INDICE

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Introduccin.... 02
Naturaleza,,,,,, 03
Definicin.... 04
Aplicacin... 05
Importancia.... 06
Elementos o partes del outsorcing. 06
Caractersticas... 07
Ventajas y desventajas. 08
Legislacion Peruana.. 11
Empresas que aplican el outsorcing.. 13
Conclusiones. 20
Recomendaciones... 21
Bibliografa. 22

INTRODUCCION
El objetivo del presente trabajo es dar a conocer un poco ms sobre que trata el
Outsourcing o la Subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta).
Se lleva a cabo desde hace varios aos, pero recientemente el tema se ha dado a
conocer en el mercado debido a que en nuestro pas se est implantado en el
mundo de los negocios.
Esta modalidad se ha hecho cada vez ms atractiva para los empresarios debido a
que stos se enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus

empresas, y tambin dicho trmino se utiliza para describir un fenmeno que se

est extendiendo a toda la industria.
Posiblemente es parte de un movimiento ms amplio de la sociedad para la
conformacin de un mundo ms productivo y menos derrochador, plantendole a la
gerencia delicados retos de relaciones humanas, ya que puede afectar a cualquier
empleado y a cualquier gerente que no est dentro de las llamadas ventajas
competitivas.
La tercerizacin es cada vez ms la respuesta comn a la pregunta que se hacen
los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los clientes: fabricar o
comprar? El outsourcing, combinado con otras tcnicas, est creando un ambiente
sofisticado totalmente nuevo en la relacin cliente proveedor.
A travs de esta relacin se busca que exista una cooperacin intensa entre el
cliente y el proveedor en la que los proveedores adoptan los mismos sistemas que
los clientes, de manera de proporcionar as una mejor relacin de trabajo.

HISTORIA
La traduccin al castellano del neologismo ingls outsourcing viene a ser la
externalizacin de determinadas reas funcionales (no slo las informticas).
Por tanto, aplicado con carcter general, no es un concepto nuevo puesto que
responde al acto mediante el cual una organizacin contrata a un tercero para que
realice un trabajo en el que est especializado, con los objetivos de reducir costos
y / o evitar a la organizacin la adquisicin de una infraestructura propia que le
permita la correcta ejecucin del trabajo.

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamrica, ya que muchas compaas competitivas
lo realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del
negocio ha sido una constante en las organizaciones.
Al comienzo de la era post industrial se inicia la competencia en los mercados
globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman
responsabilidades, porque no pareca suficiente su capacidad de servicios para
acompaar las estrategias de crecimiento.
Hoy en da se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre
de Reingeniera de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho outsourcing,
pero con una concepcin probablemente equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un programa de esta ndole y
darle valor agregado para obtener una solucin efectiva a los procesos
empresariales.
A pesar de no ser una prctica comn entre las empresas latinoamericanas, en
pases como Venezuela, que hemos experimentado una crisis econmica muy
fuerte y que ahora estamos viviendo cambios radicales debido a las presiones
socio-econmicas hemos formado una plataforma de lanzamiento para que este
tipo de servicios externos se llevara a cabo, dado que para muchas compaas el
reducir costos e incrementar la productividad se convirti en la diferencia entre el
xito y el fracaso.

NATURALEZA
Cuando se quiere precisar la naturaleza jurdica del contrato de outsourcing,
necesariamente tenemos que miras hacia los albores que no son otros que el
decaimiento de las grandes empresas que en su momento fueron muy exitosas y
el surgimiento de una nueva teora en la administracin de los negocios para
hacerle frente a esta crisis.
Los investigadores de las teoras de la administracin observan que el outsourcing
es una herramienta idnea para enderezar el cauce de muchas empresas que de
otra manera quizs, habran sucumbido. Desde esta ptica el outsourcing nace
como herramienta de la administracin de los negocios.

Lo anterior significa que las empresas con la finalidad de ser ms competitivas

contratan algunas actividades con otras empresas para dedicarse a lo que ms
saben hacer, as lo podemos leer de Rafael Garca lvarez al manifestar lo
siguiente la necesidad de ser competitivos oblig a desprenderse de muchas de
las reas a exclusivo cargo de las compaas, que optaron por delegarlas a
profesionales especializados, siendo ese el momento en que el concepto de
Outsourcing o Tercerizacin se impuso en el mundo empresarial
El outsourcing como una estrategia de la administracin de los negocios, requiere
para su materializacin un contrato entre la empresa que decide externalizar
algunas actividades (empresa cliente) y la empresa que prestar el servicio
(outsourcer). Desde esta ptica el outsourcing se convierte en contrato que se
circunscribe dentro de la teora general de los contratos, sindole aplicado los
elementos comunes de toda relacin contractual.
Somos del criterio que el contrato de outsourcing es de tipo comercial por los
partes que intervienen en las relaciones que de all surgen. En el contrato de
outsourcing siempre est presente una empresa que contrata los servicios de
algunas actividades que antes realizaba en sus instalaciones y a travs de una
planta de personal propia. Entonces, al contar con la presencia de una empresa
comercial en la celebracin del contrato de outsourcing encaja dentro de la
categora de un contrato mercantil y no civil.

