At que no saiu

ADMINISTRANDO
COM PESSOAS
O relacionamento entre pessoas
sempre uma surpresa
Joo Henrique Kiehn

2016

Figura 1 - Rio Quiriri - Joinville SC

A vida como um rio que

corre em seu leito.
Para a minha esposa Silvia
que sempre me incentivou a seguir os
meus ideais e desafios. Aos filhos e netos com
amor.
2

ndice
Prefcio
Agradecimentos
Introduo
Minhas origens
Um lance para o futuro
A Economia brasileira nos anos
60 e 70
A descoberta de uma carreira
O primeiro desafio
Foz do Iguau
O servio do ps venda
Uma curiosa histria do automvel
no Brasil
- Os primrdios do automvel no
Brasil
- Nasce o carro brasileiro
A psicologia no relacionamento dos
seres humanos
Trabalho em equipe
A criatividade e a motivao como
estratgias de endomarketing para
o crescimento
Criatividade
Estratgias de mercado
Comportamento
A razo de nossas origens
comportamental
Ser ou estar gerente

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

005
007
009
015
030

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

035
037
046
051
059

pag.

061

pag.
pag.

066
072

pag.
pag.

081
090

pag.
pag.
pag.
pag.

093
095
102
108

pag.
pag.

110
121
3

O poder
Relaes Pblicas
Conciliar famlia com trabalho
Como esto os detalhes no atendimento
- Eficcia alm de eficincia
- Valorize o seu pessoal
O plano de carreira
Braslia um novo desafio
A responsabilidade como Administradora
Belm PA
A vida em famlia
Um fato no mnimo cmico
Ser til Faa aqui o que te faz
feliz
Os bons momentos de Belm
Administrando em tempos de
alta inflao.
Os cuidados com os excessos
Porto Velho RO
A diferena entre ser empreendedor e ser empresrio
Uma nova situao
Reengenharia
Aposentadoria

pag.
pag.
pag.

123
127
132

pag.
pag.
pag.
pag.
pag.

137
139
141
143
150

pag.
pag.
pag.
pag.

164
175
183
187

pag.
pag.

192
196

pag.
pag.
pag.

201
208
219

pag.
pag.
pag.
pag.

222
225
230
236

Prefcio

Este livro foi elaborado com o objetivo de,

atravs de narrativa da minha trajetria de
vida passar aos meus filhos e netos e por
que no dizer s futuras geraes exemplos
de vivncias, tanto no particular como no
profissional, listando um conjunto de
valores que formaram o meu carter tico
e moral, que sob a minha tica so
imprescindveis na tomada de decises em
qualquer direo a ser tomada na vida.
5

Neste livro busquei inspirao das

guas lmpidas de rios que se formam nos
contrafortes da Serra do Mar e que cortam
toda a plancie indo desaguarem na Baia da
Babitonga. Rios que em minha juventude
buscava para a recreao onde em boa
parte meditava e viajava no tempo
procurando saber quais os caminhos que
para mim estariam reservados. Foram
tempos de indecises ao que, contrario de
meu irmo, que j havia decidido qual
carreira a seguir, eu ainda no havia
encontrado nada que chamasse ateno,
o que deixavam meus pais preocupados.
Faculdades naqueles tempos s em
grandes centros e a grande maioria de
carter particular o que tornava os estudos
mais onerosos. Portanto fui dando tempo
ao tempo, procurando logo desde cedo
trabalhar e ter os meus prprios proventos.

Agradecimentos
Agradecer? Sim e sempre!
minha famlia e esposas em seus
devidos
momentos
que
souberam
compreender as minhas necessidades na
busca de meus ideais. Aos filhos que me
acompanharam nos desafios que se me
apresentaram. Aos Amigos e conhecidos
formados nas correntezas desta viagem
que, em suas formas de ser me ensinaram
como conduzir e relacionar com pessoas
das diversas regies deste pas.
Aos Amigos e conhecidos formados
nas montadoras Volkswagen, Fiat e Ford
nestes anos de trabalho em conjunto e
onde luz de intensas discusses e troca
de experincias juntamente com colegas de
outras revendas surgiram melhorias no
produto final.
Jos Rinaldo Caporal (in
memoriam) que em sua forma especial de
ser, mostrou o caminho a ser seguido,
fortalecendo meus ideais com suas
7

orientaes e incentivos. A ele, posso assim

dizer, que devo o encontro de meu
caminho profissional.

Joo Henrique Kiehn (Hansi)

Introduo
Deitado, recuperando de uma
cirurgia no joelho esquerdo, consequncia
de uma artrose e olhando atravs da janela
do quarto, vendo bem-te-vis, sbias, saras
e outros pssaros a pular de galho em
galho em um belo exemplar de ipamarelo, sou pego de surpresa voltando h
um passado longnquo, porm prazeroso
onde as lembranas fizeram-me retornar
aos tempos em que passava boa parte de
meus finais de semana nos rios da regio
de minha cidade natal, Joinville (SC).
Um rio muda a cada instante. As
guas que um dia ali passaram no voltaro
mais. Mas em meio a tantas mudanas, ele
no deixou de ser aquele mesmo rio. E
assim, o Ser Humano. Mudando
constantemente a cada minuto. No so os
mesmos do dia anterior e no se mantero
da mesma forma no dia seguinte. Ideias
9

novas surgem, pensamentos mudam,

pontos de vista se invertem, mantendo
sempre o livre arbtrio para mudar de
opinio e assim a vida: um rio que muda a
cada instante.
Quieto. Coloco-me em estado de
contemplao
onde
busco
uma
retrospectiva da minha vida. Longa como
sempre quis, repleta como sempre desejei
e realizada como sempre sonhei. Foram
desafios sobre desafios em busca da
excelncia dos servios. Condecoraes se
sucederam
ano
aps
ano
como
reconhecimento dos servios prestados.
Para ser sincero nem em meus mais
profundos projetos de juventude havia
chegado a tanto, no mximo, seria
conhecer algumas tribos do Mato Grosso e
alguns lugares naturais da regio sul. Mas o
prazer ao trabalho acabou me levando a
aventuras maiores.
10

 convite de empresrios ou por

indicao de montadoras iniciei meus
trabalhos na rea de administrao de
concessionrias. Aps um perodo inicial de
adaptao neste segmento comecei meus
trabalhos em concessionria Volkswagen,
Foz do Iguau, Blumenau, Braslia, Belm
retorno a Foz seguindo Ponta Grossa, Porto
Velho, Rio Branco, So Paulo, Curitiba e
retorno a Braslia.
Ao longo dos anos em que trabalhei
na assessoria de concessionrias de
veculos me fez deparar com a diversidade,
com as peculiaridades das diferentes
culturas. Conhecer a histria, as crenas, as
tradies e valores de cada povo e
entender como pensam, no que acreditam
e como se relacionam. Gosto muito de
conversar com pessoas comuns em
situaes cotidianas, aprender com suas
experincias
de
vida,
acrescentar
conhecimentos e amizades minha
11

bagagem. Isso impagvel! Respeitar o

comportamento do prximo em seu meio
ambiente o mnimo que podemos fazer.
Enfim, para quem saiu no incio dos
anos 60 de uma cidade como Joinville com
cerca de 60 mil habitantes, mesmo que
embalada pela fora da indstria no inicio
de uma nova onda de migrao que
mudaria o perfil da regio nas dcadas
seguintes. Ao pertencer h uma terceira
gerao de emigrantes Europeus as
caractersticas de uma pequena cidade
ainda eram mantidas e seguir para uma
cidade de mais de dois milhes de
habitantes como So Paulo realmente o
choque comportamental foi bastante
significativo.
Foram
tempos
que
exigiram
pacincia, criatividade e bom senso para
fazer frente aos obstculos que se
apresentaram.
12

Administrar e organizar empresas

torna-se possvel com a participao de
pessoas. Conhec-las e respeit-las parte
fundamental para a conquista da confiana
e poder realizar um trabalho em equipe e
chegar aos objetivos propostos. Ao longo
destes anos procurei ampliar meus
conhecimentos em reas correlatas da
administrao e da economia, mas nada
comparvel aos ensinamentos obtidos com
a convivncia de pessoas, desde as mais
simples a at empresrios, mestres e
doutores nas matrias afins. Dificilmente
sero esquecidos todos estes ano de
aprendizado, do envolvimento com
culturas das mais diversas deste imenso
Brasil e alguns pases limtrofes.
O grande segredo no sucesso de um
empreendimento est firmemente atrelado
compreenso e respeito ao Ser Humano.
Nas convices de seus propsitos e nos
princpios ticos e morais dedicados h um
trabalho
totalmente
transparente
13

conduzido com humildade e ouvindo as

pessoas ao invs de apenas escut-las.
Trabalhar em equipe sem querer usar
pessoas e fazer disso mais um degrau.

14

Minhas Origens
Minhas origens esto fortemente
relacionadas histria da imigrao alem
na regio sul do Pas, com seus conceitos,
usos
e
costumes
profundamente
enraizados.
Membro da 3 gerao nascida no
Brasil descendente dos emigrantes que
aqui aportaram em meados do sculo XIX,
mais precisamente em 12 de dezembro de
1856 oriundos da regio norte da
Alemanha, Mecklemburg Schwering pelo
lado materno, famlia Schrder e pelo lado
paterno meu bisav aqui chegou mesma
poca onde minha av Martha Klaas j
nascida aqui em Joinville casou com
Heinrich Kiehn que aqui chegou a meados
do ano de 1898 vindo da cidade de Bingen
Am Rhein - Alemanha.

15

Figura 2 - Colnia Dona Francisca -1866

Figura 3 - Mapa Regio Norte da Alemanha

16

Figura 4 Bingen am Rhein

Joinville uma faixa de terra exprimida

entre a faixa litornea de mangue e os
contra fortes da Serra do Mar era habitada
por ndios tupis-guaranis e algumas famlias
de portugueses com seus escravos negros
vindos provavelmente da capitania de So
Vicente e da vizinha cidade de So
Francisco do Sul. Estas terras fizeram
parte do dote da Princesa Dona Francisca
Carolina, filha de D. Pedro I e de D. Maria
Leopoldina de ustria, ao casar com
Franois Ferdinand Philippe Louis Marie
d'Orlans Prncipe de Joinville, filho de
17

Lus Felipe I de Frana e Maria Amlia de

Bourbon, casamento este realizado em 1
de maio de 1843.
Em 1848 o engenheiro Jernimo
Coelho viajou ao local para fazer a
demarcao das terras.
Com a perda da coroa em 1848 o rei
da Frana Lus Felipe e seu filho Franois se
refugiam na Inglaterra. Ao comear a sofrer
dificuldades financeiras, vendem ao ento
proprietrio da Sociedade Colonizadora
Hamburguesa, o senador alemo Christian
Mathias Schroeder, 8 das 25 lguas
recebidas como dote e lana um projeto de
povoao de parte desse territrio. Alis,
vale aqui um parntese. Consta que na
histria da colonizao de Joinville que ao
se divulgar na Alemanha a venda dos lotes
da Colnia Dona Francisca informava-se
que as terras ficavam na Amrica e
prximas a So Francisco o que fez com
que a grande maioria daqueles que para
aqui emigraram adquiriram seus lotes
(sesmarias) pensando tratar-se de So
Francisco da Califrnia na Amrica do
18

Norte. Uns poucos que possuam dinheiro

ao constatarem a falsa informao seguiro
sua viagem para o hemisfrio norte e a
grande maioria com seus parcos recursos
tiveram que permanecer por aqui onde
passou a cultivar mandioca, cana de acar,
arroz, milho entre outros cultivos.
Os primeiros imigrantes aqui
chegaram no dia 9 de maro de 1851 com a
barca norueguesa Colon e logo a seguir em
21/05/1852, a populao reforada com a
chegada da barca Emma & Louise com 114
pessoas.
Por muitos anos esta regio, em
razo das dificuldades de locomoo ficou
isolada do resto do pas preservando a
lngua e os costumes europeus procurando
junto superarem as dificuldades iniciais.
Esta unio foi tamanha que a regio
designada para ser uma colnia agrcola
desenvolveu-se e acabou se transformando
no terceiro maior polo industrial da regio
sul do Brasil com o desenvolvimento de
indstrias nos setores metal mecnico,
19

txtil, plstico, metalrgico, qumico e

farmacutico.
Com uma infncia e adolescncia
tranquila, prpria de uma cidade de
interior com a populao em crescimento e
sua fora de trabalho eram em sua maioria
empregados nas indstrias onde a nfase
era dada a produo e a qualidade dos seus
produtos. A comunicao no era o
essencial e a falta desta passou a ser uma
marca na populao at finais do sculo XX.
A partir de ento comearam a serem
notadas alteraes comportamentais na
populao
visto
que
as
novas
oportunidades
exigiam
uma
maior
flexibilidade tanto nas indstrias bem como
nas novas frentes de trabalho surgidas em
funo das mudanas do perfil das
indstrias pelo fator da globalizao e da
modernizao do parque industrial,
automatizando e racionalizando seus
mtodos de trabalho para fazer frente a
concorrncia. As demisses que se
sucederam fizeram com que novas frentes
20

de trabalho fossem abertas nas reas de

servios e comunicao.
Morvamos bem no centro da cidade
em uma casa que pertencia indstria
onde meu pai era o tcnico responsvel o
que permitia a ele uma ateno maior
voltada ao seu trabalho.
Lembro-me que nos idos de 1945 na
ocasio do trmino da 2 Guerra meu pai
trabalhando nos finais de semana na
recuperao das agulhas das mquinas de
confeco de meias onde soldava uma a
uma aquelas que haviam quebrado no uso
dirio. Com um dispositivo prprio
elaborado por ele era possvel recuperar as
agulhas
para
serem
reutilizadas
novamente. Meu pai era realmente um
arteso. Procurava sempre estar atualizado
com as tendncias do mercado e quando as
mquinas no ofereciam as condies
necessrias para produzir meias dentro de
novos padres, modernizava as mquinas
existentes criando no torno as peas
necessrias para confeco e dentro de
padres de qualidade que o mercado
21

exigia. Alguns anos depois, quando j

aposentado a fbrica entrou em crise indo
posteriormente a falncia a indstria
concorrente procurou-a para adquirir as
mquinas modernas que lhe faziam
concorrncia. Qual no foi a surpresa
quando depararam com antigas maquinas
que as executavam. Assim a custos baixos a
empresa fazia frente concorrncia da
maior indstria de meias no Brasil.
Minha Me bem que merecia um
capitulo a parte. Dado ela ter perdido o seu
pai muito cedo consequncia de pessoas
inescrupulosas buscarem aproveitar-se em
benefcio prprio depredarem o patrimnio
da famlia. Com isto precisou logo cedo
buscar meios para o seu prprio sustento.
Inicialmente indo trabalhar em uma penso
na cidade de Curitiba como camareira
sendo que pouco tempo aps ter sido
convidada por famlia de Santos foi
trabalhar com estes. De Santos para So
Paulo foi rpido onde passou a trabalhar na
casa de famlia de ingleses onde procurou
assimilar-se aos seus modus vivendi
22

refinando o seu modo de ser incluso

aprendendo uma nova lngua. Esta
mudana radical na vida de minha Me
deve ter influenciado significativamente em
seu modo de ser e carter. Meu av foi o
segundo colonizador da ento Colnia
Hansa Humbold, hoje cidade de Corup na
regio do Vale do Itapocu. Tinha adquirido
uma grande extenso de terras localizada
no centro da cidade que aps o
falecimento deste criou imenso e
especulativo interesse provocando a morte
por envenenamento do primognito aos 17
anos de idade aps a morte de seu pai sob
circunstncias nada esclarecedoras. Meu
Pai tinha um salrio mdio e que minha
Me administrava com maestria. Eu e meu
irmo sempre estudamos nas melhores
escolas da poca. Paralelamente tnhamos
aulas de reforos, curso de piano para mim
e violino para meu irmo, cursos de lnguas,
ingls e alemo, enfim ela fazia milagres
com o salrio do Pai, mas buscava
economizar em outras reas para que
tivesse a condio de investir na educao
23

dos filhos. At hoje fico pensando como ela

conseguia?-

Figura 4 - Meus pais - 1950

Outra coisa que chamava a minha

ateno era que minhas primas e primos
constantemente
estavam
em
casa
conversando com minha Me buscando
conselhos e orientaes embora as suas
Mes fossem vivas. E no eram s estas, as
filhas de amigas e mesmo estas tambm
buscavam os conselhos dela. Realmente eu
e meu irmo fomos afortunados em ter
uma Me como esta!
24

Vale aqui uma passagem de minha

infncia. Acredito que desde a mais tenra
idade minha paixo pela aventura e
conhecimentos de novos lugares e pessoas
era inata em mim, se no, vejamos: perto
de onde morava havia uma transportadora
de cargas que trazia e levava mercadorias
para diversas localidades. Constantemente
ficava rondando por l e conversava com os
motoristas para saber de onde vinha e para
onde ia nesta ocasio eu tinha meus cinco
para seis anos. De tanto fazer perguntas
acabavam me convidando para viajar junto
o que para mim seria o pice das minhas
incurses, porm a sorte de minha Me era
que eu no viajava sem o meu pijama e
quando chegava em casa para fazer as
malas ela me segurava,
Como disse, a minha infncia e
juventude foram tranquilas. Nos finais de
semana procurvamos passar junto com a
natureza, fazendo piqueniques nos rios
encachoeirados da regio, tomando banhos
de cachoeiras, pescarias e passeios de
25

barcos nos rios e na baia, alm do que

escalar as montanhas em volta.

Figura 5 - Regio do Quiriri

Figura 6 - Baia da Babitonga

26

A vida junto da natureza era saudvel

e ao mesmo tempo nos educava a respeitla. Sem nos apercebermos iamos moldando
nosso carter e nos acostumando a vida em
equipe respeitando uns aos outros o que
me veio auxiliar no futuro.
Era chegada a hora de decidir o que
eu queria para o meu futuro. Meu irmo j
havia decidido a sua formao que foi a
Engenharia Agronomica eu, porm no
havia me decidido ainda. Sempre havia sido
um sonhador, nas minhas constantes
visitas a Me Natureza sonhava com
aventuras, no tinha queda para nada de
exatas ou biologia, medicina. Hoje revendo
e analisando a minha vida passada o que
mais me atraia era conversar com pessoas
era lidar com pessoas. Mas, o desejo maior
de meu Pai era que eu fosse Engenheiro
Mecnico. Como lidar com este impasse?
Embora anos mais tarde de uma forma
circunstancial eu passaria a trabalhar na
mecnica automotiva. A melhor forma na
ocasio seria procrastinar, ou seja
27

empurrar com a barriga. E assim, negociei

com ele de que iria estudar no periodo
noturno, trabalhando no diurno em uma
tornearia aprendendo a funo de torneiro
mecnico.

Figura 7 - Praa Nereu Ramos

Figura 8 - Mercado Pblico Municipal - anos 40

Pouco tempo depois por razes de

sade, alergia ao chumbo tetraetila fui
28

obrigado a buscar uma nova profisso e

esta veio na forma de trabalho nos
escritrios da empresa Fundio Tupy S/A.

