XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO

Inovao Tecnolgica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produo na Consolidao do Brasil no

Cenrio Econmico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.

DESENVOLVIMENTO DE
COMPETNCIAS ESTRATGICAS
PARA INOVAO: EVIDNCIAS A
PARTIR DO CASO DO SETOR
AUTOMOTIVO BRASILEIRO
Thiago Leite de Moura e Souza (UFMG)
thiagocyb@gmail.com
Maria Cecilia Pereira (UFMG)
cecilia@dep.ufmg.br
Ana Valeria Carneiro Dias (UFMG)
anakuty@yahoo.fr
Marina Coelho Bachour (UFMG)
marinabachour@globo.com
Raoni Barros Bagno (UFMG/PUCMG)
rbagno@pucminas.br

A inovao tornou-se um assunto estrategicamente importante para as

empresas no terceiro milnio. No setor automotivo e, em especial, dos
fornecedores de motores, tecnologias inovadoras com proposies
ambientais esto se transformando em uuma questo de sobrevivncia
de todo o setor, exigindo um remanejamento da estrutura
organizacional e maior planejamento interno para alcanar e sustentar
a organizao que se pretende inovadora. O presente artigo apresenta
resultados de pesquisa acerca do desenvolvimento de competncias
para inovao em uma subsidiria brasileira que projeta e produz
motores e transmisses. Dentre eles, a matriz Competncias x Etapas
da Inovao, que propicia s organizaes a identificao e o
norteamento dos investimentos no desenvolvimento de competncias
estratgicas para inovao, analisando as caractersticas particulares
de cada etapa do ciclo de inovao. A pesquisa e a posterior
construo do instrumento apoiaram-se em um estudo de dois casos de
sucesso de inovao na empresa, objetivando compreender como
ocorre o desenvolvimento de competncias para a criao de
capacidade para inovao no processo de Pesquisa e Desenvolvimento
de produtos da empresa e investigar quais so as variveis importantes
para alcanar e manter essa capacidade.
Palavras-chaves: competncia, capacidade, inovao, processo, etapas
da inovao, cadeia de valor, setor automotivo

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1. Introduo
A inovao tornou-se um assunto estrategicamente importante para as empresas no terceiro
milnio. A percepo de que novas tecnologias, novos produtos e processos podem propiciar
importantes vantagens competitivas, que vo alm da otimizao da produo (DE NEGRI et
al, 2005), potencializa a ideia de que a nova estratgia exige um remanejamento da estrutura
organizacional e maior planejamento interno para alcanar e sustentar uma organizao que se
pretende inovadora.
No caso especfico do setor automotivo e, em especial, dos fornecedores de motores,
tecnologias inovadoras, particularmente aquelas que reduzam emisses, permitam a
explorao de fontes alternativas de combustvel e aumentem a eficincia esto se
transformando em uma questo de sobrevivncia de todo o setor.
O objetivo deste artigo apresentar resultados de pesquisa acerca do desenvolvimento de
competncias para inovao em uma empresa brasileira. Um dos resultados apresentados
um instrumento gerencial, a matriz Competncias x Etapas da Inovao, que propicia s
organizaes a identificao das competncias consideradas importantes para a inovao,
analisando as caractersticas particulares de cada etapa do ciclo de inovao. A pesquisa e a
posterior construo do instrumento apoiaram-se em um estudo de caso que objetivou
compreender e comparar dois casos de sucesso de inovao em uma subsidiria brasileira que
desenvolve e produz motores e transmisses.
A partir deste estudo de caso, procurou-se compreender como ocorre o desenvolvimento de
competncias para a criao de capacidade para inovao no processo de Pesquisa e
Desenvolvimento de produtos da empresa. Alm disso, investigou-se quais so as variveis
importantes para que uma empresa esteja capacitada a inovar, isto , busque a renovao e o
desenvolvimento de competncias individuais e a institucionalizao desses processos
voltados para a inovao.
O artigo estrutura-se da seguinte forma: a metodologia de pesquisa explicitada
primeiramente; a seguir, apresenta-se o conceito de inovao e diferentes abordagens sobre o
processo de inovao, com foco na perspectiva da cadeia de valor; as competncias
estratgicas para inovao, cujo desenvolvimento d suporte ao processo de inovao, so
conceituadas e categorizadas em seguida; ao final, o estudo de caso apresentado e discutido,
para que seja construda a matriz que relacione as competncias com as etapas da inovao,
importante para direcionar os investimentos em desenvolvimento de competncias
identificadas como prioritrias.
1.1 Metodologia de pesquisa
A pesquisa consistiu em um estudo de caso aprofundado, no qual predomina a dimenso
qualitativa, uma vez que se trata de aprofundar na compreenso de um fenmeno particular
a construo de competncias para a criao de capacidade de inovao, considerando-se as
diferentes etapas do processo de inovao (YIN, 1994). A subsidiria brasileira de uma
empresa de motores e transmisses constitui o universo social e cultural da pesquisa, tendo
sido focalizado o setor de Engenharia do Produto.
O estudo de caso consistiu na compreenso e confrontao de dois casos, com trajetrias
distintas, considerados pelos atores como bem sucedidos em inovao. A escolha de casos
cujo processo de inovao foi estruturado de maneiras diferentes constituiu uma base para
entender as vertentes do prprio processo e permitiu definir algumas das competncias mais

