Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios

por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la

competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa. Segn Porter, si no se
cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el
mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una
estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia sino
que adems tambin te da acceso a un puesto importante dentro de una
empresa y acercarte a conseguir todo lo que soaste.

1.Rivalidad interna.
La rivalidad interna aduce a la competencia existente dentro del sector. Para la
mayora de sectores constituye el principal determinante de la rentabilidad.
Esta competencia incluye mltiples vas: bajadas de precios; introduccin de
nuevos productos; campaas publicitarias; mejora en el servicio; etc. Una alta
rivalidad interna limita la rentabilidad de un sector.

2. La amenaza de entrada de nuevos competidores.

Un sector rentable actuar como un imn para las empresas que se encuentran
fuera de ste. Estos nuevos competidores o entrantes potenciales provocarn,
salvo que existan barreras de entrada, que la rentabilidad del sector caiga
hasta el nivel competitivo. La amenaza de entrada en un sector depender por
lo tanto de la fortaleza de las barreras de entrada al mismo.
Las principales fuentes de barrera de entrada son: elevada inversin necesaria;
economas de escala; ventaja absoluta en costes del primer entrante; ventaja
derivada del reconocimiento de marca y fidelidad de los clientes hacia las
empresas ya establecidas; desigual acceso a los canales de distribucin;
barreras administrativas y legales; Represalias.

3. La amenaza de sustitucin.
Un producto sustitutivo es aqul que desempea o tiene el potencial de
desempear la misma funcin para el consumidor. El e-mail por tanto, aunque
ms impersonal, constituye un sustitutivo del correo ordinario, del mismo
modo que el tren de alta velocidad lo es para el avin.

La existencia de productos sustitutivos permitir a los clientes optar por stos

como respuesta a la subida en el precio de un determinado bien o servicio. El
grado en que la proliferacin de productos sustitutivos depender de la
propensin de los clientes a sustituir el producto y de la relacin
precio/rendimiento del producto sustitutivo.

4. El poder de los proveedores:

Unos proveedores poderosos tendrn la potestad de apropiarse de la mayor
parte del valor generado en un sector. Estos proveedores pueden erosionar la
rentabilidad del sector a travs de medidas tales como cargar precios
superiores; limitar la calidad o el servicio; etc. La clave est en el poder de
negociacin, en lo fcil o difcil que le resulte a las empresas del sector elegir o
cambiar de proveedor de un determinado factor productivo.
En mercados donde existen pocos proveedores, el poder de negociacin de
stos es sustancialmente mayor. Un buen ejemplo sera la posicin cercana al
monopolio que ostenta Microsoft en el mercado de los sistemas operativos.
Por el contrario, en los mercados de productos estandarizados, es frecuente
que los proveedores se concentren en torno a crteles, organizaciones o
cooperativas agrcolas con el objetivo de aumentar su poder de negociacin
frente a las empresas a las que suministran. La OPEP sera un buen ejemplo.

5. El poder de los compradores.

La otra fuerza competitiva vertical es la ejercida por los clientes o
consumidores, quienes pueden erosionar la rentabilidad del sector y apropiarse
de parte del valor forzando bajadas en el precio de los productos o servicios,
demandando un mejor servicio o mayor calidad.
Anlogamente a la fuerza anterior, conforme ms reducido sea el nmero de
compradores, mayor ser la influencia y poder de negociacin de los mismos.
El poder de negociacin de la empresa frente a sus clientes viene determinado
en funcin de la sensibilidad de los compradores al precio y el poder relativo de
negociacin de cada uno. En ltima instancia, la clave reside en lo que perdera
cada parte si finalmente la transaccin no se llevara a cabo.

En suma, el hecho de considerar conjuntamente las 5 fuerzas de presin

competitiva en lugar de gravitar nicamente en torno a un elemento otorgar
al directivo una visin ms global de la estructura sectorial. Las fuerzas
competitivas revelan los determinantes fundamentales de la competencia
sectorial. Un directivo que comprenda que la competencia se extiende ms all
de los rivales internos lograr detectar amenazas ms amplias y se encontrar
mejor preparado para abordarlas. Al mismo tiempo, el estudio exhaustivo de la
estructura sectorial permitir identificar oportunidades rentables a las
empresas.

Este modelo se conoce normalmente como Las Cinco Fuerzas de Porter.

Entiendo que se conozca as, puesto que lo hace ms fcil de memorizar, pero me
gusta ms El Modelo de Competitividad Ampliada de Porter porque explica mejor
de qu se trata el modelo y para qu nos sirve.
Cuando analizamos la situacin de una empresa a la hora de elaborar una
estrategia normalmente pensamos en la competencia como aquellos que
venden productos iguales o similares a los nuestros. Eso est bien, porque en
la mayor parte de los casos contra quien nos enfrentamos es con empresas
similares. Por ejemplo se suele decir que la planificacin de BMW se hace en
Stuttgart (dnde est la sede de Mercedes-Benz) y la de Mercedes en Munich
(dnde est la sede de BMW), esto es por lo mucho que desde una empresa se
vigila a la otra. Es algo normal, porque son competidoras directas. Esta sera la
primera fuerza de Porter, las empresas que compiten en la misma industria.
No obstante BMW no slo tiene que vigilar a los dems fabricantes de
automviles, sino que segn Porter hay cuatro factores ms a las que una
empresa debe prestar atencin. Unidos formaran las Cinco Fuerzas de Porter.
La segunda fuerza de Porter es la amenaza de nuevos entrantes en el
mercado. Nuevas empresas pueden entrar en el mercado. Por ejemplo en el
caso de los automviles una empresa puede venir de China y empezar a
vender sus coches o una serie de emprendedores pueden montar su propia
empresa y vender coches, como ha sido el caso de Tesla Motors.

La tercera fuerza de Porter son los productos sustitutivos. Una empresa ha de

estar muy pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los
producidos por nosotros. Si vendemos refrescos tenemos el peligro de los
vendedores de agua mineral, fabricantes de zumo, batidos, etc. Pero no slo
eso, nuestra competencia tambin son los zumos que las familias se pueden
hacer en casa. En ese sentido estamos compitiendo casi con los agricultores
que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
La cuarta fuerza de Porter es el poder de negociacin de nuestros clientes. Hay
mercados extremadamente competitivos, por ejemplo las piezas de automvil.
Los fabricantes de automviles suelen obtener precios muy buenos de los
fabricantes de piezas porque tienen una gran capacidad de negociacin
respecto a sus proveedores.
La quinta fuerza de Porter es el poder de negociacin de nuestros proveedores.
Un ejemplo muy bueno es la OPEP. Al tener el control (aunque ya menos) sobre
buena parte de la produccin de crudo tienen una gran capacidad de
negociacin con sus clientes, en este caso los pases occidentales. Tener
capacidad de negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero
tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de pago. En una
empresa la capacidad de negociacin de nuestros proveedores puede lastrar
su competitividad, por lo que es otro factor a tener en consideracin.
ltimamente se ha propuesto (aunque no ha cuajado del todo) completar el
modelo con una sexta fuerza, el gobierno. Las empresas tambin han de tener
en cuenta las acciones y potenciales acciones de los gobiernos. No slo por su
capacidad reguladora, sino porque puede convertirse en una competencia. Por
ejemplo las universidades privadas tienen el problema de que el gobierno
tambin proporciona educacin superior.