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1 HABILIDADES GERENCIALES
Para poder ejercer las funciones y roles propios de la direccin de una empresa, un
gerente
debe
poseer
ciertas
habilidades.
Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un
gerente para ser exitoso:
Tipos de liderazgo:
Liderazgo autoritario
Este tipo de liderazgo se basa en estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar
decisiones sin necesidad de la participacin de sus subordinados y sin la necesidad de
tener que justificarlas.
El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y
supervisar constantemente a sus trabajadores.
Liderazgo democrtico
En este tipo de liderazgo el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las
decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y
consentimiento del lder.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser
amistoso, ser accesible, ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar
consideracin e inters por los dems, promover la participacin de todos y ser permisivo.
Liderazgo liberal
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Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total
libertad en las decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las
decisiones es limitada, por ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y
aclara que suministrar ms informacin slo si la solicitan.
La persuasin es un mtodo de influencia social. Es el proceso de guiar a la gente y uno
hacia la adopcin de una idea, actitud, o la accin mediante significados racionales y
simblicos (aunque no siempre lgicos).
4.1.2. PERSUASIN
Podemos definir al fenmeno conocido como persuasin como aquella habilidad que
permite convencer a alguien de algo, estimulndolo a actuar de tal o cual modo aunque
ese modo de actuar no haya sido la primera eleccin de la persona. La persuasin puede
ser utilizada con fines positivos pero en algunos casos, como sucede con algunos tipos de
publicidades, puede ser entendida como una forma de cambiar la opinin de los
individuos a partir de la promesa o de la presentacin de elementos que en la realidad no
son tales.
.
La persuasin es una forma de comunicacin social que se basa en el convencimiento
que se ejerce desde un emisor a un receptor. La persuasin puede lograrse de muy
diversas maneras aunque en la mayora de los casos el lenguaje oral o escrito es principal
elemento para convencer ya que se pueden presentar diferentes teoras e ideas
persuasivas. Se considera que la persuasin es exitosa cuando la persona acepta lo que
el otro individuo le ha transmitido, significando esto que tome una posicin completamente
nueva o que directamente cambie la que ya tena al respecto de determinado asunto.
Para que el fenmeno de la persuasin se pueda establecer, quien lo lleva a cabo debe
establecer algn tipo de confianza con la persona a persuadir. Esto no quiere decir que
sean personas que se conozcan, pero s que el que persuade logre generar seguridad en
el otro respecto de lo que le dice o comunica. Adems, el uso de pruebas o de promesas
sobre lo que se trata de convencer es tambin un elemento importante a la hora de
generar esa persuasin. A veces, y dependiendo del tipo de comunicacin que se
establezca, la persuasin puede ser ms o menos duradera, llegando en algunos casos a
cambiar y transformar de manera completa la personalidad o el carcter de alguien.
4.1.3. DELEGACIN
El xito en delegar no se mide por cmo delegas, a quin delegas, o qu tan seguido lo
haces. Delegar de forma efectiva no es solamente aadir xito a tus logros, sino
multiplicarlos. En la mayora de los casos, no delegar eficazmente reducir la velocidad de
tu desarrollo. Si deseas mejorar el uso de tu tiempo, delegar es esencial. Significa
involucrar a otros en la responsabilidad de los resultados, darle a alguien ms la libertad
para tomar decisiones de cmo lograr alcanzar esos resultados. Significa soltar.
Algunos consejos para delegar eficazmente:
1. Selecciona a la persona adecuada para el trabajo. Para elegir al indicado hay dos
razones: el individuo es el mejor calificado y puede lograr los mejores resultados. O el
individuo ser el ms beneficiado aprendiendo de esta experiencia al tomar el trabajo. El
proyecto contribuir a su experiencia y desarrollo, lo cual aprovechar la empresa ms
adelante.
2. Dar informacin suficiente. Presenta una perspectiva global de lo que pretendes,
para que la persona a quien vas a delegar el trabajo, pueda visualizar como es que el
trabajo encaja dentro de toda la operacin. No atesores informacin para ti. Determina en
qu forma se sabr que habrn obtenido xito para que el nuevo responsable tenga una
idea clara de lo que quieres lograr. Seala el ganar-ganar.
