Anlisi 35, 2007

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La figura del Dircom. Su importancia en el modelo

de comunicacin integral
Francisca Morales
Ana M Enrique
Universitat Autnoma de Barcelona
Facultad de Ciencias de la Comunicacin
Departamento de Comunicacin Audiovisual y Publicidad
Francisca.Morales@uab.es
Anamaria.enrique@uab.es

Resumen
Este artculo aborda la funcin del Dircom, ejecutivo responsable de la comunicacin
tanto de empresas como de instituciones y su implicacin en la consolidacin en estos
ltimos aos del modelo de comunicacin integral. Partiendo de una visin holstica de
la direccin de comunicacin, la figura del Dircom contribuye a gestionar de manera coherente y homognea las tres reas que abarca el modelo de comunicacin integral: comunicacin de marketing/comercial, comunicacin corporativa/institucional y la comunicacin
interna.
Palabras clave: Dircom, organizacin, comunicacin integral, direccin de comunicacin.
Abstract. The concept of the Dircom. His importance in the model of integral communication
This article approaches the function of the Dircom, an executive responsible for the communication of both companies and institutions and his implication in the consolidation in
the latter years of the model of integral communication. From a holistic point of view of
the communication management, the concept/role of the Dircom helps to manage, in a
coherent and homogeneous way, the three areas that involve the model of integral communication: communication marketing , institutional communication and internal communication.
Key words: Dircom, organization, integral communication, communication management.

Sumario
1. Introduccin
2. Comunicacin de marketing versus
comunicacin integral
3. La direccin de comunicacin
y su contribucin a la consolidacin
del modelo de comunicacin integral

4. Conclusin
5. Bibliografa
6. Otras fuentes consultadas

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1. Introduccin
En toda organizacin prolifera gran cantidad de informaciones, mensajes y
seales que implican movimientos y cambios permanentes en el desarrollo de
su actividad. Es as como el trfico de las comunicaciones va ganando terreno, por lo que resulta imprescindible implantar orden y control sobre todas
ellas y prever la desorganizacin o entropa1 que la falta de una gestin eficiente de las comunicaciones pueda producir. Las empresas, las instituciones y
las organizaciones en general, cada vez ms, tienen la necesidad de interrelacionarse con el exterior y de crear un clima de implicacin y motivacin entre
las personas que la integran. El profesional que cuenta con un perfil capaz de
asumir esta tarea se denomina Dircom o director de comunicacin, entendiendo a esta persona como la responsable de planificar, dirigir y coordinar todas
las actividades de comunicacin que se implementan en una organizacin con
el fin de alcanzar y de consolidar una imagen positiva. Como seala Johnsson2,
el director de comunicacin es la persona de la empresa que desarrolla y mantiene la red de contactos, dentro y fuera de ella.
La acuacin del trmino Dircom y su reconocimiento como profesin se
sita en el primer Congreso TOP-COM organizado en Francia en 1988. Entre
los objetivos que se marcaron sus organizadores y participantes se encontraba
el de realizar un manifiesto que contemplara las funciones del profesional de la
comunicacin en las organizaciones. Weil, as lo explicaba en 19903, aseguraba
que se trat de una manifestacin poltica para lograr el reconocimiento profesional de unas funciones de comunicacin que se realizaban con carcter irregular.
Presentaba al nuevo profesional como el nuevo director de comunicacin global y entre sus funciones sealaba: la publicidad de producto y marcas; las relaciones pblicas; las relaciones con la prensa; la comunicacin con los poderes
pblicos, bancos y universidades; el patrocinio; el mecenazgo; el marketing;
la decoracin interior; la eleccin de despachos. Dentro del organigrama de la
empresa los ubicaba entre la direccin de marketing y la presidencia.
En Espaa, la figura del Dircom emerge en los aos noventa, coincidiendo con la consideracin de la comunicacin como valor estratgico para las
empresas e instituciones. Ya en 1992, dentro de la Universidad exista la preocupacin acadmica por incluir en sus estudios e investigaciones la problemtica que representaba el director de comunicacin. Un incipiente perfil
profesional, cuyo rol se empezaba a vislumbrar como una posibilidad real a la
hora de afrontar el reto que, ya al inicio de los noventa, representaba para
las empresas e instituciones ofrecer una imagen de marca, global y diferenciada.
Esas inquietudes se concretaron en el seminario de Cuenca: El Director de
Comunicacin; jornadas que fueron impulsadas y organizadas desde el
1. WIENER (1969). Reconoce la entropa como una medida de desorganizacin en contraposicin a la informacin que la considera una medida de organizacin.
2. JOHNSSON, H. (1991). La gestin de la comunicacin. Madrid: Ed. Ciencias Sociales.
3. WEIL, P. (1990). Communications obligue! Communication institutionelle et de management.
Pars: Les ditions dOrganisation.

