Concurrence GMS

ROYAUME DU MAROC
----PREMIER MINISTRE
-----
CONSEIL DE LA CONCURRENCE
REALISATION DUNE ETUDE SUR LA CONCURRENTIABILITE

DU SECTEUR DES GRANDES ET MOYENNES SURFACES
Rapport de synthse
Version juillet 2011
Conseil de la Concurrence
Sommaire
Excecutif Summary ........................................................................................................................3
1. tat des lieux du secteur.............................................................................................................6
A. Cadre rglementaire et institutionnel ...................................................................................6
B.
1.
2.
3.
4.
Caractristiques de loffre et de la demande ........................................................................8

Le produit/service...........................................................................................................8
volution de loffre ....................................................................................................... 10
Les acteurs du march................................................................................................. 11
Caractristiques de la demande .................................................................................... 14
2. Analyse de la concurrentiabilit du secteur................................................................................. 15

A. Concentration des acteurs ................................................................................................ 15
1.
March de rfrence .................................................................................................... 15
2.
Indices de concentration............................................................................................... 15
a.
Indices de concentration par enseigne........................................................................... 15
b.
Indices de concentration : aspects gographiques ......................................................... 17
c.
Indices de concentration : segments hypermarchs et supermarchs .............................. 18
d.
Indices de concentration : Groupe ................................................................................. 19
B.
1.
2.
3.
4.
5.
Caractristiques horizontales de la concurrence : barrires lentre .................................. 20

Barrires rglementaires .............................................................................................. 20
Barrires structurelles .................................................................................................. 21
Barrires stratgiques .................................................................................................. 22
Barrires la sortie ...................................................................................................... 26
Puissance financire .................................................................................................... 26
1.
2.
Caractristiques verticales de la concurrence .................................................................... 27

Matrise de la chane de valeur ..................................................................................... 27
Relation avec les fournisseurs ...................................................................................... 28
C.
3. Recommandations ................................................................................................................... 33
Conclusions ................................................................................................................................. 35
Etude sur la Concurrentiabilit des GMS
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Rapport de Synthse
Excecutif Summary
Une rglementation en devenir
Vingt-cinq ans aprs louverture des premires enseignes dans le Royaume, le secteur
des Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) ne fait encore lobjet daucune
rglementation spcifique. Les GMS, dsormais implantes dans le paysage marocain,
demeurent rgies par des textes gnraux et en particulier par ceux relatifs au commerce
de dtail alimentaire. La question de la rglementation de la concurrence dans le secteur
se pose alors plusieurs niveaux. Comment permettre le dveloppement du secteur
dans le cadre dune concurrence loyale entre les diffrentes enseignes et protger le
consommateur contre les ventuels abus ? Comment maintenir un quilibre concurrentiel
entre les GMS et le commerce traditionnel ? Comment promouvoir des relations saines
entre les GMS et les fournisseurs ?
Conscients des enjeux de ce secteur, les pouvoirs publics ont exprim une volont pour
son dveloppement et sa modernisation, au travers du lancement du Plan Rawaj en juin
2007. Ce plan, comporte notamment une srie de mesures institutionnelles et
rglementaires visant favoriser le dveloppement du commerce intrieur en gnral et
les GMS en particulier. Parmi ces mesures, le Plan Rawaj prvoit la mise en place
de schmas Rgionaux de Dveloppement Commercial (SRDC), la requalification et
restructuration des espaces commerciaux ou encore la protection du consommateur.
Dans ce cadre, si larsenal rglementaire a t renforc avec lentre en vigueur, en
2011, de la loi sur la protection des consommateurs qui dfinit des mesures visant
assurer linformation de ces derniers et renforcer leur protection face des pratiques
abusives , certains sujets cls comme la localisation, lurbanisme, les relations avec les
fournisseurs et la rgulation du dveloppement des GMS nont pas t traits par le
lgislateur.
Au niveau international, diffrents pays ont mis en place des cadres juridiques
rglementant de manire spcifique ce secteur. Ces mesures visent essentiellement
maintenir les quilibres conomiques entre zones gographiques, matriser le
dveloppement des grandes surfaces tout en protgeant les petits commerants et en
limitant les effets dviction potentiels ou encore prvenir les ventes perte et dans
certains cas interdire les marges arrires.
Offre, demande : sept enseignes, quatre oprateurs, une croissance soutenue.

Sur les dernires annes, le secteur des GMS a t marqu par un fort dveloppement.
Le Maroc est ainsi pass de 15 magasins en 2000 106 en 2010 et un objectif de 600
en 2020. En 2009, le chiffre daffaires total des GMS a dpass les 15 milliards de
dirhams. Il est partag entre sept enseignes. Du fait dune srie doprations de
concentration, ces enseignes reprsentent en ralit quatre oprateurs. En agrgeant les
chiffres daffaires des diffrentes enseignes appartenant aux mmes groupes, en 2009,
le leader est le groupe SNI propritaire de Marjane et dAcima qui dtient 65% des
parts de march en termes de chiffre daffaires. Le challenger est le groupe
LabelVie/Best Financire qui dtient les enseignes Label Vie, Mtro et Carrefour, avec
28% des parts de march, alors que Ynna Holding propritaire dAswak Assalam
constitue un outsider avec moins de 8% des parts de march. Cet quilibre sera appel
voluer dans les annes venir avec lentre sur le march des enseignes BIM et
Carrefour.
En terme de demande, le poids du secteur du GMS reprsente encore une faible part du
commerce intrieur estime autour de 13%. Celui-ci est appel poursuivre sa
progression au cours des prochaines annes, tir notamment par la dmographie, la
croissance du taux durbanisation et lvolution des comportements dachat des
consommateurs.
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Rapport de Synthse
Le secteur est ainsi caractris par une situation doligopole et de croissance du march,
ce qui tend limiter lintensit des affrontements entre acteurs et renforcer limpact des
stratgies de localisation.
Concentration : rpartitions ingales.
Lanalyse de la concentration par enseigne sur la base du chiffre daffaires, montre
globalement un relchement de la concentration dans le secteur sur les dernires
annes avec la prdominance de Marjane qui dtient plus de 53% de parts de march.
Par ailleurs, lanalyse des indices de concurrence par segment (hypermarch vs
supermarch) montre, une augment ation de la concentration sur le segment
hypermarch et un relchement sur le segment supermarch.
Au niveau local, un fort dsquilibre en termes de couverture territoriale est constat
avec 43% de la superficie totale des GMS concentre sur laxe Casablanca /
Mohammedia / Rabat / Kenitra. A fin 2010, seules quatre villes (Casablanca, Rabat,
Marrakech et Agadir) comptent lensemble des enseignes, le reste du territoire faisant
gnralement lobjet de monopoles ou de duopoles. Dans ce cadre, lemprise de
Marjane/Acima (groupe SNI) est vidente : avec respectivement 53% et 65% des parts
de march en terme de superficie, ils se positionnent loin devant leur principal challenger
et possdent la plus ample couverture territoriale.
Barrires lentre : de limportance dtre grand.
Les barrires lentre dans le secteur sont avant tout structurelles et stratgiques. Les
barrires structurelles sont lies aux conomies dchelle obtenues dune part travers
la massification des achats permettant loprateur de disposer dun pouvoir de
ngociation envers ses fournisseurs en terme de marges avant et de marges arrire et
dautre part de pouvoir disposer de gains de synergie dans le cadre de la mutualisation
de
certaines
fonctions
support
(approvisionnement,
finance,
marketing,
communication,). La taille de loprateur, la superficie disponible et le maillage
territorial du rseau de distribution sont ainsi des lments dterminants pour bnficier
des conomies dchelle et de pouvoir se dvelopper sur le march. Marjane/Acima et
Label Vie semblent disposer de tailles relativement importantes pour pouvoir en
bnficier. En revanche, la faible couverture de Mtro et Carrefour ne permet pas de
disposer dune large influence locale dune part et dune capacit dvelopper une
massification des achats importante dautre part. Ils seront donc difficilement capables de
rester autonomes et doivent donc sassocier.
Par ailleurs, les barrires stratgiques mises en uvre par les oprateurs pour limiter
lentre de nouveaux oprateurs concernent la localisation et lattraction.
Au niveau de la localisation, les oprateurs dveloppent gnralement des stratgies
dvitement ou de confrontation avec des considrations de renforcement local et/ou
couverture territorial en fonction des zones gographiques.
Dans ce cadre, sur le segment hypermarch, Metro et Aswak Assalam ont une
dynamique principalement motive par les proccupations de couverture territoriale alors
que Marjane, en plus de la couverture du territoire, est aussi proccup par le
renforcement de sa prsence dans les plus grandes villes. Sur le segment supermarch,
dans les grandes villes, Acima et Label Vie semblent proccupes par des
considrations de renforcement de la prsence alors que dans les petites villes, les deux
enseignes semblent sviter: l o est prsente Acima, LabelVie est absente (Berrechid,
Settat et Khemissat) et l o LabelVie est prsente, Acima est absente (Kenitra et
Mohammedia). Cette partition du march peut tre naturelle , du fait de lavantage
comptitif du premier oprateur implant dans la ville combin un risque important li
labsence de visibilit sur le potentiel de dveloppement dun march local encore peu
mature. En revanche, si elle est coordonne, elle permet de verrouiller le march et
constitue une entrave aux rgles de concurrence.
Sagissant de lattraction, celle-ci se manifeste travers le choix de lassortiment, la
diffrenciation et la mise en uvre des techniques de marketing en vue de crer un
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Rapport de Synthse
diffrentiel peru pour le consommateur. Lenjeux est dans ce cadre double : convertir de
nouveaux consommateurs au commerce moderne et fidliser les clients lenseigne.
Stratgies : se rapprocher de la clientle. Les comportements relevs dans cette
tude rpondent tous la recherche dune plus grande proximit avec le client. Cette
proximit revt plusieurs aspects : elle peut concerner un rapprochement physique,
comme dans le cas des supermarchs qui investissent les centres des grandes villes ;
elle peut dcouler dune adaptation aux demandes de certains segments de clientle, ce
qui passe gnralement par des assortiments adapts la clientle dune enseigne
particulire ou dun magasin donn ; et elle peut, enfin, tre lie aux proccupations
financires dune clientle moins fortune.
Ce dernier type de rapprochement est appel se dvelopper avec la recherche de
nouveaux clients issus de classes populaires. Lentre sur le march du discounter BIM
et le dveloppement des marques de distributeurs augurent vraisemblablement dune
priode de forte concurrence sur ce nouveau segment de clientle.
Fournisseurs : petites guerres entre amis. La relation entre GMS et fournisseurs fait
lobjet de deux constats majeurs. En premier lieu, il apparat que la production de
certains produits alimentaires essentiels (le sucre, lhuile et les produits laitiers)
fortement concentre sur le march national peut favoriser des situations critiques en
termes de concurrence. En effet, certaines enseignes, comme Marjane et Acima,
peuvent tre tentes de tirer un avantage concurrentiel du fait dappartenir aux groupes
possdant les principaux fournisseurs de ces produits alimentaires de base. Cette
situation semble nanmoins en voie de normalisation.
Le deuxime constat est celui de lapparition de relations pouvant tre dsquilibres
entre distributeurs et fournisseurs, comme cela est connu ltranger. Il est en effet
souvent reproch la grande distribution dabuser dune position de force vis--vis de
ses fournisseurs. Ainsi, le recours des clauses restrictives pour les fournisseurs au
niveau des contrats commerciaux est souvent dnonc, notamment en termes de prix
pratiqus, de marges arrires, de ristournes de fin danne et de conditions
dapprovisionnement et logistiques. Ce dsquilibre touche en particulier les entreprises
nationales, qui doivent sappuyer sur les GMS pour dvelopper leur activit.
Recommandations : de la ncessit darbitrer le secteur. Lanalyse met en vidence
la ncessit de rguler le secteur notamment aux niveaux des modalits dimplantation
pour prvenir les effets dviction potentiels envers les petits commerces traditionnels, de
la lutte contre le dsquilibre croissant dans la relation entre les distributeurs et leurs
fournisseurs nationaux ainsi que la lutte contre le dveloppement de situations de non
concurrence locales.
En effet, la rglementation doit permettre danticiper les principaux risques en termes de
concurrence : quilibre entre le commerce traditionnel et les GMS, constitution dententes
territoriales ou sur les prix pratiqus ; abus de position dominante envers les
fournisseurs ;clauses particulires de contrats pnalisant lentre sur le march
denseignes de Hard Discount ; dveloppement non rgul de marques distributeur
amplifiant le dsquilibre dans la ngociation entre fournisseurs et GSM ; concurrence
dloyale dune frange du commerce traditionnel chappant la formalit.
La rglementation doit en outre mettre en place une classification des grandes surfaces
(hypermarchs/supermarchs) de manire dfinir des rgles adaptes aux diffrentes
catgories dtablissement. Il est galement recommand dtudier des solutions
innovantes (systme daudit des marges arrires, mdiateur entre GSM et fournisseurs)
et de statuer sur lopportunit de leur mise en place. Enfin, une feuille de route prenant
appui sur les plans existants doit tre labore afin de garantir ladaptation du commerce
traditionnel aux volutions de la demande, notamment en termes de qualit de service et
de formalisation de lactivit.
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Rapport de Synthse
1. tat des lieux du secteur