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importantes que as pessoas envolvidas em projetos de inovao possuem. Esses dados foram
essenciais para relacionar as competncias consideradas importantes para a inovao com as
peculiaridades de cada etapa do processo que envolve conceito, planejamento e aplicao de
ideias.
Dentro da proposta metodolgica empregada na realizao da pesquisa, os seguintes tipos de
acesso foram utilizados:
Pesquisa documental: anlise de documentos (relatrios, pesquisas j realizadas,
histricos) disponibilizados pela empresa;
Entrevistas semiestruturadas: realizao de entrevistas com roteiros constitudos por
tpicos mais gerais, que no so previamente desdobrados em sub-tpicos. As
verbalizaes foram gravadas em udio e transcritas na ntegra para a realizao das
anlises.
A anlise documental foi baseada nas consultas a documentos disponibilizados pela empresa.
Os dados coletados foram analisados ao longo do processo de obteno dos mesmos e em
discusses posteriores realizadas entre os integrantes do grupo de pesquisa.
As entrevistas semiestruturadas foram realizadas com os principais envolvidos nos dois casos
estudados, dentre engenheiros de produto, gerentes de engenharia de produto e gerentes de
plataforma de produto. Os dilogos com os atores foram guiados por roteiros bsicos, dentro
de tpicos gerais preestabelecidos constituio da equipe de projeto, etapas do projeto,
quem participou de cada etapa, metodologias para gesto do projeto (indicadores e metas de
prazo/oramento), existncia de recompensas para os participantes, etc. apenas para definir
uma sequencia lgica de conduo. As verbalizaes, contudo, procuraram dar abertura para
que os entrevistados chamassem ateno para o que lhes parecia importante e significativo
(GURIN et al, 2004). Dependendo das situaes que eram apresentadas, a tcnica de escuta
atenta era utilizada para lanar perguntas no pensadas inicialmente, a fim de tentar
compreender aspectos mais relacionados prtica situada em determinado contexto.
Com relao especificamente identificao de competncias, uma questo direta nas
entrevistas perguntava, para cada categoria de competncias estratgicas para inovao
(conforme as definies apresentadas na seo 3), quais estavam presentes e quais eram
importantes; alm disso, indiretamente, por meio de outras questes do roteiro bsico,
identificaram-se aquelas que foram efetivamente mobilizadas para o sucesso do projeto.
2. O processo de inovao
Inovao pode ser entendida como a explorao bem sucedida de novas ideias; o sucesso est
relacionado capacidade de introduzir e difundir novos produtos, processos e servios para
sociedade (TIDD et al, 1997). Tal definio implica considerar a inovao como um processo,
que se inicia com uma nova ideia, passa pela seleo de solues para aplicao de tal ideia,
em seguida pelo desenvolvimento da soluo com vistas a transform-la em novo produto,
processo ou servio, finalizando com a efetiva introduo do novo produto ou servio no
mercado ou com a aplicao do novo processo. Como todo processo interno a uma
organizao, o processo de inovao pode ser gerenciado, ou seja, pode-se formalizar,
planejar e controlar o processo de modo a obter maior eficincia e eficcia. Para tal, a
primeira providncia mapear o processo, ou seja, compreender suas etapas, os atores que
delas participam, as recursividades e os objetivos a serem alcanados em cada fase.
Vrios autores propem diferentes abordagens para a estruturao do processo de inovao.
Tidd et al (1997) propem que o processo de inovao constitui-se de quatro fases:

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mapeamento de oportunidades de inovao, interna e externamente firma; seleo da

