CAPITULO I: INTRODUCCIN

I.1.

Formulacin del Problema

El mundo actual globalizado, altamente competitivo y en constantes
cambios permanentes, demanda un tipo de organizacin ms horizontal,
participativa y flexible, para que los miembros puedan acceder a mayores
niveles de responsabilidad personal y de compromiso con los objetivos de
la empresa.

El outsourcing nace como respuesta a estas necesidades mostrndose

como alternativa real para los gestores y directivos de las empresas,
eliminando los problemas anteriormente mencionados y disminuyendo los
costos, motivados por las economas de escalas.

El proceso de outsourcing significa suministrar informacin del negocio a

terceros, por tal motivo la confidencialidad es un punto clave de la
tercerizacin, lo que produce un nivel de dependencia de entes externos y
una falla de control sobre el personal del contratista. Debido a que las
empresas no son verdaderamente productivas en todas sus funciones se
considera, la oportunidad de que estas necesidades podran resolverse
mediante este proceso.

A nivel mundial los ejecutivos de hoy se enfrentan a una gran cantidad de

cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la
necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin utilizar ms capital, la
10

necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa,

el envejecimiento de la fuerza laboral, de la reduccin de costos y batallar
por el pensar del consumidor.

Una de las razones principales, mas no la nica importante era la de

reducir los costos de operacin de la empresa; pero encontramos tambin
que cuando se contrata a una empresa externa esta es especializada en el
servicio que ofrece por lo tanto nos genera una mayor calidad en el servicio
que presta, adems en lugar de tener todos los datos de nmina, seguro
social, sindicatos, etc. se le asigna un solo pago a la empresa proveedora
del servicio por lo que la empresa se encarga de todo lo referente a pagos
de empleados y lo que esto conlleva, dando ms margen a la empresa
solicitadora del servicio , al enfoque de su tiempo , esfuerzo y a su giro
principal.

En nuestro pas esta actividad se lleva a cabo desde hace algunos aos,
pero recientemente al tema se ha vuelto ms conocido en el mercado
debido a que en nuestro pas va creciendo ms el mundo de los negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios
debido a que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las
utilidades de sus empresas.

Se ha comprendido que muchas actividades de la empresa se pueden

arrendar por outsourcing, para esto es imperativo que se haga una
11

comparacin de costos que a la empresa le genera tener dicha actividad o

departamento y me refiero a costos financieros y de tiempo que si
alquilando los mismos servicios por una empresa ajena a la nuestra
podran disminuir, porque se podra dar el caso que los costos financieros
fueran muy semejantes pero en tiempo y problemas que a la empresa le
genera podran ser muy elevados entonces sera recomendable recurrir a
este medio para no perder el enfoque en actividades no primarias de la
empresa, y as enfocarse en el rubro principal, esto suena un poco absurdo
como contratando a alguien ajeno, el costo podra disminuir, pero lo que
causa esta disminucin en el precio es que, para la empresa que se
contrata su giro principal es el servicio que presta y a mayor escala de
servicios se pueden dar menores costos. (Roberth, 2000).

Tenemos como algo bsico y fundamental al contratar el servicio de

outsourcing, que nunca se debe considerar contratar actividades primarias
y principales de la empresa ya que como son fundamentales se podra
prestar para que la empresa contratada tuviera acceso a informacin vital
de la empresa, que la podra utilizar en contra, lgicamente no se va a
contratar a cualquier empresa que nos ofrezca sus servicios, se tiene que
revisar minuciosamente sus referencias y capacidad e historia en el ramo
que se dedica para as minimizar los riesgos posibles.

En nuestra ciudad se ha encontrado que las prcticas de outsourcing son

propias de las empresas grandes que cuentan con sus sucursales por aqu,
12

ya que las empresas propias de la regin son pequeas o micro y por lo

tanto no demandan en cantidad este tipo de servicios.

La empresa ELECTRO ORIENTE S.A., utiliza el outsourcing en este

sentido se plante como objetivo conocer la incidencia del outsourcing
como herramienta de gestin para el mejoramiento de la productividad de
la empresa.

Por lo tanto esta investigacin se plantea la siguiente interrogante Incide el

outsourcing en la productividad de la empresa Electro Oriente S.A, de la
ciudad de Tarapoto 2014?

I.2.

Justificacin del estudio

-

Justificacin Terica.
De las teoras investigadas y sealadas en la presente investigacin se
utilizara para medir la variable Outsourcing la teora BEN SHNEIDER
(2004) y para medir la variable Productividad se tomar en cuenta la teora
de Koontz y Weihrich (2004) especialistas en el tema.

Justificacin Metodolgica.
La investigacin se realizar en la empresa Electro Oriente S.A., aplicando
el mtodo descriptivo, anlisis documental, tcnicas de entrevistas,
encuestas y observacin directa para la recopilacin de informacin y

13

obtener los resultados adecuados. La investigacin efectuada servir como

antecedentes para otras investigaciones relacionados con este tema.

Justificacin Prctica

La presente investigacin ser til y aplicable en la empresa Electro Oriente S.A.

llegando a conclusiones de inters para la misma; servir como
antecedente para otras organizaciones similares que quieran determinar la
incidencia de la aplicacin del outsourcing en la productividad.
Asimismo, servir como referencia bibliogrfica para los estudiantes en futuras
investigaciones que realicen.

Justificacin Acadmica

El motivo por el cual, se ejecutar esta investigacin, es por la importancia que

reviste en la formacin profesional, permitiendo desarrollar capacidades y
conocimientos adquiridos en las aulas de formacin profesional y por ser la
poltica de la Universidad Nacional de San Martn en la formacin
acadmica de sus estudiantes. La Ley Universitaria No. 30220, establece
en su Captulo V Art.No.45: La obtencin de grados y ttulos se realiza de
acuerdo a las exigencias acadmicas que cada universidad establezca en
sus respectivas normas internas.

14

I.3.

Objetivos de la Investigacin
I.3.1. Objetivo general
Evaluar la aplicacin del Outsourcing y determinar su Incidencia en la
productividad en la empresa Electro Oriente S.A., de la ciudad de Tarapoto
en el ao 2014.

I.3.2. Objetivos especficos

Identificar las reas de aplicacin del Outsourcing en la empresa

Electro Oriente S.A., de la ciudad de Tarapoto.

Conocer el nivel de productividad de la empresa Electro Oriente S.A.,

de la ciudad de Tarapoto.

Establecer la incidencia del outsorucing en la productividad de la

empresa Electro Oriente S.A., de la ciudad de Tarapoto.

I.4.

Limitaciones de la Investigacin
La investigacin presenta algunas limitaciones que son sealados a
continuacin:
-

Limitacin Temporal: El periodo de ejecucin de esta investigacin

es muy corta, por cuanto demandara un gran esfuerzo.

Limitacin Espacial: Encontrar a todo el personal la misma fecha

para recopilar la informacin es muy difcil, lo que demandara ubicar,
al personal involucrado en la muestra, de acuerdo a su disponibilidad
de tiempo.

15

Limitacin Conceptual: No existe, ya que para ambas variables

existe un gran acervo bibliogrfico.

I.5.

Hiptesis

Hi: El outsourcing incide de manera directa y significativa en la

productividad de la empresa Electro Oriente S.A. de la ciudad de Tarapoto
2014.

Ho: El outsourcing no incide de manera directa y significativa en la

productividad de la empresa Electro Oriente S.A. de la ciudad de Tarapoto
2014.

Variable Independiente: Outsourcing

Variable Dependiente: Productividad

16

Operacionalizacin de las variables

Variable
V.I.

Definicin Conceptual

Dimensiones

Indicadores

Escala de
Medicin

Revisar la estructura
orgnica

OUTSOURCING

Es contratar y delegar a largo

plazo uno o ms procesos no
crticos para nuestro negocio, a Etapas para aplicar
un proveedor con
outsourcing
especializacin en una o varias
reas del proceso productivo.

Determinacin de
actividades a
outsourcing
Seleccin de
Proveedores

V.D.
Cumplimiento de
metas y objetivos
Efectividad

PRODUCTIVIDAD

Es la medida en que la
organizacin cumple sus
objetivos

Eficiencia

Relevancia

Cumplimiento de
actividades
Monitoreo de la
organizacin
Costo por servicios
Costo por producto
por empleado
Costo por cliente

Ordinal

Cantidad de
Programas, servicios,
actitudes y acciones

17

CAPITULO II: MARCO TERICO

2.1.

Antecedentes del estudio del problema

RUIZ, PASCUAL (2011). La externalizacin (Outsourcing) como

estrategia para mejorar la productividad en uno de los procesos de
produccin en BIMBO. Instituto Politcnico Nacional Escuela
Superior de Comercio y Administracin Unidad Santo Toms.
Mxico. Concluy:
Mediante el anlisis de las actividades de dicho proceso para mejorar la
productividad del rea que haya aplicado esta prctica; de tal modo que
una vez revisado el marco contextual y la problemtica a la que se
enfrentaba, el proceso de la preparacin de premezclas y la revisin del
marco terico donde se sustenta la presente investigacin, se genera el
trabajo de campo donde se hace la descripcin de los elementos que
son tomados en cuenta en la aplicacin del outsourcing y aquellos
elementos que ayudan a identificar las mejoras en la productividad en el
proceso externalizado; por otro lado, tambin se hace de manera
especfica la descripcin de la estrategia de implantacin y se obtienen
los resultados que indican de manera clara la mejora obtenida en el
desempeo del rea de insumos la cual pertenece al sistema de
produccin de la empresa.

18

GUERRA, BLANCA (2009). Modelo para la gestin de la calidad de

los servicios outsourcing para proveedores de una empresa de
transporte

de

pasajeros.

Universidad

veracruzana.

Mxico.

Concluy:
Con el fin de involucrar al proveedor en la cultura de calidad y mejorar la
percepcin del cliente se mejor el modelo de certificacin de
proveedores, convirtindolo en un modelo de gestin de la calidad de los
servicios outsourcing para la empresa de transporte, dicha mejora est
fundamentada en los principios de calidad de los sistemas de gestin y
en las herramientas del Modelo de Gestin de Calidad de la empresa de
transporte para pasajeros. Los aspectos relevantes de la propuesta de
mejora son que el proveedor participe activamente en la mejora de los
servicios que presta, cumpliendo con los requisitos que solicita la
empresa de transporte para ser su proveedor de servicios, sin olvidar los
conceptos bsicos legales con los que tiene que cumplir como son
contratos y fianzas, fundamentales para evitar afectaciones legales a la
empresa de transporte.

Durante la evolucin de la administracin de los servicios outsourcing de

la empresa de transporte, se ha validado que la certificacin de
proveedores ha sido fundamental para evaluar el servicio que presta el
proveedor y que esta repercute en la percepcin que cliente tiene sobre
el servicio, por lo que la hiptesis propuesta se confirma.

19

El MGCSO permitir que los servicios outsourcing se alineen al SGC de

la empresa de transporte, de esta manera los esfuerzos por mejorar la
percepcin del pasajero estar compartida con los proveedores de
servicios. Por otra parte al incluir el cumplimiento de criterios del
MGGSO en el contrato garantiza que el proveedor se esforzar en
conservar el mismo y por ende sern las condiciones para continuar
como proveedor de la empresa de transporte.

GONZALES, JORGE (2009). Propuesta para implementar un

sistema de gestin de calidad en una empresa de servicios
(outsourcing) basado en la Norma ISO 9001- 2000. Instituto
Politcnico Nacional. Mxico. Concluy:

Todas las personas y organizaciones manejan el concepto de calidad de

una manera inconsciente ya que no podramos desarrollar ninguna
actividad sin realizar actividades propias de administracin de la calidad,
por ejemplo debemos de tomar en cuenta la satisfaccin de nuestras
necesidades as como de lo que nos interesa para eso debemos de
actuar en funcin de la calidad de igual forma debemos tomar acciones
para corregir errores (no conformidades) o evitarlos.

La implementacin de un sistema de gestin de la calidad en outsourcing

de nmina es fundamental no solo para cumplir con un requisito impuesto
por los clientes o por seguir la tendencia internacional, ms bien por la
20

manera en que se pueden realizar las coas, para que interesarse en un

servicio que no cumple con las exigencias del mercado.

HERNNDEZ BLANCA (2009). Aplicacin del Outsourcing para

hacer ms efectivas las ventas en las empresas de distribucin de
productos de consuno. Universidad Albeert Einstein. La Libertad El Salvador. Concluy:
La mayor parte de las personas encuestadas, manejan de forma
adecuada el concepto Outsourcing, ya que hoy en da este servicio se
conoce ms y est creciendo notablemente, debido a que las empresas
demandantes buscan obtener apoyo en otras empresas para suplir
necesidades, y as maximizar los recursos de la empresa.

Tambin se pudo observar que la mayor parte de estas empresas, estn

contratando este servicio en diferentes reas, la mayora de estas
empresas

demandan

Limpieza,

Seguridad

Recurso

Humano,

contratndose estos desde hace 5 aos. Es de hacer notar, que a pesar

de que estas empresas contratan actualmente servicios solo en estas
reas, estn abiertas al Outsourcing en otras reas como los son:
Mercadeo, Distribucin, Ventas.