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Departamento de Comunicacin Audiovisual y Publicidad (CAVP) de la

Universidad Complutense de Madrid (UCM), dirigidas por los profesores Juan
Benavides y Rafael Alberto Prez. Contaron con la colaboracin y el apoyo
del Instituto de Investigacin de la Comunicacin de la Universidad
Internacional Menndez Pelayo y la revista CONTROL. En esas jornadas, el
profesor Mario Herreros, catedrtico de Comunicacin Audiovisual, Publicidad
y Relaciones Pblicas de la UAB, y el profesor Jos V. Idoyaga, de la Universidad
del Pas Vasco, coincidan en afirmar que la formacin universitaria de profesionales capaces de dirigir una correcta organizacin y gestin de la comunicacin en las empresas e instituciones, con capacidad para una correcta
planificacin estratgica, ya estaba establecida en la universidad pblica, me
estoy refiriendo como pueden suponer a la licenciatura de Publicidad y
Relaciones Pblicas. Por otro lado, en 1993, se crea en Madrid la primera
Asociacin de Directores de Comunicacin en Espaa, ADC Dircom. Entre
sus objetivos se plantean promover, apoyar y consolidar la figura y las funciones del director de comunicacin. Su presidente, en aquellas fechas Javier
Fernndez del Moral, aseguraba que la asociacin se haba convertido en un
punto de referencia para los profesionales del sector, al reunir en su seno a los
responsables de comunicacin de las mayores empresas de Espaa.
En la actualidad, estamos presenciando la consolidacin de lo que Villafae4
denomina la cultura del corporate, entendida como la gestin de los activos
intangibles, entre ellos, la imagen y la reputacin de las organizaciones.
Joan Costa5 seala que son varias las condiciones imprescindibles para que
se reconozca al Dircom en una organizacin:

Deber depender directamente de la Alta Direccin de la Empresa.

Deber comunicarse bien con todas las personas de la organizacin.
Ser un estratega y planificador (l supervisa y orienta).
Deber saber diferenciar la comunicacin institucional/corporativa de la
comunicacin de marketing/comercial.
Deber saber vender el departamento dentro de la empresa y explicar su
utilidad para la organizacin.
Disear acciones, planes y programas de comunicacin sobre la base de
objetivos estratgicos.
Coordinar e interpretar las necesidades de comunicacin de los diferentes departamentos de la compaa.
Supervisar todas las acciones, campaas, promociones e informaciones
desarrolladas por los diferentes departamentos.
Evaluar los resultados de las acciones de comunicacin en funcin de los
objetivos.

4. VILLAFAE (2001). En Direccin de comunicacin empresarial e institucional. Barcelona:

Gestin 2000.
5. COSTA, J. (1997). Gestionar la comunicacin. Buenos Aires: Seminario Internacional de
Imagen y Comunicacin.

