CENTRO UNIVERSITRIO BARRIGA VERDE - UNIBAVE

GESTO EM RECURSOS HUMANOS

RAIANE RODRIGUES DA SILVA

A IMPORTNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NO

CONTEXTO DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO

ORLEANS
2013

RAIANE RODRIGUES DA SILVA

IMPORTNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NO

CONTEXTO DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO

Monografia apresentada como requisito

parcial para obteno do ttulo de
Especialista em Gesto em Recursos
Humanos pelo Centro Universitrio
Barriga Verde UNIBAVE.
Orientador: Alcion Damasio Cardoso

ORLEANS
2013

RAIANE RODRIGUES DA SILVA

IMPORTNCIA DO SETOR DE RECURSOS HUMANOS NO

CONTEXTO DA ESTRATGIA DA ORGANIZAO

Monografia apresentada, avaliada e aprovada no dia 09 de fevereiro de 2014, como

requisito para obteno do ttulo de Especialista em Gesto em Recursos Humanos
do Centro Universitrio Barriga Verde UNIBAVE.

Orleans, 9 de fevereiro de 2014.

_____________________________________
Professor e Orientador Alcion Damasio Cardoso, Msc.
Centro Universitrio Barriga Verde - UNIBAVE

_____________________________________
Professor e Coorientador Alexsandro Heleodoro Silveira
Centro Universitrio Barriga Verde- Unibave

Dedico este trabalho aos meus pais,

irms e namorado.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus, que nada de mim seria sem a f que eu tenho nele.
A minha me Divalda ao meu pai Pedro, e a minhas irms Rosilda e Rosiane.
Obrigada por tudo.
Ao meu namorado Erickson que de forma carinhosa me apoiou e deu fora.
Aos meus colegas de

classe

pela

troca

de

experincias e

pelo

companheirismo em sala de aula.

A professora Marleide e o professor Alcion pelo incentivo e pelo apoio que
sempre me concedem quando mais preciso. Obrigada mesmo.
Ao meu orientador querido, professor Alexsandro Silveira, pela ateno
pacincia e dedicao durante a elaborao desse trabalho.
A coordenadora de ps-graduao querida professora Rosilane pela ateno
e apoio que sempre oferece aos alunos.
A empresa Librelato por conceder espao aplicao da pesquisa.
Obrigada a todos por contriburem na minha caminhada.

Voc poderia tirar de mim as minhas

fbricas, queimar os meus prdios, mas,
se me der o meu pessoal, eu construirei,
outra vez, todos os meus negcios.

Henry Ford

RESUMO

As organizaes so formadas pelas pessoas que trabalham em prol da mesma,

assim estes colaboradores necessitam de especial ateno por parte das
organizaes, devido a isso as organizaes possuem uma rea denominada
Recursos Humanos ou mesmo Gesto de Pessoas. Esta rea da empresa trabalha
diretamente com os colaboradores resolvendo problemas e possibilitando a melhor
organizao da empresa. A empresa Librelato, uma organizao de implementos
Rodovirios da Regio Sul de Santa Catarina que foi analisada no presente estudo
atravs da aplicao de um questionrio com questes referentes rea de RH aos
profissionais da rea administrativa. Na anlise dos questionrios percebeu-se que
os colaboradores encontram-se satisfeitos com a maioria dos aspectos da empresa,
sendo que apenas se mostraram descontentes com a hierarquia do RH e com o
esclarecimento de dvidas prestado pelo mesmo. Atravs deste descontentamento
foi proposto um estudo proposta para a modificao deste aspecto. Estudos que
analisam o RH de organizaes so de suma importncia j que as pessoas
constituem a base de uma empresa, sem pessoas uma empresa no possui
funcionalidade.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Planejamento Organizacional, Gesto de
Pessoas.

ABSTRACT

Organizations are made by people working for the same, so these employees need
special attention by organizations due to this organizations have an area called
Human Resources Management or even People. This area of the company works
directly with developers solving problems and enabling better organization of the
company. The company Librelato, is an organization implements Road in south
region of Santa Catarina, which was examined in this study through a questionnaire
with questions related to the area of HR professionals in the administrative area. In
the analysis of the questionnaires was noticed that the employees were satisfied with
most aspects of the company, and only proved unhappy with the hierarchy of HR and
answering questions provided by the same. Through this discontent a study proposal
for modification of this aspect is proposed. Studies that analyze the HR organizations
are extremely important since people are the foundation of a company without people
a company has no functionality.
Keywords: Human Resources, Organizational Planning, People Management.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Formulao da estratgia organizacional.................................................20

Figura 2 As quatro perspectivas do BSC................................................................23
Figura 3 Modificaes provocadas pelo planejamento...........................................25

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 RH com aes de longo prazo............................................................. 32

Grfico 2 Participao do RH em decises estratgicas........................................33
Grfico 3 RH identifica as necessidades da empresa.............................................34
Grfico 4 RH trabalha com a motivao de colaboradores.....................................35
Grfico 5 Mudana da Estrutura Hierrquica do RH...............................................36
Grfico 6 Esclarecimento de dvidas pelo RH........................................................37

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

RH Recursos Humanos
BSC Balaced Scorecard
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia
ISO International Organization for Standardization

SUMRIO

INTRODUO .......................................................................................................... 15
CAPTULO I- FUNDAMENTAO TERICA.......................................................... 17
1.1 AS ORGANIZAES ........................................................................................ 17
1.2 GESTO DE PESSOAS ................................................................................... 18
1.3 ESTRATGIA ORGANIZACIONAL................................................................... 19
1.3.1 Misso ........................................................................................................... 20
1.3.2 Viso .............................................................................................................. 21
1.3.3 BSC como uma ferramenta organizacional ................................................ 21
1.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ................................................................... 23
1.4.1 Princpios do planejamento ......................................................................... 24
4.1 O RH ESTRATGICO COMO FONTE COMPETITIVA .................................... 25
4.2 HISTRICO DA EMPRESA ESTUDADA: LIBRELATO .................................... 26
4.2.1 Misso ........................................................................................................... 28
4.2.2 Viso .............................................................................................................. 28
4.2.3 Valores........................................................................................................... 28
CAPTULO II- DELIMITAES METODOLGICAS ............................................... 29
2.1 MTODO E PARADIGMA/ ABORDAGEM DA PESQUISA .............................. 29
2.2 CONTEXTO DA PESQUISA E PROCEDIMENTOS ......................................... 30
2.3 POPULAO E AMOSTRA .............................................................................. 30
2.4 TCNICAS E/OU INSTRUMENTO DE PESQUISA .......................................... 31
CAPTULO III- APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................ 32
3.1 ANLISE DO RH DA EMPRESA LIBRELATO.................................................. 32
3.2 ESTUDO PROPOSTA PARA O RH DA EMPRESA LIBRELATO ..................... 37
REFERNCIAS ......................................................................................................... 41
ANEXO A .................................................................................................................. 44
AUTORIZAO DE USO DE NOME E IMAGEM .................................................... 44