oportunidade de inovao a ser desenvolvida, vinculando as oportunidades s estratgias da
organizao; busca de recursos para a inovao; implementao da inovao, ou
desenvolvimento, desde a ideia inicial, at o lanamento final do produto, servio ou
processo. Haveria, ainda, uma quinta fase, de reflexo acerca das fases anteriores e reviso
das experincias bem ou mal sucedidas. Cooper (1993) foca na etapa de implementao,
citando que o processo se iniciaria com a fase de ideao, seguida de anlises e seleo das
ideias geradas, desenvolvimento de tais ideias, testes e validao, finalizando com a produo
em escala industrial e lanamento. De modo similar, no caso particular do setor automotivo,
Clark e Fujimoto (1991) definem o processo de desenvolvimento de novos produtos em
quatro etapas: desenvolvimento do conceito, planejamento do produto, desenvolvimento do
produto (desenhos de engenharia) e desenvolvimento do processo.
Hansen e Birkinshaw (2007) estruturam o ciclo de inovao em uma cadeia de valor, que
teria trs fases sequenciais. Na fase de gerao de ideias, ocorreriam as atividades de
mapeamento de ideias internamente organizao (em uma unidade ou em vrias unidades
trabalhando de forma colaborativa) e externamente a ela (junto a consumidores, concorrentes,
centros de pesquisa, fornecedores). Na etapa de converso de ideias, haveria a seleo das
ideias a serem desenvolvidas, as escolhas sobre como financi-las, e o desenvolvimento
propriamente dito. Finalmente, h a fase de difuso da ideia (agora convertida em produto,
servio ou processo) para toda a organizao, e introduo do novo produto ou servio nos
mercados-alvo.
Segundo os autores, as empresas deveriam examinar a sua cadeia de valor, identificar os elos
fracos e envidar esforos a fim de fortalec-los. Tratar-se-ia, portanto, de direcionar os
esforos gerenciais, realizando investimentos de forma seletiva, evitando o erro de investir em
um elo forte e ignorar um elo fraco que, ao se romper, afetar toda a cadeia. Nesta pesquisa, o
ciclo de inovao em cadeia de valor de Hansen e Birkinshaw (2007) adotado como modelo
das etapas de um processo de inovao, primeiro porque o interesse do presente artigo
construir um instrumento gerencial que possa apontar deficincias e prioridades de ao;
segundo, por entender que a abordagem da cadeia de valor da inovao proporciona maior
clareza com relao s implicaes organizacionais e, consequentemente, de formao de
competncias, como ser visto na seo seguinte para empresas que pretendem desenvolver
capacidade de inovao, isto , que desejam, alm de compreender a inovao como um
processo, buscar renovao e desenvolvimento de competncias consideradas estratgicas
para inovao, a melhor combinao dessas competncias e a institucionalizao dos
processos voltados para a inovao.
3. Desenvolvimento de competncias para inovao
A importncia da disseminao do conhecimento ao longo do processo de inovao manifesta
a existncia de uma forte dependncia com o processo de desenvolvimento de competncias
para que se amplie a capacidade tecnolgica por parte das empresas. Mas, afinal, como definir
competncias e, mais alm, como prever e classificar competncias que sejam estratgicas
para a inovao?
Fleury e Fleury (2001), apoiados na obra de Le Boterf (1995), definem competncia como um
saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor
social ao indivduo. Nesse conceito, as competncias individuais so sempre contextualizadas,
jamais estticas e entendidas de forma estanque. Os conhecimentos e o know-how no
adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e utilizados.

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Zarifian (2001) tambm enfatiza que a competncia contextualizada ao ressaltar que o

importante para a formao de competncias a anlise da atividade de trabalho, da prtica
situada. O autor define competncia como um entendimento prtico das situaes, baseado
em conhecimentos tcitos e explcitos previamente construdos pelo indivduo. Esse
conhecimento transformado em competncia quando colocado em prtica. De acordo com o
mesmo autor, a competncia tambm est relacionada com a autonomia, pois como um
entendimento prtico de situaes reais, s pode ser efetivado se o indivduo exercit-lo na
tarefa atual. Logo, competncia no apenas um atributo individual; est acima disso, uma
questo organizacional. Segundo esta abordagem, a organizao, situada em uma ambiente
institucional, define a sua estratgia, que pode ou no ser explcita para inovao, e as
competncias necessrias para implement-las, num processo permanente de disseminao de
conhecimentos, desenvolvimento e renovao de competncias.
Competncias individuais formais e informais - que favoream o percurso da inovao e da
construo de capacidade para a inovao so aqui denominadas pelos autores como
competncias estratgicas para inovao (CEI). Elas incorporam a prtica do trabalho de
ideia, desenvolvimento e implementao da inovao, seja ela no nvel organizacional, em
processos ou em produtos. Em outras palavras, a maneira como esses processos discorrem na
empresa faz parte do conceito de CEI, as quais s so estratgicas porque so praticadas de
determinado modo. Sendo assim, essas competncias nunca sero um estado conquistado
pelos indivduos e pela empresa, mas estaro estratgicas em um determinado contexto.
Elas devem ser reconhecidas pelos outros como tais, caracterizando um processo de
socializao.
A partir da definio das competncias estratgicas para inovao foi possvel listar, sob a luz
da literatura, algumas categorias de competncias que possam subsidiar o estabelecimento e
manuteno de uma estratgia voltada para a inovao. Dentre as competncias que podem
ser consideradas importantes para inovao enquadra-se a qualificao formal, que dota o
indivduo de uma bagagem tcnica. A formao tcnica, contudo, no autossustentvel sem
determinados conhecimentos que tratam do arquivo pessoal, terico e prtico, como o
especialista da tarefa e sua elaborao e julgamento; conceitual sobre a teoria; estratgicos
sobre a gesto da tarefa; alm de experincias, princpios, atitudes e comportamentos que
possam ser realmente favorveis inovao. Outras competncias essenciais para o processo
de inovao esto relacionadas ao modo como qualificao formal e conhecimentos so
colocados em prtica para auxiliar no processo de converso da ideia em aplicao; so
sempre reais, podendo ou no estar formalizadas.
Apesar de j estarem previstas de modo geral na literatura, as competncias estratgicas para
inovao sempre estaro, como pressuposto pelos autores, contextualizadas. O contexto
dessa pesquisa o setor automobilstico, em especial a Engenharia de Produto de uma
subsidiria brasileira em desenvolvimento e manufatura de motores e transmisses. Quais,
afinal, so as competncias consideradas estratgicas para a inovao nessa situao?
4. Apresentao do caso
A seguir, sero apresentados dois casos de sucesso que foram estudados dentro da Engenharia
de Produto da subsidiria brasileira.
4.1 Caso Motor
Um dos casos de inovao, que aqui ser denominado Caso Motor, refere-se a um novo
dispositivo que foi desenvolvido com o propsito de melhorar o tempo de partida a frio do
motor a etanol ou flex. Consiste basicamente de um bico extra que controla de modo mais

