.

Introduccin
Para muchas empresas se presenta el desafo de conocer cmo van a afrontar la competencia derivada de la
globalizacin de la economa? Una tcnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la
planeacin estratgica.
El administrador moderno debe, bsicamente administrar las oportunidades coyunturales para que las
variaciones en el mercado, la falta de conocimientos y los adelantos tecnolgicos no se conviertan en amenazas
para su organizacin y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una organizacin depender de la
capacidad que tenga para convertir sus recursos y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades.
No le tema a la competencia, tmale a su incompetencia! (Sallenave, 1994).
El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento facilitado por el profesor, sino que
pretende recopilar algunos conceptos y desarrollar unos propios acerca de la planeacin estratgica y su proceso
de implementacin en la empresa.
Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio acadmico, el documento se ha dividido en seis partes: 1)
Introduccin, 2) Antecedentes, 3) Algunos conceptos, 4) Proceso de planeacin estratgica, 5) Prctica de los
procesos estratgicos y 6) bibliografa.

2. Antecedentes
Sun Tzu, el ms antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que durante 25 siglos ha influido el
pensamiento militar del mundo no conoci el trmino planeacin estratgica, l hablaba de la estrategia ofensiva.
En el Captulo VIII (Las Nueve Variables), versculo 9, de su libro El Arte de la Guerra, dice: El general (strategos)
debe estar seguro de poder explotar la situacin en su provecho, segn lo exijan las circunstancias. No est
vinculado a procedimientos determinados.
Baidaba, en su texto rabe-hind Calila y Dimna (versin Antonio Chalita Sfair, 1995) escriba sobre las tres cosas
en que deba concentrarse la atencin del gobernante:
1.

analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer un balance de los
beneficios y perjuicios que le han trado..;

2.

Otra reside en el estudio cuidadoso de la situacin en su hora presente y de sus aspectos buenos y
malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar prdidas y
fracasos y

3.

..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los xitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar las buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que
teme .

Ms tarde, Nicols Maquiavelo en su libro El Prncipe tambin explica la necesidad de la planeacin para la
realizacin de un buen gobierno. Aunque hay diversos ejemplos a travs de la historia, los precedentes son una
muestra representativa acerca de cmo se desarrollaba el pensamiento estratgico.
En la poca moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos
aspectos que no eran controlables: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgi,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rpidos. Como respuesta a tales circunstancias
los gerentes comienzan a utilizar la planificacin (planeacin) estratgica.

3. Algunos conceptos

La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en
una organizacin (David, 1990).
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las
situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso de planeacin .
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin estratgica que pueda
alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se espera para el futuro,
determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso
muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos a la
organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades econmicas atractivas
para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad (para lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus
objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o sea, todos los
productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en el mercado.

4. Proceso de planeacin estratgica

El proceso de planeacin estratgica tiene, bsicamente cuatro componentes: la misin, los objetivos, las
estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da como resultado un plan estratgico.

a. Definir la misin de la organizacin

Toda organizacin tiene una misin que la define, en esencia sta debe contestar a la pregunta: en qu negocio
estamos?, el tener bien claro la misin hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio
o idea). Debe establecerse, tambin, la visin que responde a la pregunta: cul debera ser el negocio?
proyectando la supervivencia de la organizacin de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Por causa de la apertura econmica la mayora de las empresas colombianas estn abocadas a etapas de
inestabilidad, crisis o reestructuracin dentro de su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres
vivos las organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la gestacin, la constitucin o
nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis y eventualmente su desaparicin. Por lo que el proceso de
conformacin de la misin debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propsitos, en cada uno
de los estadios y sobretodo en las crisis.
En la formulacin de la misin, es pertinente considerar:

Clientes. Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios. Cules son los productos o servicios ms importantes de la empresa?

Mercados. En qu mercados compite?

Tecnologa. Cul es la tecnologa bsica de la empresa?

Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de la empresa con

relacin a metas econmicas?

Filosofa. Cules son los valores, creencias, y aspiraciones fundamentales de la firma y sus prioridades
filosficas?

Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?

Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen a que aspira la firma?

Calidad Inspiradora. Motiva y estimula a la accin, la lectura de la misin?

b. Establecer los objetivos de la organizacin

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeacin. La misin aclara el propsito de la
organizacin a la administracin. Los objetivos trasladan la misin a trminos concretos para cada nivel de la
organizacin.
Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una persona o una empresa puede
desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los
individuos, grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en enunciados escritos y si es
posible cuantificando los resultados esperados. Los objetivos eficaces tienen las siguientes caractersticas:
Especificidad, alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el tiempo.

c. Formular las estrategias de la organizacin

El propsito de las estrategias es determinar y comunicar, a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores,
una descripcin del tipo de empresa que se desea o requiere.
Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos,
dado que es la funcin de una serie de programas de soporte primarios y secundarios; pero, s definen la
estructura de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia
como gua del direccionamiento, justifican de todas maneras, la separacin de las estrategias como un tipo de plan
con propsitos de anlisis.
De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro estrategias. Las estrategias son los medios
por los cuales una organizacin busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos ilimitados,
se deben tomar decisiones estratgicas para eliminar algunos cursos de accin y, entre otras cosas, para asignar
los recursos.
Para establecer las estrategias de la organizacin, se debe reflexionar acerca de los cambios a corto o largo plazo
y la maximizacin de las utilidades.
Bsicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratgicas:
1.

estrategias de penetracin en el mercado,

2.

estrategias de desarrollo del mercado,

3.

estrategias para el desarrollo de productos y

4.

diversificacin.