3. Delega el trabajo completo a una persona y dale toda la responsabilidad. Esto
elevar el inters del individuo en el proyecto y le dar un sentido ms profundo de logro y
satisfaccin cuando la tarea se haya completado. Sin embargo, la responsabilidad ltima
recae en ti. Cuando delegas algo a alguien, asegrate de que otros sepan que t has
dado la responsabilidad y autoridad a ese individuo, y de que estn en libertad de trabajar
y conseguir los resultados.
4. Enfcate en los resultados, no en el proceso. Delega responsabilidad, no trabajo.
Muchos Gerentes o directores confunden delegar responsabilidades con quitarse trabajo
de encima y drselo a otros.
Cuando le asignes un proyecto a alguien, permtele la libertad de ejercitar algo su
iniciativa. Enfcate en lo que t quieres, no en cmo hacerlo. Deja que l o ella
desarrollen la metodologa de cmo alcanzar la meta
5. Delega a travs del dialogo. No hables tu todo el tiempo, y no lo hagas en el pasillo.
Delega en un ambiente que te permita hacer una explicacin completa del proyecto.
Minimiza las interrupciones y permite tiempo de sobra para el dialogo.
Involucra a la persona en la discusin y fomenta sus comentarios y sugerencias. En lugar
de preguntar: Entiendes lo que quiero decir?, pregunta cosas como, "tienes algunas
ideas sobre cmo vas a proceder? Con esto obtendrs ms informacin de si lo que
pediste fue comprendido.
6. Establece tiempos lmite basados en la responsabilidad. No dejes las fechas en las
que debe ser completado el trabajo inciertas o sin lmite. No digas, puedes darme esto lo
ms pronto posible? O, por favor haz esto cuando te sea posible" S especfico acerca del
momento en el que quieres que el trabajo sea completado.
4.1.4. NEGOCIACIN
En trminos gerenciales, la negociacin es el proceso mediante el cual dos, o ms
partes, se renen para discutir los trminos de un contrato, definir las pautas de una
relacin laboral, discutir el importe de la compra o venta de un producto o servicio,
resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un
cronograma, entre otras actividades.
El objeto que se persigue con la negociacin es que finalmente se concrete
un compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan ganar y obtener
resultados beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (econmico, personal,
comercial, etc.).
Ambos
partes
necesitan
la
una
del
otra,
por
tanto,
el proceso
de
negociacin contribuir a definir un acuerdo para que cada uno pueda dar lo que
tenga.
La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relacin ganar-ganar en
lugar de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas la
una con la otra y puedan establecer una relacin provechosa que lleve a realizar otras
transacciones.
Es muy probable que durante el proceso de discusin surjan diatribas que opaquen
la negociacin, sin embargo, las partes deben siempre dialogar para poder obtener lo
que desean.
1. Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la marcha de la
organizacin y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer para esto se encuentran: sustituir las metas y
recompensas que resulten competitivas; por otras que demanden cooperacin entre las
partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si no nos unimos,
perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones que
pueden generar confrontaciones.
2. Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su permanencia
puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
3. Estimular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la organizacin,
poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a personas ajenas
a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las polticas habituales; reestructurar la organizacin; alentar la
competencia interna, entre otros.
uentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran:
desavenencias por la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto,
autoridad); malas comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas,
jerarqua); la estructura organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la
interdependencia de trabajos; as como las diferencias interpersonales en valores,
posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que
dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que
enemigos no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que
impresione, Ni valor temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni
cosa buena que se le envidie.
Dos conclusiones pueden extraerse de esto:
1. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de
conflictos. De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el
manejo de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una
organizacin de la siguiente forma:
1. Conflictos basados en intereses,
Que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por diferentes personas o
grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo, la forma en
que se evala el trabajo y las personas. Las posibles intervenciones de los directivos que
se recomiendan en conflictos de este tipo son: definir criterios objetivos para encargar y
evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en las posiciones de las personas,
as como desarrollar soluciones que integren los intereses de las diferentes partes.
2. Conflictos estructurales
Por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa de recursos;
factores ambientales que dificultan la cooperacin. En estos casos, las posibles
intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones precisas de tareas,
autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y controles;
establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.