La mayora de empresas prefieren un tipo de contratacin parcial, la

minora lo hace de una forma total y algunos no contratan este servicio.
21

Adems, se observ que el objetivo principal de la subcontratacin, tanto

en ventas como en cualquier otra rea de la empresa, es la reduccin de
costos y carga laboral, y que tambin este servicio les permite
concentrarse en las reas del negocio ms importantes, percibiendo
estas, como las principales ventajas del Outsourcing.

De las empresas encuestadas que utilizan el outsourcing en el rea de

ventas todas manifestaron que este servicio las hace efectivas, ya que
abarcan nuevos mercados y obtienen vendedores capacitados, lo que da
como resultado una empresa ms competitiva, ya que ellos ven una
oportunidad en este servicio, en las pocas de temporadas altas cuando
la demanda es mayor y as cubrir ms el mercado.

SALAZAR, SOTO (2012). El outsourcing como proceso de

transformacin organizacional y su incidencia en el desarrollo de
empresas aseguradoras de la ciudad de Manizales. Universidad
Nacional de Colombia. Colombia. Concluy:
En trminos generales, puede anotarse que el outsourcing es utilizado
en las aseguradoras de la ciudad de Manizales que hacen parte de
grupos econmicos internacionales, como estrategia que les permite
focalizarse en las actividades centrales, encontrando impacto en los
factores que son relacionados con su desarrollo en aspectos que van

22

desde lo estratgico hasta las relaciones con el medio, es decir con los
proveedores y con los clientes que dan uso de sus servicios.
Las actividades que son entregadas a terceros para su ejecucin son las
que las aseguradoras no consideran de vital importancia y no generan
valor para la organizacin, entregando a terceros la gestin de siniestros
en

cuanto

los

servicios

de

asistencia

la

distribucin

comercializacin por medio de la fuerza de ventas, dejando como

propias la tarifacin, la gestin de las inversiones, la administracin,
control financiero y los instrumentos de la direccin.
Las estrategias de seleccin de los proveedores obedecen en un
comienzo a polticas corporativas de las sedes principales de las
entidades, sin embargo se tienen establecidos mecanismos de
evaluacin y calificacin local que miden el desempeo, el cual segn el
estudio es acorde con las necesidades y exigencias de las empresas y
de los clientes, encontrando el uso varios proveedores que permite un
mejor servicio.

Fuentes, (2012), realizo la investigacin: Satisfaccin Laboral Y Su

Influencia

En

La

Productividad

(Estudio

Realizado

En

La

Delegacin De Recursos Humanos Del Organismo Judicial En La

Ciudad De Quetzaltenango), en la Universidad Rafael Landvar. La
investigacin lleg a las siguientes conclusiones:

23

Se estableci que no existe influencia entre la satisfaccin laboral y

productividad
Se concluye que la estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el
gusto por el trabajo las condiciones generales y la antigedad dentro de
la Delegacin de Recursos Humanos son indicadores que influyen para
que los trabajadores estn satisfechos.
Se concluye que los empleados de la Delegacin tienen alta la
satisfaccin laboral pero es conveniente que exista comunicacin
asertiva y armona con las diferentes unidades que conforma la
Delegacin de Recursos Humanos.

Alcazar, Kiara. (2012). Gestin del Recurso Humanos como

aumento de la productividad en las empresas de Chincha Baja
Per. Concluye:
Las empresas deberan de utilizar la gestin de recursos humanos como
herramienta de gestin para lograr sus objetivos, direccionando sus
actividades en beneficiar al personal y alcanzar los objetivos de la
empresa. Cabe sealar que cuando el personal aprecia que su
empleador se preocupa por su crecimiento, aportan ms en las metas
organizacionales.

Por ello la capacitacin es indispensable en el

crecimiento de las empresas como del personal ya que les permite

mayor especializacin y apertura de ascenso a nuevos puestos.

24

Existe en su gran mayora empresas que tiene el rea de recursos

humanos pero no direccionan su objetivo a la utilizacin de sus metas de
productividad, tambin se determin que muchas de las empresas no
capacitan a su personal en la manipulacin y realizacin de sus
actividades solo de una manera rudimentaria; esto se ve reflejado en el
nivel de imperfeccin de maquinarias y calidad de sus productos.
Tambin se concluye que la informacin entre los colaboradores y la
empresa es mnima no existe comunicacin de metas ni logros. Adems
las empresas deben brindar beneficios de acuerdo a ley a su personal;
pero no existe una motivacin extrnseca (dinero) por la produccin que
realizan es decir si la empresa produce ms y tiene mayores utilidades
debera de abonarle un monto mayor a su personal.

Gonzales, Vctor Joel. (2012). Eficacia del recurso humano para

mejorar el aumento de la productividad de la empresa textil
Guadalupe del Sur SAC. La investigacin llega a las siguientes
conclusiones:
Los trabajadores de la empresa textil Guadalupe del Sur S.A.C. no
tienen referencia de lo que es su misin, visin y objetivos de la empresa
y/u organizacin as como de lo que es productividad. El reconocimiento
y logro de objetivos no son reconocidos por los superiores ya que
cuentan con escasos nivel de preparacin en consecuencia se ve el
poco inters por parte de los trabajadores. No se cuenta con sistemas de

25

capacitaciones para con los empleados en tal sentido la productividad de

la empresa no es lo adecuado. Los trabajadores no se sienten a gusto
con su labor que estn desempeando ya que solo trabajan por un
salario para as poder mantener una familia.

Se sugiere implementar sistemas de incentivos que mejoren la

perspectiva de los empleados, ofreciendo siempre una remuneracin
acorde a su desempeo, lo que permitira tener un personal con un nivel
de motivacin alto y por ende con ganas de querer trabajar por amor a la
organizacin. Se sugiere Crear programas de capacitaciones de manera
peridicas para el personal. Se sugiere que los empleadores den nfasis
en la identificacin de la empresa para con sus trabajadores, para que
de esa forma puedan realizar a gusto y contentos su labor.

PASQUEL, J. (2007). Outsourcing: una metodologa de negocios

para la rentabilidad y competitividad en el sector textil peruano.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. Per. Concluy:

El Outsourcing es una potente herramienta metodolgica para los

negocios actuales y futuros de una organizacin (con o sin fines de lucro)
brindando a esta la capacidad para concentrarse en las actividades
distintivas de la organizacin, concentrarse en la estrategia y la gestin
del negocio en el logro de la competitividad. En el caso del sector textil

26

peruano el Outsourcing puede permitir a las empresas convertirse en

organizaciones ms competitivas e integradoras en su interrelacin con
las diferentes cadenas de suministro globales.

El Outsourcing se basa en una relacin de socios estratgicos (relacin

de ganar-ganar, en equidad y a largo plazo) por lo tanto es muy
importante la confianza y la tica profesional para poder implementar el
Outsourcing (siguiendo los lineamientos del plan estratgico de la
organizacin) ms all de las opciones que los canales jurdicos puedan
brindar. La evolucin del Outsourcing depende de la confianza entre las
organizaciones y la tica profesional de sus miembros.
2.2.

Bases Tericas

CONCEPTO DE OUTSOUCING
Una primera reflexin sobre un aspecto terminolgico: el generalizado uso en el
mundo de los negocios del vocablo ingls Outsourcing constituye el
factor que ha motivado que en el presente trabajo utilice tambin dicho
trmino para referirme

al concepto que en espaol denominaremos

Tercerizacin, sustantivo abstracto de significado equivalente, y cuya

aplicacin est creciendo en el mundo de habla hispana. Como
consecuencia de ello, si bien emplear ambas palabras como sinnimos,
deseo dejar constancia de mi preferencia por utilizar terminologa propia del
lenguaje empleado en cada lugar. (John Hendry, 1996).
Qu significa Outsourcing o Tercerizacin?
27

Intentar una aproximacin al concepto mediante las siguientes definiciones:

Adquisicin sistemtica, total o parcial, y mediante proveedores externos, de
ciertos bienes o servicios necesarios para el funcionamiento operativo de
una empresa, siempre que hayan sido previamente producidos por la
propia empresa o sta se halle en condiciones de hacerlo, y se trate de
bienes o servicios vinculados a su actividad. (Fernndez, 2007).
Otra definicin podra ser:
La contratacin de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera
de la organizacin, que participan indirectamente del negocio principal de la
organizacin. Se trata de una negociacin estratgica entre las partes
donde desaparece la relacin cliente proveedor para empezar a pensarse
en socios comunes de un negocio que les conviene a ambos. (Fernndez,
2007).
Podra decirse tambin que:
Outsourcing es una asociacin estratgica con un especialista para la operacin
de procesos no esenciales pero crticos del negocio.
El Outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlos en la
propia empresa. En realidad la Tercerizacin siempre se refiere a funciones,
actividades, tareas o procesos, dado que, incluso en caso de que la
decisin se encuentre referida a comprar bienes en lugar de fabricarlos en
la propia planta de una fbrica, lo que en verdad se est Tercerizando es la

28

actividad o proceso de obtencin, ms que la cosa en s; por ende, la

Tercerizacin tiene que ver con la eleccin de desarrollar determinadas
funciones o actividades fuera de la empresa.
Detengmonos un momento en la esencia de la Tercerizacin, analizando las
razones por las cuales una organizacin puede plantearse la eleccin de
este camino en determinados aspectos y momentos de su gestin
empresarial.
En principio, la Tercerizacin halla fundamento en el postulado que pregona la no
existencia de organizaciones verdaderamente productivas en todas sus
actividades. Las unidades econmicas deben buscar la especializacin a
travs de terceros que resulten capaces de ejecutar ciertas actividades
mejor que la propia empresa, a efectos de que esta ltima se pueda centrar
en su misin bsica o actividad especfica (Core Competence), con el
objeto de obtener as un mejor resultado integral.
La Tercerizacin aparecera, as planteada, como una solucin a ciertos
problemas de la empresa moderna, dado que existe una gran cantidad de
funciones necesarias, pero que no agregan valor relevante desde el punto
de vista del cliente. (Navarro, 2009).
Al decidir traspasar ciertas actividades a verdaderos especialistas, se piensa que
dichos proveedores contribuirn a mejorar el resultado global de la
empresa que los contrata, fundamentalmente a travs del logro de xitos
en dos aspectos bsicos: la CALIDAD y COSTO.
29

Tales beneficios surgirn, tericamente, del desarrollo ms eficiente de las

actividades tercerizadas efectuadas por los especialistas que conocen
mucho mejor la forma de gestionarlas. Esta ventaja diferencial le permitir
brindar un producto mejor (en trminos de calidad) y a un precio menor al
costo de hacerlo internamente.
OBJETIVOS DEL OUTSOURCING
Algunas justificaciones que se mencionan en las organizaciones cuando se
considera el Outsourcing: (Bribiesca, 2009).

Flexibilizar la gestin para nuevos requerimientos del negocio y

ofertas de productos.
Concentracin de esfuerzos en objetivos del negocio, focalizando los
recursos en las actividades esenciales (Core Business).
Transformacin de los costos fijos en variables.
Obtener mejores niveles de negocios y fortalecer la posicin
competitiva.
Incrementar la calidad del servicio y la productividad de procesos.
Contar con mayor flexibilidad operativa e incrementar la velocidad de
reaccin.
Enfocar la gestin en aspectos de negocios.
Reduccin de estructura.
Acceso a recursos de tecnologa de avanzada.

30

 Obtener la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios del

entorno.
Acceder a servicios de primera categora y mantenerlos actualizados,
segn las mejores prcticas mundiales.

INCIDENCIA

DEL

OUTSOURCING

EN

LAS

ESTRUCTURAS

ORGANIZACIONALES.
En este momento, no solo se piensa en la Tercerizacin para las tareas
rutinarias y repetitivas, sino que comienza a existir la idea de Tercerizacin
para tareas y funciones gerenciales. (Navarro, 2009).

Cuando hablamos de funciones gerenciales, decimos que existe contratacin

de ejecutivos en forma Part-time, que prestan sus conocimientos, experiencia
y servicios a las organizaciones en forma de contratacin sin pertenecer a la
estructura formal de la empresa. Comienzan a verse las Core Organizations,
organizaciones que tienen la caracterstica de no contar con niveles
gerenciales en funciones especficas, sino que dividen a sus organizaciones
en procesos centrales dirigidos por grupos multidisciplinarios.

Lo que se modifica es la estructura organizativa, pasamos de estructuras

verticales a estructuras horizontales. Las estructuras verticales o jerrquicas
responden al esquema departamental, donde podemos encontrar reas por
funciones y existe la lucha por alcanzar los niveles superiores de la

31

organizacin. Una lucha individual por demostrar lo que cada uno puede
lograr y cmo l puede beneficiar a la organizacin con su trabajo personal.
En las estructuras horizontales, las organizaciones comienzan a trabajar
alrededor de sus procesos y no de sus funciones, desaparecen las funciones
de un supervisor para ser el mismo grupo el que controle el logro de los
objetivos pactados. Ese logro se mide a travs de la participacin de los
clientes.

La tendencia entonces, es hacia organizaciones planas donde existe mayor

interrelacin grupal, lo que las hace ms crticas que un subir o bajar en una
estructura vertical. (Bribiesca, 2009).