Le secteur du commerce en gnral est lun des piliers de lconomie nationale. Il
contribue la cration des richesses avec une part de 12.8% du PIB et reprsente 2.5%
du volume des investissements trangers.
Il revt galement une importante dimension sociale : en effet, il constitue une source de
revenu pour prs de 1.2 million de personnes, soit 13% de la population active
marocaine. Regroupant une large gamme dactivits, qui se caractrisent par la diversit
des formes et dorganisation, le secteur dnombre plus de 850.000 points de vente
(commerce traditionnel, franchises, grandes surfaces, centres commerciaux, etc.).
Le commerce moderne, caractris par les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS),
reprsente de son ct autour de 13% du commerce de dtail en 2009. Il propose trois
types de produits : les produits alimentaires qui constituent la principale partie du chiffre
daffaires du secteur, les produits non-alimentaires destins diversifier loffre, et les
services (multimdia, assurances, voyages, crdit la consommation, etc.).
Plusieurs formats de magasins sont disponibles. On distinguera, dans le cadre de cette
tude, les hypermarchs (qui disposent dune surface de vente dau moins 2 500 m2 et
ralisent une part importante de leur chiffre daffaires en produits alimentaires ) et les
supermarchs (qui exploitent une surface de vente comprise entre 400 et 2 500 m2 et
ralisent plus des deux tiers de leur chiffre daffaires dans la vente de produits
alimentaires).
La grande distribution moderne se caractrise galement par une organisation logistique
trs pousse, articule autour de deux niveaux. En amont, o les fournisseurs de la
grande distribution sont nombreux et varis, les approvisionnements sont grs par des
centrales dachat, intgres ou centralises. En aval, la vente aux consommateurs finaux
se fait par lintermdiaire des diffrents formats de magasins.
A. Cadre rglementaire et institutionnel

Au niveau rglementaire, aucun dispositif spcifique aux GMS nest mis en place au
Maroc. Les textes rgissant le secteur correspondent la rglementation du secteur du
commerce de dtail, notamment alimentaire. Les principaux textes sont ainsi ceux relatifs
au contrle des prix et des conditions de vente de produits et marchandises ; ceux
relatifs la protection sanitaire des produits alimentaires et ceux relatifs aux conditions
de conservation et de transport de marchandises et denres alimentaires.
Depuis le 7 avril 2011, la loi 31-08 sur la protection des consommateurs introduit des
dispositions visant renforcer linformation de ces derniers et lutter contre les clauses
abusives.
Un benchmark avec des pays europens et maghrbin montre que la plupart de ces
derniers ont mis en place des cadres juridiques rglementant de manire spcifique le
secteur des GMS. Ces dispositifs sont plus ou moins anciens en fonction des pays et ont
rgulirement t mis jour impactant de manire directe ou indirecte la
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Rapport de Synthse
concurrentiabilit du secteur. Ils visent essentiellement tenir compte de lamnagement
urbain pour le dveloppement des grandes surfaces, maintenir les quilibres
conomiques entre zones gographiques, matriser le dveloppement des grandes
surfaces, protger les petits commerces, limiter les effets dviction lis
limplantation des grandes surfaces et favoriser la concentration des petits commerces
tout en les incitant se structurer en vue de prvenir le gaspillage des quipements
commerciaux.
Sur le plan institutionnel, les pouvoirs publics marocains ont exprim une relle volont
pour le dveloppement et la modernisation du secteur des GMS. Ce plan, comporte
notamment une srie de mesures institutionnelles et rglementaires visant favoriser le
dveloppement du commerce intrieur en gnral et les GMS en particulier. Parmi ces
mesures, le Plan Rawaj prvoit la mise en place de schmas Rgionaux de
Dveloppement Commercial (SRDC), la requalification et restructuration des espaces
commerciaux ou encore la protection du consommateur.
Dot dun fond de 900 millions de dirhams, le Plan Rawaj vise augmenter la
contribution du secteur du commerce dans le PIB en la faisant passer de 11% 15%
lhorizon 2020. Il prvoit en outre la cration de 450 000 emplois. Les GMS devraient
alors atteindre une part de 30% dans le total du commerce intrieur, soit plus du double
de leur part actuelle.
Lessentiel :
Classification des GMS
Type
Hypermarch
(y compris
cash&carry)
Supermarch
Dfinition retenue
Trs grandes unit s de vente

prsentant un tr s large
assortiment en alimentation et en
marchandise g nrale avec
prdominance des surfaces
alimentaires et dont la surface de
vente minimale est de
2500 m.
Enseignes
Caractristiques de loffre
En matire dapprovisionnement :
Assortiment large et profond
(alimentaire et non alimentaire) Recours
des centrales dachats
En matire de localisation : Concentration
en priphrie des grands centres urbains
Dveloppement r cents sur les centres
urbains secondaires
En matire dapprovisionnement:
Assortiment large en alimentaire
uniquement
Recours des centrales dachat
Magasins de d tail vendant en libre

service et dont la surface
de vente est comprise entre 400 et
2 500 m.
En matire de localisation:
Concentration au sein centres urbains
51% des magasins sont sur laxe Kenitra /
Casablanca
Dans le cadre de cette tude, le hard discounter et nouvel entrant sur le march marocain BIM, est inclus dans la catgorie supermarch .
Ce choix dcoule de la stratgie dimplantation et des surfaces des enseignes, comparables celles des supermarchs,
et qui font de BIM un concurrent direct ces derniers.
Cadre rglementaire et institutionnel
Objets de la r glementation
Rglementation
Absence de texte spcifique aux

GMS
Textes relatifs la r glementation
du commerce de d tail
alimentaire
Mesures de protection des
consommateurs
Points cls de la rglementation

Information du consommateur
Dfinition et listing des clauses
abusives
Cadrage des pratiques
commerciales et de laccs aux
crdits
Cadrage des pr rogatives des
associations de consommateurs
Caractristiques
Adopt le 26 juin 2007
Plan Rawaj
Dot dun fond de 900 millions
de Dirhams
Plan Horizon 2020
Objectifs principaux
Augmenter la part de la
contribution du secteur de la
grande distribution au PIB 15%
en 2020
Crer environ 450 000 emplois
dans le secteur de la grande
distribution lhorizon 2020.
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Principaux manquements
Dispositions visant la prservation
des petits commerces de
proximit
Dispositifs visant protger la
sant des consommateurs
Principales mesures pr vues

laboration de schmas
rgionaux de d veloppement
commercial (SRDC)
Requalification et restructuration
despaces commerciaux (mise
niveau de 1000 souks ruraux,
objectif de 600 points de vente
GMS)
Dveloppement de zones
dactivitsRapport
commerciales
de Synthse
(12 sites sur 11 r gions)
B. Caractristiques de loffre et de la demande

1. Le produit/service
Lactivit des GMS comporte aujourdhui trois niveaux : une activit principale (rapportant
une marge avant), des activits sous jacentes (rmunres par des marges arrires)
ainsi que des activits connexes.
Lactivit principale constituant le corps business des grandes surfaces et reprsentant
prs de 95% de leur chiffre daffaires, est la commercialisation et la distribution de
produits en dtail de grande consommation essentiellement alimentaire. Les produits
commercialiss et distribus sont destins essentiellement la consommation finale des
mnages.
Le secteur des grandes et moyennes surfaces est caractris par la pratique de marges
arrires dans le cadre des contrats de coopration commerciaux et qui constituent les
activits sous-jacentes. Les marges arrires sont les montants que le fournisseur reverse
au distributeur en vue de couvrir les prestations effectues par la GMS pour assurer la
vente de ses produits (transport et logistique, dpenses commerciales, marketing,).
Contrairement la marge avant qui concerne le produit commercialis, la marge arrire
concerne le fournisseur. Elles rmunrent les actions de promotion mises en uvre par
les GMS pour amliorer la vente des produits des fournisseurs au niveau du GMS. Elles
peuvent tre forfaitaire et/ou au prorata du chiffre daffaires ralis. Ces marges arrires
sont ainsi considres comme une prestation de services ralise par la GMS au profit
de ses fournisseurs qui deviennent ds lors des clients. Elles regroupent les droits
dentre, de rfrencement et douverture de magasins, les droits lis la coopration
commerciale, les droits lis certaines actions marketing complmentaires ainsi que
ceux relatifs la centralisation de la logistique.
Les activits connexes sont dun autre ct des prestations de services plus ou moins
dveloppes en fonction de chaque enseigne et quon retrouve davantage dans les
hypermarchs. Ils constituent au Maroc une part relativement faible de leur chiffre
daffaires consolid. Il sagit essentiellement de lexploitation de stations services et de la
location despaces au niveau des magasins notamment pour les Boutiques et magasins
externes, restaurants et caf ainsi que les services de proximit (banque, poste,..).
En termes de produit/service de substitution, lactivit des entits de commerce
traditionnel constitue la principale alternative formelle au service propos par les GMS.
En effet, le commerce traditionnel est relativement bien dvelopp au Maroc et fortement
adapt aux exigences des mnages pouvoir dachat limit. Les dtaillants du
commerce traditionnel occupent en gnral des magasins de petite dimension. Ils
reprsentent une multitude de points de vente et se trouvent bien rpartis dans les
quartiers o la population est concentre. Linvestissement est relativement faible, la
gestion est sommaire et les frais limits. Les dtaillants vendent des consommateurs
qui font des achats isols et rptitifs.
Face la concurrence de la grande distribution moderne en libre service, les dtaillants
traditionnels bnficient davantages non ngligeables, telle que la proximit, la
possibilit de se faire livrer domicile, la souplesse des horaires qui leur attire une
clientle de dernire minute ainsi quune relation personnalise. Ils acceptent
galement le fractionnement des produits pour satisfaire les clients faible pouvoir
dachat ainsi que le crdit consommateur informel gratuit (en produit et parfois en
numraire).
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Rapport de Synthse
Les sources de revenus
Lessentiel :
Activit principale
Marges arrires
Commercialisation et distribution
de produits de grande
consommation au dtail
Montant destin couvrir les

