ANDRIA MENDES DE ALMEIDA

A CAPTAO DE RECURSOS COMO FERRAMENTA ESTRATGICA

PARA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DA ASSOCIAO AMOR
PRA DOWN

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior

Itaja (SC)
2013
ANDRIA MENDES DE ALMEIDA

A CAPTAO DE RECURSOS COMO FERRAMENTA ESTRATGICA

PARA SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DA ASSOCIAO AMOR
PRA DOWN

Trabalho de concluso de curso

apresentado ao Instituto Cenecista Fayal
de Ensino Superior como um dos prrequisitos para obteno do grau de
Bacharel em Administrao.

Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior

Itaja (SC)
2013
A CAPTAO DE RECURSOS COMO FERRAMENTA ESTRATGICA PARA
SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA DA ASSOCIAO AMOR PRA DOWN

Este trabalho de concluso de curso foi julgado aprovado para a obteno do

grau de Bacharel em Administrao do Instituto Cenecista Fayal de Ensino
Superior IFES

Itaja, 22 de novembro de 2013.

Banca Examinadora

_________________________
Prof. Wilson Reginatto Jnior
Orientador

_________________________
Prof. Diuvani Tomazoni
Examinador

_________________________
Prof. Patrcia Ferreira
Examinador

EQUIPE TCNICA

Estagiria
Andria Mendes de Almeida

Orientador de Contedo
Prof. Wilson Reginatto Jnior

Orientador de Metodologia
Prof. Marcello Soares

Supervisor de Campo
Marcos Antnio Costa

Dedico este trabalho s pessoas

mais importantes na minha vida: a
minha

me

Helena,

eterna

incentivadora dos meus sonhos. Ao

meu

esposo

David,

pelo

amor,

carinho e companheirismo. Ao meu

filho Jhony, meu bem mais precioso.

AGRADECIMENTOS
Quatro anos se passaram e muito tenho a agradecer. Primeiro a Deus, pela
ddiva da vida, por iluminar meu caminho e me manter firme ao longo desta
caminhada, dando-me foras para persistir.
A minha me Helena, que fez da educao dos filhos seu projeto de vida.
Pelo amor, carinho e educao, devo a ela a pessoa que sou hoje.
Ao meu pai Germano (in memorian), que infelizmente no pode estar
presente neste momento to feliz da minha vida, mas que no poderia deixar de
citar, pois devo a ele pelos ensinamentos e valores transmitidos.
Ao meu esposo David, por toda pacincia e compreenso, pelo apoio
constante e por estar sempre ao meu lado me motivando a seguir em frente na
busca do nosso maior objetivo: ser feliz. Por me incentivar nos momentos de
dificuldade, por me ajudar a encontrar solues sempre que precisei e por no me

deixar desistir. Pelo amor, carinho e companheirismo e por compartilhar comigo a

realizao deste sonho.
Ao meu filho amado Jhony, tesouro que trago em meu corao, por iluminar
minha vida e me encher de orgulho. E pelas caronas de todo dia nesses quatro
anos.
Estendo estes agradecimentos a todos os meus familiares e amigos que
esto sempre presente em todos os momentos de minha vida me proporcionado
momentos de alegria.
Ao professor Wilson Reginatto Jnior, meu orientador, professor e amigo, por
todas as contribuies feitas ao trabalho e pelo auxlio prestado. A professora
Patrcia Oliveira por me ajudar na escolha do tema.
Aos meus professores de curso que compartilharam comigo um pouco do seu
conhecimento e experincia e ao professor Edison Luiz de Oliveira pela importante
colaborao na rea de Contabilidade do Terceiro Setor.
Aos meus amigos e colegas de faculdade, pela troca de conhecimento nos
trabalhos realizados e pela companhia e bons momentos compartilhados.
Ao Sr. Marcos Antnio da Costa pela oportunidade do campo de estgio e a
funcionria Daniele que me auxiliou em todos os momentos em que necessitei.
Ao meu amigo Thiago Hunger de Frana, por contribuir com sua criatividade e
habilidade na concepo das peas publicitrias que enriqueceram meu trabalho.

futuro

acreditam

pertence
na

queles

beleza

de

que
seus

sonhos.
Elleanor Roosevelt

RESUMO
A sociedade atual encontra-se segmentada em trs setores distintos: o Primeiro
Setor, representado pelo Estado; o Segundo Setor equivale iniciativa privada e o
Terceiro Setor corresponde s organizaes sem fins lucrativos, de constituio
privada com aes voltadas ao interesse pblico. O Terceiro Setor surgiu devido
ineficincia do Estado em promover polticas pblicas de qualidade que atendam s
necessidades bsicas da populao. Financiadas em parte pelo Poder Pblico, a
maioria dessas organizaes so incapazes de se autossustentar financeiramente, o
que compromete sua prpria existncia. O crescimento do Terceiro Setor impactou
na disputa entre as entidades na busca por recursos, o que demonstra a
necessidade em profissionalizar o processo de captao de recursos. Este Trabalho
de Concluso de Curso teve por objetivo a elaborao de um plano de captao de
recursos com vistas promoo da sustentabilidade financeira da Associao Amor
Pra Down, instituio sem fins lucrativos de carter privado com aes voltadas ao
interesse pblico. A pesquisa se tipifica como Proposio de Planos, pois objetiva a
apresentao de um Plano de Captao de Recursos. Caracteriza-se por
abordagem qualitativa e carter exploratrio. As estratgias utilizadas foram o
estudo de caso, a pesquisa bibliogrfica e documental. O mtodo adotado foi a
pesquisa de campo e os instrumentos de coleta de dados utilizados foram a
entrevista semi-estruturada e anlise documental. As aes de captao de recursos
propostas trouxeram novas perspectivas para a AAPD no que tange gerao de
receitas para honrar as obrigaes contradas no cumprimento de sua finalidade
estatutria.

Palavras-Chave: Terceiro Setor, Captao de Recursos, Planejamento, Marketing de

Relacionamento e Marketing Social.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Painel de entrada da AAPD........................................................................15
Figura 2 - Layout AAPD...............................................................................................16
Figura 3 - Banners da AAPD.......................................................................................18
Figura 4 - Os trs setores............................................................................................25
Figura 5 - Fontes de Recursos....................................................................................46
Figura 6 - O Setor de Captao de Recursos.............................................................53
Figura 7 - Departamento de Captao de Recursos e demais setores.....................54
Figura 8 - Mtodo de Pesquisa...................................................................................60
Figura 9 - Organograma AAPD...................................................................................65
Figura 10- Ficha Cadastral scio mantenedores......................................................
...................................................................................................................................107

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 Mix de Receitas da AAPD........................................................................77

Grfico 2 Despesas AAPD.......................................................................................78
Grfico 3 Despesas AAPD com iseno/imunidade fiscal.......................................83
Grfico 4 Mix de Receitas AAPD 2014..................................................................102

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Modelo Oramento Plurianual..................................................................32

Quadro 2 - Anlise SWOT...........................................................................................34
Quadro 3 - Fontes de Financiamentos - Desafios......................................................48
Quadro 4 - Fontes de Financiamentos - Vantagens...................................................49
Quadro 5 - Tipos de Doaes.....................................................................................52
Quadro 6 - Certificaes AAPD...................................................................................66
Quadro 7 - Anlise SWOT AAPD - Ambiente Interno.................................................69
Quadro 8 - Anlise SWOT AAPD - Ambiente Externo................................................70
Quadro 9 - Fontes de Recursos I................................................................................72
Quadro 10 - Fontes de Recursos II.............................................................................73
Quadro 11 - Fontes de Recursos AAPD.....................................................................74
Quadro 12 - Despesas AAPD.....................................................................................75
Quadro 13 Despesas AAPD com iseno INSS......................................................82
Quadro 14 Projeo Recursos Humanos AAPD 2014............................................94
Quadro 15 Projeo Oramento AAPD 2014..........................................................95
Quadro 16 Projeo Recursos Humanos 2014 com reajuste.................................97
Quadro 17 Oramento AAPD 2014..........................................................................98
Quadro 18 Projeo Receitas AAPD 2014............................................................100
Quadro 19 Objetivos e Estratgias........................................................................103
Quadro 20 Sugesto de Atividades.......................................................................104
Quadro 21 Sugesto de Atividades.......................................................................105
Quadro 22 Ficha de Monitoramento......................................................................107
Quadro 23 Cota de Patrocnio................................................................................111
Quadro 24 Monitoramento do Plano......................................................................113
Quadro 25 Avaliao do Plano...............................................................................114

Quadro 26 Cronograma de Atividades...................................................................115

SUMRIO
1 INTRODUO.........................................................................................................13
1.1 A empresa..............................................................................................................14
1.2 Questo problema.................................................................................................16
1.3 Justificativa............................................................................................................17
2. OBJETIVO..............................................................................................................19
2.1 Objetivo geral........................................................................................................19
2.2 Objetivos especficos............................................................................................19
3. FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................20
3.1. Administrao.......................................................................................................20
3.1.1 As funes da administrao.............................................................................22
3.2 Conceituando o terceiro setor...............................................................................24
3.2.1 Gesto do terceiro setor.....................................................................................27
3.2.2 Gesto dos recursos financeiros........................................................................29
3.2.3 A Importncia do Planejamento no Terceiro Setor.............................................33
3.3 Captao de recursos...........................................................................................35
3.3.1 Plano de captao de recursos..........................................................................40
3.3.2 tica na captao de recursos...........................................................................43
3.4 Fontes de financiamento.......................................................................................45
3.4.1 Estratgias de captao de recursos.................................................................50
3.4.2 O Setor de Captao de Recursos....................................................................52
3.5 Marketing de Relacionamento e Marketing Social...............................................54
4 METODOLOGIA......................................................................................................58
4.1Caracterizao da pesquisa...................................................................................58
4.1.1 Quanto abordagem da pesquisa.....................................................................58
4.1.2 Quanto aos objetivos.........................................................................................59
4.1.3 Quanto s estratgias de pesquisa...................................................................59

4.2 Mtodo...................................................................................................................60
4.2.1 Campo de observao.......................................................................................62
5.RESULTADOS.........................................................................................................63
6.CONCLUSO.........................................................................................................116
REFERNCIAS.........................................................................................................119
ANEXOS...................................................................................................................124
APNDICES...........................................................................................................136

13

1 INTRODUO

Brasil - pas de dimenso continental, com vastas extenses de terra, muitas

riquezas e diversidade cultural - vivencia um perodo de crescimento e estabilidade
econmica que o elevou condio de pas em desenvolvimento no cenrio
mundial. Entretanto, em meio ao progresso, persiste o fenmeno da desigualdade
social, o qual tem sido alvo de investimentos considerveis por parte do Estado,
atravs da implementao de programas sociais voltados a erradicao da misria e
da fome no pas.
Fruto da m distribuio de renda, a desigualdade social compreende um
leque

de

desigualdades:

econmica,

baixa

escolaridade,

excluso

digital,

desemprego, violncia urbana, precariedade da sade, entre outras carncias

existentes nos pas. A ineficincia do Poder Pblico diante das mazelas da
sociedade favoreceu o aparecimento de movimentos organizados pela sociedade
civil, empenhados em minimizar ou solucionar essas disparidades e tambm em
sensibilizar outras parcelas da sociedade. Esses movimentos deram origem s
organizaes sem fins lucrativos que compem o Terceiro Setor.
A inrcia do Estado no atendimento s demandas da sociedade alavancou o
crescimento do Terceiro Setor nas ltimas dcadas. De acordo com o IBGE Instituto Brasileiro de Geopoltica e Estatstica (2010) existem aproximadamente
290,7 mil organizaes responsveis pela gerao de cerca de 2 milhes de
empregos. Embora no visem o lucro, as ONGs necessitam de insumos para realizar
suas atividades. Essas organizaes so financiadas em parte pelo governo por
intermdio de convnios firmados com rgos pblicos e/ou atravs de doaes
recebidas de empresas privadas, sendo que a maioria deixaria de existir sem tais
recursos.
A limitao de verba obriga as ONGs a manter um quadro funcional restrito ao
atendimento de sua finalidade social. Geralmente administradas por pessoas que
simpatizam com a causa, mas sem competncia para gerenciar negcios, ignoram a
importncia da atividade de captao de recursos. Parte delas sequer tem um
profissional para realizar esta atividade que requer planejamento e dedicao.

14

E, captao de recursos tem sido um dos maiores desafios enfrentados pelo Terceiro
Setor.
A Responsabilidade Social Corporativa desponta como uma excelente
oportunidade para a atividade de captao de recursos. Porm, o investidor social
dos dias atuais exige contrapartida que vai alm de benefcios como visibilidade e
possibilidade de exercer o marketing social. Ele quer participar de forma efetiva,
apoiando projetos que faam a diferena, que de fato contribuam com a
transformao da comunidade onde est inserido. Prestao de contas, gesto
transparente, relatrios com resultados e impactos gerados pelo projeto,
participao em eventos e visitas institucionais so algumas exigncias do investidor
social. Mas a principal exigncia que as organizaes sejam financeiramente
sustentveis.
Captar recursos uma atividade que exige profissionalismo e tica. E, no
deve ser confundida com pedir esmolas. Sendo assim, faz-se necessrio priorizar a
rea de captao de recursos e ter no mnimo um profissional qualificado para
elaborar um plano de captao de recursos eficiente. O presente trabalho se props
a tratar essa questo e foi realizado na Associao Amor Pra Down (AAPD),
localizada no municpio de Balnerio Cambori SC.

1.1 A Empresa

A Associao Amor Pra Down AAPD pessoa jurdica de direito privado,

organizao da sociedade civil sem fins econmicos, de carter assistencial e
teraputico, foi fundada em 21 de maro de 2000 com a misso de promover a
assistncia, integrao e desenvolvimento dentro dos aspectos afetivo, social e
cognitivo das pessoas com sndrome de Down e suporte a suas famlias, oferecendo
atendimento especializado, criando aes para a sua independncia, autonomia e
incluso na sociedade, em todas as etapas de suas vidas. Tem como valores:
trabalho em equipe, solidariedade, sensibilidade, persistncia, garra, entusiasmo e
comunicao. A viso da AAPD ser reconhecida como um referencial de apoio ao
DOWN na sociedade, em todos os segmentos: institucional, educacional, social,

15

familiar, pessoal, emocional. Um espao de acolhimento, troca de experincias e

agregao".
Figura 1 Painel de Entrada da AAPD

Fonte: A AAPD (2013)

A AAPD est inscrita nos Conselhos Municipal de Assistncia Social e no

Conselho Municipal de Direitos da Criana e do Adolescente. reconhecida de
Utilidade Pblica nos mbitos Municipal e Estadual. Atualmente atende 68 pessoas
com Sndrome de Down de todas as idades, bem como respectivas famlias.
composta por pais, profissionais e amigos de pessoas com Sndrome de Down. Em
1999 iniciou suas atividades informalmente, sendo que neste perodo dezenove pais
se reuniam para trocar experincias e atrair mais membros para a AAPD.
Aos 21 de maro de 2000 passou a existir oficialmente atravs da criao do
estatuto social e da eleio da primeira diretoria. Sem sede prpria, as reunies
aconteciam nas residncias dos prprios associados. Em 2008, alugou uma sala e
passou a atender de fonoaudiologia e educao especial. Devido crescente
demanda por atendimento, em outubro desse mesmo ano muda-se para um espao

16

maior, ampliando tambm o quadro de funcionrios, contratando fisioterapeuta,

psicopedagoga e assistente social com recursos recebidos do Sistema nico de
Sade (SUS). Nesta ocasio contava com 50 associados e realizava 248
atendimentos por ms. Janeiro de 2010 passa a atender em um espao mais amplo,
onde pode dar inicio a novos projetos. Hoje conta com 68 associados e 567
atendimentos/ms.
As aes realizadas pela AAPD tm por objetivo principal desenvolver
programas de ateno, apoio e participao social integral de pessoas com
Sndrome de Down em seus diversos contextos, desde a famlia, ao ensino regular e
o mundo do trabalho, bem como oferecer atendimentos especializados para a
qualidade de vida e a ampliao de capacidades.

Figura 2 Layout da AAPD

Fonte: AAPD (2013)

1.2 Questo Problema

Quais estratgias de captao de recursos melhor se aplicam para promover

a autonomia financeira da Associao Amor Pra Down?

17

1.3 Justificativa

O Terceiro Setor se consolidou como importante agente de transformao

social nas ltimas dcadas, devido relevncia econmica, poltica e social do
trabalho que realiza. Financiadas em parte pelo poder pblico, a maioria das
organizaes que compem este setor so incapazes de se autossustentar
financeiramente, o que compromete sua prpria sobrevivncia. O crescimento do
Terceiro Setor teve impacto direto na disputa entre as entidades pela captao de
recursos, o que demonstra que a atividade um desafio a ser transposto.
Algumas organizaes de grande e mdio porte j possuem um setor
estruturado para captao de recursos, tamanha a importncia desta atividade.
Outras optaram por contratar um profissional qualificado para faz-lo. Algumas
investiram em projetos de gerao de renda prpria, entretanto, estes ainda se
mostram insuficientes, o que as leva a captar recursos de fontes externas para
garantir o pleno funcionamento de suas atividades.
Neste contexto, as organizaes de pequeno porte vivem uma realidade
preocupante: no possuem uma poltica de captao de recursos, tampouco um
setor ou um profissional dedicado a esta atividade. Como consequncia
desconhecem as fontes de recursos e os meios para capt-los. No obstante,
realizam a captao de recursos em resposta as necessidades imediatas, ao invs
de planej-la visando o futuro da organizao.
A dificuldade na obteno de verbas impe restries na aquisio de
recursos materiais e tambm se reflete na rotatividade de pessoal, j que o salrio
oferecido quase sempre est abaixo do praticado pelo mercado. Felizmente, a
maioria dos profissionais que atuam no Terceiro Setor movida por amor a causa e
no pelo dinheiro, so pessoas realmente comprometidas com a misso da
entidade.
Captar recursos um processo que exige planejamento, organizao,
dedicao e comunicao adequada. Diversificar as fontes de recursos, estabelecer
um canal de comunicao com os doadores e criar mecanismos de gerao de
renda prpria so prioridades para assegurar a sobrevivncia das ONGs. E, para a
Associao Amor Pra Down, objeto de estudo do presente projeto, no diferente.

18

A manuteno das atividades da Associao Amor Pra Down ocorre em parte

por meio de contribuies realizadas por seus associados, mas quase que
integralmente financiada por intermdio de convnios firmados com a Prefeitura
Municipal de Balnerio Cambori (Conselho de Direitos da Criana e do Adolescente
e da Secretaria de Sade).
Essa dependncia majoritria dos recursos governamentais demonstra a
fragilidade da instituio, pois em caso de suspenso, extino ou no renovao
dos convnios por parte do poder pblico, a entidade no teria fontes de receitas
suficientes para se manter em funcionamento. Portanto, impretervel que a
organizao priorize aes mais efetivas com vistas a promover o autofinanciamento
e garantir sua prpria sobrevivncia.
Nesse contexto, o presente projeto se justifica, pois pretende analisar como
realizado o processo de captao de recursos pela entidade objeto de pesquisa,
indicar quais fontes e mtodos de captao se adquam melhor a organizao
elaborar um plano de captao de recursos que facilite o processo de
autossustentao da Associao Amor Pra Down.
Figura 3 Banners da AAPD

Fonte: A AAPD (2013)

19

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo Geral

Propor Associao Amor Pra Down um conjunto de estratgias que auxiliem

no processo de captao de recursos.

2.2 Objetivos Especficos

1. Identificar quais as reais necessidades de recursos da AAPD.

2. Pesquisar e enumerar possveis fontes de recursos.
3. Elaborar poltica de captao de recursos da AAPD.
4. Elaborar um plano de captao de recursos.

20

3. FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo contempla os pressupostos tericos considerados relevantes

para o desenvolvimento do projeto de estgio. Aborda assuntos relacionados
Administrao e suas funes, conceitos sobre Terceiro Setor, gesto do Terceiro
Setor, gesto dos recursos financeiros, a importncia do planejamento no Terceiro
Setor, captao de recursos, plano de captao de recursos, tica na captao de
recursos, fontes de financiamento, estratgias de captao de recursos, o setor de
captao de recursos e marketing de relacionamento.

3.1. Administrao

Segundo Drucker (2006, p.16) a administrao constitui funo social,

enraizada na tradio de valores, hbitos, crenas e sistemas governamentais e
polticos. A Administrao se faz presente em nossas vidas, seja na condio de
indivduos ou em instituies como a famlia, grupos como a escola ou igreja, em
organizaes pblicas ou privadas, independente do porte ou da finalidade, visto
que a tomada de decises e o gerenciamento de recursos faz parte de nosso
dia-a-dia.
Para Maximiano (2012) a sociedade composta por organizaes que so
responsveis pela prestao de servios sociais e delas dependemos para
atender

as

necessidades

humanas,

tais

como:

educao,

sade,

entretenimento, moradia, transporte pblico entre outros. Stoner; Freeman

(1999, p.5) enfatiza que administrao o processo de planejar, organizar,
liderar e controlar esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de
todos

os

outros

recursos

organizacionais

para

alcanar

os

estabelecidos. Corroborando com Stoner, Tenrio (2006), afirma que:

objetivos

21

Entende-se a importncia da administrao quando se compreende por que

os homens se associam para atingir objetivos comuns. A histria de vida
humana marcada pelo esforo de conquistar a natureza e criar condies
de sobrevivncia e conforto. No momento em que os indivduos perceberam
que a associao com os demais facilitava a realizao de certos esforos e
que determinados objetivos no podiam ser atingidos por um nico
indivduo, teve incio na organizao. (TENRIO, 2006, p.17)

Maximiano (2012, p.4) sustenta essa ideia ao afirmar que a administrao

que faz as organizaes serem capazes de utilizar corretamente seus recursos e
atingir seus objetivos. Complementado, Oliveira diz:
Administrao o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto
de princpios, processos e funes para alavancar, harmoniosamente, o
processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior
controle e avaliao de eficincia, eficcia e efetividade, bem como a
organizao estruturao e a direo dos recursos das organizaes
para os resultados esperados, com a minimizao dos conflitos
interpessoais (OLIVEIRA, 2010, p. 8).

Hudson (1999) destaca que existem fatores comuns na gesto das

organizaes em todas as reas da economia. Todas precisam de administradores
abalizados, que tenham metas definidas, que sejam capazes de alocar corretamente
os recursos, manter a equipe unida e motivada, crescer profissionalmente e que
estejam abertos a crticas e elogios. Drucker, pai da Administrao Moderna:
Administrar significa assumir tarefas. Significa disciplina. Mas significa
tambm gente. Cada realizao da administrao a realizao de um
administrador. Cada fracasso o fracasso de um administrador. So
pessoas que administram, e no foras, nem fatos. O descortnio, a
dedicao e a integridade dos administradores determinam se haver
administrao ou desadministrao. (DRUCKER, 2006, p.XXII)

Maximiano (2012, p.5) arremata Administrao o processo de tomar

decises sobre objetivos e utilizao de recursos. incontestvel a importncia da
Administrao para o xito das organizaes, independente de sua finalidade ou
porte. Entretanto, at bem pouco tempo, as organizaes do Terceiro Setor
consideravam a Administrao como algo peculiar ao mundo dos negcios, no
cabendo sua aplicao em organismos orientados por valores e sem fins de lucro.
Recentemente, devido s constantes mudanas impostas pela globalizao,
cresceu a necessidade de profissionalizao dessas organizaes que passaram a
reconhecer a Administrao como indispensvel para alcanar seus objetivos com

22

eficincia e eficcia. Entretanto, existe uma ressalva em relao aplicao da

Administrao no Terceiro Setor:
A administrao no pode ser importada sem alteraes e imposta s
organizaes orientadas por valores. Diferenas importantes e sutis,
enraizadas nas diferentes naturezas que permeiam essas organizaes,
precisam ser compreendidas. Muito frequentemente, pessoas dos setores
privado e pblico acreditam ou pressupem que suas teorias de
administrao devem ser aplicadas s organizaes do Terceiro Setor para
que se tornem mais eficientes. Se ao menos esta instituio fosse mais
profissional, um sentimento comum. No entanto, embora estas teorias
possam trazer benefcios, so muitas vezes de valor limitado porque deixam
de reconhecer que as questes importantes so diferentes nas
organizaes do Terceiro Setor (HUDSON, 1999, p.XIII).