29

Um lance para futuro

Figura 9- Centro de So Paulo anos 1960

Passados alguns meses fui chamado

sala do Diretor Presidente da empresa Sr.
Hans Dieter Schmit onde este props a
minha transferncia para o escritorio da
empresa em So Paulo.
Acertadas as bases para a minha ida,
esta se efetivou em 1 de janeiro de 1960.
A vaga que havia sido oferecida seria para o
departamento de vendas, porm logo ao
chegar o chefe do departamento de
compras reenvidicou junto ao diretor
executivo que eu fosse colocado a
disposio de seu departamento. Assim, ao
30

invs de vendas fui para o outro lado do

balco o que no deixou de ser interesante
embora
prejudicado
em
minha
remunerao final tendo em vista a perda
da comisso sobre as vendas.
Mas, no deixou de ser uma boa
experincia. Trabalhar na area de compras
alm de me manter em contato com
pessoas havia a oportunidade de conhecer
as mais diversas tcnicas e argumentos de
vendas
da
mesma
forma
tomar
conhecimentos de atitudes e formas de
comportamento de pessoas com as quais
eu nunca havia convivido.
Confesso que inicialmente fiquei
bastante assustado. Para uma pessoa
nascida e criada em uma cidade do interior
cujos
principios
eticos
e
morais
remontavam ao velho mundo as atitudes
tomadas por cidados de uma metrpole
eram em ritmo bem mais acelerado.
No demoraram a chegar propostas
de comisses a margem para fechamento
de compras em processos de licitaes.
31

Havia escutado muito sobre estas

formas de proceder, mas nunca sido
envolvido nestes tipos de transaes. Logo
aprendi a contornar tais ofertas usando-as
em vantagens para a empresa deduzindo
nos valores finais de suas propostas. A mim
era inconcebvel aceitar tais propostas
afinal era remunerado para exercer tal
funo.
Comeava a a minha vida em um
mundo real. Um verdadeiro choque
comportamental
e
de
civilizaes.
Precisava armar-me para fazer frente a esta
situao. Realmente em um pas como o
nosso no fcil viver sob princpios morais
e ticos rgidos, mas toda regra tem as suas
excees!
Com o passar do tempo fui me
apercebendo que no era uma pessoa para
viver em grandes metropoles. Procurava
me adaptar a agitao e correrias mas no
me sentia a vontade.
Os encontros com amigos nos finais
de semana no bairro do Broklin aliviavam a
32

tenso da semana de trabalho, eramos

descontraidos e a grande maioria oriundos
da mesma cidade, uns vivendo em So
Paulo ha algum tempo e outros como eu,
recem chegados.
Como vivia em penso no centro da
cidade, o que me permitia ir e voltar a p
para o trabalho economizando assim boa
parte de meu baixo salrio alm do que me
permitia vez ou outra tomar minhas
refeies que j estavam inclusa no
aluguel. Foi ali que conheci minha primeira
esposa com quem casei no inicio do ano de
1962.
Aps o nascimento de meu primeiro
filho neste mesmo ano comeamos a pesar
se
realmente
seria
interessante
continuarmos morando em So Paulo
tendo em vista que ambos trabalhavamos e
no tinhamos ninguem de confiana para
deixar o nosso filho.
Com isto no inicio do ano de 1963
minha esposa solicitou transferncia para
trabalhar em sua funo no interior de So
33

Paulo na cidade de Bauru e eu fui buscar

junto as industrias texteis de minha cidade
representao de seus produtos para
aquela regio.
Aps instalado comecei a viajar por
todo o interior do Estado em uma poca
em que a econmia brasileira passava por
serias crises e em transformao.

34

economia brasileira nos anos

60 70
A economia nos anos 60 perdeu seu
dinamismo, a estagnao foi continua por
causa da crise politica que se iniciou com a
renuncia de Jnio Quadros, pois este
desempenhou um bom papel na economia
do Brasil. Aps a sua renncia , no houve
nada consistente at 1964, a inflao
atingia picos durante o governo de Joo
Goulart, cairam os investimentos nacionais
e estrangeiros.
O processo de substituio s
importaes; as novas indstrias no
criaram empregos suficientes para o
crescimento rpido da populao urbana e
a renda estava mais concientizada.
Com o novo regime estabelecido em
1964 o foco estava no controle da inflao,
nos investimentos do capital estrangeiro
visando
uma
rpida
recuperao
econmica do Pas.

35

No que dizia respeito ao interior do

estado com rarissimos nichos a situao
no era diferente do resto do Pas. poca
o interior paulista era mais agricola e
pastoril. O caf j no era significativo e o
soja comeava a ser introduzido, mas muito
palidamente. A agricultura era baseada
ainda no algodo, amendoim, cana-deacar onde as plantaes seguiam mais
uma linha da oferta e da procura, porm
distorcida e com recursos de pesquisas
regionais no havendo uma viso muito
ampliada.
Notava isto em razo de que ao
iniciar a poca das plantaes a grande
maioria
procurava
semear
uma
determinada semente, mais em funo de
que este na safra anterior ter alcanado
preos melhores devido a rea plantada ter
sido menor, provocando assim a alta do
produto

36

descoberta de uma
carreira
Assim no final do ano de 1967 e com
um relacionamento de amizade com
pessoas da Volkswagen fui busca de
novas oportunidades. Esta surgiu com a
oferta de trabalho em uma concessionria
da marca na cidade de Santos.

Minha formao bsica nos negcios

de revenda automotiva iniciou pela
assistncia tcnica. Embora nunca tivesse
trabalhado nesta rea aceitei o desafio e
37

iniciei na matriz da empresa em So Paulo

um programa de treinamento para assumir
a funo de consultor tcnico. Foram
algumas semanas viajando diariamente de
Santos para So Paulo.
Com a inaugurao da revenda de
Santos, Veleiro Veculos S/A. Dei
continuidade ao meu treinamento agora
sob a superviso do ento Gerente de Ps
Venda Jos Rinaldo Caporal.
Caporal era um exemplo de liderana
e respeito para com os seus comandados,
capaz de aglutinar em torno de si toda uma
equipe em busca de um objetivo em
comum. Estimulava a todos para serem
criativos.
Tratava a todos por igual e ao mesmo
tempo diferenciado.
Respeitava as
convices e limitaes de cada individuo
sempre enaltecendo os pontos fortes e
38

incentivando na melhoria dos pontos

fracos.
A minha convivncia com Caporal foi
de um aprendizado constante. Reafirmava
as minhas convices de como me
relacionar com clientes e colegas de
trabalho.
Aps ter estagiado em outros
departamentos da concessionria meu
perodo de aprendizado havia terminado.
Minha primeira funo foi a de
consultor tcnico, passado o nervosismo do
primeiro
momento
fui
adquirindo
confiana e percebendo que o grande
diferencial era depositado na confiana em
que o cliente colocava no consultor tcnico.
Ser honesto claro e objetivo eram o
essencial. Seria como vender a sua palavra
tendo em vista que poucos clientes
entendiam de mecnica automotiva e
neste
caso
precisavam
crer
nos
39

diagnsticos apresentados. Vender um

produto que ao mesmo tempo era tangvel
e intangvel, ou seja, o pice de uma venda.
O trabalho em equipe era
constantemente incentivando por Caporal.
Promovamos aes no sentido de atrair
cada vez mais clientes para a nossa
revenda, afinal no era apenas ns
concessionrias da marca alm da Ford e
GM. A Fiat nesta ocasio ainda no havia se
estabelecido no pas. Posso lhes garantir
que em um curto espao de tempo ramos
o maior concessionrio na baixada santista.
O aproveitamento da capacidade instalada
girava prximo aos 100%, para quem do
ramo sabe o que significa esta situao.
Nos primeiros dois dias da semana j
estavam com a agenda da semana
completa.
Um dos sucessos implantados na
busca de atrair clientes foi o Curso de
40

Mecnica VW para Amadores. Inicialmente

este curso era ministrado por Caporal, mas
de imediato atiou a minha curiosidade. No
primeiro momento ficava de longe
apreciando como eram dadas as aulas,
porm no demorou que fui chamado para
auxiliar nas aulas consequentemente
aprendendo como ministr-las.

Lembro-me como se fosse hoje a

primeira aula que dei h um grupo de
clientes, embora a maioria dos alunos fosse
conhecida, as pernas amoleceram a lngua
41

ficou travada e eu pedindo socorro, Caporal

apenas disse: sucesso Kiehn e foi embora.
A partir deste momento ao invs de
uma turma por semana passamos a ter
duas. Com o sucesso a minha clientela
comeou aumentar e isto atraiu a
curiosidade do colega de trabalho Alpio
que ficava ao meu lado na recepo
tambm quis participar, inicialmente juntos
e depois substituindo Caporal passamos a
ministrar as aulas por mais de trs anos
com pleno sucesso.
Havia encontrado finalmente a
minha satisfao profissional. Incentivado
cada vez mais por Caporal fui busca de
novos conhecimentos e estes passaram a
ser em forma de cursos, tanto os
ministrados pela montadora como aqueles
pelo IDORT/SP Instituto de Organizao
Racional do Trabalho cursos estes
ministrados por profissionais nas diversas
42

reas, administrao de empresas,

marketing, psicologia de vendas, relaes
humanas, economia e finanas, enfim nos
anos seguintes entre parte de frias e
subidas constantes a So Paulo as horas
disponveis passaram a ser de investimento
em conhecimento.
Outra pessoa na empresa que
procurava me aproximar era o gerente de
vendas, Francisco Machione. Pessoa
tambm carismtica, culto leitor assduo,
um tanto filosfico, mas nada pedante. As
conversas com Chico eram sempre aulas de
cultura de quem tempos depois ao me
desligar da empresa para assumir a minha
primeira gerncia do ps-venda um livro
intitulado o Executivo onde em sua
dedicatria me desejava sucesso no
caminho dos fortes e fracos.
Com Machione aprendi a gostar de
ler. Por diversas vezes em finais de semana
43

ou feriado no alvorecer ficava sentado nas

pedras da Ilha Porchat com um bom livro
em uma mo e na outra a carretilha.
Pescar. . . bem isto naquele momento era o
que menos importava. Eram mais
momentos de contemplao de renovao
das energias.

Figura 10 - Ilha Porchat - Santos (SP)

Caporal, aps ter recebido uma oferta para

assumir a superintendncia de um forte
grupo da capital desligou-se da empresa e
um novo gerente havia sido contratado,
porm este sem a mesma energia.
Tempos antes, em uma conversa
com um dos diretores da empresa onde na
ocasio havia solicitado a sua aprovao
para participar em um curso ministrado
44

pela montadora em Poos de Caldas ele

havia me dito que a empresa no tinha
interesse em que eu participasse deste
seminrio. Expliquei a ele que o curso em
questo seria feito em minhas frias e sob
minhas expensas e que apenas estava
solicitando a sua anuncia atendendo o
solicitado da montadora.
Com este fato e aliado ao
desligamento de Caporal a contratao de
um novo gerente, via que na empresa eu
no teria chances de uma ascenso. Assim
em contado com amigos e conhecidos na
Volkswagen fui busca de novas
oportunidades.

45

primeiro desafio
Com uma rpida passagem por
Curitiba onde em um curto espao de
tempo procurei trabalhar como Gerente,
primeiro em uma concessionria que havia
me contratado apenas para cumprir
exigncias da Volkswagen, mas que no me
permitia
desenvolver
o
trabalho
necessrio. Esta situao no durou por
muito tempo. Em uma conversa sria com
o Diretor Presidente da empresa coloquei
minha proposta de trabalho que seria
necessria para obteno de melhores
resultados e esta no foi aceita, pois iria
contra os interesses destes membros do
grupo empresarial razo pela qual solicitei
a minha demisso informando ao escritrio
de representao regional da montadora a
inteno de retornar para o cargo anterior
na cidade de Santos, no que eles no
permitiram que isto viesse acontecer.
Ofereceram
temporariamente
uma
46

ocupao em uma concessionria que

estava sofrendo processo de desligamento
e assim ficaria como um representante da
montadora para que nada de errado viesse
acontecer.
Foi um perodo bastante frutfero
onde tive a oportunidade de analisar e
estudar o processo de desligamento desta
concessionria e verificar quais os erros
que a levaram a esta situao. Foi um
perodo de mais estudos e confrontos.
Passado o perodo para a concluso
do processo de descredenciamento me foi
oferecido trs oportunidades de emprego
das quais escolhi o da cidade de Foz do
Iguau pelo desafio que esta apresentava.
Assim, em maio do ano de 1974
mudei para a cidade que possua cerca de
20.000 habitantes e que seria a sede da
maior hidroeltrica do mundo, a Itaipu
Binacional, onde 20.000 operrios estariam
47

previstos para serem contratados na

construo e com uma perspectiva de
aumento populacional para prximos dos
150.000
habitantes.
Segundo
um
levantamento do senso municipal em 2012
a populao era de 255.718 habitantes
integrando uma rea urbana com mais de
600 mil habitantes, constituda por Ciudad
Del Leste no Paraguai e Puerto Iguaz na
Argentina.
Empresas existentes tiveram que se
reorganizar. Adequar-se a uma nova
realidade, bem como novas empresas
comearam a surgir para fazer face s
novas necessidades tanto na construo da
hidroeltrica
como
no
aumento
populacional, enfim um novo eldorado.
Inicialmente havia sido contratado
apenas para Gerente de Servios, porm na
viagem que fiz para o acerto das bases
contratuais junto com um representante da
48

montadora este incluiu o setor de peas de

reposio,
portanto
usando
a
nomenclatura atual Gerente Ps Venda.
O tempo urgia, uma nova oficina e
rea de armazenamento de peas estavam
sendo construdos, triplicando assim a
capacidade instalada. Passo seguinte a
contratao de novos profissionais e
condies de atender com qualidade a
demanda prevista, tanto tcnica como
administrativa.
A dificuldade maior era encontrar
profissionais
na
regio,
onde
a
infraestrutura era deficitria no havendo
organizaes como SENAC e SENAI para a
formao de mo de obra alm do que a
procura era superior oferta.
Valeu-me
nesta
ocasio
o
relacionamento mantido com profissionais
da rea no pouco tempo em que estive em
Curitiba, como chefe de oficina, mecnicos,
49

eletricista e consultores tcnicos e outras

funes afins, alguns destes haviam
trabalhado na concessionria recmdescredenciada o que nos facilitou na
contratao.
Passo seguinte seria a infraestrutura
bsica para poder receber o pessoal
contratado. Casas inicialmente precisaram
ser alugadas enquanto construam-se novas
para acomodar os casados e republica para
os solteiros. Refeitrios, Assistncia Mdica
e Social.

50

Foz do Iguau

Figura 11 - Foz do Iguau - Av. Central

Foz do Iguau considerada uma das

cidades mais multiculturais do Brasil onde
mais de 72 grupos tnicos esto presentes
na populao provenientes de diversas
partes do mundo. Os principais grupos
tnicos na regio so de italianos, alems,
franceses, suos, hispnicos (argentinos e
paraguaios)
chineses,
ucranianos,
japoneses e libaneses estes sendo a
51

segunda maior comunidade no Brasil.

Tambm com o advento da construo do
complexo Itaipu chegariam brasileiros de
todos as regies do Brasil, os denominados
barrageiros pees de trecho. A maior
miscigenao de povos, usos e costumes
que eu j havia conhecido. Uma
oportunidade real e verdadeiro desafio
para atender e entender a todos.
Como havia dito anteriormente a
infraestrutura neste incio de trabalho era
precria. A formao de mo de obra era
uma condio sine qua non para poder dar
seguimento na montagem de uma
estrutura capaz de atender as necessidades
no decorrer dos prximos anos.
Como no havia um centro de
aprendizagem aos moldes do SENAI surgiu
a necessidade de montarmos condies de
oferecer treinamento bsico inicial para
mecnicos e eletricistas. Aps testes
52

aplicados nos profissionais existentes,

constatou-se que os conhecimentos em
metrologia e uso de equipamentos de
medio eram praticamente nulos como
tambm clculos e compreenso de textos.
Com estas constataes houve a
necessidade de montar um centro de
treinamento deslocando um profissional
para a funo de instrutor bem como
contratar uma professora com licenciatura
em portugus e matemtica. Encontramos
na pessoa da Professora Mafalda a
instrutora para as duas matrias
importantes e em Camilo, primo dos
diretores da empresa e que at ento agia
como um profissional polivalente, mas com
conhecimentos e escolaridade suficiente
para treinar os mecnicos bem como
preparar aprendizes para uma nova funo.
Com
a
estrutura
existente
comeamos a treinar nossos profissionais
buscando minorar as suas deficincias
53

dirimir as dvidas preparando-os para a

melhoria da qualidade dos servios.
Paralelamente foi iniciada a busca de
jovens, na regio, que tinham aptido e
vontade para aprender a mecnica
automotiva. Divididos em equipes estes se
apresentavam em turnos matutinos
aqueles que estudavam em escolas
Municipais no perodo vespertinos e ao
contrario para aqueles que estudavam no
perodo da tarde.
Nesta mesma poca havamos
recebido a visita do Diretor Presidente da
Volkswagen Sr. Wolfgang Sauer que ao
tomar conhecimento de nossa iniciativa
passou a dar o apoio necessrio para o
desenvolvimento dos trabalhos.

54

O custo dos investimentos era

relativamente alto, mas no se visava um
curto prazo embora os resultados logo a
seguir comeassem a ser satisfatrios.
Com aes de endomarketing e
outras aes dirigidas ao consumidor final
mantnhamos na liderana do mercado
com participaes maiores que a mdia
nacional no market share em todos os
setores da empresa: veculos, peas e
assistncia tcnica.
Na medida em que avanvamos,
novas estratgias de mercado eram
utilizadas. A empresa tinha a necessidade
55

de se aproximar mais a comunidade. Os

contatos eram feitos isoladamente por este
ou aquele diretor, mas nada de uma forma
mais agressiva empresa/comunidade.
Os meios de comunicao poca
eram precrios, rdio, jornal e TV eram
limitados com uma mdia precria para a
regio.
Uma participao mais ativa no
envolvimento com a comunidade se fazia
necessria e esta aconteceu com o
aproveitamento das tradies da regio
atravs de festas religiosas, datas
municipais tanto em Foz como nas cidades
e distritos vizinhos.
Eram
formadas
equipes
que
juntamente com os festeiros ajudavam nas
barracas, churrascos, bebidas, bingos e
outras aes prprias para estas ocasies.
Com pessoal devidamente identificado
envolvamos com prazer junto aos
56

membros da comunidade. Outra forma de

participao era junto aos clubes de
servios, como membros ou no, de
Rotary, Lions, Maonaria, Associaes de
Classe bem como na Administrao
Municipal. Assim fazamos presente em
todos os segmentos da sociedade incluindo
tambm os membros diretivos da Itaipu
Binacional que tambm mantinha uma
poltica de aproximao.

Figura 12 - Usina de Itaipu - vertedouro

57

Figura 13 -Rally Del Chaco - Paraguay

Constantemente
promovamos
gincanas
nas
ruas
prximas
a
concessionria, patrocinvamos rallys,
tanto no Brasil como no Paraguai onde
tnhamos a participao no Rally Del Chaco
famoso at os dias de hoje. Mas era nas
gincanas que a populao mostrava um
interesse maior. Movimentava a cidade
com tarefas ligadas a assistncia social e
educao de trnsito envolvendo tambm
todos os segmentos da sociedade com
apoio das autoridades local.

No
dizer

que

precisvamos
ramos

os
58

melhores,

mas

provar

ramos

que

sim,
os

melhores.
servio ps venda

Um engano frequente achar que

uma boa venda termina quando o cliente
paga pelo comprou. Na realidade, neste
momento que comea uma importante
etapa chamada de ps venda.

59

Manter um bom cliente exige

ateno, respeito e por que no dizer
critrios francos e abertos deixando-os
informados de seus direitos e obrigaes,
mas, sobretudo o bom senso deve estar
sempre presente.
Nas empresas com as quais trabalhei
um de seus maiores problemas quer
financeiro ou comercial era ligado ao ps
venda prejuzos, a perda de cliente era uma
constante pela falta de conhecimentos.
Uma concessionria ou mesmo uma
loja de departamentos o elo
intermedirio entre a fbrica ou montadora
e o cliente onde so suas as atribuies de
discernir a quem cabe a razo. Foram
inmeras as vezes em que advoguei em
favor dos clientes o direito de garantia,
mesmo quando este j se encontrava fora
do perodo, como tambm no foram
menos as vezes em que no foi dado a
60

garantia pelo fato do cliente se exceder no

uso do bem adquirido.
O sucesso dos negcios esta em sua
postura.

Uma curiosa histria do

automvel

primeira idade ou pr-histria do

automvel vai da segunda metade do
sculo XVIII at final do sculo XX
compreende perodo em que se tentava
inventar
motor at sua aplicao na
carruagem como meio de trao.
61

segundo perodo ou idade

heroica vai de 1850 at meados da
dcada de 20;
motor j apresentava
certo grau de desenvolvimento
luta
agora era construir
veculo tentando
colocar em cima de uma plataforma todos
os componentes mecnicos mais alguns
espaos reservados aos motoristas
eventuais passageiros.
O terceiro perodo ou infncia do
Desenho Industrial comea por volta de
1926 e vai at o final da II Guerra Mundial.
a poca Bauhaus, a fase em que
arquitetos resolvem interferir no projeto de
objetos que caracterizam os espaos
arquitetnicos e criam o desenho
industrial, que tem uma postura filosfica
bastante clara e explicita: a funo
determina a forma. A funo bem resolvida
resulta uma bela forma. Na natureza no
existem formas gratuitas, todas so
funcionais. A forma bela a resposta lgica
62

a uma solicitao funcional. O belo o til.