Para esto es necesario hacer una reingeniera de los Sistemas de

Informacin y esto no es hacer mejor lo que hacemos, sino tener un
pensamiento lateral que permita descubrir nuevas soluciones y alternativas
con mejor resultado. Lo importante es descubrir nuevas ideas. Debemos
enfocar los negocios como procesos y tratar de identificar aquellas tareas
innecesarias. Es decir, dejar fuera del proceso aquello que no represente un
valor agregado al producto o servicio. (John Hendry, 1996).

32

Grfica N 01: Sistemas de Informacin

Fuente: Fernndez, E. (2007), Estrategias de Outsourcing

Por qu realizan Outsourcing las organizaciones?

Debemos aceptar como punto de partida que el entorno en que se mueven
los negocios hoy da es altamente competitivo.
En el sector industrial, por ejemplo, el rpido avance en la globalizacin de
los mercados y el desarrollo de las comunicaciones han originado un cambio
importante: la globalizacin de la economa productiva que constituye un

33

punto de presin para cualquier empresa que aspire a jugar un papel

preponderante. (Navarro, 2009).

En los mercados financieros los factores de presin son muy visibles:

La fuerte competencia entre entidades que luchan por los mismos
clientes.
El estrechamiento de los mrgenes financieros.
El papel preponderante de la tecnologa.
La universalizacin o globalizacin del mercado.

EL sector de empresas de servicios pblicos, utilities, telecomunicaciones,

acostumbrados a desenvolverse en un marco ampliamente regulado, que
permita a grandes organizaciones nacionales una clara preponderancia en
los mercados, se ve ahora envuelto en un mundo de clara competencia.
(John Hendry, 1996).

Actividades Tercerizables
Se suele apelar a la solucin de la Tercerizacin en muchas reas y por
parte de empresas de todos los tamaos. Sin embargo, frecuentemente la
decisin de Tercerizar no es el resultado de un anlisis profundo, sino que
los directivos suelen tomarla de manera intuitiva, y guiados por la mera

34

imitacin o la sensacin de que as le ir mejor a la empresa. Este accionar

debera ser desterrado. (Navarro, 2009).

La decisin de Tercerizar implica evaluar y juzgar. Para juzgar se debe

entender, para entender hay que disponer de informacin; para disponer de
informacin, se deben efectuar estudios econmicos y de costos.
Conclusin: se requiere un anlisis econmico para tomar una decisin
adecuada con respecto a la Tercerizacin.
En cuanto a las actividades que pueden verse sometidas al proceso de
Tercerizacin, pensamos que, en principio, son todas las que se desarrollan
en una organizacin. No obstante, podramos eximir aquella considerada
parte de la misin vital del negocio (sus Core Competences); as
excluiramos, por ejemplo, a la gestin comercial bsica de los productos o
la parte esencial del proceso productivo.

La realidad indica, sin embargo, que la mayora de los mercados son

ineficientes, resultando en riesgos relativos a costos, calidad de servicio y
estabilidad, tanto para proveedores como para compradores. Existen
adems costos asociados con la bsqueda, seleccin, contratacin y control
de los proveedores que pueden llegar a superar los costos de retener la
actividad dentro de la empresa.

Las empresas que estn considerando el Outsourcing de sus actividades

deben contemplar tres aspectos fundamentales: (Navarro, 2009).
35

 El impacto de los costos de Outsourcing previamente mencionados

en los beneficios potenciales.
El grado de vulnerabilidad de la empresa, como resultado de la
entrega de la actividad a un externo.
La modalidad contractual a adoptar, considerando los requerimientos
de control y flexibilidad deseados.
Grfico N 02: Impactos del Outsourcing

Fuente: Navarro, del Peso, Emilio, Anlisis y Contratacin, Manual de

Outsourcing. Informatico, 2da Ed. Ed. Diaz de Santos

36

Uno de los mayores desafos en las decisiones de Outsourcing radica,

precisamente, en este ltimo punto, es decir, encontrar el balance entre la
independencia y el incentivo deseado por los proveedores, y el control y la
seguridad requerida por los compradores.

Se enumerarn, a continuacin, algunas actividades que habitualmente son objeto

de Tercerizacin: (Navarro, 2009).

1.Logstica: distribucin de productos a clientes (incluyendo expedicin,

entrega y cobranza) y obtencin de materiales de proveedores
(incluyendo recepcin, transporte y almacenamiento).
2.Actividades de tipo Administrativo: en sentido genrico, este tem
incluye aspectos tales como liquidacin de sueldos y jornales,
facturacin, pago a proveedores (por ejemplo hechos a travs de
bancos o entidades financieras), seleccin y capacitacin del
personal (a travs de consultoras), manejo de asuntos legales
(litigios, juicios, llevados adelante por estudios de abogados
especializados), desarrollo e implementacin de software, etc.
3.Procesos productivos: procesos industriales parciales o completos,
as

como

actividades

de

servicios

stos,

tales

como

mantenimiento, control de calidad, seguridad industrial, etc.

4.Obtencin de materiales: partes y componentes de productos que se
adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia
planta. Significa el abandono del modelo de integracin vertical. El
37

caso extremo es la elaboracin directa en

terceros (uno solo o

varios) del producto terminado, el cual luego se destina simplemente

a la venta sin ningn proceso de transformacin ni valor agregado
desde el punto de vista industrial (s se le agrega el valor de la marca
u otros elementos destinados a posicionarlo en la mente del
consumidor).

5.Actividades comerciales: gestin de venta, diseo de campaas

promocionales y publicitarias de productos, organizacin de eventos,
investigaciones y auditorias de mercado, etc.
6.Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios
mdicos, servicio de limpieza, etc.
Grfico N 03: reas que aplican Outsourcing

Fuente: Navarro, del Peso, Emilio, Anlisis y Contratacin, Manual de

Outsourcing. Informatico, 2da Ed. Ed. Diaz de Santos

Son relativamente pocas las empresas que aceptan tercerizar las tareas
contables, probablemente por la desconfianza que genera la alternativa de dejar
en manos de terceros este tipo de informacin.

La mayora seala, en cambio, que marketing, recursos humanos, servicios de

atencin al cliente, produccin y finanzas son actividades propias (core) de la
organizacin. Por lo tanto, difcilmente alguna acepte delegarlas a un proveedor.
38

La tecnologa informtica es el rea donde se encuentran posiciones ms

encontradas. Alrededor de 50% considera que es una actividad core para la firma.
Casi otro tanto opina lo contrario.

Las reas ms comnmente tercerizadas fueron logstica e impuestos. Alrededor

de 20% confi a terceros la liquidacin de remuneraciones, los servicios al cliente
y la auditora interna. Muy pocas, en cambio, lo hicieron con la contabilidad
general y la administracin y gestin de recursos humanos.
39

Con el desarrollo del Outsourcing, se estn generando nuevas modalidades de

contratacin y Tercerizacin de los procesos de las distintas empresas; entre los
cuales podemos citar el BPO (Business Process Outsourcing Tercerizacin de
Procesos de Negocios) y el Implanting (Implante).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Ventajas
1. Reduccin de costos:
Optar por una fuente externa adecuada suele significar una disminucin de los
costos totales por lograr precios de compra inferiores a los costos internos
generados por hacer la actividad en la propia empresa. En algunos casos esta
disminucin de costos resulta fcilmente cuantificable y evidente, mientras
que en otros (operaciones altamente integradas con gran variedad de
actividades diferentes) la verificacin es ms compleja, dado que muchos
costos de supervisin y coordinacin se ocultan en enmaraadas estructuras
de recursos que tienden a autojustificar su existencia (personal, servicios de
apoyo, comunicaciones, etc.). (Bergara, 1996).
2. Variabilizacin de costos:
Al tercerizar se transforman muchos costos fijos en variables. El desarrollo de
actividades en la propia empresa genera un monto de costos fijos, que resulta
40

independiente del nivel o cuanta de dicha actividad y representa una carga

econmica pesada en perodos de recesin. La tendencia actual sugiere
quitar rigidez, tratando de convenir a la mayora de los costos en rubros
variables, para flexibilizar la posicin de la empresa y volverla menos
vulnerable. En esa lnea se inscriben, tambin, los cambios en los esquemas
de pagos al personal, con una creciente proporcin de componentes
relacionados con las ventas, productividad, utilidades, unidades producidas,
etc.

La

Tercerizacin,

tambin

implica

generar

costos

solamente

proporcionales a los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de

abastecimiento externas, contribuyendo al sueo de los empresarios: mnimos
costos fijos. (Bergara, 1996).
3. Disminucin de estructura de personal y sus problemas operativos:
No nos referimos en este punto a aspectos cuantitativos de costos que ya han
sido considerados, sino a los beneficios provenientes de una menor dotacin
que devienen de la problemtica compleja que el recurso humano genera en
las organizaciones. En este sentido es sabido que la administracin del
recurso humano exige atender una gran cantidad de factores para obtener
resultados satisfactorios y duraderos, requiriendo polticas de comunicacin,
coordinacin, motivacin e incentivacin, capacitacin, desarrollo de la salud,
atencin de requerimientos individuales, etc. Como ejemplo de inconvenientes
derivados de esa administracin podemos mencionar el caso del personal que
cumple tareas en actividades de soporte, muy especializadas pero no
centrales del negocio (por ejemplo, en las reas de sistemas o computacin),
41

el cual frecuentemente sufre desmotivacin por tener posibilidades de

desarrollo limitadas y exigir una capacitacin constante que la empresa no
otorga. Adicionalmente, no tercerizar exige hacer en la propia empresa ciertas
actividades que requieren supervisin, control y evaluaciones que la direccin
no est capacitada o interesada en realizar. (Bergara, 1996).

4. Liberacin de capital:
Al Tercerizar se libera capital para otras actividades o proyectos rentables y
ms ajustados a los objetivos estratgicos de la compaa. No se distrae
capital ni se inmovilizan fondos en actividades no centrales. (Bergara, 1996).
5. Mejoras en la calidad:
Al encontrar especialistas se suelen obtener sustanciales mejoras en la
calidad de los servicios y productos obtenidos. Ello mejora la posicin de la
empresa ante el mercado altamente globalizado, turbulento y competitivo
actual, en el cual las empresas compiten en todos los rubros y se deben lograr
ventajas no solo en las prestaciones especficas de los productos que se
comercializan. Sino en todas las reas: desde la recepcionista hasta el
sistema de informacin sobre costos deberan ser superiores a los de los
competidores si se desea tener xito. Este aspecto est ntimamente asociado
a las cuestiones de costos y rentabilidad mencionadas anteriormente.
(Bergara, 1996).
42

Desventajas
1. Inestabilidad en el aprovisionamiento:
En determinados procesos de Tercerizacin podemos encontrar inestabilidad
del suministro, que se manifiesta en incumplimientos de plazos para la
prestacin de los servicios o entrega de los bienes por parte de los
proveedores, deficiencias de calidad, cambios de precios (si los proveedores
deciden aumentarlos y en el corto plazo se dificulta el acceso a fuentes
alternativas), etc. (Bergara, 1996).
2. Apertura y exposicin de la empresa a terceros; prdida de identidad:
Aunque las tercerizadas no sean actividades centrales del negocio (sino de
soporte), una apertura hacia terceros puede resultar peligrosa. Puede
perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de influencia
externa que resulte nocivo a nivel operativo, especialmente para el recurso
humano. Cierto es que esta eventualidad estar estrechamente vinculada con
el tipo de actividad tercerizada y las caractersticas culturales de las empresas
contratante y proveedora. El proceso de Tercerizacin generalizada de
actividades puede provocar una importante prdida de identidad en la
comunin de intereses de la organizacin, pues se diluyen valores y creencias
compartidas; los proveedores nunca se comportan como los miembros.
(Bergara, 1996).
3. Ociosidad y desmotivacin de personal:

43

Si se trata de actividades que hoy se desarrollan en la propia empresa y se

ceden a terceros, probablemente quedarn equipos e instalaciones ociosos,
sin uso y desaprovechados. Simultneamente, existir personal con tareas
reducidas o anuladas, lo cual traer aparejados falta de motivacin y
desnimos, que se trasladarn inmediatamente a todos, ya que la gente no
afectada directamente, tambin comenzar a pensar en la posibilidad de
enfrentar idntica situacin en el futuro, temor que se agrava por el fantasma
de la desocupacin. (Bergara, 1996).
4. Prdida de contacto con el exterior y aislamiento:
Este punto pareciera contradictorio con algunas ideas expuestas hasta aqu,
aunque en realidad no lo es. Se trata de advertir sobre la tendencia al encierro
en lo bsico como nico tema, lo cual impide tomar contacto con otras reas
y actividades en las que encontrarse nuevas oportunidades de negocios,
aspecto imprescindible en un contexto como el actual, que exige permanente
creatividad e innovacin, y en el cual los ciclos de vida de los productos son
cada vez ms breves. De ninguna manera sostenemos que la Tercerizacin
elimina toda posibilidad en este sentido, simplemente podra cerrar una
puerta. (Bergara, 1996).
5. Mayor dependencia de terceros y posibles prdidas de control:
Resulta evidente que no se ejerce el mismo control sobre actividades que se
desarrollan en la propia empresa que sobre las externas, en las que,
fundamentalmente, puede controlarse el resultado y no tanto el proceso, pese
a los importantes avances que se verifican en la validacin de calidad de los
44

procesos de los proveedores por parte de clientes y auditores de normas. Ello

resulta un elemento negativo para la eficiencia final y para la independencia
de la organizacin que terceriza, pues queda atada al tercerista y comienza a
depender de l, vindose habitualmente afectada tambin por todos los
problemas del proveedor, ya sean econmicos, financieros, operativos, etc.
Las consecuencias se potencian por la tendencia actual a establecer fuertes
vnculos proveedor-cliente dejando de lado el concepto de proveedores
alternativos y rotaciones en las compras, para pasar al proveedor nico que
establece una relacin de cuasi-socio (partnering). No tercerizando, esa
influencia no existe, el control es total y la vulnerabilidad, nuevamente, menor.
(Bergara, 1996).