Las estrategias de penetracin en el mercado son orientadas a que los productos que ofrecen las organizaciones
tengan mejor acogida entre sus clientes actuales.
Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la bsqueda de nuevos clientes para los productos que
tiene la empresa.
Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus clientes actuales.
La diversificacin consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan a clientes que no se tienen en este
momento.
Para seleccionar las estrategias, toda organizacin debe centrarse en la consecucin de las metas bsicas
planteadas en la misin corporativa.

d. Plan de cartera de la organizacin

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer que negocios son bsicos para el
cumplimiento de la misin. A este nivel del anlisis se decide que reas de negocios son las que merecen la mayor
atencin de la organizacin.
Una herramienta bsica para la definicin del plan de portafolio de negocios es la matriz de portafolio de
negocios.
El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de productos de la organizacin
podran ser representados en una matriz de dos por dos, cuyas abscisas muestran la participacin en el mercado y
en las ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea cuatro grupos de negocios:

Estrellas (Alto crecimiento, alta participacin). Esta categora genera alta cantidad de efectivo, y adems
posee una gran expansin de mercado, como tambin una participacin dominante.

Signos de Interrogacin Dilemas (Alto crecimiento, baja participacin). Tienen una pequea
participacin en el mercado, aunque sean rentables.

Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participacin). Los productos en esta categora generan alta
cantidad de efectivo, pero su futuro crecimiento es limitado

Perros. (Bajo crecimiento, baja participacin). Esta categora no produce mucho efectivo y su
participacin es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participacin en el mercado y la rentabilidad mantiene una alta
correlacin, ah que los gerentes deben sacar la mejor produccin de las vacas, sin incurrir en alguna inversin,
slo gastos de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones promisorias.
Una alta inversin de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los signos de interrogacin unos se deben
vender y otros volverlos estrellas, ya que son riesgosos y la gerencia slo quiere tener algunos para no especular.
Los perros no generan problemas estratgicos: deben ser vendidos.
La matriz de participacin en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual simple para definir productos y
balancear su combinacin. La cartera de productos mercados puede tener un nmero abrumador de dilemas
(productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y perros pobres (productos de
escaso o nulo atractivo comercial y muy dbil potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia
de generadores de efectivo (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo atractivo comercial para el
futuro) y estrellas (productos de gran atractivo comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes
inversiones para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:

1.

Una compaa tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser rentable;

2.

el nmero de maneras con las que se puede obtener ventajas y el tamao potencial de la ventaja vara
entre industrias, y

3.

las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la ventaja. Las caractersticas
fundamentales de una industria pueden determinarse al considerar el nmero de maneras como se puede
obtener una ventaja y el tamao de sta.

5. Prctica de los procesos estratgicos

La prctica de la planeacin estratgica es una herramienta til a la gerencia, no para adivinar el futuro o abolir
sus riesgos, sino para que una empresa pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las
condiciones cambiantes propias de su entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologas de la Planeacin Estratgica, es necesario:

Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.

Convocar a todo el personal para que suministre la informacin.

Obtener la participacin y el compromiso de toda la gente, informando suficientemente.

Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del mximo posible de alternativas (cursos
de accin).
Los miembros del equipo de direccin deben poseer habilidades para cooperar en trabajo grupal.
En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar eficientemente el trabajo de los
implicados.

6. Bibliografa

BAIDABA. Calila y Dimna. Trad. Antonio Chalita Sefair. Ed. Panamericana. Santaf de Bogot. 1995.

SUN TZU. El arte de la guerra. Ed. Kier. Buenos Aires. 1990.

DAVID, Fred. La gerencia estratgica. Ed. Legis. Santaf de Bogot. 1990.

SALLENAVE, Jean-Paul. Gerencia y planeacin estratgica, Bogot: Grupo Editorial Norma, 1993.

KOTLER, Philip y BLOOM, Paul. Mercadeo de servicios profesionales. Ed. Legis. Santaf de Bogot.
1988.

KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administracin: Una perspectiva global. Mc Graw Hill. Mxico
D.F. 1994.