O belo racional. Estes princpios so
aplicados ao projeto do automvel que
passa a ter uma forma prpria (no mais
carruagens adaptadas) fruto da somatria
de formas prprias das partes que o
compem; compartimento do motor,
habitculo, ba de bagagem, rodas,
estribos, para lamas, etc. Os exemplos mais
expressivos desta fase so os automveis
Adler de 1931, projetados por Walter
Gropius. Nesta fase podemos dizer que o
desenho industrial ainda assexuado,
indiferente como a criana que no atingiu
ainda a puberdade. A funo domina a
forma.

63

O quarto perodo ou adolescncia do

desenho industrial a forma domina a
funo corresponde ao perodo do psguerra e vai at o comeo dos anos 70 e
caracterizado pela voluptuosidade das
formas.
Os produtos so projetados para
agradar aos compradores, homens e,
portanto tm a forma feminina. Os
automveis assumem o papel de fmeas e
passam a ser tratados no feminino: a
Ferrari, a Masserati, etc.. . . Numa
conotao do homem e como as amantes,
so frequentemente cobertas de joias. Em
nome da aerodinmica, as formas so
64

sinuosas e arredondadas e sugerem as

partes femininas mais apetitosas de cada
cultura, para os americanos os seios, para
os europeus, cinturas e quadris.
Exemplos tpicos dessa poca so o
Cadilac dos anos 50 e os carros esportivos
italianos
como
a
Masserati.

O quinto perodo ou a idade adulta

do desenho industrial comea por volta dos
anos 70 e continua at hoje em fase
ascendente.
Caracterizada
por
um
casamento aberto entre a funo e a
forma no havendo predomnio de uma
sobre a outra, correspondendo a uma faze
de emancipao da mulher, que passa a
aparecer como consumidora com poderes
de deciso. O automvel comea a se
65

apresentar com formas mais retilneas e

curvas menos acentuadas, tipo cunha, os
cromados
desapareceram
e
so
substitudos por superfcies foscas e
acetinados. A borracha e os materiais
macios passam a integrar os painis, para
choques e outros componentes da
carroceria neste caso visando tambm os
princpios de segurana. O projeto visa a
agradar os dois sexos. o carro
andrgino.

Os primrdios do automvel no
Brasil

66

A indstria automobilstica brasileira

comeou anonimamente nas pequenas
oficinas, nas garagens, nos galpes de
fundo de quintal. Quem poder, em s
conscincia dizer quem, quando e como foi
montado o primeiro carro brasileiro?
Deve ter havido dezenas, centenas
de casos que se perderam no anonimato
das iniciativas privadas e no pioneirismo
dos montadores improvisados.
A
iniciativa
privada,
mais
precisamente a indstria de autopeas, deu
incio indstria automobilstica no Brasil.
Antes havia apenas montagens de peas e
acessrios importados. A Ford foi uma das
67

pioneiras na montagem de algumas peas

importantes de seus carros seguida da
General Motors que tambm comeou a
importar carros e peas para montar no
Brasil.
s vsperas da 2 Grande Guerra
nossa histria de autopeas no passava da
feitura de pneus, mangueiras, molas
planas, baterias e carrocerias rudimentares
de caminhes.
Quando comeou a guerra o Brasil
possua entre carros, caminhes e
utilitrios de toda espcie cerca de 200 mil
veculos de todas as marcas e vindo de
diversos pases do mundo. Estes veculos
de uma hora para outra acabaram ficando
sem peas de reposio e razo da
interrupo do mercado europeu e com o
parque industrial norte-americano todo
voltado para o esforo e a prioridade da
guerra.
68

De 1939 a 1945 pequenas oficinas

que iam se transformando em fbricas
comearam a fazer coisas verdadeiramente
incrveis, sem ferramentas, sem mquinas
apropriadas, sem matria-prima adequada,
realizaram verdadeiros milagres para
manter em trfego a frota rodoviria
brasileira.
Quando o prprio combustvel
comeou a se tornar escasso, surgiu at
uma nova indstria: a dos gasognios. Uns
monstrengos no inicio; e no final, at
sofrivelmente prticos.
Mas a verdade que no fim da
guerra em 1945 e com todas as deficincias
do apuro tcnico o Brasil j possua
modesto parque industrial de autopeas.
Comeam ento, lentamente as
importaes e umas poucas mquinas e
matrizes vm melhorar o nosso incipiente
parque industrial.
69

Mas,
quando
a
importao
normalizou
(1951)
as
autoridades
governamentais ficaram alarmada com um
novo perigo, ou seja, a queima de divisas
com a importao desenfreada de veculos.
Foi a que se pensou em termos de
planejamento montar um parque industrial
automobilstico brasileiro.
Porm, a implantao da indstria
automobilstica nacional iniciou no governo
de Juscelino Kubitschek onde Lucio Meira,
nomeado Ministro de Viao e Obras
Pblicas, passou a chefiar um grupo de
trabalho que deveria, no prazo de trinta
dias, apresentarem um plano para sua
execuo. Como decorrncia, foi criado o
Grupo
Executivo
da
Indstria
Automobilstica GEIA pelo Decreto
39.412 de 16/06/1956 sendo esta data
considerada o 1 marco histrico da
indstria automobilstica no Brasil tendo
70

em vista que atravs do GEIA realmente

ficou viabilizada os esforos, planos e
iniciativas
referente
ao
parque
automobilstico nacional.
Na fase de implantao da indstria
automobilstica nacional o GEIA recebeu
mais de vinte projetos dos quais apenas
dezessete tiveram aprovao e somente
doze foram concretizados:
Fbrica Nacional de Motores FNM
caminhes, nibus e automveis;
Ford Motor do Brasil S/A
caminhes, automveis, utilitrios e
tratores;
General Motors do Brasil S/A
caminhes e automveis;
International Harvester S/A
caminhes ;
Mercedes Benz do Brasil S/A
caminhes e nibus;
71

Scania Vabis do Brasil caminhes e

nibus;
Simca do Brasil automveis e
camionetas;
Toyota do Brasil S/A utilitrios;
Vemag
S/A

automveis
camionetas e utilitrios;
Volkswagen do Brasil S/A
camionetas, furges e automveis;
Willys Overland do Brasil
utilitrios, camionetas e automveis
e
Karman Ghia do Brasil carrocerias
de automveis.

Nasce carro brasileiro

72

Em 15 de novembro de 1957, sai s

ruas o primeiro automvel fabricado no
Brasil, com um ndice de nacionalizao
relativamente elevado a perua DKW. Um
carrinho cujo estilo era bastante discutvel,
feio e mais parecendo um carro de
padeiro. As linhas traseiras quadradas
nada tinham a ver com a frente
arredondada.
No
havia
muitas
alternativas quanto cor da pintura nem
do estofamento, mas a perua andava bem
e surpreendia pelo desempenho e
economia.

73

Na verdade a perua DKW foi o

primeiro
carro
brasileiro
com
caractersticas de continuidade. Mas antes
dela deve-se mencionar o aparecimento
do Romi-Isetta, fabricado pela Indstria
Romi de Tornos por um breve perodo.

Ford e GM haviam nacionalizado

grande parte de seus componentes da linha
de montagem e a Willys logo a seguir
nacionalizou totalmente o seu Jeep Willys.
Em 1959 o automvel nacional
tornou-se uma realidade palpvel; ele era
visto nas ruas e nas estradas, estava nas
concessionrias e podia ser adquirido at
mesmo financiado. Neste ano surgiram a
74

perua DKW de linhas renovadas, o sedan

DKW, o primeiro Volkswagen 1200, o Simca
Chambord, a Kombi VW e o Renault
Dauphine.

Porm os primeiros anos da indstria

automobilstica marcaram a fase da cpia,
ou seja, os nossos carros nada mais eram
do que veculos existentes e fabricados nos
seus pases de origem, onde geralmente
no haviam obtido muito sucesso.
A
Volkswagen
da
Alemanha
comeava a crescer nos quadros de vendas
mundiais a partir do ano de 1948.
75

Acreditou no Brasil e fez aqui a sua

primeira fbrica fora do pas. O besouro
1959 e a Kombi tinham praticamente a
mesma mecnica baseada no pequeno
motor de 1200 cm. Foi desde o incio um
sucesso de vendas.

Figura 14 - Pres.Kubitschek inaugura fabrica da VW 1959

A partir do ano de 1967 houve uma

mudana considervel na mentalidade dos
fabricantes de automveis brasileiros. Aps
crises sucessivas nas vendas eles
perceberam que o publico no era mais
aquele de 1960 constitudo por pessoas
que aceitavam tudo o que a montadora
76

determinava. O comprador passou a ser

mais exigente e mais informado, passou a
dizer no, deixando de comprar.
O fruto destas mudanas comeou
quando o antigo Fusca teve seu motor
modificado para 1300 depois 1500/ 1600
possibilitando o aparecimento do Karman
Ghia, SP 2 e outros na linha Volkswagen.

Porem, quando o comprador

brasileiro conheceu o Galaxie e viu o que
era nvel de qualidade comeou a se tornar
77

mais exigente com os outros carros

brasileiros.
A evoluo caminhou com tal rapidez
que muitos modelos e at marcas haviam
sido abandonadas ou incorporadas dando
caminho para novos modelos.
At ento entre as montadoras a
Volkswagen era a que detinha a maior fatia
do market share nas vendas nacionais de
veculos.
Neste aspecto lembro bem que
quando da entrada da Fiat no ano de 1977
no mercado nacional com o seu Fiat 147
em uma reunio na fbrica 1 da VW com
gerentes de diversos setores chamei a
ateno dos participantes de que talvez ai
estivesse uma empresa que poderia fazer
frente a hegemonia de mercado da VW, no
que fui ridicularizado naquela ocasio em
razo do lanamento do Fiat 147 mas
78

esquecendo eles que haviam iniciado com

um VW 1200.
A histria automobilstica mostrou
que poucos anos depois esta hegemonia se
dispersou entre os fabricantes deixando a
Fiat por diversas ocasies na liderana do
mercado.
Vale aqui uma observao no que diz
respeito formao da rede de
concessionrios de uma e de outra
montadora. A VW tinha sua viso com uma
rede mais voltada a empresas com solidez
financeira
buscando
investidores
tradicionais porm em muitos casos com
pouca vivncia de vendas de veculos, j a
Fiat buscou investidores slidos mas que j
possuam tradio na venda de veculos.
Sob o meu ponto de vista a Fiat foi
um
novo
marco
na
indstria
automobilstica brasileira. Com seu arrojo,
lanando no mercado veculos inovadores
79

tanto na economia de consumo como na

diversificao dos seus modelos e novas
tecnologias que at ento eram
consideradas quase que impossveis em
razo dos altos custos. Com o seu arrojo
forou a indstria automobilstica a se
colocar em igualdade de condies com
outros mercados.
O Brasil de hoje, segundo pesquisa
fechou em 2012 como o 4 maior mercado
de carros no mundo e encerrando 2012
com um total de 3.634.639 automveis e
comerciais leves emplacados, superando
Alemanha e ndia, quinto e sexto colocados
no ranking respectivamente. O Brasil ficou
atrs apenas de China, Estados Unidos e
Japo, os trs maiores mercados
automobilsticos do mundo.

80

psicologia no relacionamento
dos seres humanos

O mundo vive hoje momentos de

transio no que se refere a busca
incessante
pelo
incremento
da
competitividade organizacional. Tal desafio,
por sua vez, pode ser apontado como um
dos responsveis pela necessidade da
qualidade.

81

 de fundamental importncia
pensar em introduzir habilidades e
potenciais para consolidar um novo
conceito de trabalho com todos os seus
desafios que se sucederem.
Sabemos que o ser humano traz
consigo sentimentos, ambies, cria
expectativas,
envolve-se,
busca
o
crescimento
dentro
daquilo
que
desenvolve e realiza. Temos como
verdadeiro que o homem trabalha to
somente para o seu sustento. No so
reconhecidos seus sentimentos e nem to
pouco suas frustraes com a falta de
reconhecimento e crescimento. O total
descaso dos gestores que apenas lhes
cobram as tarefas e no os orientam para a
real situao da empresa, negando-lhes o
acesso s informaes e tratando-os
apenas como uma pea a mais no processo
produtivo.
82

Nos dias atuais a literatura a respeito

do relacionamento humano bastante
significativa, Best Sellers como Inteligncia
Emocional, O Monge e o Executivo, Jesus o
Maior Psiclogo que j Existiu e muitos
outros facilitam e esclarecem novas formas
de abordagem para um perfeito
relacionamento entre equipes de trabalho
na procura de uma melhor qualidade de
vida no trabalho.
Porm, no podemos nos ater
apenas ao aspecto do relacionamento no
ambiente interno da empresa. preciso
aplicar tambm no ambiente externo,
fornecedores e principalmente clientes.
Neste aspecto, Foz do Iguau foi um
extenso laboratrio. Como j havia
mencionado anteriormente os grupos
tnicos existentes e aqueles que migraram
em funo da construo da barragem
formavam uma diversidade de raas, usos e
83

costumes dificilmente encontrados em

outras regies to concentradas como esta.
Conhecer, respeitar e administrar
tamanha diversidade de formas de
convivncia exigia uma ateno constante.
Expresses e significados de palavras nem
sempre eram as mesmas, qualquer mal
entendido em uma conversao poderia
dificultar qualquer negociao.
Era preciso manter a equipe
motivada. Logo de incio na minha
administrao foi feita uma pesquisa entre
os funcionrios sobre satisfao e ambiente
de trabalho sendo que, nesta ocasio, a
principal reinvidicao girou em torno de
uma melhor remunerao. Pesquisas
posteriores deixaram esta para terceiros e
at quartos lugares.
A questo salarial era realmente um
dos pontos fracos da empresa. No havia
nenhuma regra estabelecida o que no era
84

exceo tendo em vista que poca poucas

empresas e estas em sua maioria grandes
empresas possuam uma poltica salarial.
Nas empresas de mdio e pequeno porte
as alteraes salariais eram concedidas
aps reclamaes e estas, individuais e
sem critrio algum.
Lembro-me de um fato ocorrido
quando em reunio com um dos diretores
da empresa para acertos de minha
contratao ser interrompido com a
entrada de um funcionrio pedindo a sua
demisso. Fato este que se seguiu o
seguinte dialogo:
- Seiscentos, disse o diretor;
- oitocentos, respondeu o funcionrio;
- setecentos, contra argumentou o diretor;
- fechado, foi a resposta do funcionrio que
em seguida voltou ao trabalho.
85

Ao assistir o dialogo olhei para o

diretor de uma forma inquisitiva e este
respondeu de uma forma bastante triunfal:
- pois Kiehn, assim que resolvemos as
questes salariais.
Mas, voltamos pesquisa. Com ela
em mos, tabulada e devidamente
analisada era chegada a hora de se discutir
uma serie de fatores que iriam dar um
maior
incremento
nas
relaes
capital/trabalho no s no aspecto
financeiro
como
tambm
no
organizacional.
Aps diversas reunies, tabus
erradicados, negociaes de ambos os
lados, chegou-se a um bom termo onde
alm de reajustes semestrais baseados na
inflao do perodo, fazia parte do mix os
resultados no lucro operacional de cada
departamento a partir de um percentual
pr-estabelecido o atual PPR j utilizado
86

em 1975/76 alm de um plano de

carreira.
Abriu-se com isto a oportunidade de
serem discutidos com os funcionrios os
balancetes mensais e a adequao entre
custos e produtividade na busca de
melhores resultados.
Solucionados os entraves principais,
os trabalhos seguiam agora engrenados,
azeitados e com os resultados esperados,
aqui e ali algumas correes, mas todos
satisfeitos e motivados.
No precisvamos dizer que ramos
os melhores, mas sim, provar que ramos.
O
trabalho
de
motivao,
treinamento e envolvimento com a
comunidade era uma constante, tnhamos
que estar sempre com a equipe motivada e
em evidncia na comunidade. O
envolvimento com a comunidade era total
87

e com o apoio das autoridades bem como o

da diretoria de relaes pblicas da Itaipu
Binacional.
Para quebrar a tenso dos trabalhos
na semana na sexta feira no termino do
expediente costumvamos reunir em um
cantinho numa pequena sala que
intitulamos como Clube das Morenitas,
antes que algum faa mal juzo esclareo
que morenita uma isca utilizada na pesca
do dourado e do surubi que eram
guardadas nesta sala em uma antiga
banheira e mantida viva estas iscas. Nestas
ocasies
nos
reunamos
diretores,
gerentes,
chefias,
vendedores
e
consultores tcnicos e pessoas convidadas.
Preparvamos churrascos, peixadas ou
alguma especialidade que algum dos
presentes soubesse fazer. Era a hora da
descontrao. E destas conversas surgiu
oportunidade
quando
um
cliente
participando deste encontro nos ofereceu
88

um lote de terra s margens da Rodovia

das Cataratas por um valor bastante
atrativo. Em conversa com o Diretor
Presidente da empresa este comprou
imediatamente a ideia e adquiriu estas
terras para que o clube j existente da
empresa pudesse fazer a sua sede naquele
local. Era realmente um local aprazvel com
um lago com peixes, um campo de futebol
e onde atravs de coletas foi construdo um
salo de festas bastante confortvel.
O
entrosamento
entre
capital/trabalho,
principalmente
incentivado pelo Diretor Presidente da
Empresa Sr. Sadi Bordin continuava se
solidificando a satisfao entre titulares e
funcionrios e os resultados financeiros
alcanados compensavam os investimentos
efetuados.

89

Trabalho em equipe

Uma das tarefas mais difceis para

lideres, gestores e administradores so
conseguir motivar sua equipe de trabalho.
Transformar pensamentos rebeldes,
antigos e unilaterais em atitudes
vencedoras coisa muito complicada e
muitas vezes pouco valorizada pelas
organizaes.
90

O lder motivador deve ser uma alma

inquieta.
Algum que nunca esteja satisfeito,
que sempre queira mais e melhor. Algum
que no se abale diante das resistncias.
Para
motivar

preciso
conhecimento. Conhecer pessoas, suas
necessidades, seus anseios, o que as
desafia e o que as agrada.
Isto no torna ningum um
motivador, a questo esta em que maneira
e de que forma o que se oferece atende s
expectativas do motivado.
Superar
as
expectativas
dos
motivados de forma continua tarefa das
mais difceis.
Pensamos
que
nunca
vamos
conseguir, porm as grandes caminhadas
se fazem dando o primeiro passo.
Comeamos conhecendo a equipe, fazendo
91

perguntas, prestando ateno no dia-a-dia

e com certeza teremos informaes
valiosas
sobre
o
carter,
gnio,
particularidades,
comprometimento,
humor.
Depois s montar um perfil de cada
membro, com suas qualidades, pontos
fracos, pontos fortes e o que o faz dar o
melhor
de
si.
A
partir
destes
conhecimentos podemos comear a
trabalhar com os incentivos e objetivos a
serem alcanados.
Sempre ser um desafio encontrar o
equilbrio entre: eficincia x remunerao
e resultados x motivao, mas
justamente neste meio que lideres devem
se recorrer criatividade para manter a
equipe motivada e produtiva.

92

criatividade
motivao
como estratgias de
endomarketing para
crescimento.

Na atual conjuntura capitalista, cada

vez mais as empresas buscam o lucro
instantneo e o crescimento acelerado.
Diariamente a concorrncia multiplica-se e
isso obriga as empresas a tomarem
decises rpidas.
93

Para sustentar-se e permanecer

nesse mercado altamente competitivo uma
empresa deve ter como prioridade
trabalhar diferenciais em sua organizao
interna para refletir positivamente em seu
mercado. Dentre esses diferenciais umas
das principais ferramentas que trazem um
resultado maior empresa a criatividade.
A inovao pode ser um diferencial. A
inovao pode ser um diferencial.
A mentalidade das empresas tem
que mudar para competir e sobressair
nesse mercado. Ir mais alm do que
simplesmente definir misso, viso,
objetivos e metas. Saber aplicar conceitos,
inclusive os organizacionais de forma
estratgica essencial para que a
organizao no seja simplesmente mais
uma.
Assim o Endomarketing pode
contribuir com esse pensamento: valorizar
o funcionrio e criar um ambiente favorvel
criatividade e inovao o desafio que
as empresas devem ter em mente se
quiserem competir. Promover mudanas
94

de atitude, colaborao, comprometimento

entre outras o ponto inicial.
A vantagem competitiva, muitas vezes,
pode comear por a.