15

INTRODUO

O setor de recursos humanos na gesto organizacional de suma

importncia para manter a vitalidade de uma empresa, assim Dutra (2011)
compreende como gesto de pessoas um conjunto de polticas que permitem a
conciliao de expectativas entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo.
A forma como as organizaes efetuam a gesto de pessoas passa por
grandes transformaes em todo mundo, sendo esta transformao causada por
grandes mudanas na organizao do trabalho, no relacionamento entre as
organizaes e pessoas, no modo pelo qual as pessoas encaram sua relao com o
trabalho e no comportamento do mercado de trabalho (DUTRA, 2011).
Chiavenato (2009) relata que as pessoas constituem o mais importante ativo
das

organizaes.

gesto

de

pessoas

representada

pela

ntima

interdependncia das organizaes e das pessoas. Pessoas e organizaes variam

intensamente. A gesto de pessoas depender da mentalidade predominante na
organizao, sendo que atualmente, as organizaes estenderam seu conceito de
parceria incluindo nele, os funcionrios, passando a trat-los como parceiros, onde
cada um est disposto a investir seus recursos na organizao na medida em que
obtiver retornos adequados. As pessoas deixaram de ser o recurso humano para
serem tratados como parceiros e colaboradores. Os objetivos dos Recursos
Humanos (RH) passaram a ser estratgicos para as empresas com o intuito de
agregar, aplicar, recompensar, manter, desenvolver e monitorar pessoas.
Nesta perspectiva compreende-se que o sucesso de uma organizao
depende de vrios fatores, na segmentao de setores encontra-se o setor de
recursos humanos, desta forma, busca-se compreender qual a importncia do setor
de recursos humanos no contexto estratgico da organizao. Este objetivo geral
encontra-se norteado pelos objetivos especficos de:
Conhecer os principais tericos que discutem o setor de recursos humanos
frente organizao de uma empresa;
Verificar as dificuldades e necessidades do setor de recursos humanos em
uma empresa do municpio de Orleans;
Avaliar a importncia estratgica da rea de RH;

16

Avaliar as formas de medio de desempenho na viso do RH;

Apresentar um estudo proposta para a empresa escolhida a partir da teoria
que envolve os recursos humanos e sua importncia nas organizaes.

No captulo I apresentou-se uma breve reviso bibliogrfica dentro dos

assuntos que concernem pesquisa de campo como gesto de pessoas, estratgia
organizacional, planejamento organizacional e uma pesquisa sobre a prpria
empresa Librelato.
No captulo II apresentaram-se as delimitaes metodolgicas que nortearam
esta pesquisa, demonstrando o tipo de pesquisa realizado com a referente
amostragem, tcnicas e instrumento de pesquisa estabelecida.
No captulo III demonstram-se os resultados da pesquisa obtidos atravs da
aplicao de questionrio aos funcionrios da rea administrativa da empresa
Librelato com questes referentes ao RH da empresa. E por fim, a concluso cria
um arcabouo de informaes englobando todo o trabalho e esclarecendo os dados
obtidos.

17

CAPTULO IFUNDAMENTAO TERICA

1.1

AS ORGANIZAES

As organizaes, de uma forma bastante ampla, so unidades sociais

intencionalmente construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos.
Isso caracteriza que uma organizao nunca constitui uma unidade pronta e
acabada, mas um organismo social sujeito a mudanas (CHIAVENATO, 2009).
Existe uma enorme variedade de organizaes, como organizaes
industriais, comerciais, de servios, militares e pblicas. Estas constituem uma das
mais admirveis instituies sociais que a criatividade e engenhosidade humana j
produziram (CHIAVENATO, 2009).
Nas ltimas dcadas, organizaes tm passado por um intenso processo de
transformao, isto seguindo paralelamente a mudanas polticas e econmicas
mais amplas. A crescente competitividade entre as empresas explicada pela
disputa de mercados e globalizao das economias (COUTINHO, 2006).
As organizaes possuem diversos parceiros que provocam impactos sobre
as decises tomadas dentro da organizao como os acionistas, proprietrios ou
investidores, clientes, usurios, consumidores ou contribuintes, gerentes e
empregados, fornecedores, governo, comunidade e sociedade (CHIAVENATO,
2009).
A rea de Recursos Humanos (RH) caracterizada pelas organizaes e
pelas pessoas que delas participam. As organizaes so constitudas de pessoas e
dependem delas para que possam atingir seus objetivos e cumprir sua misso. As
organizaes permitem que os indivduos possam alcanar objetivos que jamais
seriam alcanados apenas com o esforo pessoal isolado, portanto, as organizaes
aproveitam a sinergia de esforos de vrias pessoas que atuam em conjunto
(CHIAVENATO, 2009).
As organizaes interagem com seu contexto ambiental atravs do
mecanismo de estratgia organizacional. A estratgia seria o comportamento da
organizao em um mundo mutvel, dinmico e competitivo (CHIAVENATO, 2010).