DEFINICION
El Outsourcing, llamado en espaol subcontratacin, tercerizacin o
externalizacin, es un proceso econmico en el que una empresa toma fondos
destinados a la ejecucin de determinadas tareas y se los entrega a una empresa
externa especializada que es quin se encarga de ejecutar estas tareas por medio
de un contrato.
Hay dos tipos fundamentales:
En los que se puede subcontratar slo el personal, aportando la empresa los
recursos que ocupe ese personal.
Contratar tanto el personal como los recursos.

Usualmente se ha usado el trmino de outsourcing junto con el de offshore, en este

caso se refiere a cuando esta subcontratacin se da en sitios fuera del pas de
origen de la empresa.
No debe confundirse la subcontratacin con la contratacin de servicios de una
empresa externa. En el primer caso, se da un intercambio de informacin,
confianza y coordinacin, inclusive hasta una pequea parte de cesin de
responsabilidades corporativas, mientras en el segundo caso, la empresa
contratante slo indica cual es el trabajo que se desea contratar y la segunda lo
ejecuta en un tiempo determinado.
Hay varios ejemplos de subcontratacin, pero se pueden mencionar los servicios
de recursos humanos algunas veces de personal no altamente especializado,
servicios informticos, manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables,
soporte tcnico algunas veces asociado inclusive con manejo de llamadas
telefnicas llamados Call Centers.
Se puede decir que los servicios que se suelen dar en subcontratacin son los que
no pertenecen a las tareas principales de la empresa.

APLICACIN
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca
relevancia estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas
de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser
conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones
por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el

suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que
establece cmo interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el
equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de
una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico
lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro
de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse
numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente
si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que
cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
ms bien con el fin de buscar reas de mejoras.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo
las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est
compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras,
sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del
proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a
los directores generales sino a los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

LA IMPORTANCIA
Outsourcing es simplemente el apoyo externo a travs de alguna empresa privada
que facilita a la empresa una gestin ptima de las tareas administrativas y el
control de costes operacionales, liberando recursos de la empresa para centrarse
en obtener la informacin relativa al propio negocio y a las operaciones de valor
aadido y as poder tomar decisiones a nivel estratgico, todo ello con la finalidad
de que todas las reas que comprende dicha empresa sean completamente
rentables. De esta manera aumentaremos la productividad y con ello las
ganancias.
Este servicio es muy til en departamentos como la administracin contable,
recursos humanos, marketing etc. Los profesionales de la gestin dispondrn de

ms tiempo para focalizar sus tareas en aspectos estratgicos de negocio gracias

a la reduccin de la carga administrativa y la mejora de los procesos. Es
indispensable analizar muy bien que departamentos o reas necesitan de este
servicio para mejorar la actividad de la empresa.
Con este tipo de colaboraciones con empresas externas, se puede fortalecer las
infraestructuras para volcarse en las reas crticas de la empresa, haciendo que su
proveedor de outsourcing le ayude en el desarrollo de su organizacin sin costes
adicionales. Es importante tener en cuenta que en el contrato que se vaya a
suscribir con la empresa externa existan penalizaciones en caso de que no haya
un manejo responsable y cauteloso de la informacin, para evitar robos de
informacin con el que beneficiarse las empresas del sector. Una forma de
minimizar los riesgos citados y los que pudieran surgir, es realizar una buena
seleccin del proveedor, teniendo en cuenta la garanta de calidad y continuidad
del servicio as como los conocimientos tcnicos y las ventajas competitivas que
nos ofrece.