Estratgias de mercado
nosso maior foco na empresa
naturalmente estava voltado para
complexo Itaipu. Qual seria diretiva
ser tomado no que dizia
aquisio,
manuteno de veculos leves.
Nos constantes contactos que
mantnhamos com os diversos setores
empresas vinculadas Itaipu ficou claro
que estratgia da poltica de formao
da frota de veculos leves para atender as
necessidades
na
construo
da
hidroeltrica seria adquirir apenas um
mnimo necessrio para atender
empresa me sendo que volume maior
95

seria de locao, tanto na empresa me

como nas empreiteiras.
Com esta opo poder-se-ia
constatar que como Foz do Iguau no
possua locadoras para atender esta
demanda
possibilidade da vinda de
locadoras de outros centros
j
ambientadas
este tipo de trabalho
com frota prpria diminuindo assim
consideravelmente nossas chances na
comercializao de veculos bem como na
manuteno
venda de peas de
reposio.
Em uma conversa informal com
Sr. Sadi, Diretor Presidente do Grupo
Bordin, coloquei
ele tal situao. De
imediato convocou uma reunio com os
demais membros da diretoria
scios
onde passamos discutir deliberar que
aes deveriam ser tomadas para fazer
frente ao impasse apresentado.
Analisando nossos pontos fortes
fracos
decidimos
buscar
maiores
conhecimentos no ramo de locao, pois
96

at ento no tnhamos
experincia nesta rea.
Precisvamos
benchmarking.

nenhuma

aplicar

Os japoneses tm uma palavra

chamada DANTOTSU que significa lutar
para tornar-se Melhor do Melhor, com
base num processo de alto aprimoramento
que consiste em procurar, encontrar
superar os pontos fortes dos concorrentes.
Este conceito enraizou-se numa
nova abordagem de planejamento
estratgico. Durante as ltimas dcadas
ele
tem
produzido
resultados
impressionantes em empresas que
passaram
utilizar este conceito que
conhecido como Benchmarking.
Passados alguns dias, visitado
empresas da rea, analisando seus
desempenhos, visitado obras onde
veculos locados eram utilizados
tambm no podendo deixar de
mencionar
apoio recebido pela
Volkswagen atravs do Departamento de
97

Atendimento
Frotista bem como
direo da Volkswagen Financeira
alguns colegas revendedores tnhamos
uma viso mais abrangente sobre como
poderamos agir no presente caso.
Reunidos novamente
luz dos
dados obtidos ficou decidido que Grupo
iria participar das concorrncias.
Constituda empresa locadora voltada
essencialmente aos chamados veculos
leves no caso os tradicionais Fusca
Kombi modelos existentes
mais
solicitados nos anos 70 de cuja marca
empresa era concessionria.
Tnhamos toda
infraestrutura
para
podermos
dar
melhor
atendimento.
Mais uma vez me fiz valer das
amizades feitas em viagens, reunies
visitas que fazia constantemente em
outros concessionrios, sempre em busca
de novos conhecimentos.
do

Empresa formada, onde por ordem

Presidente Sr. Sadi Bordin fui
98

agraciado com 10% das aes, que

segundo ele pelos meus esforos que s
acreditava no interesse quando pessoas
tinha participao efetiva nos negcios.
primeira concorrncia vencida iniciou-se
com uma frota de 50 veculos todos
locada para empresa Itaipu Binacional.
Tnhamos como ponto forte
estrutura local de manuteno
conservao dos veculos mantendo-os
sempre dentro de padres de qualidade.
Constavam das exigncias do contrato de
locao seguro total em todos os veculos
incluindo seus ocupantes
danos
terceiros.
contrrio da concorrncia
optamos em efetivamente manter frota
segurada ao invs de simplesmente
querer bancar. Lembro-me muito bem
de como nos achavam por demais
ingnuos ao tomarmos tal atitude, mas os
resultados futuros demonstraram que
estvamos certos na atitude tomada.
interessante que roubo de veculos na
concorrncia eram em nmeros bastante
considerveis ao contrrio em nossa
frota que chegaram ndices prximos
99

zero. Valeu neste caso

conhecimento
que detnhamos sobre
regio de
fronteira.
Trabalhar
com
rgos
governamentais exigia ateno constante
tnhamos que manter uma forma de
conduta ilibada. Desde
incio ficou
definido que agiramos dentro de
princpios comerciais ticos
morais
atitude esta que algumas vezes tornavase difcil as negociaes, porm por
diversas vezes tivemos bons exemplos
mostrando-nos que estvamos certo.
Em funo de nossa prestao de
servios, no demoraram as novas
solicitaes de locao, tanto por parte da
Itaipu como tambm do consrcio das
empreiteiras. Com isto em pouco tempo
nossa frota cresceu para 150 veculos
locados, ou seja, metade da frota
circulante no canteiro de obras na
categoria de veculos leves.
outra
metade ficou dividida entre trs outras
locadoras que passaram tambm
comprar parte da frota em nossa
concessionria.
100

Tornou-se necessrio montar uma

estrutura de manuteno prpria
deixando
concessionria livre para
atender clientes normais
outros
frotistas.
No ficamos ss no mercado
outras empresas tambm passaram
locar seus veculos, porm absorvemos
uma boa parte do mercado de locao
consequentemente na venda de veculos
porque no dizer ampliando
nosso
leque de ofertas atingindo assim nossos
objetivos com uma maior participao do
market share aliado
melhores
resultados financeiros.

101

CRIATIVIDADE
Se um homem marcha com um passo diferente do
dos seus companheiros, porque ouve outro
tambor.
Henry Thoreau

No sejamos hipcritas. Esta histria

de que concorrncia saudavel porque
estimula o desenvolvimento e combate o
imobilismo filosoficamente bela, mas no
retrata a realidade.
Houve poca em que bastava
produzir o que fosse para surgir um
comprador. Mas os tempos aureos
102

sucumbiram com as constantes crises

econmicas sanzonais .
Hoje vivemos um periodo de
comoditizao. Os produtos so todos
muito parecidos em funcionalidade e
tecnologia
com
uma
mudana
comportamental do consumidor final.
A criatividade um complexo que
requer a ateno de todos os que se
dedicam gesto de pessoas. Desenvolver
a criatividade passou a ser um desafio para
a gesto de pessoas nas organizaes.
A criatividade compreende a
habilidade
de
produzir
coisas
e
conhecimentos novos, diferenciando-se da
inteligncia que pode ser definida como a
habilidade de raciocinar e aprender tendo
um papel de suma importncia no
ambiente corporativo.

103

Desenvolver a criatividade passou a

ser um desafio para a gesto de pessoas
nas organizaes, pois no existe receita
pronta. O esforo requer adoo de
politicas organizacionais que valorizam as
pessoas, preparando gestores e condies
de
ambiente
favorvel
a
esse
desenvolvimento.
Para atuar em um mercado, qualquer
que seja ele, alm de usarmos a
criatividade importante saber quem so
as empresas e empresrios com os quais
voc ir disputar o espao e clientes.
A proposito de estarmos abordando
o tema criatividade faz-me retornar aos
anos 80 quando estava trabalhando em
Braslia.
Com a crise do petrleo originada
pela revoluo islmica no Ir (1979) e a
guerra Ir-Iraque (a partir de 1980) at o
incio dos anos 90 o Brasil viveu um periodo
104

prolongado de instabilidade monetria e de

recesso com altssimos indices de inflao
(hiperinflao) combinados com arrocho
salarial, crescimento da divida externa e
baixo crescimento do PIB.

Mesmo que o governo na poca

viesse a desenvolver varios planos
econmicos que visavam o controle da
inflao cujos resultados estavam fadados
ao insucesso agravando com o no
pagamento de dividas com credores
internacionais resultando no aumento dos
problemas econmicos que perdurariam
por alguns anos. No foi por acaso que os
105

anos 80, na econmia brasileira, ganhou o

apelido de dcada perdida.
As indstrias de bens de consumo
no poderiam ficar blindadas a estes
acontecimentos
e
a
indstria
automobilstica a est incluida.
Nestes tempos de vacas magras
houve a necessidade de preparar a rede de
concessionrios, no caso concessionrios
Volkswagen, que at ento nunca haviam
sentido a necessidade de sair a campo para
vender os seus produtos, mas sim
administrar as suas listas de espera.
A dificuldade maior nesta ocasio
estava em convencer alguns empresarios a
participarem de encontros visando ter uma
nova postura perante um mercado
deficitrio. Por outro lado, dentro da
prpria montadora havia dificuldade de
conseguir pessoas de campo com vivencia e
conhecimentos suficientes para treinar e
106

convencer uma rede de revendedores,

sendo preciso requisitar o pessoal de
treinamento da rede para reforar o
esquema cobrindo uma rede de cerca 400
concessionrios distribuidos por todas as
regies de nosso Pais. O tempo urgia e no
se podia correr o risco na perda da
hegemonia de mercado.
Mas como diz o antigo ditado: h
males que vem para o bem ou seja
precisavamos sentir na carne para mudar a
nossa postura, no caso, para com o
mercado consumidor. Ao final todos saimos
mais fortes desta crise.
Deixamos de ser acomodado e
passamos a observar mais o nosso alvo o
cliente saber de seus gostos, suas
necessidades, seus sonhos e buscar
interagir mais com eles.

107

Comportamento

Venho observando com cautela o

comportamento das pessoas e suas
atitudes na vida em sociedade. Quer seja
no ambiente corporativo, familiar, poltico,
social ou em qualquer que seja o meio no
qual estejam inseridas. Preocupa-me a
instabilidade, a ausncia de propsitos, a
fragilidade das personalidades, diante
questes diversas que lhes so impostas.
As pessoas parecem tomadas por um
senso de urgncia, um imediatismo
subserviente, atravs dos quais se
108

manifestam em defesa de interesses de

curto prazo pontuados isoladamente e
localmente
como
se
estivessem
desconectadas do organismo social.
Polticos
fazem
alianas
historicamente incongruentes em troca de
alguns minutos adicionais no horrio
eleitoral gratuito. Independentemente da
dissonncia ideolgica e pragmtica futura
em caso de xito no pleito. Profissionais
travam um verdadeiro jogo de xadrez em
suas empresas prejudicando o colega da
mesa ao lado em lances ardilosos
engendrados nos corredores e nas pausas
para o caf em busca de uma notoriedade
que pretensamente lhes venha conferir
uma
maior
remunerao.
Amigos
cultivados ao decorrer de anos capitulam
nos momentos mais crticos negligenciando
ajuda e apoio. Familiares desagregam-se ao
primeiro sinal de dificuldade econmica.
Pais apregoam a tica a seus filhos
enquanto ultrapassam veculos pelo
acostamento no final de semana tendo-os
por testemunhas.
109

H uma inverso recorrente dos valores, da

tica, da moral, do carter. As pessoas
deixam de SER o que sempre foram e
passam a ESTAR o que lhes convm.

razo de nossas origens

comportamental

Fig 11 Colonizao Brasileira

Fig 12 Colonizao Inglesa

Sempre questionei do porqu de

nossos conceitos sobre moral e tica. O que
nos leva a este caos com que convivemos e
nos defrontamos?
Noticirios em todo Pais sobre
escndalos praticados nos diversos setores
da sociedade, com nfase na rea poltica
110

acrescidos do envolvimento o setor da

administrao pblica.
Faamos um paralelo entre duas
colonizaes iniciadas quase a mesma
poca.
Brasil e Estados Unidos, dois jovens
filhos de um mesmo sistema colonial e
praticamente
irmos
gmeos
no
nascimento. Ambos com vasto territrio,
clima diversificado, riquezas naturais e
espoliados para alimentar suas matrizes
(Portugal e Inglaterra), contudo foram se
distanciando na evoluo.
certo que a Amrica do Norte tem
em sua maior parte seu territrio situado
acima do trpico de cncer dando-lhes uma
condio climtica favorvel em relao ao
Brasil cuja extenso maior situa-se entre o
equador e o trpico de capricrnio. Por
outro lado tambm lhes favorece a
situao geogrfica onde em sua costa
atlntica possui uma faixa maior de plancie
tendo facilitado a interiorizao rumo ao
oeste proporcionando condies para um
111

rpido desenvolvimento contrrio a ns

que na costa leste encontramos a cadeia de
montanhas das Serras Geral, do Mar e
Mantiqueira e logo atrs mais ao norte a
Serra do Espinhao e Chapada Diamantina
criando dificuldades para a nossa
interiorizao na mesma direo.
Porm outras razes tornaram-se
significativas para este diferencial.
Porque traies, adultrios e outros
casos polticos escandalizam aquele Pas e a
ns apenas servem para motivos de risos e
termos jocosos?
Escndalos, subornos, falcatruas e
corrupes
existem
em
Pases
desenvolvidos e em desenvolvimento, mas
nunca em to alto grau como em nosso.
So diversas as razes que podemos
considerar como resultante de nossas
diferenas comportamentais, mas uma
delas por certo a origem dos colonos que
povoaram cada colnia.
112

Enquanto que a colonizao de nosso

irmo gmeo deu-se com colonos em sua
maioria Calvinistas e alfabetizados que se
encontravam espalhados pelos Pases
Baixos, Esccia e Inglaterra de onde
seguiram como puritanos para a Amrica
do Norte.
Alm dos pases acima mencionados
existiam Calvinistas na Frana e ai
denominado Huguenotes perseguidos que
foram combatidos e muitas vezes
obrigados ao exlio por fora da presso
sofrida pela Igreja Catlica que em um dos
seus dogmas poca no admitia que seus
fiis fossem alfabetizados. J em Portugal,
Espanha e Itlia por razes bvias esta
doutrina teve pouca divulgao e tambm
foram ativamente combatidas pelas foras
da Contra-Reforma com a ao dos Jesutas
e da Inquisio.
Os princpios morais e ticos dos
Calvinistas so bastante enraizados em
suas crenas religiosas. No so fatores
genticos, mas sim, valores transmitidos de
113

uma gerao para a outra como se fosse

uma herana.
O Brasil, na dcada de 1650 aps a
decadncia dos Caminhos s ndias a rota
das especiarias passou a ser alvo da
explorao por parte dos navios do Reino
de Portugal.
Como escreve Fbio Pestana Ramos
em seu livro No Tempo das Especiarias
Editora Contexto pg 199.

Portanto, para os que queriam ou eram

obrigados a deixar o reino, havia duas opes.
De um lado, uma terra nova, onde as gentes
viviam nuas, passeando entre uma paisagem
idlica, mas tambm habitada por monstros
indescritveis e outros terrores. De outro, o
Oriente, terra das cobiadas mercadorias, da
riqueza fcil, ao alcance das mos. Era
inevitvel que a escolha da maioria,
inicialmente acabasse recaindo sobre a
segunda opo. Mesmo com todo o emprenho
da Coroa, dos nobres e de todos aqueles que
tinham interesses no Brasil, o apego excessivo
aos referenciais transmitidos pelos clrigos,
associado ao medo descontrolado do
114

desconhecido, comprometia a imagem de

paraso, classificando assim o Novo Mundo
como, no mnimo, um misto de inferno e
purgatrio.
O inferno revelava-se nas pessoas que
viviam desnudas, nos costumes diferentes, no
territrio inexplorado e por isso mesmo hostil,
nos animais demonacos que andavam
livremente pela mata. O purgatrio estava na
condio
dos
portugueses
exilados,
deportados, obrigados a conviverem com o
outro, na terra do outro. Somente na Europa
era possvel estar mais perto do Cu, receber
diretamente a palavra divina, claramente
inteligvel, graas eficiente traduo dos
clrigos. Na colnia, tudo se confundia, os
preceitos tornavam-se difusos, esfumaados,
quase perdidos em meio a costumes to
distintos.

E assim chegamos a pleno sculo XXI

literalmente corrodos nas entranhas deste
Pas por corrupo, roubos e inverso de
valores onde prevalecem tica e a moral
s avessas.

115

Vale apena tambm inserir neste

contexto o discurso do ex-presidente da
Costa Rica Dr. Oscar Arias quando da
Cpula das Amricas em Trinidad e Tobago,
18 de abril de 2009.
"Tenho a impresso de que cada vez que os
pases caribenhos e latinos americanos se renem
com o presidente dos Estados Unidos da Amrica,
para pedir-lhe coisas ou para reclamar coisas.
Quase sempre, para culpar os Estados Unidos de
nossos males passados, presentes e futuros. No
creio que isso seja de todo justo. No podemos
esquecer que a Amrica Latina teve universidades
antes que os Estados Unidos criassem Harvard e
William & Mary, que so as primeiras
universidades desse pas. No podemos esquecer
que nesse continente, como no mundo inteiro,
pelo menos at 1750 todos os americanos eram
mais ou menos iguais: todos eram pobres.
Ao aparecer a Revoluo Industrial na Inglaterra,
outros pases sobem nesse vago: Alemanha,
Frana, Estados Unidos, Canad, Austrlia, Nova
Zelndia e aqui a Revoluo Industrial passou
pela Amrica Latina como um cometa, e no nos
demos conta. Certamente perdemos a
oportunidade.
H tambm uma diferena muito grande. Lendo a
histria da Amrica Latina, comparada com a
116

histria dos Estados Unidos, compreende-se que a

Amrica Latina no teve um John Winthrop
espanhol, nem portugus, que viesse com a Bblia
em sua mo disposto a construir uma Cidade
sobre uma Colina, uma cidade que brilhasse como
foi a pretenso dos peregrinos que chegaram aos
Estados Unidos. Faz 50 anos, o Mxico era mais
rico que Portugal. Em 1950, um pas como o Brasil
tinha uma renda per capita mais elevada que o
da Coria do Sul. Faz 60 anos, Honduras tinha
mais riqueza per capita que Cingapura, e hoje
Cingapura em questo de 35 a 40 anos um pas
com $40.000 de renda anual por habitante.
Bem, algo ns fizemos mal, os latino-americanos.
Que fizemos errado? Nem posso enumerar todas
as coisas que fizemos mal. Para comear, temos
uma escolaridade de 7 anos. Essa a
escolaridade mdia da Amrica Latina e no o
caso da maioria dos pases asiticos.
Certamente no o caso de pases como Estados
Unidos e Canad, com a melhor educao do
mundo, similar a dos europeus. De cada 10
estudantes que ingressam no nvel secundrio na
Amrica Latina, em alguns pases, s um termina
esse nvel secundrio. H pases que tm uma
mortalidade infantil de 50 crianas por cada mil,
quando a mdia nos pases asiticos mais
avanados de 8 a 10. Ns temos pases onde a
117

carga tributria de 12% do produto interno

bruto e no responsabilidade de ningum,
exceto nossa, que no cobremos dinheiro das
pessoas mais ricas dos nossos pases. Ningum
tem a culpa disso, a no ser ns mesmos.
Em 1950, cada cidado norte-americano era
quatro vezes mais rico que um cidado latinoamericano. Hoje em dia, um cidado norteamericano 10 15 ou 20 vezes mais rico que um
latino-americano. Isso no culpa dos Estados
Unidos, culpa nossa. No meu pronunciamento
desta manh, me referi a um fato que para mim
grotesco e que somente demonstra que o sistema
de valores do sculo XX, que parece ser o que
estamos pondo em prtica tambm no sculo XXI,
um sistema de valores equivocado. Porque no
pode ser que o mundo rico dedique
100.000 milhes de dlares para aliviar a pobreza
dos 80% da populao do mundo "num planeta
que tem 2.500 milhes de seres humanos com
uma renda de $2 por dia" e que gaste 13 vezes
mais ($1.300.000.000.000) em armas e soldados.
*Como disse esta manh, no pode ser que a
Amrica Latina gaste $50.000* milhes em armas
e soldados. Eu me pergunto: quem o nosso
inimigo? Nosso inimigo, presidente Correa, desta
desigualdade que o Sr. aponta com muita razo,
a falta de educao; o analfabetismo; que
no gastamos na sade de nosso povo; que no
criamos a infraestrutura necessria, os
118

caminhos, as estradas, os portos, os aeroportos;

que no estamos dedicando os recursos
necessrios para deter a degradao do meio
ambiente; a desigualdade que temos que nos
envergonhar realmente; produto, entre muitas
outras coisas, certamente, de que no estamos
educando nossos filhos e nossas filhas. V algum
a uma universidade latino-americana e parece,
no entanto que estamos nos sessenta, setenta ou
oitenta. Parece que nos esquecemos de que em 9
de novembro de 1989 aconteceu algo de muito
importante, ao cair o Muro de Berlim, e que o
mundo mudou. Temos que aceitar que este um
mundo diferente, e nisso francamente penso que
os acadmicos, que toda gente pensante, que
todos os economistas, que todos os historiadores,
quase concordam que o sculo XXI um sculo
dos asiticos no dos latino-americanos. E eu,
lamentavelmente, concordo com eles. Porque
enquanto ns continuamos discutindo sobre
ideologias, continuamos discutindo sobre todos
os "ismos" (qual o melhor? capitalismo,
socialismo,
comunismo,
liberalismo,
neoliberalismo, social cristianismo...) os asiticos
encontraram um "ismo" muito realista para o
sculo XXI e o final do sculo XX, que o
*pragmatismo*. Para s citar um exemplo,
recordemos que quando Deng Xiaoping visitou
Cingapura e a Coria do Sul, depois de ter-se dado
conta de que seus prprios vizinhos estavam
119

enriquecendo de uma maneira muito acelerada,

regressou a Pequim e disse aos velhos camaradas
maoistas que o haviam acompanhado na Grande
Marcha:
"Bem,
a
verdade,
queridos
camaradas, que a mim no importa se o gato
branco ou negro, s o que me interessa que
cace ratos". E se Mao estivesse vivo, teria
morrido de novo quando disse que "a verdade
que enriquecer glorioso". E enquanto os
chineses fazem isso, e desde 1979 at hoje
crescem a 11%, 12% ou 13%, e tiraram 300
milhes de habitantes da pobreza, ns
continuamos discutindo sobre ideologias que
devamos ter enterrado h muito tempo atrs.
A boa notcia que isto Deng Xiaoping o
conseguiu
quando
tinha
74
anos.
Olhando em volta, queridos presidentes, no vejo
ningum que esteja perto dos 74 anos. Por isso s
lhes peo que no esperemos complet-los para
fazer as mudanas que temos que fazer.
Muchas gracias."

