sistemas de direccin

De forma general, un es un mtodo, ms o menos formal, para la

coordinacin de actividades. Toda empresa u organizacin necesita un
sistema de direccin. No obstante, el nivel de desarrollo de ste
depende de la complejidad de la empresa y del entorno con el cual se
relaciona.

Una empresa pequea con un entorno simple y sin muchos cambios

no plantea graves problemas de coordinacin interna (todas las
decisiones y actuaciones son llevadas a cabo por la misma persona
-el propietario- o por un nmero muy reducido de empleados).

Por el contrario, las empresas grandes, con muchos empleados y

unidades organizativas, que venden una diversidad de productos en
mltiples mercados, estn caracterizadas por una mayor complejidad.
En estas compaas son innumerables las decisiones que se adoptan,
por ello estas empresas necesitan sistemas de direccin sofisticados
que permitan coordinar todas esas decisiones y mantener el control
sobre esas acciones, as como responder y anticipar los cambios del
entorno.
direccin por control
Fue el primer sistema de direccin y era el dominante en los
comienzos del siglo XX y todava hoy es el nico empleado en
empresas pequeas con entornos estables. Se conoce con el nombre
direccin por control, pues se fundamenta en el uso del presupuesto y
del control financiero. La empresa elabora el presupuesto de ingresos
y gastos para el prximo ejercicio, suponiendo que los aos se
suceden sin cambios sustanciales. La tarea de la direccin consiste en
identificar las desviaciones que se producen respecto al presupuesto,
determinar las causas de esas desviaciones y establecer las medidas
correctoras oportunas.
direccin por extrapolacin
fue el sistema dominante a mediados del siglo pasado. Supone una
continuacin del sistema anterior y se basa en los mismos principios y
supuestos. La direccin por extrapolacin surge ante la necesidad de
las empresas de considerar un horizonte futuro ms all del siguiente
ao. Cuando una empresa va a llevar a cabo una inversin elevada,
debe considerar todo o parte del horizonte temporal durante el cual la
inversin va a generar resultados. Esto exiga el empleo de la

planificacin a largo plazo, que supone establecer por anticipado las

actividades a desarrollar y los efectos que producirn. Esta
planificacin parte del supuesto que el entorno no cambiar y que las
tendencias del pasado continuarn en el prximo futuro. Igual que en
el caso del presupuesto, la empresa elabora un plan multi-anual que
va revisando anualmente en funcin de las desviaciones que se
producen.

En ambos sistemas de direccin el entorno se consideraba estable y

predecible. La coordinacin interna de las decisiones de la empresa se
consegua mediante el establecimiento de polticas. Una poltica
consiste en el establecimiento, por parte de la direccin, de un marco
de decisin y actuacin de los directivos, lo que exige un entorno
relativamente estable que permita conocer las posibles contingencias
a las que se enfrentan los directivos en su toma de decisiones.

Sin embargo, cuando se producen cambios en el entorno, cambios en

los gustos de los consumidores, en la tecnologa o en la competencia,
la planificacin a largo plazo deja de ser eficaz. Uno de los grandes
fracasos de la planificacin a largo plazo fue el lanzamiento del Edsel
del Ford:

Hasta los aos veinte del pasado siglo, Ford domin el sector del
automvil en Norteamrica con un solo modelo. Sin embargo, a partir
de esa dcada el nivel de renta de los compradores se fue elevando
y, con ello, sus gustos y necesidades comenzaron a cambiar. General
Motors comprendi los cambios que estaba ocurriendo y diseo una
estrategia comercial basada en ofrecer un automvil diferente para
cada clase social.
Tras resistirse a cambiar su estrategia, Ford se vio abocada a seguir la
estela del ya lder del sector y adoptar la misma poltica comercial. A
comienzos de los aos cincuenta, Ford tena automviles en cada una
de las gamas, excepto en la media superior.
Teniendo en cuenta que la gama media alta era uno de los segmentos
ms atractivos, la compaa decidi lanzar un vehculo para esos
compradores:
el
Edsel.
Sin embargo, el lanzamiento del Edsel fue un autntico fracaso para
la compaa. A pesar de ese fracaso, la empresa hizo lo que se debe
hacer en toda accin que no sale como se esperaba: se pregunt el

porqu. Entonces se dio cuenta que la sociedad norteamericana

estaba cambiando. Junto a las tradicionales clases sociales, en
funcin de su renta, estaban apareciendo otras clases, que podan ser
calificadas como generacionales. Grupos de personas, de
aproximadamente la misma edad, que compartan los mismos gustos
y preferencias con independencia de su nivel de renta.
Basndose en esto dise y lanz un nuevo automvil dirigido a esa
clase de jvenes amantes de la velocidad: el Thunderbird. La Ford
contino con su estrategia y en los aos sesenta lanz al mercado el
Mustang que se convirti en el smbolo automovilstico de toda una
generacin. Es necesario otro sistema de direccin que permita
anticipar esos cambios y adoptar las decisiones oportunas. Surge de
esta forma la preocupacin por la estrategia.

