AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE

GRAU

TRABAJO MONOGRFICO DE LAS 5 DISCIPLINAS DE LAS

ORGANIZACIONES
INTELIGENTES

ASIGNATURA: Organizacin inteligente y horizontales.

DOCENTE

Gilbert Roland Alvarado.

ALUMNO

Salcedo Ramrez Ricardo Bladimir.

FACULTAD

FACEN

ESCUELA

Administracin De Empresas.

FECHA DE PRESENTACIN : 20/05/16

Iquitos Per

2016

ndice
Introduccin
...4 pag.
1. ORGANIZACIN INTELIGENTE..
..5 pag.
1.1 Las cinco disciplinas del aprendizaje
continuo..5pag.
2. PENSAMIENTO
SISTMICO...6-17
pag.
2.1. Leyes del pensamiento
sistmico...6-9 pag.
2.2. La visin lineal al pensamiento
sistmico...9-10 pag.
2.3. El lenguaje del pensamiento
sistmico..11 pag.
2.4. Arquetipos
sistmicos...11-13
pag.
2.5. El principio de la
palanca.14 pag.
2.6. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el
bosque14 pag.
2.7. Liderazgo transformador como nuevo elemento del pensamiento
sistmico...15-17pag.
3. MODELOS
MENTALES...
16-21 pag.
3.1. Los
Paradigmas..
17-19 pag.
3.2. El Acceso a los Modelos Mentales..
.20-21 pag.
4. PERFECCIONAMIENTO PERSONAL O DOMINIO PERSONAL..
.21-25pag.
4.1. La disciplina del dominio
personal..22-23 pag.
4.3 Elementos de dominio personal.
23-25 pag.
4.3.1. Visin
personal.23
pag.
3

4.3.2. Tensin creativa..

24 pag.
4.3.3. Compromiso con la
verdad..24 pag.
4.3.4 Cules son las caractersticas de la gente con alto nivel de D.
Personal?.......25 pag.
5. VISIN
COMPARTIDA.
25-30pag.
5.1. Existe la visin compartida en la organizacin?
.26 pag.
5.2. Qu logra la visin compartida dentro de la organizacin?
26 pag.
5.3. conceptos claves de la visin
compartida26-27 pag.
5.4. Visin personal vs. visin
compartida28 pag.
5.5. Algunas propuestas para construir una visin compartida
29 pag.
5.6. Por qu importan las visiones
compartidas30 pag.
6. TRABAJO EN
EQUIPO31-34
pag.
6.1. Posibles factores que impiden un trabajo en equipo: ..
32 pag.
6.1.1 El aprendizaje tiene tres dimensiones crticas:
..33 pag.
6.1.2. Algunas herramientas para fomentar el aprendizaje en
equipo..33 pag.
6.4. Herramientas para crear una cultura de conversacin y
dilogo..34 pag.
7. APRECIACION
CRTICA.36
pag.
8.
CONCLUSIONES
.37 pag.
9.
RECOMENDACIONES
.38 pag.
10. BIBLIOGRAFIA Y
WEBGRAFIA..39 pag.

INTRODUCCION

La Organizacin Inteligente busca asegurar constantemente que todos los miembros de la

organizacin estn aprendiendo y poniendo en prctica todo el potencial de sus capacidades.
Esto es, la capacidad de comprender la complejidad, de adquirir compromisos, de asumir su
responsabilidad, de buscar el continuo auto-crecimiento, de crear sinergias a travs de trabajo
en equipo.
Senge (1990), agrega que abordar y resolver problemas difciles con xito depende a menudo de
una visin que maximice la influencia real. La "influencia", normalmente es un cambio hecho en
un rea subyacente, normalmente con un mnimo de esfuerzo, y que lleva a una mejora
duradera y significante.
Y para llevar a funcin toda la organizacin inteligente se estable cinco disciplinas, establecidas
por Senge que son generar el pensamiento sistmico, desarrollar la maestra personal, impulsar
la visin compartida y fomentar el trabajo en equipo.

1. ORGANIZACIN INTELIGENTE

Es aquella, que de manera continua y sistemtica, obtienen el mximo provecho de sus

experiencias aprendiendo de ellas. Ve la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas
leyes que le permiten entenderla y manejarla (prev, innova, detecta los cambios,
investiga).
Considera que todos los miembros de la organizacin son: valiosos, capaces de aportar y
comprometerse al 100% con la visin de la organizacin. Adoptndola como propia y
actuando con total responsabilidad.
1.1 Las cinco disciplinas del aprendizaje continuo.
Generar el Pensamiento Sistmico: Identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a
cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se
generan, en vez de las imgenes instantneas que se producen.
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones
restringen nuestra visin del mundo y la forma en que actuamos.
Desarrollar la Maestra Personal: reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la
gente que nos rodea. Solo si conocemos quines somos en realidad, qu queremos y qu
es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la
visin de la organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso
de crecer cada vez ms junto con la organizacin.
Impulsar la Visin Compartida: La clave para lograr una visin que se convierta en una
fuente de inspiracin y productividad para la organizacin es que todos los miembros
aprendan a descubrir en s mismos la capacidad de crear una visin personal que de
sentido a su vida y a su trabajo.
Fomentar el Trabajo en Equipo: Crear y fortalecer los equipos de trabajo se centra
fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior
de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la
calidad, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o
superioridad, etc.

2. PENSAMIENTO SISTMICO
6

Es una disciplina para ver totalidades, un marco para ver interrelaciones en vez de cosas
aisladas. Es la habilidad de encontrar patrones de cambio y de entender cmo las partes afectan
al todo. Es una disciplina muy importante ya que impacta la efectividad de las restantes.
Adems, provee el marco alrededor del cual se construyen las Organizaciones Inteligentes.
Peter Senge en su estudio de las Learning Organizations 1 ha observado una serie pautas o leyes
que se manifiestan en la denominada por l quinta disciplina, es decir, del pensamiento
sistmico.
2.1. Leyes del pensamiento sistmico.

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer.

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas al no descubrir su causa
cuando slo necesitamos examinar nuestros problemas en el pasado. Las soluciones que
simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan
inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que
heredan el nuevo.
Es decir, si intentamos analizar el problema no nos daremos cuenta que en muchas
ocasiones ste es debido a algo que sucedi en el pasado pero que es posible que la
repercusin de las decisiones que se tomaron, no recaigan sobre los que originaron el
problema.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema.

El Pensamiento sistmico tiene un nombre para este fenmeno Realimentacin
Compensadora. sta se da cuando las intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Lo que provoca es
que cuanto ms esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, ms esfuerzo se requiere.
Ejercer ms presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa
contencin de los instintos naturales es agotador. Aun as. Como individuos y
organizaciones, no slo somos arrastrados a la realimentacin compensadora sino que a
menudo se glorifica el sufrimiento resultante. Cuando los esfuerzos iniciales no producen
mejoras duraderas se presiona ms pensando que el mayor empeo superar todos los
obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear ms obstculos.

1 Organizaciones de aprendizajes, es la organizacin que adquiere el conocimiento e innova lo

suficientemente rpido como para sobrevivir y prosperar en cualquier medio.

La conducta mejora antes de empeorar.

Las intervenciones de bajo apalancamiento resultan muy tentadoras al producir
resultados en el corto plazo. La realimentacin compensadora habitualmente implica una
demora entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La demora en un
crculo explica por qu los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una
solucin puede parecer muy acertada al hacer desaparecer los sntomas o mejorando la
situacin. Con el paso de un par de meses o de aos puede regresar o resurgir reforzado
con lo que nos encontraremos con un problema mayor.

El camino fcil lleva al mismo lugar.

Si las soluciones fueran visibles u obvias para todos, tal vez ya la hubieran encontrado.
En muchas ocasiones se insiste en soluciones conocidas mientras los problemas
fundamentales persisten o se empeoran, ste es un buen indicador de un pensamiento
asistmico2.

La cura puede ser peor que la enfermedad.

A veces la solucin fcil o familiar no slo es ineficaz, sino adictiva y peligrosa. La
consecuencia de las mejoras a corto plazo conducen a una dependencia a largo plazo
que los pensadores sistmicos denominan el Desplazamiento de la Carga.
Las estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solucin de largo plazo
debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. A veces esto es

difcil, pero otras es muy fcil.