Considerando que as caractersticas marcantes dessas instituies so a

nfase no voluntariado, na promoo de benefcios sociais e no visar o lucro, essas
organizaes precisam adaptar a Administrao para que se ajuste sua realidade.

3.1.1 As Funes da Administrao

Para Chiavenato (2010, p.28) administrar significa prever, organizar, comandar,

coordenar e controlar. Planejar fixar objetivos, metas e os meios para atingilos. O planejamento uma atividade largamente aplicada em vrios aspectos de
nossa vida: na aquisio de um bem, na deciso de ter ou no um filho, realizar
uma festa, programar uma viagem, investir nos estudos, sendo assim, ainda que
inconscientemente, o ato de planejar se faz presente.
O planejamento a primeira e mais importante funo do processo
administrativo, trata-se de colocar a reflexo antes da ao, de antecipar-se aos
problemas e dificuldades futuros com o intuito de trilhar o melhor caminho para
alcanar os resultados desejados. Segundo Chiavenato (2010, p.195) o
Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente os objetivos
que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcan-los.
Para Tenrio (2006, p.22) planejar a ao de determinar a finalidade e os
objetivos da organizao e prever as atividades, os recursos e os meios que

23

permitiro atingi-los ao longo de um perodo de tempo determinado. Chiavenato

(2010) considera o planejamento como o alicerce para as demais funes, sendo
fundamental dentro das organizaes, pois tudo precisa ser planejado com
antecedncia, no pode haver espao para o improviso.
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo,
plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao
seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los
(STONER; FREEMAN, 1999, p.5).

Organizao segunda funo da Administrao e consiste basicamente na

diviso do trabalho. atravs da organizao que se define qual a melhor forma de
executar o que foi planejado. A organizao responsvel por determinar e aglutinar
as tarefas e alocar os recursos necessrios para alcanar os objetivos previstos
(CHIAVENATO, 2010).
Para Stoner (1999, p.6) organizar o processo de arrumar e alocar o
trabalho, a autoridade e os recursos entre os membros de uma organizao, de
modo que eles possam alcanar eficientemente os objetivos da mesma. A funo
organizar responsvel por alocar os recursos, distribuir responsabilidade,
autoridade e regras para alcanar as metas e os objetivos planejados (TENRIO,
2006).
Direo a terceira funo do processo administrativo e consiste na relao
entre o administrador e seus liderados, em coordenar as pessoas em suas
atividades, motivando-as, reunindo esforos para atingir as metas e resultados
esperados. Para Stoner; Freeman (1999, p.7) liderar significa dirigir, influenciar e
motivar os empregados a realizar tarefas essenciais.
Chiavenato (2010) descreve a funo direo como a responsvel por colocar
os planos em prtica, a ao de conduzir e orientar as pessoas em suas tarefas
visando atingir os objetivos estabelecidos. Para Tenrio (2006) direo mobilizar as
pessoas no exerccio de suas atividades com o propsito de atingir os objetivos da
organizao. Segundo os autores, pode-se dizer que esta funo envolve a tomada
de decises e habilidade de relacionamento interpessoal, pois preciso envolver as
pessoas e conduzi-las ao resultado esperado.
A quarta funo da Administrao o Controle e consiste em monitorar o
andamento das atividades, verificar se o que foi planejado e organizado est

24

atingindo os resultados esperados. O Controle essencial para assegurar a eficcia

e eficincia da Administrao. Stoner; Freeman (1999, p.7) diz que atravs da
funo controlar, o administrador mantm a organizao no caminho escolhido.
Segundo Chiavenato (2010) o objetivo da funo controle garantir que o que
foi planejado e organizado alcance os resultados esperados. A funo Controle
permite mensurar e retificar a performance a fim de garantir os bons resultados e a
melhoria contnua dos planos definidos. Tenrio (2006, p.23) complementa
afirmando que controle a ao de comparar os objetivos estabelecidos e os
recursos previstos com os resultados atingidos e os recursos realmente gastos, a fim
de tomar medidas que possam corrigir ou mudar os rumos fixados.

3.2 Conceituando o Terceiro Setor

O campo de estudo do Terceiro Setor atual e complexo, principalmente em

pases em desenvolvimento como o Brasil. Apresenta-se como um campo frtil
para pesquisa e discusso acadmica, posto que ainda no h unanimidade
acerca da definio e estrutura do Terceiro Setor. Com aes voltadas para o
interesse pblico e constituio de carter privado, as organizaes que
compem o Terceiro Setor surgiram para preencher as lacunas deixadas pelo
Estado, na tentativa de mitigar as mazelas da sociedade.
Para Tachizawa (2007) a sociedade atual est dividida em trs setores
distintos: o Primeiro Setor, representado pelo Estado, constitudo por organizaes
governamentais nas esferas municipal, estadual e federal. Caracteriza-se pela
coercitividade e responsvel por prover os servios pblicos essenciais. O
Segundo Setor, representado pela iniciativa privada, engloba as organizaes cujo
objetivo a produo e/ou comercializao de bens e/ou servios e caracterizam-se
por perseguir o lucro. E, o Terceiro Setor engloba as instituies privadas sem fins
lucrativos que desenvolvem aes voltadas para o coletivo.

25

A designao Terceiro Setor aplica-se ao conjunto de iniciativas e

organizaes privadas, baseadas no trabalho associativo e voluntrio, cuja
orientao determinada por valores expressos em uma misso e com
atuao voltada ao atendimento de necessidades humanas, filantropia,
direitos e garantias sociais. Essas iniciativas e organizaes relacionam-se
com o Estado por meio de regulamentao particular, explcita, formal ou
informalmente aceita e respondem por iniciativas privadas, em reas nas
quais o Estado atua, por polticas pblicas. Grupos sociais apresentam
essas aes para a abordagem de questes relativas solidariedade e
cooperao, ao papel da comunidade e da famlia e responsabilizao
social por problemas econmicos, culturais, educacionais, de meio
ambiente, de sade e de assistncia. Suas misses abordam e interpretam,
privadamente, demandas sociais em um espao de atuao que, tornandose pblico, diferencia-se do espao do Estado (CABRAL, 2007, p.2).

Drucker (2006) refora essa ideia ao afirmar que as instituies sem fins
lucrativos no podem ser classificadas como empresas, pois no ofertam produtos e
servios, nem distribuem lucros; tampouco se enquadram como governamentais,
pois no esto sujeitas ao controle poltico direto. Segundo Cabral (2007, p.8) a
denominao Terceiro Setor uma nomenclatura geral adotada para distinguir um
conjunto de organizaes sociais particulares daquelas organizaes empresariais
lucrativas e de organizaes governamentais.
O Terceiro Setor assemelha-se ao Estado (Primeiro Setor) na medida em
que tem como objetivos e alvo de atuao o espao pblico, mas diferenciase do Governo por ser uma iniciativa da prpria sociedade. Por outro lado.
Terceiro Setor no equivale iniciativa privada (Segundo Setor), pois apesar
de no ser governamental, tem como objetivo no o benefcio de algumas
pessoas ou grupos muito reduzidos, mas o benefcio de toda a sociedade
em ltima instncia (TEODSIO, 2002, p.242).
Figura 4 Os trs Setores

Fonte: redeadministradores. blogspot.com. br (2012)

26

Corroborando com Teodsio, Fernandes (1994) afirma que o Terceiro Setor

um conjunto de organizaes e iniciativas privadas que visam produo de bens e
servios pblicos. Segundo Coelho (2000), embora a designao Terceiro Setor seja
contempornea, sua aplicao ainda modesta. Destaca-se que aqueles que
empregam este termo, nomeiam o Estado como Primeiro Setor e o Mercado como
Segundo, sendo que o Terceiro Setor composto por organizaes que mesclam
aspectos de ambos os setores.
Para Drucker (2006) a expresso Terceiro Setor aplicada para distinguir
organizaes cuja finalidade primordial promover um benefcio social sem a
inteno de auferir lucro das organizaes que compem o setor pblico e privado.
Essas organizaes se assemelham em um aspecto: so independentes, institudas
e mantidas por pessoas que creem em mudanas como agentes de transformao
social e so guiadas por valores. Para Hudson (1999), o termo Terceiro Setor
engloba organizaes que:
Tm basicamente um objetivo social em vez de procurarem gerar lucros;
so independentes do Estado porque so administradas por um grupo
independente de pessoas e no fazem parte de um departamento do
governo ou de autoridades locais ou de sade; reinvestem todo seu saldo
financeiro nos servios que oferecem ou na prpria organizao
(HUDSON, 1999, p8).

Teodsio (2002) afirma que as organizaes que compem o Terceiro Setor

se caracterizam por no visar o lucro e pela finalidade de prover o bem estar pblico.
Salienta-se, portanto que essas entidades, embora promovam o bem coletivo,
situam-se em uma esfera que no pblica (no governamental), nem privada (sem
fins lucrativos). Inserem-se nesta tipologia as fundaes, instituies de caridade,
associaes, entidades voltadas para as artes, organizaes de voluntrios,
entidades de defesa e garantia de direitos e grupos religiosos.
O Terceiro Setor composto de organizaes sem fins lucrativos, criadas e
mantidas pela nfase na participao voluntria, num mbito no
governamental, dando continuidade s prticas tradicionais da caridade, da
filantropia e do mecenato e expandindo o seu sentido para outros domnios,
graas, sobretudo, incorporao dos conceitos de solidariedade e
cidadania. Fernandes (1997apud GOMES, 2008 p.30)

Drucker (2006) afirma que as organizaes que compem o Terceiro Setor

so responsveis pelas importantes transformaes em reas como educao,

27

sade, proteo social, entre outras, e pela gerao de tecnologias sociais. Tenrio
(2006, p.11) diz que as ONGs se caracterizam por serem organizaes sem fins
lucrativos, autnomas, isto , sem vnculo com o governo, voltadas para o
atendimento das necessidades de organizaes de base popular, complementando
a ao do Estado.
Na concepo de Hudson (1999) a denominao setor sem fins lucrativos
tem conotao pejorativa e refora o propsito de no auferir lucros, mas na verdade
a quase totalidade dessas organizaes necessita ter receita para se manter em
funcionamento e financiar novos projetos. Qualificando as organizaes que
compem o Terceiro Setor sob a tica legal, Coelho (2000, p.85) explicita que o
termo organizao no governamental no existe juridicamente. Para fins de
registro essas organizaes so inscritas como sociedade sem fins lucrativos e so
intituladas de entidades sem fins lucrativos.
Para o Instituto Fonte (2012), os termos organizao no governamental
(ONG) e entidades sem fins lucrativos (ESFL) demonstram o que essas
organizaes no so. A expresso Organizaes da Sociedade Civil (OSC) usada
para representar a sociedade civil organizada, adqua-se melhor para designar as
instituies que compem este setor.

3.2.1 Gesto do Terceiro Setor

Para Albuquerque (2006) a gesto de organizaes do Terceiro Setor o

ponto estratgico para o seu bom funcionamento e para o cumprimento de sua
misso e de seus objetivos. Entretanto, Tenrio (2006, p.15) afirma que as ONGs
apresentam algumas limitaes na rea administrativa, como desempenho
gerencial, profissionalizao de pessoal, diminuio de custos indiretos, entre outros
elementos relativos sua operacionalizao. Cabe aqui ressaltar que a gesto das
organizaes do Terceiro Setor um assunto polmico devido a sua natureza
peculiar e complexa, sendo tambm fator determinante para o crescimento
continuidade das mesmas.

28

As aes de desenvolvimento do terceiro setor no plano organizacional

fundamentam-se na suposio de que a gesto organizacional o principal
ponto fraco do setor e, consequentemente, a capacitao em gesto a
principal arma para que este desempenhe plenamente o seu papel
esperado (FALCONER, 1999, p.4).

Conforme citado pelos autores, nota-se a existncia de uma fragilidade em

comum entre essas organizaes: so quase sempre administradas por seus
fundadores extremamente comprometidos com a causa defendida mas, sem
nenhum conhecimento tcnico de gesto que assegure o bom funcionamento da
instituio. Outra caracterstica notvel do Terceiro Setor o fato dessas entidades
serem orientadas por valores e convices, o que favorece a mobilizao de
pessoas pelo simples prazer de fazer o bem.
A gesto de uma entidade sem fins lucrativos se assemelha a gesto de
qualquer empresa medida que tambm necessita de planejamento, estratgias e
recursos para que os planos se materializem em ao com resultados. De acordo
com Tenrio (2006, p.17) gerenciar orientar a dinmica da organizao. Para que
uma atividade seja bem sucedida preciso uma boa utilizao dos recursos e
direcionamento desses recursos para o atingimento da finalidade proposta pelos
membros da organizao.
Percebe-se que o empenho em materializar um ideal faz com que as
atividades se iniciem sem qualquer planejamento prvio, antes mesmo que se tenha
a real noo acerca dos recursos necessrios para manter o funcionamento da
organizao ou do projeto. Administrar uma empresa uma tarefa rdua. E, em se
tratando de uma organizao da sociedade civil exige um esforo intelectual ainda
maior, pois apresenta uma srie de desafios: escassez de recursos financeiros,
materiais, tecnolgicos e humanos.
As instituies sem fins lucrativos tendem a no dar prioridade ao
desempenho e aos resultados. Contudo, eles so muito mais importantes
e muito mais difceis de medir e controlar na instituio sem fins lucrativos
do que na empresa. Numa empresa, existe um resultado financeiro. Lucro e
prejuzo por si ss no so suficientes para julgar o desempenho, mas pelo
menos so coisas concretas (DRUCKER, 2006, p.79).

Para Hudson (1999), a administrao necessria para colocar os planos em

prtica, fazer com que as pessoas trabalhem unidas e atinjam os resultados. As
entidades precisam de mtodos e organizao para alcanar a misso e os
objetivos. O autor ainda considera que os processos mais importantes para

29

operacionalizar organizaes do Terceiro Setor so: planejar os servios; planejar as

atividades e o oramento; administrar pessoas; participao e comunicao;
administrao financeira e monitoramento do desempenho.
Albuquerque (2006) enfatiza que a anlise do contexto social, econmico e
poltico vital para as instituies porque permite identificar as variveis operantes
em cada uma dessas esferas, devido a interferncia que tero seja na prestao de
servios ou na implementao de um projeto.

3.2.2 Gesto dos Recursos Financeiros

Albuquerque (2006) sustenta que os atores sociais do Terceiro Setor

consideram a administrao dos recursos financeiros uma tarefa complexa, embora
essa atividade j faa parte do cotidiano dessas organizaes. Observando o
exposto pelo autor, percebe-se que pequenas atividades como realizar um
oramento, controlar o fluxo de caixa, distribuir tarefas e at mesmo determinar o
incio de uma atividade, so aes que compem a gesto administrativo-financeira
nas organizaes da sociedade civil.
Tenrio (2006, p.48) esclarece que o oramento expressa o plano, os
programas, os projetos e as atividades da organizao em termos numricos,
demonstrando receitas e despesas em um perodo de tempo. Segundo Brazil
Foundation (2009) administrar os recursos financeiros de forma eficaz faz parte do
processo gerencial das organizaes e essencial para o xito das entidades, de
seus programas e projetos. A gesto financeira consiste em:

Elaborar um planejamento oramentrio;

Determinar quando e quais despesas sero realizadas;

Especificar a quantia de recursos necessrios para atingir as metas;

Definir onde e como obter recursos;

Aplicar os recursos de forma eficiente;

Prestar contas dos recursos arrecadados;

25

Reduzir custos e despesas;

30

Fazer a contabilidade.
Entende-se a importncia de realizar um diagnstico para determinar qual

montante ser necessrio para manter a organizao em funcionamento. E, como

as instituies do Terceiro Setor no perseguem o lucro, precisam otimizar seus
recursos financeiros, reduzir custos e despesas, implementar iniciativas para
gerao de receitas prprias para elevar o Supervit. A nfase est na obteno de
recursos para alcanar a Sustentabilidade Financeira da organizao como forma de
assegurar a prpria sobrevivncia.
Tachizawa (2007) evidencia que para aprimorar a administrao financeira e
minimizar a falta de capital de giro, indispensvel aplicao de mecanismos de
planejamento e controle, como a obteno de recursos financeiros e gesto do fluxo
de caixa. Tais ferramentas possibilitam uma anlise eficiente das movimentaes
financeiras da entidade demonstrando se h diferena entre supervit e caixa.
Hudson (1999) tambm destaca o oramento e o fluxo de caixa como
ingredientes fundamentais para um bom processo administrativo-financeiro. Xavier e
Chueri (2008) afirmam que antes de iniciar a captao de recursos faz-se necessrio
realizar um diagnstico oramentrio da instituio para conhecer a sade financeira
da organizao. Esse diagnstico ser um facilitador para tomada de decises pelo
captador de recursos que ter cincia do valor destinado captao de recursos e
quais tcnicas sero aplicveis em razo da limitao oramentria.
Conforme exposto pelos autores, os processos planejar e controlar tem papel
relevante na gesto financeira, posto que os recursos advm de doaes de
pessoas fsicas e/ou jurdicas, ao planejar ser possvel determinar qual a quantia
necessria para garantir a operacionalizao da organizao e a funo controle ir
assegurar a correta aplicao das doaes obtidas.
Tachizawa (2007) indica um arqutipo de gesto embasado na captao de
recursos

como

ttica

financeira

obteno

de

fundos

necessrios

operacionalizao da organizao. Diante do exposto pelo autor, constata-se que a

captao de recursos o principal mecanismo de sustentao financeira das
organizaes do Terceiro Setor.
Gets (2002) enfatiza que um bom oramento precisa estar alicerado nos
demonstrativos financeiros dos ltimos trs anos, pois estes serviro de referncia
para planejar o oramento dos prximos cinco anos. Acrescenta ainda que, os
elementos a ser considerados neste processo so: receitas, despesas e resultado

31

final (lucro ou prejuzo).

Segundo o autor, o levantamento do balano dos ltimos

trs possibilita visualizar a origem das receitas e qual percentual de cada fonte de
recurso na composio da receita total da organizao, bem como identificar qual
aplicao da receita, e, se houve desperdcios ou gastos desnecessrios.
O quadro 1, a seguir, ilustra um modelo de estrutura para elaborao do
oramento plurianual. Atravs desse modelo possvel identificar a origem, o
montante, a frequncia e o tipo de contribuio que a organizao recebeu nos
ltimos trs anos. Isso facilita a projeo para os prximos anos, tanto em
determinar qual a quantia a ser captada, quanto, quais estratgias sero aplicadas
para atingir os potenciais doadores e estreitar laos com os j existentes.
O modelo disposto no quadro 1 tambm permite analisar as despesas com
captao de recursos e verificar se as tcnicas aplicadas esto surtindo o efeito
desejado. Esta estrutura de oramento facilita a elaborao do mix de receitas, ou
seja, qual a parcela de cada fonte de recurso que compem a receita total da
organizao. Essa informao fundamental para implementao de estratgias de
diversificao das origens de recursos.

32

Quadro 1 Modelo de Oramento Plurianual

Modelo de Oramento para Captao de Recursos
Atividade/
Clientela
Receitas de Captao de Recursos
Pessoas Fsicas
Doaes Planejadas
Grandes Doaes
Doaes Programadas
Doaes Mensais
Doaes de novos doadores
Total de Doaes
Instituies
Empresas privadas
Fundaes
Governos
Grupos Religiosos
Grupos Comunitrios
Outras Organizaes
Total de Doaes
Atividades de Captao de Recursos
Jantar especial
Campanha porta-a-porta
Caminhada
Venda de produtos
Outras
Total de receitas de Atividades
Total da Receita Captada
Despesas com Captao de Recursos
Despesas Fixas
Correio
Material de expediente
Funcionrios
Despesas indiretas atribudas captao
Total de Despesas com Captao

Fonte: Gets (2002)

H 3 anos

H 2 anos

Ano passado

Ano Atual
Previsto

% Alterao

Ano Atual Real

Prximo Ano
Projeo

33

3.2.3 A Importncia do Planejamento no Terceiro Setor

Albuquerque (2006, p.59) afirma que para gerir uma organizao, um

programa ou um projeto, basicamente necessrio planejamento, organizao
direo e controle. O autor evidencia o planejamento como a funo que guia e
alicera as demais atividades da organizao. Oliveira (2011) define planejamento
como um processo complexo e contnuo que engloba vrios aspectos da
organizao, como: funes, objetivos, estratgias, tempo, oramento, mtodos,
entre outros, cujo foco est em atingir uma condio futura almejada, aplicando os
recursos de forma otimizada para obter resultados eficientes. Segundo Tenrio
(2006, p.27) planejar uma forma de pensar o futuro da organizao, definindo o
que fazer, como, quando e com que recursos.
Parafraseando os autores, planejar analisar o presente reconhecendo
situaes futuras que possam trazer mudanas positivas e/ou negativas para a
organizao e, antecipar solues. Percebe-se que o planejamento um processo
importante tanto na vida pessoal quanto profissional e est arraigado em nossas
vidas de tal maneira que o executamos inconscientemente. inato do ser humano
sonhar e todos almejam tornar sonhos em realidade e, desse modo, planejamos
desde pequenas atividades dirias at decises mais elaboradas como a aquisio
de bens, viagens, festas, investimentos, ter ou no filhos, enfim, importante
planejar nossas aes se desejamos obter bons resultados. E, nas organizaes,
independente do porte ou tipo, planejar fundamental.
Kother (2008) considera o planejamento o ponto mais vulnervel do Terceiro
Setor, visto que por no saber planejar as organizaes da sociedade civil tem seu
trabalho desenvolvido com base na improvisao e a consequncia disso o
acumulo de prejuzos e fracassos, o que lhes tira a possibilidade de continuidade e
transparncia que as aes programadas ensejam. E, justamente o casamento da
continuidade com a transparncia o fator determinante que assegura as
organizaes alcanar a solidez, o respeito e a consolidao da marca tanto entre
outras organizaes que militam na mesma rea de atuao quanto na comunidade
em que esto inseridas.
Corroborando com Kotler (2008), Tenrio (2006) sustenta que embora as
organizaes sem fins lucrativos tenham conscincia da interferncia dos fatores

34

externos em suas atividades, apenas a partir da dcada de 90 que o planejamento

passou a integrar o cotidiano dessas entidades.
Para Albuquerque (2006) um bom planejamento precisa ser precedido da
anlise interna e externa do ambiente, pois esta trar subsdios que contribuiro
para desenvolver um planejamento eficaz e gerador de impactos positivos tanto para
a organizao quanto para seus beneficirios. O levantamento dessas informaes
pode ser feito atravs da Anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats) ou FOFA (fraquezas, oportunidades, foras e ameaas). Observe modelo
do mtodo no quadro 2:
Quadro 2 - Anlise SWOT
Pontos Fortes/ Foras
FATORES
INTERNOS

Pontos Fracos/
Fraquezas

Oportunidades
FATORES
EXTERNOS
Ameaas

Vantagens internas da organizao em relao

aos objetivos
Desvantagens internas da organizao em
relao aos objetivos
Aspectos positivos do ambiente que envolve a
organizao com potencial de trazer-lhe
vantagens
Aspectos negativos do ambiente que envolve a
organizao com potencial para comprometer as
vantagens que ela possui.

Fonte: Universidade Federal de Viosa (1998)

Oliveira (2011) aponta a existncia de quatro princpios do planejamento que

precisam ser considerados para que sua aplicao seja bem sucedida:

Princpio da contribuio aos objetivos: foco em maximizar os resultados e

atingir os objetivos na integra;

Princpio da precedncia do planejamento: o planejamento visto como

processo prioritrio mais importante dentro da organizao;

Princpio da maior influncia e abrangncia: promove mudanas na

organizao como um todo;

Princpio da eficincia, eficcia e efetividade: maximizao dos resultados ao

menor custo.