18

1.2

GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas depende de diversos aspectos de uma organizao

como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional
adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio das organizaes,
da tecnologia utilizada, dos processos interno, do estilo de gesto utilizado e de uma
infinidade de outras variveis importantes (CHIAVENATO, 2010).
A boa gesto de pessoa possibilita o alcance e a manuteno de resultados e
at a perpetuao de uma organizao. Para que se tenha uma boa gesto de
pessoas, algumas dicas so vlidas: buscar conhecer mais as pessoas de sua
equipe, como elas so, o que as motiva e as desafiam; comportamento de respeito
com os membros da equipe; valorize o trabalho bem feito; ficar atento no somente
com a comunicao verbal, mas principalmente com a no verbal, como entoao
de voz e comportamentos; trabalhar para manter um ambiente de confiana e
transparncia; criar a cultura do feedback; colocar-se disposio para ajudar seu
colaborador e acompanhar os resultados e valorizar os progressos (MEIRA, 2012).
A gesto de RH essencial nas organizaes e tem sido cada vez mais
valorizada. Alm disso, Gonalves (2012 apud Pfezzer, 1994, p. 126) demonstra 16
prticas de gesto que levam ao sucesso organizacional:
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.
k.
l.
m.
n.
o.
p.

Senso de segurana no emprego;

Seletividade no recrutamento;
A oferta de altos salrios;
O pagamento de incentivos;
Tornar o funcionrio acionista;
Compartilhamento de informaes;
A participao e a delegao de poder (empowerment);
A formao de equipes autnomas de trabalho e o redesenho de
tarefas;
O treinamento e o desenvolvimento de habilidades;
O job-rotation, ou rotao de cargos;
O igualitarismo simblico (eliminar smbolos que separam ou
discriminam as pessoas);
A menor distncia entre as diversas faixas salariais;
A promoo interna;
As perspectivas em longo prazo;
A definio e aplicao de medidas de avaliao das polticas de
gesto de pessoas;
A definio de filosofias ou vises dominam que indiquem os
modos de os indivduos lidarem com as questes cotidianas (ou
valores explcitos de uma cultura organizacional).

19

1.3

ESTRATGIA ORGANIZACIONAL

Estratgia deriva do grego strategos, significando chefe do exrcito, e os

militares utilizavam esta palavra para designar o caminho da guerra visando
vitria, mas com o tempo passou a ser utilizada pelo senso comum e designada
como a arte de aplicar os meios disponveis com vistas consecuo de objetivos
especficos (ALMEIDA; TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993).

A estratgia organizacional refere-se ao comportamento global e

integrado da empresa em relao ao ambiente que a circunda.
Quase sempre, estratgia significa mudana organizada. Toda
organizao precisa ter um padro de comportamento holstico e
sistmico em relao ao mundo de negcios que a circunda e onde
opera (CHIAVENATO, 2010, p. 71).

A estratgia condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e

pelos objetivos principais da organizao (Figura 1) (CHIAVENATO, 2010).

A capacidade estratgica de uma empresa depende do talento de

seus executivos e de sua potencialidade. Sem eficcia competitiva os
recursos disponveis tornam-se improdutivos. Uma empresa de
sucesso avaliada no s pela qualidade de seu desempenho
financeiro, como tambm pelas habilidades de manobrar perante as
turbulncias ambientais, ou seja, deve-se analisar a qualidade dos
recursos humanos e as foras organizacionais, alm dos processos
financeiros e tecnolgicos (CARDOSO et al., 2012, p. 42)

20

Figura 1Formulao da estratgia organizacional

Fonte: CHIAVENATO, 2010.

A estratgia organizacional preocupa-se basicamente com o que fazer e no

com como fazer. A estratgia exige, assim, toda a implementao dos meios
necessrios para a sua execuo desde a incumbncia de nvel estratgico, nvel
ttico e nvel operacional. As duas principais preocupaes de uma estratgia so
possibilitar o crescimento do negcio e manter a lucratividade (FARIAS, 2007).

1.3.1 Misso

Toda e qualquer organizao tem uma misso a cumprir, sendo que essa
misso representa a razo de existir de uma organizao.
A misso organizacional deve responder a trs perguntas bsicas: Quem
somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos?
Propsito orientador, assim poderia ser definida a misso, clarificando e
comunicando os objetivos da organizao, seus valores bsicos e estratgia
organizacional. A misso definida em uma declarao formal, servindo como um

21

lembrete peridico a fim de que os funcionrios saibam para onde e como conduzir
os negcios (ROCHA, 2009; CHIAVENATO, 2010).

[...] a misso deve ser objetiva, clara, possvel e, sobretudo,

impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno
de toda a organizao e ser facilmente compreendida pelas pessoas
de fora da organizao. A misso deve traduzir a filosofia da
organizao, que geralmente formulada por seus fundadores ou
criadores atravs de seus comportamentos e aes. Essa filosofia
envolve os valores e crenas centrais, que representam os princpios
bsicos da organizao que balizam a sua conduta tica,
responsabilidade social e suas respostas s necessidades do
ambiente (CHIAVENATO, 2010, p. 63-64).

1.3.2 Viso

Significa a imagem que organizao tem de si mesma, vendo sua imagem

projetada no espao e tempo. A viso deve ser adequada aos recursos dos quais
dispe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados,
do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades dos seus clientes, de
como ir atingir objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve
enfrentar, de seus principais agentes, quais as foras que a impelem e que
condies opera (CHIAVENATO, 2011).
A viso geralmente est voltada para aquilo que a organizao pretende ser,
portanto, muitas empresas colocam a viso como um projeto que elas gostariam de
ser dentro de certo prazo de tempo e qual o caminho futuro e compreenso das
aes necessrias para torn-lo rapidamente um sucesso (ROCHA, 2009).

1.3.3 BSC como uma ferramenta organizacional

Balanced Scorecard (BSC) ficou conhecido em 1990 como um programa que

derivam das medidas e objetivos da viso e estratgia da empresa. Neste programa
foca-se em processos internos, de aprendizado e crescimento, financeira e do
cliente. um sistema de medio de desempenho empresarial, mas hoje em dia

22

utilizado como implementador de estratgias, sendo referencial no gerenciamento de

empresas (MARQUES, 2009).
O BSC age como um feedback da estratgia, sendo essa uma falha existente
nos

sistemas

gerenciais

hoje

utilizados.