Lo ms rpido es lo ms lento.
Los principios sistmicos pueden desanimar y decepcionar en un principio y se pueden
transformar en excusas para la inaccin, para no hacer nada en vez de tomar decisiones
contraproducentes, o decisiones que empeoren las cosas.
Las implicaciones de la perspectiva sistmica no llevan a la inaccin sino a un nuevo tipo
de accin que parte de otra manera de pensar.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Los sntomas ms obvios que indican la existencia de problemas no tienen por qu darse
en el mismo espacio y tiempo que la causa. La raz de las dificultades no se encuentra en
agentes externos, sino en nosotros mismos. Hay mucha disparidad fundamental entre la

2 Ideas y reflexiones sistmicas para un mundo complejo

naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y los modos predominantes de

pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad consiste en
abandonar esta idea de que la causa y el efecto estn prximos en el espacio y el tiempo.

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistmico tambin
ensea que los actos pequeos y bien focalizados a veces producen mejoras
significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. Los pensadores sistmicos
lo denominan Principio de la Palanca. Afrontar un problema difcil suele requerir ver
donde se encuentra el punto de apalancamiento. Se realizara un cambio con el mnimo
esfuerzo que llevara a una mejora significativa duradera. El problema es que las zonas
de alto apalancamiento no son evidentes para la mayora de los integrantes del sistema.
No estn prximas en el tiempo y el espacio respecto de los sntomas. Los cambios de
alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no
comprende las fuerzas que actan en esos sistemas.

Se pueden alcanzar dos metas a la vez.

A veces los dilemas ms enredados dejan de serlo cuando se ven desde la perspectiva
sistmica. Son producto de un pensamiento por instantneas y no por proceso, y se ve de
manera diferente cuando se piensa en el cambio a travs del tiempo. Muchos dilemas son
producto del pensamiento esttico.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos.

La mayora de los problemas administrativos requieren ver su totalidad que genera los
problemas. Un problema donde no hay apalancamiento posible se debe a que no pueden
ser examinados solo en parte sino en su totalidad.

No hay culpa.
Se suele culpar a las circunstancias externas de los problemas. El pensamiento sistmico
muestra que no hay nada externo, sino que nosotros y la causa de nuestros problemas
forman parte de un solo sistema.

2.2. La visin lineal al pensamiento sistmico.

Vemos lneas rectas pero la realidad est constituida por crculos de causalidad. La esencia de la
disciplina de pensamiento sistmico radica en un cambio de enfoque: En primer lugar hay que
ver las interrelaciones en lugar de las concatenaciones lineales de causa-efecto.

Adems se deben ver procesos de cambio y no instantneas.

Las herramientas del Pensamiento Sistmico 3 nos permiten hablar de las interrelaciones, ya que
se basan en el concepto terico de los procesos de realimentacin. Por ello, para poder practicar
el pensamiento sistmico, antes hay que entender el concepto de feedback o realimentacin
como todo flujo recproco de influencia. Es un axioma que toda influencia es causa y efecto.
Nunca hay influencias en una sola direccin.
Una visin lineal sugiere un solo lugar de responsabilidad. La perspectiva de la realimentacin
sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema.
Hay dos tipos de procesos de realimentacin:
De refuerzo = procesos de realimentacin reforzadora, que son los motores del crecimiento.
Estos ciclos generan crecimiento exponencial y colapso a un ritmo cada vez mayor. Se
representan en estos ciclos los procesos de realimentacin reforzadores. Los procesos de
realimentacin reforzadora son los motores del crecimiento. Cuando estamos en una situacin
donde las cosas crecen, est operando la realimentacin reforzadora. sta tambin puede
generar la aceleracin de la decadencia. En todos los procesos reforzadores, un cambio
pequeo va cobrando creciente poder. Por tanto, no se debe subestimar el poder explosivo de
estos procesos en cuya presencia el pensamiento lineal siempre nos pone en aprietos. Puede
haber muchos

elementos en un ciclo reforzador, todos en crculo, todos impulsando el

crecimiento de los dems. Algunos procesos reforzadores son crculos viciosos donde las
cosas empiezan mal y terminan peor. Tambin hay crculos virtuosos, ciclos que se refuerzan
en direcciones deseadas.
Un ciclo reforzador, por definicin, es incompleto. Nunca tenemos un ciclo vicioso o virtuoso por
s mismo. En algn momento, se topa con un mecanismo compensador que lo limita, tal vez el
lmite no aparezca durante nuestra vida, pero podemos dar por sentado que aparecer.
De equilibrio = procesos de realimentacin compensadora, que opera cuando hay una conducta
hacia las metas. Los procesos compensadores generan fuerzas de resistencia que terminan por
limitar el crecimiento. Hay mecanismos que corrigen los problemas, conservan la estabilidad y
consiguen el equilibrio.
Los ciclos compensadores surgen en situaciones que parecen ser auto correctivas y
autorreguladoras, al margen de la voluntad de los participantes. Generan frustraciones, pero no
3 diagramas de ciclo causal, arquetipos y modelos informticos

10

son malos de por s; ya que, por ejemplo, garantizan que haya algn modo de detener un crculo
vicioso. Los procesos compensadores siempre estn vinculados a un objetivo, restriccin o
meta, que a menudo es fijada por las fuerzas del sistema.
Los procesos de realimentacin pueden presentar demoras o interrupciones en el proceso. Se
presentan tanto en los ciclos reforzadores, como en los compensadores. Hay puntos donde el
eslabn4 tarda bastante en manifestarse. Se representa la demora con unas lneas paralelas que
cortan al eslabn.
La demora puede ejercer una enorme influencia en un sistema, acentuando la repercusin de
otras fuerzas. Esto sucede porque las demoras a menudo se dan por sentadas, en ocasiones
ignoradas, pero siempre se subestiman.

2.3. El lenguaje del pensamiento sistmico

El Pensamiento Sistmico puede ser considerado como una herramienta para resolver
problemas, pero ms an es un lenguaje, al expandir la manera de abordar los problemas
complejos. Como pensadores sistmicos, debemos manejar ese lenguaje de interrelaciones, un
lenguaje formado por crculos.
Como ya hemos dicho no debemos limitamos a considerar slo la perspectiva individual lineal,
los vnculos no existen de forma aislada, hay un ciclo de realimentacin donde cada elemento es
causa y efecto, se ejercen influencias y se reciben, de forma que cada efecto acaba regresando
a su origen en algn momento. El lenguaje sistmico se construye partiendo de la comprensin
de los elementos refuerzo y equilibrio de la realimentacin y las demoras. Con ellos,
construiremos historias: los Arquetipos Sistmicos.
Reglas:
No importa el elemento por el que se comience, pero se puede escoger el elemento que
suponga el problema o una preocupacin mayor (Por ejemplo: Las ventas disminuyen.).
4 la cadena de influencia

11

Se cuenta cmo se comporta ese elemento, describiendo su movimiento (Crece, decrece...).

Repercusin que tiene sobre el elemento siguiente.
Se recopila lo sucedido hasta ahora, lo que ya hemos contado y decimos que Todo ello
provoca...
As, se llega a completar la historia de todo el ciclo.
Hay que tener en cuenta que todo est ocurriendo al mismo tiempo, no es algo sucesivo. Si
conseguimos verlo, seremos capaces de reconocer una conducta sistmica.
2.4. Arquetipos sistmicos
Los arquetipos sistmicos fueron desarrollados a mediados de los 80 en Innovation Associates.
En el estudio de la Dinmica de Sistemas 5 se empleaba una graficacin de los circuitos causales
compleja y la modelizacin por ordenador. El presidente de la compaa buscaba una forma ms
sencilla de comunicar los conceptos. Se desarrollaron ocho diagramas que abarcaran las
conductas ms habituales. Alguno de estos arquetipos tena su origen en estructuras genricas
que ya haban descrito Jay Forrester 6 y otros pioneros del pensamiento sistmico. El nmero de
arquetipos es reducido (Senge desarrolla 8), aproximadamente la mitad es el nmero que los
pensadores sintticos llevan en su cabeza. Aqu vamos a destacar principalmente 4 arquetipos
que son los ms empleados.
Arquetipo 1: Soluciones contraproducentes o soluciones rpidas que fallan.
Este arquetipo se centra en la idea de que casi toda decisin tiene consecuencias a corto y a
largo plazo, y en ocasiones stas son opuestas. El sntoma del problema necesita una solucin,
se aplica una solucin rpida que consigue aliviar el sntoma (en el ciclo compensador). Pero las
consecuencias involuntarias de la solucin (circulo vicioso del ciclo reforzador) empeoran el
desempeo que se quera mejorar.
En ocasiones sabemos que las soluciones rpidas tendrn efectos negativos, pero aun as se
aplican porque preferimos tener ese efecto retardado que no hacer nada. Obtenemos un alivio
provisional, ya que el sntoma reaparece y en ocasiones con mayor intensidad. Una solucin a
corto plazo tiene consecuencias imprevistas en el largo plazo que requieren ms uso de la
5 tcnica para analizar y modelar[] el comportamiento temporal en entornos complejos
6 libro Industrial Dynamics (considerado el punto de partida de la Dinmica de sistemas), y es el
padre de la dinmica de sistemas