35

Diante do exposto pelo autor, observa-se que preciso integrar esses

princpios ao processo de planejamento, pois auxiliar a organizao a atingir seus
objetivos.
Para Albuquerque (2006, p.75), planejamento decidir ou escolher os
objetivos organizacionais e estabelecer programas, polticas e estratgias para
alcan-los. O autor expe ainda que o planejamento estratgico um processo
mais abrangente e consiste em analisar o contexto onde a organizao est
inserida, definindo objetivos e metas de mdio e longo prazo.
Kother (2008) traz a luz o Planejamento Circunstancial como metodologia
adaptada e aplicvel as organizaes do Terceiro Setor devido natureza orientada
por valores e demais singularidades prprias do Setor. Este mecanismo permite
elaborar o cenrio desejado a partir da anlise da real situao da instituio,
contemplando as variveis positivas e negativas, buscando criar, manter ou eliminar
o que contribui ou dificulta o seu crescimento.
Segundo Kother (2008) o Planejamento Circunstancial se d em trs nveis: o
Plano, que compreende a organizao e sua estrutura como um todo, estabelece
poltica de ao da entidade; o Programa: deve estar em conformidade com o
Estatuto Social da entidade e representa o detalhamento das linhas de ao do
Plano que guiaro as aes da instituio; e o Projeto que o instrumento que
operacionaliza o Programa.

3.3 Captao de Recursos

Coforme a Cartilha da OAB de So Paulo (2011), captao ou mobilizao de

recursos so expresses empregadas para intitular um grupo de atividades
pluridisciplinares abrange questes de gesto, tica, marketing de relacionamento,
comunicao e jurdicas - desenvolvidas pelas instituies do Terceiro Setor com o
propsito de angariar recursos financeiros, materiais e/ou humanos para a execuo
de seus objetivos.
Com ou sem fins lucrativos, todas as organizaes necessitam de recursos
para se manter em funcionamento e desempenhar suas atividades com eficincia. A

36

captao de recursos torna-se a principal tarefa das entidades sem fins lucrativos e,
tambm o principal obstculo enfrentado pelas organizaes do Terceiro Setor que
recorrem atividade realizada pela grande maioria de forma amadora - sem
planejamento prvio.
Gets (2002) tambm utiliza as expresses Captao ou Mobilizao de
Recursos para detalhar uma gama de atividades de arrecadao de fundos
desenvolvidas por entidades sem fins lucrativos em amparo ao seu objetivo
principal.
Nos ltimos anos, vem ganhando fora a expresso mobilizao de
recursos, que tem um sentido mais amplo do que captao de recursos.
Mobilizar recursos no diz respeito apenas assegurar recursos novos ou
adicionais, mas tambm a otimizao (como fazer melhor uso) dos recursos
existentes (aumento da eficcia e eficincia dos planos); conquista de
novas parcerias e obteno de fontes alternativas de recursos financeiros.
importante lembrar que o termo recursos refere-se a recursos
financeiros ou fundos mas tambm a pessoas (recursos humanos),
materiais e servios (GETS, 2002, p.14).

Albuquerque (2006) afirma que a aplicao do termo captao de recursos

recente no Brasil e se mostra como uma tendncia que vem sendo bastante
difundida entre as organizaes do Terceiro Setor. No obstante, a partir da dcada
de 90, muitas organizaes que ainda dependiam de recursos angariados por
voluntrios e/ou pelos prprios fundadores, que realizavam a atividade de forma
amadora e improvisada, tiveram sua atuao restrita devido falta ou limitao de
recursos. Este fator limitante atrelado ao crescimento do Terceiro Setor tornou a
captao de recursos indispensvel sustentabilidade dessas organizaes. O
autor tambm adota a expresso mobilizao de recursos, por consider-la mais
abrangente, pois o processo vai muito alm de atrair de recursos, implica em cultivar
relaes.
Vista como um dos principais desafios impostos materializao dos sonhos
das entidades do Terceiro Setor, a captao de recursos fundamental para a
continuidade da prpria organizao e para a realizao das suas atividades.
Mobilizao de recursos no apenas assegurar recursos novos ou
adicionais, mas tambm otimizar os recursos j existentes, aumentando a
eficcia e a eficincia dos planos, alm de conquistar novas parcerias e
obter fontes alternativas de recursos financeiros. (ALBUQUERQUE, 2006,
p.95).

Parafraseando o exposto pelos autores, entende-se que a expresso captar

recursos aplica-se a ao de atrair, conquistar, arrecadar, enquanto o termo

37

mobilizao de recursos expressa melhor o processo desenvolvido pelas entidades

sem fins lucrativos, j que o interesse maior no est apenas em atrair doadores ou
doaes pontuais, e, sim em mant-los, cultivando relaes e transformando-os em
mantenedores que realizem doaes regulares e se envolvam com a causa.
Goldschmidt; Calfat (2008) afirmam que a captao de recursos (financeiros,
humanos, materiais e/ou tecnolgicos) tem se destacado como ferramenta
indispensvel para a sustentabilidade financeira das organizaes do Terceiro Setor,
pois permite assegurar recursos para manter a instituio em funcionamento, alm
de publicizar suas aes, tornando-a mais conhecida perante a sociedade. Entendese, portanto que a captao de recursos torna ainda mais pblica as aes
executadas pela instituio.
Para Kother (2007), o processo de captao de recursos encontra-se
alicerado na filosofia humanista e embasado em princpios norteadores como
confiana,

transparncia,

honestidade,

respeito,

competncia,

pertinncia,

compartilhamento e cooperao. Trata-se de um processo que envolve negociao,

troca de informao, interesses e prospeco.
A captao de recursos uma tarefa que exige planejamento de mdio e
longo prazo, persistncia, dedicao, foco e comprometimento de todos os
envolvidos no processo. Dearo (2010) refora a ideia do planejamento ao destacar
que preciso definir algumas questes antes mesmo de iniciar o processo de
captao de recursos:

Para que captar recursos?

Onde se pretende chegar?

Para quem pedir?

Quanto preciso captar?

Essas e outras questes precisam ser definidas durante o planejamento da

captao, afinal, para quem no sabe aonde quer chegar, qualquer direo estar
errada.

38

Muitas dessas organizaes que atuam como prestadoras de servios

comunidade na rea social, no cenrio brasileiro, esto ainda carecendo de
gesto eficaz, embora mantenham um motivador emocional ou confessional
bastante forte. Essas circunstncias apontam para a necessidade de que
essas organizaes construam uma gesto eficaz que as levem a suprir a
necessidade de profissionalizao especfica de seus Recursos Humanos
na rea do Terceiro Setor em que atuam. O desafio da manuteno e
sustentabilidade dessas organizaes envolve, em ltima instncia, a
questo dos recursos financeiros e as implicaes consequentes
deconhecimentos e formas adequadas que circundam a captao de
recursos e a sua respectiva aplicao. Investir no desenvolvimento das
pessoas que fazem parte da organizao leva a melhorar a qualidade dos
servios, propondo esforos, ao impedir formas improvisadas ou
inadequadas na conduo dos trabalhos ou nas atividades que dizem
respeito sua estrutura (KOTHER, 2007, p.50).

Face ao exposto pelos autores, entende-se que o crescimento do Terceiro

Setor impulsionou a disputa na busca por recursos, que esto cada vez mais
escassos. A consequncia imediata disso tem sido a busca por profissionalizao e
aprimoramento dos mtodos aplicados pelas entidades para captar recursos.
Segundo Kothler (2007) existem trs formas distintas de assegurar o
funcionamento das entidades sem fins lucrativos: por meio de recursos prprios
(patrimnio), recursos derivados da prestao de servios e o mais difundido entre
as organizaes do Terceiro Setor: a captao de recursos.
A principal motivao para a captao e mobilizao de recursos garantir
a viabilidade de um projeto e, ao longo prazo, de uma comunidade
organizada, mantendo-os estveis e produtivos. Essa atividade integra as
aes necessrias para construir e garantir a sustentabilidade do projeto.
Pode se afirmar que, atualmente, a maioria das organizaes sem fins
lucrativos vulnervel, bem como boa parte das iniciativas comunitrias
possui poucos recursos e, em geral, uma nica fonte de apoio. A Captao
e a Mobilizao, quando planejadas, contribuem para que a comunidade
diversifique a origem dos seus recursos e diminua o grau de vulnerabilidade
ao qual est exposta como, por exemplo, a mudana de prioridades ou
polticas de financiadores locais, nacionais ou internacionais (TENRIO,
2008, p.142).

Mobilizar recursos muito mais que angariar doaes de indivduos que se

sensibilizam com a causa, trata-se de uma atividade que apresenta peculiaridades,
posto que as organizaes diferem entre si, bem como as fontes e as estratgias de
captao, inclusive a motivao do doador e, isso requer um planejamento
adequado para que a atividade obtenha xito.
Kother (2007, p.31) afirma que a Captao de Recursos no uma ao de
caridade, no um negcio lucrativo, mas antes um processo humanista que se

39

fundamenta na confiana e faz dela seu suporte fundamental. Parafraseando

Kother, entre doador e captador precisa existir confiana mtua, preciso
estabelecer um vnculo, j que a credibilidade alicera e permeia todo o processo de
Captao de Recursos.
Ressalta-se que todo e qualquer recurso de extrema importncia para as
organizaes da sociedade civil, seja ele humano, material, tecnolgico e/ou
financeiro, entretanto, a nfase maior aplica-se ao recurso financeiro, que via de
regra sempre escasso. Drucker (2006) esclarece que enquanto o Estado obtm
dinheiro atravs da arrecadao de tributos e as empresas por meio dos lucros
obtidos com a venda de seus produtos e/ou servios, as entidades sem fins
lucrativos precisam angariar fundos junto aos doadores.
Mas uma instituio sem fins lucrativos que se torna prisioneira do
levantamento de dinheiro est com problemas srios e tambm com uma
srie crise de identidade. A finalidade de uma estratgia de levantamento de
recursos precisamente de possibilitar que a instituio realize sua misso
sem subordin-la a esse levantamento. por isso que seu pessoal mudou o
termo levantamento de fundos para desenvolvimento de fundos. Levantar
fundos sair por ai mendigando, pedindo dinheiro porque a necessidade
muito grande. Desenvolver fundos criar um pblico que apoia a
organizao porque ela merece. Significa desenvolver aquilo que chamo de
participao atravs de doaes. (DRUCKER, 2006, p.41)

Diante da observao de Drucker (2006) pode-se afirmar que as entidades

sem fins lucrativos precisam planejar a atividade de captao de recursos, ter metas
e estratgias estabelecidas que facilitem o processo de diversificao das fontes de
recursos e dos tipos de doao, a prospeco de novos doadores e o fortalecimento
de vnculos com os j existentes. Destaca-se a necessidade de captar recursos
pensando no futuro da instituio e no apenas para solucionar uma deficincia
imediata. Kother diz que:
Captao de recursos, por si s, no se coaduna com as organizaes do
Terceiro Setor. Captar por captar no se enquadra nos moldes das
organizaes que compem o Setor, pois elas tm finalidades sociais e a
captao de recursos s poder acontecer quando o destino for claro e
definido para aes em relao aos fins sociais da organizao. (KOTHER,
2007, p.17).

Entende-se, portanto que a captao de recursos uma atividade meio para

assegurar a autonomia financeira da instituio. Devido finalidade social ser o
objetivo maior e a razo de ser dessas organizaes, a captao de recursos

40

precisa estar alinhada misso, crenas, valores e estatuto social da entidade e ter
definido qual ser a aplicao dos recursos arrecadados.
Conforme o Instituto Fonte (2012), para iniciar um processo de mobilizao de
recursos necessrio:

Compreender que mobilizar recursos requer estabelecer relacionamentos

slidos;

Conquistar o apoio da comunidade em que est inserida;

Dar visibilidade e transparncia s aes da organizao;

Desenvolver uma cultura de captao de recursos interna estvel;

Posicionar a marca da instituio e estabelecer um canal de comunicao

constante com os vrios pblicos.

3.3.1 Plano de Captao de Recursos

Segundo Rocha (2001), a captao de recursos de uma entidade precisa ser

elaborada em um plano anual de captao, elencando os diversos tipos e fontes de
recursos, considerando as necessidades e o volume de recursos a ser arrecadado.
O Plano de suma importncia, pois ser o instrumento norteador de todas as
atividades propostas para a tarefa de captao. Kother (2007) enfatiza que a
captao de recursos at bem pouco tempo era ignorada pelas organizaes sem
fins lucrativos e, hoje reconhecida como uma atividade importante, sendo vista
como o sustentculo dessas instituies. E, devido a sua relevncia precisa ser
organizada e planejada.
Xavier e Chueri (2008) asseguram que o sucesso do processo de captao
de recursos depende de alguns elementos chave: planejamento, aes de marketing
e integrao. Segundo os autores, um bom planejamento serve para definir que tipo
de recursos captar, quais as fontes, quanto captar, quem so os potenciais
investidores, quais estratgias aplicar, ou seja, preciso estabelecer objetivos,metas
e estratgias para que a atividade de captao seja eficaz. Analisando o exposto
pelos autores entende-se que essencial que o plano de captao de recursos
esteja alinhado com o Planejamento Estratgico da instituio e que nele estejam

41

contemplados os objetivos, metas, estratgias e a poltica de captao que ser

adotada pela organizao. Dearo (2010) comenta que no existe uma frmula ou
receita pronta quando o assunto captao de recursos. A autora diz que muitos
buscam esquema pronto, um mapa da mina, quando o que realmente importa o
planejamento da atividade, preciso ter em mente que cada fonte de recurso
demanda uma estratgia diferente.
Gets (2002) afirma que um plano de captao bem elaborado um
instrumento imprescindvel para o captador de recursos, j que indica qual caminho
seguir e que estrada tomar. O plano deve estar embasado na misso e no
planejamento estratgico da organizao que so elementos norteadores de todas
as aes. O Plano deve conter os seguintes elementos: misso, objetivos da
organizao e da atividade de captao, o oramento e cronograma detalhados,
estratgias, fontes e tipos de recursos a captar e resumo das metas.
A Cartilha da OAB-SP (2011) tambm enumera os principais itens que
precisam ser contemplados no plano de mobilizao de recursos: por que captar,
para que, como, de quais fontes, qual quantia e de quem captar. Em conformidade
com a citao, esses so elementos importantes na concepo do Plano de
Captao de Recursos, pois permitiro traar estratgias e metas, determinar o
target e elaborar o oramento.
Gets (2002) indica a aplicao da anlise SWOT para ilustrar o contexto da
captao de recursos nas entidades, pois permite identificar quais so as foras e
fraquezas internas da organizao e quais ameaas e oportunidades do ambiente
externo podem afetar de forma positiva ou negativa o processo de captao na
organizao. A importncia do plano se encaixa exatamente nesses termos, pois
permite a organizao antever o futuro, aproveitando melhor as oportunidades e
superando as ameaas; alm de potencializar seus pontos fortes e melhorar suas
fragilidades. Ressalta-se que antes de elaborar o Plano, preciso considerar as
etapas do processo de captao de recursos, conforme descritas dor DEARO
(2010):

Estudo: aprofundar-se a melhor conhecer a organizao e seus projetos,

fazendo com que tenha domnio transmita credibilidade durante as
apresentaes;

42

Prospeco: pesquisa sobre os potenciais investidores, considerando

sempre trs regras bsicas: identificao com a causa defendida pela
entidade; disponibilidade de recursos; e os objetivos do doador;

Diagnstico: a sua relao de possveis doadores e todas as informaes

que conseguir reunir sobre os mesmos;

Negociao: processo que se inicia com o primeiro contato com o possvel

financiador at a efetivao da parceria. Varia de acordo com a origem dos
recursos.

Fechamento do negcio: negociar um projeto social tambm uma

operao exige postura profissional. necessrio haver um contrato assinado
por ambas as partes, o que ir garantir os direitos e deveres de cada um e o
registro do que foi acordado;

Acompanhamento: monitorar a aplicao do recurso e assegurar que o

mesmo tenha o destinado para o qual foi requisitado. Nesta etapa preciso
realizar a prestao de contas e cultivar as relaes com o investidor;

Finalizao e Avaliao de Resultados:

verificar se os objetivos

estabelecidos foram alcanados. Um projeto bem sucedido um slido

argumento

para

obter

refinanciamento

tambm

captar

novos

patrocinadores.
Em concordncia com Rocha (2001), Xavier e Chueri (2008) e a Cartilha da
OAB (2011), Gets (2002) ratifica o que deve estar contemplado em um bom
plano de captao de recursos:

As atividades que sero desenvolvidas;

Metodologia a ser aplicada;

Cronograma especificando o tempo estimado para desenvolver cada

atividade;

Recursos necessrios;

Mecanismos de monitoramento e avaliao;

Quem ser o responsvel pelas atividades;

Pontos de deciso no processo.

Xavier e Chueri (2008) afirmam que o planejamento da Captao de

Recursos dever ser regido pelos princpios estabelecidos pelo Cdigo de tica do
Captador de Recursos.

43

3.3.2 tica na Captao de Recursos

Cortella (2008, p.106) define tica como conjunto de princpios e valores que
voc usa para responder a trs grandes perguntas da vida humana: Quero? Devo?
Posso?. O autor explica que a tica funciona como bssola que guia nossas
escolhas: tem coisas que queremos, mas no devemos; tem coisa que devemos,
mas no podemos e tem coisa que podemos, mas no queremos. Entende-se,
portanto, que o homem tem a prerrogativa do livre arbtrio, a liberdade de escolha e,
a tica orienta suas as decises.
Barbosa (2007, p.1) afirma que a tica refere-se especificamente ao
comportamento humano que, quando livre, pode ser qualificado como bom ou mau.
tica diz respeito a pensar e agir bem. A tica deve ser o elemento norteador de
todo o processo de captao de recursos. Um bom captador de recursos deve ser
tico em relao misso e finalidade social da instituio, inclusive recusando
doaes e recursos de origem duvidosa.
Segundo Zeppelini at all (2011, p.162) alm da transparncia, o respeito e a
tica um fator preponderante para garantir credibilidade s associaes
filantrpicas que realmente esto interessadas em contribuir para o desenvolvimento
social de qualquer comunidade, cidade ou nao.
Mattos (2003) afirma que a captao de recursos pode ser a raiz de dilemas
ticos associados finalidade social das instituies que se favorecem das doaes,
ao profissional de captao e a relao entre organizao-financiador. Um bom
captador de recursos deve ter comportamento tico e estar comprometido com a
causa, alm de conhecer o histrico e os projetos da organizao para a qual
trabalha, bem como as variadas fontes de recursos existentes e o meio de acesslas.
Segundo Gets (2002) preciso determinar qual poltica ser adotada em
relao captao de recursos, antes mesmo de iniciar o processo de captao de
recursos. preciso ter em mente como ser o relacionamento com os investidores,
como sero aplicados os recursos, como ser realizada a prestao de contas, tudo
isso sempre respeitando a misso, crenas, valores e objetivos da organizao.

44

Para Zeppelini at all (2011) tica a pedra fundamental, o comeo da

caminhada. Transparncia o mecanismo. O resultado social o desfecho. E, para
os gestores preocupados em administrar com tica e transparncia, a melhor
ferramenta a ser aplicada a prestao de contas, pois propicia o ganho de
credibilidade junto sociedade e novos recursos e patrocinadores.
Segundo o Cdigo de tica do Captador de Recursos (2007): dever dos
membros da ABCR fazer com que os recursos requeridos sejam obtidos com tica,
respeito e honestidade em relao inteno do doador. Os membros devem
exercer sua atividade com integridade, honradez, veracidade e absoluto apego sua
obrigao de preservar a confiana do pblico.
O Cdigo de tica do Captador de Recursos (2007) destaca cinco princpios
fundamentais que devem ser considerados para a atividade de captao de
recursos:

Integridade, legalidade e transparncia;

Respeito informao;

Honestidade em relao inteno do doador;

Compromisso com a misso da organizao;

Prestao de contas.
De acordo com o Instituto Fonte (2012) as organizaes sem fins lucrativos

precisam planejar a captao de recursos sob a luz da tica, refletindo sobre

questes como:
Receber ou no recursos de fontes que podem comprometer a misso da entidade;
aplicar corretamente os recursos recebidos;
Aceitar ou no recursos de origem duvidosa;
Permitir ou no que a imagem da organizao seja associada imagem do
patrocinador;
Ponderar se existe alguma fonte de recurso que a instituio recusaria;
Definir qual forma adotar para remunerar o captador de recursos,
Concordar ou no em receber recursos com aplicao pr-estabelecida pelo doador.
Essas e outras questes devem ser consideradas, enfatizando que os
recursos devem servir finalidade social e misso da entidade e no o oposto.
primordial zelar pela concordncia mtua de interesses entre a misso da entidade e
de seus patrocinadores.

45

Construir uma poltica de mobilizao de recursos clara, efetiva e vivel

para a sua organizao criar regras e procedimentos para orientar a ao
das pessoas e as tomadas de deciso no dia a dia, ajudando a zelar pela
tica da organizao. A funo de uma poltica de mobilizao de recursos
estabelecer limites dentro dos quais possvel alinhar os desejos da equipe
e de potenciais apoiadores, proporcionado tranquilidade na execuo das
atividades. Esses limites devem ser construdos de forma que no se
tornem apenas palavras num papel e devem ser revisados anualmente, pois
o contexto da doao de recursos est se modificando muito no mundo,
especialmente no Brasil (INSTITUTO FONTE, 2012, p.2).

Ressalta-se a importncia em elaborar a poltica de mobilizao de recursos

pautada no Cdigo de tica do Captador de Recursos (Anexo A).

3.4 Fontes de Financiamento

A Cartilha da OAB de So Paulo (2011) preconiza que diversificar as fontes de

financiamento de suma importncia para obter xito no processo de captao de
recursos, conquistar legitimidade e reduzir riscos. As fontes de recursos mais
acessadas pelas organizaes so: doaes de pessoa fsica e/ou jurdica,
fundaes, organizaes religiosas, governo, instituies estrangeiras, projetos de
gerao de renda e eventos especiais.

Doaes: podem ser de pessoas fsicas ou jurdicas, associadas ou no a

benefcios fiscais.
As pessoas fsicas, que declaram o imposto de renda pelo modelo
completo, podem deduzir as doaes aos Fundos que no ultrapassem o
limite de 6% do valor do imposto devido. J para as pessoas jurdicas,
tributadas pelo lucro real, o limite para a deduo da doao de 1% do
valor do imposto de renda devido, no sendo permitido o abatimento da
doao como despesa operacional. (CARTILHA OAB-SP, 2011, p.17).

Patrocnio: modalidade vinculada a benefcios fiscais. Exige da organizao

algum tipo de contrapartida, como dar visibilidade s aes do patrocinador;

Apresentao de projetos: modalidade proativa, em que o captador realiza

visitas a possveis financiadores para apresentao dos projetos;

Campanhas especficas: fundos arrecadados para a operacionalizao das

atividades da organizao;

46

Organizao de eventos: leiles, bingos, jantares, sorteios, festas tpicas,

entre outros. Requer organizao e planejamento prvio. Gerao de
recursos

que

podem

ser

aplicados

livremente

(aquisio

de

bens

permanentes);

Inscrio de projetos em editais: modalidade reativa, em que os projetos so

cadastrados a partir da abertura de editais, ampla concorrncia, recurso de
utilizao restrita ao projeto;

Gerao de renda prpria: venda de produtos (brindes) e/ou prestao de

servios (consultorias): imprescindvel que esta ao esteja prevista no
Estatuto Social da entidade como um meio de sustentao financeira da
mesma. As receitas obtidas so de livre aplicao, podendo ser utilizadas na
manuteno operacional da organizao;

Convnios com rgos governamentais: a organizao precisa estar

legalmente estabelecida, com todas as certides e demais documentos
atualizados. Ampla concorrncia, inscrio de projetos em editais.
Figura 5 Fontes de Recursos

Fonte: Comisso de Direito do Terceiro Setor OAB-SP (2011)

Gets (2002) destaca as trs principais fontes de recursos acessadas pelas

entidades sem fins lucrativos:

Recursos obtidos atravs de convnios com rgos governamentais;

Gerao de Renda Prpria obtida por meio da venda de produtos (brindes) ou

prestao de servios (consultorias);

Recursos obtidos de doaes (pessoa fsica e/ou jurdica).