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Sin duda, estamos ante un gestor de las comunicaciones con un perfil polivalente y generalista, por lo que resulta complejo delimitar los requisitos bsicos en cuanto a las capacidades o a las habilidades personales, as como la
formacin acadmica y profesional con las que se debe contar. No obstante,
Costa6 coincide con Martn7 en que el Dircom debe comprender la cultura
corporativa de la organizacin. Garrido8 cree que debe poseer habilidades directivas con capacidad de integrar equipos multidisciplinares. Por otro lado,
Villafae9 comenta que, a pesar de que no existe un profesiograma definido respecto al currculo acadmico-profesional al que debe responder un director de comunicacin, s que es necesario que tenga la capacidad para traducir
la estrategia global de la organizacin a un esquema de imagen que debe desarrollarse y controlarse a travs de las tcnicas de comunicacin. Costa va ms
all de lo estrictamente profesional y apunta las siguientes cualidades o dotes
de un director de comunicacin: humanista integral con slida formacin en
deberes morales y cvicos.
El Observatorio Permanente de la Publicidad y el Corporate en Espaa en su
informe anual de 2001 estableca un criterio, como referencia para poder valorar si una direccin de comunicacin est consolidada o no dentro de su organizacin, y aseguraba que debe estar ubicada orgnicamente en la primera lnea
ejecutiva y, consiguientemente, su responsable debe participar en el comit de direccin de la compaa o tener interlocucin directa con la presidencia.
En la actualidad, las grandes compaas espaolas, en su mayora, cuentan con un departamento de comunicacin encargado bsicamente de la gestin de su comunicacin e imagen corporativa. Segn un estudio10 realizado
por la Asociacin DirCom (2004), en nuestro pas, el 78% de las empresas cuentan con un departamento de comunicacin, frente al 13%, donde no existe.
Por tanto, podemos hablar de una incipiente consolidacin del departamento
de comunicacin dada su presencia en el organigrama de la empresa.
La necesidad de coordinar un discurso coherente e ntegro tanto en el seno
de la organizacin como en su entorno contribuye a que el director de comunicacin, junto al rgano que representa, forme parte de la Alta Direccin de
la empresa (presidente, consejero delegado, director general). Entendemos
el trmino staff como aquellas actividades especializadas o funcionales que
comprenden los diversos servicios de asesoramiento, que estructuralmente aparecen separados y no tienen poder para tomar decisiones. El staff de apoyo lo
constituyen departamentos o unidades especializadas situadas fuera de la lnea
de trabajo11 operacional y suministran apoyo a la organizacin. La comunica6.
7.
8.
9.
10.

COSTA, J. (2001). Director de comunicacin empresarial e institucional. Barcelona: Edicin 2000.

MARTN, M (1998). Comunicacin empresarial e istitucional. Madrid: Universitas.
GARRIDO, F (2004). Comunicacin estratgica. Barcelona: Gestin 2000.
VILLAFAE, J. (2000). La gestin profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirmide.
ADC DIRCOM (2004). Presencia de departamentos de comunicacin en grandes compaas. El estado de la comunicacin en Espaa. Madrid.
11. Modelo Line and Staff. En: BRECH, E. F. L. (1969). Management su naturaleza y significado. Barcelona: Oikos-tau.

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cin forma parte del staff de apoyo que Mintzberg12 (1989) denomina tecnoestructura.
El discurso de comunicacin ha de ser coherente, pero el profesional responsable de la comunicacin, adems, ha de ser un gestor integral de la comunicacin. La gestin de la comunicacin en las organizaciones se basa en la
existencia de un departamento especfico: la direccin de comunicacin, con
un ejecutivo al frente, mximo responsable de toda la comunicacin de la organizacin, que ser gestionada de forma global. Este departamento depende y
reporta directamente con la mxima direccin de la empresa, y su principal
funcin es la de ser guardin de la imagen, al ms alto nivel. Sin embargo, existen diferencias significativas en el modelo de gestin de la comunicacin dependiendo del perfil de cada organizacin. Las empresas de productos de consumo
estructuran y gestionan su comunicacin a partir del modelo de comunicacin de marketing. Sus objetivos se desarrollan en torno a unos productos concretos con unas caractersticas especficas que deben introducir en el mercado
y lograr el mayor grado de participacin cuota de mercado posible. El
valor de la marca-producto est muy asumido y, de hecho, no descubrimos
nada nuevo si afirmamos que es gracias a la marca y a valores emocionales que
se configura la diferencia significativa13 entre los productos, que los hace
diferentes y atractivos ante el consumidor potencial. No obstante, estas organizaciones trabajan sobre la base de un producto concreto, con unas propiedades especficas y objetivas; es en torno a ese producto y a su marca que se
desarrolla la actividad de comunicacin. En muchas de estas empresas la marca
corporativa ni siquiera existe.
Por otro lado, las empresas de servicios pblicos y las organizaciones en
general que no cuentan con un producto fsico, tangible, para colocar en el
mercado, porque lo que ofertan son servicios, ideas, proyectos, en resumen
intangibles, su identidad e imagen pasa necesariamente por una marca institucional o corporativa que tendr que posicionarse en la mente de los usuarios o posibles colaboradores para que les permita ser identificados y posicionados
favorablemente. La comunicacin, en estos casos, aparece ms necesaria desde
un enfoque global e integrador, porque debe conseguir comunicar valores, historia, calidad, emociones, etc. Siempre desde una imagen de marca que ser
la nica, la de la organizacin en su conjunto, una imagen corporativa. En
estos casos, tambin se hace comunicacin de marketing pero siempre como una
actividad ms dentro de la estrategia de comunicacin de la organizacin, no
como modelo a partir del cual se estructura y desarrollan todas las actividades
comunicativas.
En cuanto a las responsabilidades de este profesional, podemos enumerar
tantas como la estructura de la comunicacin de la organizacin lo permita.
Partiendo de una visin holstica de la gestin de la comunicacin y aplican12. MINTZBERG, H. (1989). Diseo de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Ed. El Ateneo.
13. RICARTE, J. M. (2000). Procesos y tcnicas creativas publicitarias. Barcelona: Servei de
Publicacions (UAB).

