ANEXO CP.

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La negociacin: Los desarrollos recientes muestran su relacin con la identidad
(GELDALF, SMITH,RAVER,NISHII Y OBRIEN 2006), ya que es un asunto importante en
ambientes organizacionales, ms dinmicos y profesionalizados.
La idea de negociacin, alude a la bsqueda de acuerdos sobre los objetivos y medios
adecuados entre 2 o ms partes y la ACTIVIDAD COMUNICACIONAL esta presente en
todas las relaciones humanas.
Negociar, es clave en la colaboracin al interior o entre unidades, el trabajo en equipo,
la venta e incluso relaciones familiares.
En el marco general de las estrategias que las personas utilizan para influir
sobre otras, la negociacin equivaldra a la aplicacin de RAZONAMIENTO,
diferencindose de otras 5 posibilidades:
1. Seduccin:
ejemplificada
en
las
promesas
o
declaraciones de afecto hechas para manipular.
2. Amenazas silenciosas: tales como no me gustara que
llegramos a tener que tomar decisiones drsticas.
3. Coercin: un tipo de comportamiento manifiesta en el que
se sealan amenazas.
4. Comportamiento regresivos que obligan a la contraparte a
actuar como desea, tal como que una mujer u hombre al
recibir crticas.
5. Autodepreciacin: que se ejemplifica en frases como yo
no puedo hacer eso , no soy tan bueno u otras.
La negociacin es por s misma un proceso de aprendizaje, que permite la
generacin de pensamientos ms complejos. Para esto se requiere que los
sujetos que participan sean capaces de identificar sus objetivos,
diferencindolos de los medios, buscando satisfaccin dentro de sus
posibilidades.
Estilos de negociacin: para ser parte de un negociacin, una persona debe
considerar 2 elementos: *el logro de sus propios objetivos y * el logro de los objetivos
de la otra parte involucrada.
Modelo de THOMAS Y KILMAN:
Estilo altruista o complaciente, es aquel que se preocupa del logro de los intereses
ajenos sin cuidar por los propios.
Estilo competitivo, es aquel que se preocupa de lograr objetivos propios sin importar
los ajenos (no implica mal trato, pero si el riesgo de conflicto).
Estilo evitativo, es aquel que no acta ni por ellos ni por lo ajeno (postergan
conversaciones).

Estilo transador o de compromiso, se preocupa de lograr satisfaccin total y ser

necesario que ambos acepten prdidas.
Estilo integrativo, tambin busca la satisfaccin de ambas partes, pero con la
diferencia de que intenta una alternativa novedosa que permita la eventual
satisfaccin total.
La diferencia entre el estilo de compromiso y el integrativo se encuentra en los
niveles abstraccin ocupados al negociar, (si asumimos un modelo concreto de suma
cero, eso es, que lo que uno gana, otro pierde, NO ES POSIBLE SATISFACER A AMBAS
PARTES TOTALMENTE, un ejemplo de esto es cuando lo negociantes desean partir las
diferencias, 50 y 50, lo que sera el origen de la negociacin de compromiso.
La negociacin integrativa, por el contrario supone un nivel de comprensin
abstracto en el cual es posible asumir un paradigma de suma no cero, en otras
palabras, que es posibles llegar a un resultado en que ambos ganen y lleguen a
satisfacer la totalidad de sus expectativas.
El esquema de negociacin integrativa ms famoso es el desarrollado por Roger
Fisher, William Ury y sus colaboradores, quienes en su modelo desarrollan una
negociacin basada en principios, que esta orientado a desarrollar vas de satisfaccin
de los fines de ambas contrapartes a travs de la distincin entre principios y
posiciones.
Para estos autores, una buena negociacin se observa en que el marco de
conversacin se percibe como legtimos, se desarrollan alternativas satisfactorias que
conducen una opcin ptima, la comunicacin se mantiene abierta y la relacin se
fortalece.
Condiciones para llegar a negociar con el esquema integrativo:
-Minimizar de las emociones negativas
-tiempo y recursos para trabajar buscando alternativas novedosas
-Una relacin previa entre las dos partes que est ausente de conflicto.
Pese a estos requerimientos, la negociacin integrativa es vital para la organizacin.
La verdad es que el conflicto es siempre negativo, ya que implica el compromiso de la
capacidad de razonamiento y el consiguiente riesgo de acciones o resultados
irracionales. POR EL CONTRARIO, los modelos y tcnicas de negociacin nos ensean
como manejar situaciones de discrepancia o competencia sin que sea necesario
ingresar en una mentalidad agresiva.
Cundo utilizar cada estilo?
En trminos ideales, la manera ms productiva de negociar es la integrativa, en la
prctica cada persona utiliza los 5 estilos dependiendo de la situacin y la actitud de
la contraparte.