47

A Cartilha da OAB-SP (2011) destaca que:

A entidade que possuir o Ttulo de Utilidade Pblica Federal poder ter os
seguintes benefcios: acesso a subvenes e auxlios da Unio Federal e
suas autarquias; possibilidade de receber bens mveis considerado
irrecuperveis; autorizao para realizar sorteios; possibilidade de receber
doaes de empresas (que declaram seus rendimentos com base no lucro
real), dedutveis at o limite de 2% do lucro operacional; poder requerer o
Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social; poder receber
receitas das loterias federais; poder receber bens apreendidos,
abandonados ou disponveis administrados pela Secretaria da Receita
Federal (CARTILHA OAB-SP, 2011, p.26).

Portanto, conforme exposto pela OAB-SP, importante que a organizao

esteja legalmente constituda por meio do seu estatuto social, inscrita nos devidos
Conselhos e municiada de quantos ttulos puder conquistar (Utilidade Pblica
Federal, Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social, entre outros) o
que lhe trar legitimidade e reconhecimento perante a sociedade, facilitando no
apenas o acesso s diversas fontes de recursos existentes como tambm
tratamento fiscal diferenciado (imunidade e/ou iseno fiscal). Para determinar quais
as fontes de recursos acessar, faz-se necessrio analisar cada uma e identificar
quais se ajustam melhor misso da organizao, quais vantagens e desafios
oferecem, o que desperta o interesse dessas fontes em colaborar e qual a
motivao da organizao em buscar recursos junto a essas fontes. A partir dessa
anlise, elabora-se um quadro especificando quais as fontes escolhidas e
estratgias para acess-las. Os quadros 3 e 4 apresentam algumas fontes de
recursos e os desafios e vantagens na execuo do processo.

48

Quadro 3 - Fontes de Financiamento Desafios

Pessoa Fsica

Empresas

Governo

Fundaes

Eventos Especiais

Garantir continuidade

Ser claro e direto no pedido

Vencer a burocracia

Ter profissionais capacitados

para elaborar projetos

Fazer um estudo de
mercado para saber se o
evento vivel
Obter recursos materiais e
humanos

Muito trabalho para

Expectativa de
Sobreviver dentro da poltica Compatibilizar interesse de
arrecadar pouco recurso por
profissionalismo na
do governo
fundaes e entidades
doao
conduo do projeto apoiado
Valorizar o doador

Interesse nem sempre afins

Grande investimento de
tempo e dinheiro para
fidelizar o doador

Visibilidade e retorno de
imagem podem ser
requisitados

Aumentar o valor das

doaes individuais

Doaes para causas

convencionais

Risco de diminuio da
verba

Durao do financiamento Longo tempo de organizao

Falta de continuidade dos Capacidade de criar projetos

programas pblicos
diferentes e multiplicveis
Falta de compromisso

Difcil acesso

Necessidade de
envolvimento de muitas
pessoas (pode prejudicar
outras atividades da ONG)
Gasto X Retorno

Difcil acesso a quem decidi Remanejamento de verbas Poucas reas de prioridade Custos indiretos podem ser
destinadas ao terceiro setor
significativos
Instabilidade Econmica

Necessidade de prestao Capacidade de criar projetos

de contas detalhada
inovadores e multiplicadores
Necessidade de prestao
de contas detalhada

Pouco retorno: pode

prejudicar muitos
investimentos se no for
bem planejado
Adequar-se legislao

41

Fonte: Goldschmidt; Calfat(2008)

49

Quadro 4 - Fontes de Financiamento Vantagens

Indivduos
Recursos livres que podem
ser utilizados em despesas
operacionais

Empresas

Governo

Parceria agrega credibilidade Fortalecimento do trabalho

e visibilidade
atravs de assessoria tcnica

Agentes multiplicadores
Constituem uma rede de
doadores

Menor Burocracia

Pouca exigncia

Maior retorno financeiro

Resposta Rpida

Pode gerar divulgao

Maior Envolvimento

Doao de dinheiro, produtos,

e trabalho voluntrio
especializado

Possibilidade de Trabalho
Voluntrio

Decises sobre doaes

feitas ao longo de todo do ano

Fonte: Goldschmidt; Calfat (2008)

Fundaes

Eventos Especiais

Agrega Credibilidade

Autonomia Financeira

Divulgao da
Somas substanciais doadas organizao, visibilidade e
geralmente em parcela
credibilidade
nica
Apresentam modelos para
Convnio garantia de verba propostas e auxiliam a
Continuidade da receita
traar indicadores para
obteno de resultados
Possuem uma misso
Bom instrumento para
Grandes somas doadas por clara, facilita a identificao construir um banco de
longos perodos
dos parceiros em potencial
dados de potenciais
doadores
Legitimao

Parceria pode agregar

credibilidade

Criatividade e potencial de Fortalece vnculos com os

sustentabilidade
doadores atuais
Recursos podem custear
despesas operacionais

50

Conforme se observa nos quadros 3 e 4, para cada fonte de financiamento

caber uma estratgia diferenciada para acess-la.

3.4.1 Estratgias de Captao de Recursos

Tenrio (2006, p.39) define estratgias como sendo os caminhos escolhidos

que indicam como a organizao pretende concretizar seus objetivos e,
consequentemente, sua misso. Entende-se, portanto que os objetivos
representam onde pretendemos chegar e, as estratgias so os meios para
alcanar os objetivos. Mesmo porque para quem no tem destino definido, no
importa qual direo seguir. O autor descreve ainda que as estratgias se
constituem em respostas s ameaas e s oportunidades identificadas quando
da anlise do contexto, bem como aos pontos fracos e fortes encontrados na
organizao.
Kother (2007, p.60) afirma que: o mtodo de Captao de Recursos
compreende o estudo do conhecimento, das formas e do conjunto de procedimentos
e tcnicas que mostram o caminho e do a orientao necessria sua realizao
de forma planejada e sistemtica, observando princpios ticos.
Cegal (2012) descreve a captao/mobilizao de recursos como um processo
de importncia vital para as organizaes da sociedade civil. O autor explica que
existem diversas fontes de recursos e vrios meios de capt-los e, aponta a
comunicao como principal aliada nesse processo. E, salienta que investir em
comunicao e marketing um meio de conseguir novos parceiros.
De acordo com a Associao Brasileira de Captadores de Recursos (2013) as
organizaes que dependem exclusivamente do recurso vinculado doao com
aplicao restrita em projetos - encontram-se financeiramente fragilizadas. Por isso
a importncia em diversificar as fontes de recursos, focando nos recursos livres, que
podem ser aplicados em despesas operacionais.

41

Analisando as citaes, nota-se a relevncia em diversificar as fontes de

recursos como meio de evitar tornar-se refm de poucos doadores e depender de
poucas fontes de financiamento. Mas, preciso atentar-se que fontes distintas

51

exigem estratgias diferentes. O Instituto Fonte (2012) apresenta algumas

estratgias de mobilizao:

Diversificar fontes de recursos. A dependncia de uma ou poucas fontes de

recursos configura-se em uma ameaa que pode inviabilizar um projeto o extinguir

uma organizao caso um doador deixe de contribuir repentinamente. Portanto, a
soluo diversificar a origem dos recursos.

Canalizar desejos de ajudar. As pessoas desejam contribuir de algum modo

com a reduo dos problemas sociais. E, para conquistar o apoio da sociedade as

organizaes precisam recuperar a credibilidade e confiana e trazer esses
indivduos para dentro da organizao.

Construir relacionamentos. Conquistar um doador tarefa difcil, mas

mant-lo um desafio. necessrio investir em ferramentas de comunicao,

cultivar relaes, criar vnculos com o financiador para que as doaes se tornem
constantes. Ateno especial comunicao institucional, ao posicionamento da
marca e ao marketing de relacionamento.
Ainda conforme CICCA (2005) a diversificao das fontes de recurso deve
integrar um processo de captao bem estruturado, enfatizando que nenhuma das
fontes deve ultrapassar 60% ou mais das receitas totais da organizao. A
dependncia de uma nica fonte ou de poucas fontes representa um grande risco
iminente para a organizao que pode ter suas atividades suspensas caso um
doador deixe de contribuir.
Conforme a Promenino Fundao Telefnica (2004) existe ainda outro fator a
ser considerado: o leque das doaes vasto e se divide em duas categorias
principais: as doaes livres e as restritas. As doaes livres podem ser utilizadas
para custear as despesas operacionais da organizao; j as restritas esto
geralmente vinculadas a um projeto especfico. As doaes podem ser feitas em
espcie, produtos, bens, tempo ou servio, ocorrendo uma nica vez ou em carter
contnuo. O quadro 5 sintetiza os diferentes tipos de doaes, suas caractersticas e
possveis aplicaes.

52

Quadro 5 Tipos de Doaes

Tipos de Doaes
Restritas ou

Caractersticas
Dirigidas para um projeto ou

Aplicaes Possveis
Nas rubricas especficas mencionadas

Carimbadas

uma ao especfica

nos projetos.

Irrestritas ou no

Podem ser utilizadas

Preferencialmente so utilizadas para o

carimbadas

livremente.

fortalecimento institucional ou naquelas

atividades para as quais se tem maior

nicas

So feitas por impulso, uma

dificuldade de levantar recursos.

No tema ou ao escolhido para

Constantes

nica vez
Geram Vnculo

campanha.
Normalmente para cobrir despesas
administrativas.

Tempo

Voluntarismo

Organizao de eventos

Produtos e servios

Disponibilidade e alternativa

Pode ajudar a suprir pontos fracos da

Bens Patrimoniais

doao em dinheiro
So planejadas e tm fatores

gesto institucional.
Para formar reservas e lidar com

emocionais

contingncias.

Fonte: Promenino Fundao Telefnica (2004)

3.4.2 O Setor de Mobilizao de Recursos

Dearo (2010) descreve o Setor de Mobilizao de Recursos como

responsvel pela alimentao de todas as demais reas da organizao. Segundo
Kother (2007) aps determinar as necessidades da instituio para captar recursos,
preciso verificar se a organizao est apta para a execuo. fundamental que a
organizao:
1. Certifique-se em que sero aplicados os recursos arrecadados;
2. Defina qual montante a ser arrecadado;
3. Estabelea objetivos e metas claras;
4. Tenha conhecimento de seu histrico, finalidade e misso;
5. Saiba como vista pela sociedade (reconhecimento e credibilidade)

53

6. Faa uma previso dos recursos necessrios para desenvolver a atividade de

captao de recursos: materiais, equipamentos e pessoas;
7. Verifique o quanto dispem reservado em oramento para desenvolver as
atividades de captao de recursos;
8. Defina onde e como ir captar recursos.
Gets (2002) destaca a importncia de se manter um arquivo organizado e
atualizado de dados financeiros e de informaes sobre doadores, bem como um
banco de dados que fornea uma diversidade de relatrios com informaes dos
financiadores e o histrico de suas doaes.
Figura 6 O Setor de Captao de Recursos

Fonte: Dearo Alianas Estratgicas (2010)

A integrao entre as aes de captao e as demais reas e atividades da

organizao essencial, pois facilitar o acesso s informaes e o profissional de
captao de recursos precisa manter-se constantemente atualizado tanto em
relao s reais necessidades da instituio quanto a respeito dos potenciais
investidores. A misso do captador de recursos fortalecer a imagem institucional
da organizao, identificar novas oportunidades de mobilizao de recursos,
elaborar estratgias de relacionamento com o financiador e fideliz-lo causa
defendida.

54

Figura 7 Departamento de Captao de Recursos e demais setores

Fonte: DEARO (2008)

Gets (2002) afirma que importante o envolvimento de todos os membros da

organizao no processo de captao de recursos e isto inclui a Diretoria. O
engajamento da Diretoria essencial e deve ocorrer no apenas por meio da
doao de tempo, mas tambm preciso que realize contribuies em dinheiro,
ainda que seja uma quantia simblica estaro demonstrando que acreditam em sua
organizao.
Para Dearo (2010) um departamento de captao de recursos bem
estruturado precisa ter no mnimo um profissional nas reas de:

elaborao de projetos;

organizao de eventos;

comunicao e,

captao de recursos.

3.5 Marketing de Relacionamento e Marketing Social

Tachizawa (2007) afirma que para que a atividade de captao de recursos
obtenha xito, deve ser precedida pela elaborao de material institucional capaz de

55

exprimir a misso e as metas da instituio e o que motivaria o investidor a oferecer

sua contribuio.
Kotler (1998, p.32) define Marketing como um processo social e gerencial
pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da
criao, oferta e troca de produtos de valor com os outros. Analisando a definio
do autor, Marketing envolve pessoas, necessidades e produtos. Trata-se de uma
relao de consumo entre as necessidades dos indivduos e o que o mercado
oferece para supri-las. O Terceiro Setor surgiu para atender aqueles que possuem
necessidades, mas no tem condies para supri-las.
As aes de marketing so essenciais para dar visibilidade s atividades e
projetos desenvolvidos pela instituio, estabelecendo um canal de relacionamento
com os investidores iniciar novas parcerias e estreitar laos com as j existentes.
No cenrio da captao de recursos, a troca da comunicao da imagem
da organizao captadora se realiza com o doador como elemento de troca
que, intrinsecamente, passa (virtualmente) os seus valores de ao, focada
na misso, de transparncia, de credibilidade, de sustentabilidade e
competncia no que realiza e, em troca, recebe a aquiescncia do doador
como parceiro doador (KOTHER, 2007, p.47).

Para Zeppelini et all (2011, p.31) fidelizar parceiros e doadores que possam
ajudar a causa e mostrar profissionalismo na rea de comunicao fato que d
maior credibilidade entidade. Junior Achievement (2008) esclarece que o
processo de captao de recursos demanda cautela com a comunicao que se
estabelece com o pblico alvo e isso depende da aplicao de estratgia de
comunicao apropriada. preciso ser transparente, direto e envolvente. O material
institucional precisa transmitir uma imagem da entidade para pblicos distintos que
podem se interessar pela organizao por razes diferentes. Ressalta ainda que a
informao essencial para que os financiadores se envolvam de modo contnuo. A
comunicao efetiva e dinmica com o mantenedor o melhor caminho para
aumentar vnculos e assegurar um relacionamento slido.
Zeppelini et all (2011) destaca a importncia da transparncia da organizao
no processo de fidelizao dos financiadores e aponta a prestao de contas com o
principal instrumento utilizado para demonstrao dos resultados a comunidade
atendida e aos financiadores. Alm de promover o fortalecimento da marca e
aumentar a credibilidade da organizao perante a sociedade em geral.

56

Cavalcanti (2006) sustenta que as organizaes do Terceiro Setor

estabelecem relaes com trs pblicos distintos: o target os beneficirios da
instituio; os provedores pessoas fsicas e/ou jurdicas que financiam a
organizao e os clientes - sociedade em geral. Para cada pblico se aplica uma
ferramenta de marketing distinta.
Zeppelini et al (2011) afirma que a comunicao se configura em importante
instrumento de marketing. O mundo empresarial utiliza a comunicao para
fortalecer a marca e impulsionar as vendas. No Terceiro Setor no diferente: as
organizaes precisam criar identidade junto ao pblico e ser reconhecidas, a fim de
fortalecer sua imagem institucional perante a sociedade. Para as organizaes sem
fins lucrativos, a comunicao essencial para obter credibilidade e dar visibilidade
s aes desenvolvidas e, tambm para realizar a prestao de contas aos
financiadores e prospeco de novos parceiros. So utilizados os mais variados
mecanismos disponveis, desde a mdia impressa (folders, banners, flyers),
campanhas publicitrias, mdia eletrnica entre outros.
Cavalcanti (2006) afirma que o marketing indispensvel e traz importante
contribuio para a eficcia das entidades do Terceiro Setor, tais como:

Anlise do prprio desempenho;

Prospeco de novos financiadores;

Aperfeioamento de seus servios e/ou produtos;

Descoberta de novas tecnologias sociais;

Estabelecimento de parcerias com empresas privadas e/ou governo.

Zeppelini et all (2011) argumenta que para ser bem sucedida e alcanar os

resultados desejados, a comunicao precisa ser planejada estrategicamente, por

meio de um plano de comunicao bem elaborado, definindo o que, como, quando e
para quem comunicar. O autor considera a comunicao organizada um elemento
essencial para alavancar a captao de recursos e afirma que o amadorismo causa
prejuzos ao Terceiro Setor.
Para a Brasil Foundation (2009) a comunicao importante porque permite:

Criar e fortalecer a imagem da instituio junto aos pblicos alvo;

Facilitar a captao de recursos;

Dar visibilidade a causa defendida; Distribuir informaes aos stakeholders;

Compartilhar metodologias e aprendizagens com outras instituies;

57

Estimular o interesse da comunidade em participar das aes sociais;

Sensibilizar lideranas;

Influenciar o processo de definio das necessidades sociais;

Acompanhar as novas tecnologias e tendncias sociais.

Cavalcanti (2006, p.226) afirma que a comunicao no Terceiro Setor tem

como objetivos bsicos: a divulgao propriamente dita, a manuteno da

credibilidade e a atratividade. A divulgao auxilia a atrair pessoas interessadas e
envolv-las nas aes da organizao; a credibilidade se obtm pela postura tica e
sria da instituio pelos resultados de suas aes; a atratividade se aplica na
apresentao dos produtos e/ou servios, adequando-a a demanda. Dentro desse
contexto, entende-se que o autor props a segmentao do pblico ao diferenciar os
objetivos da comunicao e tambm facilita a definio das ferramentas de
marketing apropriadas para atingir cada pblico.
Zeppelini et all (2011) compartilha uma viso muito difundida entre os
profissionais de marketing, de que existem dois tipos de organizao no mundo
corporativo: as que utilizam as ferramentas do marketing e aquelas que j foram
suprimidas. Para o autor, essa concepo se mostra ainda mais preocupante no
tocante s organizaes do Terceiro Setor, visto que muitas concentram esforos
apenas no cumprimento da misso e se esquecem de que preciso dar visibilidade
causa defendida, buscando criar e fortalecer sua marca social a fim de despertar o
interesse de indivduos, empresas e governo em patrocin-las. S lembrado, quem
visto.

58

4 METODOLOGIA

Este captulo destinou-se a apresentar a tipologia do projeto, a abordagem

metodolgica do projeto, o delineamento e o tipo de pesquisa, os mtodos utilizados,
bem como as estratgias e instrumentos de coleta de dados aplicados.

4.1Caracterizao da Pesquisa

O presente estudo se caracterizou como Proposio de Planos, pois teve por

finalidade sugerir iniciativas para incrementar o processo de captao de recursos e
estimular a cultura de autossustentabilidade financeira da AAPD. Roesch (2007)
define Proposio de Planos como a apresentao e ou aplicao de recursos
administrativos adaptados para solucionar problemas j diagnosticados pela
organizao.

4.1.1 Quanto abordagem da pesquisa

A presente pesquisa teve abordagem qualitativa. Richardson (2012) afirma

que a pesquisa qualitativa difere da quantitativa pela no utilizao de um
instrumental estatstico na anlise do problema. A abordagem qualitativa de um
problema, alm de ser uma opo do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser
uma forma adequada para entender a natureza de um fenmeno social.
(RICHARDSON, 2012, p.79)
Oliveira (2010) conceitua abordagem qualitativa como um processo de
reflexo e anlise da realidade com aplicao de mtodos e tcnicas que permitam
compreender de forma detalhada o objeto de estudo em seu contexto histrico e/ou
sua estruturao. Complementado, Roesch (2007) afirma que a pesquisa qualitativa
apropriada para a avaliao formativa, quando h inteno de melhorar a
efetividade de um programa ou formular uma interveno.

59

4.1.2 Quanto aos objetivos

Quanto aos objetivos, a pesquisa teve carter exploratrio, pois se props a

investigar a instituio objeto da pesquisa e descobrir novas fontes de recursos e
estratgias para capt-los. Acevedo; Nohara (2007) afirmam que a pesquisa
exploratria proporciona maior compreenso do fenmeno que est sendo
investigado de modo a possibilitar que o pesquisador descreva o problema de
forma mais sucinta. Para Oliveira (2010), a pesquisa exploratria se prope
explicar determinado fato, com base na leitura, levantamento bibliogrfico e
anlise de documentos.
As pesquisas exploratrias tm como propsito proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Seu planejamento tende a ser bastante flexvel, pois
interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou
fenmeno estudado. (GIL, 2010, p.27)

4.1.3 Quanto s estratgias de pesquisa

Quanto s estratgias de pesquisa, adotou-se a pesquisa bibliogrfica, o

estudo de caso e a pesquisa documental. A pesquisa bibliogrfica foi desenvolvida
atravs de livros de administrao, artigos cientficos, revistas e sites especializados.
Segundo Marconi; Lakatos (2011), a pesquisa bibliogrfica tem o propsito de
colocar a disposio do pesquisador tudo que j foi escrito sobre determinado
assunto.
A pesquisa bibliogrfica aquela que se realiza a partir do registro
disponvel, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos,
como livros, artigos, teses, etc. Utiliza-se de dados ou de categorias tericas
j trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os
textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador
trabalha a partir das contribuies dos autores dos estudos analticos
constantes dos textos. (SEVERINO, 2007, p.122)

Acevedo; Nohara (2007) descrevem o levantamento bibliogrfico como uma

modalidade de estudo baseada em publicaes cientficas. A estratgia de estudo

60

de caso foi adotada para analisar e descrever de maneira detalhada a entidade

objeto da pesquisa.
A pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela anlise em profundidade
de um objeto ou grupo de objetos, que pode ser indivduos ou organizaes.
O estudo de caso como estratgia de pesquisa um mtodo que
compreende o planejamento, as tcnicas de coleta de dados e as
abordagens de anlise dos dados. (ACEVEDO; NOHARA, 2007, p.50)

Segundo Gil (2010), o estudo de caso uma tcnica que se prope a realizar
uma investigao extenuante de um ou poucos objetos, permitindo um
conhecimento amplo e detalhado. A pesquisa documental descrita por Oliveira
(2010) como quela que extrai informaes em relatrios, reportagens de jornais,
revistas, entre outros, que no receberam nenhum tratamento analtico. Para tanto,
foram analisados documentos institucionais da AAPD, tais como relatrios, projetos,
demonstraes contbeis, planilhas oramentrias, estatuto social, entre outros.