prestations effectues par la GMS
pour assurer la vente du produit
du fournisseur (transport et
logistique, dpenses
commerciales, )
Ces marges reprsentent
gnralement 10 12% du chiffre
daffaires ralis par le
fournisseur
~ 95%
Activits connexes
Prestations de services
connexes: locations d espaces
au niveau des magasins pour
boutiques, restaurants et
services de proximit
< 5%
Particuliers
Fournisseurs / Locataires et exploitants
Dans la relation Fournisseurs / GMS, les marges arrires sont particulirement importantes et peuvent impacter fortement les
fournisseurs. Ces derniers peuvent tre regroups en deux catgories en fonction de leur taille.
Les grands fournisseurs, notamment internationaux, poss dent ainsi un pouvoir de n gociation fort,
alors que les fournisseurs de taille r duite doivent subir les conditions impos es par les GMS
Commerce intrieur
Une problmatique verticale est pose par les dsquilibres issus des relations entre les GMS et leurs fournisseur s.
La part relative des GMS dans le

commerce intrieur est estime
entre 12 et 13%.
87 88%
Commerce traditionnel
Ce mode de commerce est

concurrenc par le commerce dit
traditionnel
(marchs, piceries).
12 13%
GMS
dominante
alimentaire
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Rapport de Synthse
2. volution de loffre
Depuis la fin des annes 80 et dbut des annes 90, le paysage de la distribution et plus
particulirement des GMS connat des transformations importantes. En effet, sous
limpulsion de la classe aise et des classes moyennes, le modle de consommation des
marocains tend seuropaniser .
Ainsi de nouvelles formes dachat voient le jour ds le dbut des annes 90 favorisant
l'implantation des grandes surfaces et de centres commerciaux. A partir de 2000, la
grande distribution se dveloppe une vitesse vertigineuse et sans prcdent dans
lensemble du Royaume par le biais de nouveaux concepts de vente et de
merchandising.
Evolution des ouvertures de magasins GMS
120
100
80
60
40
20
0
1990 1991 1992 1993 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Lanalyse de cette volution montre dans ce cadre que le dveloppement des GMS a
connu trois principales priodes de croissance : une premire priode (19902002)
caractrise par une croissance infrieure trois nouveaux magasins par an ; une
priode de premire croissance (2003 -2006), pendant laquelle le nombre moyen
douvertures est compris entre 7 et 10 nouveaux magasins par an ; une priode
dexpansion (depuis 2007) avec plus dune douzaine douvertures de magasins par an.
Par type de magasin, la croissance de loffre est tire essentiellement par les
supermarchs qui, partir de lanne 2000, ont connu une vitesse de dveloppement
croissante. Le rythme douverture des hypermarchs est plus constant avec certains pics
comme en 2007.
Evolution des crations de magasins de GMS
16
14
12
10
8
6
4
2
TOTAL
Cash&Carry
Hypermarchs
10/36
20
09
20
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
03
20
02
20
01
20
00
19
99
19
98
19
95
19
93
19
92
19
91
19
90
Supermarchs
Rapport de Synthse
En termes de rpartition gographique, les GMS se sont initialement concentres dans la

zone de Casablanca-Rabat (60% des units et 65% de la surface de vente en 2001) qui
bnficie dinfrastructures modernes et dun pouvoir dachat suprieur en moyenne au
reste du pays. Depuis 2003, les grandes surfaces se dveloppent dsormais dans des
villes considres comme secondaires (Fs, Tanger) et au pouvoir dachat plus limit
(Kenitra, Khouribga). Prsentes dsormais dans 22 villes, les GMS couvrent aujourdhui
la majeure partie des zones urbaines du Royaume. Au niveau des grandes
agglomrations, on les trouve dsormais tant en priphrie quen centre-ville.
Rpartition gographique des GMS par nombre en 2009
OUJDA
MOHAMMEDIA 3%
3%
Autre
14%
CASABLANCA
35%
MEKNES
3%
KENITRA
3%
AGADIR
4%
FES
5%
TANGER
6%
MARRAKECH
8%
RABAT / SALE /
TEMARA
16%
3. Les acteurs du march

Aujourdhui, loffre des GMS est porte par sept principales enseignes (Marjane, Acima,
Aswak Assalam, LabelVie, Mtro, Carrefour et BIM ) intervenant au niveau de deux
principaux formats de magasins avec une centaine dimplantations. Le chiffre daffaires
global ralis par le secteur en 2009 dpasse les 15,1 milliards de dirhams.
Enseignes
Marjane
Aswak Assalam
Mtro
Acima
Label'Vie
Carrefour
Total
Hypermarchs et
Cash & Carry
Supermarchs
23
11
8
32
30
2
44
62
Nombre de
magasins 2010
Chiffre d'affaires
2009 en Kdhs
23
11
8
32
30
2
106
8 086 427
1 118 347
2 248 944
1 889 046
1 836 393
nc
15 179 156
Lanalyse des structures de capital des enseignes de GMS au Maroc montre que
lensemble de ces enseignes est dtenu par des holdings nationales ou internationales.
Les enseignes GMS disposent ainsi dun appui financier majeur, lment important dans
le dveloppement des rseaux de points de vente et donc en matire de
concurrentiabilit.
Le secteur des GMS au Maroc a t le thtre de plusieurs oprations de concentration
au cours des dernires annes. La principale est celle de Marjane et Acima, qui
appartiennent au Groupe SNI. LabelVie a pour sa part procd plusieurs oprations de
rachats dentreprises de distribution, en particulier dans les villes de Rabat et
Casablanca. Par ailleurs, en 2009, elle a conclu un accord de franchise avec le Groupe
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Rapport de Synthse
Carrefour. Fin 2010, elle achte Metro Maroc, filiale marocaine du spcialiste allemand
du cash and carry, Metro. Lobjectif affich est de transformer ces magasins en
enseignes Carrefour. Lenseigne LabelVie appartient la socit Hyper S.A. cote en
bourse de Casablanca, et dont le capital est dtenu 58% par Retail Holding, 20% tant
flottant, et 22% appartenant des propritaires privs. Ynna holding est propritaire et
gestionnaire dAswak Assalam. Enfin, le nouvel entrant BIM appartient 100% au groupe
turc du mme nom.
En agrgeant les chiffres daffaires de Marjane et Acima, et ceux de LabelVie et Metro,
on observe alors que le groupe SNI premier groupe de GSM possde plus de 65% du
march, le deuxime 28%, alors quAswak Assalam possde moins de 8%. La structure
des parts de march retenir correspond donc celle dun march contenant trois
oprateurs (et un nouvel entrant): Marjane/Acima domine le march. Aswak Assalam
est un acteur relativement faible.
Evolution du chiffre daffaires du secteur par oprateur

Milliards
16
14
12
10
8
6
4
2
2006
Marjane
2007
Metro
2008
Acima
Labelvie
2009
Asswak assalam
Lvolution du chiffre daffaires par enseigne met en vidence une forte expansion pour
Marjane, LabelVie et Acima depuis 2000. Cette dernire est presque similaire pour les
trois oprateurs. Il convient de relever que les enseignes LabelVie et Acima accroissent
de manire concomitante leurs points de vente et leurs chiffres daffaires.
En revanche, lexpansion dAswak Assalam reste trs timide en comparaison avec ses
concurrents.
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Rapport de Synthse
Lvolution de loffre
Lessentiel :
1re phase:
Apparition des GMS dans les
grands centres urbains:
Casablanca / Rabat / Fs /
Marrakech
2nde phase:
Renforcement des GMS dans les
grandes villes / Premi res
implantations dans des villes de
taille modeste
3me phase:
Stratgie de couverture territoriale /
Dveloppement acclr des
supermarchs dans les grandes
villes
120
100
80
60
40
20
0
1990 1991 1992 1993 1995 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
3 phases de croissance dans le dveloppement des GMS:

avant 2002 : nombre de cr ation moyen infrieur 3 nouveaux magasins par an
entre 2002 et 2006 : ouvertures de 7 10 nouveaux magasins par an
aprs 2007: 12 ouvertures par an en moyenne.
Un changement dans le modle de consommation a t constat et a contribu ce dveloppement.
Il est tir par les classes aises et suivi par les classes moyennes.
20% Bourse
22% Privs
5. Les structures de capital
Retail
Holding
100%
100%
58%
100%
100%
100%
BIM Maroc
32 magasins
23 magasins
10 magasins
34 magasins
9 magasins
13 villes
16 villes
7 villes
12 villes
7 villes
CA :1889 Mdhs
CA : 8086 Mdhs
CA Mtro: 2248 Mdhs CA : 1837 Mdhs
Leader
Challenger
Nouvel entrant
CA : 1118 Mdhs
Outsider
Nouvel entrant
2 grands groupes se partagent 92%* du march (avec les 4 enseignes Metro, LabelVie, Marjane et Acima).
Aswak Assalam fait figure doutsider avec peu prs 8%* du march.
(* les donnes relatives BIM ne sont pas disponibles ce stade)
Remarque : les donnes relatives lenseigne BIM sont indicatives et sujettes changement, du fait de
labsence de donnes officielles ce stade.
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Rapport de Synthse
4. Caractristiques de la demande
La demande adresse aux GMS mane de la consommation des mnages. La
consommation globale nationale regroupant la consommation finale des administrations
et celle des mnages est estime en 2009 plus 551 milliards de dirhams prix
courants, en accroissement de 5,6% par rapport lanne prcdente. La consommation
finale des mnages de son ct a progress de 4% prix courants pour se situer 419
milliards de dirhams en 2009.
Par ailleurs, lenqute nationale sur le niveau de vie des mnages en 2007 ralise par le
Haut Commissariat au Plan montre que les dpenses dalimentation (non compris lachat
du tabac) continuent doccuper la premire place dans le budget mnages avec un poids
de 40,6% en 2007 contre 41,3% en 2001 et 43,1% en 1998 soit des diminutions de 0,7 et
2,5 points respectivement.
Les rsultats de lenqute mettent galement en vidence une corrlation inverse entre
le poids de lalimentation dans le budget total des mnages et le niveau de vie des
mnages : en 2007, il est de 52,6% pour les 20% des mnages les plus dfavoriss
contre 32,5% pour les 20% des mnages les plus aiss, soit un cart de 20,1 points.
La part du budget consacre lalimentation augmente avec la taille du mnage. Ce
coefficient passe de 38,2% pour les mnages rduits (1 2 personnes) 44,3% pour
des mnages largis (9 personnes et plus).
Au niveau de demande adresse aux GMS, le poids du secteur est relativement faible.
En effet, celui-ci reprsente encore une faible part du commerce intrieur estime autour
de 13%. Par ailleurs, ce secteur est appel poursuivre sa progression au cours des
prochaines annes, tir notamment par la dmographie, la croissance du taux
durbanisation et lvolution des comportements dachat des consommateurs.
Lessentiel :
La demande adresse au secteur est appele crotre avec lvolution du pouvoir dachat
et des habitudes de consommation ainsi que la croissance du taux durbanisation.
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Rapport de Synthse
2. Analyse de la concurrentiabilit du secteur
A. Concentration des acteurs