Balanced

Scorecard

visa

esclarecimento e atualizao de estratgias, comunicao da estratgia a toda

organizao, comunicao da estratgia a toda organizao, alinhamento das metas
de departamento e indivduos estratgia, identificao e alinhamento das
iniciativas estratgicas, associao dos objetivos com as metas de longo prazo e os
oramentos anuais, alinhamentos das revises estratgicas e operacionais e
obteno de feedback para fins de conhecimento e aperfeioamento da estratgia
(MARQUES, 2009).
Uma empresa que vise implantar o BSC necessita refletir e definir a viso,
valores e misso da unidade de negcios. Estes so considerados os trs pilares
bsicos para o suporte desta estratgia. A misso visa demonstrar o que a empresa
faz, o porqu de existir. Os valores norteiam todas as aes e comportamentos dos
colaboradores da organizao, sendo exemplos: seriedade, respeito, igualdade,
comunicao, integridade, etc. A viso, por sua vez, designa o caminho que uma
empresa visa seguir, aonde quer chegar, o que quer alcanar (FORTE, 2012).
O BSC uma ferramenta que proporciona a montagem de uma estrutura sob
quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e de
aprendizado e crescimento (Figura 2) (CARDOSO et al., 2012).
Na perspectiva financeira avalia-se a lucratividade da estratgia, permitindo
medir e avaliar os resultados que o negcio proporciona e necessita para seu
crescimento e desenvolvimento. Na perspectiva do cliente identificam-se os
segmentos do mercado visados em torno de quatro categorias: tempo, qualidade,
desempenho e servio. A perspectiva de processos internos, por sua vez, deve ser
elaborada aps a perspectiva financeira e dos clientes, pois esta fornecer as
matrizes para o seu objetivo. A perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece
a base para a obteno dos objetivos das outras perspectivas (FARIAS, 2012).

23

Figura 2 As quatro perspectivas do BSC.

Fonte: FARIAS et al., 2007.

1.4

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico se relaciona a necessidade da empresa

apresentar um processo decisrio antes da elaborao da implementao de algo
na empresa. O planejamento possui o propsito de desenvolver processos, tcnicas
e atitudes administrativas, que proporcionem uma situao vivel de avaliar
implicaes futuras de decises presentes em funo dos objetivos empresariais
que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente e
eficaz. Assim, o planejamento aumenta a probabilidade de que se alcancem os
objetivos, desafios e metas estabelecidas para a empresa (OLIVEIRA, 2011).
Surgido no incio da dcada de 70, pois nas dcadas de 50 e 60 os
administradores empregavam apenas o planejamento operacional, mas isso mudou

24

com a turbulncia dos anos 70 que trouxe a recesso econmica e alarmantes

ndices de desemprego (ROCHA, 2009).
O planejamento estratgico o esforo disciplinado para que sejam tomadas
as decises fundamentais e que sejam colocadas em prtica as aes que modelem
e guiem a organizao para que a mesma saiba o que o que faz, com o foco no
seu futuro (FARIAS, 2012).
O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia, devendo haver
uma sintonia em toda a organizao. O planejamento dos recursos humanos deve
ser parte integrante desse planejamento da empresa, e o plano de RH apresentar
tudo que necessrio para que se atinjam os objetivos estratgicos da empresa
(MARQUES, 2009).
Conforme Oliveira (2011) o planejamento dividido em cinco dimenses. A
primeira dimenso est relacionada s funes desempenhadas por uma empresa.
A segunda dimenso corresponde aos elementos do planejamento como os
propsitos, objetivos, estratgias, polticas, programas, entre outros. A terceira
dimenso se relaciona ao tempo do planejamento. A quarta dimenso corresponde
s unidades organizacionais onde o planejamento elaborado. E por fim, a quinta
dimenso corresponde s caractersticas do planejamento.
O planejamento estratgico apresenta vantagens, como a reduo de
incertezas nas decises estratgicas, a empresa usufrui com maior segurana das
oportunidades externas, possibilita aos gerentes de os nveis hierrquicos da
organizao a viso do rumo, possibilitando uma melhor seleo de recursos
humanos (ZANCHETTIN, 2011).

1.4.1 Princpios do planejamento

O planejamento deve atingir os objetivos traados pela empresa visando

atingi-los em sua totalidade. Alm disso, o mesmo deve separar e hierarquizar as
funes administrativas (OLIVEIRA, 2011).
O planejamento pode provocar uma srie de modificaes, podendo ocorrer
modificaes no treinamento, substituio, transferncia, avaliao e funo de
pessoas. A nvel tecnolgico pode ocasionar evoluo dos conhecimentos, maneiras

25

de fazer trabalhos e nos sistemas podem ocorrer alteraes nas responsabilidades

estabelecidas,

no

nveis

de

autoridade,

descentralizao,

comunicaes,

procedimentos, instrues (OLIVEIRA, 2011).

3
4

Figura 3 Modificaes provocadas pelo planejamento.

Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2011.

O planejamento deve proporcionar a empresa eficincia, eficcia e efetividade

(OLIVEIRA, 2011).

4.1

O RH ESTRATGICO COMO FONTE COMPETITIVA

Todas as reas de uma empresa procuram a eficcia de uma organizao

como um todo e para que isso acontea necessrio que a estratgia esteja
presente em todas as reas e no apenas na administrao, necessrio que esteja
em reas de apoio, como a rea de recursos humanos (ALMEIDA; TEIXEIRA;
MARTINELLI, 1993).
A rea de RH se distingue das demais reas, pois a mesma no trata apenas
da estratgia da empresa para o atingimento de objetivos organizacionais, como
tambm da estratgia para o atendimento de suas prprias necessidades. Uma vez
estabelecidos objetivos e estratgias importante o estabelecimento de polticas de
promoo e avaliao, de acordo com as estratgias da organizao, pois, como a
organizao um conjunto de pessoas que trabalham para satisfazer suas
necessidades, fundamental que o interesse dessas pessoas esteja orientado para

26

atender,

tambm,

aos

objetivos

organizacionais

(ALMEIDA;

TEIXEIRA;

MARTINELLI, 1993).
As organizaes necessitam mudar continuamente suas polticas de recursos
humanos de acordo com as oscilaes cclicas da economia, nos perodos de
economia e recesso.
O interesse pela racionalizao e pela inovao da empresa so de
fundamental importncia para torn-la gil e para fazer com que ela
possa acompanhar os grandes avanos da tecnologia que se fazem
presentes. Quando a economia mais estvel, a importncia da
tecnologia para a competitividade empresarial atinge um nvel de
conscientizao mais amplo, que se alastra por toda a sociedade.
Essa conscincia nos leva a incentivar as inovaes na empresa, ou
pelo menos a busca delas, levando as empresas a adotarem uma
mentalidade mais voltada para os aspectos tecnolgicos. Sem uma
estratgia de inovao, que favorea a evoluo do conhecimento
cientfico, do desenvolvimento tecnolgico e da modernizao do
setor produtivo, dificilmente se poder trilhar o longo caminho para se
enfrentar os desafios que o futuro nos proporciona (ALMEIDA;
TEIXEIRA; MARTINELLI, 1993, p. 24).