4.2 Mtodo

O mtodo qualificou-se como pesquisa de campo, pois este estudo teve como
intuito coletar informaes e absorver conhecimentos a fim de solucionar o problema
diagnosticado. Marconi; Lakatos (1999, p. 85) a pesquisa de campo aquela
utilizada com o objetivo de conseguir informao ou conhecimento acerca de um
problema para qual se procura uma resposta.
O mtodo utilizado na realizao da pesquisa envolveu as seguintes etapas:
Figura 8 Mtodo da pesquisa

Descrever como a AAPD realiza a captao de recursos

Sugerir como deve ser o processo de captao de recursos

Propor a elaborao de plano de captao de recursos

Fonte O acadmico

61

Para realizar o diagnstico das necessidades de recursos da AAPD buscouse obter elementos em fontes de dados primrios e secundrios. Os dados primrios
foram coletados mediante aplicao de entrevista semi-estruturada dirigida ao Sr.
Marcos Antnio da Costa, presidente da instituio. Essa tcnica possibilitou
conhecer melhor o perfil da organizao pesquisada, considerando sua finalidade
social, misso, viso, valores, os projetos que desenvolve, os objetivos perseguidos
e quais resultados almejados.
Oliveira (2010) considera a entrevista um timo instrumento de pesquisa, pois
permite interao entre o pesquisador e o entrevistado e enriquece o trabalho com
informaes mais detalhadas sobre o objeto de estudo.
O grau de estruturao de uma entrevista em uma pesquisa qualitativa
depende do propsito do entrevistador. Em entrevistas semi-estruturadas
utilizam-se questes abertas, que permitem ao entrevistador entender e
captar a perspectiva dos participantes da pesquisa. Dessa forma, o
pesquisador no est predeterminando sua perspectiva atravs de uma
seleo prvia de categorias de questes, como no caso de quem utiliza um
mtodo quantitativo. (ROESCH, 2007, p.159)

Os dados secundrios foram obtidos mediante pesquisa documental em

relatrios, balanos contbeis, oramentos, estatuto social, materiais de divulgao,
portflio de projetos e site institucional. Roesch (2007) considera a anlise
documental uma das fontes mais empregadas para complementar entrevistas ou
outros mtodos de coleta de dados. A pesquisa e o levantamento das fontes de
recursos existentes deu-se atravs da elaborao de quadros embasados no
referencial terico constante do presente estudo.
Para a anlise de dados elaborou-se uma breve descrio da organizao
estudada e do trabalho por ela desenvolvido, considerando prioritariamente como
executado o processo de captao de recursos, quais iniciativas a entidade j
realizou e o que realmente trouxe benefcios, buscando enfatizar a importncia da
captao de recursos para a sustentabilidade financeira de uma entidade sem fins
lucrativos.
Considerou-se tambm qual a aplicao desses recursos a fim de sugerir
formas de reduzir despesas. Em seguida apresentou-se uma simulao dos
cenrios atual e futuro da instituio. As informaes coletadas foram analisadas,
compiladas e posteriormente utilizadas para subsidiar a elaborao do relatrio que
contempla

62

os resultados preliminares. A exposio dos resultados foi feita de forma qualitativa

atravs de anlise descritiva e estruturada.
4.2.1 Campo de Observao
A pesquisa foi realizada na Associao Amor Pra Down, situada rua: 1950, n
1346, municpio Balnerio Cambori SC.

63

5. RESULTADOS

Este captulo destinou-se a apresentar a caracterizao da organizao

estudada, atravs de uma breve descrio da AAPD e do trabalho por ela
desenvolvido. O objetivo maior foi identificar as necessidades de recursos da
organizao e como ocorre o processo de captao de recursos. A pesquisa foi
embasada em anlise documental, no referencial terico e em dados coletados da
entrevista semi estruturada aplicada ao Sr. Marcos Antnio Costa, presidente da
instituio pesquisada.

5.1 Identificar quais as reais necessidades de recursos da AAPD

Para identificar as necessidades de recursos da AAPD fez-se necessrio

conhecer melhor a organizao estudada e, para tanto, procedeu-se uma entrevista
semi-estruturada com o Sr. Marcos Antnio da Costa, presidente da associao e
tambm a anlise de documentos institucionais, tais como: relatrios, balanos
contbeis, oramentos, estatuto social, certificaes e registros, materiais de
divulgao, portflio de projetos e site institucional.
Marcos um associado voluntrio da AAPD, formado em Cincias Contbeis
e atua profissionalmente como representante comercial. Marcos conta que a AAPD
j enfrentou muitas dificuldades devido falta de recursos, inclusive esteve na
iminncia de encerrar suas atividades.
Segundo Marcos, o processo de captao realizado pela prpria Diretoria,
que o faz de forma voluntria e amadora, na maioria das vezes para suprir
necessidades imediatas. Mas, a entidade reconhece que necessita captar recursos
de forma profissional e planejada. E, que, para tanto, precisa de um captador de
recursos que integre seu quadro de funcionrios.
Goldschmidt; Calfat (2008) sustentam que o processo de captao de
recursos deve ser precedido de uma anlise da organizao como um todo:
histrico, finalidade estatutria, infraestrutura, constituio jurdica, recursos

64

humanos, misso, viso e valores, objetivos, o mercado no qual est inserida,

buscando identificar seus pontos fracos e fortes, visando conhecer melhor a
instituio. Os dados obtidos serviro de embasamento para o planejamento da
captao de recursos: instrumento que define as estratgias e qual caminho seguir.
Fazendo uma analogia a um trecho do livro Alice no Pas das Maravilhas de
Lewis Carrol: se voc no sabe para onde quer ir, pouco importa qual o caminho
seguir. O mesmo serve para o processo de mobilizao de recursos: preciso
saber onde se pretende chegar (objetivos e metas) para escolher qual direo tomar
(estratgias), caso contrrio no chegar a lugar algum.
Albuquerque (2006) afirma que a captao de recursos compreende cinco
estgios: diagnstico, planejamento, prospeco, relacionamento e negociao por
fim o monitoramento e reconhecimento. O autor enfatiza que a atividade de
captao de recursos deve ser precedida de uma anlise da instituio,
considerando como recurso a Anlise SWOT (foras, fraquezas, oportunidades e
ameaas), pois imprescindvel conhecer muito bem a organizao e os projetos
que desenvolve a fim de elaborar um Plano de Captao de Recursos eficiente.
Os dados obtidos por meio da entrevista e da anlise documental permitiram
delinear o perfil da AAPD.

Descrio da organizao pesquisada

A Associao Amor Pra Down uma entidade sem fins lucrativos, fundada em
21 de maro de 2000, legalmente constituda por meio de Estatuto Social. A sede da
AAPD alugada e est situada a rua 1950 n 1346 no municpio de Balnerio
Cambori SC. O foco das aes o atendimento s pessoas com Sndrome de
Down e seus familiares de forma integral. O atendimento se inicia com crianas a
partir dos 45 dias de vida e as principais atividades desenvolvidas pela AAPD esto
voltadas ao atendimento clnico na rea da sade e envolve profissionais de
Medicina, Psicologia, Fisioterapia e Fonoaudiologia.
Na rea de Educao atuam com Pedagoga que realiza visitas peridicas s
escolas para verificar qual a demanda e efetuar acompanhamento das atividades
desenvolvidas com o pblico atendido pela a AAPD (orienta os profissionais das

65

escolas) e efetua intervenes em casos de mediao de conflitos. E, existem ainda

as atividades que trabalham questes relacionadas autonomia, higienizao e
alimentao desenvolvidas pelo Terapeuta Ocupacional com crianas a partir de 12
meses de vida. Desenvolve aes que visam preparar adolescentes e jovens com
SD para ingressar no mercado de trabalho. A preocupao em envolver a famlia do
beneficirio e orient-la quanto aos direitos da pessoa com Down constante, sendo
que este servio realizado pela Assistente Social. O quadro funcional
extremamente enxuto, composto por 9 profissionais, sendo 2 na rea administrativa
e 7 na rea tcnica: Assistente Social, Coordenador Administrativo/Financeiro,
Fisioterapeuta, Fonoaudiloga, Neurologista, Pedagoga, Psicloga, Secretria e
Terapeuta Ocupacional. Os membros que compem a Diretoria so voluntrios. A
Contabilidade e a Elaborao de Projetos so servios terceirizados. A Figura 9
ilustra o organograma da entidade:
Figura 9 - Organograma da AAPD

Fonte: Adaptado de AAPD (2010)

66

Observa-se que embora conste no organograma a funo Captador de

Recursos, a instituio no possui este profissional contratado e por este motivo a
acadmica apresentou uma adaptao com a funo em retngulo pontilhado
(representa uma funo que se deseja criar).
A anlise documental demonstrou que a AAPD reconhecida de Utilidade
Pblica Municipal em Itaja e Balnerio Cambori e Estadual (SC). Possui registro
nos Conselhos Municipal de Assistncia Social e de Direitos da Criana e do
Adolescente em Balnerio Cambori. O quadro 6 apresenta as certificaes e
registro que a Associao possui:
Quadro 6 Certificaes AAPD
CONSELHO

N REGISTRO

Conselho Municipal de Assistncia Social Balnerio

Cambori
Conselho Municipal dos Direitos da Criana e do
Adolescente de Balnerio Cambori
CERTIFICADOS e TTULOS

51/2009

DATA DE
INSCRIO
14/09/2009

016/2011

19/09/2012

DECRETO / LEI

DATA

Decreto n 4978

28/09/2008

Lei n 5869

27/09/2011

Lei n 14.906

23/10/2009

Ttulo de Utilidade Pblica Municipal Balnerio

Cambori
Ttulo de Utilidade Pblica Municipal Itaja
Certificado de Utilidade Pblica Estadual - SC
Certificado de Utilidade Pblica Federal
Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia
Social
Fonte: A instituio

No possui
No possui

Conhecer o funcionamento interno e a constituio jurdica da AAPD

possibilitou identificar no apenas as necessidades de recursos como tambm quais
as limitaes encontradas pela entidade no processo de captao de novos recursos
e conquista de novas parcerias. Verificou-se que embora desenvolva um trabalho
reconhecido de utilidade pblica e legitimado pela populao dos municpios onde
atua a AAPD ainda no possui dois documentos de extrema relevncia: o Ttulo de
Utilidade Pblica Federal e o Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia
Social (CEBAS) e isso a impede de usufruir de imunidade/iseno fiscal e tambm

67

de acessar recursos da Unio como mercadorias apreendidas pela Receita Federal

e tambm a possibilidade de promover sorteios vinculados a Loteria Federal.
A entidade j solicitou o Ttulo de Utilidade Pblica Federal, mas a burocracia
torna o processo moroso e enquanto no obter tais certificaes, no ter
iseno/imunidade fiscal e precisar arcar com os encargos trabalhistas que oneram
e muito o caixa da instituio. Ao analisar o oramento anual da AAPD , observou-se
que cerca de 40 mil reais so destinados ao recolhimento de impostos e taxas,
quando poderiam ser aplicados na ampliao das atividades desenvolvidas pela
prpria entidade, caso a mesma venha usufruir desse benefcio.
Conforme relato do prprio Presidente, as principais fontes de recursos da
AAPD so provenientes de convnios com os municpios de Balnerio Camboriu e
Itaja, inscrio de projetos em editais, doaes espordicas de empresas privadas,
realizao de eventos gastronmicos, bazares e campanhas pontuais e de doaes
de benfeitores e contribuies espontneas dos associados. Existem tambm os
projetos de gerao de renda prpria como a Fbrica de Estopas e a Fbrica de
Brindes, ambos em fase de implantao. Destaque para os recursos provenientes
do poder pblico que representam cerca de 60% dos recursos totais obtidos pela
associao.
Com o apoio financeiro recebido da Tractebel doao casada ao FIA (Fundo
da Infncia e Adolescncia) custeado um projeto na rea do Esporte - Projeto de
Natao, desenvolvido em parceria com uma academia local. Recentemente a
AAPD tambm foi agraciada com recursos da Justia Federal direcionados ao
Projeto voltado a sustentabilidade financeira e gerao de receita prpria: a Fbrica
de Brindes. Em contrapartida a entidade recebe apenados que cumpre pena de
prestao de servios a comunidade. Neste mesmo segmento de gerao de receita
prpria, existe tambm o projeto da Fbrica de Estopa, que infelizmente ainda no
decolou devido a pouca adeso ao servio voluntrio.
A AAPD tambm desenvolve um projeto que tem por finalidade promover
cursos de capacitao e palestras com o intuito de orientar professores e
comunidade escolar rede pblica e privada, bem como difundir a tecnologia social
desenvolvida pela associao. Este projeto trouxe visibilidade e reconhecimento
nacional para a associao por ter sido contemplado pelo Programa Criana
Esperana e UNESCO em 2011.

68

Segundo o Presidente, existem muitas ideias, mas faltam recursos para

coloc-las em prtica". No existem projetos especficos em andamento voltados
para o pblico com Sndrome de Down, embora a instituio possua um portflio de
projetos com vrios eixos de atuao. A escassez/falta de recursos limita as aes
da instituio, inviabilizando a implantao de novos projetos, a ampliao do
espao fsico e do atendimento clnico, pois seria necessrio dobrar a carga horria
dos profissionais para atender a crescente demanda.
O voluntariado ainda pouco expressivo, mas a AAPD entende a importncia
do servio voluntrio e reconhece que este um dos critrios de avaliao na
seleo de projetos adotado pelos grandes financiadores e que existe a necessidade
de recrutar e manter novos voluntrios. A entidade firmou parceria com a UNIVALI
Universidade do Vale do Itaja - para prestao de servio voluntrio na rea de
Fonoaudiologia.
Em relao ao planejamento e sistematizao das atividades, o Presidente
informou que a AAPD elabora Planejamento e Oramento anualmente, mas que
existem aes espordicas que surgem durante o ano e so organizadas conforme
a demanda. Quanto captao de recursos, no existe Planejamento, nem Poltica
de Captao de Recursos, tampouco departamento ou um profissional qualificado
para realizar essa atividade, que desenvolvida pela Diretoria de forma voluntria,
amadora e em resposta s necessidades imediatas.
A entidade possui um portflio de projetos com 13 projetos divididos em 4
eixos de atuao, mas devido falta de estrutura de captao de recursos os
projetos ainda no decolaram. Entre as principais dificuldades encontradas pela
organizao alm da falta de recursos financeiros e de um profissional para captlos, o Presidente destacou a dificuldade de chegar pessoa certa na hora certa, a
burocracia e a viso errnea dos associados de que a entidade faz filantropia: falta o
sentimento de pertencena por parte dos associados.
A AAPD tem por prtica divulgar o Relatrio Anual, atravs do qual demonstra
a aplicao dos recursos recebidos e o resultado das atividades desenvolvidas e,
isso tem gerado impacto positivo, pois agrega transparncia, credibilidade e
idoneidade imagem da associao. De posse de todas as informaes
apresentadas, foi possvel formular a anlise SWOT da organizao, conforme os
quadros 7 e 8:

69

Quadro 7 Anlise SWOT - Ambiente Interno

Grupo

Varivel
Liderana
Capacitao dos gestores
Relacionamento
Gesto

Management
Recursos
Humanos

Ponto Forte
Gesto compartilhada
Transparncia na apresentao dos resultados
Credibilidade/Idoneidade
Prticas gerenciais de autossustentao

Ponto Fraco
A captao de recursos realizada pela
prpria Diretoria de forma voluntria e
amadora

Recrutamento e seleo de pessoal

Motivao dos Funcionrios
Pouca adeso ao servio voluntrio
Motivao
Profissionais qualificados e comprometidos com
No possui captador de recursos
Treinamento
a causa
A maioria dos profissionais contratada
Recrutamento de voluntrios
por RPA (recibo de profissional
autnomo)

Marketing
Servio, comunicao, preo e
distribuio.

Materiais

Prestao de Servios

Meio Fsico

Instalaes e infraestrutura

Mensagens

Relacionamento com clientes e

funcionrios
Metodologia

Mtodos
Money

Fonte: A Acadmica

Fluxo de Caixa
Finanas

Imagem Institucional
Credibilidade
Representatividade
Transparncia
Portflio de Projetos
Identidade grfico visual
Gratuidade dos servios oferecidos
Reconhecimento Nacional
Qualidade do servio prestado

A AAPD busca envolver as famlias dos

associados
Tecnologia Social
Expertise na rea de atuao

Falhas na comunicao com os

associados e com os benfeitores
(feedback)

Impossibilidade em atender a demanda

crescente
No possui sede prpria
Espao fsico locado pequeno
Falta envolvimento por parte dos
associados sentimento de pertencena
No possui projetos de captao de
recursos
Saldo Insuficiente para cobrir as
despesas
Faltam recursos para ampliao do
atendimento
Poucas fontes de recursos
Dependncia de recursos
governamentais

70

Quadro 8 Anlise SWOT - Ambiente Externo

Varivel

Tendncia

Poltico legal

Crescimento dos partidos de

esquerda
Mudanas na legislao
Mudanas na lei de incentivo a
responsabilidade social

Scio cultural

Responsabilidade social
empresarial

Tecnolgica

Lanamento de novas
tecnologias por meio de
softwares e redes sociais

Econmica

Crescimento econmico
Economia em recesso
Inflao
Aumento da taxa bsica de
juros

Oportunidade
Aumento de investimentos em programas sociais
Doaes de pessoa fsica e/ou jurdica podem ser
deduzidas do imposto de renda devido
Obteno do Ttulo de Utilidade Pblica Federal e do
Certificado de Entidade Beneficente (CEBAS)
, Buscar contrato de comodato para uso de imvel pblico
Selo social
Possibilidade de deduzir as doaes no imposto de renda
devido

Fim isenes/imunidade fiscal

Reduo ou fim das subvenes
sociais
Descontinuidade dos convnios

Comunicao Alternativa (softwares e tablets)

Crowfunding
Portal Social
Aumento de doaes por empresas privadas
Busca por novas parcerias
Buscar subvenes estaduais e federais

Concorrentes

Entidades oferecendo o mesmo

tipo de atendimento

Diversificar o tipo de servio prestado

Ter um nico foco de atendimento

Clientes

Ampliar a demanda

Demanda por capacitaes

Cobrar parte dos servios oferecidos

Fonte: A Acadmica

Ameaa

Reduo no volume de recursos

doados
Evaso dos recursos estrangeiros
Aumento no nmero de entidades
disputando os mesmos recursos
Reduo dos recursos
Perda de patrocinadores para
outras entidades

Qualidade do servio prestado

pelos concorrentes

71

A anlise SWOT forneceu os dados necessrios ao desenvolvimento do

objetivo 4 - elaborao do Plano de Captao de Recursos.

5.2. Pesquisar e enumerar possveis fontes de recursos.

A identificao das fontes de recursos existentes foi realizada mediante

pesquisa bibliogrfica e possibilitou constatar que existem diversas fontes de
recursos destinadas ao financiamento de entidades sem fins lucrativos, bem como
estratgias e exigncias distintas para acess-las. Visto que para cada fonte de
recurso disponvel existem requisitos essenciais e especificidades nas quais a
entidade precisa se enquadrar para obt-los, em resposta ao objetivo 2 foram
elaborados os quadros 9 e 10 embasados no referencial terico presente neste
estudo:

72

Quadro 9 - Fontes de Recursos I

Fonte de Recurso

Pessoa Fsica

Empresas

Mecanismo

Requisito

Vantagens e Oportunidades

Desvantagens e Desafios

Abordagem direta via telefone ou e-mail Nenhuma ou pouca exigncia Recursos livres que podem ser utilizados
Assegurar a continuidade
Mala Direta
Pessoal qualificado para
em despesas operacionais
Exige muito empenho
Coletores Ativos
abordagem
Maior Envolvimento
Pouco recurso por doao
Campanha porta a porta
Valorizar o doador
Envolvimento emocional
Aumentar o valor das contribuies
Incentivos Fiscais
Lista de contatos atualizada
Possibilidade de recrutar voluntrios Exige tempo e dinheiro para fidelizar
Dbito em Conta (luz, gua ou telefone) Tempo para construir e nutrir
Agentes multiplicadores
o doador
Estandes
relaes
Constituem uma rede de doadores
Converter o doador em contribuinte
Apadrinhamento
Resposta Rpida
de longo prazo e grandes somas
Face-to-Face
Mdias Sociais
Contato Direto
Apresentao do Projeto
Coletores Silenciosos
Patrocnio
Contribuies mensais
Doaes nicas
Incentivos Fiscais
Doao em dinheiro, produtos
Trabalho voluntrio especializado
Mdias Sociais

Profissionalismo na conduo
do projeto apoiado
Material de divulgao da
entidade

Convnios ou
Subvenes econmicas

Documentao legalizada
Projetos especficos
Atender as exigncias do
edital
Registro e participao nos
Conselhos afins
Contatos polticos
Necessidade de prestao de
contas detalhada

Governo

Fonte: Adaptado de Goldschmidt; Calfat (2008)

Credibilidade e visibilidade
Clareza e objetividade ao pedir
Menor Burocracia
Instabilidade Econmica
Maior retorno financeiro
Demanda interesses afins
Divulgao
Difcil acesso a quem decide
Decises sobre doaes feitas ao longo Preferem doar para organizaes
de todo o ano
convencionais
Poltica de Responsabilidade Social
Exigem visibilidade e retorno de
Empresarial
imagem Investimentos em Marketing
Selo Social

Legitimao
Credibilidade
Grandes somas doadas por longos
perodos
Garantia de verba (convnios)

Burocracia
Risco de reduo da verba
Falta de continuidade dos programas
pblicos
Falta de compromisso
Sobreviver dentro da poltica do
governo
Uso do recurso restrito as normas do
convnio
Risco de remanejamento das verbas
destinadas ao Terceiro Setor

73

Quadro 10 Fontes de Recursos II

Fonte de Recurso

Eventos Especiais

Mecanismo
Bazares
Festas
Espetculos
Shows
Rifas
Sorteios
Bingos
Jantares
Pedgios
Leiles Beneficentes

Fundaes

Editais

Gerao de Renda
Prpria

Venda de Produtos e/ou

servios
Licenas de uso da marca

Renuncia Fiscal de
Tributos Federais

Requisito
Pessoal capacitado
Mobilizao social em grande escala

Desvantagens e Desafios

Autonomia Financeira
Autorizao e aprovao de
Recursos de livre aplicao
rgos pblicos
Divulgao da organizao
Adequao a legislao
Visibilidade e credibilidade
Viabilidade do evento
Continuidade da Receita
Obter recursos materiais e
Fortalece vnculo com doadores atuais
humanos
Possibilita criao de um banco de dados Demanda tempo para organizao
com potenciais doadores
Envolve muitas pessoas
Gasto x retorno
Custos indiretos podem ser
significativos

Adequao ao edital
Ter profissionais qualificados para
elaborar projetos
Projetos Inovadores e
multiplicadores
Prestao de contas detalhada

Credibilidade
Somas substanciais doadas em uma nica
parcela
Assessoria tcnica
Democrtico

Ampla concorrncia
Compatibilizar interesses de
fundaes e entidades
Difcil acesso
Poucas reas de prioridade
Durao do financiamento

Plano de negcios
Investimento inicia
Pessoal especializado

Autonomia Financeira
Continuidade
Gerao de emprego
Uso da expertise da entidade
Recursos de livre aplicao
Visibilidade da marca

Estudo de mercado para verificar a

viabilidade do negcio
Gerenciar o negcio

Imunidade e Isenes Fiscais Ttulo de Utilidade Pblica Federal

CEBAS SADE

Fonte: Adaptado de Goldschmidt; Calfat (2008)

Vantagens e Oportunidades

Iseno do recolhimento da cota patronal

devida ao INSS e outros impostos e taxas; Adequao a legislao vigente
A entidade tem permisso para emitir
Processo de concesso das
recibos dedutveis em Imposto de Renda
certificaes extremamente
aos doadores
burocrtico e demorado
Acesso a doaes da Unio (mercadorias
apreendidas)
Permite realizar sorteios via Loteria Federal

74

A anlise da planilha oramentria da entidade permitiu identificar quais as

fontes de recursos so acessadas pela AAPD e quais despesas so custeadas com
tais recursos. Conforme exposto pelo Presidente, a Fbrica de Estopa ainda no
est em plena capacidade produtiva e, portanto, a receita informada no oramento
da AAPD no condiz com a realidade. Do mesmo modo identificou-se um equvoco
nos valores apresentados nas rubricas Folha de Pagamento e INSS (cota patronal),
pois os valores constantes da planilha eram referentes ao salrio lquido. Sendo
assim, apresenta-se uma nova planilha com as devidas correes nas rubricas
descritas acima, conforme ilustrado nos quadros 11 e 12:
Quadro 11 - Fonte de Recursos AAPD

PERIODICIDADE

VALOR
ANUAL

Mensal

R$188.850,00

Benfeitores

Doaes realizadas por meio

de boletos bancrios

Mensal

R$ 42.911,00

Rifas

Recursos obtidos da
realizao de sorteios

Mensal

R$8.000,00

Bazar

Recursos obtidos a partir da

venda de roupas usadas
Mensal

R$4.000,00

Receitas obtidas da
realizao de dois eventos
gastronmicos

Semestral

R$ 15.000,00

Saldo residual de 2012

Anual

R$20.000,00

FONTES
Convnios
Governamentais

Eventos
Reserva de
Caixa

DESCRIO DOS
RECURSOS
Repasse de Recursos
Financeiros para
atendimentos clnicos

TOTAL DAS RECEITAS

Fonte: Adaptado da AAPD (2013)

R$278.761.00

75

Quadro 12 - Despesas AAPD

DESCRIO DAS
DESPESAS
Aluguel imvel/IPTU

VALOR ANUAL

DETALHAMENTO DAS

R$26.745,00

DESPESAS
Referente ao aluguel e ao IPTU

Contas:
gua/luz/telefone/Internet

Pagamento das tarifas de gua,

R$8.727,54

luz

telefone,

Internet

/segurana
Folha de pagamento

segurana.
Pagamento de salrio.

