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PROCESOS DE SERVICIOS
Para mantener un servicio con un alto nivel de calidad estos tres elementos deben
interactuar entre s. Como se observa en la figura el cliente es el centro del modelo
que obliga a los dems componentes del tringulo a orientarse hacia l, en otras
palabras el servicio debe estar en funcin del cliente para satisfacer sus
necesidades reales y expectativas.
El proceso de servicio al cliente como estrategia integral, se forma con la unin del
diseo de la estructura de servicios, y ejecucin de las acciones durante los
momentos de verdad que se dan entre la empresa y los clientes, es decir que en
el servicio al cliente es una estrategia que se planea y ejecuta bajo unos
parmetros que enmarquen su diseo y naturalmente su aplicacin.
Para integrar una estructura de servicio se debe tener en cuenta que cada uno de
los elementos que interactan en el tringulo deben estar de acuerdo con las
posibilidades de la empresa y las necesidades del cliente, eso hace que para
estructurar una oferta de servicio no se pueda recurrir a frmulas generalizadas, y
por el contrario se diseen estructuras acordes para cada empresa de manera
particular, y las caractersticas del servicio atiendan las necesidades concretas de
los clientes de la organizacin.
Elementos de la Estructura de Servicio
Son 3 los elementos que se conjugan e interactan para dar forma a una
estructura de servicio al cliente, la estrategia de servicio, el personal (cliente
interno, proveedores) y los sistemas (tecnologa y procesos), son las unidades
elementaras que debe gestionar para integrar una estrategia que se vea bien en
el papel, pero que sea real y funcional en la realidad. A continuacin vera la
descripcin de cada uno de los elementos y su contribucin a la estructura de
servicio.
1. La Estrategia de Servicio. Es la visin, la filosofa o los principios que se
utilizan para disear y posteriormente ejecutar las acciones que componen la
estructura de servicio. Dicha estrategia tiene que ser capaz de crear condiciones
que propicien valor para el cliente y que en ciertos momentos el mismo cliente
colabore y sea una fuente de incremento de la eficiencia.
Para disear una estrategia de servicio que sea adecuada para nuestros clientes y
bien dirigida al mercado, debemos considerar un conjunto de elementos que de
manera directa van a afectar las caractersticas de la estrategia, estos son; El
cliente, la competencia, y el comportamiento del consumidor.
En cuanto al cliente; Hay que conocer con exactitud quien es, cules son sus
necesidades, deseos y expectativas. En relacin a la competencia, hay que
identificar sus fortalezas y debilidades para procurar establecer condiciones y
caractersticas de servicio que sean superiores y as evidenciar ventajas
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Tenga en cuenta que los principios con los que una empresa cimienta su
estructura de servicio, no solo estn sujetos a las necesidades de su mercado y a
los estndares definidos de forma indirecta por la competencia, tambin dependen
de los alcances econmicos de la empresa y su creatividad.
En cuanto al aspecto econmico, la estrategia de servicio debe ser evaluada
desde un punto de vista congruente a un ejercicio de costo beneficio, donde hay
que determinar cul es el costo que implica establecer la estrategia para alcanzar
su viabilidad y cuanto ingreso le reporta a la empresa. Pero tenga en cuenta que
un nivel de servicio bajo, puede disminuir la participacin de la empresa en el
mercado a consecuencia de la insatisfaccin de los clientes y quizs experimentar
un ejemplo del dicho que dice que lo barato sale caro.
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directo con los clientes tienen una gran responsabilidad ya que son ellos quienes
pueden influir en el hecho de que un cliente regrese o que jams quiera volver,
por eso se dice que ellos hacen la diferencia.
Puede que en la estructura de servicio que una empresa conformo en el pasado y
que en el presente ejecuta, este funcionando conceptual y tecnolgicamente bien,
pero si la persona que est frente al cliente falla en un aspecto importante de su
funcin o en algn evento de trato personal, es probablemente que la imagen que
el cliente se lleve de todo el negocio sea negativa.
Ser los ejecutores vivos de la accin convierte a las personas de la empresa en el
elemento ms importante en el suministro del servicio, ellos determinan la imagen
de la organizacin y por tanto este elemento requiere el diseo de polticas para
su administracin.
