PASO 1

Compromiso de la direccin para mejorar la calidad.

Consiste en ayudar a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a
participar personalmente en el proceso que promueve una percepcin ms realista
de la calidad. A travs de esto se puede asegurar la cooperacin de todos siempre y
cuando haya algn progreso.
Del xito de este paso depende prcticamente el xito de todo el proceso pues
como afirma Crosby:
Todas
las
tcnicas
de
control
de
calidad,
aseguramiento
de
la
calidad
y confiabilidad, aunque sean aplicadas por
personas sumamente hbiles y preparadas, no pueden ser efectivas si la alta
direccin no ambiciona activamente la calidad; no se puede hablar de calidad en los
individuos que la conforman.
Conseguir que los directivos acepten que la previsin es el elemento ms importante
para progresar en calidad es el desafo en este primer paso, y para ello han de
usarse diferentes estrategias para poder traspasar la defensiva caracterstica en ese
nivel, que se manifiesta casi siempre a travs de argumentos convincentes y lgicos
del porqu no es necesario o no es el momento. En suma, se trata de
convencerlos de que es necesario comenzar por aumentar su calidad gerencial.
A este respecto hemos preguntado a Crosby: Cmo conseguir calidad gerencial?
La clave es educar y entrenar.
Las organizaciones deben ser la
principal fuente de educacin
para su gente. Para ello,
recomiendo que el personal
gerencial sea enviado a un curso
de dos semanas, para que
aprendan las cuestiones bsicas
gerenciales, para que sean
capaces de ensearlas a su
personal despus. En la parte
final del curso, el Director
General de la empresa tiene una
charla con ellos para obtener su
compromiso de servir a la
empresa con calidad.
Este trabajo significa preparar a la nueva generacin de gerentes, ya que cuando
ingresa nueva gente a la organizacin, trae consigo la cultura de otras
organizaciones, dndose as una mezcla cultural que no es sana.
Hoy en da, muchas organizaciones han aprendido que deben educar y
entrenar a sus propios gerentes; deben asumir la responsabilidad, porque nadie
ms va a hacerlo por ellos.
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As es como se consigue la calidad gerencial, ya que si se desea que todos los

miembros de la organizacin tengan la misma mentalidad de calidad, y la misma
filosofa, uno mismo debe ensearlos.
PASO 2
Equipo de mejoramiento de la calidad (EMC)
Consiste en reunir en un equipo a representantes de cada departamento para
integrar el grupo de mejoramiento de la calidad. Debern ser personas que puedan
hablar en nombre de sus respectivos departamentos para comprometer a esa
operacin a tomar medidas, es por ello que es recomendable que participen los jefes
de departamento, por lo menos en las primeras reuniones. En esta fase se orienta a
los miembros del equipo acerca del contenido y propsito del proceso. Se les explica
tambin en qu consiste su papel, que es el de hacer que se tomen las acciones
necesarias en su propio departamento y en la compaa en general. En esta
fase, es una buena idea designar a uno de los miembros como jefe del equipo.
Este equipo funciona como una especie de equipo de proyecto (task force) que
consumir solamente tiempo parcial a sus integrantes, excepto para el jefe del
equipo, que deber involucrarse a mayor profundidad. Las responsabilidades de los
miembros son:
Disear todo el proceso de mejoramiento de calidad. Representar a su
departamento en el equipo. Representar al equipo en su departamento.
Hacer que las decisiones del equipo se ejecuten en su departamento. Contribuir
creativamente a la implantacin de la actividad de mejoramiento.
El equipo deber desarrollar su plan de implementacin y presentarlo al mximo
dirigente y a los miembros del equipo directivo para que sea aprobado y apoyado.
Se debern fijar fechas lmite y en cada reunin del equipo deber evaluarse el
avance.
Con respecto a la planeacin, preguntamos a Crosby: Qu papel juega la
planeacin estratgica en la filosofa de la calidad?
Estrategia en una palabra interesante e importante. Las estrategias son hechas
arriba, en la direccin, pero la gente que va a implementarla debe entenderla y esto
desgraciadamente, casi nunca sucede. La gerencia debe tomarse tiempo para
realizar estrategias, pero tambin debe dedicarse a acercar la estrategia a su gente,
asegurndose de que todos la entiendan de la misma manera. No se trata de trazar
un plan grandioso y presentarlo a un ejrcito de empleados para implementarlo.
Todo mundo necesita apoyarse en alguien ms para lograr una verdadera
implementacin.