1. March de rfrence
Ltude des structures du march pose en premier lieu la question du march de
rfrence, primtre lintrieur duquel sexerce la concurrence entre entreprises.
Ltablissement des contours du march des GMS au Maroc sest faite en identifiant les
formats de magasins prsentant une homognit dans loffre de service.
Le march de rfrence est dans le cadre de cette tude est constitu des enseignes de
format hypermarch et supermarch, des oprateurs de commerce moderne de
dtail et des entits gnralistes multi-spcialises avec une prdominance des produits
alimentaires. Mtro, dont lactivit est catgorise dans le commerce de gros, a t
intgr dans le primtre danalyse parce quil prsente certaines caractristiques des
grandes surfaces. Il sagit dune mme forme de commerce, qui offre des assortiments
proches et qui sont donc priori substituables entre eux lorsquils se situent dans la
mme zone de chalandise. Cette dfinition exclut du march de rfrence retenu les
enseignes de distribution spcialise en ameublement, dcoration, lectromnager, etc.
2. Indices de concentration
Lanalyse des structures et de la concentration du march des GMS a t mene au
nive au du march des GMS dans sa globalit par enseigne, au niveau du march des
GMS par localit, au niveau march des GMS par segment (sous march hypermarch
et sous march supermarch) ainsi quau niveau du march par groupe doprateurs.
a. Indices de concentration par enseigne

Lanalyse de la concentration du march dans sa globalit a permis de renseigner sur la
concurrence entre les oprateurs du point de vue du comportement des enseignes
intervenant dans le secteur. Lanalyse par localit a fait intervenir la notion de
substituabilit du produit et a renseign sur le niveau de concentration du point de vue
gographique. Lanalyse par segment a permis de donner un aperu sur le niveau de
concentration des diffrentes enseignes en fonction du positionnement de loffre. Enfin,
lanalyse par groupe doprateurs renseigne la stratgie des groupes conomiques.
Dans ce cadre, dune manire globale, lvolution de certains taux de concentration ,
entre 2006-2009, montre un relchement de la concentration dans le secteur avec la
prdominance du leader. Ainsi, lanalyse des parts de march selon le chiffre daffaires
montre une forte domination de lenseigne Marjane, qui, malgr un lger flchissement
de son chiffre daffaires, dtient plus de 53% des parts de march des GMS en 2009 tous
formats de magasins confondus.
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Rapport de Synthse
Evolution des parts de march par oprateur

60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
2006
Acima
2007
2008
Asswak assalam
Labelvie
2009
Marjane
Metro
Le calcul des parts de march partir des surfaces dtenues confirme le leadership de
cette enseigne sur le march mais un degr moindre. Loprateur dtient 46% de parts
de march en termes de surface en 2010.
1
Lanalyse de lindice de concentration C2 valu 68% partir du chiffre daffaires en
2009 (60% partir des surfaces en 2010) permet par ailleurs de conclure que le march
des GMS est oligopolistique avec la suprmatie des deux enseignes Marjane et Mtro du
point de vue du chiffre daffaires.
Indices de concentration conomique du secteur des GMS partir du chiffre daffaires
Indicateurs
2006
2007
2008
2009
C1
0,51
0,53
0,54
0,53
C2
0,73
0,73
0,72
0,68
C4
0,96
0,94
0,93
0,93
Cet indice a connu galement des fluctuations durant ces dernires annes marquant
une baisse de 5 points entre 2006 et 2009 laissant donc apparatre une augmentation de
la concurrence ces dernires annes.
En combinant les donnes sur le chiffre daffaires, le nombre de magasins et la surface
totale, il est possible de relever que le chiffre daffaires par magasin est dautant plus
important que la surface par magasin est importante dans le cas des hypermarchs
(Marjane, Metro, et dAswak Assalam).
Chiffre daffaires, nombre de magasins et surface totale des oprateurs GMS
(CA pour 2009, magasins et surfaces au m en 2010)
Nb de
Nb de
Surface de
CA 2009
Magasins
Magasins
vente en m
2010
2009
Marjane
23
21
8 086 426 780
129 000
Aswak Assalam
11
8
1 118 346 686
35 000
Acima
32
30
1 889 045 957
30 000
Mtro
8
8
2 248 943 907
25 000
Label'Vie
30
26
1 836 393 000
31 350
Total
106
94
15 179 156 329
250 350
CA : chiffre daffaires, NM : nombre de magasins, ST : surface totale
Enseignes
ST/NM
CA/NM
CA/ST
6 143
4 375
1 000
3 125
1 206
2 692
385 067 942

139 793 336
62 968 199
281 117 988
70 630 500
163 216 735
62 685
31 953
62 968
89 958
58 577
60 632
Les indices C1, C2,Cn, mesurent les parts de marchs des n premires entreprises. Ils valuent le poids conomique des
deux, des quatre, ou n firmes leaders du march. Ils peuvent tre calculs sur la base du chiffre daffaires, de la valeur ajoute
ou des effectifs ou encore le nombre de produits vendus.
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Rapport de Synthse
Ce postulat nest pas vrai pour Acima et LabelVie qui ont des surfaces comparables,
mais des ratios diffrents, Acima dispose priori de rentabilit plus importante par mtre
carr de magasin. Aswak Assalam est loin derrire LabelVie, elle-mme derrire Acima.
b. Indices de concentration : aspects gographiques

Lessentiel de la concurrence du secteur des GMS est ralis sur la zone centrale.
Limplantation des GMS dans les autres villes du Royaume est relativement faible
(Nador, Oujda, Ttouan, etc).
La rgion sud compte de plus en plus de GMS et dtient aujourdhui un quart des
surfaces totales, ce qui dmontre le potentiel que revt dsormais la rgion (notamment
les villes de Marrakech et Agadir). Cette croissance sexplique par le dveloppement
urbain et laugmentation du pouvoir dachat des populations. Lessor du secteur
touristique dans la rgion constitue galement un moteur de dveloppement des
enseignes GMS.
Par ailleurs, 30% des GMS seulement sont localises dans les rgions Nord, Est et
Oriental. Ce chiffre est essentiellement d au faible dveloppement urbain et au faible
pouvoir dachat des populations. Les villes de Fs, Tanger et Oujda chappent quelque
peu ce constat et restent aujourdhui les principaux ports dinstallations des enseignes
sur la rgion, en raison de leur rcent dveloppement dans diffrents secteurs (habitat,
industrie, tourisme, services, etc.).
Rpartition des points de vente par oprateur et par ville
40
35
30
25
20
15
10
5
Acima
Aswak Assalam
Carrefour
Label vie
Marjane
Nado
r
Khem
issat
Oujd
a/Sa
idia
Berre
chid/S
ettat
EL Ja
dida
Khou
ribga
/Ben
i Mell
al
Agad
ir
s
ekn
Fs/M
Marra
kech
/Safi
Tang
er/T
touan
Casa
blanc
a/ M
oham
media
Raba
t/Kn
itra
Metro
Sur le segment supermach, une partition du march sur les petites villes est constate
(Berrechid, Settat et Khemissat) : lorsque Acima est prsente, Label Vie est souvent
absente et vice-versa. Cette partition peut tre naturelle , du fait de lavantage
comptitif du premier oprateur implant dans la ville combin un risque important li
labsence de visibilit sur le potentiel de dveloppement dun march local encore peu
mature.
Sur le segment hypermarch, des situations de monopole territorial sont galement
visibles Nador et Saidia, au profit de Marjane. Cette enseigne dtient une part de
march proche ou suprieure 70% (en termes de surface de vente) dans 5 autres
villes.
Par ailleurs, certaines villes semblent premire vue en situation de duopole, mais les
enseignes prsentes sont en ralit du mme groupe : SNI ( Beni Mellal, Khourigba, Safi,
Tetouan). La carte ci-dessous illustre ce constat.
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Rapport de Synthse
Rpartition des implantations des oprateurs en 2010
2
1
Tetouan
Tanger
Nador
1
1
1
Saidia
Oujda
1
Mohammedia
Knitra
Rabat/
Sal
Casablanca
El Jadida
Settat
F s
Mek
ns
Khe
miss
et
ribga
Khou
Beni Mellal
V2
Berrechid
13
14
10
Safi
Marrakech
Essaouira
1
1
Agadir
3
1
3
1
V
1
2
Ville faisant lobjet dune comptition entre trois groupes ou plus

Ville faisant lobjet dun duopole
Ville faisant lobjet du monopole dune seule enseigne ou dun mme groupe
Source: Mazars
Source : Mazars
c. Indices de concentration : segments hypermarchs et supermarchs

La dclinaison du march par segment montre que le segment hypermarch a connu un
renforcement de la concentration avec un indice d'Herfindahl Hirschman (HH) passant de
0,61 points en 2006 0,71 en 2009 alors que le segment supermarch a connu un
relchement de la concentration sur les quatre dernires annes enregistrant un indice
HH de 0,29 en 2009 alors quil tait 0,42 en 2006. Ces volutions tmoignent des fortes
volutions dans le secteur.
Lindice HH relatif au sous -march des hypermarchs devrait en principe baisser avec
lentre de Carrefour sur le march.
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Rapport de Synthse
Marjane leader du segment hypermarch a vu sa part de march progresser de cinq
points sur les quatre dernires annes se situant 71% en 2009 (53% en 2009 tous
segments confondus).
Par ailleurs, Acima leader sur le segment supermarch en 2006 avec 72% de parts de
march a progressivement partag sa place de leader avec LabelVie. Les deux
enseignes enregistrent en 2009 des parts de marchs respectives de 51% et 49% dans
ce sous march.
d. Indices de concentration : Groupe

