Administracin estratgica y creacin de la estrategia

Surgimiento de la administracin estratgica.

Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas
estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la
administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito
organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debi principalmente a los cambios
del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda Guerra Mundial).
Qu es la administracin?
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y
control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos
econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas
sistematizadas.
Administracin y Planeacin Estratgica
Peter Drucker, propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia. La habilidad para hacer las cosas correctas y la eficiencia para
hacerlas correctamente. De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es
ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr compensar una
seleccin errnea de metas.
Estos dos criterios tienen un paralelo con los aspectos de planeacin: establecer las
metas correctas y despus elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas.
Ambos aspectos de la planeacin son vitales para el proceso administrativo.
La importancia de las metas
Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin
de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, es necesario
establecer metas especficas, medibles y con fechas realistas alcanzables.

Lo mismo es aplicable para las organizaciones; las metas son importantes por lo menos
por 4 razones:

Las metas proporcionan un sentido de direccin. Sin una meta, los individuos al
igual que las organizaciones tienden a la confusin, reaccionan ante los cambios
del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al
establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivacin y
encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables
obstculos que encuentran.

Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. Los recursos de toda persona u
organizacin son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr
varias metas. Al seleccionar solo una meta o una serie de metas relacionadas,
nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y
comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para
una organizacin, la cual tienen que coordinar las acciones de muchos
individuos.

Las metas guan nuestros planes y decisiones. Las respuestas a estas preguntas
formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le ayudarn a tomar
muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones similares, las
cuales se simplifican al preguntar, cul es nuestra meta? Esta accin, acercara
o alejara a la organizacin de su meta?.

Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso. Una meta claramente
establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se convierte en un
estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte
esencial de control, aseguran que las acciones que se emprendan correspondan a
las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos
saliendo del curso sealado o si enfrentamos contingencias no previstas,
podemos tomar acciones correctivas mediante la modificacin de nuestro plan.

La replaneacin, de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el

xito final de una organizacin.
La importancia de la planeacin
Se puede ver a la planeacin como la funcin principal de la administracin. Aunque
este planteamiento tampoco permite captar la magnitud de la importancia de la
planeacin en la administracin.
Lo mejor sera pensar en la planeacin como la locomotora que conduce un tren de
actividades organizativas, de liderazgo y de control.
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plano, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control
se convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de
toda la organizacin.
Definicin de administracin estratgica
La administracin estratgica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar
las decisiones nter funcionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Ello implica integrar la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad,
la produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
El proceso de Administracin estratgica se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son:
1. Seleccin de la Misin y las principales metas corporativas.
2. Anlisis del ambiente competitivo externo de la organizacin para identificar
oportunidades y amenazas;

3. Anlisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades de la

organizacin;
4. Seleccin de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organizacin y que
corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas;
5. Implementacin de las estrategias.

1. Misin y metas principales:

La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer. Por
ejemplo, la misin de una aerolnea nacional podra definirse como: satisfacer las
necesidades de individuos y viajeros de negocios en cuanto a transporte rpido, a un
precio razonable y hacia los principales centros del pas.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a
largo plazo. En general las organizaciones con nimo de lucro operan en base a una

jerarqua de metas en cuya cima se encuentra la maximizacin de la ganancia del

accionista. Otras operan con la meta secundaria de ocupar el primer o segundo lugar en
el mercado donde se compite (General Electric). Otra organizacin puede considerar
importante colocar su producto al alcance de cualquier consumidor en el mundo (Coca
Cola). Las organizaciones sin nimo de lucro de manera tpica poseen un conjunto ms
diverso de metas.
2. Anlisis externo:
El segundo componente del proceso de administracin estratgica es el anlisis del
ambiente operativo externo. Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y
amenazas. En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:
2.1 El inmediato, o de la industria donde opera la organizacin,
2.2 El ambiente nacional, y
2.3 El macro ambiente.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva
industrial de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin
central y sus mayores rivales, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que muchos mercados ahora son mundiales, examinar este ambiente tambin
significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de la industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
En caso contrario, la compaa podra considerar el desplazamiento de una parte
significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el logro de
una ventaja competitiva.

Analizar el macro ambiente consiste en examinar factores macroeconmicos, sociales,

gubernamentales, legales, internacionales y tecnolgicos que puedan afectar la
organizacin.
Anlisis externo
Principales factores del ambiente externo:
A) La competencia
A mayor competencia, menor fuerza, mayor riesgo y menores utilidades para hacer
frente establecer estrategias con visin GLOBAL.

Rivalidad cada vez ms intensa.

Cambios cada vez ms rpidos.

Guerra de precios cada vez ms fuerte.

La calidad y el servicio cada vez con mayores exigencias.

Ciclos de vida cada vez ms cortos.