Son varios los frentes en que se debe trabajar en este aspecto, el primero est
relacionado con la satisfaccin del empleado ya que empleado insatisfecho genera
clientes insatisfechos: Los empleados propios son el primer cliente de una
empresa (clientes internos), si no se les satisface a ellos, como pretender
satisfacer a los clientes externos, por eso las polticas de recursos humanos deben
ir a la par de las estrategias de marketing.).
Aunque reiterativo es importante nuevamente destacar que si no se logra
conquistar la voluntad de las personas que trabajan en la empresa, es imposible
aspirar al xito de la estrategia de servicio y por tanto el servicio al cliente no
aportara elementos de valor para alcanzar los objetivos de la organizacin. La
Generacin de acciones reales de buen trato con el cliente interno y una estrategia
de comunicacin que se preocupe por la voluntad de las personas que laboran en
la empresa, es aportar elementos a la excelencia del servicio al cliente.
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Uniformidad, Constancia.
Receptividad, Accesibilidad.
Confiabilidad.
Competencia y capacidad.
Seguridad.
Satisfaccin y placer.
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Como un elemento importante por destacar hay que mencionar que el servicio al
cliente debe ser inseparable de la oferta general de la empresa, e ir de la mano
con toda compra, consumo, uso y consulta por parte del cliente.
CLASIFICACIN OPERATIVA DE LOS SERVICIOS
Por lo general, las organizaciones de servicios se clasifican con base en quines
son sus clientes, por ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios, y en el
servicio que brindan (financiero, mdico, transporte, etctera). Si bien estas
clasificaciones son tiles para presentar datos econmicos agregados, no lo son
mucho para efectos de la AOS porque no dicen mucho del proceso. Por otra parte,
las manufactureras tienen nombres bastante evocadores para poder clasificar las
actividades de la produccin (como produccin intermitente y continua); cuando se
refieren a un contexto de manufactura transmiten muy bien la esencia del proceso.
Aun cuando es posible describir los servicios en estos mismos trminos,
necesitaremos un elemento ms de informacin que refleje el hecho de que el
cliente participa en el sistema de produccin. Ese elemento que, en trminos
operativos, distingue a un sistema de servicios de otro en cuanto a su funcin de
produccin es el grado de contacto que tiene el cliente para la creacin del
servicio.
El trmino contacto del cliente se refiere a su presencia fsica en el sistema y la
frase creacin del servicio se refiere al proceso de trabajo que implica la
prestacin del servicio mismo. En este caso, cabe definir el grado de contacto,
aproximadamente, como el porcentaje de tiempo que el cliente debe estar dentro
del sistema en relacin con el total de tiempo que se requiere para prestarle el
servicio. En trminos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de
contacto entre el sistema del servicio y el cliente, tanto mayor ser el grado de
interaccin que exista entre ambos durante el proceso de su produccin.
Dada esta concepcin, es lgico pensar que los sistemas de servicios que tienen
un grado elevado de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de
racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de contacto con el cliente. En
los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo demandado, la
naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio porque
l participa en el proceso.
La ilustracin describe las implicaciones de esta diferencia:
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ejemplo, una sucursal bancaria ofrece servicios sencillos, como retiro de dinero
que slo toma un minuto ms o menos, y tambin complicados, como la
tramitacin de una solicitud de crdito que puede tomar ms de una hora. Es ms,
estas actividades pueden ir desde el autoservicio en un cajero automtico hasta la
coproduccin, en cuyo caso el personal del banco y el cliente trabajan en equipo
para preparar la solicitud de crdito.
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Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para
el diseo del sistema de servicios de la ilustracin presenta seis alternativas
frecuentes.
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que no puede ver. Esta diferencia se marca con una lnea de visibilidad en el
diagrama de flujo.
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datos y los usan como parte de sus actividades cuando brindan el servicio a los
huspedes individuales.
Nuestro sistema de reportes de la produccin de calidad es el mtodo que usamos
para agregar los datos al nivel de hotel, que provienen de cerca de dos docenas
de fuentes, dentro de un formato resumido. Nos sirve como sistema de aviso
oportuno y facilita el anlisis. Los procesos que usan los empleados para
identificar oportunidades para mejorar la calidad estn normalizados en un libro de
texto y se pueden conseguir a lo largo y ancho de nuestra organizacin.
Sea cual fuere el enfoque que se adopte para disear un servicio, es evidente que
se necesitarn las caractersticas del servicio que se presentan en el recuadro
titulado Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado.
