GERENCIA ESTRATEGICA

FRED R. DAVID:
Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para
la toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin
cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia
de incertidumbre, a travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y
evaluacin de estrategias.
1. Formulacin de
fundamentales:

las

estrategias:

se

requieren

tres

actividades

a. Investigacin interna y externa

b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de posicin estrategia
y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del
grupo consultor de Boston y la (DOFA) matriz de debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias
alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las
estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las
estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la accin.
En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se
centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una
interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la
administracin estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos:

Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales

Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas,
econmicas, tecnolgicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la
estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal
(ejecucin de la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia).
(cfr David 1990, 140-175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el
rea de mercadeo, de finanzas de produccin y de investigacin y
desarrollo. El paso final consiste en la evaluacin del factor interno

mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas ms

importantes de las encontradas en el estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa
Fijar los objetivos
Fijar las estrategias

Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual se

formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una
organizacin logre los objetivos
RUSSEL ACKOFF:
En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos
mtodos de la poca. Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al
expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la
planeacin de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios
se puede llevar a cabo, estos son: Principio participativo, Principio de
continuidad y Principios holsticos.
A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo
propuesto por Ackoff:
1. Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y
oportunidades que enfrentara la organizacin si contina
comportndose como hasta ahora y si su entorno no cambia su
direccin significativamente. Esta fase comprende:
Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que
se encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su
medio ambiente.
Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de
las trabas que impiden el desarrollo de la organizacin,
teniendo en cuenta las debilidades, el modo como se organizan
y administran los conflictos con los participantes externos y
otros del medio ambiente.
2. Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el
pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones criticas sobre las
que se basan las expectativas de la empresa y proyecciones
relacionadas con la provisin y consumo de los recursos crticos, con
esta informacin se prepara el escenario idealizando el futuro, para
revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y las
suposiciones de la empresa.
3. Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de
las metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por
medio de un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone
operar. Los pasos que intervienen en este diseo son:
4. Seleccin de la misin.
5. Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.
6. Diseo del sistema.

7. Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para

aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de
referencia para detectar las brechas.
8. Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se
obtendrn?
9. Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su
medio ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y
como se va a controlar la implementacin y sus consecuencias.
10.Modifique si es necesario.
11.El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin
depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado.
H. IGOR ANSOFF:
Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de
discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones
estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las
organizaciones en trminos de cuatro dimensiones productomercados, perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio
ambiente socio-poltico externo.
2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro
distintivos en la evolucin:
Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios
lentos.
Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el
futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.
Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el
cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta
anticipada y a tiempo.
Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando
los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no
permiten una anticipacin adecuada.
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organizacin
va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que tambin lo
haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades funcionales y
las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la vigilancia
constante de los hechos tanto adentro como afuera de la
organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.
MICHAEL E. PORTER:
Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo
en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las
finanzas corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de

valores y muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en

funciones diversas y en diferentes organizaciones.
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que esta
es la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa
y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la
empresa dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia
y desarrollar la estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como
las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los
ejecutivos claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y
amenazas (econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por
expectativas sociales de amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el
sector o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las
reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas
disponibles para la empresa. Esta posicin depende de:
1. La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada
presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el nuevo
ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del producto,
requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales de
distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en costos.
2. La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de la
competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
3. Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el
desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, mas
firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial,
4. Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en
el sector industrial forzando la baja de los precios, negociando una
calidad superior o ms servicio.
5. Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen
poderosos a los compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

PETER DRUCKER:

Considera que la Gerencia Estratgica puede definirse como la formulacin,

ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin
logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la
identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin, la
determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa,
el establecimiento de misiones de la compaa, la fijacin de objetivos, el
desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una
organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro.
El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico
para la toma de decisiones en una organizacin. La GE no es una ciencia
pura que lleve a un enfoque concreto tipo "uno. dos, tres. cuatro". Se trata
ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa.
de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias
de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y
anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del
pasado o en sentimientos "orgnicos".
CHRISTIAN PAREDES P.:
La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los
cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el
liderazgo de los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que
correspondan a las demandas del ambiente inmediato y futuro.
Considero que la gerencia estratgica permite que la organizacin actue
proactivamente en la formacin del futuro.
Y que comprende la formulacin, ejecucin, evaluacin de estrategias para
permitir que la organizacin logre sus objetivos

CASO:
PLAZA VEA
Plaza Vea es la marca de hipermercados y supermercados de la empresa
Supermercados Peruanos S.A. perteneciente al prestigioso Grupo Interbank.
VISION: Ser la primera opcin de compra para todos los peruanos.
MISION: Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros
clientes regresen y tengan una mejor calidad de vida.
ANALISIS FODA:

1. FORTALEZAS: Slido equipo profesional con experiencia en retail.2.

Participacin de mercado y posicionamiento.3. Respaldo patrimonial
de importante grupo econmico.
2. OPORTUNIDADES: Crecimiento en la industria de supermercados
tanto a nivel local como nacional.2. Expansin en el nmero de
locales hacia zonas desatendidas.3. Crecimiento econmico continuo
que impulsa el consumo y el mayor acceso al crdito por parte de la
poblacin.
3. DEBILIDADES: Reducidos mrgenes operativos.2. Elevado nivel de
apalancamiento.3. Concentracin de endeudamiento en el corto plazo
que presiona los niveles de liquidez.
4. AMENAZAS: Ingreso de operadores internacionales.2. Estrategia
agresiva de expansin geogrfica por parte de la competencia.3.
Variacin del tipo de cambio.
PROBLEMA:
Barreras de entrada para nuevos participantes en la industria del
supermercado del Per son muy bajas; solamente depende de la capacidad
de inversin del grupo inversor.
SOLUCION:

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES:

El esquema de negociacin con los proveedores se basa en
contratos
sin
compromiso
de
contraprestaciones
ni
penalizaciones por incumplimiento de trminos.
Esto permite un nivel de negociacin bajo a los proveedores,
por la gran capacidad de compra de los supermercados.
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES El poder de
negociacin de los compradores es medio, pues el sector
supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores
tradicionales que adquieren sus productos en las bodegas de barrio o
en los mercados de abastos distritales.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO: La estrategia de negocio de SPSA est
basada en el cambio de formato de sus tiendas, la expansin de sus
operaciones y el respaldo financiero brindado por el accionista, Grupo
Intercorp. El grupo que garantiza los recursos necesarios para la
expansin, adems de contar con un slido y capacitado grupo
gerencial de amplia experiencia y reconocida trayectoria en el sector.

BIBLIOGRAFIA
https://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/
Capitulo5/Pages/5.4/54Autores_sobre_estrategia.htm