4.2

HISTRICO DA EMPRESA ESTUDADA: LIBRELATO

O sucesso de uma empresa no est apenas no que ela faz, mas sim nas
pessoas que se envolvem e tem o comprometimento de buscar ferramentas de
gesto mais inovadas e tornar a empresa a cada dia que passa diferente das
demais, buscando isso de forma justa e na medida do seu tempo.
Toda empresa representada na maioria das vezes por uma pessoa de
carter e gnero forte, mas tambm carismtico, porm, firme em suas decises.
Buscado sempre inovaes e muita dedicao contando sempre com o bom
desempenho de seus colaboradores.
Em 1940 a Librelato iniciou suas atividades com uma modesta serraria,
localizada no interior da cidade de Orleans, estando a sua frente o patrono Berto
Librelato. Na poca eram comercializadas pequenas carrocerias. Em 1969 a
empresa adquiriu um terreno s margens da Rodovia SC 438 para instalar sua nova
empresa. No ano de 1984 iniciou a comercializao de peas e acessrios de
caminhes e passa a fornecer assistncia tcnica de semi-reboques de grande
marca nacional. Em 1992 a empresa passa a se chamar Librelato Implementos
Agrcolas e Rodovirios Ltda., a partir de 1993, por sua vez, a Librelato deixa de ser

27

representante de uma marca de implementos e comea a produzir caambas sobre

chassi, criando sua linha prpria de produtos.
No ano de 1995 a empresa recebe credenciamento no INMETRO e em 1998
passa a produzir basculantes com caambas de trs eixos. Em 1999 comemora 30
anos de fundao e altera a logomarca para as cores azul e branca. Em 2004,
ganha a certificao de ISSO 9001/2000 e, alm disso, a marca Librelato expande
sua atuao para os setores de cermica, leos, lubrificantes, madeireira, britador,
transporte e plsticos.
Em 2007 expande as exportaes para Angola e sua atuao pelo estado de
Santa Catarina, abrindo uma nova unidade em Capivari de Baixo. Em 2008, ganha
consolidao da marca internacionalmente e se encontra entre as 100 empresas
que mais cresceram no Brasil.
Ampliou e modernizou as unidades produtivas no ano de 2010, alm de criar
uma nova unidade na cidade de Cricima/SC. O ano de 2010 foi considerado o ano
de ouro pela Librelato j que neste ano a empresa subiu para a 4 posio no
ranking das maiores empresas de implementos do pas. Em 2011 tornou-se uma
sociedade annima. Em 2013 a Librelato passa a ocupar a 3 posio no ranking
das maiores empresas do ramo de implementos rodovirios do Brasil, sendo
referncia pela diversidade e qualidade de seus produtos e servios.
A empresa lana o projeto Caminhos, que o Sistema de Gesto de Cargos
e Carreiras que abrange todas as reas da empresa. A partir de modernos conceitos
de gesto por competncia, aliados as tecnologias e processos consagrados em
diversas organizaes, buscando o crescimento e desenvolvimento dos colabores
dentro e fora da empresa.
Jos Carlos Librelato (in memorian), tambm conhecido como Lussa, que foi
o diretor da empresa, era um homem de muitos sonhos e ver o grande sucesso da
empresa Librelato, foi uma enorme realizao para ele. Uma das frases que sempre
enfatizava era "Desenvolver solues de transporte que assegurem a satisfao
plena dos clientes com excelncia no atendimento." Jos Carlos Librelato.

28

4.2.1 Misso

Desenvolver solues de transporte que assegurem a satisfao plena dos

clientes com excelncia no atendimento.

4.2.2 Viso

Estar
Ser

lder

entre
no

as

03

maiores

desenvolvimento

de

empresas
solues

do

setor

especiais

em

at

2020;

transporte;

Ser reconhecida pelos nossos colaboradores como uma das melhores empresas
para o seu crescimento profissional; garantir a rentabilidade do negcio para
assegurar o crescimento contnuo e sustentvel.

4.2.3 Valores

1. Ter o cliente como um grande amigo;

2. Receber os clientes de portas abertas para que se sintam em casa;
3. Ouvir os clientes para o desenvolvimento de solues especiais para as
suas necessidades;
4. Fornecer produtos e servios com alto padro de excelncia;
5. Valorizar e desenvolver os responsveis por esta organizao: as
pessoas;
6. O Lucro como meio de gerao de emprego e renda para o
desenvolvimento da sociedade;
7. Ser uma empresa tica, ambientalmente responsvel, economicamente
vivel e socialmente justa;
8. Nossa conduta reflete padres de planejamento e organizao baseados
na valorizao da iniciativa e do esprito de equipe.

29

CAPTULO IIDELIMITAES METODOLGICAS

A presente pesquisa visou analisar a importncia do setor de recursos

humanos no contexto estratgico de uma organizao, de forma que pudesse ser
gerado um estudo proposta para a empresa analisada a partir da teoria que envolve
a importncia dos recursos humanos em uma organizao. Desta forma, torna-se de
suma importncia conhecer os dados relevantes que possibilitaram a hiptese da
pesquisa e a realizao do mesmo em sua totalidade. Portanto, a seguir esto
dispostos todos os parmetros utilizados na pesquisa, a fim de proporcionar a
completa compreenso do estudo.