3. Conflictos de valores
Por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes percepciones sobre las
mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados. Las posibles intervenciones de
los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de enfoques y, en
determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan compartir las
partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del
problema en trminos de valores.
4. Conflictos de relaciones
Por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre las partes;
fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones. Entre las recomendaciones que se
hacen al directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las percepciones; establecer
procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes; promover la expresin
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Habilidad
Para
Instruir:
El
supervisor
necesita
adiestrar
a
su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual
que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y
precisas.
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CONTROLAR: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que grado los planes se
estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del proceso de
conversin y luego compara estas observaciones con los estndares de lo esperado.
Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron durante el proceso
de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los supervisores
no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados estn por debajo de los
estndares, sino tambin corregir esas condiciones y lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la administracin.
La accin no planeada no puede controlarse, porque el control requiere mantener
encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los planes iniciales.
Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido, puesto que no se podra
saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a menos que se sepa de antemano
a donde se quiere ir la tarea de la planeacin. Los planes proporcionan, por tanto, los
estndares de control.
ESTILOS DE SUPERVISIN
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo
democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el
liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se
utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al mximo
cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que cooperen no significa
necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una razonable dosis de
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acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se convierten en las
ms productivas.
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente
conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando
tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o introvertido es
generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
4.3.3. La supervisin orientada a la produccin.
En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los nuevos
empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores necesitan alertar a
estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera contratado si no creyera
que podran desarrollar las funciones del puesto.
En segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que seale
el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de explicacin con un
previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese a la organizacin no
corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder cumplir cabalidad los
objetivos de la organizacin.
En tercer lugar, el supervisor debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que
le gusta y lo que le disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para
que en un maana no exista lo que conocemos como un roce o un
mal clima organizacional. Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos
trabajadores eso no es aconsejable porque eso insita malestar entre los mismo
compaeros, una desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de
la empresa.
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso recurso
y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.
3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos e
intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y el
futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el potencial
latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo especfico
de direccin.
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9) Debe estar disponible y entender a las personas que lleguen en busca de ayuda. Debe
tratar de evitar eso de que nunca tiene tiempo para escuchar los problemas.
10) Es muy importante que se ha aceptado como parte del grupo pero no ir muy lejos para
que su forma de lder no se pierda.
11) El clima del trabajo debe ser de tal manera de que no existan conflictos y confusiones
para que as no genere en el grupo preocupacin y cause ineficiencia en la operacin.
Ser un buen lder, da facilidades emocionales, mentales y necesidades fsicas en aquellos
que dependen de nosotros, lo cual es un aspecto de humanidad muy grande el cual es
apreciado.
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Se puede observar que en el ltimo nivel estn las opciones o alternativas. El siguiente
Qu es lo que ocurre?
En qu momento sucede?
A quin involucra?
Figura
2.
El grupo tiende a decidir con la base que les da algunas situaciones conocidas.
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Proceso decisorio es el camino mental que el administrador utiliza para llegar a una
decisin. En todas las decisiones existen ciertos elementos que siempre estn presentes.
Los principales elementos presentes en el proceso de decisin son :
El estado de la naturaleza: las condiciones de incertidumbre, riesgo o certeza que existen
en el ambiente que debe enfrentar quien toma la decisin.
El tomador de la decisin: el individuo o grupo que elige una opcin entre varias
alternativas. Quien toma la decisin siempre est influenciado por la situacin en que est
envuelto, por sus valores personales y el ambiente social, as como por fuerzas polticas y
econmicas presentes.
Los objetivos: los fines o resultados que desea alcanzar con sus acciones quien toma la
decisin.
Preferencias: los criterios que utiliza quien toma la decisin, para llevar a cabo su
eleccin.
La situacin: Los aspectos del ambiente que rodea a quien toma la decisin, muchos de
los cuales estn fuera de su control, conocimiento o comprensin, y afectan su eleccin.
Estrategia: el curso de accin que elige quien toma la decisin para alcanzar mejor los
objetivos. Depende de los recuso que puede utilizar o disponer.
Resultado: la consecuencia o la resultante de determinada estrategia.
Proceso Decisorio
El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en seis etapas:
Identificar la situacin: este primer paso de investigacin procura elabora un mapa
identificar la situacin, el problema o la oportunidad. Presenta tres aspectos: definicin del
problema, diagnstico de las causas e identificacin de los objetivos de la decisin.