Motivos para hacer Outsourcing

Outsourcing es transferir actividades internas y toma de decisiones a proveedores
externos porque resulta o ms conveniente en el largo plazo que as sea.
Ese es el motivo principal del Outsourcing que es el resultado de algunas de las
siguientes ventajas que hacen que realmente sea conveniente utilizar un
Outsourcing. (Casinelli, 1998).
Motivos Organizacionales
1. Obtener experiencias, skills (Habilidades) y tecnologa que de otra
manera no es posible conseguir porque solo nos especializamos
en determinadas actividades. Por ejemplo podemos desarrollar
nuestro propio ERP (Software integrado) o encargarlo a un tercero

45

especialista que lo hace y lo implementa para ms de 100

empresas.
2. Incrementar la flexibilidad al encontrar cambios en las condiciones
del negocio como incremento inesperado de la demanda o
necesidad de tecnologas especficas. Por ejemplo cuando hay
demanda estacionaria de servicios podemos apoyarnos en
terceros.
3. Mejora el Manejo y Control: Puedo comparar mis costos por
actividades con el que ofrece el mercado de Outsourcings. Si mi
costo es mucho mayor que el Outsourcing, en el sector y en la
industria en que me ubico, debo de considerar este motivo para
implementar un Outsourcing.
4. Transformacin y reingeniera de la organizacin. Adaptarla a
nuestros

tiempos.

Podemos

tener

una

organizacin

muy

sobredimensionada y por lo tanto lenta para los cambios.

5. Reducir los riesgos del Negocio al trasladar actividades con sus
riesgos a terceros. El Outsourcing asume sus errores y riesgos. En
empresas grandes se debe especificar correctamente en los
contratos estas responsabilidades. Puede suceder hasta la
desaparicin de un Outsourcing por asumir los riesgos de su
trabajo.
Motivos de Mejora de Valor Final al Cliente

46

1. Mejorar la performance operativa en una actividad en la que no somos

competitivos y existen en el mercado otros que son competitivos en dicha
actividad. Por ejemplo traslado el despacho de la mercadera a un
Outsourcing que lo hace mejor.
2. Incrementar el Valor del Producto o Servicio, buscando la satisfaccin del
cliente e incrementar el valor y ganancia de los accionistas.
3. Mejorar

la

Credibilidad

Imagen

asocindonos

con

reconocidos

proveedores. Compartimos marcas (CoBranding).

4. Adquirir ideas innovadoras, que se aplican en otros lados. Incorporamos
procesos de clase mundial que ya estn probados y resultan en varias
organizaciones similares a la nuestra.

Motivos de Costo
1. Reducir costos a travs de una mejor performance de nuestro proveedor de
Outsourcing o mejor estructura de costos o porque el proveedor comparte
sus costos con varios clientes.
2. Podemos tambin, reducir costos haciendo un CoBranding, es decir
compartiendo costos con otras marcas. Por ejemplo El Super comparte
costos de seguridad, aire acondicionado, estacionamiento, etc.

47

3. Convertir los Costos Fijos a Costos Variables. Por ejemplo no necesito un

almacn, comprar maquinas, estantes, etc... Solo pago almacenaje a una
tarifa variable de acuerdo al volumen.
4. Rapidez

para

cambiar

los

costos

Variables

con

otro

proveedor

especializado que lo haga mejor.

5. Facilidad para identificar los costos por actividad. A la vez reducir los costos
escondidos, ya que se maneja por lo general una sola factura.
6. Reducimos los costos financieros porque no tenemos que financiar la
compra de activos.
Motivos Financieros
1. Reduccin de Inversin en activos, liberando recursos para
otros propsitos. Por ejemplo no tengo que invertir en un
almacn o en una oficina.
2. Generar caja al transferir activos al proveedor.

Motivos de Fuerza de Ventas

1. Ganar mercado, acceso y oportunidades de negocio a travs de la
Network del Proveedor.
2. Expandir las ventas y capacidad de produccin durante periodos cuando
la expansin no puede ser financiada.
Motivos Humanos

48

1. Se desarrolla mejor labor porque el personal de toda la empresa se

especializa en lo que mejor sabe hacer.
2. En Grandes Multinacionales las labores directivas se centralizan para varios
pases, lo cual incrementa la responsabilidad y enriquecimiento del puesto.
Por ejemplo desde Venezuela veo las finanzas de 5 pases mas de la
regin con lo cual comparto costos de management y hago un puesto de
trabajo de mayor responsabilidad y especializacin.
3. Requerir menores niveles de inversin para iniciar un negocio. Esto permite
que los proyectos de inversin tengan un costo inicial menor y alienten ms
las inversiones en personas que tienen las ideas ms no los recursos.
reas de las empresas que pueden pasar a Outsourcing
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer
maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino
que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los
tipos ms comunes. (Casinelli, 1998).
-

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los sistemas administrativos.

Outsourcing de actividades secundarias.

49

Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades
estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento
de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la
administracin de comedores, entre otras. (Casinelli, 1998).
-

Outsourcing de la produccin.

Outsourcing del sistema de transporte.

Outsourcing de las actividades del departamento de ventas

y distribucin.

Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

-

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos,

personal,

redes,

operaciones

responsabilidades

administrativas al contratista.
-

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de

los elementos anteriores.

reas de la Empresa que no deben pasar a Outsourcing

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: (White, 2000).
-

La Administracin de la planeacin estratgica.

50

La tesorera

El control de proveedores

Administracin de calidad

Servicio al cliente

Distribucin y Ventas

Puntos Bsicos para lograr un Outsourcing exitoso

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar
tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades de outsourcing y la seleccin de los proveedores.
(White, 2000).
a. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente
con la estructura adecuada. (White, 2000).
-

Contar con una buena administracin del proceso de

abastecimiento.

EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el

valor del producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de
la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al
mximo las ventajas o habilidades principales de la organizacin y
subcontratar todo lo dems.
-

Determinar habilidades principales e identificar cuellos

de botella.

51

Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso
de Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que
realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas
generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus
competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad, menores costos,
etc.
-

Cambiar la cultura organizacional.

Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los

integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta
separacin de actividades, as como los motivos que llevan a ella y los
beneficios que puede traer para la compaa.
-

Contar con la tecnologa de informacin adecuada.

Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing
es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para
poder mantener una relacin de este tipo.
b. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que
dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de
Outsourcing. (Rothery, 1997).

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades

estratgicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

52

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente ms, la

ltima es recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a
subcontratar, estos son: (Rothery, 1997).
-

Actividades que hacen uso intensivo de recursos.

Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo

mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando
aumentar su eficiencia y reducir los costos.
-

Actividades que usan servicios especializados.

La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus

sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero
especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
-

Actividades relativamente independientes.

Una forma de identificar actividades que no formen parte de las

habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que
tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones
de la compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la
Administracin de la planeacin estratgica, la tesorera, el control de
proveedores, administracin de calidad y la supervisin de la
satisfaccin del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del
producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del
personal y seguridad pblica.
53

c. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un
proveedor. (Rothery, 1997).
-

Analizar la relacin costo / beneficio.

Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede

realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad,
quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no
forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es
negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado
mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que

forma parte de sus habilidades centrales y/o La
seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene
las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a
la empresa o la actividad no forma parte de sus
habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.

Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar

proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se
encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.

Elaborar un contrato escrito y estricto

54

Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe

olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando
actividades importantes para la empresa en manos de terceros
que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se
ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por
escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios
para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o
servicio as como con las caractersticas requeridas por la
empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la
desintegracin, la empresa debe establecer las metas y los
costos del proyecto de subcontratacin.
PRODUCTIVIDAD
Antecedentes
Durante la dcada del 50 del siglo pasado la direccin de las empresas
concentraban sus esfuerzos y estrategias en el rea de manufactura, y en la
dcada posterior dadas las condiciones imperantes en el mercado tom impulso el
enfoque centrado en el marketing. En el transcurso de los aos setenta y primeros
aos de los ochenta la gestin financiera ocup un puesto relevante dado la
importancia que tomaron las operaciones de fusiones, adquisiciones, y
diversificaciones de riesgos por parte de las corporaciones. (Gonzales, 2004).

55

Con la invasin de productos japoneses, y dada la continua prdida de

participacin en el mercado por parte de las empresas cobr una importancia
crtica y fundamental la preocupacin creciente por la calidad y la gestin
participativa. Dada la brecha existente entre las compaas japonesas y las
estadounidenses, ests ltimas trataron de dar alcance o bien mantener la ventaja
competitiva en el caso que correspondiera, mediante la puesta en prctica de la
reingeniera de procesos, la cual implicaba un salto de carcter cuantitativo y
cualitativo en la gestin de los procesos productivos de la empresa. A partir de los
ltimos aos de la dcada del noventa y en la primera dcada del presente siglo la
concentracin estratgica se concentra a un mismo tiempo en la calidad, la
tecnologa y la productividad total. La necesidad de lograr un equilibrio y armona
tanto en el plano de las estrategias como en el marco de la gestin de los
negocios dio lugar a la necesidad de desarrollar la gestin total de la productividad
(conocido tambin como administracin de la productividad total).
La gestin total de la productividad puede definirse como el proceso de
administracin que sigue las cuatro fases del ciclo de la productividad, a efectos
de incrementar la productividad total y reducir los costos totales unitarios de
productos y servicios dentro del ms alto nivel posible de calidad. (Gonzales,
2004).
El ciclo de la productividad est conformado por las actividades de medicin,
evaluacin, planeacin y mejora de la productividad. La medicin de la
productividad es la primera fase crtica dentro del proceso de la productividad. La
actividad de evaluacin es una comparacin de los logros obtenidos tanto frente a
los niveles planeados, como as tambin frente a los valores registrados en el
56

pasado por la empresa y los verificados por empresas competidoras. (Gonzales,

2004).

La planeacin de la productividad trata con los niveles de determinacin de la

productividad. Esta planeacin persigue la mejora en el desempeo de los
diversos indicadores tanto en el corto como en el largo plazo, a los efectos de
mejorar la productividad y rentabilidad de la compaa. (Gonzales, 2004)

La clave para poner en prctica la Gestin Total de la Productividad radica en

actuar y medir de manera simultnea el impacto de los cambios realizados sobre
todos y cada uno de los componentes que participan en el proceso productivo.
(Gonzales, 2004)
Importancia de la Productividad
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier pas tienen
mucho que ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflacin, tasa de desempleo
y con todos aquellos indicadores econmicos que proporcionan una semblanza
del grado de bienestar social y econmico. En la actualidad, la productividad y la
calidad son consideraciones de inters nacional, tanto para los pases
desarrollados, como para los que estn en desarrollo. En el afn de lograr las
metas y objetivos en materia de productividad deben converger los esfuerzos tanto
de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, tcnicos, cientficos y
trabajadores. (Lpez, 2006).

57

A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del

promedio nacional de su industria, tienden a contar con mayores mrgenes de
utilidad. Y si dicha productividad crece ms rpidamente que la de la competencia,
los mrgenes de utilidad se incrementarn todava ms. En tanto que para
aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento de productividad sean notablemente
inferiores a sus promedios industriales corren graves riesgos en cuanto a su
competitividad y permanencia. (Lpez, 2006).

La calidad y la productividad guardan una relacin fundamental, la cual a su vez

se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de servicios, lo cual termina
reflejndose en la ventaja competitiva.
Contrariamente al mito difundido de que la mejora de la calidad afecta la
productividad, la productividad mejorar notablemente al mejorarse la calidad de
los productos y sus procesos. (Lpez, 2006)
EFECTIVIDAD
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002). El punto de partida para evaluar la
productividad de una organizacin es su efectividad. La definicin de efectividad
que se utiliza aqu est escrita fundamentalmente en lo que entendemos por
organizacin. Por lo comn, la organizacin se define como instrumento de
propsito. Utilizando la definicin clsica de organizacin, cada organizacin se
establece para una funcin especfica que se aclara por medio de sus metas. Las
metas se hacen visibles por medio de los resultados de la labor de la organizacin
y las actividades que realiza para lograr esas metas. En nuestro marco la
efectividad de una organizacin es el requisito previo para que cumpla sus metas.
58

Especficamente, definimos la efectividad de la organizacin como el grado en el

que una organizacin es capaz de lograr sus metas.

