A Efetividade Do Planejamento Avançado Da Qualidade

VITOR MANOEL GONALVES VIEIRA
A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE

DO PRODUTO COMO FERRAMENTA PARA PREVENO DE
DEFEITOS DE QUALIDADE INICIAL NO LANAMENTO DE NOVOS
PRODUTOS
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado a Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo para
obteno do Ttulo de Mestre junto
ao Mestrado Profissional em
Engenharia Automotiva.
So Paulo
2007
ii
VITOR MANOEL GONALVES VIEIRA
A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE

DO PRODUTO COMO FERRAMENTA PARA PREVENO DE
DEFEITOS DE QUALIDADE INICIAL NO LANAMENTO DE NOVOS
PRODUTOS
Trabalho de Concluso de Curso

apresentado a Escola Politcnica
da Universidade de So Paulo para
obteno do Ttulo de Mestre junto
ao Mestrado Profissional em
rea de Concentrao:
Orientador:
Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro.
So Paulo
2007
iii
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL

DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU
ELETRNICO, PARA FINS DE ESTUDO E / OU PESQUISA, DESDE
QUE CITADA A FONTE
FICHA CATALOGRFICA
Vieira, Vitor Manoel Gonalves

A efetividade do planejamento avanado da qualidade do
produto como ferramenta para preveno de defeitos de
qualidade inicial no lanamento de novos produtos / V.M.G.
Vieira So Paulo, 2007
82p.
Trabalho de curso (Mestrado profissionalizante em
Engenharia Automotiva).
Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
1.Planejamento da Qualidade 2. Novos produtos
I.Universidade de So Paulo. Escola Politcnica II.t.
iv
A Deus, por presentear-me com todas suas benesses, e por todas as benes que
me h proporcionado, sendo que uma delas a concluso deste trabalho.
A meus pais Amadeu e Maria Emilia, pelo amor, dedicao e bons ensinamentos a
mim oferecidos que me ajudaram a mais essa conquista.
minha esposa Valria, pelo amor incondicional, abdicao e compreenso, que

foram to importantes para concluso dessa dissertao, e sem dvida responsveis
por meu sucesso.
A meus filhos Vanessa e Rodrigo, que so uma das maiores benes de Deus na
minha vida, e meu orgulho.
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Dr. Roberto Gilioli Rotondaro pelo suporte e orientao que

viabilizaram a realizao desse trabalho. A todos os professores do Mestrado
profissional em Engenharia Automotiva, pelos conhecimentos e ensinamentos
transmitidos.
Ao meu amigo Dr. Gabriel Gueler, por seus conselhos to valiosos para
enriquecimento dessa pesquisa.
Aos Fornecedores e colegas da Engenharia de Qualidade de Fornecedores, pela

ajuda na obteno dos dados e informaes.
Ao meu amigo e ex-Diretor Sidney Palmieri pelo incentivo na realizao do curso e

desenvolvimento do trabalho.
A Deus, pela beno de mais esta conquista.
vi
RESUMO
O planejamento avanado da qualidade do produto uma das ferramentas utilizadas

para assegurar que todas as expectativas dos clientes sejam levadas em
considerao no processo de desenvolvimento de novos produtos, coordenando as
atividades de vrios departamentos de modo a garantir o lanamento desses
produtos no prazo pr-determinado, alcanando-se os objetivos de custo e
qualidade, cada vez mais elevados, decorrentes da competio global. Esse trabalho
foi um estudo de caso de um veculo lanado recentemente, onde foram
identificadas as peas fornecidas por fornecedores externos que causaram
problemas e, feita a anlise de cada uma das causas-raiz, completadas por
entrevistas com participantes-chave desse processo. Para suportar esse estudo, foi
realizada uma reviso bibliogrfica sobre o processo de planejamento de qualidade
adotado pelas grandes montadoras norte-americanas (Daimler-Chrysler, Ford e
General Motors), conhecida como planejamento avanado da qualidade do produto
(advanced product quality planning- APQP), e tambm foram descritas as adies
e modificaes realizadas pela General Motors Corporation, nesse procedimento,
chamado de planejamento avanado global da qualidade do produto (global
advanced product quality planning- Global APQP) e sua inter-relao com o
processo global da General Motors de desenvolvimento do produto (global vehicle
development process- GVDP). Este trabalho concluiu que essa ferramenta efetiva,
pois o prazo de lanamento foi cumprido, atingindo os nveis de qualidade
estabelecidos pela alta direo, apesar do aparecimento de alguns problemas,
impedindo assim o lanamento de um veculo sem problemas de qualidade inicial. A
falta de disciplina na execuo de todas as atividades, falta de suporte da alta
liderana, e FMEAs mal executados, so os principais fatores inibidores para o
pleno xito de um APQP. Finalmente o autor apresentou algumas recomendaes
sobre como garantir que a disciplina na execuo das tarefas seja conseguida, e
como diminuir as falhas causadas por modificaes no validadas em processos
produtivos.
Palavras Chave: Planejamento da qualidade. Desenvolvimento veicular.

Ferramentas de garantia da qualidade. Lanamento de produtos
vii
ABSTRACT
The advanced product quality planning is one of the tools intended to assure that all
customers requirements are taking in consideration during the process of
development of new products, managing all tasks amongst involved activities in order
to guarantee the launch of these products according to pre-scheduled timing,
reaching both quality and cost targets, which are often increasing due to global
competition. This paper was based on a study of case of a vehicle recently launched,
where all parts supplied by outside suppliers which caused problems were identified,
and it was performed the analysis of the root causes of these problems and
interviews with key participants of the APQP process. To support this study, it was
performed a selective review over the process of quality planning adopted by the big
three US Original Equipments Manufactures (Daimler-Chrysler, Ford e General
Motors), known as advanced product quality planning APQP. It is also described
the updates and improvements introduced by General Motors Corporation, on this
process, called global advanced product quality planning (Global APQP), and the
relationship of Global APQP and General Motorss global vehicle development
process (GVDP). It was the conclusion that this tool is effective, because the timing
was reached, achieving the quality performance level defined by top management,
even with the occurrence of some problems, which jeopardized a flawless launch The
lack of discipline to execute without deviations all the APQP tasks, poor support of
leadership and FMEAs poorly developed, are the main inhibitors of a successful
APQP. Finally, the author presented some recommendations to assure a disciplined
execution of all the tasks of the APQP, and to reduce the failures caused by process
changes implemented without new validations.
Keywords: Quality planning. Development of vehicles. Quality assurance tools.
Launches of products.
viii
LISTA DE ILUSTRAES
Figura 2.1 Formato dos 5 Por qus, 3 vezes Drill deep..........................................7

Figura 3.1 Diagrama com as 3 dimenses da qualidade............................................9
Figura 3.2 Representao do ciclo PEVA.................................................................11
Figura 3.3 Grfico com a evoluo dos problemas de garantia...............................12
Figura 3.4 Capa do manual do APQP global da General Motors..............................15
Figura 3.5 Cronograma do processo de desenvolvimento global da GM.................18
Figura 3.6 Cronograma do APQP, conforme AIAG...................................................20
Figura 3.7 Inter-relao entre APQP global e GVDP...............................................32
Figura 3.8 Representao grfica sobre as hierarquias dos APQPS.......................33
Figura 3.9 Diagrama esquemtico para fluxograma de processo.............................41
Figura 3.10 Diagrama esquemtico de um FMEA de projeto..................................42
Figura 3.11 Cronograma com as fases de um projeto segundo o APQP global....43
Figura 3.12 Diagrama esquemtico de um plano de controle...................................44
Figura 4.1 Grfico com o percentual com as origens das peas..............................50
Figura 4.2 Grfico com o percentual com as origens das peas..............................51
Figura 4.3 Grfico com o percentual com a classificao Merli das peas...............51
Figura 6.1 Questionrio sobre as atividades do APQP.............................................57
Figura 7.1 Grfico com o percentual de risco das peas..........................................60
Figura 7.2 Grfico com os motivos de falhas no processo........................................61
Figura 7.3 Grfico com os motivos de falhas no processo de planejamento............63
Figura 7.4 Grfico com os motivos de falhas no processo de deteco............64
Figura 9.1 Cronograma com as propostas para reviso das atividades do APQP
global........................................................................................................69
Figura 9.2 Formato para registro das melhorias das caractersticas crticas............70
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 Relao de peas, fornecedores e classificaes...................................48

Tabela 4.2 Peas com problemas de qualidade inicial.............................................50
Tabela 5.1 Peas com problemas e causas-raiz identificadas..................................52
LISTA DE ABREVIAOES
AIAG Automotive Industry Action Group (grupo de ao da industria automotva)