120

Figura 15 - Oscar Arias - Presidente Costa Rica

Ser ou estar gerente

Se voc quer construir um barco, no pea para os
seus homens:
Serrarem a madeira, costurar as velas, preparar as
ferramentas e organizar o trabalho. Diga apenas
para preparar o barco para viajarmos para terras
muito distantes.
Frase de Antoine de Saint Exupry.

121

A vida uma eterna busca e

justamente essa busca que nos torna
felizes, mas no felizes para sempre e sim
felizes quando devemos estar ou quando
fazemos algo de bom para ns mesmos ou
para os outros.
Estar Gerente no uma condio
que s depende de voc, de mais ningum,
depende de como voc esta em sintonia
consigo mesmo e principalmente com a sua
equipe, de quanto voc se conhece bem
como a sua equipe e capaz de decifrar as
suas e as de seus comandados as reais
necessidades e principalmente o respeito e
as suas valorizaes.
Veja que no estamos usando o
verbo ser, mas sim o verbo estar, porque a
gerncia no eterna ou algo que se
conquista para uma vida toda. Gerenciar
so atos feitos de momentos. Ento o certo
dizer:
Quero estar gerente e no quero
ser gerente.
122

Poder
Estar no poder como ser uma dama. Se tiver
que lembrar quem voc , voc no .
Margaret Thatcher.

123

O homem um ser essencialmente

social, ou seja, ns no dia-a-dia buscamos o
relacionamento com outras pessoas e s
vezes sem que tenhamos conscincia.
Ao acordar j estamos nos
relacionando com outras pessoas. O caf
que tomamos foi colhido por um, torrado
por outro, adquirido pelo intermedirio,
at chegar nossa mesa. Nesta, do mesmo
modo, temos o po, a manteiga, o acar...
Enfim, o desenvolvimento da humanidade
cada vez mais mostra que para o nosso
prprio bem estar precisamos interagir
com outras pessoas.
124

Hoje j se torna inconcebvel

imaginar uma pessoa sobrevivendo sem
que se relacione com outra.
Desta necessidade de interao dos
homens entre si surge o conceito de
sociedade.
Sociedade

segundo
o
dicionrio/enciclopdia Koogan/Houaiss
Reunio de homens, de animais, que vivem
em
grupos
organizados;
corpo
social/conjunto de membros de uma
coletividade, sujeito s mesmas leis./Cada
um dos diversos estgios da evoluo do
gnero humano./Unio de varias pessoas
que acatam um estatuto ou regulamento
comum.
Um lder que tem o poder, mas no
possui a grandeza do esprito e da alma
um lder que se serve do poder. Usa o
poder em beneficio prprio, em detrimento
das pessoas que lhe outorgam o poder. Da
a ideia de que este poder foi conquistado,
por isso os que conseguem a posio de
poder subestimam os que no a tem.
125

Todo o poder que tem o carter de

conquista sedutor, pode levar pessoas a
essa fraqueza moral, psicolgica de achar
que por ter o poder ele maior do que os
outros. Quem assim pensa com certeza
mais pobre, pois conquistou mais fora de si
do que dentro de si.
O mundo esta repleto de homens
que conseguiram xito, s no conseguiu
ser ele prprio.
. Diria que essas pessoas so
escrevas do poder porque no dia em que
deixar o poder tambm deixar de ser o
que demonstram ser. Creio que a maioria
daqueles que buscam o poder, detm o
poder. Este estado do esprito fragilizado
leva ao veneno do orgulho ou como
costumo definir a soberba.
Outros
tm
alimentado
os
escndalos de corrupo, moral, sexual e
financeiro. Diz o provrbio popular que o
poder corrompe, entendemos tambm que
muitos dos lideres j entram na busca do
poder com a alma e o esprito corrompidos,
126

pois tem o desejo ambio maligna de

usarem o poder em seu favor.
Existem lideres em todos os setores
que continuam desejando a liderana no
se importando de afastar outros para obter
essas posies.

Relaes Pblicas

127

Figura 16 - Cataratas do Igua

Cataratas do Iguau, um conjunto

majestoso da natureza com cerca de 280
quedas de gua e altura superior a 70
metros ao longo de 2,7 kms do Rio Iguau,
uma das maravilhas da natureza que atrai
milhares de visitantes anualmente. No
poderia ser diferente para diretores e
executivos da Volkswagen, tanto os da casa
matriz como de outras sedes espalhadas
pelo mundo.
Com isto ramos constantemente
solicitados para recepcionar estes senhores
128

e ciceronear nos passeios pelas cataratas e

canteiro de obras da Itaipu.
Era uma tarefa bastante prazerosa
tendo em vista a oportunidade de conhecer
novas pessoas, novas culturas e
principalmente
manter
conversaes
interessantes sobre perspectivas futuras
em diversos segmentos tanto neste Pas
como em outros. Assim recebamos visitas
de diretores e executivos da empresa
matriz em Wolfsburg como tambm da
Mercedes Benz e diretores de sindicato de
Classe dos Operrios na Alemanha bem
como recebemos a visita do Presidente da
Audi Alem.
Lembro que em meados dos anos 70
em um almoo com executivos de um
sindicato alemo uma parte da conversa
girou em torno de Lula, j naquela poca
seu conceito havia passado fronteiras.
Outro caso tambm digno de nota foi
a visita de um alto executivo da VW alem
que veio ao Brasil para estudar as
perspectivas futuras dos transportes de
129

carga
no
Pas,
ficando
bastante
impressionado pelos meios de transportes
disponibilizados e no viabilizados.
Este estudo buscava saber quais as
perspectivas no transporte rodovirio de
cargas se estariam previstos para curtos ou
longos trechos o que traaria o perfil do
veculo a ser montado.
Estranhou este senhor pelo fato do
Pas no ter se dado uma nfase maior ao
transporte rodovirio que pela sua
natureza mais oneroso do que as demais
formas de transporte. Na realidade nunca
se chegou h um debate mais aprofundado
e serio a este respeito no Brasil o que se
sabe o que corre a boca pequena pelos
corredores dos rgos governamentais e da
iniciativa privada.
O Brasil parece no gostar muito do
chamado trem de ferro ou se preferirem do
modal ferrovirio. No final do sculo 19
enquanto nos Estados Unidos os trens
130

serviam como ferramenta essencial na

marcha para o Oeste no Brasil criou-se um
estranho receio: os trilhos seriam ameaa
segurana nacional.
No inicio do sculo passado, militares
e diplomatas debruaram-se no exame de
questo que hoje soaria ridcula: o receio
de que tropas argentinas, num trem militar,
desembarcassem no Rio de Janeiro. Assim,
seria prudente criarmos vrias bitolas para
evitar essa possvel invaso ferroviria.
Concluso: uma viagem por trem de So
Paulo a Porto Alegre hoje exige trs bitolas.
Muitos anos depois, durante o
governo desenvolvimentista de JK, viria o
golpe definitivo no modal. Dessa vez, com
todos os clculos que a prudncia exigia o
recm-criado Geipot Grupo Executivo da
Poltica de Transportes fez a reavaliao
das nossas rodovias, ferrovias e estrutura

131

porturia com o objetivo de ser criados

corredores de exportao.
O Geipot contratou especialistas no
exterior, seus critrios criaram slida
respeitabilidade, inclusive internacional. O
principal desses critrios: era mais fcil e
mais barato construir rodovias do que
ferrovias. Motivo: nas ferrovias, alm de
investir em obras, o governo teria de se
responsabilizar pelo chamado material
rodante. Ou seja, pelas locomotivas e
vages.Na rodovia, o custo desse material
seria repassado iniciativa privada. Ela
que povoaria as estradas do pas de
automveis, caminhes, nibus e, em
seguida,
com
imensas
carretas
transportadoras de carga. A indstria
automobilstica passou a ter importncia
vital para o desenvolvimento. E respondeu
rpido. O trem de ferro estava nocauteado.

132

Conciliar famlia com

trabalho

Quatro anos se passaram. As peas

do jogo de xadrez, todas em seus devidos
lugares. Os trabalhos agora eram de rotina.
Com as gerncias nas reas de Servios,
Peas e Locao devidamente estruturada.
Era chegada a hora de solucionar os
problemas de ordem familiar.
Minha esposa no havia se
ambientado com a cidade. Mais em relao
ao seu trabalho deixado para trs com uma
licena especial de afastamento sem
133

remunerao. Sentia-se completamente

deslocada no ambiente da sociedade local,
por mais que tentasse conseguir alguma
atividade que a pudesse satisfazer. Viajava
constantemente para So Paulo na
esperana
de
conseguir
algum
comissionamento no Estado do Paran ou
mais precisamente junto a Itaipu Binacional
em Foz do Iguau, o que tornava bastante
difcil por ser um ato poltico.
Realmente a situao no era
facilmente contornvel procurvamos
buscar formas de solucionar o impasse,
porm a cada dia que passava no
conseguamos
encontrar
algo
que
adequasse s necessidades de ambos.
Conciliar famlia e trabalho no
uma tarefa fcil principalmente quando
ambos possuem carreiras em diferentes
reas e dificilmente abrem de sua em
favorecimento do outro. Comea a pairar a
134

ameaa de uma separao que

indesejada quando j existem filhos fruto
dessa unio. Chegar h um consenso
quando a emoo sobrepuja a razo
realmente exige um esforo enorme. O
ideal seria o retorno para So Paulo. Com o
sucesso dos trabalhos executados e ter
atravessado fronteiras propostas surgiam
de outras cidades menos do Estado de So
Paulo. Aguardar uma proposta vinda deste
Estado poderia levar algum tempo e
separar a famlia neste momento poderia
levar para um caso em definitivo.
Passado algum tempo recebo uma
ligao do Gerente de Diviso de
Assistncia Tcnica da Volkswagen Rdiger
Von Reininghaus procurando saber se
haveria interesse de minha parte assumir a
diretoria de Assistncia Tcnica e Peas de
uma das Concessionrias da marca em
Braslia. Buscando informaes desta
revenda situada no incio da Asa Norte,
135

regio central da capital e bem situada no

ranking na venda de veculos. Marcamos
ento um encontro com o Diretor
Presidente da empresa para saber dos
motivos e expectativas de uma nova
contratao. Em dialogo com a famlia
ponderamos a situao e tendo em vista a
dificuldade de trabalho em So Paulo,
Braslia teria maiores possibilidades na
contratao dos servios de minha esposa
no escritrio de representao do Estado
de So Paulo.
Chegando a um bom termo e
acertadas as bases para um novo trabalho
e tendo em vista a Diretoria da empresa
em Foz do Iguau estar a par da situao
familiar compreenderam a situao,
lamentaram principalmente o Diretor
Presidente que se deslocou de Curitiba
para saber como poderia me auxiliar e
manter-me na empresa o que infelizmente
136

dada s circunstncias nada era possvel

para resolver este caso.
Assim, aps meus ltimos atos na
empresa efetivando funcionrios de
carreira dos prprios quadros como
Gerentes de Assistncia Tcnica e o de
Peas cumprindo assim uma promessa feita
anteriormente que a minha substituio
seria efetuada por funcionrios de carreira
previstos pelo plano de cargos e salrios
implantados. No caso da locadora a
administrao ficou de responsabilidade do
diretor financeiro.
Aps as despedidas de praxe,
entrega de carto de prata, homenagens,
desligamentos da diretoria na Associao
Comercial, Rotary Club e Comisso do
Conselho de Transporte na Prefeitura,
tomamos rumo para Braslia.

137

Como esto os detalhes no

atendimento?
O motivo das pessoas preferirem uma loja em detrimento de outra
no porque a mais movimentada tenha melhores produtos ou
preos, mas sim, devido s palavras amveis e olhos sorridentes de
seus funcionrios. Joe Girard

Um sorriso algo sensacional.

capaz de clarear os cus. capaz de mudar
voc.
Voc pode verificar que toda s vezes
que ficamos satisfeito com algum servio,
138

seja ele qual for e em que lugar ele se der

sempre a razo de nossa satisfao est
diretamente ligada aos detalhes do servio
que nos prestado.
Embora nos dias de hoje no seja
mais to fcil entrar em um restaurante
cinco estrelas, lembro-me dos bons tempos
em que vez ou outra isto me era possvel
fazer pequenas extravagncias e levar a
famlia para almoar e/ou jantar em um
bom restaurante. Minha filha se deliciava,
mais pelos detalhes no atendimento do
que pela boa comida que nos era servida.
ramos recebidos com um sorriso e uma
dignidade que s Henrique, o maitre, sabia
nos dar. Providenciava logo um bom lugar,
dava-nos o cardpio fazendo as sugestes
dos melhores pratos, no necessariamente
os mais caros.
Ah! O Richau preparado pelo
Henrique, os detalhes eram riqussimos, os
139

temperos utilizados exalavam um aroma

que aguavam ainda mais os nossos
paladares. Ao trmino de nossa refeio a
sobremesa e o cafezinho servido eram
sempre acompanhados de balas ou
tabletes de chocolate mentolado. Saamos
dizendo ser este o melhor restaurante do
mundo.
Notem que no basta que a comida
esteja boa! preciso que o atendimento
seja bom tambm.

Eficcia alm de eficincia

Normalmente confundimos estas
duas expresses. Uma o servio ser feito
com perfeio o que chamamos de
eficincia. Outra o cliente sair satisfeito,
o que chamamos de eficcia.
A eficcia exige que o servio em si
tenha sido feito com eficincia.
140

Mas ser isto suficiente? No!

preciso cuidar dos detalhes para que o
cliente se sinta realmente satisfeito. . .
Esta preocupao com os detalhes
foi esquecida por muitos de ns. Na
correria em que hoje vivemos, estamos
mais preocupados com o macro e
esquecemos de que o macro feito por
partes e que estas devem ser perfeitas
para que o todo seja perfeito.
Estes detalhes no so s necessrios
em um restaurante cinco estrelas, mas sim,
desde o botequim do Seu Z da esquina
como at nos grandes magazines.
Tambm no cabem apenas ao
maitre, Garo ou gerente e o
recepcionista que devem ater-se aos
detalhes, mas sim, a todos dentro da
organizao do mais graduado ao mais
simples funcionrio.
141

Valorize seu pessoal

Para conseguir do seu pessoal
ateno aos detalhes incentive-os e
mostre-lhes os valores e benefcios que
esta atitude trar no s para a
organizao como tambm a eles prprios.
Faa-os se colocarem no outro lado do
balco e sentirem como gostariam de ser
atendido. Incentive-os, e tire aquela
tabuleta que se v em muitos
estabelecimentos comerciais Reclamaes
favor dirigir-se a Gerncia e troque por
ELOGIOS DIRIJAM-SE A GERNCIA
D um voto de confiana ao seu
funcionrio. Procure valorizar cada um de
seus funcionrios, faa-os sentirem-se
importante. O Ser Humano s feliz
quando sente orgulho do que faz, orgulho
de si prprio. No tenha medo do pedido
de aumento, pois se ele remunerado
dentro dos padres a satisfao pessoal
142

criar nele uma Atitude Mental Positiva

dando-lhe maior confiana e ele
naturalmente ter maiores ganhos.
Cuide de todos os detalhes e voc s
ter surpresas agradveis.

143

Plano de Carreira

Faz parte da natureza humana a

busca da autorealizao. Por isso
importante que empresas de todos os
portes pensem em planos de carreira para
seus funcionrios. Isso via de regra j de
praxe em grandes empresas mas dificil de
pensar em empresas de mdio e pequeno
porte.
Um plano de carreira o caminho
por onde um funcionrio pode crescer
dentro de uma empresa.
144

Embora a dinmica de empresas

menores sejam diferente das de grande
porte sempre existem alternativas viveis.
Uma pequena empresa cresce com o
crescimento de seus funcionrios. Esse
desenvolvimento pode ser refletido com o
aumento da quantidade de trabalho.
Imaginando a rotatividade dos cargos ou a
necessidade de mais funcionrios pode-se
pensar em promover empregados da casa
para cargos de maior nivel ao mesmo
tempo em que se contratam novos
operrios para cargos iniciais criando-se
assim um plano de carreira inicial dentro da
empresa e ao mesmo tempo abrindo
oportunidades para novas contrataes de
pessoas com pouca experincia de
trabalho.
A desmotivao no trabalho um
problema que afeta a vida de muitas
pessoas e com vrios motivos: falta de
145

perspectivas
de
crescimento,
de
reconhecimento, salrios inadequados,
condies insatisfatrias para exercer a
atividade, politcas internas na empresa
etc...
Sendo assim, necessrio que se
consiga identificar quais os verdadeiros
fatores que levam a desmotivao no
trabalho.
Desde os primeiros momentos
aprendi que ser gerente no era impor sua
vontade, demonstrando poder demitindo
logo uns e outros para marcar seu
territrio como muitos profissionais
que encontrei em minha vida profissional.
Sempre foi, para mim, um jogo de
pacincia e conquista de confiana.
Quando de minha apresentao aos
funcionrios no inicio das minhas funes
como gerente havia mencionado que no
tinha por costume assumir um trabalho
146

trazendo uma equipe junto como de

costume com muitos gerentes at hoje.
Mas, dada a urgncia na formao de um
grupo de trabalho isto seria necessrio
naquele momento, mas que no seu devido
tempo isto seria adequado.
Conheci gerentes que temendo
serem superados por seus subalternos
buscavam manter os conhecimentos de
administrao restritos evitando assim
futuras concorrncias. Os resultados nestas
situaes eram bvios.
Nunca comunguei com esta linha de
raciocinio, talvez porque Caporal nos
incentiva em sermos criativos e autosuficientes para que quando impasses
viessem surgir estariamos em condies de
resolv-los. Se erros acontecessem nas
solues dadas, estas seriam resolvidas a
posterior, afinal aqueles que no erram
nunca tentaram acertar.
147

Durante os meses de implantao

das aes externas e tambm o incio de
aplicao dos princpios de endomarketing
suficientes para conhecer boa parte da
equipe era chegada a hora de substituir
queles que no se adaptaram a cidade e
quiseram retornar aos seus locais de
origem.
Agora era chegado o momento de se
dar o tempo queles com potencial de
ascenso dentro da empresa de serem
definidas as normas de avaliao tanto nas
escalas de remunerao dentro das devidas
funes.
Um dos primeiros a soliciar o seu
desligamento foi o Chefe de Oficina que em
razo de sua esposa e filho realmente no
ter conseguido uma adaptao insistiu em
retornar.
Havia uma pessoa na empresa, que
j trabalhava por mais de 15 anos,
148

funcionrio exemplar, mas que nas

reunies participava apenas de corpo
presente sem expressar nenhuma opinio
quer fossem positivas ou negativas,
simplesmente ficava esttico e observando.
Isto me incomodava, pois sabia de seu
potencial bem como sua liderana nata
entre seus colegas de trabalho.
Comecei a me aproximar mais
procurando captar mais a sua confiana e
entender melhor sua forma de ser. Aos
poucos ele foi se soltando emitindo suas
opinies sobre este ou aquele assunto e
revelando seus conhecimentos e ideias
como gerir os negcios da Assistncia
Tcnica.
Com o retorno do Chefe de Oficina
para Curitiba e a vaga aberta convidei
Ramon para assumir a chefia da oficina. Ele
olhou-me incrdulo, mas imediatamente
aceitou o cargo e a partir deste momento
149

por um longo tempo Ramon no parou

mais de opinar, incentivar e porque no
dizer inovar a ponto de com o meu
desligamento da empresa ter assumido a
Gerncia de Servios.
E assim cumpri com a minha
promessa de que pessoas podem ter
chances de ascenso dentro de uma
empresa. Basta acreditar e confiar nas
pessoas.