Evaluacin De La Efectividad
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002). Definimos la efectividad en trminos de
hasta qu punto una organizacin est cumpliendo sus metas funcionales, el
primer punto en la evaluacin de la efectividad organizacional es identificar las
metas.
Como se seal, en un nivel las metas organizacionales son evidentes; desde una
perspectiva funcional, la evaluacin de la efectividad de una organizacin requiere
una cierta comprensin de sus responsabilidades funcionales. A medida que uno
se va familiarizando con la organizacin que se estudia, el objetivo de las metas
se hace explcitos en varios documentos de la organizacin: la escritura de sus
estatutos, los documentos constitutivos, el plan o la estrategia de la organizacin.

Indicadores
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002). Una dificultad en la evaluacin de la
efectividad organizacional se preserva cuando la organizacin no ha creado un
conjunto de indicadores. En estas condiciones es necesario elaborar, junto con la
organizacin, una lista situada de indicadores y recopilar datos sobre la
efectividad. Al igual que en caso de las preguntas relacionados con la efectividad,
no existe una lista fija de indicadores que puedan ser utilizados por todas las
organizaciones (Eiminke, 1998). No obstante, a continuacin presentamos los
puntos de partida como indicadores que pueden utilizarse cuando una

59

organizacin no tiene su propio conjunto de indicadores, Cumplimiento de las

metas, nmero de clientes atendidos, calidad de los servicios/productos, acceso a
los servicios y uso de los mismos, generacin y utilizacin de conocimientos,
cambios en la calidad de vida, demanda de servicios o productos, repeticin de
los programas de la organizacin por parte de los interesados directos,
Indicadores de crecimiento para cobertura de programas, servicio, clientes y
fondo.

EFICIENCIA
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002) El segundo concepto general para juzgar
la productividad de una organizacin es la eficiencia. Cada organizacin tiene un
cierto nivel de recursos para suministrar bienes y servicios y debe funcionar
dentro de esas limitaciones de recursos. Cuando los resultados de una
organizacin se miden en relacin con sus recursos, la unidad de medida es la
eficiencia. Ms especficamente, definimos la eficiencia como la proporcin que
refleja una comparacin entre los resultados logrados y los costos sufragados
para el cumplimiento de las metas. Hay dos aspectos de la eficiencia. El primero
est compuesto por la unidad de produccin o servicios que se relacionan con el
propsito organizacional: el segundo es cunto cuesta producir dichos bienes y
servicios. Cunto derrocho o economizo la organizacin en la produccin de los
resultados? Esta es la pregunta de la eficiencia, por lo general, la eficiencia como
la relacin de productos a insumos. Esto implica que para lograr la eficiencia una
organizacin debe velar por la obtencin del mximo de productos con los
recursos que dedica a un programa, una operacin o un departamento, en todo el
60

mundo las organizaciones se enfrentan con crecientes presiones para utilizar sus
recursos en forma acertada. La globalizacin, por lo general, comprende menores
impuestos y mayores costos de recursos humanos y naturales, todo lo cual se
combina para fomentar el tema de la eficiencia en la mayora de las
organizaciones. En el ltimo decenio; organizaciones tanto pblicas como
privadas se han visto obligadas a reducir costos y aumentar la productividad por
medio de medidas de reduccin o adecuacin.
Hacer ms con menos es el lema para muchas organizaciones tanto en el mundo
desarrollado como en el mundo de desarrollo. En otras palabras, producir ms
resultados con menos recursos, En el sector privado, en particular en el
manufacturero, se han obtenido enormes ganancias al reestructurar la produccin
para mejorar la eficiencia. La informtica, junto con otras tecnologas, mejoro en
forma marcada la productividad. Sin embargo, al pasar de los sistemas de las
manufacturas a sistemas ms orientados a las personas y controlados
polticamente, las cuestiones de la eficiencia son ms difciles de entender, en
primer lugar, en sistemas dominados polticamente, la eficiencia (costos en
relacin con el cumplimiento de las metas) con frecuencia se complica debido a
que las metas no declaradas son igualmente importantes (si no lo son ms) que
las declaradas.
En general, hay dos enfoques para describir la eficiencia de una organizacin, si
bien ninguno de ellos se ajusta exactamente a organizaciones gubernamentales o
sin fines de lucro. El primer enfoque es la definicin ms estndar de eficiencia:
trata vincular la cantidad de recursos utilizados con los resultados obtenidos.
Histricamente, este tipo de indicador proporciona una visin amplia de una
61

organizacin y permite realizar comparaciones entre organizaciones, Si bien este

enfoque ha tenido un cierto xito, hay otra manera de describir hasta donde una
organizacin es eficiente desde el punto de vista administrativo. La eficiencia
administrativa explora la manera en que diferentes procesos de trabajo
contribuyen al valor agregado general en una organizacin, esta dimensin est
vinculada a la capacidad de una organizacin para equilibrar polticas,
procedimientos

esfuerzos

creativos

teniendo

en

cuenta

funciones

responsabilidades que ayudan o sofocan al personal, o vinculada al hecho de que

hay demasiadas reglas o estas no son suficientes. En suma, este segundo
enfoque para medir la eficiencia evala hasta qu punto la estrategia, los sistemas
y los procedimientos de la organizacin generan energa productiva.
EVALUACION DE LA EFICIENCIA
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002) al evaluar la eficiencia, por lo general es
ms difcil evaluar los productos que los insumos, en especial en organizaciones
de servicio en las que los productos tienden a ser cualitativos en lugar de
cuantitativos. Aun en organizaciones que producen bienes fsicos tangibles, es
probable que siga siendo difcil obtener una evaluacin oportuna e ideal de
productos que capte diferencias de calidad con el transcurso del tiempo o entre
una empresa y otra.
INDICADORES
Si una organizacin no ha elaborado indicadores de eficiencia, hay algunos
indicadores preliminares que pueden utilizarse para guiar una evaluacin, Costo
por servicios o programas proporcionado, Costos generales en relacin con los
costos totales del servicio o programa, Productos por empleado, Costo por cliente
atendido, Ausentismo del empleado y tasas de recambio de personal, Tasas de
62

terminacin de programas, Frecuencia de avera de los sistemas, Puntualidad de

la prestacin de servicios. (Roldan, 2009).
La eficiencia y la efectividad son conceptos tradicionales utilizados por los
profesionales de las organizaciones para evaluar el rendimiento productivo. Una
organizacin es eficiente si, al compararse con organizaciones similares, sus
resultados son relativamente elevados en relacin con los recursos gastados. Es
efectiva en la medida en que alcanza su propsito o sus metas. Sin embargo, hay
organizaciones que pueden ser sumamente efectivas sin ser eficientes y pueden
alcanzar niveles relativamente elevados de eficiencia sin ser efectivas, no
obstante, la efectividad y la eficiencia no presentan el panorama completo del
desempeo organizacional. Hoy en da las organizaciones deben ser y deben
parecer continuamente relevantes para sus interesados directos. La relevancia
permanente es el tercer concepto del desempeo. (Roldan, 2009).
RELEVANCIA
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002) En la bibliografa moderna sobre
organizaciones se presenta a las organizaciones como redes de relaciones entre
partes interesadas, estos grupos compiten por la importancia y el poder dentro de
la organizacin y tratan de influir en los criterios que la organizacin utiliza para
determinar el rendimiento. Desde el punto de vista de un interesado directo, el
rendimiento de una organizacin es la medida en que se satisfacen las
necesidades y los requisitos de cada una de las partes interesadas. Las
organizaciones deben ser relevantes a sus interesados clave.

En toda sociedad hace falta tiempo para que las organizaciones evolucionen y se
desarrollen, pero con el tiempo deben crear maneras de renovarse a s mismas
63

con el fin de seguir siendo tiles a los principales interesados. Si bien todas las
organizaciones a la larga se enfrentan con crisis internas y externas, las que
sobreviven son las que logran adaptarse a los entornos cambiantes. Desde la
perspectiva de un sistema, para que una organizacin sobreviva debe obtener el
apoyo de su entorno. En otras palabras, una organizacin debe proporcionar a los
interesados directos de su entorno los bienes y servicios que quieren, necesitan o
estn dispuestos a apoyar. Una variable clave del rendimiento es la continuidad
de la relevancia de la organizacin, que definimos como la capacidad de una
organizacin de satisfacer las necesidades y conseguir el apoyo de sus
principales interesados directos en el pasado, el presente y el futuro, en el sector
privado, lo que se ha escrito sobre organizaciones explica la nocin de relevancia
por medio de la innovacin y la adaptacin. Para surgir como una organizacin
de aprendizaje, una organizacin debe esforzarse por lograr el ideal de adaptarse
constantemente al entorno cambiante y a las necesidades en evolucin de sus
involucrados. (Roldan, 2009).
Dimensiones
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002). La continuidad de la relevancia es crucial
para la viabilidad a largo plazo de toda organizacin. En el sector privado la
relevancia est fuertemente vinculada a la, reaccin del mercado a los bienes,
servicios y a la informacin que la organizacin le proporciona. En ninguna parte
se ve esto ms dramtica y directamente que en la manera en que el mercado de
valores actual responde a la informacin sobre una empresa, utilizamos dos
dimensiones bsicas para evaluar la continuidad de la relevancia de las
organizaciones. La primera se relaciona con la capacidad de una organizacin to
64

mantener satisfechos a sus interesados directos. Para tener un buen rendimiento,

la organizacin debe hacer sentir a los interesados directos clave que se estn
satisfaciendo sus expectativas. En organizaciones gubernamentales y sin fines de
lucro, una manera de determinar esto es conseguir informacin sobre las
percepciones de la satisfaccin de los interesados (contribuyentes, clientes,
empleados, proveedores, etc.), sin embargo, esta dimensin es bastante limitante
y a veces paradjica, Como se ilustra en el recuadro sobre el centro de
investigacin de frica Oriental, diferentes interesados tienen expectativas
contradictorias. Lo que esto exige es la segunda dimensin de la continuidad de la
relevancia, que es la capacidad de innovar y crear situaciones nuevas y ms
eficaces como resultado de ideas y nuevos conocimientos. La innovacin y la
adaptacin a requisitos cambiantes son indicadores clave del desempeo en el
mundo de hoy, que se mueve a un ritmo tan rpido.
Evaluacin de la relevancia
Segn, Charles Lusthaus, et al (2002) las organizaciones necesitan conseguir
maneras de comprender las percepciones de sus interesados clave y, durante el
ltimo decenio, aumentaron de manera considerable los gastos para hacer
precisamente eso. Hoy en da las empresas privadas gastan cada vez ms para
evaluar las reacciones del consumidor a nuevos productos y servicios. En forma
anloga, las empresas privadas reconocen la importancia del gobierno como
interesado directo en sus negocios e invierten sumas considerables en forjar
asociaciones y grupos de influencia que las ayuden a comprender a este grupo de
interesados directos e influir en l, asimismo, las organizaciones gubernamentales
y sin fines de lucro han reconocido la importancia de ser relevantes. Ambos
65

grupos ahora evalan sistemticamente la calidad de su servicio al cliente.

Adems, estas organizaciones estn recurriendo cada vez ms al sondeo para
hallar ms informacin sobre las necesidades y los deseos de sus interesados, Si
bien parte de la continuidad de la relevancia es sencillamente satisfacer las
expectativas de los interesados directos, otro factores prever sus necesidades,
Aunque ms especulativos, la innovacin y la adaptacin a condiciones
cambiantes son otros aspectos de la continuidad de la relevancia. Las
organizaciones necesitan prever el futuro, crear nuevos productos y servicios y
ocuparse de sus interesados con respecto a sus necesidades emergentes. A
determinado nivel, esto se ve en cada nuevo presupuesto que presenta el
gobierno. Se introducen nuevos programas y desaparecen programas antiguos.
Con frecuencia se dice que un departamento gubernamental est desactualizado
cuando no se dedica en forma adecuada a tratar de mejorar sus productos y
servicios, o cuando su personal ya no est motivado para abordar ideas
innovadoras, el tratar de evaluar la capacidad de innovar y adaptarse son partes
importantes de la continuidad de la relevancia. (Roldan, 2009).
Indicadores de relevancia
Como muchas organizaciones no tienen en cuenta los indicadores de relevancia,
puede ser que se necesite elaborar algunos indicadores preliminares, como los
siguientes, para guiar una evaluacin, satisfaccin de los interesados directos
(clientes, instituciones financieras internacionales, donantes, etc.), nmero de
nuevos programas y servicios, cambios en las actitudes de los asociados,
cambios de funciones, cambios en las entidades de financiamiento (calidad y
cantidad), cambios en la reputacin entre organizaciones homlogas, aceptacin
66

de programas y servicios por parte de los interesados directos, apoyo destinado

especficamente al desarrollo profesional, cantidad de contribuyentes financieros
antiguos y nuevos (riesgo de que se dejen de recibir fondos, apalancamiento de
los fondos), cambios en la innovacin y adaptabilidad de la organizacin (cambios
adecuados a las necesidades, mtodos), cambios en la reputacin de la
organizacin entre interesados directos clave, cambios en servicios y programas
relacionados con el cambio de sistemas de clientes. (Roldan, 2009).

Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables, siendo

fundamental la buena gestin de los mismos a los efectos de la mejora en la
productividad:

Trabajo

Capital

Gestin

La mejora en la contribucin del trabajo a la productividad es consecuencia de

tener un personal laboral ms sano, mejor formado y entrenado, y mejor
alimentado. Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son:
(Gonzales, 2004).

Formacin bsica apropiada para una mano de obra

efectiva.

La alimentacin de la mano de obra.

67

Los gastos sociales que posibilitan el acceso al

trabajo, como el transporte y la sanidad.

En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en cuenta que los seres
humanos hacen uso de herramientas. Las inversiones en capital proporcionan
estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la depreciacin
se conoce como inversin neta. La inflacin y los impuestos aumentan el costo del
capital, haciendo que las inversiones en capital resulten cada vez ms caras.
(Roldan, 2009).

Cuando disminuye el capital invertido por empleado, podemos esperar una cada
en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere s o s dicha
cada, pues mejores diseos de sistemas de trabajo, mayor capacitacin y mejor
conformacin de los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con
crecer la menor inversin neta en bienes de capital. (Gonzales, 2004)

Por ltimo tenemos a la gestin empresarial como un factor de produccin y un

recurso econmico. Es la responsable de lograr una ptima combinacin de los
recursos humanos y materiales, liderando y motivando al personal a los efectos de
un aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligacin es asegurar que la
tecnologa, la formacin y el conocimiento se utilizan de forma efectiva (Roldan,
2009).

68

Factores que inciden en la productividad de la empresa

Se dividen en dos factores fundamentales que son los internos y los externos.
Entre los factores internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros, y
otros como blandos. Entre los factores duros tenemos: (Roldan, 2009).

Producto

Planta y equipo

Tecnologa

Materiales y energa

Y, entre los denominados blandos se encuentran:

Personas

Organizacin y sistemas

Mtodos de trabajo

Estilos de direccin

El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan fcil resulta cambiarlos,
pero podra alterarse ello si pensamos que resulta ms fcil comprar una nueva
mquina que cambiar una mentalidad, pues es bien sabido que no hay nada ms
difcil de abrir que una mente cerrada. (Roldan, 2009).
En cuanto a los factores externos se tienen:
A) Ajustes estructurales

Econmicos

Demogrficos y sociales

69

B) Recursos naturales

Mano de obra

Tierra

Energa

Materias primas

C) Administracin pblica e infraestructura

Mecanismos institucionales

Polticas y estrategia

Infraestructura

Empresas pblicas

Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos elementos desempean
un papel central en todo programa de mejoramiento de la productividad mediante:
un buen mantenimiento; el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones
ptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante la eliminacin de los
estrangulamientos y la adopcin de medidas correctivas; y, la reduccin del tiempo
parado y el incremento del uso eficaz de las mquinas y capacidades de la planta
disponibles. (Roldan, 2009).

Por otro lado la innovacin tecnolgica constituye una fuente importante de

aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de bienes y
servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la introduccin de nuevos mtodos

70

de comercializacin, entre otros, mediante una mayor automatizacin y tecnologa

de la informacin. La automatizacin puede asimismo mejorar la manipulacin de
los materiales, el almacenamiento, los sistemas de comunicacin y el control de la
calidad. (Roldan, 2009).

En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes incrementos en la

productividad mediante: (Roldan, 2009).
a) La mejora en el rendimiento del material: produccin de productos
tiles o de energa por unidad de material utilizado. Dependiendo ello
de la seleccin adecuada del material correcto, su calidad, el control
del proceso y el control de los productos rechazados.

b) Uso y control de desechos y sobras.

c) Mejoramiento de la gestin de existencias para evitar que se
mantengan reservar excesivas.
d) Mejoramiento del ndice de rotacin de las existencias para liberar
fondos vinculados a las existencias con el fin de destinarlos a usos
ms productivos.
e) Empleo de materiales sustitutos.
f) Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigacin &
Desarrollo.

71

En cuanto a los factores blandos, la correcta gestin del personal toma especial
trascendencia como recurso clave en las empresas competitivas del presente y del
futuro. La capacitacin, el entrenamiento, la motivacin e incentivos, la
participacin y la calidad de vida laboral son fundamentales. La continuidad del
personal, expresado en un menor ndice de rotacin hacen factible una
continuidad en la curva de aprendizaje (contribuyendo ello con la curva de
experiencia) y la formacin de conocimientos tcitos, los cuales generan a travs
de una ptima gestin de los recursos humanos una ventaja competitiva difcil de
imitacin por parte de los competidores. El mejoramiento de los sistemas de
trabajo, un mejor estilo de direccin (gestin), acompaados de sistemas de
informacin y estructuras organizacionales de alta eficiencia permite altos niveles
de rendimiento. (Roldan, 2009).
Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su capacidad para trabajar en
equipos, su capital intelectual (conocimientos + experiencias + actitud) conforman
un arma esencial para hacer factible mayores niveles de productividad
acompaados de mejores niveles de desempeo en materia de calidad y
satisfaccin del cliente y/o consumidor. (Roldan, 2009).

En cuanto a los factores externos stos deben ser tomados en consideracin a los
efectos de analizar la posibilidad de reducir su incidencia mediante la accin de la
empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones, actuando conjuntamente
a travs de organismos u organizaciones sociales polticas profesionales y
econmicas.

De

tal

forma

podrn

solicitarse

cambios

normativos,

72

reglamentaciones, protecciones arancelarias, la realizacin de obras pblicas

entre muchas otras. (Roldan, 2009).
Condiciones ptimas para la productividad.
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso sistemtico que
debe estar en torno a:

Diseo adecuado del producto o servicio

Seleccin de la tecnologa ms idnea

Planificacin de la calidad requerida

La utilizacin ptima de los recursos:

Instalaciones

Materiales e Insumos

Personal

Y, el estudio para tales efectos de mtodos y

tiempos, programacin y coordinacin.

La primera de las condiciones, sin la cual todas las dems seran intiles, es que
el producto a obtenerse haya sido diseado de forma que asegure que,
bsicamente, cumpla de forma ptima con la funcin especfica que le es propia
permitiendo adems, su obtencin en ptimas condiciones.
En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas tecnologas
mediante una continua labor de prospeccin del futuro, conocimiento y utilizacin
de las fuentes de informacin tecnolgica existentes, proteccin de la propia
tecnologa y todas cuantas acciones permitan conseguir que en todo momento se

73

utilicen las tecnologas que pueden conducir a una ptima productividad. (Roldan,
2009).
Otro factor trascendental ntimamente ligado al diseo del producto y la tecnologa
utilizada es el de la calidad del producto obtenido. Las exigencias del mundo
industrial, la apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez ms
rigurosas respecto a la homologacin de productos, han convertido este factor en
punto clave para el xito.

La obtencin de productos de diseo adecuado, utilizando la tecnologa ms

idnea, alcanzando el mximo en calidad, se logra mediante la utilizacin eficaz y
eficiente de las instalaciones, materiales y recursos humanos, a los efectos de
lograr el ms alto nivel de productividad. Esta utilizacin ptima debe buscarse a
travs de la utilizacin de los mtodos ms adecuados y un riguroso estudio de los
tiempos de las distintas operaciones que integran un proceso. A tal efecto la
planificacin, programacin y coordinacin constituyen la llave que abre las
puertas a la mxima eficacia. (Roldan, 2009).
Barreras a la productividad
Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores niveles de
productividad a los efectos de tomar debida nota de ellas, concientizarnos y actuar
en consecuencia. (Roldan, 2009).
Entre las barreras ms comunes y arraigadas tenemos:
a) Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la adherencia ciega
a

normas,

reglas

prcticas

establecidas

sin

una
74

consideracin flexible a intencin o propsito, o a la

adecuacin que requiere una situacin especial, y en todo
caso un rigor mortis en respuesta a retos internos y externos.
b) Arteriosclerosis organizacional. La estructura orgnica con
demasiados niveles jerrquicos,

la

disociacin

de

las

funciones de cada nivel y la incomunicacin de directores,

jefes y empleados, as como el exceso de papeleo y de
trmites superfluos, engaosos e intiles son algunas de las
causas que endurecen las arterias de la comunicacin y no
permiten la flexibilidad que stas requieren para acceder a los
cambios de volumen de trabajo y a las situaciones que deben
abrirse a la productividad.
c) Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de una
divisin, o gerente de un departamento, no conoce ni le
importa conocer los objetivos, las actuaciones y los problemas
de los dems. Tampoco le interesa la productividad total del
negocio, slo se interesa de su propio beneficio. Es as como
cada feudo de la empresa trabaja como entidad autnoma e
independiente y slo trata de hacer lucir su actuacin con sus
propios resultados.
d) Excesiva centralizacin de los controles. Ello se sostiene
en un mando estrictamente vertical que va desde arriba hasta
75

el ltimo peldao de la organizacin. Este sistema por lo tanto

no propio el aprovechamiento mximo del potencial humano,
siendo todo lo contrario de las modernas ideas de
empowerment.
e) Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones la
posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello los
niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque sus
propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes
cerradas a todo cambio o innovacin.
Las reacciones de la gente que pone obstculos a toda idea nueva son las
siguientes:

Resistencia

al

cambio.

Entre

las

diversas

explicaciones para tal resistencia se tienen slo con

carcter enunciativo los siguientes:
1. Miedo a lo desconocido, o informacin inadecuada.
2. Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la vergenza de ser
lento).
3. Amenazas a los expertos o al poder.
4. Amenazas al pago y otros beneficios.
5. Reduccin en la interaccin social.
6. Caractersticas de la personalidad (ejemplo. El dogmatismo)
7. Falta de participacin en el proceso de cambio.
76

8. Aumento de las responsabilidades laborales.

9. Disminucin en las responsabilidades laborales.
10. Ambiente organizacional

Ceguera de taller. Propia de la miopa que se crea

con el tiempo al tener la vista clavada en una sola
faena rutinaria sin ver ms all de su alrededor.

Conformismo. Es clsico de las empresas que han

crecido y generaron y generan ganancias. Es ah
donde los directivos piensan y dicen: Para qu
cambiar lo que nos ha dado y est dando
resultados. El conformismo hace que la organizacin
se estanque y no avance al paso de los adelantos
tecnolgicos, ni se adecue convenientemente a las
nuevas exigencias del mercado. El conformismo es
una actitud muy cmoda para mentes perezosas,
que la prefieren al esfuerzo mental que requiere el
anlisis e innovacin creativa.

Temor a la crtica. Este temor lo sufren los

empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la
creatividad para presentar buenas ideas, pero el
miedo al ridculo ante sus jefes y compaeros y su
timidez inhibe su valor para presentarlas.

77

Temor a criticar. Este obstculo se encuentra

frecuentemente cuando un mejor sistema o mtodo
de trabajo es presentado a un jefe o alguna autoridad
que diseo lo que se viene haciendo. Se teme
ofender a un superior cuando se le muestra que
alguien ha pensado en algo mejor que lo que l hizo.

Inadecuada perspectiva. Esto es propio del estado

mental de apaga fuegos por parte de sus directivos.
De tal modo dedican ms tiempo a resolver las crisis
ocasionadas por los problemas, que a prevenir su
aparicin. Su proceder es por lo tanto reactivo en
lugar de preventivo y/o proactivo.

LEY QUE REGULA LOS SERVICIOS DE TERCERIZACIN: LEY N 29245

Artculo 1.- Objeto de la Ley
La Ley regula los casos en que procede la tercerizacin, los requisitos, derechos y
obligaciones, as como las sanciones aplicables a las empresas que desnaturalizan el
uso de este mtodo de vinculacin empresarial.

Artculo 8.- Registro de las empresas tercerizadoras

Para iniciar y desarrollar sus actividades, las empresas tercerizadoras se inscriben
en un Registro Nacional de Empresas Tercerizadoras a cargo de la Autoridad
Administrativa de Trabajo, en un plazo de treinta (30) das hbiles de su
constitucin.

78

La inscripcin en el Registro se realiza ante la Autoridad Administrativa de Trabajo

competente del lugar donde la empresa desarrolla sus actividades, quedando
sujeta la vigencia de su autorizacin a la subsistencia de su registro.
Artculo 9.- Responsabilidad de la empresa principal
La empresa principal que contrate la realizacin de obras o servicios con
desplazamiento de personal de la empresa tercerizadora es solidariamente
responsable por el pago de los derechos y beneficios laborales y por las
obligaciones de seguridad social devengados por el tiempo en que el trabajador
estuvo desplazado. Dicha responsabilidad se extiende por un ao posterior a la
culminacin de su desplazamiento. La empresa tercerizadora mantiene su
responsabilidad por el plazo establecido para la prescripcin laboral.