12

misma solucin. Lo que sucede es que las consecuencias (en el ciclo reforzador) se van
multiplicando a lo largo del tiempo, al principio no se perciben pero se van acumulando a medida
que vamos empleando la solucin errnea y rpida.
Arquetipo 2: Limites del crecimiento
Explica la paradoja: estoy tan ocupado ganando dinero que no tengo tiempo para disfrutarlo. Y
cuando tenemos tiempo no tenemos el dinero.
Deberamos prever lo que haramos en tiempos malos cuando vivamos tiempos buenos.
Reconocer esta paradoja nos ayudara a evitar la trampa de los lmites del crecimiento.
Crecemos con lmites. De hecho en todos nuestros aspectos de la vida tenemos pocas de
crecimiento y pocas con lmites.
Cuando el ciclo de crecimiento se desequilibra el proceso limitativo reacciona, o lo que es lo
mismo cuando el proceso de realimentacin reforzadora ha llevado el crecimiento hasta un lmite
el proceso compensador se activa y desacelera ese crecimiento.
Este arquetipo nos explica cmo vara en el tiempo el equilibrio entre los dos elementos, y que
en ocasiones, cuanto ms nos empeamos en superar una restriccin, ms empeoramos el
efecto.
Por ejemplo, consideremos una situacin de crecimiento como consecuencia de un determinado
esfuerzo. Si en un momento dado el crecimiento se detiene, es decir, se nivela, por naturaleza
reaccionaramos empleando los esfuerzos que dieron resultado en otras ocasiones. Pero ahora
no obtenemos el mismo resultado.
Puede que hayamos llegado al mximo y que a partir de este punto no se pueda mejorar el
desempeo, permanece constante por mucho esfuerzo que se invierta. Pero en ocasiones el
desempeo pasa este lmite natural y se desploma, se ha producido la extralimitacin y
colapso.
Arquetipo 3: Desplazamiento de la carga
Plantea la situacin en la que hay un sntoma y una persona interviene para solucionarlo. Se
elimina el sntoma pero se desva la atencin respecto al problema real, que al prestrsele una
menor atencin, se debilita. Esto hace que se piense que la nica solucin es aquella que
ataque los sntomas.

13

Este arquetipo presenta una plantilla con dos ciclos compensadores. En el primer ciclo se
representa la solucin a corto plazo, rpida para el sntoma y en el segundo una serie de
medidas a ms largo plazo pero que solucionan el problema fundamental. A medida que
empleamos la misma correccin sintomtica, se van empleando cada vez menos las
correcciones del problema fundamental. Con el tiempo es cada vez ms difcil llegar a la solucin
del problema real.
Puede existir un ciclo reforzador adicional que lleve a comportamientos adictivos(adiccin a la
solucin rpida) que representa consecuencias involuntarias que complican el problema.
Arquetipo 4: La tragedia del terreno comn
La tragedia del terreno comn comienza con unas personas que obtienen un beneficio individual
con el uso de un bien comn limitado y pensando slo en sus propias necesidades. Se va
intensificando el uso, y como consecuencia las ganancias individuales van disminuyendo. Llega
un momento en que hay tanta gente intentando conseguir ese beneficio que el uso de ese
recurso comn se ve saturado y se agota o erosiona.
En este arquetipo hay dos indicadores del desempeo que van cambiando simultneamente. Va
aumentando la actividad total que consume el recurso comn. Pero el beneficio individual
obtenido con nuestros esfuerzos aumenta hasta que llega a un punto mximo a partir del cual
disminuye. Si el proceso se prolonga, con el paso del tiempo la actividad total puede llegar a un
tope y caer en picado.
La plantilla consiste en dos arquetipos vinculados de lmites de crecimiento que tienen una
restriccin comn (objetivo de todos los ciclos compensadores). Al haber dos ciclos de
crecimiento disminuye mucho la ganancia individual (en comparacin a si operase slo un ciclo
de crecimiento). Tambin hay un ciclo reforzador trgico que opera a medida que la actividad
va consumiendo y agotando el recurso limitado.
2.5. El principio de la palanca
El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los cambios,
modificaciones

alteraciones

respondan

de

manera

satisfactoria

en favor de la

organizacin.
Las decisiones con cambio muy agresivo o impactante, deben tomarse con medidas preventivas,
y si es posible recrear una simulacin virtual de la situacin, para evitar resultados inesperados y
poco efectivos, provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.

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Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.

En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que deciden
construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que idearon un plan de
plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado fue que las ventas comenzaron
nuevamente a crecer, hubo acumulacin de pedidos, y los directivos deciden aperturar una
nueva planta para satisfacer las demandas del mercado., y de pronto, hubo una recada en las
ventas de la cual ya no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.
2.6. El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque
La importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que enfocarnos en la parte primaria y
fundamental del problema y dejar de lado temporalmente lo secundario, pues si vemos lo
superficial del problema y se le resuelve con una respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar
la raz del problema y ste crculo prevalecer hasta que sea demasiado tarde.

2.7. Liderazgo Transformador como nuevo elemento del Pensamiento Sistmico

El mundo actual, se encuentra en un estado de cambio y evolucin constante, localizando a
diario nuevas tecnologas tanto en el rea de produccin como en la informacin, la globalizacin
es la bandera actual de los pases de mayor industrializacin, lo que crea una gran
competitividad
En el mercado de todas las reas, esto, lleva a su vez, a las organizaciones, a buscar las fuentes
de productividad que la lleven al mayor de los desarrollos, con eficiencia y eficacia. El
surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales cientficos, entre
otros, han concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos, en el cual el hombre es el
ncleo fundamental de toda su transformacin y mejora, ya que el mismo no es un elemento
ms de una estructura, sino que es el sistema que da razn a todas las transformaciones que se
generan a partir de l, a los grupos sociales y al entorno. Generando la adopcin, para el
desarrollo integral de las organizaciones, de un pensamiento holstico e integrador y de esta
manera romper el cordn que une al pensamiento fragmetador y mecanicista todava presente.
Esta es la lgica que debe gobernar al liderazgo emergente, este es el enfoque del Pensamiento
Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de comportamiento lineal y determinista.
El pensamiento sistmico Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del
mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar, a diferencia del

15

planteamiento del mtodo cientfico, que slo percibe partes de ste y de manera inconexa 7. El
nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que influyen en su
comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con otros sistemas
(organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un intercambio que permite todas las
transformaciones en el presente y su futuro.
El liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el conocimiento
y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos
sociales, a travs de la visin comn, motivacin, aprendizaje, comunicacin, para lograr los
objetivos trazados por todos los que conforman la organizacin. Es un modelo tico y de
comportamiento asertivo de liderazgo moderno y emergente. Un liderazgo es sistmico en la
medida en que una organizacin tenga la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no
resueltas que demandan atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el entorno.
El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para experimentar
igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de combinar un excelente
servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que inters propio.
El liderazgo sistmico por valores es un promotor de negocios y de excelencia en el desempeo,
y se concentra en la empata interhumana con lderes referidos como coaches 8 o guas de la
organizacin, quienes son accesibles a socios, clientes, empleados y comunidad. Nuestra
perspectiva tradicional de los lderes -como personas especiales que marcan el rumbo, toman
las decisiones cruciales y arengan a las tropas- est profundamente arraigada a una visin
individualista y sistmica9. Los lderes sobre todo en occidente, son Hroes, grandes hombres
que sobresalen en primer plano en tiempos de crisis. El liderazgo sistmico distribuye las
responsabilidades y privilegios del liderazgo entre el recurso humano de la organizacin. Algunos
modelos de excelencia en los negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos,
basados en un argumento de competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de
cierta forma posee habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada.
3. MODELOS MENTALES

