VENTAJA COMPETITIVA

PLAZO.

BENEFICIO A LARGO

Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la ventaja
competitiva sobre sus competidores, que es cualquier caracterstica de la
empresa que asla de la competencia directa dentro de su sector (el caso de
Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su prestigio...). Estas han de ser
sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe
diferenciacin entre lo que produce y que los costes sean inferiores a los de
sus competidores.

La gran decisin estratgica que debe tomar la empresa, es

que tipo de ventaja competitiva quiere obtener (liderazgo en
costos, diferenciacin, y concentracin.)

Segn Michael Porter, las estrategias competitivas

organizaciones obtener ventajas competitivas

permiten a las

Estrategia es el modo en el que la empresa pretenda ganar dinero a largo plazo

a base de aprovechar las imperfecciones que pueda ofrecer el sector en el que
se compite, esquivando el efecto de los competidores, presentes o potenciales.
Consideramos la estrategia competitiva como el conjunto de acciones que una
empresa pone en prctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.
sta es aquello que presenta los beneficios frente a los competidores,
presentes o potenciales, y stos estn tambin a la bsqueda de su ventaja
competitiva. A no ser que el sector sea tan favorable que cada competidor est
en un segmento del sector slo y no pueda entrar nadie ms.
Para disear la estrategia competitiva de una empresa analizamos la realidad
competitiva de la empresa, es decir al estudio de como cada una de las partes
diferenciables en una empresa puede contribuir al establecimiento de esta
ventaja. Esta separacin es necesaria ya que toda empresa es un organismo
complejo compuesto de partes muy diferenciadas, y las caractersticas
estructurales del sector, en las que se debe basar la estrategia competitiva,
afectan a las diversas partes de la empresa.

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Paralelamente la direccin tiene que estructurar la empresa a lo largo

de 3 dimensiones:
1. El mbito del producto: si la empresa quiere ser generalista o
especialista, concentracin, diversificado.
2. El mbito geogrfico: local o de mayor alcance.
3. En el mbito empresarial: nivel de integracin vertical al que
pertenece la empresa en sus operaciones.

mbito de producto
mbito geogrfico

mbito de la empresa

VENTAJA
COMPETITIVA

Figura 1.1Elementos bsicos de la estrategia de la empresa. (J.C Jarillo,

Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

AMBITO DEL PRODUCTO:

El primer mbito es el de producto: debe la empresa concentrarse en

una lnea de productos muy reducida, tener una gama amplia incluso
diversificar en varios sectores distintos? Obviamente, estas decisiones
deben tomarse en la vista puesta en la consecucin de la ventaja
competitiva, pues tienen un impacto fundamental: la especializacin
puede comportar posibilidades de diferenciacin, pero hay que tener en

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cuenta la posible penalizacin en que incurre un especialista si sus

competidores pueden aprovecharse de costes compartidos con otros
productos o servicios, mas o menos relacionados. Como muestra la
figura 1.2, caben a priori todas las combinaciones posibles, y la empresa
tiene que estudiar cual es la realidad en su sector.
Una poltica de especializacin puede contribuir a la diferenciacin si los
clientes valoran el que la empresa se dedique exclusivamente a un segmento
reducido del mercado: es el caso de muchas marcas de alto prestigio, que
perderan parte de su diferenciacin si se generalizan demasiado. En le fondo
esta la idea de que, al especializarse, la empresa puede dedicar todos sus
recursos al objeto de su especialidad. Tambin por esa razn puede un
especialista obtener el liderazgo en costes: al centrarse en unos pocos
modelos, puede obtener eficiencias de produccin que no le serian posibles en
caso
AMBITOS

ESTRATEGIA

Especialista

Generalista

Imagen concentracin de recursos

Imagen Servicio completo

Diferenciacin

Adquisicin de volumen con un Economas

tamao total
de pequeo
mbito: costes compartidos

Figura 1.2 ejemplos de cmo puede influir el mbito de productos en

la ventaja (J.C
Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid, 1990).