APQP Advanced Product Quality Planning (planejamento avanado da qualidade
de produto)
BRR Build Readiness Review (reviso da prontido para construo)
CSO Contract Sign-off (assinatura do contrato)
DFA Design for Assembly (projeto para montagem)
DFM Design for Manufacturing (projeto para manufatura)
DFMEA Design Failure Mode and Effects Analysis (anlise do modo e efeito da
falha no projeto)
DFSS Design for six Sigma (projeto para seis sigma)
DRBFM Design Review Based on Failures Mode (reviso de projeto baseado no
modo das falhas)
DRBDP Design Review Based on Design Problems (reviso de projeto baseado
falhas do projeto)
DSI Document of Strategic Intent (Documento estratgico de inteno)
EQF Engenharia de Qualidade de Fornecedores
FMEA - Failure Mode and Effects Analysis (anlise do modo e efeito da falha)
GD&T Geometric Dimensioning and Tolerance (dimensionamento geomtrico e
tolerncia)
GM General Motors
GMB - General Motors do Brasil
GQTS Global Quality Tracking System (sistema global de monitorao da
qualidade)
GVDP Global Vehicle Development Process (processo global de desenvolvimento
de veculo)
IV Integration Vehicle (veculo de integrao)
KCC Key Control Characteristic (caracterstica crtica de controle)
KCDS Key Characteristic Designation System (sistema de definio de
caracterstica crtica)
KPC Key Product Characteristic (caracterstica crtica do produto)
MVB Manufacturing Vehicles Build (montagem de veculos de manufatura)
PEVA Planejar, Executar, Verificar, Atuar
xi
PFMEA Process Failure Mode and Effects Analysis (anlise do modo e efeito da
falha no processo)
PPAP Production Parts Approval Process (processo de aprovao de peas de
produo)
PQRR Product Quality & Reliability Review (reviso da qualidade e confiabilidade
do produto)
PRTS Problem Resolution Tracking System (sistema de monitoramento da
resoluo de problema)
PVV Product Validation Vehicles (veculo para validao do produto)
QRD Quality, Reliability & Durability (qualidade, confiabilidade e durabilidade)
QFD Quality Function Deployment (desdobramento da funo qualidade)
RPN Reduction Priority Number (nmero de prioridade para reduo)
SGR Supplier Gate Review (reviso de porta do fornecedor)
SORP Start of Regular Production (incio da produo regular)
VDR Verified Data Release (liberao de dados verificados)
VPI Vehicle Program Initiation (incio do programa do veculo)
xii
SUMRIO
1. INTRODUO1
1.1. CENRIO MUNDIAL............................................................1
1.2. JUSTIFICATIVA.....................................................................................................2
1.3. OBJETIVO DO ESTUDO.......................................................................................4
2. METODOLOGIA DE PESQUISA...........................................5
2.1 METODOLOGIA CIENTFICA................................................................................5
2.2 MTODO ADOTADO.............................................................................................6
3. REVISO BIBLIOGRFICA...................................................9
3.1. DEFINIES DE QUALIDADE E SISTEMAS DE QUALIDADE...........................9
3.2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS NA INDSTRIA
AUTOMOTIVA............................................................................................................13
3.3. O PROCESSO GLOBAL DE DESENVOLVIMENTO DE VECULOS DA
GENERAL MOTORS - GVDP....................................................................................16
3.4. O P LANE JA MEN TO AVANA DO DA Q UA LID ADE DO PRO DUTO
("ADVANCED PRODUCT QUALITY PLANNING - APQP)........................................19
3.5. O PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE DO PRODUTO SOB A
TICA DA GM............................................................................................................32
4. DESEMPENHO DAS PEAS.....48

5. ESTUDO DAS PEAS FALHADAS.....................................52
6. PESQUISA SOBRE AS ATIVIDADES RELACIONADAS AO
APQP........................................................................................57
xiii
7. RESULTADOS E DISCUSSES.........................................60
8. CONCLUSES....................................................................66
9. RECOMENDAES............................................................68
10. PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS.................72
11. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.73
12. ANEXOS...........................................77
INTRODUO
1.1 Cenrio de competio mundial
Nas ltimas dcadas, devido ao aumento expressivo na competio entre as
empresas que esto includas em um contexto global, o lanamento de produtos
com qualidade superior, baixos custos e no menor tempo possvel, vital para a
sobrevivncia dessas empresas, sendo que conforme mencionado no boletim de
imprensa da General Motors (2005), a indstria automobilstica um das mais
afetadas por essa situao.
Para manter ou melhorar sua posio no mercado, todas as montadoras vem
desenvolvendo e aplicando processos disciplinados para desenvolvimento de
produtos, visando obter uma reduo nesses tempos, conjuntamente com o
atendimento das expectativas do cliente, sendo esses alguns dos fatores para
melhoraria da competitividade, como citado por CHILD; KRANZ (2005).
Uma dos principais requisitos buscados o do zero defeito, pois nesse cenrio
extremamente competitivo, os clientes cada vez menos esto dispostos a aceitar
qualquer defeito, fato esse ainda mais agravado na indstria automotiva devido ao
alto valor pago pelo cliente em um novo veculo.
1.2 Justificativa
Devido necessidade da realizao de lanamentos de novos veculos que no
apresentem defeitos sob a tica do consumidor (zero defeito), as montadoras cada
vez mais utilizam processos que suportam a preveno ou eliminao de defeitos,
antes que os mesmos sejam percebidos ou identificados pelos clientes, de modo
que esses novos produtos possam apresentar a penetrao, consumo e resultados
financeiros estimados, quando da aprovao do programa de desenvolvimento de
um novo veculo. Um dos mtodos desenvolvidos com esse intuito o planejamento
avanado da qualidade do produto (APQP).
Uma anlise de como o planejamento avanado da qualidade do produto (APQP)
proporciona uma garantia de que peas desenvolvidas de acordo com as atividades
prescritas nessa tcnica no apresentem problemas, ou que problemas sejam
identificados e corrigidos antes de impactar negativamente o lanamento de um
novo produto, quer seja por um incremento nos investimentos, perda de faturamento
devido a atrasos, ou perda da satisfao do cliente pelo lanamento de produtos
com problemas, seguramente ajudar na identificao e entendimento de como
possvel lanar novos produtos com zero defeitos.
O planejamento avanado da qualidade do produto, que foi desenvolvido em
conjunto pela Daimler Chrysler, Ford e General Motors, define as atividades bsicas
que devem ser seguidas para a confeco de um plano de qualidade, que dar
suporte ao desenvolvimento de um produto ou servio que exceda as expectativas
do cliente. Alguns dos principais benefcios da utilizao desse planejamento so:
Direcionar recursos para satisfazer os clientes;
Comunicao eficiente com todos os envolvidos;
Propiciar uma identificao precoce de modificaes que sejam necessrias;
Evitar modificaes tardias;
Riscos mnimos ou nenhum problema de qualidade no lanamento de
produtos (Zero Defeito);
Assegurar que um produto ou servio de qualidade seja disponibilizado no
tempo certo, com o menor custo.
3
A metodologia atual de desenvolvimento de um projeto em geral se processa na
seguinte ordem: a fase do projeto do produto formado pelo estudo de viabilidade,
projeto bsico e projeto executivo ou completo, e a fase de planejamento para a
fabricao do produto (KAMINSKI, 2000).
Um planejamento eficiente da qualidade do produto depende do comprometimento
da alta administrao da empresa, com os esforos para satisfazer o cliente.
Portanto, um dos pontos mais importantes para o desenvolvimento de um novo
produto e/ou processo o planejamento (ABRAHAM, 1998).
Como cada fornecedor tem uma realidade nica, sendo seus processos,
ferramentas, instalaes e estruturas totalmente distintos (ABRAHAM, 1998), esse
estudo busca entender a inter-relao entre as atividades do planejamento
avanado do produto com o desempenho dessas peas (iseno de defeitos e
atendimento
de
datas-chaves);
compreender
quais
os
mecanismos
de
desenvolvimento / validao de um processo de manufatura devem ser seguidos

para evitar o aparecimento de problemas, ou corrigi-los com antecedncia.
1.3 Objetivo do estudo

Para determinar a questo de estudo, o autor identificou a necessidade de entender
os fatores que afetam o sucesso de um lanamento (Zero Defeitos na fase de
qualidade inicial), discutindo e identificando as relaes entre clientes e
fornecedores no desenvolvimento de um produto.
Sendo assim, surge a questo bsica desse estudo, que Qual a efetividade do
APQP na preveno de defeitos na fase de qualidade inicial de lanamento de um
produto?.
Para responder essa pergunta, surgem outras questes especficas que esto
listadas a seguir:
Quais os inibidores para uma implantao adequada do APQP global?
Quais os benefcios gerados pela implantao do APQP global?
Quais as diferenas de aplicao em distintos perfis de fornecedores e/ou
produtos?
importante ressaltar que este trabalho estuda um tema associado realidade atual
vivida pela indstria automotiva brasileira e sua cadeia de fornecimento, sendo que o
mesmo pode servir como orientao, para que empresas que atuem ou no neste
mercado possam se posicionar de modo adequado, revendo suas estratgias atuais
e futuras para lanamento de novos produtos.
METODOLOGIA DE PESQUISA
Como descrito por Hirayama (2005), uma das definies de pesquisa o
procedimento racional e sistemtico, que tem por objetivo proporcionar respostas a
questes que so levantadas. Esse mtodo deve ser utilizado quando no existem
informaes suficientes para responder s questes propostas, ou quando essas
informaes no esto organizadas adequadamente.
Nesse capitulo, sero revistos alguns dos procedimentos e mtodos cientficos
disponveis para o desenvolvimento de uma pesquisa, e definido o mtodo a ser
utilizado nesse trabalho.
2.1 Metodologia cientfica

Relacionados aos objetivos gerais do trabalho, uma pesquisa pode ser dividida em
trs tipos: pesquisa exploratria, descritiva e explicativa. A pesquisa exploratria tem
a pretenso de explicitar um problema, ou construir hipteses para as causas desse
problema, e a pesquisa descritiva tem a inteno de descrever as caractersticas de
um fato especfico. Por outro lado, objetivo da pesquisa explicativa verificar os
fatores que interferem na ocorrncia dos fatos. A pesquisa explicativa ser utilizada
nesse trabalho, de modo a identificar quais os fatores que interferem na efetividade
do APQP na preveno de defeitos na fase de qualidade inicial de lanamento de
um produto.
Segundo SANTIAGO (2002), os procedimentos tcnicos utilizados podem classificar
uma pesquisa em vrias categorias. A pesquisa bibliogrfica baseada em materiais
disponveis em materiais impressos (p. ex.: livros ou artigos cientficos). A pesquisa
documental utiliza materiais impressos no sujeitos a anlise ou organizao (p. ex.:
fotografias, memorandos, etc.). A pesquisa experimental utiliza experimentos para
comprovao de uma hiptese. A pesquisa ex-post-facto aquela onde o
experimento ocorre sem o controle do pesquisador, tratando-se assim de um fato
ocorrido antes da realizao da pesquisa. Na pesquisa por levantamento, indivduos
6
relacionados com o objeto em estudo so interrogados. A pesquisa por estudo de
caso busca analisar profundamente alguns poucos objetos do estudo.
Neste trabalho so adotados: uma reviso bibliogrfica, estudo de caso e pesquisa
explicativa.
2.2 Mtodo Adotado