150

Braslia um novo desafio.

Braslia, capital federal do Brasil

sede do governo do Distrito Federal,
segundo
senso de 2010 com uma
populao que gira em torno de
2.560.000 habitantes sendo
quarta
maior cidado do Pas
segundo maior
PIB per capita do Brasil entre as capitais.
maior onda migratria vem do
nordeste ocorreram partir dos anos
151

50 com construo de Braslia. Nessa

poca
grandes
contingentes
populacionais provenientes do sul
sudoeste tambm chegam
regio em
busca de novas oportunidades.
Alm de ser centro politco, Braslia
um importante centro econmico.
cidade
3 mais rica do Brasil, exibindo
um produto interno bruto (PIB) de
R$117 571 951,00 mi.2013
A principal atividade econmica da
capital federal resulta de sua funo
administrativa e tem como suas bases a
construo civil e o comrcio varejista. No
podendo ser esquecido a agricultura e a
avicultura que esto em destaque na
economia brasiliense.
Dentro do contexto varejo a
concessionria sempre teve um bom
conceito. Instalada em plena Asa Norte em
uma avenida de grande fluxo bem prxima
152

a Esplanada dos Ministrios dando-lhe uma

condio privilegiada perante as demais
concorrentes. Porm, no era uma
empresa agressiva. Sua atuao no
mercado no se diferenciava das demais
concessionrias da mesma bandeira a nvel
local onde ser concessionrio era mais uma
questo
de status do
que de
empreendedor propriamente dito. No era
preciso investir em vendas, os clientes
que se sujeitavam na espera da vez para a
sua aquisio. Sob esta tica de mercado
voltaremos a abordar mais adiante.
O que logo chamou a minha ateno
era a falta de entusiasmo transmitida pelos
funcionrios e isto em todos os setores da
empresa, trabalhavam como se robs
fossem, tipo no vi nada, no sei de nada.
Havia algo por trs das aes e
procedimentos que no se revelava
incutindo um ar desconfiana ao ambiente.
Alguns anos depois quando j no estava
153

na empresa
concretizavam.

as

desconfianas

se

Vindo de uma empresa onde o

entusiasmo era um dos pontos fortes a
falta de vibrao, o isolamento de cada
setor, a falta de comunicao entre
departamentos
limitando-se
ao
estritamente necessrio. Era um caso a se
pensar.
O titular da empresa na ocasio tinha
a sua residncia fixa em So Paulo fazendo
com que sua permanncia em Braslia
reduzia-se a no mximo trs dias por
semana os quais eram divididos entre a
empresa e compromissos sociais.
A
empresa
ficava
sob
a
responsabilidade do diretor Administrativo
Financeiro que, por uma questo de
conhecimentos e interesses concentrava-se
mais na parte dos investimentos e
aplicaes financeiras aproveitando ganhos
154

oriundos dos altos ndices de inflao

naqueles anos 80.
A empresa tambm no tinha por
costume realizar reunies para discutir
resultados traar metas e muito menos
cobrar resultados. Os esforos, se
houveram, foram mais em consequncia de
iniciativas individuais dos gerentes nas
reas de venda de veculos novos e usado
tendo em vista suas composies de salrio
envolvendo comissionamento nas vendas.
Deparado com esta situao comecei
a analisar os departamentos de assistncia
tcnica e o de peas de reposio afetos a
minha diretoria. Reunies comearam a ser
feita com as equipes das duas reas
inicialmente isoladamente e a posterior em
conjunto para que pudesse ter uma
realidade da situao e comear a conhecer
os membros de minha equipe e assim
tomar em conjunto s medidas necessrias
155

para atingir as metas desejadas e mudar a

imagem tanto interna como externa da
empresa.
A prioridade recaiu sobre o
departamento de peas. Diversos pontos
careciam
de
ajustes:
estoques
incompatveis com as vendas; curva ABC
com ndices fora dos padres desejveis;
ausncia de vendedores externos e falta de
uma poltica de comercializao alm de
treinamento necessrio a todas as funes
com vistas organizao, racionalizao e
resultados financeiros e econmicos.
Era preciso conhecer o potencial da
empresa, clientes em nosso setor de
influncia, cadastrando-os, avaliando e
verificar os tramites necessrios para o
inicio das vendas externas.
Novos parmetros e ndices de
analises precisavam ser inseridos para uma
156

correta viso dos resultados tendo em vista

uma inflao poca de 330% ao ano.
A Volkswagen bem como outras
montadoras
sempre
disponibilizavam
cursos e seminrios abordando temas
como Administrao, Finanas e outros
temas pertinentes aos negcios de revenda
automotiva. Porm, via de regra estes
cursos eram efetuados com a participao
de membros de diversas concessionrias e
diferentes localidades e discutidos sob
informes de uma hipottica empresa com
dados fornecidos pela Montadora.
O participante voltava destes
seminrios motivados, mas no encontrava
o devido eco ou porque seus pares no
haviam participado do evento ou
enciumados por no terem sido convidados
deixavam de dar a devida ateno e valor
desmotivando com isto o participante.

157

Ao participar de um dos seminrios

na cidade do Rio de Janeiro juntamente
com o Gerente de Vendas, Sr. Peixoto veiome a ideia do porque no efetuar um
seminrio destes na prpria revenda e com
a participao de pessoas dos diversos
setores da empresa e sob os dados de
situaes da prpria concessionria.
Conversado com os coordenadores do
evento Sr. Ernesto e Arago vimos que a
viabilidade era possvel e com esta ideia
voltamos para a empresa.
Simultaneamente havamos iniciado
conversaes junto ao Escritrio Regional
da Montadora em Braslia sobre uma
promoo na rea de peas junto a clientes
e potenciais clientes principalmente
oficinas mecnicas localizadas em nossa
rea de influncia. A promoo que havia
sido oferecida as outras concessionrias e
no aceitas pelas mesmas previa um
sistema de pontuao pelas compras
158

efetuadas e aqueles, no caso 30 clientes,

que mais se destacassem seriam levados a
fbrica da montadora em So Bernardo do
Campo estendendo uma visita a cidade de
Santos com todas as despesas pagas pela
concessionria.
Com os dois projetos elaborados,
marcamos uma reunio com o Diretor
Presidente da empresa onde expusemos
com detalhes, provveis custos, objetivos a
serem alcanados em termos de vendas
para antes e aps a viagem da promoo.
Colocamos tambm, juntamente com o Sr.
Peixoto a ideia de ser fazer um Seminrio
de Administrao fechado para os
funcionrios at o nvel de chefia e regime
fechado onde envolveriam o pessoal da
Administrao, Vendas de Novos e Usados,
Assistncia Tcnica e Peas envolvendo
cerca de 20 a 25 pessoas. Aprovados os
projetos iniciamos a concretizar as ideias.
Inicialmente alguns ainda meio cticos, mas
159

aos poucos com o desenvolvimento das

aes comearam a acreditar.
Como j tnhamos uma agncia de
propaganda que prestava os seus servios
para a empresa que com a entrega de um
briefing solicitamos a elaborao de um job
para a divulgao desta campanha.
Posso lhes garantir que o sucesso
obtido ultrapassou as nossas expectativas
tanto que os demais concessionrios,
sentindo-se prejudicados solicitaram uma
reunio com o titular da empresa para que
fosse sustada tal campanha no que a
Montadora foi contra j que haviam sido
oferecidas para as demais em forma
individual ou coletiva as mesmas chances e
estas acharam no ser necessria.
As
estratgias
e
criatividade
utilizadas tanto durante a campanha, mas
principalmente na viagem de premiao
ficaram nas lembranas dos integrantes por
160

longo tempo rendendo bons dividendos

para a empresa.
Outras aes foram aplicadas tanto
na rea de peas de reposio como na
oficina com aplicao de Box de trabalho
denominados pr j baseado na atual
filosofia dos servios Rpidos. Curso de
Mecnica
para
Amadores
e
o
desenvolvimento juntamente com a
Universidade de Braslia do projeto de
homologao de motores movidos com o
combustvel de etanol.
O outro projeto que exigiu uma
ateno toda especial foi o Seminrio de
Administrao Empresarial a ser ministrado
para um grupo fechado da empresa.
Tnhamos que cuidar de toda a estratgia
para que no houvesse falhas e ter a
equipe completamente motivada.
Inicialmente a data a ser escolhida
deveria envolver um feriado de final de
161

semana, pois precisvamos de um mnimo

de 40 horas de curso.
A data vivel mais prxima para esta
ocasio seria a Pscoa, estrategicamente
inconveniente, mas a nica disponvel.
Tnhamos que encontrar formas de
aumentar o ndice de motivao dos
participantes tendo em vista serem em sua
maioria casados e com filhos. A soluo
veio na ideia de porque no solicitar ajuda
s esposas para que estas motivassem seus
maridos a participarem no que fomos
realmente compreendidos e auxiliados.
E assim em uma quarta-feira a noite
foram iniciados os trabalhos estendendo
pela quinta-feira noite, sexta-feira santa,
sbado e domingo at a hora do almoo.
Foi realmente uma maratona, exaustiva
tendo em vista que tais seminrios eram
ministrados em cinco dias de oito horas de
trabalhos sendo que neste teramos que
162

cumprir a carga horria em um espao de

tempo menor.
Ao discutirem questes reais da
empresa, tais como, resultados econmicos
e financeiros, projeo de vendas, posio
perante a concorrncia e relacionamento
interno na empresa. Hoje em dia existem
termos especficos para estas aes,
Endomarketing,
Neurocincia,
Neuroliderana, bem como para o
mediador destas aes intitulado de
Executive Coach, denominaes estas
pomposas para estes tempos modernos
cujos resultados chegam ao mesmo
denominador.

Durante os trabalhos observamos

uma melhor interao entre o pessoal. O
163

dialogo flua mais livremente, barreiras

eram quebradas e na hora do coffebreak as
conversas, na medida em que o curso
avanava, eram maiores e os assuntos cada
vez mais variados proporcionando assim
com que houvesse um maior conhecimento
dos colegas de trabalho.
Ao fim de quatro longos dias de
estudos e anlises todos tinham em mente
o que seria um trabalho em equipe e
ansiosos para poderem traar os objetivos
da empresa.
Cansados, porm satisfeitos foram
todos para o almoo de confraternizao e
de Pscoa onde esposas e filhos os
aguardavam para surpresa geral.

164

No importa o que voc seja, quem voc seja, ou

que deseja na vida,
A ousadia em ser diferente reflete na sua
personalidade, no seu carater,
Naquilo que voc . E assim que as pessoas
lembraro de voc um dia.
Ayrton Senna.

responsabilidade como
administradora.

Niklas Luhmann (1927-1998)1

havia se perguntado do porque
individuo deveria ser honesto no escuro.
1

Niklas Luhmann Socilogo alemo sendo hoje

considerado juntamente com Jrgens Habermas um dos
mais importantes representantes da sociologia alem atual.

165

Porque ele assim desejava ou porque

existem regras
procedimentos de
controle dos comportamentos? natural
que no se possa responder de uma
forma conclusiva esta questo. Mas,
normal que nos sirva de reflexo sobre
responsabilidade
tica no funcionamento dos sistemas administrativos
polticos.
responsabilidade abrange
funcionamento do sistema administrativo
prestar contas dos atos
decises,
cumprir prazos
procedimentos,
desempenho
profissional,
comportamentos neutros
impessoais
entre outras formas de agir afeta na
confiana do cidado, na difuso da tica
profissional
na realizao eficaz dos
projetos bem como no valor de
legitimao do funcionamento da
administrao.
adeso dos indivduos
ao processo alm de um ato que diz
respeito ao prprio interesse, um ato de
166

confiana na
profissional
empresrio.

forma como
respeitada

tica
pelo

tica hoje um valor em relativo

declnio, mas sem confiana nos
comportamentos
nos processos no
haver
adeso
uma
reforma
modernizadora. tica profissional um
procedimento um modelo de ao.
conceito de responsabilidade vai alm da
noo de accountability ou seja,
obrigao de responder pelos atos
resultados constitui um dos fundamentos
contratuais da vida em sociedade da
confiana nas instituies polticas
administrativas.
conceito de responsabilidade
assegura principio tanto da utilizao
prestao de contas dos recursos
econmicos
financeiras como
principio da precauo
segurana do
patrimnio da empresa.
167

Como
havia
mencionado
anteriormente algo acontecia nos
bastidores da empresa. Havia setores que
eram verdadeiros tabus principalmente
que dizia respeito rea financeira. Em
conversas informais com gerentes de
outros departamentos em determinados
assuntos que envolvia da diretoria
administrativo-financeira agiam de forma
como se l era territrio impenetrvel.
Mesmo em conversa com
diretor da
rea tanto na empresa como nas horas
informais,
tendo
em
vista
que
morvamos na mesma quadra
em
blocos prximos ao se abordar assuntos
de sua rea conversa era logo desviada
para outros assuntos. Embora ele fosse
diretor
mais tempo que eu nossos
salrios no poderia ser muito diferente,
porm padro de vida que ele tinha era
muito superior.
presena constante de um exdiretor
contratao de um ex-gerente
168

para assessor-lo tornava

situao
mais capciosa ainda. Havia uma
verdadeira disputa de poder entre eles
como se fosse uma caterva na busca de
um naco.
Dizem que
olho do dono que
engorda sua boiada, mas quando este
mantm sua soberba no desce de
seu pedestal para controlar seus
investimentos como se diz no popular:
pedir para ser roubado. Por diversas
vezes tentei alert-lo, mas ora ele se fazia
desentendido ora dizia estar ocupado ou
ento tinha desconfiana de que eu teria
segundas intenes em prejudicar os
companheiros em beneficio prprio.
Passados alguns anos, j no estava mais
na empresa fora descoberto que com os
altos ndices de inflao
aplicao
financeira trazia melhores resultados
dentro destas aplicaes
diretor
financeiro se utilizava do trfico de
influncia como tambm aplicava parte
169

destes valores em seu nome devolvendo

aps algum tempo
principal ficando
com correo juros.
Independentemente do que ocorria
nos bastidores da empresa com as aes
tomadas tudo transcorria na maior
normalidade. Os departamentos sob
minha responsabilidade cientes de suas
atribuies buscavam cada vez mais
excelncia dos negcios.
Culminamos que naquele ano
conseguimos uma premiao indita na
empresa oferecida pela montadora
conquistamos premiao mxima por
resultados os trofus de Ouro em Vendas
de Veculos, Assistncia Tcnica Peas
neste ltimo sobrepujar uma das
concessionrias de Belm (PA) que nos
ltimos anos vinha obtendo trofu de
ouro no setor de peas que acabou me
rendendo uma nova proposta de trabalho
no sem antes tentar dialogar mais uma
170

vez
diplomaticamente com
diretor
presidente. Embora no tivesse provas
sim suspeitas tentei convenc-lo em
contratar
profissionais
para
uma
auditoria que mais uma vez ele recusou.
Com
tomada desta postura
embora contra gosto, decidi que iria me
retirar da empresa uma vez que no
gostaria de ter meu nome envolvido em
algo ilcito.
Assim, aceitei convite para visitar
concessionria de Belm saber qual
seria proposta de trabalho.
Ao chegar concessionria ao ser
conduzido para
sala do diretor
presidente tive que passar por uma
passarela superior que atravessava
oficina mecnica. Chamou-me ateno
quantidade de veculos brancos, tanto
utilitrios como passeios nos boxes da
oficina bem como nos ptios de
estacionamento tomando praticamente
171

capacidade instalada da oficina. No

havia praticamente nenhum outro carro
de outra cor em servios de manuteno.
Ao adentrar em sua sala fui
efusivamente recebido aps cafezinho
de praxe convidou-me conhecer as suas
empresas. Iniciamos pela empresa de
Informtica, passando pelo consrcio
estas na sede principal, uma bela
construo de quatro andares. Depois
fomos conhecer as demais empresas
localizadas na cidade entre estas uma
locadora de automveis.
foi a que
entendi do porque dos inmeros veculos
brancos estacionados na oficina da
concessionria ao invs de estar na
oficina prpria existente na sede desta.
total da frota da locadora era de cerca
1.000 veculos todos sob contrato de
locao tanto na capital Belm como na
Hidroeltrica de Tucurui.

172

Voltando
sala do diretor,
sentamos
iniciamos as conversaes
sobre condies de trabalho, salrio,
funo, vantagens
subordinao de
que no caso seria diretamente ele. Ao se
chegar discusso sobre composio
salarial era de praxe da empresa
pagamento de um valor fixo mais
comisso sobre resultado do setor de
assistncia tcnico neste caso este foi
ponto discordante.
Ao ser inquirido pela razo de
minha recusa disse-lhe que vista do que
havia observado nas visitas efetuadas as
empresas, principalmente na locadora
como tambm nmero de veculos que
revenda atendia em suas oficinas
haveria de ter uma reformulao na
programao dos servios
isto iria
provocar uma diminuio aparente do
faturamento da empresa. Surpreso de
minhas alegaes disse estar me
contratando para ter melhores resultados
173

que minha proposta estava indo em um

sentido contrario logo me perguntou do
porque desta minha convico.
Esclareci ento
que havia me
chamado ateno, ou seja, os veculos
brancos tomando os boxes de servios
em detrimento de carros de outros
clientes comprados na revenda
que
deveriam estar sendo desviados para
outra concessionria. Por outro lado
tambm, seguindo
minha linha de
raciocnio
dinheiro estaria apenas
trocando de bolso, quase que uma
antropofagia. Ao ser transferida
manuteno para concessionria, alm
dos custos serem maiores, estes estariam
tomando lugar de possveis clientes que
poderiam executar os servios na
concessionria ao invs de estarem sendo
desviados
para
concessionrio
concorrente.

174

Com
concordncia do diretor
presidente acertamos os demais detalhes
de minha contratao,
princpio pelo
perodo de um ano com renovaes
semestrais.

175

Belm PA

Belm do Par, considerada a maior

cidade na linha do equador a segunda
cidade mais populosa da regio norte. Sua
populao estimada em 1.392.031 de
habitantes.
Um povo receptivo, alegre e
extremamente religioso de maioria catlica
176

com devoo a Nossa Senhora de Nazar

sendo o Crio de Nazar a maior
manifestao religiosa Catlica do Brasil e
um dos maiores eventos religiosos do
mundo, reunindo cerca de seis milhes de
pessoas em todos os cultos e procisses
que acontece no segundo domingo do mes
de outubro.
Conhecer a etnia paraense, que
forma uma cultura prpria, com seus
dialetos usado na capital, no nordeste,
Baixo Amazonas e no Maraj enquanto o
outro utilizado na regio sudeste
(Carajs) e da Transamaznica, dialeto este
derivado da mistura dos dialetos
nordestino, mineiro, gacho, sertanejo,
caipira e paulista oriundo das diversas
migraes acontecidas em razo das
investidas na explorao do minrio e
pecuaria principalmente.