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do el modelo de comunicacin integral, el cual abordaremos a continuacin,

nos encontramos con la que de un modo general resume su funcin primordial: coordinar las distintas actividades de comunicacin, conseguir una gestin coherente de las mismas y homogeneidad de los mensajes e implicacin de
todos los pblicos en el proyecto empresarial. Este proyecto empresarial deber ser traducido por el director de comunicacin en trminos de imagen con el
fin de contribuir de manera positiva en el logro de los objetivos organizacionales.
2. Comunicacin de marketing versus comunicacin integral
Dada la falta de delimitacin funcional y, por ende, la falta de unidad conceptual en referencia a los rganos responsables de la comunicacin de las organizaciones resulta una tarea ardua establecer estrictamente la evolucin histrica
de sus estructuras. No obstante, se hace plausible pensar que las actuales estructuras de comunicacin de las organizaciones son el resultado de la evolucin de
los antiguos departamentos de publicidad y gabinetes de prensa.
Dos modelos son bsicos en la comunicacin empresarial, el denominado
de comercializacin o de marketing y el de comunicacin integral14. La aplicacin de uno u otro modelo est directamente relacionada con el perfil de la
organizacin a la que corresponde. El modelo de marketing ha entendido y
utilizado la comunicacin como una tcnica necesaria para alcanzar unos objetivos concretos, mayoritariamente cuantitativos y bsicamente relacionados
con la implantacin de sus productos en los mercados. Por otro lado, el modelo de comunicacin integral aporta ese sentido de globalidad que permite gestionar todas las acciones de comunicacin no slo las que ataen a la
comercializacin del producto/servicio, concentrndolas bajo una misma
estructura y responsabilidad, lo que permite desarrollar su gestin como una funcin estratgica ms de la direccin de la compaa.
Existe una tendencia cada vez ms generalizada, sobre todo entre las grandes compaas15, que tiende a estructurar sus comunicaciones teniendo en
cuenta esa visin de globalidad y coherencia. No obstante, es cierto que no
existen soluciones universales para estructurar la comunicacin, sobre todo
porque cada organizacin desarrolla un modelo en funcin de sus necesidades (pensemos en las pymes).
Al hablar de la estructura de la comunicacin en las organizaciones, en
muchos foros empresas de productos de consumo, profesionales de la comunicacin se asegura que la comunicacin depende estructuralmente del marketing, fruto del modelo de gestin que tradicionalmente se ha utilizado sobre
todo en las empresas de consumo, que en muchas ocasiones se ha convertido
en modelo a seguir por otras organizaciones y para otros objetivos de comunicacin muy distintos. Un ejemplo es la evolucin del marketing con sus dis14. MAZO, J. M. (1994). Estructura de la comunicacin por objetivos. Barcelona: Ariel
Comunicacin.
15. Ver Anuarios DirCom (Asociacin de Directores de Comunicacin), desde 1994.