7 Segn Ulloa (2000:55)

8 Entrenadores
9 Senge (2006:76), la quinta disciplina

16

Los modelos mentales determinan nuestro modo de percibir el mundo, nuestro modo de actuar
y nuestro modo de sentir. Pueden ser generalizaciones, teoras, opiniones, paradigmas, en
general son inconsciente por lo cual no se revisan.
Senge "lo mgico de los lderes, es lo que aportan a los modelos mentales de los dems e
indagan en los propios principios, en los propios valores, y en la forma de describir los hechos y
los datos ".
Recientemente, los psiclogos cognoscitivistas 10 y constructivistas han hecho un aporte que ha
venido teniendo bastante incidencia en el mundo del trabajo. Se trata de la nocin de mapas o
modelos mentales, dentro de la cual cabe muy bien el conocido concepto de paradigmas.
Para Senge y otros (1995), los modelos mentales son las imgenes, supuestos e historias que
tenemos en la mente acerca del mundo, de nosotros mismos, de los dems y de las
instituciones, y sin ellos no podramos enfrentarnos al entorno. Segn aquellos psiclogos, los
seres humanos vivimos en un mundo "real", pero no operamos directa e inmediatamente sobre
ese mundo, sino que actuamos dentro de l usando "mapas", "representaciones", "modelos" o
interpretaciones

codificadas

de

esa

realidad,

las

cuales

creamos

inventamos

permanentemente mediante nuestros sistemas de procesamiento sensorial, nuestros rganos de

los sentidos y nuestro cerebro.
El conocimiento de la realidad, por tanto, no es algo que recibimos pasivamente, sino algo que
construimos y organizamos en forma activa. Esto encierra la paradoja de que todo lo que
percibimos y concebimos es necesariamente la consecuencia de nuestros propios modos y
medios de percepcin y concepcin. O sea, que vemos el mundo conforme somos nosotros y no
como el mundo es.
El filsofo estoico Epicteto 11lo expres brevemente: "No son las cosas las que preocupan a los
seres humanos, sino sus ideas acerca de las cosas". Entonces, esos mapas o modelos nos
sirven de gua para orientarnos en la realidad, pero no constituyen la "realidad real". En otras
palabras, "el mapa no es el territorio": difiere de l, es apenas una representacin del mismo y,
como tal, puede presentar y presenta distorsiones, limitaciones y empobrecimientos, derivados
de las caractersticas peculiares de la experiencia de cada individuo. Asimismo, podemos
mantener o descartar ese mapa, segn la utilidad que nos preste. Cada individuo tiene, pues, la
capacidad de construir su propio mapa del mundo, su propio modelo o representacin interna del
10 Estudian de la cognicin; es decir, de los procesos mentales implicados en el conocimiento.
11 filsofo griego, de la escuela estoica, que vivi parte de su vida como esclavo en Roma

17

mundo, a partir de la interpretacin que da a la informacin y la experiencia que recibe de la

realidad externa, del medio ambiente. Ese mapa o modelo est constituido por el conjunto de
creencias de ese individuo, por sus opiniones, actitudes, teoras personales, aprendizajes,
valores, estrategias, normas, reglas, visin de las cosas, maneras de pensar, etc. De all que
para darle sentido, comprender, codificar, interpretar y actuar sobre el mundo y el entorno, las
personas confan en esas construcciones mentales que elaboran, en sus particulares
representaciones simplificadas de la realidad. Esas construcciones constituyen precisamente sus
mapas o modelos mentales, los cuales estn conformados por los agregados o sistemas de
informacin interrelacionada que dan origen a tales conceptos, reglas, patrones, esquemas y
maneras de concebir el mundo.
Desde la infancia, los individuos actan segn sus modelos mentales y as estructuran sus
sistemas de valores y creencias, sus normas y principios. De modo que esos mapas o modelos
mentales, que, por lo dems, como ya se dijo, no son el territorio real, determinan o afectan
grandemente nuestro comportamiento y sirven muy bien como guas para la accin. En suma,
actuamos como actuamos porque tenemos los modelos mentales que hemos construido. Por
eso puede decirse que, en esencia, somos los mapas que tenemos.

3.1. Los Paradigmas

La nocin de "paradigmas", que ha venido siendo popularizada por el futurlogo norteamericano
Joel A. Barker desde mediados de la poca de los setenta, encaja muy bien dentro del concepto
de "mapas" o "modelos mentales". De hecho, los paradigmas son un componente muy
importante de nuestros mapas o modelos mentales. Son una parte de ellos. En el campo de la
ciencia los paradigmas se refieren a los constructos arquetpicos que una comunidad de
cientficos comparte para caracterizar la manera como sus miembros definen o miran el mundo,
o como describen un fenmeno particular. En este sentido, un paradigma es una especie de
"idea dominante" sostenida por un grupo de personas afines. De modo que, a fin de cuentas,
cada rea de conocimientos es un paradigma.
En forma amplia, puede decirse que el paradigma es la manera de percibir el mundo o la forma
bsica de percibir, de pensar, de valorar y actuar sobre la base de una visin particular de la
realidad. Para muchas organizaciones, su concepcin de paradigma se acerca al de "cultura
organizacional", ya que se refiere a "la forma como se han venido haciendo y se hacen las cosas
aqu y a la forma como se seguirn haciendo". Una definicin ms especfica de paradigma es la
de "un conjunto de reglas y disposiciones implcitas o explcitas que permite:
18

1) establecer y definir los lmites de una situacin, y

2) indicar cmo comportarse para tener xito dentro de esos lmites" (Barker, 1995).
El xito o la utilidad de un paradigma se mide entonces por la capacidad que brinda para
resolver problemas dentro de las fronteras que establece.
Para Barker, algunas caractersticas interesantes de los paradigmas son, entre otras, las
siguientes:
*

En cada paradigma que est vigente existen ya y pueden ser identificadas las seales del
prximo paradigma que lo sustituir. Los nuevos paradigmas se crean cuando todava los

paradigmas a sustituir son tiles, resuelven problemas y estn teniendo xito.

Los paradigmas estn cambiando constantemente y el cambio paradigmtico supone e

implica invertir o romper las reglas vigentes.

Las personas que cambian los paradigmas son casi siempre forneos, disidentes o

nefitos, quienes no estn atrapados por el paradigma vigente.

El "efecto paradigma" es lo que hace que lo que es notorio y perfectamente obvio para
una persona con un paradigma dado, sea casi imperceptible para otra persona que tiene
un paradigma diferente.

Cuando la gente cambia sus paradigmas, su percepcin del mundo cambia radicalmente. Los
paradigmas son muy tiles, ya que nos permiten resolver con xito ciertos problemas que
enfrentamos dentro de ciertos lmites. Pero tambin son un arma de doble filo (Barker, 1995).
Por una parte, son buenos filtros que sirven para focalizar la atencin sobre la informacin
esencial y diferenciar la que es importante de la que no lo es, ayudando as a identificar
problemas relevantes y ofreciendo formas de resolverlos.
Pero, por la otra, pueden hacer que ignoremos informacin que no concuerda con nuestros
paradigmas o que los contradice y, as, terminamos considerando slo aquello que queremos o
esperamos considerar. De modo que si los datos no se ajustan al paradigma que manejamos,
ser poco o nada lo que tomemos en cuenta. Esto puede constituir lo que se ha llamado "el
efecto paradigma" que ciega a los miembros de una organizacin en un momento dado,
impidindoles ver nuevas oportunidades, reconocer alternativas distintas o disear estrategias
novedosas.
Las organizaciones, como los individuos, tienen tambin sus mapas o modelos mentales y sus
paradigmas. Estos conceptos se estn aplicando hoy en el estudio de los procesos de cambio
organizacional ya que las reacciones ante el cambio (por ejemplo, la resistencia) parecen estar
relacionadas con el tipo de mapas, modelos mentales o paradigmas vigentes en las
19

organizaciones. As, cuando esos modelos mentales persisten en el tiempo se congelan y

perpetan, o se hacen imprecisos, y terminan resultando inadecuados para enfrentar ciertas
situaciones que exigen comportamientos flexibles y verstiles para la accin. De modo que se
espera que los lderes efectivos y las organizaciones como un todo desarrollen una especial
sensibilidad para reconocer los cambios presentes y futuros y reaccionar ante ellos, es decir,
puedan cambiar sus mapas o modelos mentales y paradigmas en respuesta a esos cambios
ambientales.
En suma, en tiempos de crisis es especialmente importante apelar a la gran cualidad que tienen
los seres humanos de cambiar sus paradigmas y desarrollar as cierta "flexibilidad
paradigmtica", o sea, la capacidad para generar paradigmas flexibles, la habilidad para moldear
intencionalmente y adaptar con fluidez los paradigmas que manejamos a la cambiante realidad
cotidiana de las organizaciones y del mundo circundante.