Par ailleurs, il est important de suivre lindice Par Groupe , qui montre leffet de
lacquisition, en aot 2007, de lenseigne Acima par le Groupe SNI : lindice passe ainsi
de 0,35 0,49. En revanche, lacquisition de Mtro par LabelVie (simule pour lanne
2009) nimpacte que peu lindice, qui monte 0,5.
Evolution des indices HH par sous-march
0,8
0,7
0,71
0,61
0,6
0,5
0,49
0,42
0,4
0,33
0,35
0,3
0,50
0,29
0,2
0,1
0,0
2006
Ensemble
2007
2008
Hypermarchs
Supermarch
2009
Par Groupe
Lessentiel :
Dune manire globale, les indices de concurrentiabilit tmoignent dun relchement de la

concentration dans le secteur.
Par ailleurs, lanalyse de la concentration par segment (hypermarch vs supermarch)
montre, une augmentation de la concentration sur le segment hypermarch et un
relchement sur le segment supermarch.
Ainsi, on constate une suprmatie de Marjane dans le segment Hypermarch tandis que
Label Vie et Acima se mnent une concurrence rude dans le segment Supermarch. Le
potentiel de dveloppement dans ce segment reste important.
Le dveloppement des GMS est trs diffrenci selon les rgions du Maroc : tandis que la
rgion Centre, avec les villes de Kenitra, Rabat, Mohammdia et Casablanca, le reste du
Royaume semble quelque peu dlaiss par cette forme de distribution. La rgion Sud, avec
Marrakech notamment, semble sortir du lot grce son dveloppement urbain et
laugmentation du pouvoir dachat.
La plupart des petites villes font lobjet dune concurrence rduite : elles sont ainsi le lieu de
monopoles ou de duopoles. Par ailleurs, certaines villes semblent premire vue en
situation de duopole, mais les enseignes prsentes sont en ralit du mme groupe : SNI
(Beni Mellal, Khourigba, Safi, Tetouan)
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Rapport de Synthse
B. Caractristiques horizontales de la concurrence : barrires lentre

Les barrires lentre sont des obstacles devant tre surmonts par tout nouvel acteur
souhaitant pntrer ce march. Elles constituent, pour les acteurs en place, une
protection contre les nouveaux entrants.
Ces barrires peuvent tre rglementaires (lies la rglementation du secteur),
structurelles (lies aux conditions de fonctionnement du secteur : cots fixes, effets
dchelle, effets de champ), ou stratgiques (lies au comportement des acteurs :
rputation des acteurs en place, menace dune guerre des prix, marketing et
communication).
1. Barrires rglementaires
Sur le march de la grande distribution, les barrires lentre rglementaires sont
faibles : lactivit de distribution ne ncessite aucune licence spciale dimplantation et
dexploitation.
Une autorisation dexercice dactivit commerciale est dlivre par les autorits
comptentes ainsi que des permis de construction de magasins. Ce dernier constitue le
seul lment pouvant entraver le dveloppement dune enseigne.
La loi 31-08 vient combler un vi de juridique
introduisant des mesures cls concernant
acheteurs, les dlais de rtractation et
consommateurs. Cette loi, largement inspire
autour des 7 grands axes suivants :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
sur la Protection des Consommateurs en

notamment le droit linformation des
les prrogatives des associations de
des dispositifs lgaux europens, sarticule
Information du consommateur
Enonc dune liste de clauses abusives
Rglementation des pratiques commerciales des fournisseurs
Rglementation des ventes en soldes, du dmarchage et
du commerce lectronique
Renforcement des garanties
Fixation des conditions de crdit la consommation, crdit
immobilier et de la location-vente
Conscration des missions des associations des consommateurs
Lessentiel :
Labsence de rglementation spcifique aux GMS rend les barrires rglementaires

quasiment inexistantes.
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Rapport de Synthse
2. Barrires structurelles
Massification des achats

Les conomies dchelle, souvent lorigine des barrires lentre structurelles, sont
trs importantes dans le secteur des GMS. Ces dernires se traduisent par la
massification des achats et les gains de synergies, de manire diminuer limpact des
cots fixes.
Les achats reprsentent jusqu 80% des cots des GMS. Un des objectifs cl pour une
nouvelle enseigne est ainsi de crotre rapidement, de multiplier les points de vente, afin
de pouvoir massifier ses achats et obtenir de meilleures conditions de vente des
fournisseurs. Des centrales dachat ont t cres dans ce sens pour regrouper les
achats des magasins affilis et pour supprimer les intermdiaires.
Ce comportement de massification des achats permet galement laugmentation du
chiffre daffaires ralis par les fournisseurs et donc lamlioration du niveau de
facturation des marges arrires.
Ainsi, plus loprateur dispose de magasins nombreux et frquents, plus il pourra
baisser son cot dachat et accrotre ses marges arrire.
partir de 2000, les ouvertures de points de vente se sont multiplies notamment en ce
qui concerne les supermarchs, dont le nombre a t presque multipli par 11 pour
LabelVie. La croissance des magasins hypermarchs est plus lente, mais les tailles
importantes permettent de bnficier dun certain pouvoir de ngociation.
Par ailleurs, la faible couverture des groupes comme Mtro et Carrefour ne permet de
disposer dune large influence locale dune part et dune capacit dvelopper une
massification des achats importante dautre part. Ils seront donc difficilement capables de
rester autonomes et doivent sassocier pour obtenir un rseau ayant une bonne
couverture. En novembre 2010, lenseigne LabelVie annonce le rachat des magasins
mtro pour les transformer terme en magasins Carrefour.
conomies de champ
Les oprateurs GMS profitent aussi de limportance que revtent les conomies de
champ, lies au regroupement de plusieurs activits de service de distribution. Ces
conomies de champ concernent avant tout le segment des hypermarchs, devant tre
situs en priphrie et disposant despaces pouvant tre mis contribution dautres
activits, alors que le positionnement urbain des supermarchs rend cette concentration
difficilement ralisable.
Lors de l'ouverture des premiers magasins GMS au niveau national, les services de
shopping shop , qui consistent en la location despaces lintrieur des magasins en
faveur de franchises, taient conus comme activits marginales. Or la mise en place
simultane de plusieurs activits de commerce dans un mme magasin de distribution
permet damortir rapidement les cots fixes mais aussi de drainer plus de clients. Le
dveloppement des activits de shopping shop sest alors acclr.
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Rapport de Synthse
Lessentiel :
La possibilit de raliser des conomies dchelle est une forte barrire lentre du
march des GMS.
Ces conomies dchelle sont obtenues dune part travers la massification des
achats permettant loprateur de disposer dun pouvoir de ngociation envers
ses fournisseurs en terme de marges avant et de marges arrire et dautre part de
pouvoir disposer de gains de synergie dans le cadre de la mutualisation de
certaines
fonctions
support
(approvisionnement,
finance,
marketing,
communication,).
La taille de loprateur, la superficie disponible et le maillage territorial du rseau
de distribution sont ainsi des lments dterminants pour bnficier des
conomies dchelle et de pouvoir se dvelopper sur le march.
3. Barrires stratgiques
Les barrires stratgiques sarticulent autour de 2 principaux axes : la localisation et
lattraction.
Stratgies de localisation
Le premier axe constitue une tape dterminante pour la concurrence venir. En effet,
les stratgies de localisation des enseignes sont utilises avant toutes les autres
stratgies concurrentielles disponibles.
La localisation se dcline selon deux aspects : la localisation sur le territoire national
(quels territoires ?) et la localisation au sein dun territoire (centre urbain, priphrie
urbain, rural ?).
Par ailleurs, il est important de relever que le choix dune implantation, au niveau national
et local, est fortement dtermin par les choix des concurrents et lquilibre anticip.
Ainsi, les localisations observes dterminent de faon radicale la nature de la
concurrence future. Si lon suppose que le choix de la localisation nest quune tape
intermdiaire dans le processus concurrentiel, alors, la localisation aux extrmits les
uns des autres peut tre un choix optimal. Ainsi les enseignes, lors du choix de la
localisation, anticipent que la proximit peut nuire la rentabilit en exacerbant la
concurrence par les prix. Des distances suffisamment importantes entre les magasins
sont alors observes. De ce fait, les prix ne sont plus largument dterminant dans la
dcision des consommateurs.
La considration des dates douverture de magasins, par enseigne et par ville, fournit
donc une information importante sur la dynamique des localisations des points de ventes.
Cette dynamique est enclenche et entretenue pour, dune part des considrations de
couverture territoriale et dautre part pour des considrations stratgiques se rapportant
aux diffrentes stratgies de localisation des concurrents. La comparaison des dates
douverture montre alors comment une enseigne se dploie pour couvrir le territoire
national et pour ragir la concurrence.
En effet, les GMS peuvent dans ce cadre avoir soit une stratgie de couverture
territoriale soit une stratgie consistant renforcer la prsence de lenseigne au niveau
local. Elles peuvent dcider de simplanter dans des zones gographiques o la
concurrence est dj prsente et (ainsi se confronter aux autres oprateurs) ou ouvrir
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Rapport de Synthse
des magasins dans des villes dans lesquelles elles seront pionnires (stratgie
dvitement).
Les stratgies dimplantation des diffrents acteurs ont volu de la manire dcrite dans
le schma suivant :
Couverture
Territoriale
Renforcement
Local
Confrontation
Evitement
Stratgie actuelle de lenseigne
Dans le segment Hypermarch, Marjane et Metro sont les premiers sinstaller au

Maroc, au dbut des annes 90, tous les deux Rabat et Casablanca. A la fin des
annes 90, Metro est install Fs et Marjane Marrakech. Aswak Assalam entre pour
la premire fois Rabat. Entre 2000 et 2004, Marjane renforce sa prsence
Casablanca et Rabat, et se dploie vers Agadir, Fs et Tanger, alors que Metro se
dploie vers Agadir et Marrakech, et quAswak Assalam ouvre Marrakech et Kenitra.
Entre 2005 et 2010, Metro et Aswak Assalam continuent doccuper les grandes villes
sans renforcer leurs prsences, alors que Marjane occupe les grandes villes et les villes
moyennes en renforant sa prsence dans les grandes villes.
Il apparat donc que Metro et Aswak Assalam ont une dynamique principalement motive
par les proccupations de couverture territoriale, alors que Marjane, en plus de la
couverture du territoire, est aussi proccup par la forte prsence dans les plus grandes
villes.
Pour les supermarchs, Label Vie tait la seule enseigne jusquen 2000. Elle tait alors
uniquement prsente Rabat.
En 2002, Acima ouvre 6 magasins Casablanca. En 2003, alors que LabelVie renforce
sa prsence Rabat, Acima ouvre 2 magasins Rabat et un magasin Marrakech, Fs
et Khouribga. En 2004, Acima renforce sa prsence Casablanca. Cest partir de 2005
et jusqu 2009, que LabelVie attaque le march casablancais, mais de faon forte et
soutenue (2 magasins en 2005, 1 en 2007, 3 en 2008 et 6 en 2009). Acima a aussi
renforc sa prsence Casablanca (2 magasins en 2006 et 2 en 2007).
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Rapport de Synthse
Stratgies dattraction et de diffrenciation