PASO 3
Medicin de la calidad
Formalizar el sistema de medicin de la calidad fortalece las funciones de
inspeccin y prueba, asegurando mediciones apropiadas. Conseguir que las
reas burocrticas y de servicios se involucren, prepara el campo para la
prevencin de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la
medicin en grficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de
mejoramiento de calidad.
PASO 4
Evaluacin del costo de la calidad
Consiste en conseguir que el contralor de la empresa determine el costo de calidad
para eliminar cualquier
sospecha de parcialidad en
el clculo. Ms an, se
debe implantar aqu un
sistema para medir el
desempeo de la direccin
por calidad.

PASO 5
Conciencia de calidad
En este paso se busca comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta
no tener calidad. Para hacerlo es necesario entrenar a los supervisores para que
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orienten a los empleados, dando evidencias claras de la preocupacin por el

mejoramiento de la calidad, a travs de material de comunicacin, tal como folletos,
carteles y pelculas. Este es un paso importante. El personal administrativo y de
reas de servicio deber ser incluido e involucrado sin distinciones.

PASO 6
Accin correctiva
La gente comienza a participar hablando de sus problemas, y a medida que lo hace
urgen oportunidades para remediarlos, incluyendo no slo los defectos
encontrados
por inspeccin, sino tambin
problemas menos obvios que requieren accin.
Estos problemas deben ser llevados a las juntas
de supervisin en cada nivel. Si no son resueltos
all deben pasar ms arriba y as, hasta conseguir
respuesta. En las reuniones peridicas se da
seguimiento.
Los individuos pronto se dan cuenta que los
problemas citados, son enfrentados y resueltos
regularmente. Se desarrolla un hbito de
identificar problemas y corregirlos.

PASO 7
Establecimiento de un comit ad hoc para el programa CERO
DEFECTOS
Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo (EMC) para investigar el
concepto CERO DEFECTOS y las formas para implantar el programa. Desde el
principio el gerente de calidad debe explicar que CERO DEFECTOS no es un
programa de motivacin. Su propsito es comunicarles a todos los empleados el
significado literal de CERO DEFECTOS y la nocin de que todo mundo deber
hacer bien las cosas la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del
equipo y de manera muy particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de
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adaptar el programa a la cultura de la organizacin. Es justamente en el paso de

implantar nuevos conceptos para crear una nueva cultura, donde la mayora de
los programas de mejoramiento organizacional encuentran fuertes resistencias.
Sobre esto preguntamos a Crosby: Qu acciones recomienda para disminuir la
resistencia al cambio y poder impulsar un programa cero defectos?
Un factor muy importante es superar la resistencia al cambio. Ayuda a establecer la
necesidad de cambiar analizar el costo y analizar el precio de las desviaciones de
calidad.
La gente se siente amenazada por el cambio, porque cree que es contra ella. Hay
que hacer participar al personal para que se sienta capaz de controlar el cambio.
Hay que tener determinacin para decirle a la gente lo que vamos a hacer, cmo lo
vamos a hacer y darles la seguridad de que lo podemos hacer.