3.2. El Acceso a los Modelos Mentales

Partiendo de que todos actuamos conforme a nuestros mapas o modelos mentales, un inters
especial de cualquier miembro de una organizacin, sea lder, gerente, profesional de recursos
humanos, etc., es poder "tener acceso" a esos modelos mentales y paradigmas de sus
interlocutores, sean stos clientes, aspirantes a cargos, negociadores, supervisados,
supervisores, compaeros de equipo, etc., con el fin de obtener un mejor conocimiento de los
mismos y propiciar un mayor acercamiento a ellos sobre la base de una comunicacin efectiva.
Diversos enfoques han ofrecido su contribucin para la mejor comprensin de los mapas
mentales y paradigmas de las personas. Los aportes hechos en aos recientes por el modelo de
comunicacin denominado "Programacin Neuro-Lingstica" 12 (PNL) sugieren algunas formas
de acercarse y acceder a esos modelos mentales y paradigmas. As, por lo menos tres vas
pueden utilizarse para ese acercamiento:
1).

El conocimiento de los llamados "sistemas de representacin" o modalidades de

pensamiento del interlocutor, es decir, sus maneras caractersticas de procesar informacin y

representarse mentalmente las cosas, o sea, sus formas de pensamiento, su manera especial y
12 Cudicio, 1991; OConnor y Seymour, 1992

20

peculiar para relacionarse con el mundo. Esas modalidades, identificables mediante ciertas
seales verbales y no verbales, son de tres tipos: visual, auditiva y kinestsica, y estn
estrechamente vinculadas a la manera como el cerebro procesa, organiza y codifica
sensorialmente la informacin que recibe.
2). La identificacin de los "patrones de lenguaje verbal" del interlocutor. Todos hablamos como
sentimos y como pensamos, y muchas veces, a la inversa, pensamos y sentimos como
hablamos. En todo caso, el lenguaje verbal refleja nuestra identidad como personas. De all que
podra afirmarse entonces con bastante certeza: "Dime como hablas y te dir como eres, o como
piensas, o como sientes, o como te representas el mundo..."Mediante su lenguaje verbal, el
interlocutor, por ejemplo, un cliente o un supervisado, presenta a los dems algunos indicios de
la forma como l percibe y construye la realidad, su realidad.
De modo que su lenguaje dice bastante acerca de l como individuo, y nos permite tambin
aproximarnos y conocer algunos aspectos de sus modelos mentales y tener cierto acceso a
ellos.
Si se le presta atencin a la forma como una persona habla -a lo que se ha llamado la
"estructura superficial" de su lenguaje se descubre que es posible llegar ms profundamente a
una formacin lingsticamente ms completa y ms cercana a la experiencia de esa persona -lo
que se llama la "estructura profunda" del lenguaje-, y acceder as a su mapa o modelo mental.
La atencin y el manejo del lenguaje verbal del hablante permite identificar a travs del mismo
cuestiones tales como las omisiones de informacin, las generalizaciones y distorsiones en sus
formas de pensamiento, sus creencias, los criterios que utiliza para valorar las cosas, sus
"metforas" personales como reflejo de ciertas maneras de pensar y actuar, sus estilos de
interaccin social o estilos de liderazgo, los denominados "meta-programas" u orientaciones
vitales, las estrategias de accin que utiliza para lograr ciertos resultados, y unas cuantas cosas
ms. Eso requiere, por parte del comunicador, gran flexibilidad de conducta, una fina destreza de
observacin y una actitud de escucha activa.
3). La observacin del "lenguaje corporal". La fisiologa humana es responsable en muchos
sentidos de nuestra experiencia interna y es, a la vez, un reflejo de tal experiencia. Por supuesto,
esto supone tambin recursividad e interaccin, en el sentido de que la propia experiencia
interna influye y afecta la corporalidad. Por ello, la observacin atenta del cuerpo de una persona
ofrece mltiples seales indicadoras de procesos subjetivos que constituyen elementos
esenciales de sus modelos mentales. Por otra parte, el "acompaamiento" del lenguaje corporal
del interlocutor, como tcnica de trabajo, es decir, el uso del propio cuerpo del profesional

21

comunicador para hacer "espejo" de la conducta corporal del otro, representa una sutil y eficaz
herramienta de acercamiento a sus mapas y de conocimiento y comprensin de su experiencia
interna.
4. PERFECCIONAMIENTO PERSONAL O DOMINIO PERSONAL
Las organizaciones slo pueden aprender a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje
individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin
aprendizaje individual
La fortaleza de una Organizacin Inteligente se deriva de la fuerza combinada de sus individuos.
Dominio personal es la expresin que Senge usa para la disciplina del crecimiento y el
aprendizaje personal. El dominio personal trasciende la competencia y las habilidades, aunque
se basa en ellas. Trasciende la apertura espiritual, aunque requiere crecimiento espiritual.
Significa abordar la vida como una tarea creativa, vivirla desde una perspectiva creativa y no
meramente reactiva.
Cuando se transforma en disciplina -una actividad que integramos a nuestra vida- encarna dos
movimientos subyacentes:
1) clarificar que es importante para nosotros, sin olvidar porque estamos en la senda que
elegimos
2) aprender continuamente a ver con mayor claridad la realidad actual. Al moverse hacia un
destino deseado, es vital saber dnde estamos ahora parados.
La yuxtaposicin entre visin (lo que deseamos) y una clara imagen de la realidad actual (donde
estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que denominamos la tensin
creativa: una fuerza para unir ambos puntos, causada por la tendencia natural de la tensin a
buscar resolucin.
La esencia del D. Personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en
nuestras vidas.
En este contexto aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino expandir la aptitud
para producir los resultados que deseamos. Se trata de aprendizaje generativo.
Las personas con alto dominio personal comparten estas caractersticas:
*

una visin que es una vocacin y no solo una buena idea.

22

*
*
*
*
*
*

ven la realidad como un aliado.

han aprendido a percibir la fuerza del cambio, a trabajar con ellas en vez de resistirla.
son profundamente inquisitivos y desean ver la realidad con creciente precisin.
se sienten conectadas con la vida misma.
no sacrifican su singularidad, se sienten parte de un proceso creativo ms amplio.
son conscientes de su ignorancia, de sus incompetencias, sus debilidades y sus zonas

*
*
*
*

de crecimiento.
sienten una profunda confianza en si mismos.
son comprometidos.
poseen mayor iniciativa.
aprenden con mayor rapidez.

4.1. La disciplina del dominio personal:

El dominio personal est continuamente expandindose y mejorndose a travs estas prcticas:
- Clarificar y enriquecer la visin personal: la visin es la imagen del futuro deseado. Todo el
mundo tiene su visin del futuro deseado, pero las personas con alto grado de dominio personal
constantemente la clarifican y se re-enfocan en ella.
- Utilizar la tensin creativa productivamente: la tensin creativa surge de la brecha existente
entre la visin y la realidad; (Me gustara fundar mi propia compaa pero no tengo capital),
esta brecha puede ser una fuente importante de energa creativa. Al explotarla, podemos
encontrar un amplio recurso para aumentar el dominio personal.
- Explotar el conflicto estructural: el conflicto estructural esta dado por la impotencia que sienten
las personas cuando no pueden cambiar las cosas, si aprenden a lidiar con la realidad, cambian
sus creencias, por lo tanto adquieren el poder para desarrollar ms dominio personal.
- Compromiso con la verdad: significa empeo en extirpar las maneras en que nos limitamos o
nos engaamos, impidindonos ver lo existente, y para desafiar continuamente nuestras teoras
acerca de por qu las cosas son como son. Significa ampliar continuamente nuestra percepcin
y nuestra comprensin de las estructuras que subyacen a los hechos. Cuanto ms nos
comprometemos con la verdad, ms tensin creativa se produce porque la realidad actual se v
cada vez ms como lo que es.
- Usar el subconsciente: Uno de los aspectos ms fascinantes de las personas con alto nivel de
D.P. es su aptitud para realizar tareas extraordinariamente complejas con gracia y facilidad, han
desarrollado su subconsciente para que maneje muchas de las tareas cotidianas. El
subconsciente est muy bien preparado para lidiar con tareas complejas, dejando en libertad a la
mente consciente para enfocarse en la visin personal. Se concentran en el resultado deseado,
no en el proceso ni en el medio que consideran necesario para obtener ese resultado. La
23