Lder en

De tener que distribuir sus recursos en muchos productos. La diferenciacin

puede venirle a un generalista si sus clientes aprecian el hecho de recibir un
servicio completo de la misma fuente. Es el cado de la corte ingles, que entre
otras cosas, ofrece a sus clientes la posibilidad de realizar todas sus compras
bajo el mismo techo y parece indudable que hay una serie de compradores
que prefieren se sistema, ser un generalista tambin puede ser fuente de
liderazgo en costos, cuando los costes se pueden compartir entre muchos
productos: en los productos alimenticios, como vinos, la distribucin
y
creacin de marcas son actividades muy importantes de la cadena de valor y

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empresas como NESTLE o NABISCO, que compiten en casi todos los reglones
de este sector , pueden obtener costes muy competitivos gracias a su gran
diversificacin.
No hay, por tanto, formula simple: cualquier estrategia de producto puede a
priori, llevar a cualquier ventaja competitiva. De hay la absoluta necesidad de
un detallado estudio del sector. La pregunta no es, Qu es mejor para estar
diferenciado, ser especialista o generalista?, sino dadas las caractersticas
estructurales de este sector y las capacidades de mi empresa, Qu poltica
de producto debo seguir para obtener una ventaja competitiva que persigui?.

El concepto de producto lleva a una desmedida concentracin de

producto y no ha la necesidad del cliente.

Ejemplo: un carpintero entra a una ferretera y pide un sellador para marcos de

ventanas.
-

El carpintero expresa una solucin

El carpintero tiene la necesidad de fijar el vidrio en un marco de ventana,
el vendedor puede sugerirle que en vez de sellador utilice cinta.

La clave para conservar a los clienteses satisfacer sus necesidades.

Ejemplo: 3M sostiene que ms de las dos terceras partes de sus ideas
innovadoras provienen de escuchar los fijos de sus clientes.

Objetivos y posicionamiento del producto:

-

Los objetivos del producto de una organizacin son el resultado de su

esfuerzo por hacer coincidir los requerimientos del mercado presente y
futuro con sus recursos y capacidades.
Los objetivos del producto son el porque de la organizacin
Los objetivos del producto reflejan la misin de la empresa
Los objetivos de los productos deben estar integrados con los objetivos
generales organizacionales.

INTEGRACION DE LOS OBJETIVOS DEL PRODUCTO CON OTROS OBJETIVOS

OBJETIVOS GENERALES DE LA
EMPRESA

OBJETIVOS DEL PRODUCTO

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1.- objetivo general de la empresa introducir dos nuevos productos, en

sobrevivir y crecer
nuestro mercado e incrementar
nuestro rendimiento sobre la inversin
en 5% durante los prximos 12
meses.
2.- objetivo del departamento de encontrar nuevos usos paras los
produccin:
productos existentes e incrementar la
Utilizar la capacidad instalada de la ventas el 6% durante los 12 prximos
produccin al 100%.
meses.
3.- Objetivos social: asegurarse de la acelerar nuestros procedimientos de
garanta de los producto de consumo
control de calidad y reducir
los
productos, defectuosos en 20%
durante los prximos 12 meses.
POSICIONAMIENTO:
QUE SE ENTIENDE POR POSICIONAMIENTO?
El esfuerzo destinado a crear y mantener en la mente de los clientes meta
la imagen internacional para el producto en relacin con otras marcas.

El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artculo, un

servicio, una compaa, una institucin e incluso una persona. El
posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente
de los probables clientes; o sea, cmo se ubica el nombre del producto en la
mente de stos. El posicionamiento es el trabajo inicial de meterse a la mente
con una idea.
No es adecuado llamar o calificar el "posicionamiento del producto", como se le
hiciera algo al producto en s, sino como afirmamos en el prrafo anterior, se
trata, si cabe la expresin, del alojamiento en la mente del individuo, con el
nombre, la imagen y la figura del producto.

FORMAS:

POSICIONAMIENTO:

1.- competir de frente contra una o mas marcas.

2.- posicionamiento con una idea:
Ejemplo: Gillette posiciono su acondicionador para
cabello, silkience con la idea de este trabajo solo en
las partes mas daadas del cabello

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PRODUCTO NUEVO:

Producto que solo son

nuevos para la empresa
comercializadora

Productos que sustituyen a

los productos existentes
debido a importantes
modificaciones en el
producto.