Na reviso bibliogrfica foi feita uma anlise crtica da realidade atual e tendncias
da indstria automobilstica. Referncias aos artigos, manuais, livros e outras
publicaes esto relacionadas ao final do estudo, nas referncias bibliogrficas.
Na segunda fase desse estudo foi realizado um estudo de caso com todas as peas
produzidas por fornecedores externos para o projeto SuperStar (nome real omitido
por motivos de confidencialidade) da General Motors do Brasil, que tiveram o
planejamento avanado da qualidade do produto (APQP), monitorado pelo Cliente.
O tamanho dessa amostra foi de 1284 peas (100 famlias), envolvendo 158
fornecedores. Buscando-se uma maior probabilidade da execuo disciplinada das
atividades do APQP global, somente as peas que foram monitoradas pelo cliente,
foram estudadas, reduzindo-se assim a amostragem para de um total de 413 peas
(43 famlias), e 36 fornecedores.
Para compreender as influncias externas ao processo do APQP, uma estratificao
de peas foi realizada, utilizando-se os critrios abaixo:
Complexidade;
Caractersticas dos fornecedores usando a classificao I, II, III, proposta em
Co-Makership (MERLI, 1994);
Principais processos de manufatura.
Aps o levantamento inicial nessa populao de peas, e respectiva estratificao,
foi realizado um levantamento do desempenho de qualidade inicial dessas peas
7
(ausncia ou no de defeitos, aps a aprovao dessas peas, atividade essa
oficializada pelo processo de aprovao de peas de produo PPAP).
Em seguida, foi iniciada a terceira fase do trabalho onde foi realizado um estudo com
os componentes que apresentaram falhas, com o intuito de descobrir como as
atividades do planejamento avanado da qualidade do produto (APQP) foram
executadas para cada uma das famlias de peas.
Adicionalmente nessa fase foram realizadas entrevistas com engenheiros de
qualidade de fornecedores, os gerentes de lanamento dos fornecedores e outros
membros do time de lanamento, e tambm feita uma anlise dos registros em
arquivos do desenvolvimento dessas peas, de modo a identificar quais os motivos
dessas falhas, ou seja, o no atendimento ao requisito do zero defeito, utilizando-se
o documento padro da GM, trs por qus, cinco vezes (Drill deep), com formato
mostrado na figura abaixo:
Figura 2.1 Formato Drill deep, Fonte: Procedimeto geral 5 (GP-5) da General
Motors Corporation
8
A quarta fase foi composta pela aplicao e anlise de um questionrio enviado a
participantes principais do processo de APQP, com a inteno de identificar as
atividades que agregaram valor ao desenvolvimento / validao do processo de
manufatura e as que no foram realizadas.
De posse dessas informaes, o autor identifica quais os fatores que interferem na
efetividade do planejamento avanado da qualidade do produto na preveno de
defeitos na fase de qualidade inicial de lanamento de um produto, e as outras
questes especficas que esto listadas a seguir:
produtos?
REVISO BIBLIOGRFICA
3.1 Definies de qualidade e sistemas de qualidade

O entendimento do significado da qualidade varia conforme o foco utilizado: do
ponto de vista da produo, qualidade pode ser conformidade com as
especificaes; do ponto de vista do usurio, ela tem uma definio altamente
subjetiva (BIDO, 1999). Uma forma de tornar o conceito da qualidade mais preciso
desagreg-lo em elementos bsicos, conhecidos como as Oito dimenses da
Qualidade (GARWIN, 1987). Estas dimenses so: Desempenho; Caractersticas;
Confiabilidade; Conformidade; Durabilidade; Atendimento; Esttica e Qualidade
Percebida.
Dentro da General Motors, a qualidade desagregada em trs dimenses:
Qualidade Inicial: a qualidade do veculo nos seus primeiros 90 dias de

uso, quando o cliente ainda se familiariza com o carro;
Qualidade a Longo Prazo (Durabilidade): Demonstra quanto o veculo

confivel no decorrer dos anos e aps muitos quilmetros rodados;
Qualidade Percebida: como o consumidor sente o produto como um todo.

a primeira impresso sobre aparncia, toque, cheiro, ajustes, etc.
As mesmas esto resumidas na figura a seguir:
Figura 3.1: Diagrama esquemtico com as 3 dimenses da qualidade adotadas

pela General Motors
10
MALOSON; WINGROVE (2004) sugeriram que a acelerao na introduo de
inovaes tecnolgicas nas indstrias em geral est crescendo de forma espantosa
e para garantir que as mesmas no gerem problemas que afetem a qualidade do
produto,
adoo
de
ferramentas
associadas
com
planejamento
do
desenvolvimento do produto, e seu processo de fabricao tornaram-se requisitos

bsicos para todos os sistemas de qualidade das empresas do setor automobilstico.
As normas srie ISO 9000 e TS 16949 de qualidade tem sido um dos pilares de
sustentao para atendimento desses requisitos. Independente do tamanho,
empresas em todo o mundo esto desenvolvendo, ou j desenvolveram, sistemas
de qualidade para adequarem-se a essas normas. Mesmo as empresas que utilizam
estas normas somente para poderem para participar de negcios globais, deveriam
aproveitar essa base para melhoria de sua competitividade (STRUEBING, 1996).
evidente que a padronizao e os sistemas de qualidade tm papel fundamental
no setor automotivo. Os requisitos para manufatura interna e bens fornecidos
sempre foram e sero mais rigorosos, sendo que a indstria automobilstica tem sido
o lder histrico na evoluo em gesto da produtividade e qualidade. Atravs
dessas normas, essa padronizao e busca pela melhoria contnua poder ser
alcanada com menor esforo pela cadeia de fornecimento (YOUNG, 1996).
Essa urgncia na reduo de prazos e custos, associados a requisitos de qualidade
cada vez mais elevados, define a necessidade de se fazer certo da primeira vez, ou
detectar e corrigir todos os problemas no tempo adequado (atendimento da data
acertada para incio de venda do produto), o que indubitavelmente conduz a
indstria a adotar prticas do ciclo de planejamento, execuo, verificao e atuao
(PEVA), exemplificado na figura 3.2;
11
Figura 3.2: Diagrama esquemtico com o ciclo PEVA, Fonte: Manual do APQP,
AIAG, 1995
O ciclo PEVA uma metodologia para obteno de melhorias do aprendizado e no

processo. O planejamento de uma modificao de modo a obter uma melhoria a
base de funcionamento desse ciclo. Executar as tarefas conforme planejado,
fundamental para aumentar a probabilidade de sucesso. Verificar se os resultados
alcanados esto alinhados com as expectativas esperadas pela introduo da
modificao. Atuar, atravs da efetivao dessa mudana, em caso positivo, ou
reiniciar o processo, em caso negativo.
Um dos principais requisitos para a realizao de um planejamento efetivo o
comprometimento da alta gerncia para propiciar a satisfao do cliente, seja sob a
tica da qualidade, ou do prazo.
Na indstria automobilstica, essa tcnica aplicada, atravs de procedimentos
escritos, ou atravs de uma cultura, sendo que as trs grandes empresas norteamericanas, Daimler-Chrysler, Ford e General Motors (conhecidas como Big
Three), adotaram em 1995 a tcnica chamada de planejamento avanado da
qualidade do produto (APQP), para minimizar o aparecimento de problemas de
qualidade ou no atendimento de prazos.
12
A meta principal do planejamento de qualidade do produto facilitar a comunicao
entre todos os envolvidos, de modo a assegurar que todas as etapas necessrias
para desenvolver e validar um produto sejam completadas no tempo correto,
evitando ou corrigindo no tempo adequado, os problemas de qualidade.
Observando-se a figura 3.3, pode-se concluir que o desempenho de qualidade dos
produtos da General Motors do Brasil vem apresentando uma tendncia de melhora,
porm ainda com a ocorrncia de alguns problemas, e seguramente essa melhora
devida em grande parte ao uso de ferramentas de planejamento, dentre elas o
APQP.
Figura 3.3: Grfico da evoluo de problemas de garantia dos veculos da GMB,

Fonte: Site na intranet GMB, modificado pelo autor
13
3.2 O processo de desenvolvimento de produtos na indstria automotiva