2.1 MTODO E PARADIGMA/ ABORDAGEM DA PESQUISA

A pesquisa um procedimento reflexivo sistemtico, controlado e crtico, que

permite descobrir novos fatos ou dados, relaes ou leis, em qualquer campo do
conhecimento (MARCONI; LAKATOS, 2009). O mtodo, por sua vez, um
instrumento da cincia na sondagem da realidade, organizando os passos a serem
seguidos em pesquisas (FONSECA, 2007). O mtodo consiste em um conjunto de
atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite
alcanar um objetivo, traando o caminho a ser seguido (MARCONI; LAKATOS,
2009; RAUEN, 2002).
A presente pesquisa embasou-se em um mtodo de pesquisa quantitativo de
descrio. A pesquisa quantitativa de descrio consiste na solicitao de
informaes ao grupo estatisticamente significativo de pessoas sobre um problema
estudado, para posterior anlise qualitativo-quantitativa (RAUEN, 2002).
A pesquisa quantitativa de descrio funciona como mtodo quantitativo e
qualitativo, servindo para os dois propsitos (COSTA, 2006; FONSECA, 2007).
A pesquisa quantitativa de descrio foi empregada no estudo por meio de
estudo de campo. Os estudos de campo buscam o aprofundamento das questes
propostas atravs da interrogao direta com as pessoas. Na pesquisa de campo

30

enfatizada a importncia de o prprio pesquisador ter tido uma experincia direta

com a situao do estudo (GIL, 2002, 2009).
O estudo A importncia do setor de recursos humanos no contexto
estratgico da organizao constituiu-se em um estudo de campo associado
pesquisa bibliogrfica. A pesquisa bibliogrfica desenvolvida a partir de materiais
j elaborados constitudos principalmente de livros e artigos cientficos, levantando o
conhecimento existente na rea, identificando teorias produzidas, analisando-as e
avaliando sua contribuio para compreender e explicar o problema objeto da
investigao (COSTA, 2006; GIL, 2009; RAUEN, 2002).

2.2 CONTEXTO DA PESQUISA E PROCEDIMENTOS

A pesquisa se desenvolveu atravs do procedimento das seguintes etapas:

A aplicao de um questionrio estruturado em uma empresa de forma a
conhecer a funcionalidade do setor de recursos humanos;
Um levantamento bibliogrfico sobre a funo do setor de recursos humanos
frente organizao de uma empresa;
Compilao dos dados obtidos nos questionrios e os dados encontrados na
bibliografia consultada;
Apresentao de um estudo proposta para a empresa a partir da teoria que
envolve os recursos humanos e sua importncia nas organizaes.

2.3 POPULAO E AMOSTRA

A populao, em pesquisa, designada como a totalidade de indivduos que

possuem, pelo menos, uma caracterstica comum definida pela investigao
(RAUEN, 2002).
Na maioria das vezes as pesquisas so realizadas utilizando-se amostras.
Amostras so um subconjunto da populao, por meio do qual se estabelecem ou se
estimam as caractersticas desse universo ou populao (GIL, 2009). O processo de
amostragem se fundamenta em leis estatsticas que lhe conferem fundamentao

31

estatstica, impedindo que ocorra o denominado erro amostral, ou seja, a

possibilidade que a amostra no represente significativamente o universo da
pesquisa (RAUEN, 2002).
A pesquisa foi realizada em uma empresa do municpio de Orleans atravs da
aplicao do questionrio ao responsvel pelo setor de recursos humanos.

2.4 TCNICAS E/OU INSTRUMENTO DE PESQUISA

A pesquisa A importncia do setor de recursos humanos no contexto

estratgico da organizao utilizou-se de um questionrio. Este questionrio foi
aplicado a um profissional da rea de recursos humanos de uma empresa do
municpio de Orleans (FONSECA, 2007).

32

CAPTULO IIIAPRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste captulo apresentar-se-o, os resultados da pesquisa A importncia do

setor de recursos humanos no contexto da estratgia da organizao que foi
realizada atravs da aplicao de questionrios a 21 profissionais da rea
administrativa da empresa Librelato. A confeco deste captulo de suma
importncia para gerao de dados relevantes que sucumbiro na construo de um
estudo proposta para a empresa a partir da teoria que envolve os recursos humanos
e sua importncia nas organizaes.

3.1 ANLISE DO RH DA EMPRESA LIBRELATO

Os funcionrios da rea administrativa da empresa Librelato foram

questionados sobre aes de longo prazo executadas pelo setor de RH, com relao
a isto, 95% dos funcionrios declarou que percebe a participao do setor de RH em
aes de longo praz, e, apenas 5% declarou que no percebe a participao de tal
setor em aes de longo prazo (Grfico 1).

Grfico 1 RH com aes de longo prazo.

Fonte: Autor, 2014.

33

Quando questionados sobre a participao do RH em decises estratgicas,

95% dos funcionrios da empresa Librelato declararam que o RH participa das
decises estratgicas, enquanto apenas 5% declararam que o RH no participa
deste tipo de decises (Grfico 2). Ribeiro, Costa e Costa (2013) declaram que a
implantao de decises estratgicas em uma organizao leva a um sistema
integrado de qualidade e gesto. Alm disso, por parte da empresa o
desenvolvimento de uma estratgia exige que se faa uma previso do futuro, que
ir orienta - l a tomar decises sobre seu foco, e assim coordenao das
atividades de toda a organizao. Marques (2009), por sua vez, afirma que para que
ocorram decises estratgicas todos os responsveis de uma empresa devem estar
envolvidos e no apenas o setor de RH. Observando-se os dados obtidos pelas
entrevistas realizadas com os funcionrios da empresa Librelato, as decises
estratgicas esto ocorrendo de forma adequada segundo os prprios funcionrios.

Grfico 2 Participao do RH em decises estratgicas

Fonte: Autor, 2014.

Segundo as necessidades da empresa, o setor de RH deve estar

comprometido em identific-las, assim os funcionrios foram questionados quanto
identificao de necessidades da empresa Librelato. Quanto a isto 95% dos
funcionrios declararam que o RH identifica as necessidades dos funcionrios e
apenas 5% declarou que o RH no identifica as necessidades da empresa (Grfico
3). Conforme Chiavenato (2009, p. 248) para haver a avaliao de necessidades,
devem haver cuidados por parte do RH:

34

1. Assegurar um clima de trabalho de respeito e confiana entre as

pessoas.
2. Encorajar as pessoas a assumirem responsabilidades e a
definirem metas de trabalho.
3. Desenvolver um estilo de administrao que seja democrtico,
participativo e construtivo.
4. Criar um propsito de direo, futuro e melhoria contnua entre as
pessoas.
5. Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovao,
desenvolvimento pessoal e profissional.
6. Transformar a avaliao do desempenho de um sistema
julgamental e arbitrrio para um processo de diagnstico de
oportunidades de crescimento.