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tintas aplicaciones en el mbito social y poltico. En una investigacin realizada por Morales16 en 2002, se estudiaron tres tipos de organizaciones: una
empresa de productos de consumo; una empresa de servicios y una organizacin no gubernamental. Ninguno de sus departamentos de comunicacin
dependa estructuralmente de marketing. La comunicacin en la empresa de servicios y en la organizacin no gubernamental se gestionaba desde un departamento especfico con un director de comunicacin al frente que reportaba
directamente con Direccin General, y donde era funcin de sus directores de
comunicacin la estructura y la gestin de todas las comunicaciones incluidas
las de marketing, al mismo nivel que el resto de tcnicas de comunicacin. El
modelo de gestin de la comunicacin en la empresa de productos de consumo estudiada fue reconocido como de marketing-integral y tambin estaba
situado, en la estructura general de la empresa, con dependencia directa de la
mxima direccin. El mismo estudio extrajo tres conclusiones: a) la direccin
de comunicacin en las organizaciones depende de Direccin General; b) la
comunicacin que depende estructuralmente de marketing es aquella que surge
de la aplicacin de la promotin del marketing mix; c) hablar de comunicacin de las organizaciones implica pensar en todas las posibilidades que una
correcta estructura y gestin de las distintas tcnicas y actividades de comunicacin puede aportar a una organizacin en su conjunto.
La Asociacin de Directivos de Comunicacin DirCom17 ese mismo ao
manifest que la principal funcin de la Direccin de Comunicacin es gestionar el desarrollo de las polticas y estrategias de comunicacin desde una
perspectiva global, y present un organigrama de la Direccin de Comunicacin
en que aseguraba pretender aclarar y situar a este departamento y a los profesionales de la comunicacin empresarial e institucional en el lugar que les
corresponde dentro de la organizacin, donde la Direccin de Comunicacin
depende directamente de Presidencia y Direccin General, quedando las distintas comunicaciones de marketing, institucional, interna y relacin con los
medios dependiendo directamente del director de comunicacin.
3. La direccin de comunicacin y su contribucin
en la consolidacin del modelo de comunicacin integral
Durante la ltima dcada diversos autores18 han coincidido en afirmar que
la principal funcin de la direccin de comunicacin radica en elaborar y
hacer ejecutar con eficiencia el plan estratgico de imagen de la compaa.
Para lograrlo este departamento debera participar activamente en el proceso
estratgico global de la organizacin, convirtindose en un punto importante de referencia y apoyo para la Direccin General, asegurndose del correc16. MORALES, F. (2002). La direccin de comunicacin en la empresa/organizacin. Trabajo de
nueve crditos. Barcelona: Universitat Autnoma de Barcelona.
17. ADC DIRCOM (2002).
18. COSTA (1999), JONSON, H. (1991), VILLAFAE (1998), Martn MARTN (1998).

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to planteamiento de las estrategias, estableciendo con claridad el concepto de

identidad de la compaa, conociendo como es vista dentro y fuera por
todos sus pblicos y su entorno, as como investigando sobre esa percepcin
y cmo afecta a los objetivos generales de la organizacin la imagen que
todo ello genera. Por lo tanto crear, mantener y transmitir una imagen positiva de la compaa es parte fundamental de la actividad ejecutiva de comunicacin.
Para que la estructura de comunicacin de una organizacin responda al
Modelo de Comunicacin Integral, debe tener presente las distintas reas susceptibles de generar comunicacin en una organizacin. De la Direccin de
Comunicacin deberan depender todas las reas de comunicacin de la
empresa, que concretamos bsicamente en tres: la comunicacin corporativa/
institucional; la comunicacin interna/organizacional y la comunicacin comercial/marketing.
3.1. Comunicacin interna/organizacional
La comunicacin corporativa o institucional se ocupa de la poltica de comunicacin de la organizacin y de su planificacin estratgica, la gestin de la
cultura, identidad, imagen y reputacin corporativa, relaciones con los accionistas, relacin con los medios, instituciones, administraciones pblicas, responsabilidad social y gestin de la comunicacin en situaciones de crisis. La
comunicacin interna u organizacional implica a los miembros de la organizacin con el cometido de integrarles en el proyecto organizacional. Por ltimo, la comunicacin comercial o de marketing se basa en los principios
mercadotcnicos de la colocacin y promocin de productos y servicios, orientada bsicamente a sus clientes o consumidores.
Especial importancia adquiere la gestin de la comunicacin corporativa
cuando la empresa se ve afectada por un fenmeno circunstancial y extraordinario que deriva en una crisis. Como seala Enrique (2002) una situacin de
crisis hace peligrar los objetivos de la organizacin, adems de alterar las relaciones que sta posee con sus pblicos. La organizacin va a necesitar que se
intervenga para minimizar o evitar posibles repercusiones que afecten nocivamente a su imagen y/o reputacin. El director de comunicacin no slo debe
planificar qu hacer en trminos comunicacionales para contrarrestar los efectos negativos que la crisis pudiera producir. Su intervencin en la gestin de
crisis comienza mucho antes, cuando la organizacin decide establecer un plan
de gestin de crisis que contenga las medidas bsicas de prevencin ante posibles riesgos susceptibles de derivar en situaciones que pongan en peligro su
estabilidad. Hay crisis que no son evitables por parte de la organizacin.
Accidentes o fenmenos naturales son sucesos incontrolables por ella y lo nico
que puede hacer es prever una serie de mecanismos que minimicen su impacto. En cambio, se pueden dar sucesos cuya aparicin depende de acciones
humanas sobre las que la organizacin puede influir o controlar. Evitarlas
depender de la capacidad de gestin de la organizacin.