Os fornecedores da indstria automotiva vm enfrentando uma concorrncia cada
vez mais acirrada para poder participar de novos negcios. Uma vez ganhadores de
um negcio, tm encontrado dificuldades para desenvolver o produto e o processo
necessrios para atender os requisitos do cliente como citado por CHILD; KRANZ
(2005). Normalmente o prazo para desenvolvimento e aprovao exguo e
adicionalmente existe uma exigncia por nveis cada vez mais elevados de
qualidade e reduo no preo de peas e servios.
As montadoras recomendam e estimulam o uso de vrias ferramentas para o
desenvolvimento de projeto e melhoria continua, sendo que as 3 grandes
montadoras norte-americanas solicitam como requisitos especficos as seguintes
ferramentas descritas em manuais desenvolvidos pelo grupo de ao da indstria
automobilstica (Automotive Industries Action Group AIAG):
SPC Controle estatstico do processo (Statistical process control);
MSA Anlise dos sistemas de medio (Measurement system analysis);
FMEA Anlise dos modos de falhas e efeitos (Failure mode and effects
analysis);
APQP Planejamento avanado da qualidade do produto (Advanced product
quality planning).
Para entender melhor a relao entre essas ferramentas, deve-se considerar o

processo de lanamento de um produto, dividido em duas partes principais, o
planejamento antes do lanamento e a execuo desse planejamento, culminando
com a validao do produto e seu processo de manufatura (KAMINSKI, 2000).
A General Motors aplica um processo para o desenvolvimento de novos produtos
denominado GVDP (Global Vehicle Development Process Processo Global de
Desenvolvimento
de
Veculos).
Esse
processo
prope
processos
globais
competitivos que refletem as melhores prticas identificadas pela General Motors,

internamente ou externamente, explorando ao mximo a interao entre diversas
reas (Estilo, Engenharia de Produtos, Engenharia de Validao, Engenharia de
14
Manufatura, Qualidade, Marketing, Compras, Vendas, Ps-Vendas, etc.), sendo que
um detalhamento desse processo ser realizado no decorrer desse trabalho.
Esse processo visa lanar um veculo para o mercado, desde o planejamento at a
produo, atendendo todas as necessidades do cliente, mantendo o foco na
velocidade (Speed to market rapidez para o mercado). Resumidamente um
programa iniciado com o planejamento do veculo, onde so definidos as metas e
objetivos a serem alcanados, desdobrando-se todas as atividades a serem
realizadas por todas as reas da empresa, as quais so refletidas em um
cronograma de desenvolvimento especfico e detalhado para o produto.
Uma das principais caractersticas a diviso do projeto por fases, com portas de
verificao (gates), cuja funo garantir que todos os requisitos compreendidos
nessa etapa foram concludos para autorizar a passagem para a fase seguinte do
projeto, bastante alinhado com a proposta feita tanto por COOPER (2002) e CROW
(1998).
O artigo de CASCELLA, publicado em 2002, faz uma reviso sobre os principais
motivos que fazem com que o planejamento estratgico no se concretize em
resultado de negcios, e indica uma maneira para tornar o planejamento de
negcios e a sua execuo mais efetiva.
Da lista de sintomas que esto mais presentes em empresas com um planejamento
deficiente, temos:
Falta de cumplicidade em todos os nveis;
Mal uso de recursos;
Meios de verificao inadequados (mtricas no representativas).
Devido a esses fatores, a General Motors desenvolveu em janeiro de 2002, um
manual complementar ao APQP da AIAG, chamado de APQP global, cuja capa
desse manual mostrada na figura 3.4, a seguir.
15
Figura 3.4: Capa do manual do APQP global da GM, Fonte: Manual do APQP,
Global GM 2002
16
3.3 O processo global de desenvolvimento de veculos da General

Motors - GVDP
A General Motors Corporation desenvolveu e continuamente aprimora um processo
para o desenvolvimento de produtos chamado de GVDP (Global vehicle
development process - processo global de desenvolvimento de veculos), que est
sendo utilizado em todos os grandes projetos. O GVDP formaliza a adoo e
utilizao de processos globais, que refletem as melhores prticas adotadas pela
indstria, buscando uma interao entre as diversas reas envolvidas no
desenvolvimento de um produto (estilo, engenharia do produto, engenharia de
manufatura, qualidade, marketing, vendas, compras, etc.), o que est bastante
alinhado com os conceitos relatados por CLAUSING (2000) e CLARK (1992).
Alm da intensiva utilizao de recursos virtuais para desenvolvimento, conforme j
comentado anteriormente, outra das caractersticas mais marcantes desse processo,
sua diviso por portas (gates), onde a alta direo realiza verificaes para
certificar de que todos os requisitos dessa fase tenham sido atingidos para autorizar
a passagem para a fase seguinte do programa.
Todos os principais eventos so posicionados no tempo, a partir da data de incio de
produo (SORP start of regular production), que determina o marco zero do
projeto, sendo que todos esses eventos tm que ocorrer em um dado instante do
tempo relacionado com esse marco zero.
O projeto se inicia com o planejamento da estratgia do veculo (document of
strategic intent DSI), etapa onde se estabelecem os objetivos e metas a serem
alcanados. Todas as reas devem aportar os seus requisitos, e um cronograma
detalhado e especfico para o programa estabelecido de acordo com a
especificao do GVDP.
O Programa se inicia com a aprovao da arquitetura do veculo (vehicle program
initiation- VPI). So estabelecidos os primeiros requisitos funcionais do veculo
(chamado de veculo conceito-virtual), associados estrutura dessa arquitetura, que
serviro de base para a prxima fase, que a do veculo estrutural.
17
Nessa etapa do projeto, onde formalmente aprovada a execuo do programa
(contract sign-off- CSO), procura-se incluir ao menos, os itens motor, transmisso e
suspenso, para uma avaliao da funcionalidade do veculo. O envolvimento dos
fornecedores e das reas de manufatura aprofundado, para desenvolvimento dos
processos de manufatura, incio da construo de ferramentais, equipamentos e
dispositivos.
Se todos os requisitos dessa fase so satisfeitos, autorizada a incorporao das
caractersticas do interior e exterior do veculo, desenvolvendo-se assim os veculos
da fase de integrao virtual (ntegration vehicles- IV). Com a aprovao dessa
fase, ocorre a liberao das informaes matemticas (verified data release
VDR), que geraro os primeiros prottipos fsicos (product validation vehiclesPVV), cuja inteno validar e confirmar os resultados das validaes virtuais
anteriores, quer sejam elas de desempenho do produto ou seqncias de
montagem.
A fase seguinte
a de construo dos veculos de validao da manufatura
(manufacturing validation builds MVB), anteriormente conhecida como corridapiloto, onde em via de regra, so montadas componentes aprovados atravs do
processo de aprovao de peas de produo (production part approval processPPAP) na prpria linha de montagem da fbrica. Nessa fase podem ser identificados
e resolvidos problemas de montagem no descobertos nas fases anteriores, e
tambm, os operadores realizam treinamentos nos processos de montagem do novo
veculo. Assim como essa fase serve para treinamento e validao da fbrica, ela
tambm utilizada para validar os processos de manufatura dos fornecedores, e
treinamento dos seus prprios operrios.
Somente quando todos os requisitos do programa so atingidos, a fase MVB
termina, iniciando-se assim, o incio de produo regular SORP.
A figura 3.5 abaixo ilustra de forma simplificada, (por motivos de confidencialidade),
o plano geral do GVDP. Na seqncia do trabalho ser demonstrado como o APQP
se encaixa nesse processo, ajudando na sua execuo com sucesso.
18
Figura 3.5: Cronograma de desenvolvimento global de veculos da GM, Fonte:

Manual de treinamento da General Motors Corporation, modificado pelo
autor
19
3.4 O Planejamento avanado da qualidade do produto (advanced

product quality planning- APQP)
3.4.1 A importncia do planejamento avanado da qualidade do produto

O propsito do planejamento avanado da qualidade do produto o de garantir que
todos os meios de produo e a capacidade de fazer produtos que atendam as
expectativas dos clientes estejam disponveis (JURAN, 1990). obvio que quanto
melhor o desenvolvimento do produto, menor sero os problemas relacionados com
o lanamento. Como descrito por YOSHIMURA (2003), muito pior do que fazer
adequaes depois do lanamento, que so muito caras, os custos gerados por
problemas que chegam ao campo geralmente so intangveis como efeito da
insatisfao do cliente.
Observa-se, portanto, a importncia de um bom planejamento da qualidade, para
minimizar as insatisfaes dos clientes, e como conseqncia, prejuzos aps o
lanamento do produto. O planejamento da qualidade um dos trs processos
gerenciais bsicos da trilogia de JURAN (1994), juntamente com o controle da
qualidade e a melhoria da qualidade.
O APQP um mtodo estruturado de trabalho em equipe para definir e estabelecer
as etapas necessrias para assegurar que o produto atenda os requisitos de
satisfao do cliente, facilitando tambm a comunicao entre os envolvidos,
assegurando
o cumprimento
de
todas
as
atividades
dentro
dos
prazos
estabelecidos, minimizando os custos associados, e mitigando os riscos de

qualidade no lanamento do produto.
No manual do APQP da AIAG, requerida a utilizao de equipes multidisciplinares,
buscando otimizar o trabalho da Engenharia Simultnea, para gerenciar as
atividades definidas. E como j mencionado anteriormente, sucesso de um
planejamento eficiente da qualidade do produto depende enormemente do
comprometimento da alta administrao, para suportar o atendimento da satisfao
dos clientes.
20
3.4.2 Etapas do planejamento avanado da qualidade do produto

Todas as atividades descritas no manual do APQP do AIAG esto discriminadas em
seqncia lgica, baseada em cinco etapas de planejamento, conforme abaixo:
1. Planejamento e definio do programa;
2. Projeto e desenvolvimento do produto;
3. Projeto e desenvolvimento do processo;
4. Validao do produto e do processo;
5. Retroalimentao, avaliao e ao corretiva.
A figura abaixo demonstra esquematicamente como essas etapas so executadas,
no decorrer do tempo.
Figura 3.6: Diagrama esquemtico com o cronograma do APQP, Fonte: Manual

do APQP, AIAG, 1995
21
3.4.2.1 Fase 1 - planejamento avanado e definio do programa