REGLAMENTO DE LA LEY N 29245 Y DEL DECRETO LEGISLATIVO N 1038,

QUE REGULAN LOS SERVICIOS DE TERCERIZACIN DECRETO SUPREMO
N 006-2008-TR 12/09/2008.
El artculo 1 de la Ley N 29245, Ley que regula los servicios de tercerizacin,
que establece que el objeto de dicha norma es regular los casos en que procede
la tercerizacin, los requisitos, derechos y obligaciones, as como las sanciones
aplicables a las empresas que desnaturalizan el uso de este mtodo de
vinculacin empresarial;
El Decreto Legislativo N 1038 que precisa los alcances de la Ley N 29245,
especialmente en lo concerniente al tiempo requerido para adecuarse a los
requisitos exigidos en el artculo 2 de la misma, as como en lo referido al origen
legal de los derechos y beneficios que impone la solidaridad establecida en el
79

artculo 9 de la referida Ley; De conformidad con lo regulado en el numeral 8 del

artculo 118 de la Constitucin Poltica del Per y en el numeral 3 del artculo 11
de la Ley N 29158, Ley Orgnica del Poder Ejecutivo:
Artculo 1.- Definiciones
Para los efectos de la Ley N 29245 y del Decreto Legislativo N 1038, se tendrn
en cuenta las siguientes definiciones:
Actividades especializadas u obras.- Servicios u obras prestados en un
contexto de tercerizacin, cuya ejecucin no supone la simple provisin de
personal.
Actividades principales.- Constituyen actividades principales aquellas a las que
se refiere el artculo 1 del Reglamento de la Ley N 27626, aprobado por el
Decreto Supremo N 003-2002-TR y sus normas modificatorias.
Centro de trabajo.- Es el lugar o lugares donde se encuentran las instalaciones
de la empresa principal a la que es desplazado el trabajador de la empresa
tercerizadora, bajo las rdenes exclusivas de su empleador.
Centro de operaciones.- Es el lugar o lugares determinados por la empresa
principal que se encuentran fuera del centro de trabajo de aquella, donde el
trabajador desplazado realiza sus labores, bajo las rdenes exclusivas de su
empleador.
Decreto Legislativo.- Decreto Legislativo N 1038, Decreto Legislativo que
precisa los alcances de la Ley N 29245.
Desplazamiento de personal.- Es el traslado del trabajador o trabajadores de la
empresa tercerizadora al centro de trabajo o de operaciones de la empresa

80

principal, mantenindose en todo momento bajo la exclusiva subordinacin de

aqulla.
Empresa principal.- Empresa que encarga o delega el desarrollo de una o ms
partes de su actividad principal a una empresa tercerizadora.
Empresa tercerizadora.- Empresa que lleva a cabo el servicio u obra contratado
por la empresa principal, a travs de sus propios trabajadores, quienes se
encuentran bajo su exclusiva subordinacin. Son consideradas como empresas
tercerizadoras, tanto las empresas contratistas como las subcontratistas.
Ley.- Ley N 29245, Ley que regula los servicios de tercerizacin.
Simple provisin de personal.- Es la cesin de trabajadores, la cual es
considerada como ilcita, con excepcin del destaque de trabajadores que se
encuentra regulado en la Ley N 27626, su Reglamento, aprobado por el Decreto
Supremo N 003-2002-TR, y sus normas complementarias y modificatorias. No
constituyen una simple provisin de personal el desplazamiento de los
trabajadores de la empresa tercerizadora que se realiza en cumplimiento de los
requisitos establecidos en la Ley, la tercerizacin sin desplazamiento continuo, el
encargo integral a terceros de actividades complementarias, ni las provisiones de
obras y servicios sin tercerizacin.
Tercerizacin.- Es una forma de organizacin empresarial por la que una
empresa principal encarga o delega el desarrollo de una o ms partes de su
actividad principal a una o ms empresas tercerizadoras, que le proveen de obras
o servicios vinculados o integrados a la misma.
Artculo 2.- mbito de la tercerizacin

81

El mbito de la Ley comprende a las empresas principales cuyos trabajadores

estn sujetos al rgimen laboral de la actividad privada, que tercerizan su actividad
principal, siempre que se produzca con desplazamiento continuo de los
trabajadores de las empresas tercerizadoras a los centros de trabajo o de
operaciones de aquellas. La tercerizacin de servicios en el sector pblico se rige
por las normas de contrataciones y adquisiciones del Estado y normas especiales
que se expidan sobre la materia.
Los contratos y figuras empresariales que se encuentran regulados en el artculo
3 de la Ley configuran supuestos de tercerizacin cuando se realizan de acuerdo
con las definiciones de la Ley y del presente reglamento.
Los

mecanismos

de

vinculacin

empresarial

como

la

tercerizacin

sin

desplazamiento continuo y las provisiones de bienes y servicios sin tercerizacin,

se encuentran fuera del mbito de la Ley.
Artculo 3.- Requisitos
Para efectos de la Ley, los cuatro requisitos sealados en el primer prrafo del
artculo 2 de la misma son copulativos. La inexistencia de uno, cualquiera de
ellos, desvirta la tercerizacin.
Artculo 4.- Elementos caractersticos
4.1. Los elementos propios de los servicios de tercerizacin que se encuentran
regulados en el segundo prrafo artculo 2 de la Ley constituyen, entre otros,
indicios de la existencia de autonoma empresarial, los cuales deben ser
evaluados en cada caso concreto, considerando la actividad econmica, los
antecedentes, el momento de inicio de la actividad empresarial, el tipo de actividad
delegada y la dimensin de las empresas principal y tercerizadora.
82

4.2. De acuerdo con lo previsto por el artculo 1 del Decreto Legislativo, la

pluralidad de clientes no ser un indicio a valorar en los siguientes casos:
a) Cuando el servicio objeto de tercerizacin slo sea requerido por un nmero
reducido de empresas o entidades dentro del mbito geogrfico, del mercado o del
sector en que desarrolla sus actividades la empresa tercerizadora.
b) Cuando, en base a la naturaleza del servicio u obra, existan motivos atendibles
para el establecimiento de pacto de exclusividad entre la empresa principal y la
tercerizadora.
c) Cuando la empresa tercerizadora se encuentre acogida al rgimen del micro
empresa.
4.3. Se entiende que la empresa tercerizadora cuenta con equipamiento cuando
las herramientas o equipos que utilizan sus trabajadores son de su propiedad o se
mantienen bajo la administracin y responsabilidad de aqulla.
Cuando resulte razonable, la empresa tercerizadora podr usar equipos o locales
que no sean de su propiedad, siempre que los mismos se encuentren dentro de su
mbito de administracin o formen parte componente o vinculada directamente a
la actividad o instalacin productiva que se le haya entregado para su operacin
integral.
4.4. Tanto la empresa tercerizadora como la empresa principal podrn aportar
otros elementos de juicio o indicios destinados a demostrar que el servicio ha sido
prestado de manera autnoma y que no se trata de una simple provisin de
personal, tales como la separacin fsica y funcional de los trabajadores de una y
otra empresa, la existencia de una organizacin autnoma de soporte a las
actividades objeto de la tercerizacin, la tenencia y utilizacin por parte de la
83

empresa tercerizadora de habilidades, experiencia, mtodos, secretos industriales,

certificaciones, calificaciones o, en general, activos intangibles volcados sobre la
actividad objeto de tercerizacin, con los que no cuente la empresa principal, y
similares.
Artculo 5.- Desnaturalizacin de la tercerizacin
Se produce la desnaturalizacin de la tercerizacin:
a) En caso que el anlisis razonado de los elementos contemplados en los
artculos 2 y 3 de la Ley y 4 del presente reglamento indique la ausencia de
autonoma empresarial de la empresa tercerizadora.
b) Cuando los trabajadores de la empresa tercerizadora estn bajo la
subordinacin de la empresa principal.
c) En caso que contine la prestacin de servicios luego de transcurrido el plazo al
que se refiere el ltimo prrafo del artculo 9 del presente reglamento, cuando se
produce la cancelacin del registro.
La desnaturalizacin tiene por efecto que la empresa principal sea el empleador
del trabajador desplazado, desde el momento en que se produce la misma.
Artculo 6.- Duracin del desplazamiento
El desplazamiento continuo del trabajador al que se refiere el artculo 2 del
Decreto Legislativo es aquel realizado de forma regular entre la empresa
tercerizadora y la empresa principal. Se configura la continuidad cuando:
a) El desplazamiento ocurra cuando menos durante ms de un tercio de los das
laborables del plazo pactado en el contrato de tercerizacin; o, b) Exceda de 420
horas o 52 das de trabajo efectivo, consecutivos o no, dentro de un semestre.
Artculo 7.- Alcances de la solidaridad
84

La extensin de responsabilidad a la que se refiere el artculo 9 de la Ley alcanza

al empresario principal, al contratista y al subcontratista, quienes son deudores
solidarios frente al trabajador impago o a la entidad de previsin social.
Las obligaciones laborales establecidas por norma legal incluyen el pago de las
remuneraciones ordinarias y de los beneficios e indemnizaciones laborales
previstas por ley.
Las obligaciones de previsin social incluyen las contribuciones y aportes que
debe retener o pagar el empleador al Seguro Social de Salud, o a un sistema
pensionario. La extensin de responsabilidad comprende a los incumplimientos
que se produzcan durante el perodo de desplazamiento.
La solidaridad en materia de Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo se rige
por lo dispuesto en el artculo 5 de las Normas Tcnicas del Seguro
Complementario de Trabajo de Riesgo, aprobadas por el Decreto Supremo N
003-98-SA.
El plazo de prescripcin de la responsabilidad solidaria se inicia ocurrido el fin del
desplazamiento.
Artculo 8.- Contenido de los contratos y derecho de informacin de los
trabajadores desplazados
La informacin a la que se contrae el artculo 4 de la Ley se encuentra referida a
la actividad empresarial a ejecutar y a la unidad productiva o mbito de la empresa
principal en la que la misma ser realizada. Dicha informacin podr ser incluida
en los contratos de trabajo o transmitida a los trabajadores de la empresa
tercerizadora mediante comunicacin escrita.

85

La obligacin de informar de la empresa tercerizadora, a la que hace mencin el

artculo 6 de la Ley, se efecta por escrito ante los trabajadores encargados de la
ejecucin de la obra o servicio, sus representantes y sus organizaciones
sindicales, antes del desplazamiento. En el caso de los trabajadores de la
empresa principal, dicha obligacin se cumple a travs del empleador de los
mismos.
La empresa principal deber informar a la organizacin sindical o, en su defecto, a
los delegados que representen a sus trabajadores, acerca de la identidad de la
empresa tercerizadora y de los trabajadores desplazados, as como las
actividades que stos realizarn, dentro de los 5 das siguientes al mes calendario
en que se produjo el desplazamiento o dentro de las 24 horas de la solicitud que
sea efectuada por parte de la organizacin sindical.
Artculo 9.- Registro Nacional de Empresas Tercerizadoras
Se consideran inscritas en el registro al que hace referencia el artculo 8 de la Ley
las empresas tercerizadoras que, durante el perodo declarado, cumplen con
registrar el desplazamiento de su personal a empresas principales, en la planilla
electrnica que se encuentra regulada por el Decreto Supremo N 018-2007-TR y
sus normas modificatorias y complementarias, con independencia de su fecha de
constitucin.
Cuando se verifique alguna de las situaciones descritas en el artculo 5 del
presente reglamento, la inspeccin del trabajo propone la cancelacin del registro,
adems de la imputacin de relaciones laborales a la empresa principal, y la
Autoridad

Administrativa

de

Trabajo

en

el

procedimiento

administrativo

86

sancionador declara la cancelacin del registro y las relaciones laborales

existentes.
El Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo elabora una lista pblica de
empresas tercerizadoras cuyo registro ha sido cancelado. Notificada la
cancelacin del registro la empresa de tercerizacin estar impedida de desplazar
trabajadores. Publicada la cancelacin del registro en la pgina web del Ministerio
de Trabajo y Promocin del Empleo la empresa principal deber concluir el
contrato con la empresa de tercerizacin.
En caso de cancelacin del registro, las empresas principales disponen de un
plazo de 30 (treinta) das calendario a fin de efectuar la adecuacin
correspondiente.
2.3.

Definicin de Trminos

EFICACIA
El nivel de logro de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a
nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. (Luis enrique
Daz, 2012)

EFICIENCIA
Expresin que emplea para medir la capacidad o cualidad de
actuacin de un sistema o sujeto econmico para lograr el
cumplimiento de objetivos determinados minimizando el empleo de
recursos. (Andrade Espinoza Simn, 2011).

EFECTIVIDAD:

87

Se denomina efectividad a la capacidad o facultad para lograr un

objetivo o fin deseado, que se han definido previamente, y para el cual
se han desplegado acciones estratgicas para llegar a l. (Stephen
R. Covey, 2010).

SUBCONTRATACIN:
Es el proceso econmico empresarial en el que una sociedad
mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a
una sociedad externa, empresa de gestin o subcontrata, dedicada a
la prestacin de diferentes servicios especializados, por medio de un
contrato. Para ello, estas ltimas, pueden contratar slo al personal,
caso en el cual los recursos los aportar el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
(Schneider, Ben. 2009.)