Alimentos balanceados
para langostino (alicorp)

El rastrillo de hoja
gemelas (gillete)

Producto que son

revolucionariamente nuevos
para todos cuando se
introducen.

Aviones
Telfonos

AMBITO DE LA EMPRESA:
La siguiente dimensin sobre la que hay que configura la empresa es el nivel
de integracin vertical de la misma, es decir que cosas se van a producir
internamente y cuales se van adquirir a proveedores externos. Las decisiones
de integracin vertical son extremadamente importantes dentro de la
empresa, y tiene un impacto directo en su habilidad en obtener una ventaja
competitiva. Los ejemplos de la figura 1.3 muestran cmo se pueden producir
esta influencia.
AMBITOS
Mucha integracin

ESTRATEGIA

Poca Integracin

Concentracin en un aspecto concreto de la cadena de valor

Imagen control sobre toda la cadena de valor

Diferenciacin

Empleo de todos los recursos en un punto concreto de la cadena de valor

Coordinacin en la cadena de valor. Costes compartidos

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Figura 1.3 ejemplos de cmo puede influir el mbito de productos en

la ventaja (J.C Jarillo, Direccin estratgica, McGraw-Hill, Madrid,
1989).

INTEGRACIN VERTICAL
Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de
produccin completo de un producto o servicio, convirtindose en su propio
proveedor (integracin hacia atrs) o cliente (integracin hacia delante)
GRADO DE INTEGRACIN
La integracin vertical existe siempre en cualquier empresa, su grado viene en
funcin de:
La mayor o menor relacin tecnolgica de las actividades integradas con
las tradicionales.
El nmero de fases del proceso completo de produccin.
El porcentaje del total de factores consumidos o de productos vendidos.
VENTAJAS
Mayor rentabilidad mediante la reduccin de costes
Aparicin de economas de escala.
Coordinacin de las actividades integradas.
Simplificacin del proceso productivo.
Eliminacin de los costes de transaccin.
Asuncin del margen asociado a la actividad de los proveedores o
clientes.
Adquisicin de una posicin competitiva fuerte en el sector (ventajas
estratgicas)
Facilita el acceso al suministro de factores o garantiza una salida para
sus productos.
Permite reforzar una estrategia de diferenciacin de producto.
Proteccin de una tecnologa avanzada.
Incremento del poder de la empresa en el mercado (en determinados
sectores)
INCONVENIENTES
Aumento del riesgo global de la empresa.
Falta de flexibilidad.
Puede disminuir la rentabilidad global de la empresa.
Incremento considerable de la complejidad organizativa de la empresa
integrada.

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La empresa debe valorar cualquier decisin en este sentido, considerando la

posibilidad de un mayor nivel de integracin cuando las ventajas superan
claramente a los inconvenientes.
Si los inconvenientes prevalecen sobre las ventajas, se plantear la
desintegracin vertical.

AMBITO GEOGRFICOS:
En el que el mbito territorial escogido tiene que ser tal que el volumen que se
pueda obtener en l sea superior al tamao mnimo eficiente en cada actividad
de la cadena de valor.
Actuacin cada vez mayor de las empresas en mercados internacionales
medida a travs de:
Tasas de crecimiento del comercio mundial.
Desaparicin de barreras al libre comercio.
7.2.- EL MBITO PRODUCTO: LA DIVERSIFICACIN EMPRESARIAL
RAZONES
Reduccin de costes empresariales (materias primas, mano de obra,
cargas fiscales, etc.)
Obtencin del tamao mnimo eficiente para poder producir.
Evolucin del mercado (bsqueda de nuevos mercados geogrficos en
etapa de crecimiento)
Respuesta ante el proceso de globalizacin que le viene dado por el
entorno.
RIESGO
Riesgo de cambio
Fluctuaciones del tipo de cambio o precio de una moneda expresado en
trminos de unidades de otra moneda.
Riesgo pas
Riesgo econmico (incertidumbre sobre la demanda, competidores, costes,
etc.)
Riesgo soberano (nivel de solvencia o fortaleza financiera del pas)
Riesgo poltico (valoracin de la estabilidad poltica y el nivel de
intervencionismo estatal)
ESTRATEGIAS DE ENTRADA EN LOS NUEVOS MERCADOS
1. ESTRATEGIA DE EXPORTACIN