Definicin de la situacin
Diagnstico de las causas.
Identificacin de los objetivos de la decisin
Obtener informacin sobre la situacin: es la bsqueda de informacin sobre la
situacin, problema u oportunidad.
Generar soluciones o cursos alternativos de accin: es para desarrollar
alternativas de solucin, sin evaluarlas o verificar su viabilidad.
Evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido: se evalan
y se comparan las alternativas, para elegir la ms adecuada a la solucin.
Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva: se
implementa la solucin elegida, se debe adquirir y asignar los recursos.
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A medida que se desciende de nivel los datos son de origen interno y son ms objetivos.
Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas: Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en
forma simple y especfica. Se rene un grupo de personas con el fin de hallar posibles
soluciones y se procede de sta forma:
El problema se escribe en un tablero para que todos los asistentes lo vean.
Se prohbe criticar las ideas, dando aceptacin a ideas extravagantes.
Se lucha por generar la mayor cantidad de ideas.
Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y las otras
son eliminadas.
Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. Sin embargo, la solucin al
problema se obtiene con un mtodo ms estructurado. La sinctica permite evaluar un
problema muy complejo pues este se estudia por segmentos.
Los pasos bsicos son:
Estudiar el problema a fondo.
El lder soluciona una parte clave del problema.
Los miembros aportan ideas sobre el segmento seleccionado.
Un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.
La parte negativa de este mtodo es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar
medios como analogas simblicas.
Decisin por consenso: Este mtodo es utilizado cuando el conocimiento sobre el
problema est repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los
miembros pero la decisin debe ser unnime.
Una decisin por consenso se obtiene as:
Definir el problema especfica y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar informacin acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la informacin aportada.
El grupo prueba el modelo aplicado al problema.
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Tcnica Delphi: Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de
personas expertas o especialmente interesadas sobre el diagnstico, la evaluacin o la
planificacin de una situacin o tema concreto. Han de ser, adems, personas motivadas,
puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre los 45 y 70 das.
Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de cuestionarios,
informndose en cada uno de ellos de los resultados del precedente. De este modo se
puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un proceso de discusin y debate,
puesto que las personas consultadas no tienen un contacto directo entre ellas.
Teniendo en cuenta que el nmero de personas que no contestan o abandonan el proceso
es elevado y que al menos se ha de contar con 15 personas para que los resultados sean
consistentes, los cuestionarios deben ser claros, concisos y con una presentacin cuidada
y agradable para facilitar su contestacin. El debido diligenciamiento de los cuestionarios,
adems, no debe suponer ms de 30 minutos para las personas contactadas.
El proceso a seguir consiste en enviar un primer cuestionario y despus de recoger y
analizar las respuestas, hacer llegar las conclusiones acompaadas de un segundo
cuestionario para matizar o priorizar dichas respuestas. Tras analizar la informacin de
este segundo cuestionario se ha de enviar un tercero donde aparezcan las conclusiones
generales y la posibilidad de que se puedan hacer valoraciones sobre las conclusiones.
Finalmente se elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio, los pasos
seguidos durante el proceso y los resultados obtenidos. Este informe deber llegar a las
personas que han participado durante el proceso, acompaado de una carta de
agradecimiento.
No puede considerarse como una herramienta o tcnica grupal, salvo que se lleve a cabo
de forma simultnea con alguna reunin presencial con el grupo de expertos contactados.
La Pecera: Consiste en formar un pequeo grupo de representantes con conocimientos
especializados en el rea del problema, quienes se sentarn en crculo para proponer sus
ideas y opiniones al respecto, mientras que el resto del grupo escucha (no se permite
hablar entre s) posteriormente se ceder el puesto a otra persona y si hay alguien que
est de acuerdo con las sugerencias entonces alzar la mano. Las decisiones son
aceptadas por mayora.
Interaccin Didctica: Por lo regular esta tcnica se usa cuando la decisin final es
demasiado compleja y la investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se
procede a seleccionar dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las
desventajas, despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn que conlleven a tomar una
decisin final.
La Negociacin Colectiva: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una
negociacin. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunin la cual
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debe incluir la lista de beneficios y una posicin que sustente cada beneficio. Si las
posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos.