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apurado a injeo de gasolina no momento da partida do motor a etanol. O propsito , com a

injeo pelo bico extra, enriquecer a mistura na cmara de combusto com gasolina at um
ponto considerado ideal no momento da partida e, com isso, diminuir o tempo de partida e,
consequentemente, as emisses de poluentes.
O Caso Motor surgiu de uma observao, espontnea, de um engenheiro da empresa sobre um
problema real que afligia os carros equipados com motores que utilizem etanol como
combustvel. Por se tratar de um tema relacionado realidade local, fora do alcance da matriz,
toda a concepo e aplicao foi conduzida nas dependncias da filial. O inventor um
engenheiro que trabalha na empresa h mais de 20 anos; realizou seu Mestrado em
Engenharia voltado para o desenvolvimento deste conceito e, posteriormente, obteve tambm
o Doutorado atualmente o engenheiro , tambm, professor universitrio. O
desenvolvimento do conceito foi realizado de maneira informal; ainda que o engenheiro tenha
apresentado sua ideia gerncia, esta no considerou, a princpio, que o conceito tivesse
viabilidade comercial, pois implicaria em custos extras para o produto final e, poca, no era
necessrio reduo nos nveis de emisses de poluentes. O inventor, contudo, foi autorizado a
prosseguir com o desenvolvimento do conceito, utilizando, inclusive, as dependncias da
empresa, desde que isso no prejudicasse o desenvolvimento normal dos demais produtos da
organizao. De maneira interessante, este conceito proporcionou subsidiria brasileira uma
patente nacional e sua nica patente internacional. Posteriormente, o conceito foi aplicado em
um motor que atualmente faz parte do portfolio da empresa. Tais fatos fazem com que este
caso seja considerado como um caso de sucesso.
O inventor constituiu uma equipe informal para o desenvolvimento do conceito, da qual
fizeram parte outros engenheiros, tcnicos e um piloto de prova. Tais integrantes foram
convidados pelo inventor e consentiram em sua participao voluntria e informal na equipe;
segundo o inventor, as pessoas acreditaram na ideia, abraaram o conceito. O mesmo
ocorreu com dois engenheiros de fornecedores, que participaram tambm de modo informal,
sem que nenhum contrato fosse estabelecido entre as empresas.
Dessa maneira, o conceito foi desenvolvido, por meio de trabalho realizado nos intervalos das
atividades regulares, paralelamente a essas, aos sbados ou em outros horrios alternativos. O
inventor dedicou seu projeto de Mestrado a este conceito, tendo, com isso, oportunidade de
buscar embasamento terico para o desenvolvimento da ideia. Reunies informais, de incio
sem periodicidade, tambm ocorriam entre os membros da equipe; tais reunies foram se
tornando peridicas medida que o projeto avanava, de forma quase natural, segundo o
inventor. O fato de ser um trabalho no formalizado pela empresa fez com que o
desenvolvimento deste conceito fosse, em alguns momentos, considerado no-prioritrio, o
que colaborou para um maior tempo de projeto. Ainda assim, a equipe informal conseguiu
apresentar prottipos, utilizando laboratrios e bancadas de teste da empresa. Para tal,
segundo os entrevistados, foi fundamental o trabalho em equipe, pois tal configurao
permitiu que os tempos livres de cada membro pudessem ser combinados para a consecuo
do projeto.
Aps o desenvolvimento do conceito, a patente foi depositada, porm o conceito no foi
imediatamente utilizado em um produto. Passados mais de cinco anos, quando do
desenvolvimento de um novo motor para um veculo topo de linha (no qual, portanto, o
preo era uma varivel menos importante), o conceito foi aplicado, com a finalidade de
melhorar o desempenho da partida do motor. Quando indagado a respeito do porqu deste
conceito ter sido escolhido para o novo motor, o gerente de desenvolvimento respondeu que
tal ocorreu pois alguns engenheiros integrantes da equipe de desenvolvimento do motor
tambm haviam participado da equipe informal do desenvolvimento do conceito.

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importante ressaltar que a empresa possui um processo de desenvolvimento de produtos