Grfico 3 RH identifica as necessidades da empresa

Fonte: Autor, 2013.

Quanto motivao sobre os colaboradores exercida pelo RH, 95% dos

funcionrios declarou que o RH motiva os colaboradores e apenas 5% declarou que
no h motivao por parte do RH (Grfico 4). Silva, Peixoto e Batista (2011)
declaram que a motivao humana tem sido uma das principais preocupaes e
desafios da gesto organizacional. Um exemplo de modelo de motivao que leve o
colaborador a produzir o modelo contingencial de motivao de Vroom, sendo que
existem diversos outros tipos de modelos. Este modelo diz que os objetivos
individuais so necessrios para que o colaborador produza resultados na empresa,
a relao entre o indivduo e sua produtividade e a capacidade do indivduo de
influenciar seu prprio nvel de produtividade (CHIAVENATO, 2009).

35

Grfico 4 RH trabalha com a motivao de colaboradores

Fonte: Autor, 2013.

Em relao aos treinamentos oferecidos pelo RH proporcionarem resultados

em seus colaboradores, 100% dos colaboradores declararam que os treinamentos
proporcionados pelo RH surtem efeitos em seus colaboradores. Chiavenato (2009)
declara que o treinamento um processo educacional focado no curto prazo e
aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, habilidade e competncias em funo de objetivos definidos. Desta
forma, os treinamentos por parte do RH podem ser baseados em transmisso de
informaes, desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificao de
atitudes e desenvolvimento de conceitos. Analisando as palavras de Chiavenato e
os dados obtidos juntamente aos funcionrios da empresa Librelato pode-se analisar
que h uma preocupao por parte do RH em suprir os colaboradores com
treinamentos e os prprios colaboradores reconhecem a importncia destes
treinamentos fornecidos.
Em relao necessidade da mudana hierrquica do RH, 29% dos
colaboradores vm necessidade de mudar a estrutura hierrquica, mas outros
71% dos funcionrios no vm essa necessidade (Grfico 5). Aqui, observa-se o
primeiro problema relacionado ao RH da empresa, sendo que nas demais questes
os resultados sempre foram mais satisfatrios que nesta questo. Chiavenato (2009)
declara que os recursos humanos esto distribudos no nvel institucional da
organizao (direo), no nvel intermedirio (gerncia e assessoria) e no nvel
operacional (supervisores de primeira linha, tcnicos, funcionrios e operrios

36

abaixo deles). O RH da empresa Librelato se organiza da seguinte forma: em um

setor de desenvolvimento de RH, um setor de administrao pessoal e um setor de
segurana no trabalho. O setor de desenvolvimento de RH age no atendimento ao
colaborador

(faltas,

encaminhamentos

atestados,
atendimento

advertncias,
psicolgico),

suspenses,

capacitao

orientao,
treinamentos,

solicitao e emprstimos e bolsa formao, seleo e recrutamento de candidatos

para o emprego e cursos profissionalizantes. O setor de administrao pessoal
responsvel pela folha de pagamento, adiantamentos, descontos em folha de
pagamento, ponto eletrnico, dvidas com cartes de benefcios, atualizao de
carteira e encaminhamentos previdncia social. Considerando que a estrutura
hierrquica do RH da empresa Librelato causa descontentamentos nos funcionrios,
estabeleceu-se a realizao de um estudo proposta neste caso para modificar a
satisfao dos funcionrios/colaboradores.

Grfico 5 Mudana da Estrutura Hierrquica do RH

Fonte: Autor, 2013.

Quanto ao esclarecimento de dvidas dos colaboradores por parte do RH,

90% dos colaboradores declararam que o RH conseguiu esclarecer dvidas e
apenas 10% declarou que o RH no foi capaz de realizar o esclarecimento de
dvidas (Grfico 6). Considerando-se o esclarecimento de dvidas de suma
importncia para os colaboradores, h necessidade de melhoramento nesta rea.
Possibilitando que 100% dos colaboradores estejam satisfeitos com o suprimento de

37

informaes e que assim possam executar seu trabalho com maior confiana e
assim tendo maior produtividade.

Esclarecimento de dvidas pelo RH

No
10%

Sim
90%

Grfico 6 Esclarecimento de dvidas pelo RH

Fonte: Autor, 2014.

3.2 ESTUDO PROPOSTA PARA O RH DA EMPRESA LIBRELATO

Observou-se atravs da anlise do RH da empresa Librelato por entrevista

com os colaboradores que a gesto de pessoas da empresa Librelato se encontra
muito bem organizada, sendo poucos os descontentamentos em relao a esta rea
da empresa. Os principais descontentamentos esto relacionados hierarquia do
RH e do esclarecimento de dvidas procedido pelo RH aos colaboradores.
J que as nicas reclamaes em relao ao RH so essas duas, pressupese que as pessoas acreditam que com uma mudana da hierarquia do RH seria
possvel melhorar o esclarecimento de dvidas aos colaboradores. Observando-se o
plano de Recursos Humanos disponibilizados pela empresa Librelato pode-se
observar que no h um profissional especfico ao esclarecimento de dvidas afins
sobre pontos da empresa que no estejam relacionados ao vnculo empregatcio,
portanto, neste ponto o RH deixa a desejar, pois no h nenhum profissional que
possa prestar estas informaes.

38

A proposta seria que a rea de RH possusse um profissional que atuasse

assim como um secretrio, efetuando esclarecimentos na rea de RH, assim no se
necessitando de uma efetiva modificao da hierarquia do RH, mas sim apenas a
insero de um novo profissional para proceder o esclarecimento de dvidas que
so de suma importncia para que os funcionrios possam executar seu trabalho
com confiabilidade.