ELEMENTOS Y PARTES DE UN CONTRATO OURTSOURCING

6.1 ELEMENTOS DEL CONTRATO OURTSOURCING
1. pluralidad de clientes, otorgndose el plazo de un ao para cumplir con esta
caracterstica, la norma no seala el nmero mnimo de clientes, por tanto se
entiende dos o ms; en casos excepcionales no se considera como elementos
caracterstico, estos son:
Por razones objetivas y demostrables el servicio sea requerido por un nmero
reducido de empresas.
Se trate de microempresas.
Se establezca la celebracin de un pacto de exclusividad.
2. Contar con equipamientos propio, esto quiere decir que la empresa de
tercerizacin deber contar con ciertos instrumentos que permitan la ejecucin de
los mismos, por ejemplo: materiales, maquinarias, herramientas, insumos,
elementos de seguridad para su personal (uniformes, casos de seguridad,
protectores visuales, zapatos especiales, entre otros), soportes informticos,
infraestructura, entre otros.
3. Inversin de capital, es decir, la empresa de tercerizacin debe contar
con recursos econmicos elementales a fin de solventar el abono de
las remuneraciones del personal, pagos de aportes y contribuciones
legales, impuestos, adquisicin de insumos, mantenimiento de maquinaria, entre
otros.
4. Retribucin por obra o servicio, dependiendo de las caractersticas del servicio
que contrate la empresa principal, la contraprestacin por los servicios o por las
obras, normalmente se materializa, en dinero (monto, oportunidades de pago,
entre otros).

En la prctica, para el clculo se utiliza ciertos parmetros que sumados dan como
resultado el costo del servicio: nmero de personal, materiales, por el total de la
obra o por fases del servicio, porcentaje de operaciones, ganancias, riesgo, entre
otros. Pero sea cualquiera la frmula utilizada sta no debe girar
en funcin nicamente de los costos laborales del total de personal utilizado. No se
debe evidenciar por la forma de retribucin del servicio, que se trata de una simple
provisin de mano de obra, supuesto que se encuentra prohibido para la
tercerizacin de servicios.
6.2 RELATIVAS A LA EMPRESA DE OUTSOURCING.
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto que cede el total o parte
de sus activos a la empresa de outsourcing. Permite el acceso a nuevas
tecnologas y centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor para la
organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un mayor nivel de competitividad
sin realizar inversiones en equipamiento tecnolgico o en formacin del personal
informtico propio. Transforma a nivel contable los conceptos de costos fijos en
costos variables y las inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son
menores los costos de operacin y se evitan las decisiones de invertir en
infraestructura. Adquiere un compromiso muy importante con la organizacin que
la contrata, puesto que de ella depender que se proporcione un adecuado nivel
de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente flexible como para
adaptarse a cambios de negocio, organizativos o funcionales en la organizacin,
as como al entorno tecnolgico

CARACTERSTICAS ESTRUCTURALES DEL CONTRATO

Son caractersticas estructurales del contrato de management las siguientes:
7.1. Es un contrato nominado.- Su nomen juris ms utilizado es contrato de
management, aunque en Argentina tambin se le denomina contrato de
gerenciamiento o contrato participativo de inversin y desarrollo y en otros
pases se le conoce como contrato de gestin o contrato de gerencia.
7.2. Es un contrato atpico.- No se encuentra regulado en la legislacin peruana,
pudiendo celebrarse por la manifestacin de voluntad de los contratantes, gracias
al principio de libertad contractual.
7.3. Es un contrato de organizacin.- Ms que un contrato de colaboracin
empresarial, como suele decirse comnmente, se trata de un contrato de
organizacin porque la prestacin principal de la empresa gerenciante implica la
libertad en las facultades de gestin (planeamiento, organizacin, direccin,
coordinacin y control) de la empresa gerenciada.
7.4. Es un contrato de duracin.- Las prestaciones no se ejecutan
instantneamente, sino que se extienden en el tiempo (tracto sucesivo) para
cumplir las actividades de gestin.
7.5 Es un contrato de resultados.- La empresa gerenciante suele estar obligada
a conseguir resultados de xito a los que se comprometi en el contrato.

7.6. Es un contrato principal.- Su autonoma revela ms bien que suele venir

acompaado de otros contratos (accesorios) como licencia de uso de marca,
franchising o know-how que la empresa gerenciante celebra a favor de la empresa
gerenciada.
7.7. Es un contrato consensual.- En tanto se trata de un contrato atpico no
existe una forma prevista en la legislacin y, menos an, una solemnidad, por lo
que basta el acuerdo de voluntades.
7.8 Es un contrato con prestaciones recprocas.- La empresa gerenciante y la
empresa gerenciada debern cumplir, cada cual, con sus prestaciones a favor de
la otra.
7.9 Es un contrato oneroso.- A cambio de las utilidades generadas a favor de la
empresa gerenciada, la empresa gerenciante recibe la retribucin pactada que
puede establecerse como una comisin fija o porcentual.
7.10 Es un contrato conmutativo.- Los riesgos del negocio se conocen de
manera anticipada a la suscripcin del contrato, de ah la importancia -para la
empresa gerenciante- de los estados financieros de la empresa gerenciada en
cuanto deben reflejar con transparencia la situacin patrimonial de sta.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