(PDP) formalizado, contendo etapas pr-definidas, pontos de go/kill, metodologias a serem
utilizadas e produtos a serem entregues a cada etapa, que utilizado de maneira corporativa
por toda a organizao.
4.2 Caso Transmisso
O outro caso, ficcionalmente apelidado Caso Transmisso, diz respeito ao desenvolvimento
de um sistema de bloqueio do diferencial do eixo dianteiro do veculo, eletronicamente
controlado, integrado ao sistema de transmisso. O objetivo melhorar a trao em pisos que
oferecem condies adversas passagem do veculo, quando acionado pelo condutor.
Diferentemente do Caso Motor, no qual a ideia surgiu de uma percepo pessoal sobre a
oportunidade de melhoria na partida a frio do motor a etanol, o caso Transmisso emergiu de
uma demanda direta de uma montadora, cliente principal da empresa estudada, com o intuito
de oferecer uma nova possibilidade ao cliente final, visando alavancar as vendas de sua linha
de carros de passeio com apelo fora-de-estrada, o que de fato aconteceu, caracterizando o caso
como sendo bem sucedido.
Aps a colocao da demanda por parte do cliente, o responsvel pela Engenharia de
Transmisses iniciou uma pesquisa informal acerca de conceitos existentes que pudessem ser
adotados para a nova transmisso. Uma equipe informal foi constituda para o
desenvolvimento do conceito do novo produto; da equipe faziam parte engenheiros com
diferentes competncias segundo o gerente da Engenharia de Transmisses, era necessrio
escolher pessoas com competncias complementares; assim, ao lado de um engenheiro
considerado competente tecnicamente, conhecedor no s de tecnologias de transmisso, mas
de tecnologias veiculares como um todo, era necessrio um engenheiro com habilidades de
gesto, que pudesse controlar as atividades e os prazos do desenvolvimento era importante
encontrar a soluo o quanto antes, pois a data de lanamento do veculo no mercado j havia
sido determinada. Um engenheiro da rea de Experimentao tambm fazia parte da equipe.
Diversos conceitos j existentes foram pesquisados, contudo, devido s necessidades do
mercado local, foi necessrio desenvolver uma soluo de baixo custo, diferente das j
existentes.
O conceito desenvolvido fundamentou-se em uma tecnologia utilizada em transmisses para
maquinrio agrcola, tendo sido adaptado para o uso em veculos de passeio. Isso demandou
extenso trabalho de uma equipe, expandida a partir da equipe original de desenvolvimento de
conceito. Da nova equipe faziam parte outros engenheiros de produto e de experimentao,
bem como engenheiros de manufatura, engenheiros de produo, engenheiros de compras,
tcnicos e engenheiros de um fornecedor do principal componente a ser utilizado na nova
transmisso. Essa equipe trabalhou seguindo as etapas do PDP formal da empresa.
A nova transmisso exigiu uma srie de testes diferentes dos pr-determinados no processo
formal de desenvolvimento de produtos da empresa. Exigiu tambm que novos procedimentos
de produo fossem criados. Finalmente, ateno especial foi dedicada criao de novos
procedimentos de manuteno do veculo, e at mesmo o manual do proprietrio do veculo
precisou ser reescrito (a fim de instruir o cliente a respeito do correto acionamento do sistema
de bloqueio do diferencial), exigindo, dessa forma, que os engenheiros de produto realizassem
atividades em conjunto com os departamentos Comercial e de Assistncia Tcnica do cliente.
Tais relacionamentos no so usuais no desenvolvimento de produtos nessa empresa, e
proporcionaram o desenvolvimento de novas competncias em situao de trabalho para os
atores envolvidos. Vale ressaltar tambm que, devido ao grau de inovao contido no produto,
foi necessrio intenso trabalho conjunto entre os engenheiros da empresa, da montadora e do

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fornecedor do componente, a fim de aproveitar as competncias complementares de cada

empresa, e novamente significando a construo de novas competncias em cada ator.
5. Construindo a matriz Competncias x Etapas da Inovao
Os dois casos apresentados mostram como a inovao pode emergir de diferentes formas
dentro da empresa. No Caso Transmisso, o fato de atender a uma demanda direta do cliente
fez com que fosse garantida maior formalizao ao processo de desenvolvimento do produto.
Ainda que a fase conceito tenha sido iniciada com a dedicao exclusiva do idealizador,
posteriormente foi formada uma equipe formal que recebeu da empresa o benefcio de um
programa de gerao de ideias, dedicando um tempo formal ao desenvolvimento do
conceito. A partir da, o processo foi conduzido at a aplicao conforme o PDP formal da
empresa. O Caso Motor, por sua vez, surgiu de maneira absolutamente informal. A fase
conceito foi totalmente gerida pelo engenheiro-autor, que organizou uma equipe informal e
utilizou laboratrios e outras dependncias da empresa, fora do expediente, para realizao de
testes. O conceito ficou na prateleira por alguns anos at encontrar uma aplicao vivel,
sob a avaliao e aprovao de uma equipe dentro da Engenharia de Produto.
A partir das informaes obtidas nos dois casos, identificou-se algumas das principais
competncias individuais que foram necessrias ao xito de ambos os casos, partindo-se da
anlise das entrevistas realizadas com os principais envolvidos (Tabela 1). As descries das
competncias identificadas, bem como exemplos concretos em ambos os casos so mostrados.
Competncia

Descrio

Exemplo

Conhecimento sobre patentes

Saber como escrever, onde pedir /

depositar (INTI, PCP, etc.), quais so os
procedimentos, quais problemas podem
ocorrer/j
ocorreram
anteriormente
(manifesto); conhecimento das patentes da
empresa e sua histria.

No Caso Motor, a maneira como a inovao

foi descrita (o texto, inclusive do ttulo) para
o pedido de patente foi inicialmente rejeitada
por j existir um tipo de injeo parecido. O
texto teve de ser reescrito.

Atitude de crena e
perseverana com relao ao
conceito

Saber crer no potencial de um conceito e

saber proteg-lo contra adversidades que
possam surgir, como a falta de apoio
formal, por exemplo.

No Caso Motor, no desenvolvimento do

conceito, houve realizao de testes em
parceria, em horrios alternativos e sem
qualquer tipo de respaldo formal por parte da
organizao.