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Para que los directores de comunicacin desarrollen una labor eficiente,

sobre todo en lo referente a la gestin de los valores intangibles, como son la
reputacin, la marca, la responsabilidad social de las empresas, las relaciones
con los stakeholders, cada da ms significativos entre las prioridades de las
grandes compaas19, la estructura de comunicacin de las organizaciones no
puede prescindir, en su gestin, de la coordinacin de ninguna de las tres reas
mencionadas. Sin embargo, hay que reconocer la particularidad de la comunicacin interna que en la mayora de los casos depende de Recursos Humanos
y algo similar ocurre con la comunicacin comercial (de producto y de marca)
cuyas actividades de comunicacin se desempean mayoritariamente desde el
departamento de marketing, siguiendo el modelo ya comentado, que Mazo
del Castillo denomina de Comercializacin o de Marketing. Aunque paulatinamente van aumentando los departamentos de comunicacin interna dentro de las empresas20, stos no siempre se sitan en el lugar que dentro del
modelo de comunicacin integral les corresponde. La comunicacin de una
compaa, en su globalidad, no puede considerarse estratgica, en su pleno
sentido, si la comunicacin interna no tiene esa misma consideracin. Por lo
que debera ser funcin de la Direccin de Comunicacin estructurar, coordinar y controlar que todas las acciones de comunicacin hacia el interior sean
parte integrante del plan estratgico de la compaa, del plan estratgico de
comunicacin y del manual de funciones del director de comunicacin.
Para una eficiente gestin de la comunicacin integral, nos parece pertinente recuperar aqu la aportacin de Villafae (1998), que concreta en cuatro las principales funciones a desempear por la Direccin de Comunicacin:
a) La funcin normativa, que persigue la cohesin y la coordinacin de todos
los activos de imagen, propios y ajenos, con los que cuenta la empresa.
b) La funcin de servicio, que se expresa en el apoyo y el asesoramiento a
todos los departamentos y filiales de la compaa en sus cometidos comunicativos, pero sin sustituirlos en el plano operativo.
c) La funcin formativa, en una doble direccin: la capacitacin comunicativa
y la transmisin de la cultura de la organizacin.
d) La funcin prospectiva, respecto a la imagen corporativa de la empresa. En
este sentido, la Direccin de Comunicacin debe convertirse en un observatorio permanente como mnimo de los competidores ms directos, el
mercado, la opinin interna y externa, sobre la compaa.
Todo ello para contar con unas condiciones que siten a la comunicacin
en posicin de afrontar y hacer realidad los grandes objetivos que la mxima
19. VILLAFAE, J. (2005). La comunicacin empresarial y la gestin de los intangibles en
Espaa y Latinoamrica. En: El estado de la publicidad y el Corporate. Madrid: CAP-UCM.
20. Segn Lpez Triana, las tareas de comunicacin interna encargadas a consultoras han pasado de un 84% en 2000 al 48,10% en 2004. En: Villafae. La comunicacin empresarial
y la gestin de los intangibles en Espaa y Latinoamrica.