PRODUCTIVIDAD
La productividad es la relacin entre los resultados y el tiempo en que
se lleva conseguirlos. El tiempo es a menudo un buen denominador,
puesto que es una medida universal y est fuera del control humano.
Es la relacin entre la cantidad y calidad de bienes o servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos. La
productividad es un instrumento comparativo para gerentes y
directores de empresa, ingenieros industriales, economistas y
polticos. Compara la produccin en diferentes niveles del sistema

88

econmico, con los recursos consumidos. (Manuel Prez Rosales,

2010).

BARRERAS DE PRODUCTIVIDAD
Todos aquellos elementos que obstaculizan la productividad en la
empresa, pueden ser clasificados en seis grandes grupos. En ellos
puede estar la causa de que la empresa tenga beneficios o prdidas.
(Casinelli Hctor, 1998).

INDICADORES
Cuantificador, entendido como procedimiento que permite cuantificar
alguna dimensin conceptual y que, cuando se aplica, produce un
nmero. Suele ser empleado para comparar desempeos entre
perodos o entre entornos geogrficos o sociales. (Gonzlez Guerrero
y Lpez Rubio, 2004).

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa,
cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son
expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de
cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos,
costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano)
aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin,
administracin,

corporacin,

empresa,

negocio

(cuando

habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de

una sociedad o una civilizacin). (Bretones y Maas, 2009).
89

CAPITULO III: METODOLOGA

III.1.

Tipo de investigacin
Esta investigacin corresponde al tipo de diseo Descriptivo - Explicativo,
que intenta confirmar la hiptesis no experimental, a travs de la relacin de
la variable independiente con la variable dependiente.
Es un estudio de carcter transversal que implica la recoleccin de datos en
un solo momento.

III.2.

Nivel de investigacin
El nivel de una investigacin viene dado por el grado de profundidad y
alcance que se pretende con la misma.
As tenemos que una Investigacin puede ser:
Descriptiva: Cuando se seala cmo es y cmo se manifiesta un fenmeno
o evento, cuando se busca especificar las propiedades importantes para
medir y evaluar aspectos, dimensiones o componentes del fenmeno a
estudiar

III.3.

Poblacin, muestra y unidad de anlisis

90

Poblacin
Actualmente la Empresa Electro Oriente cuenta con 120 trabajadores
contratadas por services (actividades tercerizadas).

Muestra
Para determinar la muestra se realizar la siguiente formula
estadstica.

95%
Z=
E=
p=
q=
N=
n=

1.96
0.05
0.5
0.5
120
3.8416
0.0025

n=

*
*

0.25
119
115.248
1.26

*
+

120
0.9604

91

La muestra estar compuesta por 91 trabajadores de la empresa Electro

Oriente S.A. de la ciudad de Tarapoto.
III.4.

Tipo de diseo de investigacin

El diseo de investigacin es no experimental, puesto que solo se medir
una sola vez las variables tal cual ocurren y correlacional de corte
transversal por que la variable se describir y analizar una sola vez en un
solo periodo de tiempo.
91

Donde:

O1

M = O1

R
O2

M: Trabajadores de Electro Oriente S.A.

O1: Outsourcing
O2: Productividad
R: Relacin
III.5.

Mtodos de investigacin

Los mtodos y tcnicas que utilizaremos para el desarrollo de esta investigacin

son los siguientes:
-

Descriptivo-explicativo:

El presente proyecto se basara en el mtodo descriptivo y explicativo porque los

estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Miden o evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar.
Desde el punto de vista cientfico, describir es medir. Esto es, en un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de
ellas independientemente, para as describir lo que se investiga, y mientras
que los estudios explicativos van ms all de la descripcin de conceptos o
fenmenos o del establecimiento de relaciones entre conceptos; estn
dirigidos u responder a las causas de los eventos fsicos o sociales. Como
92

su nombre lo indica, su inters se centra en explicar por qu ocurre un

fenmeno y en qu condiciones se da ste, o por qu dos o ms variables
estn relacionadas.

III.6.

Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

Tcnicas

Fichaje

Instrumentos

Fichas de
Texto

Alcances

Fuente/Informante

Libros especializados,
Marco terico, Marco revistas, tesis,
conceptual, Antecedentes documentos de
trabajos

Conocer

la

aplicacin
outsourcing
Encuesta

Cuestionario

incidencia

del
y su
en

la

Trabajadores de
la

empresa

productividad de la

Electro Oriente

empresa

S.A.

Electro

Oriente S.A.
Fuente: Elaboracin Propia

III.7.

Tcnicas de procedimientos y anlisis de datos

Tabulacin: Se detall las respuestas del cuestionario, resumiendo los
datos en tablas estadsticas en forma computarizada, utilizando SPSS.

93

Representacin grfica: Los datos obtenidos son expresados

mediante grficos y tablas que facilitarn su lectura, interpretacin y
anlisis, dado que la muestra es al mismo tiempo la poblacin por lo
tanto se convierte automticamente en la generalizacin del tema en
investigacin.
En cuanto al anlisis de datos estos son comparados con atrs
investigaciones parecidas a la presente investigacin, as mismo se
constat su congruencia con el marco terico referencial para sacar
conclusiones valederas sobre la hiptesis planteada y los objetivos de
la investigacin.

CAPITULO IV: RESULTADOS

4.1.

Resultados

PRODUCTIVIDAD
EFECTIVIDAD

Tabla N 01: Dimensin de Efectividad

NIVELES
Frecuencia
Porcentaje
BAJA
11
12%
MEDIA
61
66%
ALTA
20
22%
TOTAL
92
100%
Fuente: Elaboracin Propia 2014

94

Grfico N 01: Dimensin de Efectividad

70%
60%
50%
40%
22%

30%
20%
10%
0%

12%
BAJA

66%
MEDIA

ALTA

Fuente: Elaboracin Propia 2014

Interpretacin:
De acuerdo al grfico N 01, el nivel de productividad de acuerdo a la dimensin
de efectividad que la empresa Electro Oriente S.A. se encuentra en un 66% en un
nivel medio, un 22% en un nivel alto, y un nivel bajo es del 12%.

EFICACIA

Tabla N 02: Dimensin de Eficacia

NIVELES
Frecuencia
Porcentaje
BAJA
10
11%
MEDIA
66
72%
ALTA
16
17%
TOTAL
92
100%
Fuente: Elaboracin Propia - 2014

95

Grfico N 02: Dimensin de Eficacia

80%
70%
60%
50%
40%
30%

17%

20%
10%
0%

11%
BAJA

72%
MEDIA

ALTA

Fuente: Elaboracin Propia - 2014

Interpretacin:

De acuerdo a la dimensin de eficacia el nivel de productividad de la empresa

Electro Oriente S.A. se encuentra con un 72% en un nivel medio, un 17% tienen
un nivel alto y un 11% tienen un nivel bajo, tal y como se observa en el grfico N
02.

RELEVANCIA

Tabla N 03: Dimensin de Relevancia

NIVELES
Frecuencia
Porcentaje
BAJA
6
7%
MEDIA
31
34%
ALTA
55
60%
TOTAL
92
100%
Fuente: Elaboracin Propia - 2014

96

Grfico N 3: Dimensin de Relevancia

60%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

7%
BAJA

34%
MEDIA

ALTA

Fuente: Elaboracin Propia - 2014

Interpretacin:

Como se puede observar en el grfico N 03, en cuanto a la dimensin de

relevancia, el nivel de productividad de la empresa Electro Oriente S.A. el 60% de
los encuestado nos manifiesta que se encuentra en un nivel alto, un 34% est en
el nivel alto y un 7% se encuentra en el nivel bajo.

IV.1.

Discusin de Resultados
En relacin a la productividad los resultados mostraron que, de
acuerdo a la dimensin EFECTIVIDAD se considera que casi siempre
la organizacin se orienta al cumplimiento de la misin, as mismo
busca en todo momento cumplir con las metas planteadas en los
97

estatutos utilizando siempre indicadores cuantitativos y cualitativos sin

dejar de lado la informacin de retroalimentacin para mejorar
constantemente la forma de realizar sus actividades; en cuanto a la
dimensin EFICACIA se considera que todo el ambiente de trabajo es
adecuado para desarrollar las actividades laborales y que las
instalaciones se utilizan de manera ptima, que los resultados del
servicio se valorizan en los resultados obtenidos, as mismo se
considera que casi siempre se realiza una correcta utilidad de los
recursos humanos, financieros y fsicos y casi siempre se comparan los
costos con los resultados; en cuanto a la RELEVANCIA casi siempre
se realizan encuestas para conocer la percepcin de los clientes,
siempre busca adaptarse en el tiempo a las nuevas modalidades de
trabajo, casi siempre se examina la misin de la empresa, pero a veces
no se examina el entorno con el fin de adaptarlo a la estrategia, casi
siempre la organizacin busca monitorear su reputacin ante los
diferentes pblicos y que al interno se estimula casi siempre la
innovacin para mejorar el servicio; estos resultados coinciden con la
investigacin

de

RUIZ,

PASCUAL

(2011).

La

Externalizacin

(Outsourcing) como Estrategia para mejorar la Productividad en uno de

los Procesos de Produccin en BIMBO quien concluy que mediante
el anlisis de las actividades de dicho proceso para mejorar la
productividad del rea que haya aplicado esta prctica; de tal modo
que una vez revisado el marco contextual y la problemtica a la que se
enfrentaba, el proceso de la preparacin de premezclas y la revisin
98

del marco terico donde se sustenta la presente investigacin, se

genera el trabajo de campo donde se hace la descripcin de los
elementos que son tomados en cuenta en la aplicacin del outsourcing
y aquellos elementos que ayudan a identificar las mejoras en la
productividad en el proceso externalizado; por otro lado, tambin se
hace de manera especfica la descripcin de la estrategia de
implantacin y se obtienen los resultados que indican de manera clara
la mejora obtenida en el desempeo del rea de insumos la cual
pertenece al sistema de produccin de la empresa.

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1.

Conclusiones
99

En la empresa Electro Oriente S.A. de la ciudad de Tarapoto, el rea

donde se aplica el outsourcing es el rea de recursos humanos, que tiene
un total de 120 trabajadores, es decir el total de sus trabajadores son
contratados por la servis.

En cuanto al nivel de productividad de la empresa Electro Oriente S.A. en

su dimensin de efectividad vemos que la empresa se encuentra en un
nivel medio con un 66%, mientras en su dimensin de eficacia tambin se
encuentra en un nivel medio con 72%, y en cuanto a su dimensin de
relevancia con un nivel alto con un 60% que nos han respondido los
encuestados.

Si bien es cierto la empresa Electro Oriente S.A. aplica el outsourcing, es

decir la totalidad de sus trabajadores son contratados por la servis, y
como se puede constatar en los resultados obtenidos para medir el nivel
de productividad, se puede observar que en si el outsourcing incide
manera positiva en la productividad, debido a que si mayor sea el
outsourcing mayor ser el nivel de productividad.

5.2.

Recomendaciones

100

Existen trabajadores que no se encuentran satisfechos por la atencin

brindada de la servis, debido a que no existe una escala de crecimiento
profesional, y ellos por no ser parte de la empresa, no reciben incentivos y
son tratados como simples trabajadores, por lo tanto se sugiere que la
empresa tome acciones que permita el crecimiento profesional de los
trabajadores y poder as aumentar la productividad.

Si bien es cierto el nivel de productividad en las tres dimensiones se

encuentra en un nivel medio, se sugiere que la empresa desarrolle
estrategias que permitan que los trabajadores se sientan identificados con
la empresa, y sobre todo que puedan cumplir sus objetivos personales.

El outsourcing ayuda a la empresa a construir valor compartido. Genera

una gran ventaja competitiva mediante un cambio de reglas y un mayor
alcance de la organizacin, sin embargo, es importante concretar que el
outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayora de las reas de la empresa.

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104

LEY QUE REGULA LOS SERVICIOS DE TERCERIZACIN: LEY N 29245

REGLAMENTO DE LA LEY N 29245 Y DEL DECRETO LEGISLATIVO N 1038,
QUE REGULAN LOS SERVICIOS DE TERCERIZACIN DECRETO SUPREMO
N 006-2008-TR 12/09/2008.

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http://www.unisvaperu.com/outsourcing.htm

http://www.telefonica.com.pe/empresas/datoseinternet/outsourcing/outsourc

http://barrioperu.terra.com.pe/cra1/

http://www.outsourcingfaq.com/html

http://www.todolaburo.com

105

ANEXO N 01
CUESTIONARIO DE PRODUCTIVIDAD
Ante todo tenga usted buenos das/tardes, el motivo de esta investigacin
tiene por finalidad, evaluar la incidencia del outsourcing en cuanto a la
productividad, para lo cual se ha elaborado este cuestionario en el cual
deber de responder de la manera ms consiente posible ya que de esto
depende llevar con xito los objetivos del estudio.
Es por ello que a continuacin se le presenta una relacin de afirmaciones,
cada una enumerada con respuestas numricas del 1 (Uno) al 5 (Cinco), en
la que debe de marcar con una X segn crea si es eficiente o deficiente lo
contemplado en dicha afirmacin; Siendo sus valores los siguientes:

1 Nunca
2 Casi nunca
3 A veces
4 Casi siempre
5 Siempre

106

107

Anexo N 02: Matriz de Consistencia

108