O incio do processo sempre ocorre com uma deciso do cliente em desenvolver um
produto, em um determinado fornecedor. Para definio desse fornecedor,
normalmente ocorre um processo de cotao, que leva em considerao o
atendimento de requisitos de qualidade, tecnologia, servio, e principalmente preo.
O cliente envia os requisitos bsicos do projeto, e o fornecedor realiza uma anlise
tcnica e ento apresenta uma cotao. Com a aprovao dessa cotao, inicia-se
formalmente o processo de APQP.
Geralmente, o primeiro passo a definio pela alta administrao do fornecedor de
um gerente do programa, que tem a obrigao de estabelecer um time
multidisciplinar, envolvendo representantes das reas de engenharia, produo,
materiais, qualidades, vendas e outros, conforme necessidade e preferencialmente,
esses membros devem ter o treinamento adequado para serem profissionais e no
amadores no planejamento da qualidade (JURAN, 1996). As funes e
responsabilidades de cada membro da equipe devem estar bem definidas. A equipe
deve identificar os clientes externos e internos e suas necessidades, expectativas e
exigncias.
Essa equipe, sob a coordenao do gerente do programa, deve estabelecer as
datas para cumprimento de cada atividade, realizar uma avaliao do risco e da
viabilidade, demonstrando que todos os requisitos do planejamento esto sendo
cumpridos.
O sucesso de qualquer programa depende do atendimento das necessidades e
expectativas dos clientes, nos prazos estabelecidos e com o custo previsto na
cotao inicial. Esta equipe tambm deve estar preparada para fazer as
modificaes necessrias, decorrentes de adequao e refinos no projeto, antes do
lanamento do programa.
22
3.4.2.1.1 Dados de entrada da Fase 1

1)Voz do Cliente
Geralmente a voz do cliente composta de:
Histricos de garantia, retrabalho, refugos e resoluo de problemas de
produtos similares, ou produtos que estejam sendo submetidos a mudanas
de especificaes;
Documentos, desenhos, especificaes e requisitos tcnicos fornecidos pelo
cliente;
Caractersticas de uso do produto.
2) Plano de negcios / estratgias de marketing
Devem ser levadas em considerao as restries e polticas referentes a
investimentos,
posicionamento
do
produto
recursos
para
pesquisa
desenvolvimento.
3) Dados de referncia (benchmark) do produto e do processo
uma abordagem sistemtica para identificar padres de comparao, de modo a
aperfeioar produtos e processos. Devem ser estabelecidos padres de excelncia,
para orientar a melhoria de desempenho do produto e/ou processo de manufatura.
4) Premissas sobre o produto e processo
So informaes referentes a inovaes de tecnologia, materiais e confiabilidade,
entre outros.
5) Estudos sobre a confiabilidade do produto
So os objetivos de reparos ou substituies de componentes dentro de perodos
pr-determinados de tempo e os requisitos de confiabilidade/durabilidade de logo
prazo.
23
6) Dados do cliente
Pesquisa adicional sobre necessidades e expectativas do cliente futuro, que
porventura no tenham sido identificadas no requisito voz do cliente.
3.4.2.1.2 Dados de sada da Fase 1

1) Objetivos do projeto
a traduo da voz do cliente em objetivos mensurveis, de modo a desdobr-la
adequadamente no produto e/ou processo.
2) Metas de confiabilidade e de qualidade
As metas de confiabilidade deveriam ser expressas em termos de probabilidade e
intervalos de confiana. As metas de qualidade so definidas para suportar a
melhoria contnua.
3) Lista preliminar de materiais
Consiste em uma lista preliminar de matrias-prima e componentes e inclui uma
identificao antecipada dos sub-contratados.
4) Fluxograma preliminar do processo
Registro da inteno inicial do fluxo do processo.
5) Lista preliminar das caractersticas especiais do produto e processo
Registro das caractersticas que merecem ateno e controle especiais durante a
manufatura, pois afetam segurana do produto, regulamentaes governamentais
ou desempenho do veculo / produto.
6) Plano de garantia do produto
a traduo dos objetivos do projeto em requisitos. Normalmente inclui os fatores
que podem colocar o programa em risco.
24
7) Suporte da gerncia
Aprovao formal pela alta administrao do projeto, com o objetivo de informar e
obter suporte da alta administrao sobre as aes necessrias para atender os
requisitos do cliente.
3.4.2.2 Fase 2 projeto e desenvolvimento do produto

Nesta fase se procura desenvolver as caractersticas do projeto na sua forma final.
objetivo garantir que o projeto do produto seja factvel e atenda todos os requisitos
definidos pelo cliente na fase 1, nos volumes estabelecidos e nos prazos
estipulados.
Deve-se ressaltar que os dados de entrada dessa fase so os dados de sada da
fase anterior, sendo que essa sistemtica ser mantida para as demais fases.
3.4.2.2.1 Dados de sada da fase 2

1) Anlise do modo e efeito da falha de projeto (DFMEA)
uma tcnica disciplinada para avaliar a probabilidade de falhas, os seus efeitos e
causas. O FMEA um documento vivo, que deve ser atualizado no decorrer de todo
o programa, servindo tanto como referncia para outros projetos futuros e quanto
para a elaborao do FMEA de processo.
2) Projeto para manufaturabilidade e montagem (design for manufacturing - DFM &
design for assembly DFA).
So processos da Engenharia Simultnea, que buscam facilitar atravs de um
projeto ideal, as maneiras de manufaturar e montar um produto.
25
3) Plano de verificao do projeto
formalizado um plano de verificaes e ensaios durante o desenvolvimento do
projeto, de modo a avaliar e validar o mesmo em intervalos adequados. Esse plano e
seus resultados so sumarizados em um relatrio.
4) Revises de projeto
So reunies regularmente programadas e lideradas pela engenharia, com o intuito
de avaliar, monitorar e gerenciar que todas as atividades esto sendo levadas a
contento para prevenir problemas e atender os requisitos do cliente.
5) Plano de controle do prottipo
um plano de controle desenvolvido para garantir que os prottipos estejam em
conformidade com os requisitos de projeto e necessidades do cliente.
6) Desenhos de engenharia
realizada uma anlise crtica para determinar se existem informaes suficientes
para realizao de uma medio dimensional das peas. Essa anlise necessria
mesmo se os desenhos sejam de responsabilidade do cliente. Esses desenhos so
referncias para o plano de controle do prottipo.
7) Especificaes de Engenharia
realizada uma anlise crtica de modo a confirmar a correta interpretao das
especificaes de desempenho do produto e sua correlao com os requisitos
funcionais, de durabilidade e aparncia do referido produto.
8) Especificao de materiais
Alm dos desenhos e especificaes de engenharia, as especificaes de materiais
devem ser analisadas criticamente, para confirmar se os materiais especificados no
projeto esto bem definidos e so disponveis no mercado.
26
9) Alteraes de desenhos e especificaes
Quando alteraes forem necessrias, a equipe deve garantir que as mesmas sejam
adequadamente documentadas e comunicadas a todos os envolvidos nesse projeto.
10) Requisitos de novos equipamentos, ferramentas e instalaes
a definio dos equipamentos, ferramentas, instalaes e dispositivos, inclusive
meios para medio, ensaios e testes, necessrios para executar o processo de
manufatura e testar o produto a ser lanado. Normalmente desenvolvido um plano
e cronograma para que o time multidisciplinar acompanhe a execuo desses itens.
11) Caractersticas especiais de produto e processo
So definidas e identificadas segundo simbologia do cliente, quais a caractersticas
especiais envolvidas nesse projeto.
12) Requisitos para os meios de medio e equipamentos de teste
Os requisitos para identificao desses recursos so acertados nessa etapa.
13) Comprometimento do time com a viabilidade do projeto e suporte gerencial
O time multidisciplinar deve oficializar que o produto possvel de ser fabricado,
atendendo integralmente todos os requisitos do cliente, sendo que novamente a alta
direo deve confirmar seu suporte para essas atividades.
3.4.2.3 Fase 3 projeto e desenvolvimento do processo

Nesta fase se procura desenvolver um processo de manufatura e os respectivos
planos de controle, de modo a garantir produtos de qualidade. O objetivo principal
criar um processo que possa cumprir todas as especificaes e requisitos
anteriormente definidos, garantindo os menores custos e atendimento dos prazos.
27

1) Padres de embalagem
So registrados os padres de embalagem que o cliente solicita, e possveis
modificaes para manter a integridade do produto.
2) Anlise crtica do sistema de qualidade do produto / processo
realizada uma anlise crtica dos impactos que o novo produto poderia causar no
sistema de qualidade vigente, adicionando todas as melhorias necessrias.
3) Fluxograma do processo
oficializado o fluxograma com todas as etapas do processo de manufatura e
montagem do produto. Esse documento a base para o trabalho de FMEA de
processo, e determinao de oportunidades de melhoria.
4) Layout das instalaes
obtida a aprovao pelo time multifuncional da localizao dos pontos de
inspeo, reas de produo, retrabalho e de produto no conforme.
5) Matriz de caractersticas
confeccionada uma matriz que correlaciona os parmetros do produto com os
processos de manufatura. Em muitos casos, utilizada a matriz do desdobramento
da funo qualidade (Quality Function Deployment QFD).
6) Anlise dos modos de falha e efeitos do processo (PFMEA)
uma tcnica disciplinada para avaliar a probabilidade de falhas, os seus efeitos e
causas, geradas pelo processo de manufatura. O FMEA um documento vivo, que
deve ser atualizado no decorrer de todo o programa, e servir de referncia para
novos desenvolvimentos.
28
7) Plano de controle de pr-lanamento
Nesse plano esto descritos as medies dimensionais, ensaios de materiais e
testes funcionais que devero ser realizados no produto, no perodo compreendido
aps a entrega de prottipos at o incio da produo normal.
8) Instrues do processo
O time multidisciplinar deve desenvolver todas as instrues de processo para todas
as operaes, incluindo as atividades de inspeo e ensaios. Essas instrues sero
usadas pelo pessoal de fabricao, devendo ser precisas e ilustrativas.
9) Plano de anlise do sistema de medio
definido o plano de validao de todo o sistema de medio. Como requisito
mnimo, deve ser realizado estudos de tendncia, linearidade, repetibilidade,
reprodutibilidade e correlao de todos os instrumentos utilizados para controle do
produto.
10) Plano de estudo preliminar da capacidade do processo
desenvolvido o plano para realizao dos estudos de capacidade do processo, de
modo a verificar se os processos so capazes de garantir os requisitos de
desempenho estabelecidos nas fases anteriores.
11) Especificaes de embalagem
So desenvolvidas as embalagens que sero utilizadas pelo produto, garantindo sua
qualidade e preservao.
3.4.2.4 Fase 4 validao do produto e do processo