En terme dattraction, les GMS ont dvelopp des approches dassortiment et des
stratgies de diffrenciation permettant de crer un diffrentiel de valeur perue par les
clients en adoptant des dmarches marketing. Dans ce cadre, la stratgie dassortiment,
qui concerne lidentification des produits proposs la vente dans un magasin et
dtermine ainsi la profondeur (nombre de produits par famille) et la largeur de loffre
(nombre de familles diffrentes de produits dans le magasin), est intimement lie au
choix de localisation et de surface.
Lassortiment des hypermarchs est large et profond, destin rpondre un grand
nombre de besoins du consommateur ; il comprend 50 000 80 000 rfrences, dont
8 000 12 000 en produits de grande consommation. Mtro par exemple met
disposition de ses clients des produits alimentaires et non alimentaires avec plus de
25000 rfrences disponibles, avec galement une offre de produits destins aux
professionnels du secteur de la restauration.
Lassortiment des supermarchs est large et profond en alimentaire mais trs peu
profond en non alimentaire ou ils ne proposent que des produits relativement basiques.
Loffre varie selon la taille du supermarch et le lieu dimplantation. LabelVie met
disposition de sa clientle plus de 6 300 produits avec un trs large choix de produits
frais mais la diffrence des piceries de quartier, lenseigne propose des produits
moins communs, comme des biscuits ou des fromages imports. Loffre en termes de
produits non alimentaires est limite aux produits de dpannage.
En raison de la nature de leur positionnement, les distributeurs gnralistes, pris dans un
tau entre la pression sur les prix et les problmes despaces de vente, prfrent
slectionner les rfrences qui font le plus gros volume daffaires. La focalisation sur les
niveaux de gamme les plus demands carte toute une frange de consommateurs
dsireux daccder une offre rpondant dune manire plus prcise la spcificit de
leurs besoins.
Sagissant de la stratgie de diffrentiation, celle-ci commence avec le choix de la
localisation et le choix de lassortiment qui lui est intimement li, et ajoute un diffrentiel
de valeur perue par les clients en adoptant une dmarche marketing. La localisation et
la surface, lassortiment et lamnagement intrieur contribuent renforcer lidentit du
magasin et le diffrencier de ses concurrents. Le magasin adopte un format de vente
qui permet la population pouvant accder au magasin dy raliser un volume de chiffre
daffaires suprieur son seuil de rentabilit. La stratgie de diffrentiation consiste
jouer sur le diffrentiel de valeur perue par les clients en dotant lenseigne dattributs
objectifs et/ou subjectifs perus comme uniques par le consommateur. Les enseignes
napparaissent plus comme parfaitement interchangeables.
Aujourdhui, la plupart des enseignes nationales de la grande distribution alimentaire
sefforcent de dvelopper des approches qualitatives pour leurs clientles en exploitant
plusieurs voies de diffrentiation (ramnagement des magasins et des rayons,
dveloppement de services, mise en place de politiques de fidlisation, amlioration de
lenvironnement dachat, importation de produits non disponibles sur le march local,
etc.). Les espaces sont passs progressivement despaces de ventes des espaces de
vie personnaliss selon lenseigne. Cest le cas notamment chez les enseignes Marjane
et Aswak Assalam qui ont fait de leurs magasins de vrais espaces de dtente familiales
offrant des espaces de restauration, de jeux pour enfants, de shopping, etc.
Par ailleurs, les diffrentes enseignes dveloppent galement des approches marketing
permettant de disposer de prix et des marges leves. Le marketing-enseigne est alors
mobilis pour promouvoir les enseignes sur le modle des marques de produits.
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Rapport de Synthse
Lvocation dune image spcifique au moyen de campagnes de communication permet
dassocier une composante immatrielle loffre des points de vente. Cette image est
relaye dans les magasins par un amnagement et une dcoration cohrente. Le
marketing enseigne consiste galement dans les politiques de fidlisation telles que la
distribution de cartes de fidlit ou de cartes davantage.
Lenseigne devient une marque part entire, qui a un projet, un positionnement et une
stratgie de communication auprs des clients. Le marketing denseigne repose sur les
mmes concepts de ciblage et de positionnement que le marketing de marque de
fabriquant. A la diffrence prs que les marques ont souvent une cible plus troite que
les enseignes de distribution. Les enseignes de grande distribution proposent une offre
large satisfaisant les besoins des clients divers qui se situent dans les zones de
chalandise des magasins. En Europe, les acteurs en prsence sont dans des logiques de
fidlisation des clients. Au Maroc, lenjeu est aussi dans la conversion des clients au
commerce moderne.
Ces approches doptimisation de la localisation et damlioration de lattraction sont
accompagnes de stratgies de prix plus ou moins agressives. Ainsi, lorsque le
positionnement prix correspond une volont de saffirmer par loffre de prix
relativement bas, cest plutt la stratgie de domination par les cots qui devient alors
dominante. Face la concurrence exerce par le commerce traditionnel (mais aussi des
rseaux informels non soumis la TVA), les enseignes sont de plus en plus la
conqute de la clientle populaire en jouant sur le prix de manire casser limage haut
de gamme associe la grande distribution. Ce positionnement implique ladoption de la
pratique des marges faibles.
Lenseigne Marjane a introduit des Produits Marques de Distributeurs (MDD) dans
lobjectif dlargir ses gammes de produits et se positionner sur des prix infrieurs. Entre
2005 et 2010, lenseigne a largi la gamme des produits conomiques dont le nombre
passe 200 produits. Ces produits, le plus souvent de premire ncessit, sont
fabriqus par des entreprises agroalimentaires nationales (produits dentretien, ptes et
couscous, confitures, sel, huile, etc.). Lenseigne Mtro introduit la diffrentiation deux
niveaux : les produits MDD et les ventes en gros. La nouvelle stratgie marques
propres MDD de Mtro Cash & Carry consiste rduire le nombre de marques
assurant une structure claire et une meilleure vision des catgories des clients cibls.
Les marques propres ont t dveloppes selon les besoins des clients en termes de
qualit, de performance, de conditionnement et de prix. Marjane mne la fois des
stratgies de prix bas sur certains produits et des stratgies de diffrenciation sur
dautres. La frontire entre les deux options stratgiques nest pas tanche.
Lessentiel :
Les GMS, pour drainer le maximum de clients adoptent des stratgies dites dattraction qui
reposent sur lassortiment, la diffrenciation et les techniques de marketing.
Aujourdhui, les enseignes sont devenues de vraies marques, avec un projet, un
positionnement et une stratgie de communication auprs de leurs clients.
Lenjeu pour est double : il sagit la fois de fidliser les clients lenseigne et de convertir
de nouveaux consommateurs au commerce moderne.
De ce fait, le contexte volue progressivement vers une pression sur les prix de certains
produits de base, ncessaire pour casser limage haut de gamme associe la grande
distribution au Maroc. Marjane et Mtro ont ainsi introduit des marques de distributeur, de
manire sduire les segments de clientle bas revenus.
Les barrires stratgiques sont ainsi devenues trs importantes au cours de la dernire
dcennie : aujourdhui, il ne sagit plus dtre simplement un distributeur, mais il faut tre
une marque reconnue, aux magasins bien localiss, et qui affronte une concurrence qui
sadresse des segments de clientle bien dfinis.
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Rapport de Synthse
4. Barrires la sortie
Les barrires la sortie, qui dcouragent lentre, sont essentiellement le rsultat de
lexistence dinvestissements importants et difficilement rcuprables. Ces
investissements semblent premire vue levs dans le secteur des GMS.
A titre dillustration, linvestissement programm par lenseigne LabelVie pour louverture
de 30 nouveaux magasins sur la priode 2008-2010 est de lordre de 600 millions de
dirhams. Cette somme doit tre incrmente de 30 millions de dirhams pour la
ralisation, Casablanca, dune plateforme dapprovisionnement, stockage et
dispatching, dont la gestion est confie un spcialiste de la logistique, ainsi que 70
millions de dirhams consacrs aux travaux de rnovation des magasins existants. Le
total est ainsi de 700 millions de dirhams sur deux ans.
L'investissement ralis par Marjane en 2009 a atteint 350 millions de dirhams, dont un
peu plus de la moiti 190 millions de dirhams a t consacr la cration du second
hypermarch Marjane de Marrakech.
Larrive de Carrefour, celle du spcialiste du hard discount BIM (avec un plan
d'investissement de prs de 600 millions de dirhams) et le repositionnement de
lenseigne Metro montrent nanmoins que le fort potentiel de dveloppement des GMS
au Maroc lemporte encore sur limportance des investissements. Cette barrire est donc
importante mais ne semble pas de nature dcourager les nouveaux entrants pauls
par de grands groupes.
5. Puissance financire
La puissance financire est un atout permettant de construire un avantage concurrentiel
et peut procurer une entreprise une marge de manuvre importante sur un certain
nombre de paramtres du jeu concurrentiel : investissements, publicit, capacit mener
une guerre des prix, etc.
Une grande puissance donne un avantage concurrentiel lorsquelle a des effets
dissuasifs sur les entreprises concurrentes. De plus, elle permet de relever certains dfis
stratgiques, notamment en matire de croissance externe et permettant le
dveloppement de la rentabilit.
Lenseigne Marjane se distingue de ses concurrents en matire de stratgie
dinvestissement. Elle dispose dun potentiel dinvestissement considrable, rsultat
dune politique prudente de distribution de dividendes. A contrario, les autres oprateurs
sont obligs de recourir lendettement pour la ralisation de projets dextension du
rseau de points de vente.
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Rapport de Synthse
C. Caractristiques verticales de la concurrence
1. Matrise de la chane de valeur