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autoridad de la organizacin espera de este departamento directivo. Queda

claro que para que la comunicacin acte en este nivel, condicin bsica e
indispensable es ser considerada funcin estratgica en s misma.
4. Conclusin
Dircom es el apcope de director de comunicacin, ejecutivo responsable de
la comunicacin de las organizaciones, partiendo de la consideracin de esta ltima como un elemento estratgico de gestin capaz de generar valor. Son dos
los modelos que pueden imperar en las estructuras de comunicacin de cualquier organizacin: modelo de marketing/comercializacin o modelo de comunicacin integral. Este ltimo modelo es el que en los ltimos tiempos intenta
consolidarse en la gestin de la comunicacin con independencia del perfil de
organizacin en el que se desarrolle su actividad. Son tres las reas que abarca
el modelo de comunicacin integral: comunicacin interna/organizacional,
comunicacin corporativa/institucional y comunicacin comercial/marketing.
La principal funcin de la Direccin de Comunicacin consiste en coordinar
las distintas actividades de comunicacin, conseguir una gestin coherente de
las mismas, as como homogeneidad de los mensajes e implicacin de todos
los pblicos en el proyecto empresarial. Por todo ello es imprescindible contar con un profesional humanista integral responsable de la gestin de la
comunicacin de la organizacin con capacidad para consolidar su imagen y
lograr una buena reputacin21 corporativa. Ms all de su funcin integradora, el director de comunicacin se presenta como un cargo estratgico para la
organizacin. Para conseguirlo, es imprescindible que el Dircom reporte directamente a la Alta Direccin.
5. Bibliografa
BENAVIDES DELGADO, Juan (1993). Director de comunicacin. Madrid: Edipo.
BENAVIDES, J.; COSTA, J. y otros (2001). Direccin de comunicacin empresarial e institucional. Barcelona: Gestin 2000.
BRECH, E. F. L. (1969). Management, su naturaleza y significado. Barcelona: Oikos-tau.
COSTA, J. (1995). Comunicacin corporativa y revolucin de los servicios. Madrid:
Ediciones de las Ciencias Sociales.
(1997). Gestionar la comunicacin. Buenos Aires: Seminario Internacional de
Imagen y Comunicacin.
(1999). La comunicacin en accin. Informe sobre la nueva cultura de gestin.
Barcelona: Paids.
ENRIQUE, A. M. (2002). Aproximacin al estudio terico de la comunicacin empresarial en situaciones de crisis. Tesina, Programa de Doctorado de Comunicacin
Audiovisual y Publicidad. Barcelona: Universitat Autnoma de Barcelona.
GARRIDO, F. (2004). Comunicacin estratgica. Barcelona: Gestin 2000.
21. VILLAFAE, J. (2004). La buena reputacin, clave del valor intangible de las empresas. Madrid:
Pirmide.

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JOHNSSON, H. (1991). La gestin de la comunicacin. Gua profesional. Madrid: Ediciones

de las Ciencias Sociales.
MARTN, F.(1998). Comunicacin empresarial e institucional. Madrid: Universitas.
MAZO, J. M. (1994). Estructura de la comunicacin por objetivos. Barcelona: Ariel
Comunicacin.
MINTZBERG, H. (1989) Diseo de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Ed. El Ateneo.
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Programa de Doctorado de Comunicacin Audiovisual y Publicidad. Barcelona:
Universitat Autnoma de Barcelona.
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Publicacions (UAB).
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Madrid: Pirmide.
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WIENER, N. (1954). The Human use of Human Beings. Cybernetics and Society. Boston:
Cybernetics and Society.

6. Otras fuentes consultadas

Anuario ADC Dircom (2002, 2004).
Informe Anual (2002, 2004, 2005). El estado de la publicidad y el Corporate.
Observatorio Permanente de la Publicidad y el Corporate. Departamento de
Comunicacin Audiovisual y Publicidad I. Universidad Complutense de Madrid.

Francisca Morales es licenciada en Publicidad y RRPP, Mster en Direccin de

Comunicacin Empresarial e Institucional y Suficiencia Investigadora por la Universitat
Autnoma de Barcelona. Actualmente es profesora asociada del Departamento de
Comunicacin Audiovisual y Publicidad (UAB). Coordinadora del Mster en Direccin
de Comunicacin Empresarial e Institucional (13 edicin), organizado por el Departamento
de Comunicacin Audiovisual y Publicidad (UAB).
Ana M Enrique es licenciada en Publicidad y RRPP, Magster en Publicidad y RRPP y
Suficiencia Investigadora por la Universitat Autnoma de Barcelona. Actualmente es profesora ayudante del Departamento de Comunicacin Audiovisual y Publicidad (UAB).
Coordinadora del Mster en Direccin de Comunicacin Empresarial e Institucional en
su versin on-line (6 edicin), organizado por el Departamento de Comunicacin
Audiovisual y Publicidad (UAB).