B) El mercado

Cada vez mayor segmentacin.

La produccin en masa cambia a lotes pequeos y especficos, con mayor valor

agregado.

Cambios de hbitos y de poder adquisitivo.

C) Los factores sociales

Demografa, cultura, alcoholismo, ideologa, estilo y calidad de vida, salud

moral, etc.

Cmo anticipo los cambios?

Crear un sistema de informacin que me permita

Definir y monitorear indicadores

Tener visin global y detallada

Ser creativo y sensible

Cul es el objetivo de este anlisis?

En las amenazas:

Evadir

Nulificar

Minimizar

Transformar

Ajustar

Controlar

Modificar

En las oportunidades:

Crear

Modificar

Maximizar

3. Anlisis interno:

El anlisis interno, posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la

organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
En esta parte se observa cmo las compaas logran una ventaja competitiva, adems se
analiza el rol de las habilidades distintivas (nicas fortalezas de una empresa), los
recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la venta competitiva de la
firma.
Para una compaa la generacin y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere
lograr superior eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de conformidad por parte del
cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas reas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeo inferior.
Anlisis:
1.- Definir del Concepto del negocio:

Qu es? .. Que debera ser

Qu hace ? ..Que debera hacer

Como lo hace? Como debera hacerlo

2. Definicin de la filosofa del negocio

Est definido el rumbo?

Es el acuerdo?

Est definido hacia dnde quiere llegar la organizacin?

Qu es lo importante para la organizacin?

3. Resultados del negocio

Utilidades.

Rentabilidad.

Liquidez.

Aprendizajes.

4. Producto/clientes/Competencia

Conocimiento del perfil.

Posicionamiento.

Segmentos.

5. Situacin Interna

Liderazgo.

El manejo del poder.

Proceso de toma de decisiones.

Actitudes.

Compromiso.

Congruencia.

Coherencia.

Motivacin.

Tecnologa.

Innovacin.

Flexibilidad.

Capacidad mental de los jefes, etc.

Definicin de estrategia
Chandler propuso que estrategia fuera definida como: la determinacin de los
objetivos y planes a largo plazo, las acciones a emprender y la asignacin de los
recursos necesarios para lograr esto.
Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organizacin
posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.

Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la organizacin

prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.
4. Seleccin estratgica:
El siguiente componente involucra la generacin de una serie de alternativas
estratgicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de las compaas, junto con sus
oportunidades y amenazas externas.
El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por un anlisis FODA, debe
fundamentarse en las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar
amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un anlisis FODA, la
organizacin debe evaluarlas confrontndolas entre s con respecto a su capacidad para
lograr metas importantes.
Las alternativas estratgicas generadas pueden contener estrategias a nivel funcional, de
negocios, corporativas y globales. El proceso de seleccin estratgica requiere
identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan sobrevivir y
prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rpido cambio, tpico de la mayora
de las industrias modernas.
4.1 Niveles de estrategias
4.1.1. Estrategia a nivel funcional:
La ventaja competitiva proviene de la capacidad de una compaa para lograr un nivel
superior en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente.
Las estrategias a nivel funcional son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de
operaciones funcionales dentro de la empresa, tales como: fabricacin, marketing,
manejo de materiales, investigacin y desarrollo de recursos humanos.

Se pueden mencionar estrategias de relaciones humanas, estrategias de manejo de

operaciones, por ejemplo, la administracin de calidad total, sistemas flexibles de
fabricacin, sistemas de inventarios justo a tiempo y tcnicas para reducir el tiempo de
desarrollo de nuevos productos.
4.1.2. Estrategia a nivel de negocios:
Esta estrategia comprende el tema competitivo general seleccionado por una empresa
para hacerle nfasis a la forma como sta se posiciona en el mercado para ganar una
ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden
utilizar en los distintos ambientes industriales.
Se revisan los pros y los contras de tres estrategias genricas a nivel de negocios:

De liderazgo en costos,

De diferenciacin,

En enfoque a un nicho particular de mercado.

4.1.3. Estrategias globales:

En el mundo actual de mercados y competencia globales, lograr una ventaja competitiva
y maximizar el desempeo exige cada vez ms que una empresa expanda sus
operaciones ms all de su pas. En consecuencia, una firma debe considerar las
diversas estrategias globales que pueda seguir.
Se pueden evaluar los beneficios y costos de la expansin global, y se examinan cuatro
estrategias diferentes: multi-domstica, internacional, global y transnacional. Tambin
se deben considerar aqu la exploracin de los beneficios y costos de las alianzas
estratgicas entre competidores mundiales, los diversos modos de ingreso que se pueden
utilizar con el fin de penetrar en un mercado extranjero y el rol de las polticas de
gobiernos anfitriones al influir en la seleccin de la estrategia global de una compaa.