La chane de valeur du secteur de la grande distribution sorganise autour des
fournisseurs nationaux et internationaux, des oprateurs dapprovisionnement et des
distributeurs.
La logistique, en amont, intermdiaire et en aval, est un lment important de
lamlioration de la valeur globale de la chane. Elle se caractrise principalement par un
rseau de plates formes de distributeurs (avec des entrepts spcialiss par type de
produits, des plates formes rgionales et des surfaces plus ou moins grandes la
disposition du client final). Les centrales dachat et de rfrencement, rattaches aux
enseignes de la grande distribution, jouent un rle dterminant dans loptimisation
logistique et le dveloppement de la chane de valeur. Elles centralisent les achats
auprs des fournisseurs et approvisionnent les points de vente des conditions
avantageuses.
Pour rester comptitifs, tout en maintenant des taux de marges intressants, qui varient
dans le secteur entre 14% pour Marjane et 6% pour Mtro (en 2009), les distributeurs
sont contraints de matriser au mieux leurs cots en gnral et leurs achats en particulier.
La centralisation des achats permet donc de disposer dune forte puissance conomique
et de bnficier ainsi dune grande capacit de ngociation avec les fournisseurs.
Lemplacement de lentrept est dtermin en fonction des diffrents points
dapprovisionnement (fournisseurs), de livraison (magasins) et surtout de proximit du
port de Casablanca, point darrive de la majorit des produits imports. Le transport
tant le premier poste de cot dans la logistique de distribution, lemplacement de la
centrale dachat devrait minimiser le cot de logistique au kilomtre.
Au niveau national, toutes les enseignes de grande distribution disposent de centrales
dachats qui soccupent de la ngociation des prix/quantits, la recherche de
fournisseurs, et, dans certains cas, les activits de rpartition, d'organisation et de
documentation.
Certaines enseignes bnficient ou ont bnfici de lexpertise et le savoir faire de
Centrales dachat europennes (exemple : Mtro Europe pour Mtro, Auchan Europe
pour Acima, Carrefour Europe pour le groupe LabelVie). Les diffrentes stratgies mises
en place par les enseignes de distribution ont entran par ailleurs une complte
rorganisation logistique. Une harmonisation et une simplification des processus cls de
la supply chain se sont imposes, afin de riposter efficacement aux prix bas des
concurrents. Le planning, la qualit de distribution des produits aux clients et
loptimisation des flux dinformation figurent parmi les principales proccupations
logistiques des enseignes de distribution.
En termes de matrise de lapprovisionnement, il est important de relever que la
production de certains produits alimentaires essentiels (le sucre, lhuile et les produits
laitiers) est fortement concentre sur le march national. Aussi, des tensions peuvent
exister sur le march de lapprovisionnement, les enseignes Marjane et Acima peuvent
avoir eu tendance, par le pass, tirer un avantage concurrentiel du fait dappartenir au
Groupe ONA/SNI, qui possde galement les fournisseurs de ces produits.
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Rapport de Synthse
2. Relation avec les fournisseurs

Le rle critique tenu par l'optimisation des conditions dachat dans le modle conomique
de la grande distribution a favoris l'tablissement de relations parfois conflictuelles avec
les fournisseurs. Dans les pays disposant dun secteur des GMS fortement dvelopp, il
est couramment reproch aux enseignes de soumettre leurs fournisseurs de fortes
pressions, proches de labus de position dominante.
Au Maroc, les contrats commerciaux annuels entre les fournisseurs et les distributeurs
peuvent contenir des clauses trs exigeantes vis--vis des fournisseurs, notamment en
terme de conditions dexcution (application rtroactive sur lexercice en cours,
rglement entre 30 et 90 jours) prix pratiqus (garantie du prix le plus bas), de marges
arrires (facturation au fournisseur des efforts commerciaux), de ristournes fin danne
(ristournes inconditionnelles) et de logistique et conditions dapprovisionnement (prise en
charge des risques par le fournisseur).
Les fournisseurs rencontrs dans le cadre de cette tude mettent en avant la svrit de
certaines clauses et la difficult des ngociations. Cette position est dautant plus
marque lorsque le fournisseur se sait dpendant de son chiffre daffaires auprs des
GMS mme lorsque ce chiffre ne dpasse pas le 15% de ses revenus totaux pour
assurer sa croissance et le dveloppement de ses marques.
Pouvoir de ngociation
Il y a lieu de distinguer les fournisseurs internationaux ou relevant de secteurs
concentrs, des fournisseurs nationaux oeuvrant dans des secteurs atomiss, ou encore
des fournisseurs nationaux de taille rduite.
Compte tenu du fait que les GMS reprsentent encore une part relativement faible dans
le total du commerce intrieur, il est difficile de parler de pouvoir de ngociation important
pour les enseignes de distribution lorsquils traitent avec des fournisseurs
incontournables ou issus dun secteur fortement concentr (sucre, huile, lait,
dtergents,) . En effet, les circuits traditionnels permettent de distribuer la majeure
partie de la production de cette catgorie de fournisseurs.
En revanche, les fournisseurs de moindre taille et appartenant des secteurs plus
concurrentiels bnficient dun faible pouvoir de ngociation et acceptent gnralement
certaines clauses trs exigeantes dans les contrats commerciaux. Enfin, les fournisseurs
de petite taille peuvent faire valoir leur indiffrence vis--vis des GMS (le march
traditionnel tant suffisant pour couler leur production), tout en sachant que leur
dveloppement reste assujetti leur entre dans le commerce moderne.
Les schmas de la page suivante illustrent lanalyse du pouvoir de ngociation au vu de
2
cinq facteurs cls qui permettent dtablir, chaque fois, un niveau de dpendance de
lun des acteurs vis--vis de lautre.
Pouvoir de la marque ; Part de march actuelle des GMS et de lenseigne ; volution de la part de march ;
Visibilit et potentiel dexposition au consommateur ; Niveau de concurrence de la branche.
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Rapport de Synthse
Pouvoir de la
marque
Ce pouvoir est li lattente, de la part du consommateur, de trouver cette marque dans une
GMS, de sorte que cette dernire peut difficilement sen passer.
A titre dillustration, Coca Cola dispose dun pouvoir particulirement important.
Part de march
actuelle des GMS
et de lenseigne
Ce pouvoir reprsente les alternatives dont dispose un fournisseur pour atteindre le

consommateur final.
Il sera ainsi en faveur des fournisseurs pour une part de march rduite des GMS en gnral
(comme cest le cas au Maroc, avec 12% de part de march) et pour une part de march rduite
dune enseigne en particulier.
volution de la
part de march
Ce pouvoir est li la promesse de profits futurs, dus une croissance attendue des ventes au
sein du secteur des GMS et/ou dune enseigne en particulier.
Dans le cas du Maroc, o la croissance du secteur des GMS est attendue notamment sous
limpulsion du Plan Rawaj il contrebalance le pouvoir prcdent, cette fois en faveur des GMS.
Visibilit et
potentiel
dexposition au
consommateur
Ce pouvoir dpend de la visibilit quune enseigne est en mesure dapporter une marque.
Il dpend des cinq lments suivants : la rputation de lenseigne, le nombre de points de vente, la
superficie de rayon pouvant tre mise disposition de la marque, le flux de clients, le traitement
donns aux produits par lenseigne et leffectivit des campagnes promotionnelles associes.
Niveau de
concurrence de la
branche
Ce pouvoir reprsente les alternatives dont dispose lenseigne pour mener bien son assortiment
de produits. Ainsi, si le nombre de fournisseurs est important, elle pourra plus facilement se passer
de lun deux que si le march amont est dj fortement oligopolistique.
Ces cinq facteurs permettent de mettre en vidence le pouvoir de ngociation pour

chaque catgorie de fournisseur :
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Rapport de Synthse
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Rapport de Synthse
Les contrats de coopration commerciaux

Les diffrentes clauses souvent dnonces comme particulirement exigeantes vis--vis
des fournisseurs concernent notamment les marges arrires, laccs aux GMS, les prix,
les conditions logistiques, les dlais de rglement ou encore la coopration commerciale.
Ces pratiques sont courantes dans tous les pays o la grande distribution est prsente.
Le Maroc ne fait pas donc pas exception et ces conditions sont relativement lourdes pour
les fournisseurs. Sagissant des pratiques de marges arrires plus particulirement,
certains pays comme la France les ont interdites.
En termes daccs, le rglement du droit dentre est la premire tape pour quun
fournisseur distribue ses produits au niveau des GMS. Celui-ci se fait sur la base dun
pourcentage du chiffre daffaires ralis la premire anne. En outre, chaque nouvelle
ouverture dun point de vente ou extension ou rnovation dun magasin dune enseigne,
un droit y affrent est factur au fournisseur. Par ailleurs, tout rfrencement dun article
dun fournisseur fait galement lobjet de droit de rfrencement. Les niveaux de ces
droits varient dans ce cadre en fonction du pouvoir de ngociation des diffrentes parties.
Les GMS se garantissent les prix dachat les plus bas en intgrant dans les contrats
annuels avec les fournisseurs des clauses qui leur garantissent la non discrimination
leur gard. En effet, certaines closes stipulent que si le distributeur dmontre quune
discrimination tarifaire dun fournisseur ne lui permet pas de saligner en prix de vente
client par rapport ses concurrents directs, le fournisseur devra immdiatement accorder
au distributeur le tarif le plus bas pratiqu et cela rtroactivement partir de la date
compter de laquelle la discrimination tarifaire a t constate. Par ailleurs, toute
augmentation du prix par le fournisseur devra faire lobjet de justification, qui en cas
dacceptation ne sera effective quaprs un dlai (gnralement de un mois) aprs
rception du nouveau tarif. Sagissant des baisses des prix, une compensation financire
sur les stocks prsents au niveau des GMS est ralise par les fournisseurs.
Au niveau des conditions logistiques, les GMS font appliquer gnralement aux
fournisseurs des frais pour centralisation logistique. Par ailleurs, au-del dun taux de non
livraison constat qui diffre en fonction des distributeurs et du type de marchandises et
qui se situe gnralement entre 8% et 15%, lintgralit du chiffre daffaires hors taxes
perdu par le distributeur sera rintgre dans le calcul des accords commerciaux dus par
le fournisseur.
Le volet coopration commerciale prvoit que le fournisseur sengage rmunrer le
distributeur en partie ou en totalit de toutes les actions et les efforts raliss par le
distributeur pour acclrer les ventes des produits concerns au niveau des diffrents
magasins. Ces actions sont gnralement des campagnes internes en magasin qui se
manifestent par des prix comptitifs pour les clients, des actions de communication au
travers de dpliants et des campagnes daffichage, la mise en avant produits sur des
ttes de gondole ou encore des cadeaux aux clients.
Dans ce cadre, le fournisseur sengage accorder au distributeur pour tous les produits
quil proposera en promotion une remise additionnelle valable pendant toute la dure de
la promotion. Il est important de relever que les contrats ne prcisent pas lacceptation
pralable par le fournisseur des modalits et des dures de mise en uvre des promotions.
Par ailleurs, en complment des actions dacclration des ventes globales ralises
pour tous les magasins du distributeur, certaines actions locales, la discrtion des
magasins, peuvent galement tre mises en place. En revanche, aucun mcanisme de
contrle des actions de promotion nest prvu dans le cadre des contrats.
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Rapport de Synthse
En termes de remises et ristournes, les contrats commerciaux annuels prcisent des
ristournes fin danne inconditionnelles (calculs sur la base dun pourcentage du chiffre
daffaires factur par le fournisseur au distributeur) et dautres conditionnelles (calculs
sur la base dun pourcentage du chiffre daffaires factur par le fournisseur au distributeur
par tranche de ralisation). Les niveaux de ces remises varient en fonction des produits
et du pouvoir de ngociation des fournisseurs.
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Rapport de Synthse
3. Recommandations
Dans la course aux prix rduits et la maximisation de la couverture territoriale, le jeu
concurrentiel semble tre aujourdhui dans lintrt du consommateur. Mais en labsence
dune rglementation spcifique, cette expansion de la grande distribution peut tre
terme nfaste la concurrence entre commerants et, ainsi, au client.
Dans une situation concurrentielle idale pour le consommateur, ce dernier doit tre
en mesure de choisir librement son commerant c'est--dire quil ne doit pas tre
confront un monopole territorial. Il doit galement pouvoir constituer son panier en
fonction de son budget c'est--dire, au-del du choix dune enseigne plus ou moins
chre, pouvoir disposer de produits ntant pas surfacturs. Il doit en outre pouvoir
disposer dun service de qualit et le raliser dans des conditions dachat satisfaisantes.
Enfin, certains consommateurs citoyens peuvent galement sattacher ce que leur
mode de consommation ne pnalise pas lenvironnement et la socit au sein desquels
ils voluent.
Cette situation idale implique un triple dfi en termes de concurrence : prserver la
concurrence entre GMS ; assurer une vraie concurrence avec le commerce traditionnel ;
et garantir une relation saine entre GMS et fournisseurs.
Comme mentionn prcdemment, des situations existantes laissent penser des
stratgies dvitement dans limplantation. Lorsque Acima simplante dans une petite
ville, LabelVie ny ouvre pas de point de vente. Et inversement. Cette stratgie est
comprhensible dans la mesure o une petite ville ne prsente pas assez de potentialits
pour que deux enseignes sy implantent. Il est nanmoins ncessaire que cette pratique
ne soit pas un partage de territoires mais qui soit dicte par des enjeux sur la taille du
march.
En maintenant la concurrence entre les GMS, il sagit ainsi dviter les monopoles
locaux : la concurrence doit exister dans les grandes villes comme dans les petites villes,
et le consommateur doit pouvoir se diriger vers lenseigne de son choix pour effectuer
ses achats dans des conditions de prix, de qualit et de service suffisantes.
Les ententes sur les prix doivent galement tre vites et sanctionns, le cas chant
pour que le consommateur puisse faire librement ses achats aux meilleurs prix. Si les
GMS fixent communment un prix minimal pour les produits, le consommateur ne pourra
plus bnficier du jeu de la concurrence et des prix bas.
En deuxime lieu, il convient de relever que les formes alternatives de distribution
poussent la grande distribution faire des efforts considrables sur les prix pour attirer le
consommateur habitu des petits commerces.
Pour que ces petits commerces continuent constituer une menace pour les GMS,
ils doivent voluer et monter en qualit. Or les attentes des clients sont de plus en plus
orientes vers ce quoffre la grande distribution : gamme large et profonde, affichage des
prix, conditions de stockage et de conservation, etc.
Aussi, malgr les atouts du petit commerce (proximit, personnalisation du service,
carnet de crdit), les conditions dachat sont parfois rebutantes (produits non visibles,
dates limites trs proches de lexpiration, rfrences rduites, etc.). Il est donc
ncessaire de mettre niveau ces commerces pour que les GMS continuent
considrer cette forme de commerce comme une concurrence importante. P ar ailleurs,
en vue de limiter les effets dviction potentiels entre les petits commerce et des les
GMS, une organisation des implantations par type doprateur doit tre mise en place.
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Rapport de Synthse
Enfin, le pouvoir de ngociation des GMS tant appel crotre, les dsquilibres de la
relation commerciale entre la grande distribution et ses fournisseurs samplifient au profit
des premiers.
Les droits dentre, les marges arrires imposs et les grandes quantits commandes
sont des contraintes lourdes imposes aux fabricants. Dans une logique de
consommation responsable, il est ncessaire de maintenir une relation fournisseurs-GMS
saine.
Afin de prvenir le dveloppement de situations non concurrentielles dfavorables au
consommateur, une volution rglementaire est prconise. Cette dernire doit
permettre danticiper les principaux risques en termes de concurrence :
Risques
Lessentiel :
Concurrence directe
entre GSM
Relation avec les