En Internet: http://3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm

Conozca cul es el concepto de un importante elemento

de la planificacin estratgica: La "Misin"...
Por: Ivan Thompson
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a partir de
sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la empresa u
organizacin [1]. Por tanto, resulta imprescindible que mercadlogos, empresarios,
emprendedores y directivos en general, conozcan cul es el concepto de misin, y mejor
an, cules son los diferentes conceptos que proponen diversos expertos en temas de
negocios, mercadotecnia y definicin de trminos, para que tengan una visin ms
completa y aplicable del mismo.
Por ese motivo, en el presente artculo se han incluido definiciones y conceptos propuestos
por diversos autores para responder adecuadamente a la pregunta: Cul es el concepto de
misin aplicado a empresas u organizaciones?

Hacia un Concepto de Misin:

Para O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introduccin a los

Negocios en un Mundo Cambiante, "la misin de una organizacin es su
propsito general. Responde a la pregunta qu se supone que hace la
organizacin?" [2].

Enrique Franklin, en su libro Organizacin de Empresas, menciona acerca

de la misin, que "este enunciado sirve a la organizacin como gua o
marco de referencia para orientar sus acciones y enlazar lo deseado con lo
posible" [3].

Segn Emilio Dez de Castro, Julio Garca, Francisca Martn y Rafael

Periez, autores del libro Administracin y Direccin, la "misin o
propsito es el conjunto de razones fundamentales de la existencia de la
compaa. Contesta a la pregunta de porqu existe la compaia" [4].

Para Jack Fleitman, autor del libro Negocios Exitosos, el concepto de

misin "suele ser definido como el modo en que los empresarios lderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su visin" [5].

Segn el profesor Rafael Muiz Gonzales, autor del libro Marketing en el

siglo XXI, la misin "define la razn de ser de la empresa, condiciona sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y
gua en la toma de decisiones estratgicas". Adems, segn el mencionado
autor, la misin proporciona una visin clara a la hora de definir en qu
mercado esta la empresa, quines son sus clientes y con quin esta
compitiendo; por tanto y a su criterio, "sin una misin clara es imposible
practicar la direccin estratgica" [6].

Para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de

Marketing, la misin de una organizacin "enuncia a que clientes sirve,
que necesidades satisface y qu tipos de productos ofrece. Por su parte,
una declaracin de misin indica, en trminos generales, los lmites de las
actividades de la organizacin". Complementando sta definicin, los
autores comentan que en la actualidad, las empresas que se atienen al
concepto de marketing, expresan su misin con base en el cliente, de
modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios
que proveen [7].

Finalmente, (y resulta conveniente tomarlo en cuenta) el Diccionario

Enciclopdico Ocano define el trmino misin como la "obra que una
persona o colectividad se siente impelida a realizar" [8].

En este punto, y teniendo en cuenta las anteriores definiciones y conceptos, planteo de

forma resumida el siguiente concepto de misin:
"La misin es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que
enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en
general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que
componen la empresa u organizacin se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro
para hacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el
marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona
las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la
toma de decisiones estratgicas".
Aqu, tambin cabe sealar que para que la misin cumpla su importante funcin, debe
tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes
y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razn de ser o propsito general de la
empresa u organizacin. Para ello, debe: 1) definir los principales campos de competencia

de la compaa, 2) ser motivante, 3) enfatizar en las principales polticas a las que la

empresa quiere honrar y 4) proporcionar a la compaa direccin durante los prximos 10 o
20 aos.
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al
momento de definir la misin de la empresa u organizacin), es que la misin no necesita
ser exclusiva de la empresa u organizacin porque sirve para guiar pero no
necesariamente para diferenciar [4].
Notas y Fuentes Consultadas:
[1]: Del libro: Marketing, 10a Edicin, de Kotler Philip, Armstrong Gary, Cmara
Dionisio y Cruz Ignacio, Prentice Hall, 2004, Pg. 43.
[2]: Del libro: Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, de Ferrel
O.C. y Hirt Geoffrey, McGraw Hill, 2004, Pg. 211.
[3]: Del libro: Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, de Franklin Enrique,
McGraw Hill, 2004, Pg. 177.
[4]: Del libro: Administracin y Direccin, de Dez de Castro Emilio Pablo,
Garca del Junco Julio, Martn Jimenez Francisca y Periez Cristbal Rafael,
McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pg. 244.
[5]: Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, Mc Graw Hill, 2000, Pg.
283.
[6]: Del sitio web: Marketing-XXI.com, de Rafael Muiz G., Seccin: Estrategias de
Marketing - La direccin estratgica
[7]: Del libro: Fundamentos de Marketing, 13a Edicin, de Stanton, Etzel y
Walker, McGraw Hill, 2004, Pg. 668.
[8]: Del Diccionario Enciclopdico: Ocano, Edicin 1997, Pg. 1074.

Fecha de Publicacin del Artculo: "Concepto de Misin"

Junio 2005.
1era. Actualizacin: Noviembre 2006.
2da. Actualizacin: Octubre 2007.
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