ADMINISTRACIN DE LAS VARIACIONES INTRODUCIDAS POR LOS
CLIENTES
Una de las decisiones que los gerentes de servicios deben tomar es qu tanto
deben tratar de incluir la variabilidad que introduce un cliente al proceso. El
enfoque general es abordar esta decisin como un reto entre el costo y la calidad.
Una mayor inclusin implica mayor costo; una menor inclusin implica clientes
menos satisfechos. Francis Fre ha sugerido que esta clase de anlisis estrecho
pasa por alto los caminos que pueden emplear las compaas para incluir al
cliente, al mismo tiempo que controlan el costo. Ella dice que, para realizarlos, la
compaa primero debe determinar cul de las cinco clases de variabilidad est
provocando las dificultades en las operaciones y, a continuacin, elegir cul de los
cuatro tipos de inclusin sera ms efectivo.
Las cinco clases bsicas de variabilidad, as como algunos ejemplos, son la
variabilidad en la llegada: los clientes que llegan a la tienda en momentos cuando
hay muy pocos empleados para brindarles un servicio expedito; la variabilidad de
la solicitud: los viajeros que solicitan una habitacin con vista en un hotel muy
lleno; la variabilidad de la capacidad: un paciente que no es capaz de explicar sus
sntomas al mdico; la variabilidad del esfuerzo: los compradores que no se
molestan en colocar los carritos de sus compras en la zona correspondiente en el
estacionamiento del supermercado; y la variabilidad de las preferencias subjetivas:
el cliente de un banco que considera que el hecho de que el banquero le llame por
su nombre de pila es seal de amabilidad, mientras que otro considera que esta
informalidad es poco seria.
Las cuatro estrategias bsicas de la inclusin son: la inclusin clsica que entraa,
por ejemplo, un mayor nmero de empleados o empleados que tengan habilidades
adicionales para compensar las variaciones entre clientes; la inclusin a bajo
costo, con la cual se contrata a trabajadores que cuestan poco o se recurre a la
subcontratacin y autoservicios a efecto de recortar el costo de su inclusin; la
reduccin clsica, que requiere, por ejemplo, que los clientes participen ms en
forma de autoservicio, utilicen sistemas de reservacin o adapten sus
expectativas; y la reduccin sin compromiso, la cual utiliza el conocimiento del
cliente para desarrollar procedimientos que permiten un buen servicio, al mismo
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La ilustracin presenta las tcticas que se utilizan en cada una de las cuatro
categoras de inclusin.
En la ilustracin se puede ver que la buena administracin de las variaciones por
lo general requiere que la compaa influya en la conducta del cliente. Netflix es un
ejemplo de cmo se hizo lo anterior para manejar la variabilidad de los tiempos de
alquiler de los DVD. Su competidora Blockbuster aplica el enfoque clsico de
imponer multas cuando hay incumplimiento en las devoluciones (lo cual genera
tensin en el cliente), pero el modelo de suscripcin de Netflix permite a los
clientes tener el DVD tanto tiempo como deseen. El incentivo del cliente para
regresar las pelculas es que puede obtener la siguiente que haya solicitado en su
lista. As, este enfoque incluye la conducta del cliente y, al mismo tiempo, asegura
las ganancias.