Nesta fase procura-se validar o processo de manufatura e os respectivos planos de
controle, de modo a garantir produtos de qualidade. Normalmente so utilizadas
peas do lote piloto (pilot trial run - PTR), sendo que o objetivo principal confirmar
que o processo pode cumprir todas as especificaes e requisitos anteriormente
definidos, sob condies normais de produo, garantindo os menores custos e
atendimento dos prazos.
29

1) Corrida piloto
realizada uma simulao da produo, chamado em muitos casos de prproduo, utilizando os recursos da produo (p.ex. ferramental, equipamentos,
operadores, templo de ciclo). O objetivo comprovar que o processo desenhado e
desenvolvido nas fases anteriores atende todos os requisitos de cliente. Espera-se
que as peas produzidas nessa etapa sejam utilizadas para realizar a aprovao das
peas.
2) Avaliao do sistema de produo
realizada a confirmao de que os meios de controle so confiveis, ao se realizar
o plano definido na fase anterior.
3) Aprovao de peas de produo
o processo utilizado para aprovao e validao de um novo produto. Esse
processo feito segundo requisito especifico do cliente. As trs grandes montadoras
norte-americanas utilizam o processo do processo de aprovao de peas de
produo (PPAP), definido no manual do PPAP do grupo de ao da indstria
automotiva (Automotive Industry Action Group AIAG).
4) Testes de validao da produo
Esses testes so realizados para comprovar que o processo de manufatura produz
peas que atendam todos os requisitos de engenharia. Pelo menos, ensaios
dimensionais e funcionais das caractersticas mostradas no desenho devem ser
realizados.
5) Avaliao da embalagem
Testes de comprovao de que as embalagens
adequadamente os produtos.
protegem e preservam
30
6) Plano de controle da produo
Nesse plano esto descritos as medies dimensionais, ensaios de materiais e
testes funcionais que devero ser realizados para controlar produtos e processos.
um documento vivo, que deve refletir as melhorias
incorporadas ao processo.
Normalmente uma extenso dos planos de controle de pr-produo.

7) Aprovao do planejamento da qualidade e suporte da gerncia
O time multidisciplinar assegura que todas as atividades e controles definidos no
plano de controle foram seguidos. Antes do primeiro embarque regular de produo
exigida uma anlise crtica dos demais itens constantes nessa fase. A aprovao
formal pela alta administrao dessa anlise um requisito manda trio.
3.4.2.5 Fase 5 retro alimentao, avaliao e ao corretiva

Nesta fase se controla a eficcia do planejamento do programa aps o lanamento
do produto. O processo no termina na fase anterior, pois somente quando todas as
causas comuns e especiais de variao estiverem presentes, possvel confirmar
que todos os objetivos e requisitos foram atendidos.

1) Variao reduzida
Um controle atravs de tcnicas estatsticas deve ser realizado para identificar e
reduzir a variao do processo, sendo que aes corretivas tem que ser
implementadas tanto para causas comuns, quanto para especiais.
2) Satisfao do cliente
Caso algum dos requisitos do cliente porventura no tiver sido atingido, em parceria
com o cliente, o fornecedor implementar modificaes para correo dessas
deficincias.
31
3) Entrega e assistncia tcnica
Deve-se manter a preocupao pela melhoria continua durante as entregas
regulares e assistncia tcnica, para buscar a satisfao do cliente.
32
3.5 O planejamento avanado da qualidade do produto sob a tica da

General Motors
Como mencionado anteriormente, a General Motors criou uma sistemtica prpria,
usando o manual do APQP do AIAG como referncia, mas estabelecendo 17 tarefas
especficas, j existentes dentro dos procedimentos corporativos, compondo as 5
fases do APQP, alm da adio de uma nova fase, que a das atividades de prcotao.
A inteno principal dessas tarefas garantir que o APQP esteja sincronizado com o
GVDP, de modo a suportar que todas as fases do programa atinjam os requisitos do
programa no tempo correto. Na figura abaixo, est representado o cronograma das
17 tarefas e sua inter-relao com o GVDP:
SQE - ASQ (SGR 1)

Supplier (SGR 2,3&4)
Prototype
GM GVDP
Structure
Vehicle
Integration
Vehicle
Validation
Vehicle
Alpha
Beta
Gamma /
Proto
Commodity Sourcing
Strategy Mtg
2 Technical Reviews
3
Risk Assessment /
Sourcing
GR-1
GR-1
GR-1,3
o------o
o------o
Timing Charts /
Open Issues
Feasibility /
6
Assessment Letters
GR-1,2,3,4
7 Flow Chart
GR-1,2,4
8 DFMEA
GR-1,2,4
9 Design Reviews
10
Gage, Tooling and

Equipment Reviews
11 GP-11
GR-1,2,3,4
SGR 4
o
o
Gage Concept Approval
o
o
o
Gage Design Approval
o
o
o
RPN Reduction
Production / RPN Reduction
o
o
Gage Approval/R&R, Tool Completion
o
Execute
Prototype
o
o
Execute
Plan
Capacity Analysis
o
o
GP-12 & Production
Initial-TR
GD&T
Letter 4
Prototype / RPN Baseline
Plan
RPN Reduction
Execute
Update
Production
Prod Concept-TR
Letter 3
Prototype
Initial-TR
GR-1,2,3,4
KCDS W orkshop
GR-1,2,3,4
17 Lessons Learned
DFMEA
GR-1,2,3,4
16 Run @ Rate (GP-9)
13 Control Plan
GR-4
SGR 3
Letter 2
Initial -TR
12 PFMEA
GR-3,4
Initial-TR
15 PPAP
SSF
SGR 2
Initial-TR
GR-2,3
14 GP-12
SOP
Pilot /
Pilot 2
Initial-TR
GR-2,3
GR-1,2,3,4
MVBs
o
o
SGR 1 (kick-off)
GR-1,2,3,4
Pre-Pilot /
Pilot 1
Update Risk
TR
4 Supplier Gate Reviews

5
MVBns
FE1 FE2 FE3
GR-3
Sourcing
Activities
GR-2
Gate
Reviews
GR-1
Generic
APQP Task
Launch /
Production
Product Design and Development

Process Design and Development
Product and Process Validation
Feedback, Assessment and Corrective Action
Supplier
Design Responsible
Pilot / Pre-Launch
Planning
AIAG
APQP
GR-4
TASK OWNER
Global APQP Project Plan

Buyer
Capacity Analysis
o
o
o
1
Exit (Platform Discretion)
Conduct Run@Rate
Figura 3.7: Diagrama esquemtico com a interrelao entre o GVDP e o APQP

global da GM, Adaptao do autor
33
Alm dessa fase de pr-cotao, outras adies importantes so as atividades de
revises de portas, que esto baseadas nas atividades de portas de estgio (Gatestage), metodologia explicada por COOPER (2002) e de reviso de projetos
(CROW, 1998).
Para melhor entendimento dessas atividades, na seqncia (Figura 3.4), sero
pormenorizados os detalhes e adies aos elementos do APQP conforme manual do
AIAG, feitas pela General Motors.
Figura 3.8: Diagrama esquemtico mostrando a hierarquia entre os APQPs, fonte:

manual do APQP global da GM, Adaptao do autor
3.5.1 - Os 17 elementos do APQP Global da GM
3.5.1.1 - Fase de pr-cotao

1) Reunio para definio das estratgias de cotao
O objetivo obter a participao de todas as reas envolvidas no desenvolvimento
de um programa, para uma determinada famlia de peas, de modo a garantir que
todas as informaes necessrias para que uma cotao adequada e comparvel
34
possa ser recebida dos fornecedores, de modo a suportar o cronograma de
desenvolvimento do programa.
Como sadas so obtidas:
Lista de requisitos funcionais;
Lista de componentes, que precisaro ter um plano de validao especfico;
Lista com datas chave do programa;
Lista com os fornecedores em potencial que participaro no processo de
cotao;
Definio do tipo de envolvimento do fornecedor no desenvolvimento;
Pacote com todas as informaes para cotao.
2) Reviso Tcnica
uma reunio com a participao do fornecedor, comprador, engenheiro do
produto, engenheiro de qualidade do fornecedor, com a representao de outras
reas da organizao que estejam envolvidas. O objetivo fazer uma reviso crtica
da cotao apresentada pelo fornecedor, para garantir que todos os requisitos do
pacote de cotao foram compreendidos adequadamente pelo fornecedor, e que as
propostas apresentadas tm o potencial de produzir peas que atendam os
requisitos do programa de lanamento.
Lista com os fornecedores que realmente esto capacitados para prosseguir
no processo de cotao;
Avaliao do risco envolvido com a proposta de cada fornecedor;
Carta de viabilidade de cada fornecedor (requisito do APQP do AIAG),
utilizando o formato GM 1927-19: carta #1;
35
Informaes preliminares do desenvolvimento, tais como, cronogramas,
fluxogramas de processo, recursos humanos, etc., (requisitos do APQP do
AIAG);
Inicio do formulrio com todos os itens em aberto ( GM 1927-5 open issues
list).
3) Avaliao do risco
uma anlise crtica, utilizando o formulrio (GM 1927-7), para avaliar em avanado
o potencial para problemas que uma determinada pea sendo desenvolvida por um
fornecedor, pode acarretar ao programa. Atravs dessa avaliao, se define qual o
tipo de envolvimento do cliente no APQP: se o APQP ser monitorado pelo cliente,
ou se monitorado pelo fornecedor, e se obtm a classificao dos riscos de todos os
fornecedores envolvidos no pacote de cotao.
Nvel de risco de cada fornecedor;
Definio do envolvimento do cliente no APQP, peas de risco alto so
lideradas pelo cliente, e peas de risco mdio ou baixo so lideradas pelo
fornecedor;
Definio dos fornecedores que podero prosseguir na cotao.
3.5.1.2 - Fase de planejamento e definio do programa