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Produccin en el pas de origen, y el producto puede sufrir alguna

modificacin si el mercado exterior lo requiere (mtodo ms sencillo)
La exportacin puede ser indirecta (organizacin ajena de exportacin
situada en el pas de origen) o directa (propia empresa: representantes u
oficinas de venta en el exterior)
Es buena alternativa si:
empresa es pequea y no tiene medios para fabricar en el
exterior.
existe riesgo poltico, falta de atractivo de mercado,
incertidumbre, etc.
no hay presin poltica o econmica para fabricar en el exterior.

Tipos de exportacin
a).- Exportacin Indirecta: La empresa exporta por medio de
intermediarios independientes. Este intermediario se encuentra
localizado en el pas de origen de la empresa exportadora y puede
adoptar diversas formas:
Comprador extranjero
Comerciante
Broker
Agente
b).- Exportacin Directa: Con esta modalidad, la empresa entra en
contacto con intermediarios o compradores finales en el extranjero.
Clasificacin de los intermediarios

Importador
Agente
Distribuidor
Oficina de representacin
Filial de ventas

2. SISTEMAS CONTRACTUALES (INVERSIN INDIRECTA)

No se produce aportacin de capital por parte de la empresa originaria
(venta bajo licencia, ventas a travs de un concesionario o agente y
franquicia)
La empresa que otorga el contrato, proporciona a la que lo obtiene la
tecnologa necesaria para desarrollar su negocio en el exterior.
- Otorgante: consigue el acceso a un mercado exterior con una inversin muy
reducida y con expectativas de profundizar el conocimiento del nuevo mercado.

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- Receptor: consigue una ventaja competitiva al acceder a una informacin que

no podra alcanzar de otro modo.

Acuerdos contractuales
a).- Licencia: conceder el derecho de usar un proceso productivo, una
patente, una marca registrada, un secreto comercial, u otros activos
intangibles a cambio de un pago fijo inicial.
b).- Franquicia: Es una modalidad de licencia que suele cubrir el
acceso a una variedad ms amplia de derechos y recursos, incluyendo
probablemente el equipo de produccin los sistemas de administracin,
los procedimientos administrativos, la publicidad, las marcas registradas
y el know how sobre los procedimientos de gestin y comercializacin
de un negocio (Certo y Paul, 1997: 200)
c).- Acuerdos de distribucin en el mbito internacional: Una
empresa puede decidir distribuir sus productos en otros pases a travs
de otras empresas mediante la firma de contratos de distribucin en
exclusiva
INCONVENIENTES
Suelen prohibir las operaciones de marketing o de fabricacin en el exterior
por parte de quien concede el contrato.
Si el negocio tiene xito, el potencial de beneficios estar limitado por el
acuerdo.
Se utiliza cuando es la alternativa preferible en los escenarios futuros.
Otorgante: evita riesgos polticos, financieros y de marketing.
Receptor: puede tener una posicin de fortaleza en el mercado.
3. INVERSIN DIRECTA EN EL EXTERIOR
Compromiso de aportacin de capital por parte de la empresa en el exterior.
- JOINT-VENTURES (inversin conjunta con otro socio): mayor compromiso,
menor riesgo, y menor flexibilidad de comportamiento respecto a las otras
estrategias.
Ventajas,
Atenuar las presiones polticas.
Aprovechar los activos locales.
Compartir el riesgo econmico y el riesgo poltico.
Inconvenientes,

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Cambien las condiciones o los resultados sean decepcionantes para uno

de los socios.
No se compartan los datos de mercado o de tecnologa entre socios.
Falta de flexibilidad.
- FILIALES PROPIAS (inversin en solitario): creacin de unidades productivas
propias para atender a los mercados locales desde sus propios pases.
Control total sobre las operaciones.
Riesgos,
- Los que afectan al pas que recibe la inversin como conjunto y los que
afectan a algunos sectores especficos.
- Cambios en el mercado local.

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