8.1. VENTAJAS DEL OUTSOURCING
A continuacin se agruparan en tres grandes categoras algunos beneficios
deoutsourcing.
8.1.1 Beneficios econmicos
Disminucin de costos, porque la empresa evita la creacin de estructuras
administrativas con capacidad ociosa improductiva
Transforma costos fijos en variables, es decir, la empresa paga solo por lo que se
usa.
Mejora la utilizacin de los recursos, logrando de esta forma un mejor nivel de
productividad y eficiencia.
8.1.2 Beneficios estratgicos
Permite al cliente enfocarse en actividades estratgicas indispensables para el
desarrollo y crecimiento de su negocio. Sin preocuparse por las tareas operativas,
administrativas recurrentes. En otras palabras: zapatero a sus zapatos.
Acceso permanente a especialistas en las distintas materias..
Acceso a procedimientos administrativos probados y a mejores tecnologas,
difciles de obtener en un departamento interno.
8.1.3 Beneficios cualitativos
Solucin rpida de problemas. Al contar con una vasta experiencia y personal
entrenado, los mismos son ms fciles de detectar y corregir.

No existe la resistencia al cambio.

Evita la dependencia del personal clave y disminuye riesgos operativos.
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y
un mayor alcance de la organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.
8.2. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Existen algunas desventajas del outsourcing que deberan colocarse a la balanza
al momento de tomar una decisin. Podra ocurrir que Ud. Pierda el control sobre
algunas actividades de la empresa y pase a perder de prioridades de terceros. Por
su parte el traspaso de transformacin a terceros podra originar conflictos de
confidencialidad. Por ltimo, en algunas ocasiones lo que pareca ser un beneficio
econmico, no es tal y puede ocurrir que los costos de outsourcing sean ms
elevados que si los hace uno con personal propio. Este es el espejo de los
proyectos de outsourcing y consiste en evaluar desde el punto de vista econmico
estratgico la conveniencia de internalizar algunas actividades que las est
realizando OTRA EMPRESA. Entonces que conviene: tercerizar o internalizar?
Como siempre existe una respuesta nica a esta pregunta: DEPENDE Por ejemplo
si Ud. Es propietario de una empresa es demasiado costoso y arriesgado comprar
una flota propia de camiones par la distribucin de sus productos. En el otro
extremo tiene una gran empresa como mercados estables, podra ser
ms econmico la distribucin con la flota propia .Pero no depender solo del
tamao de su empresa una decisin u otra, sino de la conjugacin de todos los
factores mencionados: Costos, productividad, focalizacin, estrategia, capacidad
ociosa, confidencialidad, etc. No obstante, se puede tercer izar, por ejemplo, el
departamento administrativo, contable de una empresa; proveyendo al dueo de la
misma una sensacin de control y seguridad, sabiendo que la informacin est
siendo procesada y revisada por un equipo profesional de confianza.
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades
para innovar los productos y procesos.
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe
la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.

CRTICAS RECIBIDAS
Las opiniones en contra de la subcontratacin estn basadas en tres percepciones
econmicas fundamentales:
Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que
de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta.
Normalmente se contrata a los trabajadores con contrato de obra, a pesar de que
la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el
abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar
despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un
empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.
La subcontratacin (especialmente seguida
deslocalizacin) elimina puestos de trabajo.

de

la

externalizacin

la

La temporalidad, la subcontratacin y el empeoramiento de las condiciones de

trabajo estn repercutiendo en un descenso de la salud laboral.

EL CONTRATO OUTSOURCING EN LA LEGISLACION PERUANA

En el Per no existe legislacin especfica e integral en torno al contrato de
outsourcing, aun cuando este contrato sea necesario. Solo tenemos dos alcances
normativos para mencionar.
Por un lado el reglamento de la ley de intermediacin laboral, en cuyo artculo 4
primer prrafo, manifiesta tcitamente que el contrato de outsourcing no califica
como intermediacin laboral:

Artculo 4. De la tercerizacin de servicios

No constituye intermediacin laboral los contratos de gerencia, los
contratos de obra, los procesos de tercerizacin externa, los contratos que
tienen por objeto que un tercero se haga cargo de una parte integral del
proceso productivo de una empresa y los servicios prestados por empresas
contratistas o subcontratistas, siempre que asuman las tareas contratadas
por su cuenta y riesgo, que cuenten con sus propios recursos financieros,
tcnicos o materiales, y cuyos trabajadores estn bajo en exclusiva
subordinacin.
Y, por otro lado, las normas intituladas sobre riesgos de tecnologa de informacin,
dictadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y Administradoras de Fondos
de Pensiones y aprobadas por el Circular nm. G-105-2002, aprecindose en su
artculo 6.