Visualizao de oportunidades,
definio de um problema de
pesquisa

Saber vislumbrar oportunidades de

melhoria em processos, produtos ou
organizacionais, bem como em ideias
viveis e inexploradas que reduzam
emisses, permitam a explorao de fontes
alternativas de combustvel, aumentem a
eficincia, etc.

No Caso Motor, o autor do conceito

visualizou uma oportunidade futura com
base em exigncias ambientais e mudanas
comportamentais.

Conhecimento especialista /
experincia

Saber sobre a tarefa, sua elaborao e

julgamento;
princpios,
atitudes
e
comportamentos.

No Caso Transmisso, o autor principal do

conceito, aps discutir com os demais
engenheiros e tcnicos da equipe,
vislumbrou um sistema parecido com o de
um trator. Isso exigiu um julgamento,
respaldado pelo conhecimento e pela
experincia do grupo, e uma atitude para a
realizao dos testes.

Identificao de pessoas-chave

Saber identificar e recorrer a agentes

estratgicos para conduo da fase atual.

No Caso Transmisso, a prpria equipe

inicialmente montada identificou um
engenheiro como pessoa-chave da gesto,
considerando-o
crucial
para
o
desenvolvimento do projeto.

Habilidade de relacionamento
com as pessoas no trabalho

Saber estabelecer e cultivar boas relaes

no ambiente de trabalho que possam
resultar em parcerias futuras.

No Caso Motor, o bom relacionamento do

autor do conceito com colegas de trabalho e
de outras empresas facilitou a realizao de
testes e utilizao de laboratrios para o
desenvolvimento do conceito e prottipo.

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Interesse por pesquisa e

familiaridade com o processo de
pesquisa

Saber o que a sistematizao da busca do

conhecimento. Conhecer metodologia de
pesquisa para facilitar a busca de conceitos
e resoluo de problemas.

No Caso Motor, a pesquisa de mestrado do

autor subsidiou a inveno. A partir de uma
metodologia sistemtica, foi possvel cogitar
que determinada soluo poderia ser vivel,
dadas
determinadas
condies
j
estudadas/testadas anteriormente.

Atitude de entusiasmo com

ideias nascentes

Saber motivar uma equipe a manter um

ritmo de produo de ideias, bem como
focar
no
desenvolvimento
de
ideias/conceitos
que
possam
ser
interessantes para a organizao/mercado.

No Caso Transmisso, os principais

responsveis pelo conceito demonstraram
atitude ao insistirem em colocar o ovo em
p, discutindo isso com a equipe e
insistindo na ideia at a realizao dos
primeiros testes.

Visualizao sobre o potencial

vendvel de uma ideia

Saber identificar se uma ideia, por

melhores que sejam suas contribuies
para o meio-ambiente e sociedade, tem
potencial para ser bem aceita pelo
mercado consumidor.

No Caso Motor, a equipe responsvel pela

aplicao no carro topo de linha visualizou o
potencial do sistema e decidiu usar a ideia
que estava na prateleira, considerando que a
reduo das emisses poderia ser um
importante atrativo para o mercado-alvo
naquele momento.

Conhecimento do conceito

Saber discutir e defender o conceito (da

ideia, do produto) tecnicamente e
experientemente. Saber visualizar como o
conceito funcionar e os possveis
problemas futuros.

Em ambos os casos, o conhecimento

especialista voltado especificamente para o
conceito ajudou a fortalec-lo, pois os
envolvidos sabiam como ele poderia
funcionar, para que seria importante e quais
os possveis problemas.

Conhecimento tcnico (no

necessariamente especialista)

Saber sobre os mecanismos tcnicos e

funcionais do conceito (j pensando no
produto). Conhecer o funcionamento do
ponto de vista tcnico e no momento.

No Caso Transmisso, o gerente de produto

afirmou ser necessrio um engenheiro que
soubesse como seria o comportamento do
componente em operao dentro do carro.

Conhecimento de metodologias
institucionais e documentos
necessrios

Saber os passos necessrios para conduzir

uma inovao na empresa. Ou seja, como
registrar, conseguir verbas, quais os
caminhos para formalizar o processo de
inovao na organizao.

No Caso Transmisso, alguns membros da

equipe tinham domnio dos caminhos para a
conduo do projeto, o que facilitou a
organizao dos passos e da equipe, embora
tenham ocorrido problemas com prazos.

Atitude de autonomia /
iniciativa

Saber agir e tomar frente, de modo

responsvel, independente do comando
hierrquico, ao vislumbrar oportunidades.

No Caso Motor, o autor do conceito teve a

ideia e decidiu conduzi-la, apresentando-a
primeiro a colegas e s depois ao chefe.

Foco nos objetivos do cliente e

consumidor final

Saber atentar-se a fatores qualificadores e

ganhadores de pedidos, como custo,
facilidade
de
direo,
conforto,
desempenho, etc.

No Caso Motor, houve a visualizao de

aplicao da ideia que estava na prateleira.
No Caso Transmisso, houve uma busca,
desde o primeiro momento, por uma soluo
de desempenho e baixo custo, alinhada com
os objetivos do cliente.

Habilidade para a negociao

Saber negociar com

coordenadores e colegas.

fornecedores,

No Caso Transmisso, o coordenador do

projeto trabalhou na conduo das
negociaes com fornecedores e parceiros.

Habilidade para lidar com

prazos

Saber lidar com a presso dos rgidos

cronogramas.