177

J no norte e nordeste o dialeto deuse em razo da presena portuguesa

ocorrida no sculo XVII seguido por
italianos, libaneses, franceses , japoneses e
principalmente maranhenses que se
radicaram na capital, Belm sul e sudeste
do Par.
Esta mescla de povos fez com que
toda uma tradio e forma-se tornando
este povo elegre, devoto e festeiro.
Com um clima quente e umido
dominado por um clima equatorial com
temperaturas elevadas o ano todo (medias
de
24C
a
26C)
afetando
no
comportamento das pessoas da regio, isto
mais a base alimentar composta de peixes
e crustceos, raizes entre elas a principal a
mandioca de onde diversas comidas so
elaboradas (tacaca, manioba, tucupi etc...)
misturadas com ervas (jambu) e frutas
(aai) tipicas da regio.
178

Estas caractersticas faz com que o

povo do norte viva com certa tranquilidade
fazendo com que a responsabilidade da
educao dos filhos sejam das mulheres.
A economia belenense baseia-se
primordialmente nas atividades do
comrcio, servios e turismo, embora seja
tambm desenvolvida a atividade industrial
com grande nmero de indstrias
alimentcias,
navais,
metalrgicas,
pesqueiras, qumicas e madeireiras.
Com duas grandes obras implantadas
no Estado do Par incrementaram a
economia da regio. A Usina Hidreltrica
179

de Tucuru uma central hidroeltrica no

Rio Tocantins, no municpio de Tucuru (a
cerca de 300 km ao sul de Belm), no
estado do Par, com uma capacidade
geradora instalada de 8.370 MW.
Em potncia instalada, Tucuru a maior
usina hidroeltrica 100% Brasileira. (A usina
de Itaipu tem potncia instalada maior,
14.000 MW, mas dividida entre o Brasil e
o Paraguai.) Seu vertedouro, com
capacidade para 110.000 m/s, o segundo
maior do mundo. A construo foi iniciada
em 24 de novembro de 1974.1 A usina foi
inaugurada em 22 de novembro de 1984.
A outra grande obra foi o Projeto
Carajs, oficialmente conhecido como
Programa Grande Carajs (PGC), um
projeto de explorao mineral, iniciado em
1980, na mais rica rea mineral do planeta,
pela Vale (antiga CVRD). Estende-se por
900 mil km, numa rea que corresponde a
um dcimo do territrio brasileiro, e que
cortada pelos rios Xingu, Tocantins e
Araguaia, e engloba terras do sudeste do
180

Par, norte de Tocantins e sudoeste do

Maranho criado pela ento empresa
estatal brasileira Companhia Vale do Rio
Doce.
Com este quadro economico em
inicio de crescimento, um novo eldorado,
iniciei meus trabalhos em Belm.
Analisando e avaliando a equipe
iniciei uma verdadeira introspeco para
em um curto espao de tempo saber quem
eram e quais os recursos humanos e
materiais dispunha para implantar uma
nova viso de administrao na busca de
resultados.
A
montadora
mantinha
na
concessionria um centro de treinamento
avanado com um ferralmental completo e
que pouco era utilizado. Em contato com o
SENAI local descobri um instrutor que
estaria disposto a trabalhar conosco em
periodo integral e j possuindo alguns
181

cursos efetuados em So Bernardo do

Campo.
Assim
o
contratamos
e
passariamos daquele momento em diante
investir no treinamento dos mecnicos e na
formao de aprendizes, tanto para a
concessionria como tambm para os
mecnicos da locadora.
Outra preocupao era saber como o
mix de venda se compunha. Da cota de
veculos destinada para a concessionria,
em torno de 110 veculos mensais, 80%
eram destinados aos clientes contemplados
no consrcio da empresa, 10% para a
renovao da frota da locadora e 10% para
a venda direta a consumidores finais,
orgos de governo e frotistas o que era
considerado baixo para o potencial da
praa dando margens para que a
concorrncia, tanto da marca como nas
demais, chances de terem uma melhor
participao do mercado.
182

Enquanto eram estruturados o

Departamento de Assistncia Tcnica da
empresa e o setor de manuteno da
locadora, tanto na matriz como na obra de
Tucurui, novas estratgias eram estudadas
para que pudessemos preencher o vazio
que estaria sendo provocado pela saida da
frota da locadora, principalmente daqueles
veculos destinados para as manutenes
preventivas e corretivas, execeo feita aos
reparos de motores e cmbios que
continuariam sendo executados na
concessionria em funo de requerer
mo-de-obra especializada.
Nas reunies semanais onde
diretores e gerentes participavam tinhamos
a oportunidade de expor as aes tomadas
e as novas etapas previstas onde sugestes
eram sempre bem vindas e acrescidas ao
projeto.

183

Vida em Famlia

Figura 17 - Esq. > dir = Joo Henrique Jr., Denise, Otto e Luiz
Henrique.

Como havia descrito anteriormente a

conciliao em famlia quando ambos tm
suas prprias carreiras torna-se difcil.
A ida para Braslia em nada resolveu
a situao funcional de minha esposa. As
chances de trabalhar no escritrio de apoio
do Governo do Estado de So Paulo eram
bastante reduzidas.
Com isto as constantes viagens para
So Paulo tornaram-se novamente uma
184

rotina. Os filhos com as suas amizades e

afazeres de estudos mantinham as suas
atividades. Com isto passava as minhas
horas de folga sem muitas opes a no ser
permanecer em casa ou a caminhar no
Parque da Cidade e a meditar que atitude
tomar.
Neste meio tempo comecei a
conhecer melhor a secretria da diretoria
da empresa, Silvia, uma moa quatro anos
mais nova que eu com uma boa viso da
vida, experiente, enfim com todos os
predicados para um envolvimento mais
serio.
Aconteceu que em um determinado
momento, ambas ficaram um tempo
distante e ai ento pude avaliar o que
realmente queria para a minha vida. Meus
filhos agora j com mais idade e buscando
cada um os seus interesses embora ainda
carentes de uma famlia completa. Por
outro lado via que a minha vida com Silvia
seria melhor e que tnhamos muito em
comum, porm era contra os meus
185

princpios levar uma vida paralela, no

saberia como enfrentar tal situao.
Silvia retornou primeira de suas
frias e fui busca-la no aeroporto. Ao
chegar ao saguo perguntei se ela gostaria
de ter uma vida em comum comigo no que
ela prontamente respondeu que sim.
Resolvido este impasse parti para a
segunda ao.
Marina, minha primeira esposa,
alguns dias aps retornou de So Paulo
ocasio em que eu imediatamente antes
que houvesse qualquer envolvimento
maior expus a situao para ela sugerindo a
nossa separao. Em 19 anos de casados
nunca tivemos brigas ou fortes discusses,
resolvamos nossos problemas com
dilogos francos e abertos em nosso quarto
longe das vistas e ouvidos de nossos filhos,
tanto que quando comunicamos a eles de
nossa deciso ficaram surpresos.
Confesso que teve horas que quase
desisti, mas tinha por mim que assim
estaramos melhores, depois de um
186

vendaval, para tocarmos as nossas vidas. E

hoje passados 33 anos deste fato onde
todos esto integrados como uma
verdadeira famlia, os filhos dos dois
casamentos e as esposas (a ex e a atual)
tm um relacionamento salutar passando
por vezes juntos nas festas natalinas. Fui
realmente agraciado com esta felicidade.
Portanto em razo a este fato mais o
relacionado com os problemas internos da
empresa que me motivaram a aceitar o
desafio de Belm.

187

Um Fato no mnimo cmico

A empresa havia se empenhado em
divulgar o Projeto Carajs e para tanto
patrocinou uma apresentao para a
sociedade organizada do Estado do Par.
O evento foi realizado no auditrio
do BASA Banco da Amaznia na cidade de
Belm e para tal ocasio havia a
necessidade de pessoal para auxiliar na
realizao de tal evento. Como o
Presidente da empresa sabia que minha
esposa havia secretariado a diretoria da
empresa de Braslia convidou-a para
auxiliar nesta empreitada.
Com isto Silvia acabou indo trabalhar
tambm na empresa de Belm auxiliando a
secretariar a Presidncia.
Em uma determinada ocasio, minha
esposa ao ver a senhora que cuidava da
limpeza das salas da presidncia ter
dificuldade na limpeza das pratarias
188

perguntou a mesma se ela no tinha brasso

para facilitar na limpeza dos metais.
Esta se sentiu ofendida e foi se
queixar a secretria chefe dizendo que ela
sempre havia se esforado na limpeza e
como algum que recm havia ingressado
na empresa lhe diria que ela no tinha
brao para fazer as suas obrigaes. Janete
a secretria-chefe imediatamente foi
conversar com Silvia informando do
ocorrido.
Silvia de bate pronto disse no eu
no falei de brao, mas sim de brasso
produto prprio para limpeza de metais e
que Janete desconhecia da existncia de tal
produto.

Mas, voltamos ao trabalho.

189

Tnhamos outro agravante perante o

nosso principal concorrente que era a
origem dos membros da diretoria e
gerencias de departamentos. Com exceo
do Diretor de Vendas e de seu gerente que
eram naturais da cidade os demais inclusos
o diretor presidente eram oriundos de
outras regies, centro-oeste, sudoeste e sul
do Brasil. Isto tinha um peso significativo
em uma regio cuja cultura era bastante
enraizada nos usos e costumes prprios da
regio.
Isto demandava novas estratgias.
Precisvamos nos aproximar mais da
sociedade local, tornarmos membros desta
comunidade ser til a ela e porque no
dizer ao mesmo tempo simpticos a ela.
O Projeto Carajs fez parte desta
estratgia onde Jair Bernardino de Souza
(in-memoriam) Diretor Presidente da
empresa tomou a si a responsabilidade de
promover palestras e debates entre
governo e demais membros da economia e
interessados no projeto, envolvendo-se
190

assim com um segmento importante da

sociedade local.
Faltava agora o envolvimento com os
outros segmentos da sociedade.
Um dia almoando no refeitrio da
empresa, que por sinal era um belo
ambiente, moderno, higienizado e com
toda infraestrutura, e em conversa com
colegas de trabalho cujo assunto era sobre
Clubes de Servios, Rotary, Lions, Lojas
Manicas e outras associaes de amparo
e filantropias cujas aes estavam sempre
voltadas para as entidades assistenciais
veio a ideia do porque no se utilizar do
restaurante da empresa na promoo de
jantares beneficentes atravs destas
entidades.
Colocado o projeto em pauta de
reunio e aprovado pelo Diretor Presidente
partimos para a ao. Como havia sido
membro de clubes rotrios no foi difcil
contatar com o primeiro clube e expor o
projeto que imediatamente foi aceito por
todos os membros.
191

O projeto envolvia o fornecimento

das refeies e os convites de adeso
cabendo a entidade a venda dos convites e
o fornecimento de bebidas, portanto o
resultado final era de 100% do evento
oferecido. Estes jantares envolviam cerca
de 50 convidados.
Inicialmente
havamos
disponibilizado um dia da semana para
estes encontros porem pouco tempo
depois estes encontros aconteciam de 3 a 4
dias na semana tal a motivao entre os
clubes de servios e o mais interessante
que os mais motivados deste projeto
passaram a ser o pessoal da cozinha que de
uma rotina diria passaram a ser elogiados
pelos seus trabalhos e assim sentiram-se
uteis para com a sociedade e porque no
dizer as principais peas do projeto.

192

Ser til Faa que te faz feliz.

Existem pessoas que no encontram

sentido no trabalho que realizam, no
encontram motivao naquilo que fazem,
acreditando que seu trabalho sem
importncia, rotineiro e que qualquer
pessoa teria condies de faz-lo.
Mas, no o trabalho em si que
mais ou menos importante e sim como ele
realizado. Se ele realmente no tivesse
importncia alguma, com certeza no
precisaria existir. Se existe porque tem
importncia para algum ou para a
organizao.
193

Pessoas felizes conseguem enxergar

e entender o valor das pequenas tarefas
dirias que muitos desvalorizam e fazem
com se fossem um peso enorme ou por
obrigao. Trabalhar todos precisa, mas
trabalhar com prazer naquilo que gostamos
torna nossas vidas mais prazerosas. Para o
trabalho antes de qualquer coisa
precisamos aprender entender e estarmos
motivado para a tarefa a ns designada.
por isso que se diz com muita
propriedade que motivao uma porta
que se abre por dentro.
A sua motivao o que far o seu
trabalho mais ou menos relevante e foi
assim que aquela equipe ao sair de uma
rotina diria de trabalho mesmo que para
um horrio mais estendido sentiu-se parte
de um programa importante na integrao
com a comunidade de sua cidade.
Com os projetos de aproximao nos
diversos segmentos da sociedade os
resultados comearam a surgir, alem
daquele que se esperava, ou seja, os
194

aumentos de fluxo de pessoas na loja bem

com as passagens dirias de veculos no
setor de oficina comearam a surgir
convites para participao em eventos na
cidade, inaugurao de uma sala de
atendimento em uma entidade beneficente
aqui outra obra ali reunies em associaes
de classe, palestras e apresentaes, enfim
estvamos fazendo parte realmente dos
destinos da cidade. Tornamos-nos papa
xib!
Aps dez meses de intensos
trabalhos, com viagens Tucurui para
conhecer as obras de construo da
hidroeltrica e as instalaes da locadora
do grupo Belauto onde em uma delas
passamos um tempo de angustia e medo. O
fato foi que a aviao comercial no interior
do Par poca era pouco controlada.

195

Numa de minhas viagens e ao

retornar para Belm estava juntamente
com o diretor da locadora sentados nos
primeiros bancos prximos cabine dos
pilotos que era separada apenas por uma
cortina.
Nisto chegam os pilotos e um deles
(piloto)
j
entra
tropeando
e
cumprimentando a todos com a lngua um
tanto quanto enrolada e j comentando
vamos tentar por esta m.... no ar. Olhamonos o diretor e eu quase que transferindo
nosso voo para o dia seguinte, mas por
questo de compromissos achamos por
bem seguirmos viagem. Nisto descobre
uma garrafa de caf bem a minha frente.
Bem no preciso dizer que passei a viagem
toda oferecendo caf ao piloto e copiloto.
A propsito, foi a viagem mais
tranquila que fizemos apesar de uma
tempestade enfrentada pelo piloto com a
maior maestria.

196

Os bons momentos de
Belm
Apesar dos trabalhos serem
bastante exigidos onde tnhamos muito
por fazer ramos uma equipe bastante
unida buscvamos nas horas de folga
espairecer nisto Jair nosso chefe maior
procurava nos dar melhor do melhor.
Como todos ns morvamos em
apartamento Jair cedia sua residncia
onde nos reunamos
l fazamos as
nossas pamonhas
outros deliciosos
pratos, goianos, paraenses, mineiros
paulistas.
Quando tempo permitia, com um
feriado junto ao final de semana ou amos
para Salinpolis
praia de Atalaia ou
ento
pegvamos
Saveiro
navegvamos pela baia do Guam indo
at Soure na Ilha do Maraj.

197

Figura 18 Salinpolis

Figura 19 - Praia da Atalaia

Em Salinas aproveitvamos as
delicias do local. Caranguejo tinha o ano
inteiro e na poca do caju aproveitvamos
a abundancia e preparvamos caipirinha
com caju um verdadeiro nctar dos deuses.
Junto ia conosco um catarinense o Udo
com a famlia. Ele era o cervejeiro chefe da
Cervejaria Cerpa e junto vinha a gostosa,
deliciosa Cerpinha.

198

Por outro lado quando o tempo

permitia viajvamos a bordo do nosso
Mardomia e navegvamos pela Baia do
Guajar em pleno Amazonas indo at Soure

Figura 20 - Saveiro

199

Afinal nem s de trabalho vive o

homem.
A convivncia com estes perfis:
econmico, climtico e comportamental
tornou-se um verdadeiro desafio para
quem vem de regies onde a selva de
cimento o clima bem mais variado e as
necessidades de sobrevivncia outra
realidade.
Isto nos torna mais
compreensivo e tolerante.

verstil,

Faltando dois meses para o trmino

do contrato e j tendo iniciado
conversaes para uma renovao recebo
uma ligao do diretor geral da
concessionria de Foz do Iguau o qual
solicitava o meu retorno o mais urgente
possvel para novas tarefas.
Depois de haver conversado com Jair
a respeito e com a minha esposa grvida de
seu primeiro filho alm das insistentes
ligaes vinda do sul aps dois meses mais
e na prestao dos servios principalmente
200

na preparao de um substituto iniciei meu

retorno ao sul do pas.

201

Administrando em
tempos de alta inflao

Em administrao devemos estar

sempre atento s variveis.
Se hoje a preocupao com a inflao
brasileira se o ndice de Preos ao
Consumidor Amplo (IPCA) fechar o ano
acima do teto da meta 6,5% ao ano -, nas
dcadas de 80 e 90 a populao se
202

armava com calculadoras para checar o

real valor do suado dinheiro.
No auge dessa hiperinflao a
indexao da economia foi um agravante
da escalada inflacionria brasileira.
Fruto do esgotamento do modelo
econmico adotado pelo regime militar, o
Brasil viveu a dcada de 80 com um PIB
fraco e a inflao em alta. Na tentativa de
conter o aumento dos preos, planos
econmicos e ministros se sucediam em
curto espao de tempo. Desde 1981, o
Brasil teve seis moedas diferentes e 16
Ministros da Fazenda em um espao de
cerca de 15 anos. A inflao acumulada no
Pas durante a dcada de 80 foi de
36.850.000%.
Em condies de estabilidade de
preos o sistema de contratos a prazo por
meio de pagamentos futuros o
instrumento bsico pelo qual as partes
alcanam algum tipo de coordenao
perante um futuro incerto, servindo a
203

ambos estabelecer os elos necessrios

sua interao material.
Porm em um processo inflacionrio
este relacionamento agrava-se com o grau
de incerteza de uma economia empresarial
medida que esta na sua evoluo futura
torna-se o seu clculo altamente
imprevisvel em termos de custos e preos
esperados. A inflao , portanto, uma
fonte geradora de incertezas na economia,
pois instabiliza as condies gerais da
atividade econmica, provocando impacto
nas atividades produtivas de longa durao
e favorecendo em contrapartida as
iniciativas de carter especulativo.
A alta inflao afeta diretamente o
sistema contratual. Com uma taxa de
inflao
muito
elevada
a
rpida
depreciao da moeda torna impraticveis
os contratos nominais e inutiliza a moeda
legal no indexada.

204

Desconhecer estes princpios bsicos

da economia inflacionria fadar os
negcios ou a empresa ao insucesso.
Para reduzir o grau de incertezas se
fazem necessrios controles paralelos com
fontes confiveis e estveis de domnio
internacional para que no se perca o
norte dos objetivos traados.
Havia poca ndices como IPCA,
IPC, IGP, INPC, TR, ORTN e outros bem
como moedas estveis como o dlar
americano, a libra esterlina, franco suo
usado como valores referenciais na busca
de uma viso mais ampla e confivel dos
negcios em questo.
Como a empresa tinha contratos de
locao tanto com a Itaipu Binacional como
tambm com a empreiteira Unicon cujos
termos
contratuais
haviam
sidos
estabelecidos em uma situao econmica
menos inflacionria em anos anteriores
uma das razes de meu retorno a Foz era
tentar resolver o impasse criado.
205

Com a empreiteira as negociaes

caminharam a contento e em poucos dias
de dialogo chegou-se h um bom termo,
porm com o rgo governamental no
estvamos conseguindo avanar nas
tratativas. No estavam dispostos a rever
as clausulas de reajustes dentro da nova
realidade econmica do pas alm do que
exigiam vantagens adicionais e pessoais.
Como o contrato estava por vencer e
tambm no concordvamos com as
propostas feitas achamos por bem no
renova-lo aguardando o desenrolar futuro.
Aberta nova concorrncia fizemos
nova proposta o que como se previa foi
vencido por outra empresa e que esta, em
curto espao de tempo denunciou o
contrato por falta de
condies de
atendimento.
Com
isto
o
rgo
governamental se viu na condio de nos
procurar aceitando a nossa proposta.
Foram momentos de tenso, mas que
mostrou estarmos no caminho certo. O
apoio do Diretor Presidente do grupo foi
fundamental nesta hora, pois o contrato
206

envolvia mais de 100 veculos que estavam

parados
em
nosso
ptio
de
estacionamento.
Resolvido o impasse maior passamos
a analisar os demais pontos que estavam
impedindo o desenvolvimento da empresa.
Cabe aqui esclarecer que ao assumir
um cargo de comando e quando existe uma
inteno de progresso, mesmo que voc
seja o majoritrio da empresa preciso ter
discernimento, viso de futuro e
principalmente
consenso
entre
os
comandados.
Ao me desligar desta empresa em
dezembro de 1978 sugeri empresa que
fossem promovidos ao cargo de gerncia,
um na rea de Assistncia Tcnica e outro
para a de Peas de Reposio, funcionrios
antigos da empresa e que demonstravam
capacidade
para
gerir
estes
departamentos.
Em meu retorno observei com certa
decepo quando estes no souberam
207

administrar a sensao de posse e de poder

excedendo em suas funes gerindo na
maioria dos casos em beneficio prprio
provocando animosidades dentro das
equipes.