4) Revises de portas
So revises que visam monitorar o progresso dos itens constantes do plano de
projeto do APQP (GM1927-1) e dos itens constantes no cronograma de
desenvolvimento do APQP (GM 1927-2). Essas revises tambm tm o objetivo de
rever a lista de itens abertos, identificar e resolver todas as pendncias encontradas
durante do desenvolvimento, quer seja pelo fornecedor ou cliente.
36
Conforme o APQP global da GM deve ocorrer quatro dessas revises durante o
desenvolvimento, conforme descritas em detalhes na continuao.
4.1) Reviso de Porta #1 (Kick-off meeting)
Essa reunio ocorre dentro do prazo de 30 dias, aps notificao formal de que o
fornecedor foi o escolhido para o desenvolvimento. Nessa reunio so reconfirmadas as necessidades do cliente, e o fornecedor apresenta um plano mais
detalhado sobre o planejamento desse produto.
Check-list da reviso de porta #1 (GM 1927-14);
Lista de contatos do projeto, tanto do lado da GM, quanto do fornecedor (GM
1927-17);
Plano de gerenciamento do desenvolvimento dos sub-contratados, com
devidas revises de risco e cronograma detalhado do desenvolvimento;
Fluxograma de processos, PFMEA, planos de controle e planejamento para a
corrida de simulao de produo (Run at Rate, descrito na etapa #16).
4.2) Reviso de Porta #2

Essa reunio ocorre dentro do perodo de montagem dos veculos de integrao
(relacionado com o GVDP - processo global de desenvolvimento de veculos da GM
ou Global Vehicle Development Process). Essa reunio deve ser agendada para
ocorrer nas duas semanas anteriores realizao da reviso de qualidade e
confiabilidade do produto (PQRR Product Quality & Reliability Review) ou da
reviso de prontido do projeto (Build Readiness Review).
Carta de viabilidade do projeto (requisito do APQP do AIAG), utilizando o
formato GM 1927-19: carta #2;
37
Dados sobre a inteno de projeto dos dispositivos de controle;
Reviso do fornecedor sobre o FMEA de Projeto (Check-list A1 do APQP do
AIAG);
Plano de resoluo para todos os problemas encontrados na fase de
montagem dos veculos de integrao;
Reviso do fluxograma de processo Projeto (Check-list A6 do APQP do
AIAG);
Dados sobre a aprovao dos prottipos (GP-11);
Dados preliminares de capacidade do processo (GM 1927-20);
Reviso dos planos de controle (Check-list A8 do APQP do AIAG);
Atualizaes no plano de gerenciamento do desenvolvimento dos subcontratados, com devidas revises de risco e cronograma detalhado do
desenvolvimento;
Lista de itens abertos atualizada.

Essa reunio ocorre dentro do perodo de montagem dos veculos de validao
(relacionado com o GVDP - processo global de desenvolvimento de veculos da GM
ou Global Vehicle Development Process). Essa reunio deve ser agendada para
ocorrer nas duas semanas anteriores realizao da reviso de qualidade e
confiabilidade do produto (PQRR Product Quality & Reliability Review) ou da
reviso de prontido do projeto (Build Readiness Review).
Alm de uma nova reviso sobre o nvel de risco do projeto, as seguintes sadas so
obtidas:
Carta de viabilidade de manufatura baseado na construo dos prottipos
(requisito do APQP do AIAG), utilizando o formato GM 1927-19: carta #3;
38
Plano de resoluo para todos os problemas encontrados na fase de
montagem dos veculos de integrao;
Reviso do fornecedor sobre o FMEA de Processo (Check-list A7 do APQP
do AIAG);
Plano para reduo do nmero de prioridade de risco do FMEA de processo,
utilizando o formato GM 1927-21;
Reviso dos planos de controle (Check-list A8 do APQP do AIAG);
desenvolvimento;
Atualizao sobre a construo dos dispositivos de controle;
Proposta para o plano de controle de peas de pr-produo (GP-12);
Lista de itens abertos atualizada.

Essa reunio deve ser agendada para ocorrer nas duas semanas anteriores
realizao da reviso de qualidade e confiabilidade do produto (PQRR Product
Quality & Reliability Review) que liberar o incio da fase de pr-produo de
veculos.
Alm de uma nova reviso sobre o nvel de risco do projeto, as seguintes sadas so
obtidas:
Carta de viabilidade de manufatura baseada nos processos finais (requisito do
APQP do AIAG), utilizando o formato GM 1927-19: carta #4;
Atualizao sobre a situao dos dispositivos de inspeo;
Planos de reduo de risco (RPN reduction);
39
Estudos finais sobre a capacidade do processo, para as caractersticas
crticas do produto (KPCs Key Product Characteristics);
desenvolvimento;
Planos para garantia e reduo dos indicadores de garantia do produto;
Plano de controle de peas de pr-produo com aprovao do time do
APQP;
Situao do processo de aprovao de peas de produo (PPAP)
Situao do plano para a corrida de simulao de produo (Run at Rate,
descrito na etapa #16);
Confirmao de que todos os itens da lista de itens em aberto foram
resolvidos.
5) Cronograma e lista de itens abertos do APQP

So itens que tem que sofrer revises peridicas, para garantir que todas as
atividades relacionadas ao projeto so executadas de modo a suportar as
necessidades do programa.
Os formatos devero ser:
Cronograma do APQP (GM 1927-2)
Lista de itens aberto do APQP (GM 1927-5)
6) Cartas de Viabilidade
Conforme mencionado acima nas revises de porta, as seguintes cartas devero ser
preparadas e apresentadas pelo fornecedor.
40
6.1) Compromisso de Viabilidade

Deve ser fornecida antes da escolha da fonte. Ela contm a avaliao inicial do
fornecedor sobre a viabilidade de manufatura com as informaes sobre os
requisitos do cliente disponveis nessa data, relacionando tambm os pontos de
conflito.
6.2) Avaliao sobre o projeto (GM 1927-19 carta #2)
Nessa avaliao, o fornecedor deve confirmar que o seu processo de manufatura
tem a capacidade de manufaturar o produto, nas condies propostas pelo desenho
disponvel nessa data, utilizando o conhecimento obtido em outros desenhos
similares. Essa carta deve conter a assinatura do chefe de engenharia e do gerente
de manufatura da planta do fornecedor.
6.3) Avaliao sobre a manufaturabilidade dos prottipos (GM 1927-19 carta #3)
Nessa avaliao, o fornecedor revisa as condies do desenho, levando em
considerao os problemas identificados na construo dos prottipos, sua
montagem e desempenho nos veculos de integrao e testes de validao. Essa
carta deve tambm conter a assinatura do chefe de engenharia e do gerente de
manufatura da planta do fornecedor.
6.4) Avaliao sobre o processo de produo e capacidade de manufatura (GM
1927-19 carta #4)
Nessa reviso, o fornecedor confirma claramente, que o fluxo do processo,
procedimentos de manufatura e ferramental esto 100% conforme inteno de
produo, e que os resultados dos estudos de capacidade sobre as caractersticas
crticas demonstram o desempenho adequado, em relao ao projeto. Se alguma
das condies acima no estiver sendo atendida, um plano detalhado de resoluo
deve ser apresentado, de modo a corrigir todas as discrepncias antes do incio da
produo regular. Essa carta deve tambm conter a assinatura do chefe de
engenharia e do gerente de manufatura da planta do fornecedor.
41
3.5.1.3 - Fase de projeto e desenvolvimento do processo de do produto

7) Fluxograma do processo
O propsito desse fluxograma propiciar uma representao grfica sobre a lgica
de fluxo do produto ao longo do processo de manufatura (incluindo alm das
operaes de manufatura, operaes de recebimento, movimentao, controle,
retrabalho e expedio). Esses fluxogramas so utilizados como base para
execuo do FMEA de processo, planos de controle e layouts das estaes de
trabalho, e um exemplo est representado abaixo:
Figura 3.9: Diagrama esquemtico com o fluxograma do processo, Fonte: Manual

do APQP, AIAG, 1995
8) FMEA de projeto
O FMEA de projeto um documento vivo, realizado por uma equipe multifuncional,
que deve ser iniciado na fase de desenho do conceito do produto, sendo que
atualizado caso alteraes sejam necessrias, ou em caso de que informaes
adicionais sejam descobertas durante o desenvolvimento ou implementao do
projeto. Essa ferramenta suporta o processo de desenho do produto na reduo da
ocorrncia de uma falha atravs de: a) identificao de elementos para
avaliao/validao dos requisitos de projeto; b) aumento da probabilidade de que
um modo de falha especfico esteja considerado, c) estabelecimento de um sistema
de prioridades para execuo de melhorias no projeto.
42
Os principais dados de entrada para realizao de um FMEA de projeto so:
Requisitos de desempenho, do produto, processo de manufatura e montagem
(formalizados na documentao de cotao);
Inteno do projeto;
Dados de garantia;
Modificaes de engenharia ocorridas em projetos anteriores;
Lies aprendidas.
Para facilitar o entendimento, um esquema com o FMEA mostrado abaixo:
Figura 3.10: Diagrama esquemtico com um FMEA de projeto, Fonte: Manual do