No Caso Transmisso, a Fase de

Planejamento teve de respeitar um rgido
cronograma para no atrasar o lanamento
do veculo do cliente.

Habilidade para delegar

Saber
identificar
responsabilidades
delegveis e distribui-las de modo justo e
racional.

Em ambos os casos, houve diviso informal

do trabalho no desenvolvimento do conceito.

Conhecimento de onde buscar

informao com pessoas ou
banco de dados

Saber onde encontrar fontes ricas de

informao que auxiliem na realizao da
tarefa atual, seja com colegas ou em
catlogos informatizados.

No Caso Transmisso, o coordenador do

projeto trabalhou na busca por informaes
importantes junto a fornecedores e parceiros.

Habilidade gerencial

Saber gerenciar a comunicao do projeto

(elaborao de reunies, elaborao de
pautas, elaborao e envio de atas),
identificar
urgncias,
gerenciar
cronogramas concomitantes, etc.

No Caso Transmisso, o coordenador

nomeado para o projeto demonstrou
habilidade para planejamento das etapas do
projeto e conduo da equipe, busca de
fornecedores e parceiros.

Visualizao dos benefcios

individuais, para o grupo e para
a organizao

Saber visualizar as contribuies que um

projeto pode trazer para a aprendizagem
dos envolvidos e o que pode ficar

No Caso Motor, o autor do conceito

claramente visualizou um benefcio futuro
para a organizao. Alm disso, ficou

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institucionalizado.

pessoalmente realizado.

Fonte: Os autores
Tabela 1 - Descrio e exemplificao das competncias identificadas

Apoiando-se nas competncias identificadas na Tabela 1 e na literatura sobre a cadeia de

valor da inovao, construiu-se a matriz Competncias x Etapas da Inovao (Tabela 2). Na
matriz, esto representadas as competncias mapeadas com base no conceito de competncias
estratgicas para inovao e nas anlises das entrevistas. As competncias foram nomeadas
pelos pesquisadores e significam competncias consideradas importantes para as etapas da
inovao. Alm do mapeamento das competncias, tambm possvel visualizar o grau de
importncia de cada competncia em cada etapa da inovao, considerando e adaptando os
elos gerao de ideia e converso da ideia da proposta de Hansen et al (2007).
O objetivo da matriz duplo: de um lado, explicitar as competncias j existentes na empresa
alm daquelas formais, j consideradas no Mapa de Competncias elaborado pelo
departamento de Recursos Humanos; de outro, pode-se analisar se as competncias
necessrias para cada etapa da cadeia de valor da inovao esto presentes. O instrumento
desenvolvido pelos autores pretende subsidiar futuras decises de investimentos em
desenvolvimento de competncias por parte da empresa: dado que os recursos so finitos,
importante que a empresa priorize os investimentos nas competncias mais necessrias para o
fortalecimento do que ela considere o elo fraco da cadeia de valor da inovao.
Legenda
Competncia

Fraco
Conceito

Mdio
Planejamento

Forte
Desenvolvimento

Conhecimento sobre patentes

Atitude de crena e perseverana com
relao ao conceito
Visualizao de oportunidades, definio de
um problema de pesquisa
Conhecimento especialista / experincia
Identificao de pessoas-chave
Habilidade de relacionamento com as
pessoas no trabalho
Interesse por pesquisa e familiaridade com o
processo de pesquisa
Atitude de entusiasmo com ideias nascentes
Visualizao sobre o potencial vendvel
de uma ideia
Conhecimento do conceito

No se aplica

Conhecimento tcnico (no necessariamente

especialista)
Conhecimento de metodologias
institucionais e documentos necessrios
Atitude de autonomia / iniciativa
Foco nos objetivos do cliente e consumidor
final
Habilidade para a negociao
Habilidade para lidar com prazos

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Habilidade para delegar

Conhecimento de onde buscar informao
com pessoas ou banco de dados
Habilidade gerencial

No se aplica

Visualizao dos benefcios individuais,

para o grupo e para a organizao

Fonte: Os autores
Tabela 2 - Matriz Competncias x Etapas da Inovao

As competncias apresentadas foram definidas e organizadas tendo em mente o contexto da