208

OS CUIDADOS COM OS
EXCESSOS

Cabe aqui, mais uma vez, chamar a

ateno sobre os perigos de no se saber
dominar os riscos de quando se esta no
poder.
So inmeros os motivos ou fatos
que podem contaminar profissionais e
empresas com esse mal. O poder ou o
sucesso, sem dvida, so os grandes
desencadeadores desse problema que
acaba nos levando a arrogncia. Alcanar
determinado cargo de liderana na
empresa, posio de destaque ou
representatividade na sociedade, conquista
209

de algum prmio, exposio na mdia, entre

outros fatores, so alguns dos motivos.
Surge a falsa impresso de que j nos
bastamos, que fizemos tudo e o melhor a
ser feito. Simplesmente nos sentimos os
donos da situao, seres especiais.
Ledo engano! O mercado, o mundo e
as pessoas no param de evoluir e se
transformar e o que fizemos ou
conquistamos at hoje, pode j no ser um
diferencial amanh.
Com a chegada da arrogncia nos
tornamos mais crticos em relao aos
outros e deixamos de olhar para ns
mesmos. Esquecemos ou deixamos de dar
valor a quem nos ajudou ou nos ajuda,
quem ou foi parceiro e at de onde
viemos
(nossas
origens)
nos
supervalorizamos. Passamos a usar de
forma errada a condio hierrquica,
financeira e de conhecimento de mercado.
Nunca podemos esquecer que
grande parte de tudo que acontece na vida
210

 passageiro. Hoje voc pode estar Diretor,

Gerente ou Lder e amanh (Ser ou estar
Gerente pag.89)

O poder ou sucesso possuem o seu

lado fascinante, mas podem embriagar e
desconectar algumas pessoas e empresas
do mundo real.
Todos ns, em algum momento de
nossas vidas, estamos sujeitos a agir de
forma arrogante. No entanto, devemos
cuidar para que no se transforme numa
marca pessoal.
Portanto, precisamos ficar atento,
conosco e com a organizao.
Ateno, educao e respeito nunca
so demais.
Parnteses a parte em razo do
ocorrido se fazia necessria refazer a
equipe. Como boa parte j me conheciam
no foi difcil retornar ao caminho que
estvamos seguindo at ento. Como
novas frentes de oportunidades estavam
surgindo precisvamos contratar novos
211

gerentes para as vagas nas reas de

assistncia tcnica e peas.
Estas surgiram com pessoas com as
quais j havia trabalhado quando do incio
de minha carreira no ramo automobilstico.
Pessoas com larga experincia, mas com
dificuldades de conseguirem colocao
pelo fator idade. J naquela poca
buscavam-se jovens com baixos salrios e
no pessoas experientes. Sorte a minha,
encontrei pessoas altamente gabaritadas
com salrios condizentes trazendo o
retorno esperado.
Com a equipe formada tinha
novamente condies de investir em novos
negcios e organizar os j existentes.
Quando da minha ausncia
empresa adquiriu a concesso de
caminhes Volkswagen tendo o seu
gerente permanecido no cargo carecendo
de um apoio e incentivo maior para a
comercializao dos produtos.

212

As expanses necessrias dentro da

zona de influncia prevista em contrato e
que abrangia pequenas cidades na regio
careciam tambm uma melhor ateno.
Assim, novamente inicivamos novas
estratgias para a retomada dos negcios e
recuperao do mercado. Aos poucos
novas lojas, escritrios de contato eram
abertos para o desenvolvimento das
vendas de nossos produtos, buscando
sempre fornecer todo um apoio em
infraestrutura para com os novos clientes.
Outra oportunidade que tambm
surgiu foi a locao de curto prazo oriundo
de uma unio societria entre as Empresas
Volkswagen, Varig e um pool de
concessionrias, formando a empresa
Interlocadora foram abertos pontos de
atendimento em aeroportos e nos
principais hotis da cidade.
Com este novo empreendimento
aliado h um encontro com o ento exexecutivo do So Paulo Convention Bureau,
Dr.Joo Doria Jr.
em uma reunio de
213

confraternizao
patrocinada
pela
Interlocadora ocasio em que o convidei
para proferir a aula inaugural da primeira
turma na Faculdade de Turismo de Foz do
Iguau.
Convite
aceito,
data
posteriormente agendada, coincidiu que na
estada do Dr. Joo em Foz o presidente da
EMBRATUR havia sido exonerado do cargo,
onde em tom de brincadeira alertei ao Dr.
Doria que ele corria srios riscos de ser
chamado Braslia para assumir o novo
cargo. Fato este que acabou se
consumando dois dias aps.
Convidado para a sua posse, que se
deu no Hotel Gloria no Rio de Janeiro fui
incentivado por este para constituir uma
empresa de turismo pela qual optamos em
ser na rea do Turismo Receptivo tendo em
vista recebermos constantemente altos
executivos vindos da Europa. Assim
surgindo mais uma empresa no grupo.
Tempos depois fui condenado por
amigos em razo de no ter utilizado em
beneficio prprio a oportunidade oferecida
e que, com certeza, eles teriam auxiliado
214

com o aporte financeiro necessrio para

esta empreitada. Como nunca me utilizei
de trficos de influncia, principalmente
quando em reunies a servio ou mesmo
em representaes em nome da empresa,
desviei o assunto para outros senes.
Assim, coordenando a rea de
Marketing das empresas do grupo no ramo
automobilstico, ou seja: Concessionria de
Automveis e Caminhes, matriz e filial
administrao do Ps Vendas, locadora no
curto e longo prazo, loja de peas de
reposio e a agncia de turismo, tinha o
meu tempo todo envolvido com o
crescimento do grupo.
Na rea social, havia ingressado
novamente em Rotary, diretoria na
Associao Comercial e grupos de trabalho
na Prefeitura Municipal. Tnhamos um
grupo de trabalho onde buscvamos
melhorias para a cidade buscando o
interesse em grupos. Sempre procurei o
envolvimento com a comunidade. Todas as
aes e promoes do grupo visavam
trazer a comunidade para as nossas
215

empresas para tanto sempre inovvamos

as estratgias.
Como o tempo fui me apercebendo
que a cada momento estava mais envolvido
com os negcios do grupo, mas o
reconhecimento no era recproco. Poderia
simplesmente ignorar estas atitudes e
comear a utilizar aes em beneficio
prprio, porm minha formao assim no
permitia, por mais que fosse marcado
como inocente, falta de viso, no ser
esperto, enfim todos os adjetivos aplicveis
ao caso.
Passado um tempo, no havendo
nenhum retorno por parte da Diretoria da
Empresa fui busca de novos desafios.
Aps um perodo na busca de algo na
vida privada e atendendo ao solicitado de
um amigo no sentido de promover a venda
de um prdio de apartamentos, abracei a
empreitada e traando uma estratgia de
venda fizemos uma reunio de amigos
onde em um coquetel de congraamento
fechamos a venda do prdio.
216

Com o resultado obtido em um curto

espao de tempo outras incorporadoras
vieram a minha procura para desenvolver a
venda de prdios comerciais e residncias.
Porm com a edio do Plano
Cruzado tambm conhecido como Plano
Funaro em 28 de fevereiro de 1986 houve
uma total reviravolta na economia
brasileira
estagnando entre outras
atividades o comrcio imobilirio.
Mais uma vez o destino fez com que
tivesse que voltar para a rea de
concessionrias e isto se deu com a minha
ida para Ponta Grossa no Paran.
Voltado ao trabalho, passo primeiro
foi a tomada do conhecimento da
organizao da empresa, poltica de
relacionamento para com funcionrios e
clientes e grau de conhecimento e
treinamento do pessoal da rea de
Assistncia Tcnica.
Paulatinamente em conversas com
os membros da diretoria expomos onde
217

poderiam ser melhorados os trabalhos na

busca de resultados mais eficientes, tanto
financeiros como tambm comerciais e
racionais.
Meses
aps
com
resultados
satisfatrios, em certa manh veio ter
comigo um dos diretores chamando a mim
e me retirando rapidamente da empresa.
Estranhei este fato, mas no discuti
naquele momento, porm curioso para
saber o que realmente estava se passando.
Surpresa minha ao saber que o sogro
do principal executivo da empresa havia
chegado naquela manh a empresa,
armado pronto para tirar a minha vida.
Logo este senhor com quem eu mais
conversava e dava ateno respeitando
suas opinies enfim nada havia feito para
despertar qualquer ao contra a minha
pessoa.
Passados alguns dias aps o
acontecido e vindo um representante da
montadora o fato ficou esclarecido. Este
senhor na noite anterior havia ido a um
218

destes centros e l ao tomar o passe

ouviu de uma entidade que eu deveria
ser eliminado.
Visto o exposto no restava
alternativa do que me retirar desta
empresa e aguardar um novo convite. Este
surgiu quase de imediato vindo de um
amigo que, havendo assumido um
compromisso para reestabelecer uma
concessionria que se encontrava em um
plano emergencial Five dealers
convidou-me para que juntos pudssemos
reerguer a empresa. Como nunca resisti h
um desafio e este parecia ser um dos bons
acertei com o proprietrio da empresa e
segui para Porto Velho em Rondnia.

219

Fig 21 Porto Velho-Rio Madeira

Porto Velho
Um municpio brasileiro e capital do
estado de Rondnia. Situada na margem
leste do Rio Madeira, na Regio Norte do
Brasil. Foi fundada pela empresa americana
Madeira Mamor Railway Company em 4
de julho de 1907, durante a construo
da Estrada de Ferro Madeira-Mamor,
comandada pelo magnata norte-americano
Percival
Farquhar.
Em 2
de
outubro de 1914 foi legalmente criada
como um municpio do Amazonas,
transformando-se em capital do estado de
Rondnia em 1943, quando criou-se o
Territrio Federal do Guapor. 9 Com uma
populao
de 494 013 habitantes
220

(Estimativa IBGE 2013), o municpio mais

populoso do estado de Rondnia, o quarto
mais populoso da Regio Norte, atrs
de Manaus, Belm e Ananindeua, e o mais
populoso municpio da Regio fora do
eixo Amazonas-Par. Entre todos os
municpios brasileiros, o 45 mais
populoso em 2013, figurando no mesmo
ano como a 21 capital estadual do pas
com mais habitantes. Destaca-se tambm
por ser a capital brasileira com maior rea
territorial, extendendo-se por pouco mais
de 34 mil km (sendo mais extenso que
pases como Blgica e Israel), tambm
o mais populoso municpio fronteirio do
Brasil (e a nica capital inserida nesse
contexto), alm de ser, ao lado de Rio
Branco e Teresina, a nica capital estadual
que faz fronteira com municpios de outro
estado. a nica capital estadual que faz
fronteira com outro pas, a Bolvia.
Em termos econmicos, a cidade detm
o quarto maior PIB da Regio Norte, depois
de Manaus, Belm e Parauapebas, alm de
ser atualmente a capital estadual que mais
221

cresce economicamente no pas, com

crescimento do PIB em 30,2% no ano
de 2009 . Em 2010, o PIB de Porto Velho foi
estimado em R$7,5 bilhes, segundo
o IBGE, respondendo por cerca de 1/3 do
PIB de Rondnia naquele ano.

Figura 22 - Estrada de ferro Madeira-Mamor

O calor de Porto Velho forte e

mido, isto observei ao chegar por volta de
uma hora da manh no aeroporto Gov.
Jorge Teixeira, alta temperatura e alta
umidade, aquele bafo ao descer as escadas
do avio.
222

diferena entre ser

empreendedor ser
empresrio

Apesar de normalmente serem palavras

associadas mesma coisa, na prtica, h
uma grande diferena entre esses dois
perfis. Basicamente, ser empresrio uma
profisso, enquanto ser empreendedor
est muito mais ligado a uma postura, uma
forma de ver o mundo.
Em termos gerais, o empresrio aquele
que possui um timo conhecimento em
tcnicas
de
administrao
como
223

planejamento e controle financeiro,

marketing, vendas e gesto de pessoas.
Porm, quantas empresas que vemos esto
estagnadas h muito tempo, sem nenhuma
perspectiva de crescimento?
Pois , quando essa situao
acontece e no existe a vontade de fazer
algo novo, focando em gerar novas
oportunidades, podemos dizer que o
empresrio no est sendo empreendedor.
Houve poca em que montadoras da
rea automotiva tinham como principal
ponto para a contratao de seus parceiros
como revendedores pessoas com situao
econmica e financeira bastante estvel. O
conhecimento na rea dos negcios era
secundrio e assim ser concessionrio era
uma questo de status para muitos.
Com a crise do petrleo (1973) at o
inicio dos anos 1990, o Brasil viveu um
perodo prolongado de instabilidade
monetria e de recesso, com altssimos
ndices de inflao combinados com
224

arrocho salarial, aumento da divida externa

e crescimento pfio. Mesmo com os vrios
planos econmicos desenvolvidos pelo
governo brasileiro na dcada de 1980 que
visavam o controle da inflao, sem
nenhum sucesso. No foi por acaso que os
anos 1980, na economia brasileira
ganharam o apelido de dcada perdida.
Visto ao acima exposto as
montadoras
passaram
a
buscar
empresrios com situao financeira
definida, mas principalmente com o
conhecimento
do
negcio
mais
aprofundado e exigindo dos j nomeados
uma postura mais dinmica e prpria de
um empreendedor.

225

Uma nova situao

A concessionria de Porto Velho
tinha uma situao de gerenciamento
bastante peculiar. Seu proprietrio no
ficava a testa dos negcios diretamente e
nem tampouco tinha um executivo para
represent-lo no dia-a-dia da empresa.
Todas as ordens eram emanadas via
telefone de sua residncia, um verdadeiro
bunker, qualquer ao a ser tomada era
preciso se deslocar para a sua residncia,
que por sinal no era prxima da empresa
mesmo para a autorizao de uma simples
cpia Xerox de documentos necessrios
para o fechamento de uma venda. Havia
226

duas pessoas, tidas como gerente, porm

sem a autonomia para tanto.
Foram
necessrias
muitas
conversaes e negociaes para que se
pudesse chegar h um mnimo de
viabilidade administrativa dos negcios e ir
conquistando a sua confiabilidade.
A mim cabia a organizao do PsVenda e Jose Luiz as reas
administrativas, financeira e vendas.
Toda a poltica de relacionamento e
mtodo de trabalho teria que ser vista e
buscando o aproveitamento da material
humano
existente.
Treinamentos,
conversas tornaram-se a nossa rotina
diria, precisvamos buscar dentro das
pessoas do grupo que fossem confiveis e
capazes de assumir cargos de maior
capacidade.

227

Com o decorrer do tempo, sempre

com dificuldades e sob certo aspecto a
relutncia do empresrio e tomar novas
posturas, mesmo com a constante presso
da montadora no sentido de incrementar
aes buscando a melhoria dos negcios,
Jose Luiz desisti de continuar trabalhando
na empresa e solicita a sua demisso.
Com este impasse sou chamado a
residncia do empresrio para uma
conversa a respeito dos negcios da
empresa, ocasio em que fui convidado
para assumir a gerencia geral sob a
promessa de melhores relacionamentos,
apoio e investimentos. Sabendo que isto
dificilmente iria acontecer e que, nestes
meses trabalhados havia sempre mantido
contato com o pessoal do escritrio da
montadora em Braslia, colocando-lhes a
par do que vinha acontecendo aonde se
chegou a uma concluso que a melhor
forma de se solucionar o problema seria a
228

venda do negcio para um grupo melhor

preparado e este j havia demonstrado
interesse e estava apenas aguardando o
sinal verde para iniciar as negociaes.
Visto ao exposto agradeci a confiana
a mim depositada pelo empresrio e
declinei da proposta feita e j ao mesmo
tempo dando a opinio que o melhor
negcio seria a venda da empresa e que j
havia pessoas interessada dando lhe quem
e o telefone.
Fechado o negocio o novo grupo
assumiu e empresa trazendo toda uma
equipe para assumir nas diversas reas e
assim eu havia cumprido com o
compromisso de dar uma nova direo a
esta concessionria.
J estava me preparando para ir em
busca de uma nova empreitada, quando fui
chamado pelo novo executivo para uma
conversa de trabalho.
229

Como os gerentes de peas e

servios ainda estavam sendo preparados
para assumirem as suas funes tinham
ainda
a
necessidade
de
um
acompanhamento mais de perto por um
perodo. Assim, com um novo contrato por
mais um perodo me mantive na orientao
destes dois novos gerentes e mais uma
misso cumprida.
Permaneci at meados de 1991
quando no governo Collor e em razo de
seu plano econmico a crise chegou ao seu
auge. Com isto e em um acordo firmado
com a empresa encerramos o contrato de
trabalho ficando livre para novos desafios.

230

Reengenharia

A reengenharia,
criada
pelos
americanos Michael Hammer e James
Champy, no incio da dcada de 90,
um sistema administrativo utilizado pelas
organizaes
para
se
manterem
competitivas no mercado e alcanarem as
suas metas, reformulando o seu modo de
fazer negcios, suas atividades e tarefas
e/ou processos.

231

Ao contrrio do que tinha acontecido

com muitas das metodologias de Gesto da
Qualidade, os primeiros exemplos da sua
aplicao vieram dos Estados Unidos da
Amrica e no do Japo.
A reengenharia vista como
redesenho de processos, envolve a
readequao
dos
processos
empresariais, estruturas
organizacionais, sistemas de informao e
valores da organizao objetivando uma
guinada nos resultados dos negcios da
organizao.
Esta focalizao no aumento da eficincia
dos processos e, na obteno de maisvalias em curto prazo, implica melhorias
em trs nveis a destacar: reduo de
custos, reduo de tempo e melhoria da
qualidade dos servios.
Os princpios bsicos desta filosofia de
gesto passam por reinventar e no
evoluir, atravs do desenvolvimento de
processos que promovam o corte na
organizao existente.
232

Um processo
empresarial inclui
o
planejamento considerado atividade
interna e a tomada de deciso
considerada atividade externa. Estas
atividades modificam entradas em sadas.
So elas que norteiam a execuo do
trabalho.
Esta abordagem implicaria pr em questo
toda a forma de trabalhar da organizao,
com a redefinio total dos processos num
corte claro com o passado. O primeiro
passo

a
definio
de
uma estratgia global, com recurso
recolha de informao e dados factuais
sobre as necessidades e expectativas dos
clientes e identificao das alteraes a
efetuar. A partir destes pressupostos esto
criadas as condies para identificar a nova
rede de processos da organizao e
aperfeioar a mesma, atravs da anlise de
valor de cada processo e eventual
eliminao de atividades que no tragam
mais-valias para a organizao e/ou cliente.

233

A metodologia da implementao de
processos de reengenharia pode-se
estruturar em quatro fases:
1 Fase: Preparao: consiste em listar os
processos da empresa, selecionar um ou
mais processos a redefinir e mobilizar
recursos para o projeto;
2 Fase: Planejamento: devem-se garantir
os meios (tempo, pessoas e oramento
(recursos)), estruturar as equipes de
trabalho e distribuir tarefas;
3 Fase: Implementao: analisar os
processos
selecionados
(responsvel,
envolvidos, pontos fracos e pontos fortes),
reinventar
os
processos
(viso
cliente/resultado esperado), avaliar o
impacto da mudana e programar esses
processos;
4 Fase: Avaliao: medir e comunicar os
resultados, controlar o processo e gerir o
impacto das alteraes nos outros
processos.
A reengenharia vem modificar o perfil do
processo empresarial, proporcionando
234

mudanas importantes para a Estrutura

Organizacional, os Valores Organizacionais
e
os Sistemas
de
Informao.
A
reengenharia assumia o principio de fazer
mais, e eventualmente diferente, por
menos. Entretanto, essas mudanas criam
resistncias aos colaboradores que j se
consolidaram numa forma de trabalho. Da
resulta a grande dificuldade para a
organizao: barrar essas resistncias e
fazer com que eles entendam os benefcios
deste novo sistema.
Esta abordagem da reengenharia teve de
fato um impacto limitado na gesto, visto
que foi pontualmente relacionada com
processos de downsizing, ou seja, com
processos de reestruturao interna que
passam por reduo do nmero de
colaboradores nas organizaes.
No entanto, os princpios preconizados por
esta abordagem gesto esto ainda
presentes em muitas das metodologias de
melhoria da qualidade e de gerenciamento,
tais processos trouxeram enormes
problemas nas organizaes e a saga pelo
235

modismo muitas das vezes influenciado

pelos
chamados
gurus
da
administrao acarretaram demisses em
massa, pessoas desmotivadas, inseguras
em seus empregos, e assim retrocedendo o
que esta ferramenta visa.

236

Aposentadoria

E assim tendo me dedicado por estes mais

de 30 anos na administrao dos negcios
de concessionrias, onde aprendi muito
mais do que gostaria ter contribudo, mas
cheio de idealismo mais at do que
reconhecimentos pelos servios prestados
porem certo de ter cumprido com aquilo a
que me propus.
Ao saber da enfermidade que atingia
meu Pai e em acordo com a minha esposa
retornei a Joinville, aposentado e ficando
junto a ele pelo resto de seus dias.

FIM

237