Hay un mtodo que tiene ms oportunidad de ayudar al xito en la negociacin colectiva,
es llamado la teora de las necesidades. Segn esta teora, con un mes de anticipacin,
cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de negociaciones. Luego,
para el problema, cada parte efecta tres propuestas y explica como la aceptacin de este
punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de
negociacin y no se ha llegado a un acuerdo, la decisin final la manejar un arbitro
imparcial.
Metodologa ZOPP: En la dcada de los ochenta, la GTZ desarroll e introdujo un nuevo
sistema de planificacin de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de
planificacin derivado de la "gestin por objetivos ("management by objectives"),
Inicialmente comprenda diversos mtodos de comunicacin (talleres, moderacin,
visualizacin) y de planificacin, de problemas y de objetivos, matriz de planificacin del
proyecto). En los noventa se flexibiliz el conjunto de mtodos empleados.
Ziel
Orientierte
Projekt
Planning
Caractersticas: Es un procedimiento de planificacin por pasos sucesivos, visualizacin y
documentacin permanente de los pasos de planificacin, debe existir un enfoque de
equipo.
La metodologa ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la planificacin,
mantenindose los principios de comunicacin. Se bas en la planificacin participativa,
transparente y orientada a las necesidades de grupos, as como en un enfoque del
proyecto o programa como proceso, segn el cual los elementos principales del mismo
son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de
forma fcil de reconstruir.
Espina de Pescado: Este mtodo es usado para analizar problemas centrales y hallar sus
causas, es muy similar al mtodo Zopp.
El Diagrama de causa y Efecto (Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente
utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra.
Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por
primera vez en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan
problemas de calidad. Se usa para:
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La programacin entera
La simulacin
El anlisis de Markov
5.2.2 SIMULACION
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado
en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados,
intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La simulacin es una de las
tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.
Un modelo de simulacin predice varios escenarios1 considera el comportamiento de
variables con el fin de analizar las posibles tendencias de uno o varios sucesos, en la
medida del acierto en el comportamiento de las variables, se nota una menor
incertidumbre. Las guerras, los ajustes sociales, econmicos, polticos, religiosos y el
manejo de los conflictos en las organizaciones, tambin responden a un modelo: si se
logra entender, entonces se podra simular. Es asi como las propuestas de la teora
organizacional se analizan a la luz de la historia de acuerdo a la poca y condiciones de
cada sociedad, de cada organizacin, y de la capacidad de visin de las personas que
sin proponerselo fueron o serian parte del modelo cuando toman decisiones que se
reflejan en los resultados.
El estudio de la administracin explica a partir de los autores tradicionales de la primera
dcada del siglo XX, un modelo sustentado en el control y en la supervisin. El poder y lo
predecible eran las dos variables a manipular, los cambios eran lentos, las organizaciones
no requeran de un proceso de planeacin de largo plazo por la baja demanda de los
productos, el control de los inventarios no se consideraba importante.
Las primeras propuestas de modelos de inventarios orientados al control aparecieron de
manera formal en 1915 cuando Harris propone una ecuacin matemtica para la
determinacin de un lote. En 1931 Raymond publica en su obra Quantity and Economy
in Manufacture una metodologa bsica para resolver problemas logsticos derivados de
la guerra, pero hoy las organizaciones que marcan la pauta en el proceso de gestin,
como por ejemplo Kodak, Protec and Gamble, Jonson, entre las ms vanguardistas de la
poca asumen que el control de los inventarios si es un factor estratgico, por lo que el
anlisis de las estructuras, de los procesos, adems de un sistema de control rgido son
las preocupaciones para los administradores de empresas.
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Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada
etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas
generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en
algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados,
rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
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Planeacin y Programacin
Ejecucin y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los
diversos procesos que intervienen en el proyecto estn plenamente de acuerdo con el
desarrollo, tiempo, costos, elementos utilizados, coordinacin, etc. Tomando como base la
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red del camino critico diseada al efecto. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la
ltima actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las
diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el trabajo realizado.
Bibliografa
Kioskea.net.
(Junio
de
2014).
Recuperado
http://es.ccm.net/contents/582-metodo-pert
el
Mayo
de
2016,
de
39