Estilos en mayor profundidad:

Integrativo: Supone que ambas contrapartes son capaces de discriminar entre sus
medios y fines para posteriormente buscar de forma conjunta alternativas de
satisfaccin mutua. Para que este proceso tenga xito se requiere de amplitud de
recursos en trminos de tiempo, info, capacidad intelectual y medos fsicos, asi como
de libertad para escoger alternativas de ejecucin.
Competitivo: Supone que al menos una de las partes decide actuar de forma
intransigente tanto en relacin a lo fines como a los medios, utilizando algn tipo de
medio de coercin para obligar a la otra parte a actuar de acuerdo a sus deseos.
Actuar de manera simtrica es posible solo en la medida en que se cuentan con
recursos superiores a los de contraparte, o que, irracionalmente se decida actuar en
funcin de criterios ticos.
De compromiso: La idea de negociacin de compromiso o negociacin transaccional,
alude a la idea de partir la diferencia , es decir, asumir un paradigma de suma cero
y distribuir las ganancias y prdidas del proceso de acuerdo al poder o recursos de las
partes involucradas en la negociacin. En general este es un proceso similar a la
negociacin integrativa, en el sentido de que ambas partes estn interesadas en
negociar, aunque las limitaciones de recursos o grados de libertad las obligan a
escoger entre las alternativas ya existentes. (Est es adecuada en casos en los que
existe un gran nmero de partes involucradas en la negociacin y no es posible
realizar un trabajo conjunto de anlisis y bsqueda de soluciones).
Evitativo: Consiste en realizar acciones dilatorias hasta un momento en el que se
espera mejorar el balance de poder o impedir la negociacin, es adecuada cuando
contamos con los recursos suficientes para contener a la contraparte y continuar
operando. La contencin se puede realizar a travs de distracciones, involucramiento
de terceros acciones de fuerza focalizadas en algn tema intermedio.
Complaciente o altruista: implica ceder ante la solicitud de la contraparte. Esto es
adecuado cuando el tema es poco relevante para nosotros, muy relevante para la
contraparte y podeos hacer que el episodio quede establecido histricamente en la
memoria de los dems involucrados. En otras palabras, cuando a cambio de nuestra
buena voluntad recibimos el reconocimiento que aumenta la legitimidad de nuestras
demandas futuras.
Tcnicas utilizadas en negociacin:

Tcnica de reflejo: Se utiliza para demostrarle al interlocutor que fue

escuchado efectivamente y disminuir su ansiedad. Es importante que
el reflejo este libre de prejuicios o evaluaciones. Cuenta con 2 etapas:
1 SEALAR LAS EMOCIONES EXPRESADAS POR EL OTRO
2 RESUMIR LAS CAUSAS DE ESTAS EMOCIONES

Tcnica de induccin: Esta es una variante del reflejo que utilizamos al

iniciar la negociacin, y con el fin de definir el marco de valores en el

que se llevar a cabo la bsqueda de acuerdos. Cuenta con 3

componentes:
1 IDENTIFICAR LOS FINES DE LA CONTRAPARTE Y LOS FINES PROPIOS
2 IDENTIFICAR LA RESTRICCION
3 PREGUNTAR COMO SE LOGRARA SATISFACER LOS FINES

Tcnica de declinacin: Esta se utiliza cuando es necesario negarse a

realizar una solicitud de la contraparte. Antes de referirnos a la tcnica
necesitamos precisar sus supuestos: el primero es que en estricto rigor
no es posible plantear UN NO ROTUNDO a los fines de la contraparte,
segundo, es que una vez destacadas las condiciones que posibilitan un
estndar de satisfaccin, se pueden explorar vas alternativas de
accin.
La tcnica de declinacin cuenta con 3 etapas:
1 SEALAR ACUERDO CON EL FIN DEL OTRO
2 IDENTIFICAR LA RESTRICCION
3 PEDIR SUGERENCIA DE ACCION

Tcnica de retroalimentacin: Se utiliza para informar a la contraparte

de los resultados de sus acciones, de modo que pueda corregirlos o
mantenerlos. Es clave en esta tcnica el que la info. Que se
proporcione est basada en conductas concretas y resultados exentos
de juicios o descalificaciones, ya que la info. Vaga o expresada de
modo que el interlocutor la sienta como agresin solo hace ruido y
dificultad el logro de acuerdos. La tcnica cuenta con 4 etapas:
1 EXPRESAR EL SENTIMIENTO PROPIO
2 SEALAR LA CONDUCTA ESPECIFICA REALIZADA POR EL OTRO
3 RESUMIR LAS CONSECUENCIAS DE LA CONDUCTA
4SOLICITAR INFORMACION