PASO 8
Entrenamiento de los supervisores
Antes de implantarse todos estos pasos deber darse una orientacin formal a todos
los niveles gerenciales, de tal manera que todos los gerentes entiendan bien cada
paso y que puedan explicarlo a los supervisores y a sus subordinados. La prueba de
haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Con el tiempo todos los supervisores se habrn adaptado al proceso y podrn
concertar sus acciones en el Programa CERO DEFECTOS.
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PASO 9
Da de cero defectos
El establecimiento del concepto CERO DEFECTOS como el estndar de
desempeo de la compaa, habr de hacerse un da. De esta forma todo el
mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores debern explicar el
programa a sus subordinados y efectuar algn cambio en su departamento para que
todos puedan reconocer que se trata de un da de nuevas actitudes. Instituir el da
del compromiso para adoptar CERO DEFECTOS, proporciona un nfasis y la
posibilidad de un recuerdo duradero.
Si hay algo seguro en las empresas son los intentos de cambio. Tambin lo hay en
cuanto la lista creciente de intentos fallidos, por esta razn hemos preguntado a
Crosby: Con base en su experiencia prctica, cules han sido los factores que han
llevado al fracaso a algunos programas cero defectos?
Un punto importante es cuando en una empresa no se toma en serio la calidad. Es
como una enfermedad. Por ello, es necesario cambiar la mentalidad de los
gerentes y del personal en general. Por otro lado, aquellos que han
implementado el programa CERO DEFECTOS sin xito, es debido a que han
pensado que los errores vienen de parte de los trabajadores y no reconocen errores
en la gerencia.
Paso diez: Fijar metas
Esta fase ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y
realizar tareas especficas en equipo. Durante las reuniones con sus empleados,
cada supervisor requiere que se establezcan las metas que a ellos les gustara
luchar por alcanzar. Por lo general deber haber metas a 30, 60 y 90 das,
especficas y cuantificables.
Paso once: Eliminacin de la causa de los errores
Se les pide a los individuos que describan en una pgina cualquier problema que les
impida realizar un trabajo libre de errores. Esto no es un sistema de sugerencias,
todo lo que tienen que hacer es sealar el problema; el grupo funcional apropiado
(por ejemplo, ingeniera industrial) buscar la solucin. Es importante que
cualquier problema mencionado se atienda rpidamente, en no ms de 24 horas.
As la gente reconoce que sus problemas pueden ser escuchados y tan pronto
aprenden a confiar en este nuevo canal de comunicacin, el proceso puede
seguir para siempre.
Paso doce: Reconocimiento
Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento
alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes.
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a quienes

Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Los

problemas debern ser tratados todos en la misma forma. Los premios no debern
ser en dinero., lo importante es el reconocimiento, ya que esto es lo que los
individuos realmente aprecian.
Paso trece: Encargados de mejorar la calidad
Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con
regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejorar el
programa de calidad que se est implementando. Estos consejos constituyen la
mejor fuente de informacin sobre el estado del proceso, as como de las iniciativas
en marcha.
Paso catorce: Hacerlo de nuevo
El tiempo que toma la implementacin de un proceso de mejoramiento de la calidad
es de
12 a 18 meses. Es seguro que durante ese lapso haya habido rotacin de personal y
se hayan presentado situaciones nuevas, mismas que habrn contribuido a
erosionar parte del esfuerzo educativo. Es necesario integrar un nuevo equipo y
volver a empezar. La repeticin continua del proceso ayuda a perpetuarlo hasta
conseguir que se convierta en un factor cultural, es decir que se cree una cultura de
calidad.
Es de es esperarse que junto con los beneficios de la calidad se logren
beneficios en multiplicidad de campos. Qu opina Crosby de estos impactos segn
la pregunta siguiente:
Qu impactos produce la calidad en la productividad?
Calidad y productividad pueden considerarse como un mismo concepto, ya
que si se aprende a hacer las cosas una sola vez, entonces se ha desarrollado
profundamente la productividad.
El freno de la productividad se da cuando se hace una sola cosa varias veces,
porque se hace mal y, o se arregla o se cambia. La productividad no debe ser algo
secreto en la estrategia de ataque, la productividad es un resultado, as como la
calidad tambin lo es.