verdadera eficacia para trabajar con el subconsciente estriba en saber que es lo ms importante
para nosotros.
La integracin de razn e intuicin permite resolver problemas complejos no solo de modo
totalmente racional, se siguen corazonadas, reconocen patrones y establecen analogas
4.3 Elementos de dominio personal
4.3.1. Visin personal
El primer elemento esencial del dominio personal es la visin personal. Segn Senge,
necesitamos diferenciar entre visin, metas y objetivos. Una visin es una imagen del futuro que
usted desea. Objetivos y metas especficos pueden servir para ayudarle a alcanzar la visin.
Senge seala tambin que la visin debe tener un propsito. Si su visin no tiene un sentido de
propsito, una razn de ser, buscando entonces su vision es intil.
Por ejemplo, supongamos que desea iniciar una empresa de juegos de ordenador. Primero debe
establecer su visin personal de lo que se refiere a la nueva puesta en marcha. En otras
palabras, cul es el propsito que desea la empresa a servir y cmo ves la empresa de ello en el
futuro? Luego puede establecer metas y objetivos para lograr la visin.
4.3.2. Tensin creativa
El segundo elemento esencial de la maestra personal es tensin creativa. Senge seala que
existe una tensin entre su visin personal y la realidad. Sostiene que hay solamente dos
maneras de resolver esta tensin: aceptar la realidad y su visin hasta o mediante el uso de su
visin para intentar transformar la realidad para que coincida con tu visin. Intentar hacer
realidad satisfacer su visin es lo que Senge denomina tensin creativa, porque le anima a ser
creativos para lograr un cambio.
Continuemos con nuestra compaa de juegos de ordenador para ilustrar este principio. Han
desarrollado lo que crees ser un gran juego, pero tiene problemas para llevar al mercado y sus
fondos de puesta en marcha de un prstamo de pequeas empresas acerca de agotados. Se
niega a renunciar y averiguar una manera de obtener una emergente empresa de marketing para
ayudar a comercializar su juego a cambio de un porcentaje pequeo de un ao, red de ventas
producto. Han utilizado creatividad para salvar la distancia entre la realidad y su visin.
Tres elementos para aprovechar la tensin creativa: El coraje para atreverse a salir del
estado en el que nos encontramos permitirnos comenzar a movernos hacia nuestros objetivos.

24

Debemos de empuar la navaja con determinacin para cortar las ataduras que le impiden a
esta tensin atraernos hacia nuestra meta.
En segundo lugar debemos de contar con la inteligencia y desarrollar las capacidades tcnicas
para hacer el salto. No se puede llegar al otro lado del precipicio slo con esa fuerza
jalndonos. Hay que saber construir los puentes y como ingenieros de nuestro propio destino
saber aprovechar la tensin.
Aprender a vivir con ella. Una vez reconocida la primera vez, la tensin creativa continuar todos
los das en nuestra vida, aunque con menor urgencia seguir atrayndonos para sacar adelante
todos nuestros proyectos.
4.3.3. Compromiso con la verdad
El tercer elemento esencial de la maestra personal es compromiso con la verdad. Esto
significa que debe estar dispuestos a desafiar la manera en que percibes el mundo y otros.
Usted debe ser capaz de analizar objetivamente la estructura subyacente o razones para el
desarrollo de los acontecimientos. Esto permitir una oportunidad de cambiar la estructura de
situaciones o circunstancias que pueden lograr los resultados que buscas.

4.4. Cules son las caractersticas de la gente con alto nivel de Dominio Personal?

Viven en una continua modalidad de aprendizaje. El Dominio Personal no es una cosa

que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy
consciente

de

su

ignorancia,

incompetencia

(sus

zonas

de

crecimiento).

Y,

paradjicamente, sienten profunda confianza en s mismos porque, para ellos, "la

recompensa es el viaje".

Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir
las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.

Se sienten parte de un proceso creativo ms amplio, en el cual pueden influir sin

controlarlo unilateralmente.

Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los dems
deseamos el fsico y el intelectual.

25

Su relacin con el trabajo es "sagrada" (en el sentido sociolgico), no instrumental como

las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clsicas normales. El trabajo es
amado por s mismo, no como un medio para obtener ingresos.

Tienen capacidad para centrarse en metas intrnsecamente relevantes, no slo en las

secundarias.

5. VISIN COMPARTIDA
Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organizacin a futuro. Es por ello que es
el sueo ms preciado a largo plazo. Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo
que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos
en los cuales se debe de concentrar la atencin para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluacin
de lo asertivo del camino recorrido as mismo de la reconsideracin de los objetivos
La mayor parte de las organizaciones han necesitado de un lder que asuma todas las funciones,
una equivocacin o bien un no entender el entorno ha provocado que cantidad de
organizaciones se mueran, por esto la grandeza de la visin, es que aqu en el fondo todos
pueden ser y son lderes de su organizacin y de su futuro.
Una visin compartida es cuando todas las personas tienen una imagen similar, les interesa que
sea equitativa y no de nadie en particular. Este inters comn es una fuerza interior en cada
persona que engendra poder e inspira a una idea primeramente individual se convierta en una
general. Esta visin se genera de lo que realmente se quiere crear, la direccin que quieren
tomar. La visin compartida es el primer paso para que la gente comience a trabajar en conjunto,
alienta a la innovacin a pesar de los riesgos que esta implica.
La visin compartida es la expresin de una emocin: deseo, comunin emocional, proyeccin
de cada uno en el futuro, unin entre el futuro y el presente, fuerza para superar los retos e
incertidumbres que se afrontarn
5.1. existe la visin compartida en la organizacin?
En la actualidad "visin" es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero un examen
atento revelo que la mayora de las "visiones" son de una persona (o un grupo de personas) y se
imponen sobre la organizacin. Estas visiones a lo sumo exigen acatamiento, ms no

26

compromiso. Entonces decimos que una visin compartida logra despertar el compromiso de
mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esa misma gente.
5.2. Qu logra la visin compartida dentro de la organizacin?
El primer paso para lograr que gente que profesaba mutua desconfianza entre ellos comience a
trabajar en conjunto y se logre crear una identidad comn. El propsito, la visin y los valores
compartidos de una organizacin establecen el lazo comn ms bsico.
5.3. Conceptos claves de la visin compartida
Visin es una imagen del futuro, no probable sino posible, que deseamos de forma realista y
atractiva. Vivir el futuro en presente. "Cmo seremos cuando lleguemos all".
Misin es lo que se propone la organizacin. "Por qu estamos aqu todos juntos en
Metas son los objetivos que debemos alcanzar en poco tiempo "compromisos de lo que
queremos alcanzar".
Aprender es segn los caracteres chinos: acumular conocimientos y estudiar constantemente.
Autoridad viene del griego "autor" que significa hacedor, maestro o creador. "compartir la
autoridad".
Dominio es ser dueo de algo.
Modelo mental son "mapas" tcitos que se tienen en la mente y que funcionan como si fueran
la "realidad".
Como sabemos, las visiones personales extraen su vigor del profundo inters de un individuo. Y
es por ello las visiones compartidas derivan su fuerza de un inters comn. Entonces concluimos
de que una de las razones que por las cuales la gente procura construir visiones compartidas es
por el deseo de sentirse conectadas a tareas importantes, de poder satisfacer la necesidad de
relacionarse con otras personas, de compartir experiencias distintas y de esta manera puedan
concretar los objetivos ms deseados
La Visin Compartida est proyectada hacia lo que vemos en un futuro inmediato o a largo
plazo, que se involucra a la organizacin en la participacin de la misma. Generalmente, cuando
se transmite una visin, que es alcanzable y que proyecta a la organizacin hacia un
crecimiento, la visin provoca entusiasmo y motivacin. Dentro de lo que es la visin compartida,