39

CONCLUSO OU CONSIDERAES FINAIS

As organizaes necessitam das pessoas e de seu comprometimento a fim

de tornar a empresa cada vez mais bem sucedida. Portanto, uma empresa
representada por seus funcionrios. A rea de RH, portanto, de suma importncia
nas empresas, pois trabalha diretamente com pessoas. Os colaboradores de uma
empresa devem ser intimamente relacionados e comprometidos com a misso e
viso da empresa.
A empresa Librelato uma organizao do ramo de implementos rodovirios
que iniciou seus trabalhos em 1940, e que hoje a 3 maior empresa da rea de
implementos rodovirios do Brasil, sendo referncia pela diversidade e qualidade de
seus produtos e servios. O estudo em questo relacionou-se com a aplicao de
um questionrio em torno da rea de RH com colaboradores da rea administrativa
da empresa Librelato de forma que obtivssemos o quadro da situao dos RH
desta empresa.
Na anlise do RH da empresa Librelato os colaboradores mostraram-se
bastante satisfeitos com a maioria dos aspectos do RH da empresa. RH com aes
de longo prazo, participao do RH em decises estratgicas, RH na identificao
de necessidades da empresa foram todos aspectos positivos na empresa. A
estrutura hierrquica do RH e o esclarecimento de dvidas pelo RH foram
considerados problemticos por parte dos colaboradores, por isto, considerou-se a
necessidade da insero de um profissional, quem sabe um secretrio que viesse a
esclarecer dvidas de colaboradores diretamente, tendo esta atividade como
principal funo. Portanto, no haveria modificao da estrutura hierrquica, pois
apenas estaramos inserindo um profissional que seria de grande valia para o
esclarecimento de dvidas, sem a necessidade de modificar uma estrutura
hierrquica do RH que j prpria da empresa.
Estudos como o presente estudo realizado so de grande valia para a anlise
da situao do RH de empresa, j que o RH constitui uma das mais importantes
reas de uma empresa, pois o RH atua diretamente com as pessoas, em questo de
contrataes, problemas, incentivos e outros aspectos. Assim, esta rea de suma
importncia para qualquer organizao, ainda mais para aquelas organizaes de
grande porte, assim como a organizao analisada no presente estudo. H de se

40

considerar que em estudos posteriores com a empresa Librelato seja analisado se a

estrutura hierrquica incomoda os colaboradores por falta de esclarecimento de
dvidas ou por outros fatores que no foram questionados nos questionrios.

41

REFERNCIAS

ALMEIDA, M. I. R.; TEIXEIRA, M. L. M.; MARTINELLI, D. P. Por que administrar

estrategicamente recursos humanos? Revista de Administrao de Empresas,
So Paulo, v. 33, n. 2, p. 12-24, mar./abr. 1993. Disponvel em: <
http://www.scielo.br/pdf/rae/v33n2/a03v33n2.pdf>. Acesso em: 06 jan. 2013.

CARDOSO, B. M. F et al. Balanced scorecard com nfase na estratgia

organizacional. Revista Cientfica do Unisalesiano, ano 3, n. 6, jan./jun. 2012.
Disponvel em: < http://www.salesianolins.br/universitaria/artigos/no6/artigo18.pdf>.
Acesso em: 10 dez. 2013.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9 ed.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

________. Gesto de pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

COSTA, A. Metodologia cientfica. Mafra: Nosde, 2006.

COUTINHO, M. C. Participao no trabalho. So Paulo: Casa do Psiclogo, 2006.

FARIAS, R. T. A gesto estratgica com uso do balanced scorecard como

diferencial competitivo no setor supermercadista. 2007. 54 p. Monografia
(Graduao em Engenharia de Produo) Universidade de Juiz de Fora, Minas
Gerais, 2007.
FONSECA, R. C. Como elaborar projetos de pesquisa e monografias Guia
Prtico. Curitiba: Imprensa Oficial, 2007.

FORTE, M. J. C. G. O balanced scorecard como instrumento de Monitorizao

do desempenho organizacional: o caso fapricela, S. A. 2012. 68 p. Relatrio de
Estgio (Mestrado em Gesto) Universidade de Coimbra, 2012.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

______ Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2009.

42

GONALVES, M. M. S. Gesto de recursos humanos como um diferencial

competitivo. . In: ECX CARD. Recursos Humanos: Coletnea de artigos, Livro II,
Belo Horizonte: ECX Card, 2012.

MARCONI, M. A.; LAKATOS, E. M. Metodologia cientfica. 5 ed. So Paulo: Atlas,

2009.

MEIRA, A. Gesto de pessoas e feedback: o desafio da liderana moderna. In: ECX

CARD. Recursos Humanos: Coletnea de artigos, Livro II, Belo Horizonte: ECX
Card, 2012.

MARQUES, M. H. S. A influncia do RH no planejamento estratgico. 2009. 35 p.

Artigo Cientfico (Especializao em Gesto de Pessoas) Universidade Catlica de
Gois, Goiania, 2009. Disponvel em:
<http://www.cpgls.ucg.br/ArquivosUpload/1/File/CPGLS/IV%20MOSTRA/NEGCIO/A
%20Influncia%20do%20RH%20no%20Planejamento%20Estratgico.pdf> Acesso em:
15 dez. 2013.

RAUEN, F. J. Roteiros de investigao cientfica. Tubaro: Unisul, 2002.

RIBEIRO, W. A.; COSTA, D. V. F.; COSTA, M. P. C. BSC: uma estratgia para
tomada de deciso e gesto de pessoas. Jornal Eletrnico das Faculdades
Integradas, ano V, 1 ed., maio 2013. Disponvel em:
<http://www.viannajr.edu.br/files/uploads/20130523_155658.pdf>. Acesso em: 06
jan. 2014.

ROCHA, D. G. Gesto de recursos humanos na administrao pblica. 2009. 39

p. Projeto (Ps-Graduao Lato Sensu) Universidade Cndido Mendes, Vitria,
2009.

ZANCHETTIN, V. O papel do departamento de recursos humanos no

planejamento estratgico municipal. 2011. 48 p. Monografia (Ps-Graduao em
Gesto Pblica Municipal) Universidade Tecnolgica Federal do Paran UFTPR,
Goior, 2011. Disponvel em: <
http://repositorio.roca.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/1215>. Acesso em: 06 jan. 2013.

43

ANEXOS

44

ANEXO A
AUTORIZAO DE USO DE NOME E IMAGEM