APLICACIN DE LA CIENCIA CONDUCTUAL A LOS ENCUENTROS DE
SERVICIOS
La buena administracin de los encuentros de servicios requiere que los
administradores entiendan lo que el cliente percibe, as como las caractersticas
tcnicas de los procesos del servicio. Chase y Dasu sugieren que es aconsejable
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aplicar los conceptos conductuales para mejorar las percepciones de los clientes
con respecto a tres aspectos del encuentro: el flujo de la experiencia del servicio
(lo que est sucediendo), el flujo de tiempo (la cantidad de tiempo que parece
transcurrir) y juzgar el desempeo del encuentro (lo que se piensa del asunto ms
adelante). El hecho de ver el encuentro del servicio desde esta perspectiva ha
llevado a los seis principios conductuales para el diseo y la administracin del
encuentro del servicio que se presentan a continuacin:
1. El inicio y el final del encuentro no son iguales. En general, se piensa
que el inicio y el final de un servicio, o lo que se conoce como el final del
libro de los servicios, tienen el mismo peso en la opinin del cliente. Una
buena cantidad de investigaciones arrojan que no es as. Si bien al inicio es
esencial que el desempeo alcance un nivel bsico de satisfaccin, de
modo que el cliente permanezca a lo largo de todo el servicio, es probable
que una compaa salga mejor librada con un inicio relativamente flojo y un
alza modesta al final que en caso de un estupendo inicio y un final
mediocre. Esto encaja con dos hallazgos importantes de la teora
conductual con respecto a las decisiones: la preferencia por la mejora y el
efecto dominante del final en nuestras remembranzas. La influencia
desproporcionada que tiene el final conlleva a un principio corolario; es
decir, termine con una nota ascendente. Ejemplos de compaas que
cierran fuerte: Malaysian Airlines que prodiga atenciones a la hora de
recoger el equipaje y en el transporte terrestre con intencin de dejar al
cliente con una grata sensacin; una compaa de alacenas de cocina que
coloca cintas de brillantes colores cuando ha terminado un trabajo de
instalacin y un florero con un bonito ramo de flores; las lneas de cruceros
que al final de cada da ofrecen rifas, concursos y espectculos, terminan el
crucero con una cena con el capitn y regalan recuerdos o botellas de vino
cuando llegan al puerto de origen. Todas estas estrategias han sido
diseadas para hacer que la interaccin final sea buena. En la misma
tnica, pero con relacin a las experiencias desagradables, los
investigadores encontraron que si prolongaban una colonoscopia, dejando
el colonoscopio alrededor de un minuto ms una vez terminado el
procedimiento, sin que produjera dolor, mejor ostensiblemente la
percepcin que los pacientes tenan del procedimiento. (Ntese que, en
este caso, de hecho se est extendiendo el tiempo de la molestia y que, sin
embargo, la percepcin general es mejor que cuando se suspende el
procedimiento inmediatamente!).
2. Segmente el placer y combine el dolor. Seguramente ser difcil hacer
esta divisin pero, dependiendo del tipo de encuentro, podra ser lo ms
conveniente. Los hechos parecen ser ms largos cuando estn
segmentados. Esto sugiere que todos querran dividir las experiencias
placenteras en mltiples etapas y combinar las desagradables en una sola.
Por lo mismo, tiene sentido, por decir algo, que cuando se acuda a una
clnica se reduzca el nmero de etapas, a pesar de que el tiempo de la
visita se alargue un poco, y que se ofrezcan dos paseos de 90 segundos
en Disneylandia en lugar de uno de tres minutos.
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Un instrumento muy potente (el anlisis de la lnea de espera) sirve para poder
comprender mejor las relaciones que existen entre los factores y que impulsan el
sistema del servicio. Estos factores incluyen el nmero promedio de clientes que
llegan dentro de un periodo, el tiempo promedio que toma servir a cada cliente, el
nmero de servidores y la informacin acerca del tamao de la poblacin de
clientes. Se han creado modelos de lneas de espera que permiten calcular el
tiempo de espera y la utilizacin supuesta de los recursos.
Conclusiones
Se ha demostrado que los negocios de servicios en muchos sentidos son muy
parecidos a los negocios fabriles. La necesidad de los retos para encontrar un
enfoque tambin es parecida. Por ejemplo, el enfoque es importante para el xito,
tal como lo es para el diseo de los sistemas de manufactura.
La matriz para el diseo del sistema de servicios se parece en muchos sentidos a
la matriz de procesos y productos que se emplea para ordenar las operaciones de
manufactura por categoras. Es ms, los instrumentos de los diagramas de flujo y
el anlisis de la capacidad tambin son similares.
No obstante, cuando se comparan los servicios con las manufactureras, stos son
muy diferentes si se considera el elevado grado de personalizacin que requieren
muchas veces, la velocidad necesaria para brindarlos, el contacto directo con el
cliente y la variabilidad inherente al encuentro del servicio. Los mecanismos de
amortiguacin y de programacin que se pueden emplear para nivelar la demanda
impuesta a una operacin de manufactura no suelen estar disponibles para la
operacin de servicios. Por lo general, los servicios debe tener un nivel mucho
mayor de capacidad en relacin con la demanda. Adems, stos imponen la
necesidad de que los trabajadores implicados en la prestacin de servicios tengan
un grado mucho mayor de flexibilidad.