Artculo 6. Subcontratacin
La empresa es responsable y debe verificar que se mantengan las
caractersticas de seguridad de la informacin contempladas en la presente norma,
incluso cuando ciertas funciones o procesos crticos pueden ser objeto de una
subcontratacin. Para ello se tendr en cuenta lo dispuesto en la primera
disposicin final y transitoria del Reglamento. Asimismo, la empresa debe
asegurarse y verificar que el proveedor del servicio sea capaz de aislar el
procesamiento y la informacin objeto de la subcontratacin, en todo momento y
bajo cualquier circunstancia.

MODELO DE REGULACION LEGAL DEL CONTRATO

Artculo 1. Alcances
El contrato de outsourcing es aquel acuerdo de voluntades mediante el cual una
empresa cliente encarga al outsourcer las prestaciones de servicios
especializados, en forma autnoma y duradera, que le permitirn la realizacin de
actividad principal.

Artculo 2. Requisitos
El contrato de ousourcing constara en escritura pblica y expresara cuando menos,
bajo sancin de nulidad:

1. La denominacin del outsourcer, indicando el nmero de su documento

oficial de identidad.
2. La denominacin de la empresa cliente, indicando el nmero de su
documento oficial de identidad y su objeto.
3. El plazo del contrato y la fecha de entrada en vigencia.
4. La actividad que realizara el outsourcer durante la vigencia del contrato,
indicando las tareas especficas.
5. Las responsabilidades asumidas por el outsourcer, as como los plazos en
los que se deber cumplir las tareas especficas.
6. El conocimiento de la empresa cliente est trasfiriendo al outsourcer,
incluyendo de ser el caso la clusula de confidencialidad.
7. Los bienes de la empresa cliente que el outsourcer necesitara para la
realizacin de su actividad.
8. Las condiciones en que el outsourcer brindar capacitacin a los
trabajadores de la empresa cliente, de ser el caso.
9. Los trabajadores de la empresa cliente que se van a delegar al outsourcer.
Podr contener, adems, los pactos lcitos que las partes contratantes
estimen convenientes y que coadyuven a la ejecucin del contrato de
outsourcing.
Artculo 3. Deber de informacin
El outsourcer deber informar peridicamente, segn lo pactado, a la empresa
cliente de las tareas realizadas en ejecucin del contrato de outsourcing.

Artculo 4. Proteccin del know how

El outsourcer deber mantener en reserva el know-how de la empresa cliente
durante la ejecucin del contrato de outsourcing y posteriormente a si extincin, de
manera indefinida. La inobservancia de esta obligacin conllevara una
indemnizacin por daos y perjuicios a favor de la empresa cliente.

Artculo 5. Deber de cautela

El outsourcer deber adoptar las medidas de seguridad necesarias para evitar que
alguno de sus trabajadores emprenda un negocio similar al efectuado por la
empresa cliente, aprovechndose del know-how de esta. En todo caso, el dao
causado por el trabajador del outsourcer origina la responsabilidad solidaria pasiva
de dicho trabajador y del outsourcer frente a la empresa cliente.

Artculo 6. Plazo para la renovacin

Salvo pacto en contrario, el plazo de preaviso para renovar el contrato de
outsourcing es de 30 das.

MODELO DEL CONTRATO

Conste por el presente documento privado el CONTRATO DE OUTSOURCING
que celebran las personas jurdicas que seguidamente se indican:

1. CORPORACION DE ALIMENTOS BALANCEADOS S.A., identificada con

RUC 20015631081, con domicilio en la Av. Juan de Arona 267, Distrito de
San Isidro, Provincia y Departamento de Lima y debidamente representada
por su gerente general Ivo Lara Mas, identificado con DNI 23272725, segn
Poder que consta en la ficha n 5541 del Asiento 3-D del Registro de
Personas Jurdicas, a la que en adelante se le denominara (LA EMPRESA
CLIENTE)
2. SISTEMAS LOGISTICOS SUDAMERICANOS S.A., identificada con RUC
20354576580, con domicilio en la Av. Rivera Navarrete 201, Distrito de San
Isidro, provincia y Departamento de Lima y debidamente representada por
su gerente general Julio Pino de la Piedra, identificado con DNI 27279098
segn poder que consta en la ficha n 3287 del asiento 2-A de Registro de
Personas Jurdicas, ala que en adelante se le denominara (OUTSOURCER)
El presente contrato se celebra en los trminos y condiciones contenidos en las
siguientes clausulas.
ANTECEDENTES
PRIMERA: LA EMPRESA CLIENTE es una empresa que tiene como objeto social,
la produccin de alimentos.
SEGUNDA: EL OUTSOURCER es una empresa que tiene como objeto social la
distribucin de alimentos y, en general, el manejo logstico de cadenas de
distribucin minorista de productos.
TERCERA: El presente contrato deriva de la licitacin realizada con fecha 11 de
junio de 2007, donde participaron siete empresas y en la cual EL OUTSOURCER
obtuvo la buena pro, al obtener la mxima calificacin. Este contrato se adecua a
los trminos, los requisitos y las condiciones expresados en la respectiva
convocatoria.
DEFINICIN
CUARTA: Tanto LA EMPRESA CLIENTE como EL OUTSOURCER expresan que,
en concordancia con el tipo de actividad de outsourcing que en este contrato se
expresa, el mismo es definido internacionalmente como knowledge proceses
outsourcing y bajo esa prctica comercial esta expresada.