4.1.4. Estrategia a nivel corporativo:

Este tipo de estrategia en una organizacin debe resolver esta pregunta: en qu
negocios debemos ubicarnos para maximizar la utilidad de largo plazo de la
organizacin?. Para la mayora de las empresas compiten en forma exitosa con
frecuencia involucra integracin vertical, bien sea hacia atrs en la produccin de
insumos para la principal operacin de la compaa o hacia delante dentro de la
distribucin de productos de la operacin.
Ms all de este planteamiento, las compaas que tienen xito al establecer una ventaja
competitiva sostenible pueden encontrar que estn generando recursos en exceso con
relacin a sus necesidades de inversin dentro de su industria primaria. Para tales
organizaciones maximizar la utilidad a largo plazo puede ocasionar diversificacin
dentro de las nuevas reas de negocios. Por lo que se deben examinar minuciosamente
los costos y beneficios de diferentes estrategias de diversificacin.
Adems se debe estudiar el rol de las alianzas estratgicas como alternativas para la
diversificacin y la integracin vertical. Se deben repasar los diferentes instrumentos
utilizados por las compaas para lograr la integracin vertical y la diversificacin; aqu
se incluyen adquisiciones y nuevas operaciones. Tambin se considera cmo las
compaas diversificadas pueden reestructurar portafolio de negocios con el fin de
mejorar su desempeo.
5. Implementacin de la estrategia:
El tema de la implementacin estratgica se divide en cuatro componentes principales:

Diseo de estructuras organizacionales apropiadas.

Diseo de sistemas de control.

Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles.

Manejo del conflicto, la poltica y el cambio.

Diseo de la estructura organizacional:

Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si sta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta.
Disear una estructura implica asignar responsabilidad de tareas y autoridad para la
toma de decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen:

Cmo dividir mejor a una organizacin en subunidades,

Cmo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerrquicos,

y cmo lograr la integracin entre subunidades.

Las opciones a analizar deben cuestionar si una organizacin debe funcionar con una
estructura plana o alta; el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en
la toma de decisiones; el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles
para integrar esas subunidades.
Diseo de sistemas de control:
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. sta debe decidir cmo evaluar de la mejor
manera el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se
clasifican desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas
burocrticas y de control a travs de la cultura organizacional.
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles:
Si la compaa desea tener xito debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una

organizacin se mantenga sencilla (de manera de reducir costos) y que los controles
hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin
del producto, por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la necesidad de integrar
las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer sistemas de control
que premien la creatividad tcnica.
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio:
Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma
de decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave.
La poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos
(departamentos o divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y
tpicamente, estos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s por
una mayor participacin en los recursos escasos y finitos de la organizacin. Tales
conflictos se pueden resolver mediante la distribucin relativa del poder entre las
subunidades o bien a travs de una evaluacin racional de la necesidad relativa. De
manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones entre
s acerca de las decisiones polticas correctas.
Las luchas de poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de la
organizacin. Por ello es que se deben analizar las fuentes del poder y conflicto
organizacional, y estudiar cmo esos factores pueden causar inercia organizacional, la
cual puede inhibir el cambio estratgico necesario. Por ltimo se debe examinar cmo
puede una organizacin manejar los conflictos para cumplir su misin estratgica e
implementar el cambio.
El ciclo de la retroalimentacin:
El ciclo de retroalimentacin indica que la administracin estratgica es un proceso
permanente. Una vez implementada la estrategia, debe hacerse monitoreo de su

ejecucin con el fin de determinar hasta qu punto se logran realmente los objetivos
estratgicos. Esta informacin se devuelve al nivel corporativo a travs de ciclos de
retroalimentacin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y
formulacin de estrategias. sta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias
corporativas existentes o para sugerir cambios.
Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado
optimista, y por tanto, en la siguiente ocasin se establecen objetivos ms
conservadores. De manera alternativa, la retroalimentacin puede revelar que los
objetivos estratgicos eran alcanzables, pero la implementacin, deficiente. En este
caso, la siguiente fase en la administracin estratgica puede concentrarse ms en la
implementacin. Debido a que la retroalimentacin es un aspecto del control
organizacional, ste es un captulo de significativo inters, por lo que se recomienda
estudiar y disear prolijamente los sistemas de control, y si fuera posible, implementar
un Tablero de Control.
Conclusiones
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles
que permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista
La Administracin Estratgica implica tener conciencia del cambio que se presenta en el
entorno da a da, quiere decir no solamente enunciar intenciones sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las necesidades
de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para llevar esas acciones a
cabo.
Significa adems solidez en el trabajo, ya que toda la organizacin se mover en busca
de objetivos comunes aplicando unas estrategias tambin comunes.
Bibliografa

ADMINISTRACIN ESTRATGICA. Un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth

Jones. Mc Graw Hill.