27

el que funge como lder, tiene la visin; ya que l es quien lleva la mayor responsabilidad sobre
sus hombros.
Una organizacin trabaja en equipo cuando la visin es transmitida, y aunando esfuerzos,
juntos, visualizan el vehculo para trabajar con responsabilidad, entusiasmo, aportando para su
seguimiento de forma incansable, para que se haga posible esa visin. Se trata tambin de
llegar a una lnea de consenso, luego de propuestas lgicas, oportunas y atinadas, en una suerte
de tormenta de ideas; o como lo llaman los norteamericanos: brainstorming. Pero, la diferencia
de este recurso es que las ideas y propuestas deben abandonar al criterio meramente
especulativo, ser realistas y dar en el blanco, o al menos proponrselo as cada participante o
miembro.
La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad
para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en s
mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo,
que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando
la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a
dar todo de si para convertirla en realidad.
El proyecto, la empresa o la organizacin ya no es de ellos sino nuestro.
5.4. Visin personal vs. Visin Compartida
Cuando los miembros de una organizacin o un equipo comparten la visin consiguen funcionar
de forma sincronizada convirtindose en equipos de alto rendimiento y fuerte compromiso.
Una importante clave para desarrollar visiones compartidas consiste en alentar a los miembros
de la organizacin o del equipo a que desarrollen visiones personales. Si la gente no tiene una
visin propia, como mucho suscribir la visin de otro. El resultado ser el acatamiento, nunca
el compromiso. Es decir, aceptarn la visin pero no la querrn de verdad. O quiz la quieran por
alguna motivacin externa, como una promocin o para mantener su empleo, pero no la querrn
en s misma.
Posibles respuestas de los miembros de la organizacin ante una visin:

Compromiso: Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes"

(estructuras) que sean necesarias.

28

Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del "espritu de la
ley".

Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se

espera y ms. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado".

Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos lo que se espera y

nada ms. "Bastante buen soldado".

Acatamiento a regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, pero tampoco

queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no
queda ms remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.

Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera.

"No lo har; no puedes obligarme".

Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa.

"Ya es hora de irse?".

5.5. Algunas propuestas para construir una visin compartida

La construccin de una Visin compartida es el producto de varias interacciones de visiones
individuales, que requieren conversaciones peridicas donde las personas se sienten libres de
expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en
que cada individuo se responsabilice por hacer lo necesario para concretar la visin.

Asegurarse de dar poder a los miembros de la organizacin (empowerment),

otorgndoles confianza y mostrndoles que son parte importante de la empresa

Alentar a los miembros de la organizacin a tener una visin personal

Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la organizacin que quieres
crear

29

Pregntales en voz alta Para que existe la organizacin? Escucha y aclara si los
conceptos emitidos no se corresponden con los tuyos, aclara dudas y busca sinergias.

Habla de sus valores y de cmo estos guan tus actos dentro y fuera de la organizacin.

Diles cmo quieres relacionarte con los stakeholers (Clientes, proveedores, accionistas,
colaboradores) y en general con la sociedad.

Haz una tormenta de ideas sobre cul es la organizacin ideal que ellos tienen en
mente?

Formula varias visiones y comparte con ellos sobre cambios futuros en los clientes, en los
productos, en tecnologa, etc.

Escucha atentamente

Describe entonces una visin que englobe el sentir de la gente y exprese en forma
convincente tu sueo y el de ellos.

La clave para lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad
para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en s
mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo,
que apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando
la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa a
dar todo de s para convertirla en realidad.
El proyecto, la empresa o la organizacin ya no es de ellos sino nuestro.
5.6. Por qu importan las visiones compartidas
En una corporacin, una visin compartida modifica la relacin de la gente con la compaa. Ya
no es la compaa "de ellos" sino la "nuestra". Una visin compartida es el primer paso para
permitir que gente que se profesaba mutua desconfianza comience a trabajar en conjunto.
Crea una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de una organizacin
establecen el lazo comn ms bsico.
Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la
dimensin de ese coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar
una visin. No hay organizacin inteligente sin una visin compartida. Sin la bsqueda de una
meta que la gente quiera alcanzar, las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser
30

abrumadoras. La visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce
nuevos modos de pensar y actuar. Una visin compartida tambin brinda un timn para
mantener el rumbo del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. El aprendizaje
puede ser dificultoso, incluso doloroso. Con una visin compartida, tenemos ms propensin
a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer
los defectos de una persona una organizacin. Todos esos problemas parecen triviales
comparados con la magnitud de lo que intentamos crear. Como dice Robert Fritz: "En presencia
de la grandeza, la mezquindad desaparece". En ausencia de un gran sueo, la mezquindad
prevalece.
Durante aos, los pensadores sistmicos han procurado persuadir a los directivos de que
estarn en un gran atolladero a menos que se concentren en el largo plazo. Aunque la
planificacin estratgica se describe como un modo de orientarse hacia el futuro, la mayora de
los directivos, bajo cierta presin, admiten que sus planes estratgicos revelen ms sobre
problemas de hoy que sobre las oportunidades de maana.
Por eso el inters genuino en una visin compartida est arraigado en visiones personales.
Muchos lderes pasan por alto esta sencilla verdad y deciden que su organizacin tiene que
desarrollar una visin para el da siguiente.
Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a
desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una visin propia, a lo sumo suscribir
la visin de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso. Por otra parte, la gente
con un fuerte sentido de direccin personal puede unirse para crear una potente sinergia con
miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos. Cuando un grupo de personas llega a compartir la
visin de una organizacin, cada cual ve su propia imagen de la organizacin en su mejor forma.
Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no slo por su parte.
6. TRABAJO EN EQUIPO
Hoy en da est de moda escuchar la frase trabajo en equipo para hacer referencia al trabajo
en cooperacin con otros, llevado a cabo de manera coordinada y armnica, aprovechando las
habilidades de quienes lo integran, buscando el mximo potencial individual a favor de los
objetivos del grupo mediante la sinergia, que significa que los logros de un equipo siempre sern
superiores a la suma de los logros individuales. Para Peter Senge, autor del libro La Quinta
Disciplina, donde profundiza el tema desarrollo organizacional, el trabajo en equipo es una de
las cinco disciplinas que deben ejercitar las organizaciones inteligentes u organizaciones
abiertas al aprendizaje.
31

Pero, cules son los beneficios y las condiciones que tienen que darse para garantizar un buen
trabajo en equipo?
Los beneficios son:
a) Ambiente agradable conformado por personas responsables y eficientes;
b) Est comprobado que el trabajo en equipo tiende a que se alcancen metas ms altas.
c) Disminucin de la carga de trabajo, ya que varias personas lo realizan;
d) Obtencin de mejores resultados, dada la opinin y esfuerzo de varios; y
e) Desarrollo del respeto, confianza, liderazgo y buena comunicacin entre sus miembros.
Muchos confunden el significado de trabajo en equipo al creer que ste debe recaer en el ms
inteligente o responsable, siendo que finalmente es solo una o pocas personas quienes lo llevan
a cabo, aprovechndose los dems del empeo y dedicacin de stos, lo cual linda con la tica
por afectar los principios de honestidad, veracidad, idoneidad, diligencia, as como los deberes
ticos de dedicacin y calidad de servicio.
Para su implementacin se requiere que las responsabilidades sean compartidas entre sus
miembros y que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada; por ltimo se
necesita que los programas se planifiquen en equipo y apunten a un objetivo comn.
Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante. Es importante sealar que el trabajo en equipo
no es tan solo la suma de aportaciones individuales; implica una mayor responsabilidad,
integracin, respeto mutuo, colaboracin, eficiencia y eficacia, lo que significar una calidad
excelente en el trabajo.
Sin embargo es importante sealar que existen factores que no permiten que el trabajo en
equipo funcione, originndose el descontento, la desmotivacin, desinters y por lo tanto el
incumplimiento de la meta final.
6.1. Posibles factores que impiden un trabajo en equipo:
Falta de comunicacin: la labor de un equipo exige ante todo coordinacin. El estrecho contacto
personal existente en un trabajo en equipo puede conllevar a que ste se haga insoportable
cuando por ejemplo existen miembros que no se dirigen la palabra, que se acusan delos fallos

32

del proyecto, que se ocultan informacin, etc.; por ello, es muy importante conformar grupos
donde pueda existir qumica o afinidad entre sus miembros.

Falta de identificacin con el objetivo comn: no creen en el resultado, no hacen suyo el

objetivo y metas planteadas.