OBJETO
QUINTA: Por el mrito del presente contrato y de conformidad con la voluntad de
las partes, LA EMPRESA CLIENTE encarga a EL OUTSOURCER la tarea de
distribucin de pedidos, una vez obtenida la pick in list del da, en todo el pas.

TERMINOLOGIA
SEXTA: Entindase que los trminos expresados en ese contrato tiene el siguiente
significado:
Pinck in list: lista de distribucin que contiene un completo detalle de todos
los pedidos, en cuyo legajo esta la simulacin de cuantos tems se venden,
sus componentes, los materiales y otros artculos.
tem: unidad materia de venta
Turno: momento en que se solicitara el producto al rea de abastecimiento.
Promedio: cantidad de unidades que se venden de cada producto.
Abastecimiento: cantidad de veces en que se solicita el producto al almacn.
Inventario: control cclico
Zonificacin: divisin efectuada por LA EMPRESA CLIENTE para la
distribucin en el rea nacional.
Despacho: cuantificacin de los pedidos que sern repartidos por cada
unidad automovilstica.
Regin: cuadrante geogrfico determinado por LA EMPRESA CLIENTE.
PLAZO
SEPTIMA: El plazo de este contrato es de siete aos contados a partir de
suscripcin del mismo, al vencimiento del cual EL OUTSOURCER deber hacer
entrega a LA EMPRESA CLIENTE de todos los documentos confidenciales de
esta. En el caso que alguna de las partes desee renovar el contrato, deber
informarlo a la otra con un preaviso de seis meses, especificando los trminos y
condiciones de su oferta. Asimismo, con un previsto no menos a seis meses,
cualquiera de las partes podr resolver el contrato expresando las causan que
imposibilitan la continuacin del mismo, sujetndose a lo previsto en la clusula
octava.
RESOLUCION
OCTAVA: LA EMPRESA CLIENTE se reserva el derecho de resolver el contrato
por incumplimiento de alguna de las clausulas expresadas en el presente contrato.
La resolucin proveniente de los dispuestos en la clusula sptima no eximir a
quien ejerci la facultad resolutiva de cualquier obligacin posterior resultante de
las obligaciones contradas en el presente contrato, as como tampoco extingue la
posibilidad de exigir contra ella el resarcimiento de los daos y perjuicios que se
hubiesen irrogado.

PRECIO Y FORMA DE PAGO

NOVENA: LA EMPRESA CLIENTE recibir de EL OUTSOURCER, durante los
ltimos cinco das de cada mes, la retribucin que este cobrara a los clientes por
los productos distribuidos, en las condiciones siguientes:
El costo por el envo de la mercadera es determinado por LA EMPRESA
CLIENTE,
en virtud de los correspondientes estudios de mercado,
realizados por esta.
El Per est dividido en regiones, las cuales incluyen departamentos,
provincias, ciudades, distritos, todo lo cual es determinado por EL
OUTSOURCER.
Los precios sern determinados conjuntamente por LA EMPRESA CLIENTE
Y EL OUTSOUERCER, durante los cinco primeros das de cada mes y
considerando la lejana desde el punto de partida y el acceso al punto de
llegada.
SISTEMA DE TRABAJO
DECIMA: El sistema de trabajo se sujetara a las siguientes condiciones:
Cumplimiento de la orden. Todas las ordenes se cumplirn de acuerdo al
pink in list aplicable a la fecha. Las clausulas contenidas en este contrato se
aplicaran a todas las ordenes.
Previsin. LA EMPRESA CLIENTE usara sus esfuerzos comerciales
razonables para proporcionar un mecanismo de previsin acorde para
solucionar futuras contingencias en la realizacin del encargo a EL
OUTSOURCER para que este pueda manejar la demanda del da.
Entrega y aceptacin. La entrega y la aceptacin sirven para los productos
que EL OUTSOURCER debe transportar. El proceso para la entrega de
productos ser como se indica a continuacin:
Entrega. EL OUTSOURCER entregara los productos dentro de los
cuatro primeros das posteriores de recibida el pick in list. Ante la
imposibilidad de EL OUTTSOURCER, en todo o en parte, de entregar
el pedido, notificara inmediatamente por escrito o por correo
electrnico a LA EMPRESA CLIENTE. EL OUTSOURCER se
ocupara de los costos que conlleven el transporte de la mercadera,
costo que ser cubierto mensualmente por LA EMPRESA CLIENTE.
Aceptacin: una vez efectuada la entrega, LA EMPRESA CLIENTE
cuenta con treinta das para inspeccionar y aceptar o rechazar la
conformidad de la mercadera en cuanto a las especificaciones
aplicables, teniendo en cuenta que:

La responsabilidad de EL OUTSOURCER se limita al dao

efectuado en el empaque.
La responsabilidad por la ausencia de productos ser
determinada mediante un procedimiento de investigacin
celebrado de manera conjunta entre las partes.
La responsabilidad concerniente al defecto que provenga de la
fabricacin del producto corresponde a
LA EMPRESA
CLIENTE, la cual deber sustituirlo.
Conforme al manual de procedimientos de LA EMPRESA
CLIENTE, cualquier producto respecto al cual no se haya
efectuado reclamo alguno sin que medie notificacin al
respecto se entender por aceptado.
ASISTENCIA TECNICA

DECIMO PRIMERA: LA EMPRESA CLIENTE se obliga a brindarle a EL

OUTSOURCER la asistencia tcnica necesaria, dentro de los que se incluye la
informacin sobre la forma de entrega de los productos, sus experiencias
comerciales y los mtodos utilizados con el personal tcnico.

DELEGACION DE PERSONAL
DECIMO SEGUNDA: LA EMPRESA CLIENTE delegara a favor de EL
OUTSOURCER a tres trabajadores, en calidad de personal tcnico, para el
cumplimiento de las labores especializadas materia de este contrato, cuyos gastos
corrern por cuenta y a cargo de EL OUTSOURCER una vez producida la
transferencia.
DECIMO TERCERA: EL OUTSOURCER se compromete a asumir el pago de la
remuneracin y los beneficios sociales creados o por crearse de cada uno de los
trabajadores indicados en la clusula dcimo segunda de este contrato. Por su
parte, LA EMPRESA CLIENTE se compromete a instruir y adiestrar a los
trabajadores de EL OUTSOURCER en los procesos y usos necesarios para el
cumplimiento del objeto de este contrato.

SUPERVISION
DECIMO CUARTA: LA EMPRESA CLIENTE se reserva el derecho de supervisin
de EL OUTSOURCER para comprobar la calidad de las prestaciones, la misma
que podr ser efectuada en cualquier momento con un preaviso de 24 horas.

DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL

DECIMO QUINTA: Los derechos de propiedad intelectual derivados de este

contrato y/o generados por la actuacin de cada parte bajo el mismo constituyen
una extensin de los derechos de propiedad intelectual de LA EMPRESA
CLIENTE. Todos los derechos de propiedad intelectual que se posean o
controlasen por LA EMPRESA CLIENTE
al inicio del presente contrato
permanecern bajo su titularidad a lo largo del trmino de este contrato y surten
efectos despus del mismo.

RESPONSABILIDAD
DECIMO SEXTA: EL OUTSOURCER asume los gastos generados por la
negligencia y/o falta de previsin en el acceso a los puntos de la distribucin, as
como los gastos de cualquier evento resultante de caso fortuito o fuerza mayor,
obligndose a responder por la entrega del bien, en su caso, el bien sustituido por
otro de iguales caractersticas.

INDEMNIZACION
DECIMO SEPTIMA: EL OUTSOURCER indemnizara a LA EMPRESA CLIENTE y
a sus socios, administradores y trabajadores por los daos y perjuicios irrogados,
siempre y cuando sean determinados por la autoridad competente.

CONFIDENCIALIDAD
DECIMO OCTAVA: EL OUTSOURCER est obligada a guardar la confidencialidad
de los documentos que le fuesen confiados, as como los conocimientos y la
informacin tcnica, financiera y comercial que le fuesen comunicados por LA
EMPRESA CLIENTE, incluyendo, sin limitacin alguna, los nombres y la
informacin de contacto de los clientes y los datos tcnicos. La obligacin prevista
en esta clusula se extiende por cinco aos posteriores a la conclusin del
presente contrato.

LEGISLACION SUPLETORIA
DECIMO NOVENA: En todo lo no previsto por las clusulas de este contrato rige
supletoriamente la legislacin peruana vigente, especialmente el Cdigo Civil y la
Ley de Propiedad Industrial, en lo que fuera aplicable.