R$185.078,65

Encargos Sociais e

R$39.512,52

Pagamentos de guias (INSS, IR,

outros
Prestador de Servio

R$28.880,00

PIS, Contribuio sindical).

Contabilidade e Elaborao de

Material de expediente

R$2.400,00

Projetos
Compra de material de papelaria

Despesas Diversas

R$4.011,07

Servio

de

limpeza

conservao, material de limpeza

Despesas bancrias

R$ 1.200,00

TOTAL GERAL

296.554,78

e conservao, correios.
Despesas bancrias.

Fonte: Adaptado da AAPD (2013)

Aps a confrontao das receitas e despesas, identificou-se que a AAPD

apresenta um dficit de caixa de R$ 22.282,62, o que reafirma a necessidade de
captao de recursos de modo profissional e tambm da obteno do Ttulo de
Utilidade Pblica Federal e do Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia
Social (CEBAS-SADE) para que a entidade possa requerer iseno/imunidade
fiscal da cota patronal devida ao INSS, o que ir gerar uma economia anual de
R$37.015,73.

76

Conforme ilustrado no grfico 1 - Mix de Receitas da AAPD - 68% dos

recursos captados so provenientes de convnios com o governo municipal, o que
indica uma fragilidade da organizao, pois segundo CICCA (2005) preciso haver
diversificao na composio das fontes de recursos, de modo que nenhuma delas
represente 60% ou mais do total arrecadado, caso contrrio a organizao corre o
risco de ter suas atividades suspensas devido a falta de recursos.
Grfico 1 Mix de Recursos AAPD

Fonte: A acadmica (2013)

77

No grfico 2 observa-se que 76% dos recursos captados so aplicados na

Folha de Pagamento e Encargos Sociais:
Grfico 2 Despesas AAPD

Fonte: A acadmica (2013)

Caso a instituio venha a adquirir imunidade/iseno fiscal, haver uma

reduo de 12% (iseno do INSS cota patronal e IR, o recolhimento do PIS e a
contribuio sindical so obrigatrios) no item despesas. Atravs de consultas
Legislao Vigente realizadas em sites do Ministrio da Justia, Ministrio do
Desenvolvimento Social e Combate Fome, Ministrio da Sade e Ministrio da
Previdncia

Social,

foram

coletadas

orientaes

sobre

os

procedimentos

necessrios para a concesso de Ttulos e Certificaes s entidades sem fins

lucrativos e tambm sobre como requerer a iseno da cota patronal devida ao
INSS.
Apresenta-se na sequncia orientaes para requerer o Ttulo de Utilidade
Pblica Federal, o CEBAS SADE e posteriormente solicitar a iseno da cota
patronal devida ao INSS:

78

Utilidade Pblica Federal

O Ttulo de Utilidade Pblica Federal confere s entidades sem fins lucrativos

prestgio e credibilidade. E um dos requisitos exigidos por Lei para requerer ao
INSS a iseno da cota patronal. Alm disso, este certificado permite que a entidade
fornea um recibo dedutvel em Imposto de Renda s pessoas jurdicas doadoras de
benefcios, bem como possibilita receber doaes da Unio e tambm receitas das
loterias federais, permitindo, ainda, realizar sorteios, constituindo, por fim, um dos
requisitos para instruo do pedido de Certificado de Entidade Beneficente de
Assistncia Social (CEBAS).
Segundo o Ministrio da Justia, com base legal: art. 2 do Decreto n 50.517,
de 2 de maio de 1961, os requisitos para obteno do Ttulo de Utilidade Pblica
Federal so:
1.

Requerimento Presidente da Repblica

2.

Cpia autenticada do Estatuto, destacando a clusula que informa que a

instituio no remunera, por qualquer forma, os cargos de sua diretoria, conselhos

fiscais, deliberativos ou consultivos, e que no distribui lucros, bonificaes ou
vantagens a dirigentes, mantenedores ou associados, sob nenhum pretexto;
3.

Certido de breve relato ou documento equivalente expedido por autoridade

cartorria competente, em que conste a data do 1 registro do estatuto, bem como

data e breve teor das alteraes estatutrias posteriores, de modo a comprovar a
existncia, h mais de trs anos da clusula de no remunerao dos membros da
diretoria e no distribuio de lucros de qualquer espcie. Caso, porm, a prova por
meio do registro do estatuto no seja possvel por no constar expressamente a
clusula de no remunerao, pode ser apresentada a declarao anual de
informaes sociais (RAIS) dos ltimos trs anos, juntamente com a declarao de
prprio punho de todos os dirigentes da associao afirmando que nos ltimos trs
anos no foram remunerados, bem como que a entidade no distribui lucros;
4.

Carto do CNPJ;

5.

Atestado de autoridade local (prefeito, Juiz de Direito, Delegado de Polcia

etc.) informando que a instituio esteve, e est, em efetivo e contnuo

79

funcionamento nos ltimos trs anos, com exata observncia dos princpios
estatutrios;
6.

Ata de eleio de todos os membros da diretoria atual, registrada em cartrio

e autenticada;
7.

Qualificao completa dos membros da diretoria atual e atestado de

idoneidade moral, expedido por autoridade local;

8.

Qualificao completa dos membros da diretoria atual e declarao de

idoneidade moral;
9.

Declarao da requerente de que se obriga a publicar, anualmente, o

demonstrativo de receitas e despesas realizadas no perodo anterior, quando

subvencionada pela Unio;
10.

Relatrios Circunstanciados dos servios desenvolvidos nos trs ltimos anos

anteriores formulao do pedido, acompanhado dos demonstrativos contbeis

daqueles exerccios.

Entidade Beneficente de Assistncia Social CEBAS SADE

Entidades sem fins lucrativos, que prestam servios gratuitos (total ou
parcialmente) de assistncia social, sade ou educao a pessoas carentes podem
requerer a certificao de entidade beneficente de assistncia concedida pelo
Ministrio da Assistncia Social e Combate Fome (MDS), Ministrio da Sade
(MS) e Ministrio da Educao (MEC), conforme rea de atuao preponderante da
instituio. Para receber a certificao a entidade deve cumprir os requisitos
estabelecidos pelos artigos 3 ao 20 da Lei n 12.101, de 27 de novembro de 2009
e apresentar os seguintes documentos:
I - cpia autenticada do ato constitutivo da entidade, devidamente registrado no
rgo competente, que demonstre o cumprimento dos requisitos estabelecidos no
art. 3 da Lei n 12.101, de 2009;
II - comprovante de inscrio no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ);
III - cpia autenticada da ata de eleio dos dirigentes da entidade e, quando for o
caso, instrumento comprobatrio de representao legal;

80

IV - relatrio anual de atividades desempenhadas no exerccio fiscal anterior ao

requerimento, assinado pelo representante legal em exerccio para o ano respectivo,
autenticado em caso de cpia, do qual constem informaes sobre:
a) os atendimentos realizados;
b) o nmero de pessoas atendidas;
c) os recursos financeiros envolvidos;
d) o quantitativo das internaes hospitalares e dos atendimentos ambulatoriais
realizados para usurios SUS e no usurios do SUS;
e) as aes de gratuidade de promoo e proteo sade, quando couber.
Uma vez reconhecida como beneficente de assistncia social a entidade faz
jus iseno prevista no art. 195 7 da Constituio, desde que atenda aos
requisitos previstos no art. 29 da Lei n 12.101, de 2009. A partir dessa Lei, a
entidade certificada como beneficente de assistncia social e que cumpra os demais
requisitos, pode usufruir da iseno, sem necessidade de requerimento Secretaria
da Receita Federal do Brasil. O direito iseno abrange as seguintes contribuies
(arts. 22 e 23 da Lei n 8.212/91):
I 20% (vinte por cento), destinadas Previdncia Social, incidentes sobre o total
das remuneraes pagas, devidas ou creditadas a qualquer ttulo, durante o ms,
aos segurados empregados, trabalhadores avulsos e contribuintes individuais
(autnomos) que prestem servios entidade;
II 1%, 2% ou 3% destinadas ao financiamento de aposentadorias especiais e de
benefcios decorrentes dos riscos ambientais do trabalho, incidentes sobre o total
das remuneraes pagas, devidas ou creditadas a qualquer ttulo, durante o ms,
aos segurados empregados e trabalhadores avulsos que prestem servios
entidade;

83

III 15% (quinze por cento), destinadas Previdncia Social, incidentes sobre o
valor bruto da nota fiscal ou fatura de servios prestados por cooperados por
intermdio de cooperativas de trabalho;

81

IV contribuio incidente sobre o lucro lquido (CSLL), destinada seguridade

social;
V COFINS incidente sobre o faturamento, destinada seguridade social;
VI PIS/PASEP incidente sobre a receita bruta, destinada seguridade social.
As entidades beneficentes de assistncia social certificadas na forma da Lei
n 12.101/2009 continuam obrigadas ao pagamento da contribuio social do
PIS/PASEP incidente sobre a folha de salrios, conforme art. 13 da Medida
Provisria n 2.158-35, de 24 de agosto de 2001.

Iseno da Contribuio Previdenciria

Iseno da Contribuio Previdenciria a iseno da cota patronal, ou seja,
a permisso de no recolher ao Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) os 20%
devido Previdncia Social incidente sobre a folha de salrios da entidade. Para ter
direito iseno da contribuio previdenciria, a AAPD deve atender aos seguintes
requisitos cumulativamente:
1.

Ser reconhecida como de Utilidade Pblica Federal e Estadual ou do Distrito

Federal ou Municipal;
2.

Ser certificada como Entidade Beneficente de Assistncia Social pelo

Ministrio da Sade (CEBAS SADE - rea de atuao preponderante);

3.

Promover a assistncia social beneficente a pessoas carentes, especialmente

crianas, idosos e portadores de deficincia;

4.

No remunerar seus diretores, conselheiros, scios, instituidores ou

benfeitores; vedando-se, ainda, a concesso de vantagens ou benefcios a qualquer

ttulo a esses dirigentes;
5.

Aplicar integralmente o eventual resultado operacional de suas atividades na

manuteno e desenvolvimento de seus objetivos institucionais;

6.

Apresentar anualmente ao INSS, at o dia 30 de abril, relatrio

circunstanciado de suas atividades;

7.

Estar em dia com o pagamento de suas contribuies sociais.

82

Para melhor compreenso dos benefcios gerados pela imunidade/iseno

fiscal, foram elaborados o quadro 15 e o grfico 4, onde possvel visualizar as
despesas da AAPD decrescidas dos encargos sociais e outros impostos:

DESCRIO DAS DESPESAS

VALOR ANUAL

DETALHAMENTO DAS DESPESAS

R$26.745,00
R$8.727,54

Referente ao aluguel
Pagamento das tarifas de gua, luz e
telefone, Internet e segurana.

Folha de pagamento

185.078,65

Pagamento de salrio.

PIS e Contribuio Sindical

R$ 1.944,79

Prestador de Servio

R$28.880,00

Pagamento do PIS e contribuio

sindical
Contabilidade e Elaborao de
Projetos
Compra de material de papelaria

Aluguel imvel/IPTU
Contas:
gua/luz/telefone/Internet/segurana

Material de expediente

R$2.400,00

Despesas Diversas

R$4.011,07

Taxas e despesas bancrias

R$ 1.200,00
TOTAL GERAL
258.987,05
Quadro 13 Despesas AAPD com iseno/imunidade fiscal
Fonte: A Acadmica
Grfico 3 Despesas AAPD com iseno/imunidade fiscal

Servio de limpeza e conservao,

material de limpeza e conservao,
correios.
Despesas bancrias.

83

Fonte: A acadmica

83

Em comparao aos valores dispostos no quadro 14 e em relao ao grfico

2 que apresentam um total de despesas anuais no valor de R$ 296.554,78, as
isenes/imunidades

fiscais

iro

assegurar

AAPD

uma

economia

de

R$37.567,73/ano.

5.3. Elaborar a Poltica de Captao de Recursos

A Poltica de Mobilizao de Recursos foi elaborada com base no pressuposto

terico e adaptado da prestao de contas da Federao das Apaes de Tocantins
(2012) e do Cdigo Interno de Relaes com as Empresas do iBase - Instituto
Brasileiro de Anlises Sociais e Econmicas (2007). Pautada na misso, viso, nos
valores e princpios da AAPD e em consonncia com os preceitos dispostos no
Cdigo de tica do Captador de Recursos.

Poltica de Captao de Recursos

Captulo I - Apresentao
Em face s diversas situaes que permeiam as relaes com os
financiadores internos e externos, faz-se necessrio a elaborao de um manual de
boas prticas de conduta, com a finalidade de elucidar algumas questes
importantes neste contexto.
Objetivo
. Pautado na misso, nos valores e princpios da AAPD e em consonncia
com os preceitos dispostos no Cdigo de tica do Captador de Recursos, este
documento busca definir diretrizes e premissas cujo propsito nortear as aes de
mobilizao de recursos da AAPD.

84

A Instituio
A Associao Amor Pra Down AAPD uma entidade filantrpica, sem fins
lucrativos, composta por pais, profissionais e amigos de pessoas com Sndrome de
Down (SD)
Misso, Viso e Valores
Misso
Promover a assistncia, integrao e desenvolvimento dentro dos aspectos
afetivo, social e cognitivo das pessoas com sndrome de Down e suporte a suas
famlias, oferecendo atendimento especializado, criando aes para a sua
independncia, autonomia e incluso na sociedade, em todas as etapas de suas
vidas.
Viso
Ser reconhecida como um referencial de apoio ao DOWN na sociedade, em
todos os segmentos - institucional, educacional, social, familiar, pessoal, emocional.
Um espao de acolhimento, troca de experincias e agregao. "
Valores
Trabalho Em Equipe
Trabalhamos em cooperao
Somos voluntrios
Solidariedade
Somos comprometidos uns com os outros;
Dividimos nossas responsabilidades;
Confortamos, consolamos e oferecemos ajuda.

85

Sensibilidade
Trabalhamos com emoo, sentimento e simpatia pela nossa causa;
Reagimos imediatamente aos nossos problemas e desafios.
Persistncia
Continuamos presentes em nossa causa apesar de todas as dificuldades
Somos perseverantes e insistentes
No desistimos frente as nossas dificuldades
Garra
Temos fora de vontade e disposio para alcanar nossos objetivos
Somos determinados
Entusiasmo
Somos dedicados
Temos paixo pelo que fazemos
Trabalhamos com alegria
Comunicao
Promovemos a conversao entre os diversos atores envolvidos
Esclarecemos e informamos a comunidade e os associados sobre a evoluo dos
estudos sobre a sndrome de Down.
Captulo II - Do Profissional de Captao de Recursos
Da Conduta Profissional
Em conformidade com o Cdigo de tica do Captador de Recursos, cinco
princpios bsicos devem ser observados na conduta do profissional de captao:
1.

Honestidade: agir com honestidade e retido de modo a corresponder

confiana da instituio para qual solicita recursos, bem como dos investidores e
doadores;

86

2.

Respeito informao: o profissional de prospeco deve sempre agir com

discrio no exerccio profissional, respeitando o sigilo das informaes sobre os

doadores e da organizao para qual trabalha;
3.

Compromisso: o captador deve estar comprometido com a misso da

organizao, no trabalhando simultaneamente para instituies congneres,

evitando assim conflito de interesses;
4.

Integridade e Legalidade: o captador deve respeitar incondicionalmente a

legislao vigente no pas e atuar com responsabilidade no exerccio de sua

profisso;
5.

Transparncia e Prestao de Contas: garantir que o investidor receba

informaes sobre a aplicao dos recursos, sendo de sua responsabilidade exigir

que a organizao divulgue publicamente os resultados obtidos com tais recursos.
Do Perfil Profissional
O profissional de captao de recursos deve apresentar o perfil que atenda os
seguintes requisitos:
Formao Acadmica: Administrao de Empresas, Relaes Pblicas ou
Marketing.
Habilidade na conduo de negociaes.
Habilidade de planejamento e viso estratgica.
Ser tico, ntegro, honesto, otimista, espontneo, comunicativo, organizado,
proativo, persuasivo e persistente.
Ter iniciativa, habilidade e criatividade na resoluo de conflitos;.
Fluncia escrita e verbal em portugus.
Bom relacionamento interpessoal.
Habilidade em elaborar projetos.
Manter-se atualizado.
Mostrar-se interessado pelas causas sociais.
Desejvel Ingls intermedirio.
Bons conhecimentos informtica: Windows e Pacote Office.
Disponibilidade para uma vida social ativa.

87

Da Contratao e Remunerao
O Captador de Recursos Institucional ser o profissional responsvel pela
mobilizao de recursos da AAPD. Dever atuar em tempo integral e com dedicao
exclusiva para a entidade e ser responsvel pela elaborao, implementao e/ou
execuo do Plano de Captao de Recursos. O regime de contratao dever ser
celetista e a remunerao fixa definida em contrato, havendo a possibilidade de
oferecer bonificaes a ttulo de premiao por desempenho (a critrio da Diretoria
da AAPD). vedado o comissionamento baseado em resultados obtidos.
Captulo III - Das relaes com os financiadores internos e externos
Dos associados
A Diretoria da AAPD, alm do tempo dedicado ao trabalho voluntrio previsto
pelo estatuto, tambm dever contribuir com recursos financeiros, ainda que o valor
doado seja simblico. O exemplo dos lderes para os demais associados demonstra
que a Diretoria a primeira a acreditar e valorizar o trabalho da organizao. Esta
atitude confere credibilidade instituio.
Aos demais associados a contribuio espontnea facultativa.
Captulo IV Do Financiamento das Empresas pblicas e/ou privadas
Dos tipos de financiamento:
patrocnios, apoios ou doaes em dinheiro;
colaborao com bens materiais;
colaborao com servios.
Patrocnio: caracterizado pelo aporte de recursos relevantes (cota parcial ou
integral) e que viabilize o projeto ou iniciativa. Modalidade vinculada a benefcios
fiscais. Exige da organizao algum tipo de contrapartida, como exposio da
marca, reconhecimento e visibilidade s aes do patrocinador.

88

O Apoio geralmente caracterizado pela colaborao com servios ou

materiais (ou tambm por aportes de recursos), porm com papel de agregar valor a
um projeto ou evento (pontual), e tem como contrapartida o reconhecimento e
visibilidade da marca (com menor exposio).
A Doao caracterizada pelo aporte de recursos, servios e operaes sem
que haja uma obrigao de exposio da marca por parte da AAPD, que poder
deliberadamente tomar aes de reconhecimento institucional pela doao (porm
sem explorao intensiva da marca). Podem ser de pessoas fsicas e/ou jurdicas,
associadas ou no a benefcios fiscais.
Cabe AAPD perseguir a diversificao de suas fontes de financiamento,
sem comprometer a autonomia institucional, a transparncia nas relaes interna e
externa e os objetivos pblicos comuns que edificam a legitimidade da organizao.
O financiamento (doao, patrocnio, apoio, convnio etc.) ser meio para a
realizao das aes e no o contrrio. Podem ser financiadores da AAPD
organizaes de direito pblico e/ou privado (governo, empresas, sociedades,
cooperativas, fundaes, associaes e organismos multilaterais) ou indivduos
desde que no se enquadrem na relao de "Restries.
a) Todos os desdobramentos polticos e as respectivas implicaes de curto,
mdio e longo prazo em nossas redes e parcerias na sociedade civil sero
observados no momento de associar a imagem da AAPD a qualquer empresa
pblica ou privada (bem como suas fundaes e/ou institutos).
b) Procuramos sempre dar preferncia e estimular relaes com empresas ticas e
socialmente responsveis, principalmente aquelas que publicam anualmente o
Balano Social e seguem normas e diretrizes sobre responsabilidade social.
c) A AAPD NO realiza parcerias e/ou aceita recursos, doaes, apoios, estabelece
contratos comerciais, acordos de cooperao ou participa de eventos promovidos e
apoiados por empresas (bem como suas fundaes e institutos):
- de cigarro/fumo/tabaco; armas de fogo/munio; bebidas alcolicas;

89

- que estejam envolvidas com explorao de trabalho infantil ou qualquer forma de

trabalho forado (trabalho anlogo escravido); com qualquer forma de
prostituio ou explorao sexual de criana ou adolescente; ou com corrupo.
d) A AAPD reserva-se o direito de NO se relacionar ou romper acordos e
parcerias com qualquer empresa pblica ou privada (bem como suas fundaes
e/ou institutos) que estejam em desarmonia com seus valores e princpios;
e) Os casos no especificados pela Poltica de Captao de Recursos da AAPD ou
que deixem margem para dvidas no momento de sua aplicao devero ser
avaliados pela Diretoria da AAPD, cabendo esta a responsabilidade e deciso
final.
f) A AAPD ser transparente sobre a identidade dos seus financiadores e informar
em seu relatrio anual nome, o montante total recebido de cada financiador no ano
anterior.
g) A AAPD ter autonomia para fazer cumprir sua misso e tomar todas as decises
relacionadas ao contedo, programao ou contratao de profissionais ou
empresas especficas. No se admite em hiptese alguma quaisquer intervenes
de financiadores nas atividades da organizao.
Captulo V Das Restries
A AAPD no aceitar financiamentos provenientes de organizaes e/ou
indivduos cuja vinculao institucional possa trazer algum prejuzo direto e/ou
indireto imagem da AAPD este juzo de valor uma prerrogativa exclusiva da
Diretoria e do Conselho Fiscal da AAPD.
Captulo VI Dos Recursos e da Aplicao
O Estatuto Social da AAPD (Art. 22) prev que os recursos financeiros
necessrios manuteno da instituio podero ser obtidos por:

90

I - termos de Parceria, Convnios e Contratos firmados com o Poder Pblico para

financiamento de projetos na sua rea de atuao;
II - contratos e acordos firmados com empresas e agncias nacionais e
internacionais;
III - doaes, legados e heranas;
IV - rendimentos de aplicaes de seus ativos financeiros e outros, pertinentes ao
patrimnio sob a sua administrao;
V - contribuio dos associados;
VI - recebimento de direitos autorais.
VII recebimento de lucros associaes ou participaes societrias em Pessoa
Jurdica constituda para este fim conforme previsto no artigo 14.
de responsabilidade da AAPD zelar pela correta aplicao dos recursos
recebidos, considerando que:
1 - Toda doao recebida, seja em dinheiro ou bem, dever ser objeto de controle
pela AAPD;
2 - Para toda doao recebida, a entidade dever emitir um recibo que comprove a
operao;
3 - Doaes em dinheiro devero ser escrituradas no Livro Caixa da entidade como
entrada de recurso e ser depositada em conta bancria especfica;
4 - A escriturao do Livro Caixa dever demonstrar fielmente a entrada e sada de
recursos financeiros e a posio dos saldos no final do dia (saldo em banco, saldo
em dinheiro no Caixa);
5 - A entidade dever manter sistema de controle de estoque ou patrimnio dos bens
materiais adquiridos por compra ou recebidos em doao, mantendo atualizados os
saldos a cada operao de entrada e sada;
Captulo VII - Da Prestao de Contas
de suma importncia que a prestao de contas seja revestida de total
transparncia e publicidade, observando-se que:
1 - A prestao de contas com sua respectiva documentao, que dever ficar
disposio para consulta dos interessados, contemplar informaes que facilitem a

91

compreenso pelo pblico, discriminando em detalhes o recebimento e a aplicao

do recurso recebido no perodo. No caso de doao de dinheiro ou bem material,
anexar relao discriminando o nome do doador, o tipo do bem, o valor e a data;
2 - A prestao de contas da realizao de almoos, jantares, campanhas, bingos,
sorteios, etc., dever ser elaborada e divulgada por evento, para facilitar a
compreenso dos colaboradores daquela ao;
3 - A divulgao da prestao de contas dever acontecer em todos os meios de
comunicao e no site institucional ou outro local de fcil acesso ao pblico;
4 - Toda prestao de contas dever receber o Parecer do Conselho Fiscal da
entidade, cuja cpia acompanhar os relatrios que sero divulgados pela Diretoria
Executiva em meio especifico;
5 - As prestaes de contas de convnios com os Governos Federal, Estadual e
Municipal devero atender s disposies contidas em Instrues Normativas
emitidas pelo Tribunal de Contas da Unio - TCU, para os recursos federais, e pelo
Tribunal de Contas do Estado - TCE, para os recursos de rgos do Estado ou de
Municpios;
6 - O Estatuto Social da AAPD em seu Art. 35 prev a obrigatoriedade de prestao
de contas de todos os recursos recebidos pela associao, bem como publicar e
manter o relatrio de atividades e demonstraes financeiras disposio e consulta
de qualquer cidado.
5.4 Elaborar o Plano de Captao de Recursos
Para Rocha (2001) a Captao de Recursos precisa ser concebida em um
Plano Anual de Mobilizao de Recursos, contemplando os diversos tipos e fontes
de recursos existentes, considerando o perfil e as necessidades da organizao,
bem como o volume de recursos a ser arrecadado. Corroborando com Rocha
(2001), Xavier e Chueri (2008), Gets (2002), Dearo (2010) e a Cartilha da OAB
(2011) apresentam linhas de pensamento correlatas no que tange aos elementos

92

que devem estar contemplados em um bom plano de captao de recursos:

justificativa, objetivos, metas, estratgias, cronograma, oramento e mecanismos de
monitoramento e avaliao.
Albuquerque (2006) complementa este raciocnio ao descrever as etapas do
processo de Captao de Recursos: Anlise, Planejamento, Prospeco, Contato e
Negociao, Acompanhamento e Valorizao. O Objetivo 1 do presente estudo
apresentou um diagnstico da AAPD obtido por meio da ferramenta Anlise SWOT,
no qual expe as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades.
Considerando os itens apontados pela Anlise SWOT e as observaes
feitas pelo Presidente da AAPD durante a entrevista, a organizao elegeu trs
pilares nos quais precisar concentrar esforos para implementar melhorias:

Financeiro est associado autonomia econmica da instituio: captao

de recursos.