Falta de liderazgo: Cuando el jefe no motiva, no empuja. El lder debe ser capaz de
generar lderes en las distintas reas. En el trabajo en equipo las decisiones no siempre
las debe tomar el equipo en su conjunto o el jefe, debe existir un mnimo de agilidad que
permita que sus miembros tomen decisiones sobre la marcha y hagan dinmico el
trabajo. Debe evitarse la tendencia de algunas personas de consultar todo y no decidir

nunca.
Falta de definicin previa de tareas y roles: a fin de que el trabajo pesado no recaiga en
uno solo. El jefe debe empezar por dar el ejemplo, aceptando sus propias
responsabilidades y no derivndolas al grupo.

La comunicacin es la herramienta por excelencia en la solucin de la

mayora

de

los

problemas humanos. Es conveniente preguntar y escuchar con inters los puntos de vista de la
otra parte, y tambin manifestar los nuestros con sinceridad, con claridad y sin intentar
6.2. Fomentar el Trabajo en Equipo.
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en
pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de
relaciones inconscientes que van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos
de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior,
etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y
manejar para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que
florezca en todo momento la inteligencia del grupo
Una de las cuestiones cruciales para desarrollar este tipo de culturas giles, es precisamente la
capacidad de aprender en equipo y de facilitar el dilogo para poder pensar juntos y tener
mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de
inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc.
Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar
para reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en
todo momento la inteligencia del grupo.

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6.1.1 El aprendizaje tiene tres dimensiones crticas:

1. La necesidad de pensar conjuntamente sobre problemas complejos. Los equipos deben
aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una mente
sola.
2.

La necesidad de una accin innovadora y coordinada.

3.

El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Por tanto, la disciplina del aprendizaje en equipo implica:

Fomentar espacio y tiempo para el pensamiento, la conexin entre miembros del equipo y la
reflexin
Fomentar las prcticas del dilogo y la discusin, las dos maneras en las que conversan los
equipos
Sin embargo, en muchas organizaciones, existe la creencia de que la empresa no es un lugar
para pensar, sino para la accin y el trabajo.
6.1.2. Algunas herramientas para fomentar el aprendizaje en equipo
Crear plataformas de reflexin. Dispositivo ad hoc* que se constituye durante un periodo para
analizar las tendencias sobre un tema especfico. Una vez realizado este trabajo la informacin
servir para alimentar la creatividad de los equipos del proyecto.

Cmo funciona?
un grupo de personas seleccionadas recibe el encargo de investigar de forma estructurada,
sobre un tema en concreto el equipo debe ser multidisciplinar y compuesto por personas que
puedan ver la cuestin desde perspectivas diferentes, teniendo al mismo tiempo capacidad para
poner los temas en comn y dialogar ser muy til desarrollar un sistema de gestin de la
informacin, un blog para compartir datos, fotografas, vdeos, artculos de prensa, noticias
cientficas y adems con un sistema de almacenamiento de la informacin que evite duplicidades
o que la gente haga el trabajo dos veces.
El equipo debe presentar los resultados de la forma ms til posible apuntando posibilidades,
sugiriendo ideas, incitando a la accin.

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Generar espacio y tiempo para pensar. Tener espacios especialmente concebidos y diseados
para la innovacin y el pensamiento creativo. Por ejemplo, en Taiwan existe un instituto (Xue
Xue), que ha creado un espacio en un edificio de ms de tres mil metros cuadrados con un
equipamiento especial para la innovacin. Hay salas de reuniones creativas para escuchar
msica y relajarse, una cocina, etc.
Ideo, Apple, Google y muchas otras empresas innovadoras desarrollan polticas que permiten
comprobar automticamente cualquier idea que alguien sea capaz de generar.
Roca ha creado Laboratorios de innovacin: equipos multidisciplinares compuestos por
ingenieros, bilogos antroplogos que investigan qu cambios acabarn imponindose en el
terreno de mobiliarios sanitarios. Los expertos de Roca tienen en cuenta tendencias o aspectos
como el aumento de la inmigracin, la presencia de tecnologa, las modas y el diseo, el ahorro
de agua, etc.
6.4. Herramientas para crear una cultura de conversacin y dilogo
Tener un blog interno a travs del cual se puedan resolver problemas comunes, plantear retos
creativos o analizar en profundidad una idea dese perspectivas diferentes.
Habilitar espacios de trabajo conjunto entre departamentos para analizar ideas nuevas,
propuestas arriesgadas o simplemente para compartir puntos de vista distintos sobre un tema.
Cambiar progresivamente la cultura del departamento por un cultura de equipo con mentalidad
multidisciplinar, (compuestos por personas de diferentes profesiones o enfoques de negocio con
el objetivo de desarrollar propuestas especificas)
Hacer atractivas las instalaciones de la empresa hasta el punto de que se puedan utilizar como
lugares de reunin y de intercambio de ideas.
Hacer reuniones cara a cara en las que las personas de cada departamento tuviesen que
interactuar en profundidad con personas de otros departamentos, con el objetivo de crear planes
de colaboracin o de desarrollar nuevas ideas.

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7. APRECIACION CRTICA
La informacin presentada acerca del tema brinda mucha informacin importante para las
organizaciones actuales, definiendo acerca de las organizaciones inteligentes en la cual
menciona que los miembros de la organizacin son importantes, cabe recalcar que el capital
ms importante de la empresa es el capital humano ya que si no se le presta atencin a ellos, no
habr mucha rentabilidad a pesar de tener buenos proyecto.
A cerca de las cinco disciplinas del aprendizaje continuo empezando por el pensamiento
sistemtico nos especifica que se debe hacer las interrelaciones y tener un amplio conocimiento
de todos los sistemas. La forma de pensar de los que forman parte de la empresa, presenta en

36

el tema de modelos varias formas de cambiar lo que se piensa y de esta manera impulsar a una
mayor motivacin.
Otro disciplina tambin es el desarrollar la maestra personal, que esto es un punto muy clave
para uno, porque nos permite desarrollar nuestras verdaderas capacidades y de nuestro entorno.
Nos ayuda a hacer ms eficaces y eficientes en lo que se haga. Y un lder debe impulsar la
visin compartida que esto es lo esencial para logra una visin que se haga en la fuete de
inspiracin de los miembros de la empresa. Que por ultimo fomentar el trabajo en equipo, y dejar
de mencionar grupo que segn el autor dice que pensar juntos para tener mejores ideas ,
Finalizando el tema es vital para la formacin de mi carrera ya que esto permitir tener ms
capacidad de gestionar para hacer organizaciones inteligentes y poder ser competitivo en el
mbito profesional.

8. CONCLUSIONES:
.

Pensamiento sistmico: Trabaja con el desarrollo equitativo de todas las partes. Entender
como las partes afectan el todo, cohesiona las dems disciplina

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Modelos mentales es el modelo que explica como cada uno entiende el mundo.

El dominio personal es la capacidad de conocer y reconocer nuestra visin personal.

Visin compartida es cuando nos comprometemos por trabajar por la misma visin.

Aprendizaje en equipo es cuando dialogamos, compartimos ideas, cuando trabajamos

en un pensamiento conjunto, alineado.

9. RECOMENDACIONES:

Una organizacin slo es capaz de aprender si logra, de forma continua y sistemtica,

aprovechar sus experiencias y aprender al mximo de ellas.

La Sinergia, Es el momento en el que el todo es mayor que la suma de las partes, por
tanto, existe un rendimiento mayor o una mayor efectividad que si se acta por separado.
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Los lderes son los responsables de construir organizaciones inteligentes y de fomentar

entre sus miembros las cinco disciplinas.

Para poder ubicarse bien se recomienda leer el libro de Peter Sange en lo cual menciona
sobre las cinco disciplinas y algunos temas estn relacionados con la

dinmica de

sistemas.

Toda esta informacin es muy importante para las organizaciones actuales para que se
han competitivos

10. BIBLIOGRAFIA Y WEBGRAFIA

http://es.slideshare.net/josecavd/empresa-inteligente-la-quinta-disciplina-de-peter-senge?
qid=283af0ce-9817-4dbf-a5d4-8cd55e578f67&v=&b=&from_search=1
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http://www.monografias.com/trabajos-pdf4/peter-senge-aprendizaje-y-gestion-delconocimiento/peter-senge-aprendizaje-y-gestion-del-conocimiento.pdf

http://es.slideshare.net/mariannifeliz/vision-compartida

http://escuelainternacionaldecoaching.com/downloads/Master2011/Modelos%20Mentales
%20-%20Peter%20Senge.pdf

Peter Sange libro la quinta disciplina de la organizacin inteligente

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