COMPETENCIA JUDICIAL

VIGESIMA: las partes contratantes declaran expresamente que, ante cualquier

controversia derivada de la ejecucin del presente contrato, se someten a la
competencia de los jueces y tribunales de la ciudad de Lima.

EMPRESAS CON MUCHO EXITO EN EL PERU QUE UTILIZAN EL

OUTSOURCING PARA MANTENERSE LIDERES EN EL MERCADO.
SODEXO PER, es una empresa peruana filial de Sodexo, que opera en el
mercado local desde 1998 y da empleo a ms de 2,400 peruanos.
Presta servicios de outsourcing y Gestin Integral (Facilities Management,
limpieza, mantenimiento de instalaciones y equipos crticos, mensajera, help desk,
etc) a importantes empresas en diversos rubros, tales como:
1. IBM, Microsoft, Citibank, BIF,
2. Banco del Trabajo
3. Pacifico
4. Ripley, Profuturo
5. Universidad Catlica
6. Minera Antamina
7. Xstrata, Barrick
8. Grupo Hochschild
9. Pluspetrol, Techint, CVRD, GyM
10. Minera Milpo, Minsur
11. Gildemeister
12. Celima, Atento
13. Colegio Markham
14. Cambridge, entre otras.
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CONCLUSIONES
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la prctica del
Outsourcing en las empresas a nivel mundial.

 Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un

menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al cliente
exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a
objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y
adaptar nuevas estrategias para las diversas reas de la organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir
claramente una estrategia que gue todo el proceso y contenga los aspectos
importantes en el desarrollo del mismo.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la
disminucin de los costos, un enfoque ms dedicado a actividades
competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una nueva manera de
aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir
ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta ptima para
ello.

RECOMENDACIONES
Lo primero que debes tener en cuenta a la hora de elaborar una estrategia
de outsourcing es valorar la necesidad que tienes de ella. En otras palabras,
tienes que tener claro si tu empresa la necesita o no. Para ello, debes hacer

una lista de las razones por las cuales resulta imprescindible entrar en la
externalizacin de servicios. Algunos aspectos a considerar incluyen la
necesidad de acceder a las habilidades de profesionales que no hacen parte
de tu planta de trabajo, sacar provecho de una reduccin importante de los
costos operacionales de la empresa o poder alcanzar los objetivos
organizacionales de tu compaa en un momento en que salgan a la luz
nuevos proyectos de trabajo.
Despus de haber valorado la necesidad de llevar a cabo operaciones de
Outsourcing para tu empresa, es muy importante que sepas si cuentas con
una buena base tcnica y organizacional para elaborar tu estrategia de
Outsourcing.
A nivel tcnico algunas cosas a tener en cuenta incluyen por ejemplo la
elaboracin de un sistema en donde se pueda registrar de manera efectiva
el trabajo de aquellos profesionales que trabajan por hora o una
consideracin precisa de los posibles costos relacionados con el envo de
material tcnico a cierto tipo de freelancers. A nivel organizacional es
importante elaborar material de entrenamiento y entender perfectamente el
tratamiento legal y contractual que se quiere establecer con el trabajador
autnomo.
Una vez se haya definido de manera precisa la necesidad de incurrir en
actividades de outsourcing y se haya establecido un buen respaldo a nivel
tcnico y organizacional, es fundamental llevar a cabo una bsqueda
efectiva a travs de canales que gocen de buena reputacin. Algunos de
ellos incluyen sitios globales como Elance o Freelancer redes sociales
como LinkedIn, directorios profesionales especializados como artistas y
diseadores como en Dribbble, colaboradores por proyecto comoFiverr o
pginas de anuncios de trabajo locales como Guateganga que ofrecen una
mano de obra remota que no deja de ser ms accequible.

BIBLIOGRAFIA

 https://es.wikipedia.org/wiki/Subcontrataci%C3%B3n
http://btgsa.com/la-importancia-del-outsourcing-en-las-empresas/
http://noticias.universia.edu.pe/enportada/noticia/2011/01/14/779901/ventajas-desventajas-outsourcing.html
Biblioteca Jurdica Virtual del Instituto de Investigaciones Jurdicas de la
UNAM: Contrato de Outsourcing, pag. 784 al 792.
Lisandro Pea Nossa: Contratos Mercantiles Nacionales e Internacionales,
pags. 448 al 450.
Sidney y Alex Bravo Melgar: Contratos Atipicos e Innominados, pags. 763 al
771.
Complia, Hugo Huayanay: Contratos, pags. 216 al 238.
http://yesseniaamparoccapaquispe.blogspot.pe/2010/05/casos-exitosos-deoutsourcing-en-el.html