fournisseurs
Concurrence avec le commerce

de proximit/traditionnel
Le dveloppement des GSM au

Maroc, et en particulier dans les
villes secondaires, gnre un
risque dentente sur les
localisations
Les GMS sont indispensables

pour assurer le dveloppement
dun fournisseur. Cette tendance
samplifie avec la croissance du
secteur. Elle peut mener la
gnration dabus de position
dominante envers les
fournisseurs (conditions
restrictives daccs, marges
arrires exagres, etc.)
Labsence de rglementation sur

les localisations des GMS peut
mener des comportements
agressifs nuisant fortement au
commerce de
proximit/traditionnel
Le nombre r duit doprateurs

sur le march des GMS peut
favoriser lmergence dententes
sur les prix et les conditions
dachat
Les clauses interdisant aux fournisseurs de

ne pas accorder de prix plus bas tout autre
oprateur pnalise le business model du
hard discount
Le manque de formalit du
commerce de proximit /
traditionnel constitue une
concurrence dloyale envers
les GMS
Le relatif manque de qualit du
commerce de proximit /
traditionnel fragilise ce dernier
au vu du dveloppement des
GMS de proximit
(supermarchs, hard
discounters)
Le dveloppement non rgul de marques

distributeur (MDD) peut mener un
dsquilibre important du pouvoir de
ngociation des fournisseurs
en faveur des GMS
Recommandations
laboration dune rglementation spcifique aux GMS, prvoyant une classification des grandes surfaces
(hypermarchs/supermarchs) de manire dfinir des rgles adaptes aux diffrentes catgories
dtablissement.
Dfinition de rgles lies la localisation des GMS et subordonnant l autorisation dimplantation la conduite
dtudes dvaluation des besoins et dimpact socio -conomique, environnemental et en matire de
dveloppement territorial.
laboration de dispositions r glementaires (ou dveloppement dune jurisprudence) caractrisant les situations
dabus de position dominante, dententes tacites sur les prix ou le partage territorial. Dfinition explicite de
sanctions.
tude dopportunit sur la mise en place dun m diateur permettant de favoriser la rsolution de conflits entre
GMS et fournisseurs, ou, le cas chant, sur la cr ation dune entit (observatoire, conseil, ) visant rguler
les relations entre les deux parties et partager des bonnes pratiques.
Mettre en place un syst me daudit des marges arrires en vue de lidentification de situations dabus de
position dominante.
laboration dune feuille de route, prenant appui sur lexistant (Plan Rawaj, etc.) et sur dventuelles nouvelles
dispositions rglementaires, en vue dune adaptation des petits commerants aux volutions de la demande :
conditions de stockage et de conservation, acclration de la mise en place d instruments mon tiques en vue de
favoriser la formalisation des petits commer ants, amlioration des points de vente, etc.
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Rapport de Synthse
Conclusions
Le secteur des GMS affiche une croissance soutenue depuis 2003, qui, au vu de son
potentiel de dveloppement, devrait se maintenir sur les cinq annes venir. En effet, il
reprsente encore une faible part du commerce intrieur. Par ailleurs, les effets issus de
la mise en place du plan Rawaj devraient renforcer cette volution lhorizon 2020.
La restructuration des oprateurs et lentre de nouveaux intervenants ont sensiblement
rduit le niveau de concentration dans le secteur. Ces volutions ont galement t
accompagnes de plusieurs mouvements de concentration. En agrgeant les chiffres
daffaires des oprateurs appartenant aux mmes groupes, la confrontation concerne (
la veille de lentre du hard discounter BIM) trois oprateurs : le Groupe SNI est leader
avec les enseignes Marjane et Acima dtenant 65% du march, suivi du Groupe
LabelVie / Carrefour, qui cumule 28% de parts de march aprs rachat de Mtro et enfin
Aswak Assalam avec 8%.
En labsence de cadre rglementaire spcifique pouvant structurer le secteur, les
oprateurs ont dvelopp des barrires stratgiques, notamment en adoptant des
stratgies de conqute territoriale dont lobjectif est de disposer dune large couverture
gographique, de bnficier des avantages du premier arrivant dans certaines zones et
de dvelopper une massification des achats. Ces stratgies leur permettent galement
de bnficier des conomies dchelle fortement prsentes dans le secteur notamment
par la rduction des cots dapprovisionnement. Par ailleurs, ces conqutes territoriales
ont souvent t accompagnes de stratgies de diffrenciation permettant aux enseignes
damliorer leur attractivit aux yeux des consommateurs.
Enfin, un enjeu important est pos par lvolution de la relation entre enseignes et
fournisseurs. En effet, le secteur des GMS tant appel se dvelopper, les fournisseurs
seront de plus en plus sujets des conditions contractuelles exigeantes voire
dfavorables leur gard. Aussi, il existe un risque dabus de position dominante quil
convient de prvenir, par exemple travers la mise en place dun systme daudit des
marges arrires et une rglementation adapte.
En terme de perspectives, lentre rcente dans le march de lenseigne Carrefour et le
dveloppement du hard discount avec larrive de BIM devraient dvelopper davantage
la concurrentiabilit du secteur.
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ROYAUME DU MAROC

REALISATION DUNE ETUDE SUR LA CONCURRENTIABILITE

Version juillet 2011

Caractristiques de loffre et de la demande ........................................................................8

2. Analyse de la concurrentiabilit du secteur................................................................................. 15

Caractristiques horizontales de la concurrence : barrires lentre .................................. 20

Caractristiques verticales de la concurrence .................................................................... 27

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Offre, demande : sept enseignes, quatre oprateurs, une croissance soutenue.

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

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Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

1. tat des lieux du secteur

A. Cadre rglementaire et institutionnel

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Classification des GMS

Trs grandes unit s de vente

Magasins de d tail vendant en libre

Cadre rglementaire et institutionnel

Absence de texte spcifique aux

Points cls de la rglementation

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Principales mesures pr vues

B. Caractristiques de loffre et de la demande

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Les sources de revenus

Montant destin couvrir les

Fournisseurs / Locataires et exploitants

La part relative des GMS dans le

Ce mode de commerce est

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

En termes de rpartition gographique, les GMS se sont initialement concentres dans la

3. Les acteurs du march

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Evolution du chiffre daffaires du secteur par oprateur

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

3 phases de croissance dans le dveloppement des GMS:

5. Les structures de capital

CA Mtro: 2248 Mdhs CA : 1837 Mdhs

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

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2. Analyse de la concurrentiabilit du secteur

A. Concentration des acteurs

a. Indices de concentration par enseigne

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Evolution des parts de march par oprateur

385 067 942

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b. Indices de concentration : aspects gographiques

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Rpartition des implantations des oprateurs en 2010

Ville faisant lobjet dune comptition entre trois groupes ou plus

c. Indices de concentration : segments hypermarchs et supermarchs

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

d. Indices de concentration : Groupe

Evolution des indices HH par sous-march

Dune manire globale, les indices de concurrentiabilit tmoignent dun relchement de la

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B. Caractristiques horizontales de la concurrence : barrires lentre

sur la Protection des Consommateurs en

Labsence de rglementation spcifique aux GMS rend les barrires rglementaires

Etude sur la Concurrentiabilit des GMS

Massification des achats