Mtodos - a organizao precisa aprimorar as tcnicas para conquistar novos

parceiros e recrutar voluntrios.

Comunicao a AAPD precisa melhorar a comunicao com os diversos

pblicos com os quais se relaciona: ter uma linguagem distinta para os diferentes
pblicos.
A comunicao um mecanismo crucial na Captao de Recursos, sendo ela
a responsvel por trazer novos parceiros e doadores, recrutar voluntrios, manter os
stakeholders informados sobre os resultados das aes desenvolvidas e a aplicao
dos recursos, promover o engajamento dos associados, divulgar a prestao de
contas sociedade. Desse modo, sugere-se um Plano de Captao de Recursos,
considerando aes para os prximos 3 anos, sendo que as metas prioritrias so:
1. Aumentar o montante de recursos arrecadados em 50%.
2. Diversificar as fontes de recursos.
3. Investir em aes de gerao de renda prpria.
4. Intensificar aes de recrutamento de voluntrios.
5. Conscientizar os associados da AAPD quanto importncia da sustentabilidade
financeira da entidade.
6. Melhorar a comunicao com os stakeholders.

93

Antes de desenvolver o Plano de Captao de Recursos, faz-se necessrio

elaborar o oramento anual da organizao. O oramento fornecer informaes
sobre as despesas da AAPD e determinar qual o montante a ser arrecadado e
quais estratgias e fontes devero ser empregadas.
importante ressaltar que a finalidade deste Plano obter recursos em uma
Campanha Anual para custear as despesas operacionais da AAPD, portanto, o
oramento para 2014 foi estruturado com base no oramento de 2013 (incluindo as
despesas com encargos sociais e impostos), com algumas alteraes a considerar
solicitadas pela prpria organizao:
- Regularizar a contratao de todos os funcionrios (contrato de trabalho e CTPS
assinada).
- Projetar um incremento de 10% nas despesas fixas e variveis.
- Incluir a figura do captador de recursos no quadro de funcionrios da AAPD.
-Inserir rubrica Capacitao.
Contempladas as alteraes supramencionadas, o quadro 14, a seguir, ilustra
as despesas com folha de pagamento da organizao para 2014:

94

Quadro 14 Projeo Recursos Humanos AAPD 2014

PREVISO RECURSOS HUMANOS AMOR PR DOWN
Vnculo
Empregatcio

Carga
Horria

Salrio
Base

Salrio
Mensal

INSS

FGTS

Frias

13

Assistente Social

CLT

30h

1950

1950

390,00

156,00

175,52

234,09

INSS
sobre
13 e
Frias
81,92

Secretria

CLT

40h

1744,27

1744,27

348,85

139,54

157,00

209,40

Neurologista
Terapeuta
Ocupacional
Coordenador
Tcnico
Fisioterapeuta

CLT

20h

1600

1600

320,00

128,00

144,01

CLT

40h

2300

2300

460,00

184,00

CLT

40h

3000

3000

600,00

CLT

40h

2300

2300

Fonoaudiloga

CLT

40h

2500

Pedagoga
Coordenador
Administrativo/
Financeiro
Captador de
Recursos

CLT

40h

CLT
CLT

Cargo

TOTAL MENSAL

FGTS
sobre 13
e Frias

Total

32,77

3020,30

73,28

29,31

2701,65

192,08

67,22

26,89

2478,20

207,02

276,11

96,63

38,65

3562,41

240,00

270,03

360,14

126,03

50,41

4646,62

460,00

184,00

207,02

276,11

96,63

38,65

3562,41

2500

500,00

200,00

225,02

300,12

105,03

42,01

3872,18

2100

2100

420,00

168,00

189,02

252,10

88,22

35,29

3252,63

40h

3000

3000

600,00

240,00

270,03

360,14

126,03

50,41

4646,62

40h

1800

1800

360,00

144,00

162,02

216,09

75,62

30,25

2787,97

22.294,27

4.458,85

1.783,54

2.006,68

2.676,38

936,61

374,65

34.530,99

TOTAL ANUAL
Fonte: A Acadmica

414.371,91

95

De posse dos novos valores apresentados no Quadro 14 Projeo Recursos Humanos e aps novos clculos das demais
despesas, apresenta-se no Quadro 15 a projeo do oramento 2014 da AAPD:
Quadro 15 Projeo Oramento AAPD 2014

DESCRIO DAS DESPESAS

VALOR ANUAL

DETALHAMENTO DAS DESPESAS

Aluguel imvel/IPTU
Contas:
gua/luz/telefone/Internet/segurana

R$29.419,50

Referente ao aluguel

R$9.600,29

Folha de pagamento

R$323.728,08

Pagamento das tarifas de gua, luz e telefone,

Internet e segurana.
Pagamento de salrio.

INSS sobre Folha de Pagamento

R$64.745,52

Pagamentos de guias (INSS)

Outros Encargos Sociais

R$25.898,28

Prestador de Servio
Material de expediente
Despesas Diversas

R$31.768,00
R$2.640,00
R$4.412,18

Despesas bancrias
Capacitao

R$ 1.320,00
R$12.000,00

Pagamentos de guias (FGTS, DARF, IR, PIS,

Contribuio Sindical)
Contabilidade e Elaborao de Projetos
Compra de material de papelaria
Servio de limpeza e conservao, material de
limpeza e conservao, correios.
Despesas bancrias.
Pagamento de cursos e capacitaes,
transporte e hospedagem.

TOTAL GERAL

R$505.531,85

Fonte: A Acadmica

96

O oramento evidencia uma despesa anual no valor de R$505.531,85, sendo

este o montante que a AAPD precisaria arrecadar para custear suas despesas
operacionais em 2014. Entretanto, a acadmica considerou que neste momento
inicial de implantao do processo de mobilizao de recursos no
recomendvel elevar despesas a um patamar superior ao praticado em 2013.
Isto se justifica dado o fato que a captao de recursos um processo de mdio
e longo prazo, portanto no haver tempo hbil para angariar um volume de
recursos suficientes para suprir o montante orado. O ideal nesta etapa seria
manter a contratao dos funcionrios por prestao de servios e/ou RPA
(recibo de profissional autnomo), sem alteraes na folha de pagamento, at
mesmo porque a AAPD ainda no usufrui dos benefcios de iseno fiscal e a
cota patronal devida ao INSS onera a folha de pagamento em R$64.745,52. Em
comparao ao oramento de 2013, no qual a rubrica salrios/encargos sociais
apresentava um valor de R$224.591,27, com a efetivao e o aumento de carga
horria dos funcionrios para 2014 apenas o valor da folha ficaria em
R$323.708,08, o que implica em um aumento percentual de 44,13% em relao
folha de 2013, e ultrapassa o oramento total de 2013 R$296.554,78,
tornando-se impraticvel uma vez que a AAPD j apresenta receita insuficiente
para cobrir as despesas do ano vigente. Diante do exposto, a acadmica sugere
que o vnculo empregatcio e respectiva carga horria sejam mantidos sem
alteraes, aplicando-se apenas um reajuste salarial de 6,69% conforme
SENALBA:

97

Quadro 16 Recursos Humanos AAPD 2014 com reajuste

RECURSOS HUMANOS ASSOCIAO AMOR PR DOWN
INSS
sobre
13 e
Frias

FGTS
sobre
13 e
Frias

Total

78,18

31,27

1553,59
2882,39
768,17

Vnculo
Empregatcio

Carga
Horria

Salrio
Base

Percentual
Reajuste *

Salrio
Mensal

INSS

RPA
CLT
RECIBO

16h
40h
10h

1213,48
1744,27
600

81,18
116,69
40,14

1294,66
1860,96
640,14

258,93
372,19
128,03

Terapeuta Ocupacional

RPA

20h

1123,6

75,17

1198,77

239,75

Coordenador Tcnico

CLT

40h

3000

200,70

3200,70

640,14

Fisioterapeuta
Fonoaudiloga
Pedagoga

RPA
RPA
RPA

20h
20h
20h

898,88
2247,2
1123,6

60,14
150,34
75,17

959,02
2397,54
1198,77

191,80
479,51
239,75

1150,82
2877,05
1438,52

RECIBO

20h

1500

100,35

1600,35

320,07

1920,42

CLT

40h

1500

100,35

1600,35

320,07

Cargo
Assistente Social
Secretria
Neurologista

Coordenador
Administrativo/Financeiro
Captador de Recursos

TOTAL MENSAL

15.951,25

FGTS Frias

148,88 167,50 223,40

1438,52
256,06 288,09 384,24

Fonte: A acadmica

134,47

53,79

4957,48

128,03 144,05 192,12

67,23

26,89

2478,74

3.190,25 532,96 599,64 799,76

279,88

111,95

21.465,70

TOTAL ANUAL

* Percentual reajuste salarial 6,69% conforme

SENALBA

13

257.588,41

98

Com os novos valores obtidos para a rubrica Salrios, apresenta-se no quadro 17 a Projeo Ideal para o Oramento AAPD 2014:
Quadro 17 Oramento AAPD 2014

DESCRIO DAS DESPESAS

VALOR ANUAL

DETALHAMENTO DAS DESPESAS

Aluguel imvel/IPTU
Contas:
gua/luz/telefone/Internet/segurana

R$29.419,50

Referente ao aluguel

R$9.600,29

Folha de pagamento
INSS sobre Folha de Pagamento
Outros Encargos Sociais

R$208.207,92
R$41.641,56
R$7.738,93

Prestador de Servio
Material de expediente
Despesas Diversas

R$31.768,00
R$2.640,00
R$4.412,18

Despesas bancrias
Capacitao

R$ 1.320,00
R$12.000,00

Pagamento das tarifas de gua, luz e telefone,

Internet e segurana.
Pagamento de salrio.
Pagamentos de guias (INSS)
Pagamentos de guias (FGTS, DARF, IR, PIS,
Contribuio Sindical).
Contabilidade e Elaborao de Projetos
Compra de material de papelaria
Servio de limpeza e conservao, material de
limpeza e conservao, correios.
Despesas bancrias.
Pagamento de cursos e capacitaes,
transporte e hospedagem.

TOTAL GERAL

R$348.748,38

Fonte: A acadmica

99

Em comparao ao oramento de 2013, os ajustes propostos pela acadmica

ensejam um incremento de 17,60% no oramento projetado para 2014. O valor
orado apresenta uma diferena de R$52.193,60 em relao ao oramento em
vigncia. Portanto, no ano 1 ser necessrio que a AAPD aumente sua
arrecadao em no mnimo R$55.000,00 a fim de garantir uma margem de
segurana.
Para composio da receita a ser captada, CICCA (2005) defende a
diversificao das fontes de recursos e enfatiza que nenhuma delas deve
ultrapassar 60% ou mais das receitas totais da organizao, uma vez que a
dependncia de uma nica fonte ou de poucas fontes representa um risco
iminente para a organizao.
Desse modo, buscou-se diversificar as fontes apresentadas na projeo das
Receitas 2014, conforme ilustrado no quadro 18:

100

Quadro 18 Projeo de Receitas AAPD 2014

FONTES
DESCRIO DOS RECURSOS
Repasse de Recursos Financeiros para
Convnios Governamentais
atendimentos clnicos

PERIODICIDADE

VALOR ANUAL

Mensal

R$190.000,00

Empresas Privadas
(Cota de Patrocnio)

Repasse de recursos financeiros

Mensal

R$60.000,00

Circulo de amigos da AAPD

Benfeitores

Doaes realizadas por meio de boletos

bancrios

Mensal

R$ 9.000,00

Trimestral

R$4.000,00

Mensal

R$4.500,00

Recursos obtidos da realizao de sorteios

Rifas

Ao entre amigos

Recursos obtidos a partir da venda de roupas

usadas

Eventos

Receitas obtidas da realizao de trs eventos

gastronmicos

Quadrimestral

R$ 15.000,00

Fbrica de Brindes

Venda de Produtos

Anual

R$9.000,00

Troco Solidrio

Recursos obtidos de coletores silenciosos

Semestral

R$10.000,00

Dbito em conta de luz

Repasse de recursos via convnio com CELESC

Mensal

R$59.400,00

TOTAL DAS RECEITAS

Fonte: A Acadmica

R$360.900,00

101

O Grfico 4 ilustra a composio das Receitas para 2014:

Grfico 4 Mix Receitas Ideal

Fonte: A Acadmica

Conforme

demonstrado

no

grfico

percentual

de

recursos

governamentais de 53%, sendo que as demais fontes representam 47% da

Receita Total , conferindo equilbrio ao Mix de Receitas da AAPD.

Plano de Captao de Recursos

Justificativa
A elaborao deste Plano se justifica devido ao oramento deficitrio e a
quase

exclusiva

governamental

dependncia

financeira

de

recursos advindos

da

esfera

102

Objetivo Geral
Estruturar a captao de recursos da AAPD com vistas diversificao de
sua fonte de financiadores, buscando promover a autonomia financeira da
organizao.
Objetivos Especficos
1.Conquistar novos parceiros para a instituio e estreitar laos com os j
existentes.
2. Investir em aes de gerao de receitas prprias.
3. Reduzir despesas tributrias.
4. Melhorar a comunicao com os stakeholders.
5.Conscientizar os associados sobre a importncia de promover a autossustentao
financeira da AAPD.
6. Intensificar o recrutamento de voluntrios.
Pblico Alvo
Associados da AAPD, Empresas Pblicas e Privadas dos Municpios de Balnerio
Camboriu e regio da AMFRI Associao dos Municpios da Regio da Foz do Rio
Itaja A, pessoas fsicas e Fundaes Nacionais.

Estratgias
Para melhor visualizao das estratgias em relao aos respectivos
objetivos, foi elaborado o quadro 19:

103

Quadro 19 Objetivos e Estratgias

Objetivos
Conquistar novos parceiros
para a instituio e estreitar
laos com os j existentes

Indicadores
N de empresas contatadas;
% de contratos/convnios
firmados.
% de recursos arrecadados.

Metas
Firmar 10 novas parcerias
Aumentar em 50% o montante de
recursos captados

Investir em aes de
gerao de receitas prprias
Receitas Prprias

Reduzir despesas tributrias

Melhorar a comunicao
com os stakeholders

Conscientizar os associados
sobre a importncia de
promover
a
autossustentao financeira
da AAPD
Intensificar o recrutamento
de voluntrios

Fonte: A Acadmica

% sobre o ano anterior

Ano 1 9.000,00
Ano 2 12.000,00
Ano 3 24.000,00
Obter iseno/imunidade fiscal
Iseno de 20% da cota patronal
devida ao INSS
Iseno do IPTU

Estratgias
Ranquear possveis fontes de recursos;
Elaborar estratgias para abordagem de possveis doadores;
Elaborar materiais para divulgao da instituio e dos projetos;
Criar um banco de dados, contendo informaes dos financiadores.
Estabelecer novas parcerias.
Definir datas estratgias ao longo do ano para realizao de 4
eventos;
Organizar Ao entre Amigos (Rifas e Bingos);
Promover bazares (contineres Receita Federal).
Investir em aplicaes
Comercializao de produtos e/ou servios
Requerer Ttulo de Utilidade Pblica Federal
Requerer CEBAS SADE
Solicitar iseno da cota patronal ao INSS
Solicitar iseno do IPTU a prefeitura de Balnerio Camboriu
Elaborar um vdeo institucional
Criar banco de dados de doadores
Criar novos canais de comunicao interativa
Promover a divulgao das aes/resultados da AAPD
Enviar boletins informativos e/ou relatrios semestrais;
Enviar carta de agradecimento; carto de aniversrio; Natal;
Enviar convites para participao em eventos.
Participar de Conselhos, Conferncias e Fruns.

Continuidade das doaes

Relacionamento com o pblico

Melhorar o relacionamento com os

financiadores e os associados
atravs
da
comunicao
institucional
Estabelecer rede de relacionamento
com outras ONGs

Horas de capacitao/ano
N de associados presentes
nas capacitaes
Associados mais participativos
e engajados nas atividades da
AAPD
% de adeso de novos
voluntrios

80% de presena
Aumentar o engajamento dos
associados nas aes da AAPD

Ministrar workshop sobre autossustentabilidade Financeira de

ONGs

Aumentar o nmero de voluntrios

Ministrar palestras sobre o Servio Voluntrio e o que a AAPD

104

Os quadros 20 e 21 apresentam sugestes de atividades para alcanar os objetivos propostos no Plano de Captao de Recursos:
Quadro 20 Sugestes de Atividades
PLANO DE CAPTAO DE RECURSOS AAPD - SUGESTO DE ATIVIDADES
Objetivos especficos

Ao

Objetivo 1
Criar um Conselho Consultivo: comisso permanente de pessoas engajadas com o
processo de captao de recursos
Ranquear possveis fontes de recursos
Elaborar estratgias para abordagem de potenciais doadores
Ampliar a base de doadores atravs do networking
Conquistar novos parceiros para a instituio e estreitar laos com os j
existentes

Desenvolver uma comunicao dirigida aos doadores atuais e potenciais e aos associados
Criar um mecanismo no site dirigido solicitao de doaes e servio voluntrio
Criar um banco de dados, contendo informaes dos doadores.
(ficha scio mantenedor figura 10)
Realizar visitas s empresas para apresentao dos projetos da AAPD
Elaborar um selo para certificar os scios benemritos
Firmar novas parcerias

Objetivo 2
Definir datas estratgias ao longo do ano para realizao de 4 eventos
Organizar Ao entre Amigos (Rifas e Bingos)
Promover Festa de Aniversrio Solidrio
Investir em aes de gerao de receitas prprias

Promover bazares (contineres Receita Federal).

Promover programas de capacitao para profissionais da rede pblica e acadmicos da
rea da sade e educao sobre o tema Sndrome de Down
Investir receitas excedentes em aplicaes (CDB)
Comercializao de produtos e/ou servios

Fonte: A Acadmica

105

Quadro 21 Sugesto de Atividades

PLANO DE CAPTAO DE RECURSOS AAPD - SUGESTO DE ATIVIDADES
Objetivos especficos

Aes

Objetivo 3
Requerer Ttulo de Utilidade Pblica Federal
Reduzir despesas tributrias

Requerer CEBAS SADE

Solicitar iseno da cota patronal ao INSS
Solicitar iseno do IPTU a prefeitura de Balnerio Camboriu

Objetivo 4

Melhorar a comunicao com os stakeholders

Criar novos canais de comunicao interativa e produzir um vdeo institucional

Promover a divulgao das aes/resultados da AAPD
Enviar boletins informativos e/ou relatrios semestrais; cartas de agradecimento,
carto de aniversrio, Natal, convites para participao em eventos, etc.
Participar de espaos de discusso, como: Conselhos, Fruns, Conferncias, etc.

Objetivo 5
Conscientizar os associados sobre a importncia de promover a
autossustentao financeira da AAPD

Organizar workshop para os associados da AAPD com o tema: gerao de renda

prpria rumo sustentabilidade financeira
Ministrar palestra sobre o que filantropia e o trabalho desenvolvido pela AAPD

Objetivo 6

Intensificar o recrutamento de voluntrios

Fonte: A Acadmica

Criar uma ferramenta no site para cadastrar possveis voluntrios

Disponibilizar o Termo de adeso ao servio voluntrio no site da AAPD (anexo K)
Cadastrar a organizao nas Universidades que oferecem programas de
voluntariado
Ministrar palestras sobre o Servio Voluntrio e o que a AAPD

106

A Figura 10 ilustra um modelo sugestivo de ficha cadastral para scios mantenedores :

Figura 10 - Ficha cadastral scio mantenedor

Ficha de Cadastro
Quero me tornar scio mantenedor da AAPD

Dados Cadastrais
Nome: ___________________________________________________Profisso:______________________
Endereo:_________________________________________________ Telefone:______________________
Aniversrio:________________________ E-mail:_______________________________________________
Empresa:___________________________________________CNPJ:________________________________

Desejo receber o boleto em nome de: .........................................................................

( ) Pessoa Jurdica
( ) Pessoa Fsica
Comprometo-me a contribuir mensalmente com:
( )R$50,00

( )R$75,00

( )R$100,00 ( )R$150,00

( )R$200,00

Outro valor: R$________________

Obs.: os pagamentos sero efetuados atravs de boleto bancrio enviado por e-mail ou pelo correio.
Data:___/___/___
Fonte: Acadmica

Assinatura:____________________________________

107

O quadro 22 sugere um cadastro para realizao do monitoramento da captao de

recursos:
Quadro 22 Ficha de Monitoramento
CAPTAO DE RECURSOS - FICHA DE MONITORAMENTO
Nome do doador
Tipo de Doao
Nome e cargo da pessoa que
contatamos
Data em que o pedido foi
enviado
Data prevista para o retorno
Ao a ser tomada
Ao tomada
Resultado obtido
Fonte:
Acadmica

Estratgias - Onde se cadastrar para conseguir recursos?

Eupatrocino.com.br crowdfunding financiamento coletivo de projetos
Juntos.com. vc crowdfunding - financiamento coletivo de projetos.
Fundao Catarinense de Educao Especial (cesso de profissionais)
Portal Selo Social Itaja
Portal Convnios SICONV
Bolsa de Valores Socioambientais - plataforma virtual de doao da BM&FBovespa
Estapar Estacionamento Solidrio
Supermercado Angeloni
Supermercado Comper
SuperKock
Giassi Supermercados
Super Zoni Supermercados
Mac Donalds
Subway
Havan
Portal Social - clicRBS

108

Techsoup Brasil doao de softwares

Justia Federal
Panvel Farmcias
Fundao Catarinense de Educao Especial (convnio para subsidiar contratao
de funcionrios)
Estratgias - Eventos
Os eventos tem uma caracterstica mpar: arrecadar recursos, divulgar a
organizao e seus projetos e identificar possveis doadores e voluntrios. Porm
um evento requer planejamento antecipado e organizao. O ideal realizar no
mximo 4 eventos por ano: jantares, almoos, bazares de Natal, quermesses, Dia do
Pastel (flyer anexo L), Eventos Culturais (apresentaes de dana, teatro e dana),
Eventos Esportivos, Gincanas, Seminrios, leiles beneficentes, Ao entre Amigos
(bingos).
Dia do Pastel fevereiro e agosto
Macarronada maio
Feijoada outubro
Bazar de Natal venda de brindes produzidos pela AAPD
Importante: a organizao deve destacar um funcionrio para recepcionar os
convidados e cadastr-los a fim de contat-los posteriormente.
Estratgias Campanhas
Stand
Stand de exposio para divulgar a instituio e/ou vender produtos em determinado
espao (shopping) ou evento.
Rifas e Sorteios
Podem ser realizadas durante o ano em datas comemorativas como a
Pscoa, o Natal e o dia das Crianas. Sorteio de Cestas de Pscoa e Natal e
brinquedos. Para obter lucro sem gerar despesas, solicitar aos associados doao
de itens para compor as cestas.