direccin por anticipacin al cambio

Tiene una orientacin externa y se desarrolla en los aos sesenta y
setenta.
La planificacin adquiere el carcter de estratgica porque trata de
anticipar los cambios del entorno. Las grandes empresas de la poca
se haban ido diversificando, lo que les haba llevado a introducirse en
muchos y diversos negocios. As la planificacin estratgica constitua
un buen sistema para decidir las actividades ms convenientes para
la empresa.
Este proceso era llevado a cabo por los departamentos de
planificacin estratgica, unidades organizativas que asesoraban a la
alta direccin. En algunos momentos y empresas, estas unidades
estuvieron integradas por un elevado nmero de especialistas de muy
elevada cualificacin.
En los aos setenta se acu la frase la parlisis por el anlisis, que
vena a reflejar la lentitud en la adopcin de decisiones a causa de los
estudios y reflexiones que se realizaban. El nfasis se pona en la
formulacin de la estrategia, en la construccin del plan, prestando
poca atencin a la implantacin del mismo.

direccin estratgica
Estos problemas inherentes a la planificacin estratgica dieron lugar,
en los aos ochenta, al nacimiento de lo que actualmente se conoce
como direccin estratgica, consistente en un nuevo sistema de
direccin tambin basado en la anticipacin al cambio, pero con
caractersticas distintas al anterior. La direccin estratgica surge, por
un lado, por la necesidad de prestar una mayor atencin a las
cuestiones de implantacin de la estrategia. Actualmente, no basta
con disear unas buenas estrategias, sino que es imprescindible unos
sistemas de planificacin ms flexibles. Esta flexibilidad facilita una
adaptacin ms rpida a los cambios y la posibilidad de anticiparse a
los rivales
Esta necesaria flexibilidad en los sistemas de direccin ha devuelto el
protagonismo a la direccin ejecutiva en la formulacin e
implantacin de las estrategias. Ahora tambin, cada vez con mayor
frecuencia el diseo y puesta en prctica de la estrategia exige la
participacin y colaboracin de directivos de niveles inferiores y de
personal
de
todas
partes
de
la
empresa.
La direccin estratgica ha supuesto tambin un cambio en las
preocupaciones de la alta direccin. En la planificacin estratgica la
cuestin dominante era la diversificacin. En el nuevo sistema de
direccin el inters se centra en la bsqueda de la competitividad, es
decir, en el logro de algn tipo de ventaja frente a los competidores.
La direccin estratgica impone una actitud proactiva a los directivos
de la empresa: no slo supone aceptar los cambios sino promoverlos
y sacar provecho de ellos.

Trata de abordar la creciente complejidad de las empresas y del

entorno. Hoy la direccin estratgica es considerada como el sistema
de direccin tpico de las grandes compaas. Sin embargo, cada vez
con mayor frecuencia la direccin de las pequeas y medianas
empresas necesita incorporar los principios estratgicos.

Las pequeas tiendas y comercios se enfrentan a frecuentes y

variados cambios del entorno que exigen una mayor atencin y
formacin de los propietarios. Estas pequeas empresas deben
desarrollar una direccin estratgica. Tal vez no tan sofisticada como
en las grandes compaas, pero basada en los mismos principios y
filosofa.

La direccin estratgica es el ltimo de los sistemas de direccin que

se han desarrollado en el mundo empresarial. Esta evolucin ha
venido causada por el aumento de la complejidad de la empresa y del
entorno.
Actualmente, los cambios, sobre todo en determinados sectores, se
han acelerado. Ante esta situacin, la direccin estratgica tiene que
ser an ms flexible y proactiva. Algunos autores hablan incluso de la
aparicin de un nuevo sistema de direccin que supondr una mayor
intensidad en esos rasgos de la direccin estratgica.
Cada sistema de direccin ha sido utilizado de forma dominante en
una poca determinada. La aparicin de un nuevo sistema no supone
la desaparicin del anterior, sino su integracin dentro del posterior.
Es conveniente que las empresas, a medida que se desarrollan, vayan
utilizando los distintos sistemas de direccin. No obstante, la eficacia
de uno u otro va a depender, no slo de la complejidad interna de la
empresa, sino tambin del entorno.