inovao, as definies gerais da literatura sobre competncias, os estudos contextualizados
para o setor industrial brasileiro de Fleury e Fleury (1995), alm das prprias observaes
realizadas durante a pesquisa. Ao estudar cada caso, foram definidas as competncias listadas
na Tabela 1. A conceituao de cada competncia uma elaborao dos autores com base na
prpria experincia contada pelos sujeitos da pesquisa. Os conceitos, bem como alguns
exemplos empricos, extrados dos resultados da pesquisa, tambm podem ser visualizados na
Tabela 1. A palavra saber representa o que os autores utilizam como referncia para o
prprio conceito de competncia: saber colocar a competncia em prtica. Ou seja, no
possvel que os engenheiros e outros profissionais na engenharia de produto consigam ter
competncias se essas no foram utilizadas ou esto em uso. Da mesma forma no possvel
que essas competncias sejam desenvolvidas sem a participao efetiva dos sujeitos no
processo de desenvolvimento (ZARIFIAN, 2001).
No Caso Motor, foram observados exemplos claros de competncias importantes,
principalmente para o desenvolvimento de conceito. O conhecimento sobre patentes; atitude
de crena e perseverana com relao ao conceito; e, visualizao de oportunidades, definio
de um problema de pesquisa so exemplos de algumas competncias identificadas como
importantes para o processo de desenvolvimento de um conceito. No caso motor, por se tratar
de uma ideia espontnea, essas competncias apresentaram-se principalmente como
competncias do inventor. No entanto, defende-se que o desenvolvimento e conhecimento
dessas competncias na Engenharia de Produto poderia impulsionar o processo de
desenvolvimento de conceito, caso seja o objetivo da organizao.
No Caso Transmisso, os exemplos de competncias aparecem mais claramente em fases
posteriores, como de planejamento e desenvolvimento. Podemos citar o conhecimento de
metodologias institucionais e documentos necessrios; habilidade para negociao;
conhecimento de onde buscar informao com pessoas ou banco de dados; e, habilidade
gerencial. A habilidade gerencial foi de fundamental importncia para o sucesso do Caso
Transmisso. Foi inserido um engenheiro no grupo com essa competncia, com esse saber,
explicitamente comprovado pela sua prtica na empresa. Esse conhecimento facilitou a
conduo do projeto especificamente com relao a prazos, formao de parcerias e busca de
fornecedores e documentao. Ou seja, um tipo de competncia classificada pelos autores
como gerencial propiciou o desenvolvimento de fases do projeto nas quais outros tipos
eram fundamentais, como o conhecimento de onde buscar informao. Isso pode ser
explicado pelo conceito da competncia habilidade gerencial, que envolve a integrao do
projeto.
Alm da identificao e classificao das competncias, empenhou-se em elencar
competncias importantes para a cadeia de valor da inovao, tentando estabelecer uma
classificao mais geral, que seria importante para o desenvolvimento de competncias em
Engenharia de Produto para o setor automobilstico como um todo. Com esse objetivo, o

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estudo dos dois casos possibilitou que as competncias fossem associadas a cada grande etapa
da cadeia de valor da inovao, como consta na Tabela 2. O objetivo da matriz foi explicitar o
grau de importncia de cada competncia segundo a etapa da cadeia de valor: forte, mdio ou
fraco. O grau de importncia de uma competncia em cada etapa foi classificado pela equipe
conforme a anlise das entrevistas realizadas, luz das categorias de competncia elencadas
na seo 3 e validada pelos atores. O propsito dessa classificao foi possibilitar empresa
que oriente suas aes conforme a etapa que deseja priorizar, seguindo a proposta de Hansen
e Birkinshaw (2007); ou seja, caso a empresa avalie ser necessrio fortalecer a etapa
"conceito", deve priorizar o desenvolvimento das competncias fortemente relacionadas a
essa etapa, e assim por diante.
6. Consideraes Finais
A presente pesquisa visou identificar competncias estratgicas para alcanar capacidade para
inovao na subsidiria brasileira do setor automotivo e, alm isso, buscou oferecer uma
ferramenta gerencial ao relacionar as competncias com as etapas da inovao, com o intuito
de nortear os investimentos em competncias apontadas como prioritrias para o grau de
inovatividade desejado pela organizao. A matriz construda subsidia a compreenso do
percurso das competncias para inovao na empresa estudada, bem como auxilia na tomada
de deciso e construo de instrumentos. Trata-se de uma reflexo contextualizada, situada
nas prticas da engenharia de produto nos casos analisados. Por outro lado, acredita-se que a
discusso possa ser direcionada para outras organizaes do setor automobilstico,
considerando o quadro da inovao, desde que sejam respeitadas as particularidades de cada
universo de estudo.
possvel arguir, a partir do estudo dos dois casos bem sucedidos, que inovaes mais ligadas
ao conceito e que no surgem de uma demanda direta do cliente (Caso Motor) podem ser
consideradas mais arriscadas do que aquelas que nascem de um pedido do cliente e
geralmente exigem uma adaptao de algo j existente (Caso Transmisso). Da surge uma
questo: se, para ter capacidade para inovao, necessrio desenvolver determinadas
competncias estratgicas, como definir quais so prioritrias? O grau de inovatividade
desejado pela organizao algo estritamente estratgico. Sendo assim, se a organizao
desejar inovaes mais disruptivas, dever focar-se, sobretudo, no desenvolvimento de
competncias mais fortes na fase conceito, enquanto que se ela almejar inovaes
incrementais ter de desenvolver competncias mais relacionadas ao planejamento e
desenvolvimento.
A escolha de estudo de casos de sucesso, como os dois tratados neste artigo permitiu definir
algumas competncias que as pessoas envolvidas em projetos de inovao possuem. Embora
esses casos tenham trazido muitas descobertas a respeito do que poderiam ser competncias
estratgicas para inovao, e at boas prticas organizacionais para inovar, como propuseram
Dias et al (2011), eles no auxiliam na compreenso dos fatores que podem atrapalhar o
percurso da inovao, isto , identificar elementos, como competncias ausentes, que foram
determinantes para que um projeto no pudesse avanar em alguma etapa de go/kill no PDP
da organizao. Nesse sentido, pretende-se, a partir de agora, estudar casos de inovao
interrompida, o que poder constituir uma base para que as competncias sejam comparadas,
com o objetivo de se chegar a resultados mais completos sobre como construir uma
organizao inovadora.
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