109

Venda de Produtos e/ou Servios

Gerao de renda prpria atravs da produo e/ou comercializao de
brindes e da promoo de cursos de capacitao:

Produo de brindes com a logo da AAPD;

Disponibilizar os produtos para venda em lojas e/ou rede de supermercados;

Produo e comercializao de brindes para clientes.

Promover programas de capacitao para profissionais da rede pblica e

acadmicos da rea da sade e educao sobre o tema Sndrome de Down

Doaes com desconto em contas pblicas (gua, luz, telefone).

Convnio com a CELESC para efetuar desconto mensal de valor prestabelecido em conta de energia eltrica. Alertando que a CELESC retm 10% do
valor arrecadado pela ONG, ou seja, a cada R$10,00 doado a entidade recebe
apenas R$9,00.
Campanha de doaes via FIA Fundo da Infncia e Adolescncia
As pessoas fsicas, que declaram o imposto de renda pelo modelo completo,
podem deduzir as doaes aos Fundos que no ultrapassem o limite de 6% do valor
do imposto devido. J para as pessoas jurdicas, tributadas pelo lucro real, o limite
para a deduo da doao de 1% do valor do imposto de renda devido, no sendo
permitido o abatimento da doao como despesa operacional.
Para acessar essa modalidade de captao de recursos a organizao
precisa estar inscrita no Conselho Municipal de Direitos da Criana e Adolescente
(CMDCA) do seu municpio de origem.
Crculo de Amigos da AAPD
Definir um valor de contribuio mensal que dever ser doado pelos membros da
Diretoria;

110

Cada membro da Diretoria dever indicar dez pessoas (n do telefone e e-mail) de

seu contato particular;
Estas informaes devero ser repassadas ao captador de recursos que ser o
responsvel pela comunicao com o possvel doador;
Definir um roteiro de conversa com o potencial doador, incluindo dados como: quem
o indicou, um breve histrico da organizao, qual valor e periodicidade da doao.
Organizar fichas de cadastro dos doadores com informaes como: nome completo,
data de aniversrio, para posterior valorizao do doador.
Estratgia Cota de Patrocnio
O trabalho desenvolvido pela AAPD depende da solidariedade e do apoio
financeiro de pessoas, empresas, instituies de ensino superior e outras
organizaes que se identifiquem com a causa defendida e tenham interesse em
contribuir com a qualidade de vida do Down. Para tanto, foi desenvolvido o sistema
de patrocnio por cotas, ilustrado no quadro 23:

111

Quadro 23 Cota de Patrocnio

ESTRATGIA COTA DE PATROCNIO
COTA DIAMOND
INVESTIMENTO R$60.000,00 ano
Logo do patrocinador em todas as peas de
comunicao da instituio (impressos e
online)

COTA GOLD
INVESTIMENTO R$30.000,00 ano
Logo do patrocinador em todas as peas de
comunicao da instituio (impressos e online)

Aes online (banner, hiperlink para o site do

patrocinador, disparos de e-mkt)
01 banner eletrnico 200 x 60 pixels na
pgina inicial do site da organizao

Aes online (banner e disparos de e-mkt)

Mailing list dos eventos

Mailing list dos eventos

Autorizao para colocao de 03 displays de

mesa e 1 banner nos eventos realizados pela
AAPD
Certificado e Selo Amigos da AAPD (anexos
M e N)
Meno e agradecimento ao patrocinador no
inicio/trmino dos eventos

Autorizao para colocao de 03 displays de

mesa

Logo do patrocinador nas redes sociais da

AAPD
Direito de Naming Rights
Vdeo institucional da AAPD

Logo do patrocinador nas redes sociais da

AAPD

Stand para exposio de material

promocional do patrocinador
Fonte: Adaptado de FLAC 2013

Certificado e Selo Amigos da AAPD (anexos M

e N)
Meno e agradecimento ao patrocinador no
inicio/trmino dos eventos

Vdeo institucional da AAPD

COTA SILVER
INVESTIMENTO R$15.000,00 ano
Logo do patrocinador em todas as peas de
comunicao da instituio (impresso)

Certificado e Selo Amigos da AAPD (anexos M e

N)
Meno e agradecimento ao patrocinador no
inicio/trmino dos eventos

Vdeo institucional da AAPD

112

Estratgias como abordar as empresas

Mapeamento de Contatos
Networking (conhecer algum que ocupa posio de destaque na empresa)
Mailing List
Estudar a empresa (conhecer a misso, os valores e princpios, bem como quais
investimentos sociais a empresa j realizou).
Elaborar proposta (carta de apresentao, carto de visita, portflio de projetos,
folder, flyer, apresentao em PowerPoint).
Construo de relacionamento.
Estratgias Projetos por demanda espontnea
Apresentao de projetos: modalidade proativa, em que o captador realiza visitas a
possveis financiadores para apresentao dos projetos.
Estratgias Projetos Editais
Inscrio de projetos em editais: modalidade reativa, em que os projetos so
cadastrados a partir da abertura de editais, ampla concorrncia, recurso de
utilizao restrita ao projeto.
Estratgias Subveno Social
Encaminhar projeto de subveno social para Gabinete de Vereadores e/ou
Deputados Estaduais e Federais. Nesta modalidade o networking uma ferramenta
imprescindvel.

Os quadros 24 e 25 apresentam respectivamente mecanismos de

monitoramento e avaliao do Plano de Captao de Recursos:

113

Quadro 24 Monitoramento do Plano

Objetivos especficos
Objetivo 1

PLANO DE CAPTAO DE RECURSOS AAPD - MONITORAMENTO

Metas
Indicadores

Conquistar novos parceiros para a instituio e

estreitar laos com os j existentes

Firmar 10 novas parcerias

Aumentar em 50% o montante de recursos
arrecadados

N de empresas contatadas
% de contratos/convnios firmados
% de recursos arrecadados

Meios de Verificao
Cadastro de doadores
Contratos firmados
Livro caixa

Objetivo 2
Investir em aes de gerao de receitas
prprias

Ano 1 - 9000,00
Ano 2 - 12000,00
Ano 3 - 24000,00

Receitas Prprias

Livro caixa

Objetivo 3
Reduzir despesas tributrias

Obter iseno/imunidade fiscal

Iseno de 20% da cota patronal devida ao
INSS
Iseno do IPTU

% sobre o ano anterior

Melhorar o relacionamento com os

financiadores e associados atravs da
comunicao institucional

Continuidade das doaes

Relacionamento com o pblico

80% de presena
Aumentar o engajamento dos associados nas
aes

Horas de capacitao/ano
N de associados presentes nas
capacitaes
Associados mais participativos e
engajados nas atividades da AAPD

Relatrio de Atividades e
lista de Presena

Aumentar o nmero de voluntrios

% de adeso de novos voluntrios

Cadastro de Voluntrios

Balano Patrimonial
Anlise documental

Objetivo 4

Melhorar a comunicao com os stakeholders

Conta bancria
Pesquisa de satisfao

Objetivo 5
Conscientizar os associados sobre a
importncia de promover a autossustentao
financeira da AAPD
Objetivo 6
Intensificar o recrutamento de voluntrios

Fonte: A Acadmica

114

Quadro 25 Avaliao do Plano

AVALIAO DO PLANO
Objetivos Especficos

Procedimentos de Avaliao

Conquistar novos parceiros para a

instituio e estreitar laos com os j
existentes

A avaliao ocorrer mensalmente por meio do cronograma,

de anlise documental, da elaborao de relatrios e de
reunies.

Contratos de parceria assinados

Ficha de Monitoramento
Relatrio mensal
Reunies

Investir em aes de gerao de receitas

prprias

A avaliao ocorrer mensalmente atravs da conferncia das

entradas no livro caixa (% das receitas provenientes de aes
prprias)

Livro Caixa
Contabilidade

Reduzir despesas tributrias

O processo de reduo das despesas tributrias est atrelado

certificao do CEBAS SADE e ao Ttulo de Utilidade
Pblica Federal, sendo assim, mensalmente sero contatados
os rgos responsveis para verificar o andamento dos
processos.
A avaliao dar-se- atravs do nvel de satisfao dos
stakeholders, atravs do emprego da pesquisa de satisfao,
caixa de sugestes e avaliao institucional.

Concesso do Ttulo de Utilidade

Pblica Federal e do CEBAS
SADE
Contabilidade

Melhorar
a
stakeholders

comunicao

com

os

Conscientizar os associados sobre a

importncia
de
promover
a
autossustentao financeira da AAPD
Intensificar o recrutamento de voluntrios
Fonte: A Acadmica

A avaliao ocorrer por meio de observao de mudana

comportamental dos associados.
A avaliao ser feita por meio da verificao do aumento no
nmero de voluntrios recrutados.

Instrumentos de Avaliao

Pesquisa de Satisfao
Depoimento dos Benfeitores e das
empresas financiadoras
Caixa de Sugestes
Avaliao Institucional
Caixa (contribuio espontnea)
Lista de presena
Relatrio dos eventos
Termo de voluntariado

115

Identificar de Potenciais Investidores

Selecionar Investidores para agendamento
Selecionar os Meios de Abordagem
Organizar os recursos necessrios para abordagem
Realizar contatos
Enviar carta-consulta s empresas
Agendar visitas para apresentao de propostas
Elaborar Termos de Parceria
Criar e alimentar banco de dados com informaes
dos investidores
Pesquisar editais
Inscrever Projetos
Enviar carta de agradecimento

Dezembro

Novembro

Outubro

Setembro

Agosto

Julho

Junho

Maio

Abril

Maro

Fevereiro

Atividades

Janeiro

Quadro 26 Cronograma de Atividades

108

Elaborar Boletim Informativo e envi-lo aos

financiadores
Organizar eventos
Avaliar a captao de recursos
Fonte: A Acadmica

116

6.CONCLUSO

O presente trabalho de concluso de curso foi desenvolvido com a finalidade

de formular um plano de captao de recursos com vistas promoo da
sustentabilidade financeira da AAPD. O problema de pesquisa: quais estratgias de
captao de recursos melhor se aplicam para promover a autonomia financeira da
Associao Amor pra Down? foi respondido atravs da sustentao do arcabouo
terico

construdo

com

embasamento

em

pesquisas

bibliogrficas

que

contemplaram trs dos objetivos especficos, atravs do detalhamento das fontes de

recursos disponveis e respectivas estratgias para acess-las e tambm da
elaborao da poltica e do plano de captao de recursos da entidade. Os dados
coletados atravs da entrevista aplicada ao Presidente da AAPD nortearam a
caracterizao da organizao alvo da pesquisa e de suas necessidades de
captao de recursos.
Em resposta ao objetivo geral, propor a AAPD um conjunto de estratgias que
auxiliem no processo de captao de recursos, elaborou-se o Plano de Captao de
Recursos,

que

contemplou

desde

as

metas

at

os

mecanismos

de

acompanhamento e avaliao, fundamentais para mensurar se as aes propostas

esto em conformidade com o que foi planejado. Verificou-se que a entidade objeto
de estudo no possui um profissional qualificado para realizar a captao de
recursos, tampouco um setor estruturado para tal, o que dificulta o acesso s fontes
de recursos disponveis.
Embora a pesquisa no tenha esgotado todas as fontes de recursos
existentes, as fontes que constam do presente projeto so aplicveis AAPD,
ensejando melhorias expressivas em seu processo de captao de recursos. Todo
contedo contemplado neste estudo: desde as fontes de recursos, estratgias e
atividades propostas, so adaptveis a quaisquer entidades sem fins lucrativos do
Terceiro Setor.
No desdobramento da pesquisa foram detectadas algumas limitaes
relacionadas principalmente literatura sobre o Terceiro Setor e tambm associadas
Contabilidade do Terceiro Setor. Contudo, apesar dos obstculos encontrados,

117

acredita-se que os objetivos deste estudo foram alcanados e dele frutificaram

significativas contribuies.
Verificou-se tambm que as funes da Administrao so importantes
mecanismos de gesto e que o planejamento da captao de recursos
imprescindvel para auxiliar a organizao rumo sustentabilidade financeira.
Importante destacar que h necessidade de adaptar os modelos tradicionais de
gesto s peculiaridades do Terceiro Setor. Constatou-se tambm que o grau de
informao e esclarecimento dos dirigentes da AAPD influenciou de forma positiva
na compreenso do processo de captao de recursos e facilitou as intervenes
sugeridas pela acadmica.
A importncia da realizao deste estudo para acadmica se deve
constatao da aplicao das funes da Administrao no Terceiro Setor, que se
mostrou um campo de estudo frtil e ainda pouco explorado. A acadmica pde
colocar em prtica diversos contedos estudados no curso de Administrao, o que
lhe proporcionou crescimento tanto no aspecto profissional quanto pessoal, alm da
gratificante oportunidade de contribuir com essa importante obra social realizada
pela AAPD.
Considera-se que a AAPD ir alavancar a arrecadao de receitas,
principalmente atravs da gerao de recursos prprios e das aes propostas no
Plano de Captao de Recursos, reduzindo sua dependncia exclusiva de recursos
governamentais. As aes de captao de recursos propostas trouxeram novas
perspectivas para a AAPD no que tange gerao de receitas para honrar as
obrigaes contradas no cumprimento de sua finalidade estatutria.
Como sugestes para novas pesquisas, recomenda-se o estudo da
profissionalizao do Terceiro Setor a fim de contribuir com o desenvolvimento
dessas entidades. O objetivo maior do presente estudo, elaborar um plano de
captao de recursos, foi alcanado com xito e seu emprego ser de grande valia
tanto para a AAPD quanto para outras organizaes do Terceiro Setor.
Evidencia-se, portanto, a necessidade de sistematizar o processo de
captao de recursos e promover uma mudana na cultura organizacional da AAPD
que hoje no vislumbra a mobilizao de recursos como um processo essencial
sustentabilidade financeira e continuidade da instituio. Pelo contrrio, realiza a
atividade de forma voluntria, amadora e espordica, apenas para suprir
necessidades imediatas.

118

Destarte, conclui-se que este projeto vivel e que sua aplicao prtica
permitir que a AAPD inicie o processo de mobilizao de recursos de forma
planejada e profissional, rumo sustentabilidade financeira da organizao.

119

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ANEXOS

ANEXO A CDIGO DE TICA DO CAPTADOR DE RECURSOS

Cdigo de tica e Padres da Prtica Profissional

Para cumprir sua misso de promover e desenvolver a atividade de captao

de recursos no Brasil, apoiando o Terceiro Setor na construo de uma sociedade
melhor, a ABCR - Associao Brasileira de Captadores de Recursos estabeleceu um
cdigo de tica que disciplina a prtica profissional, ressalta princpios de atuao
responsvel e prope condutas ticas elevadas a serem seguidas pelos seus
associados e servir como referncia para todos aqueles que desejam captar
recursos no campo social.

Princpios e valores

Integridade, transparncia, respeito informao, honestidade em relao

inteno do doador e compromisso com a misso da organizao que solicita fundos
so princpios fundamentais na tarefa de captar recursos privados para benefcio
pblico. Todos os associados da ABCR devem segui-los incondicionalmente sob
pena de comprometerem aquilo que lhes mais valioso no exerccio de sua
profisso: a credibilidade.
Cdigo de tica
1.Sobre a legalidade
O captador de recursos deve respeitar incondicionalmente a legislao
vigente no Pas:

Acatando todas as leis federais, estaduais e municipais aplicveis ao

exerccio de sua profisso;

Cuidando para que no haja, em nenhuma etapa de seu trabalho, qualquer

ato ilcito ou de improbidade das partes envolvidas; e

Defendendo e apoiando, nas organizaes em que atua e naquelas junto s

quais capta recursos, o absoluto respeito s leis e regulamentos existentes.

2. Sobre a remunerao
O captador de recursos deve receber pelo seu trabalho apenas remunerao
pr-estabelecida:

no aceitando, sob nenhuma justificativa, o comissionamento baseado em

resultados obtidos; e

atuando em troca de um salrio ou de honorrios fixos definidos em contrato;

eventual remunerao varivel, a ttulo de premiao por desempenho,
poder ser aceita em forma de bnus, desde que tal prtica seja uma poltica
de remunerao da organizao para a qual trabalha e estenda-se a
funcionrios de diferentes reas.

3. Sobre a confidencialidade e lealdade aos doadores

O captador de recursos deve respeitar o sigilo das informaes sobre os

doadores obtidas em nome da organizao em que trabalha:

Acatando o princpio de que toda informao sobre doadores, obtida pela

organizao ou em nome dela, pertence mesma e no dever ser
transferida para terceiros nem subtrada;assegurando aos doadores o direito
de no integrarem listas vendidas, alugadas ou cedidas para outras
organizaes; e

No revelando nenhum tipo de informao privilegiada sobre doadores

efetivos ou potenciais a pessoas no autorizadas, a no ser mediante
concordncia de ambas as partes (receptor e doador).

4. Sobre a transparncia nas informaes

O captador de recursos deve exigir da organizao para a qual trabalha total

transparncia na gesto dos recursos captados, cuidando para que as peas de
comunicao utilizadas na atividade de captao de recursos informem, com a
mxima exatido, a misso da organizao e o projeto ou ao para os quais os
recursos so solicitados;

Assegurando

que

doador

receba

informaes

precisas

sobre

administrao dos recursos, e defendendo que qualquer alterao no uso e

destinao dos mesmos ser feita somente aps consentimento por escrito
do doador; e

Cobrando a divulgao pblica dos resultados obtidos pela organizao com

a aplicao dos recursos, por meio de documento que contenha informaes
avalizadas por auditores independentes.

5. Sobre conflitos de interesse

O captador de recursos deve cuidar para que no existam conflitos de

interesse no desenvolvimento de sua atividade:

No trabalhando simultaneamente para organizaes congneres com o

mesmo tipo de causa ou projetos, salvo com o consentimento das mesmas;

Informando doadores sobre a existncia de doadores congneres atuais ou

anteriores da organizao ou do projeto, para que possam conscientemente
decidir entre doar ou no;

No aceitando qualquer doao indiscriminadamente, considerando que

determinados recursos podem no condizer com o propsito da organizao
e devem ser discutidos - e aprovados ou no -- entre a entidade e o
profissional;

No incentivando mudanas em projetos que os desviem da misso da

organizao, a fim de adequ-los a interesses de eventuais doadores e,

No ocultando nenhum tipo de informao estratgica que possa influir na

deciso dos doadores.

6. Sobre os direitos do doador

O captador de recursos deve respeitar e divulgar o Estatuto dos Direitos do

Doador.
Estatuto dos Direitos do Doador
Para que pessoas e organizaes interessadas em doar tenham plena
confiana nas organizaes do Terceiro Setor e estabeleam vnculos e
compromisso com as causas a que so chamados a apoiar, a ABCR declara que
todo doador tem os seguintes direitos:
1. Ser informado sobre a misso da organizao, sobre como ela pretende usar
os recursos doados e sobre sua capacidade de usar as doaes, de forma
eficaz, para os objetivos pretendidos.
2. Receber informaes completas sobre os integrantes do Conselho Diretor e
da Diretoria da organizao que requisita os recursos.
3. Ter acesso a mais recente demonstrao financeira anual da organizao.
4. Ter assegurado que as doaes sero usadas para os propsitos para os
quais foram feitas.
5. Receber reconhecimento apropriado.
6. Ter a garantia de que qualquer informao sobre sua doao ser tratada
com respeito e confidencialidade, no podendo ser divulgada sem prvia
aprovao;

7. Ser informado se aqueles que solicitam recursos so membros da

organizao, profissionais autnomos contratados ou voluntrios.
8. Poder retirar seu nome, se assim desejar, de qualquer lista de endereos que
a organizao pretenda compartilhar com terceiros.
9. Receber respostas rpidas, francas e verdadeiras s perguntas que fizer.

7. Sobre a relao do captador com as organizaes para as quais ele mobiliza

recursos
O captador de recursos, seja funcionrio ou autnomo ou voluntrio, deve
estar comprometido com o progresso das condies de sustentabilidade da
organizao:

No estimulando a formao de parcerias que interfiram na autonomia dos

projetos e possam gerar desvios na misso assumida pela organizao;

Preservando os valores e princpios que orientam a atuao da organizao;

cumprindo papel estratgico na comunicao com os doadores da

organizao; e

Responsabilizando-se pela elaborao e manuteno de um banco de dados

bsico que torne mais eficaz a relao da organizao com seus doadores.

9. Sobre sanes

Sempre que a conduta de um associado da ABCR for objeto de denncia

identificada de infrao s normas estabelecidas neste Cdigo de tica, o caso ser
avaliado por uma comisso designada pela Diretoria da ABCR, podendo o captador
ser punido com mera advertncia at desligamento do quadro associativo, conforme
a gravidade do ato.

Recomendaes finais

Considerando o estgio atual de profissionalizao das organizaes do

Terceiro Setor e o fato de que elas se encontram em processo de construo de sua
sustentabilidade, a ABCR considera aceitvel ainda a remunerao firmada em
contrato de risco com valor pr-estipulado com base na experincia, na qualificao
do profissional e nas horas de trabalho realizadas.
A ABCR estimula o trabalho voluntrio na captao de recursos, sugere que
todas as condies estejam claras entre as partes e recomenda a formalizao
desta ao por meio de um contrato de atividade voluntria com a organizao.
Com relao qualidade dos projetos, o captador de recursos deve
selecionar projetos que, em seu julgamento ou no de especialistas, tenham
qualidade suficiente para motivar doaes. A ABCR considera projeto de qualidade
aquele que:
1. Atende a uma necessidade social efetiva, representando uma soluo que
desperte o interesse de diferentes pessoas e organizaes;
2. Esteja afinado com a misso da organizao; e seja administrado por uma
organizao idnea, legalmente constituda e suficientemente estruturada
para a adequada gesto dos recursos.

ANEXO B FLYER DIA DO PASTEL

ANEXO C CERTIFICADO EMPRESA AMIGA DA AAPD

ANEXO E SELO EMPRESA AMIGA DA AAPD

APNDICE

APNDICE A ROTEIRO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

1) Descreva os projetos e atividades desenvolvidos pela AAPD.
2) Descreva a estrutura da organizao(fsica,pessoas e funes).
3) A AAPD conta com trabalho voluntrio?
4) A Associao usufrui de alguma iseno/imunidade fiscal?
5) Quais certificaes e ttulos a AAPD possui?
6)Como so obtidos recursos para manter a associao funcionando? A atividade
realizada de forma planejada e sistemtica? Quem responsvel pela captao de
recursos?
7) Quais as principais dificuldades/facilidades encontradas?
8) Quais as principais fontes de recursos consegue acessar?
9)Existe algum projeto ou atividade que no realizado pela AAPD por falta de
recursos financeiros?
10) Qual o montante a associao precisa arrecadar por ms para custear suas
despesas operacionais?
11) Existe alguma restrio na aplicao dessas verbas?
12) Como realizada a prestao de contas desses recursos? Qual a
documentao exigida?
13) Existe alguma fonte de recurso que a AAPD recusaria? Por qu?
14) A AAPD aceitaria recursos originrios de fontes cuja misso no estivesse
alinhada com os princpios e valores da prpria entidade?
15) Na opinio da AAPD, qual a melhor forma de contratao e remunerao deve
ser aplicada ao captador de recursos?