APQP Global, GM, 2002
9) Revises de projeto
Atravs dessa atividade, pretende-se garantir que o desenho do produto tenha sido
adequadamente definido, de modo a dar incio a construo das ferramentas e
dispositivos de controle. Para tanto, o desenho deve incluir as caractersticas crticas
de controle, requisitos de dimensionamento geomtrico (GD&T), e requisitos para
testes de desempenho do produto e especificao de material.
A maneira recomendada para definio desses itens pela realizao de
workshops especficos, com a participao de representantes de todas as partes
envolvidas no projeto.
43
10) Revises do conceito dos dispositivos de controle, ferramental e equipamentos
A inteno dessa atividade garantir que os meios de produo sejam projetados
com as informaes mais recentes do produto, e que sua construo atenda os
requisitos de qualidade e quantidade especificados na cotao. Revises peridicas
devem ser executadas para garantir aderncia ao cronograma do projeto e que
modificaes necessrias sejam incorporadas.
Como recomendao das atividades mnimas que necessitam ser realizadas e
controladas, um esquema mostrado abaixo:
Figura 3.11: Diagrama esquemtico com o cronograma do projeto, Fonte: Manual

do APQP Global, GM, 2002
11) Aprovao de prottipos Procedimento Geral 11 (GP-11)

A inteno dessa atividade garantir que sejam montadas e testadas peas que
representem a inteno do projeto. Atravs da aprovao de prottipos segundo
esse procedimento, procura-se identificar problemas e corrigi-los tempo para
mitigar o impacto das variaes decorrentes do processo de manufatura da pea e
sua montagem no veculo. Todos os problemas encontrados nessa fase devem ser
registrados na lista de problemas abertos do APQP.
44
12) FMEA de processo
De modo anlogo ao FMEA de projeto, o FMEA de processo procura assegurar que
todos os modos de falha que possam ocorrer no processo de fabricao sejam
identificados, e que aes para reduzir a possibilidade do acontecimento dessa
falha, ou sua deteco antes do envio ao cliente, sejam implantadas.
Os principais dados de entrada para realizao de um FMEA de processo so:
FMEA de projeto;
Fluxograma do processo;
Dados de garantia;
Reclamaes dos clientes em peas similares;
Tcnicas para dispositivos prova de erro;
Dados de capacidade de processo em peas similares;
Lies aprendidas.
13) Plano de Controle
O plano de controle tem a inteno de auxiliar na manufatura de produtos de
qualidade, que atendam as expectativas do cliente. Como requisito mnimo, esse
plano deve definir os mtodos utilizados para controlar todas as caractersticas
critica do produto e do processo (KPCs e KCCs).
Os principais dados de entrada para realizao de um plano de controle so:
FMEA de processo;
Planos de controle de peas similares;
Lista de caractersticas critica;
Lies aprendidas.
45
Como recomendao, o plano de controle deve utilizar o formato mostrado no
manual do APQP da AIAG (figura abaixo)
Figura 3.12: Diagrama esquemtico com o formato do plano de controle, Fonte:

Manual do APQP, AIAG, 1995
14) Conteno avanada da produo procedimento geral 12 (GP-12)

Tambm conhecido como plano de controle de pr-lanamento, a inteno desse
procedimento, estabelecer uma conteno durante a fase de incio de produo e
acelerao da produo, aumentando a probabilidade da identificao de problemas
e por consequncia, validar o plano de controle de produo (tarefa #13).
3.5.1.4 - Fase de validao do processo do produto

15) Processo de aprovao de peas de produo (PPAP)
Essa tarefa descrita em detalhes no manual do PPAP, que um dos 7 manuais
que compem a QS-9000. O principal propsito desse processo assegurar que
todos os requisitos do cliente tenham sido adequadamente compreendidos pelo
fornecedor, e que o processo apresenta o potencial para produzir peas que
atendam esses requisitos, em um ritmo de produo normal.
46
Os principais dados de entrada para aprovao de uma pea so:
Registros de projeto do produto;
Documentao de mudanas de engenharia;
Aprovao pela engenharia de produto do cliente;
FMEA de projeto;
FMEA de processo;
Resultados dimensionais;
Resultados de testes de desempenho;
Estudos preliminares de capacidade do processo;
Estudos dos meios de medio;
Documentao de acreditao dos laboratrios
Planos de controle (pr-lanamento e de produo);
Certificado de submisso da pea;
Relatrio de aprovao de aparncia;
Relatrio com caractersticas das matrias-prima;
Amostras do produto;
Amostras padro;
Lista dos instrumentos de medio;
Registros de atendimento aos requisitos especficos do cliente.
47
16) Run @ Rate procedimento geral 9 (GP-9)
Nesta atividade verificado se o processo de manufatura do fornecedor capaz de
atender todos os requisitos do cliente, quando operando em ritmo de produo
normal,
ao
mximo
da
capacidade
contratada.
Considera-se
como
uma
comprovao da prontido para a produo.
3.5.1.5 - Fase de avaliao das aes corretivas e retro alimentao
17) Lies aprendidas

A principal inteno dessa atividade maximizar que todo o conhecimento ganho
em um programa, seja utilizado em programas subsequentes, de modo evitar a
reincidncia de problemas de qualidade ou de projeto, que tenham a mesma causa
ou efeito. Uma das maneiras recomendadas para registro dessas lies aprendidas
atravs da atualizao dos FMEAs de projeto e processo.
48
DESEMPENHO DAS PEAS

Conforme j mencionado anteriormente, foi analisado o desempenho de todas as
peas produzidas por fornecedores externos para o projeto SuperStar (nome real
omitido por motivos de confidencialidade) da General Motors do Brasil, que tiveram o
planejamento avanado da qualidade do produto (APQP), monitorado pelo Cliente.
O tamanho dessa amostra foi de 1284 peas (100 famlias), envolvendo 158
fornecedores; buscando-se uma maior probabilidade da execuo disciplinada das
atividades do APQP global, somente as peas que foram monitoradas pelo cliente
foram estudadas, reduzindo-se assim, a amostragem para de um total de 413 peas
(43 famlias), e 36 fornecedores, conforme exemplificado na tabela 4.1, abaixo:
Tabela 4.1 Relao de peas, fornecedores e classificaes para estudo.
49
Pode ser observado que alm da denominao da pea e nome do fornecedor,
foram adicionadas mais trs colunas, que serviro de auxlio na anlise das
possveis inter-relaes, Os motivos para cada uma dessas caractersticas so:
Origem do Fornecedor:
o Multinacional ou local para avaliao qualitativa sobre recursos
disponveis para suportar um desenvolvimento;
Tipo da pea:
o Conjunto (Asm) ou pea (part) para avaliao qualitativa sobre a
complexidade da pea;
Modelo operacional cliente-fornecedor (MERLI, 1990):
o Classe I Comaker, ou seja, fornecedor integrado no processo de
elaborao do projeto;
o Classe II Integrado, ou seja, fornecedor ajuda o cliente somente nas
especificaes tcnicas do componente;
o Classe III Normal, ou seja, fornecedor produz contra um desenho de
propriedade do cliente.
Aps o levantamento inicial nessa populao de peas, e respectiva estratificao,

foi realizado um levantamento do desempenho de qualidade inicial dessas peas
(ausncia ou no de defeitos, aps a aprovao dessas peas, atividade essa
oficializada pelo processo de aprovao de peas de produo PPAP).
Para essa determinao, o autor pesquisou nos bancos de dados da General Motors
que registram as ocorrncias de problemas de qualidade (GQTS, PRTS), se para
alguma das peas selecionadas, existiu registro de problemas nos primeiros noventa
dias aps o incio da produo regular (SORP), independentemente da quantidade
de peas efetivamente com problemas.
50
Nesse universo, somente 4% (19 em 413), apresentaram algum tipo de problema de

qualidade, sendo que essas peas so mostradas na tabela 4.2, abaixo:
Tabela 4.2 Relao de peas que apresentaram problemas de qualidade
Com base nesses dados, as seguintes estratificaes puderam ser feitas:

Origem do Fornecedor:
o Das peas com problemas, 74% foram fornecidas por fornecedores
multinacionais, sendo que do total da amostragem geral, 62% das
peas tambm tem essa mesma origem, conforme mostrado na figura
4.1, abaixo.
Origem do fornecedor
Peas defeituosas
26%
38%
62%
Multinacional
Multinacional
Nacional
Nacional
74%
Figura 4.1 Grficos com as origens das peas (total e falhadas)
51
Complexidade da pea:
o Das peas com problemas, 53% foram fornecidas por fornecedores de
conjuntos, sendo que do total da amostragem, somente 26% das peas
tm essa mesma origem, conforme mostrado na figura 4.2 abaixo:
Complexidade
Defeitos por Complexidade
26%
47%
53%
Conjunto
Conjunto
74%
Pea
Pea
Figura 4.2 Grficos com os percentuais de complexidade das peas (total e

falhadas)
Tipo de Fornecedor:
o Das peas com problemas, 42% foram fornecidas por fornecedores do
tipo I, sendo que do total da amostragem, 20% das peas tm essa
mesma origem;
tipo II, sendo que do total da amostragem, 33% das peas tm essa
mesma origem;
tipo III, sendo que do total da amostragem, 47% das peas tm essa
mesma origem.
Classificao de Peas (Total) Fornec. Merli
Classificao de Peas (falhadas) Fornec. Merli
20%
16%
42%
47%
Tipo I
Tipo II
Tipo III
Tipo I
42%
Tipo II
33%
Tipo III
Figura 4.3 Grficos com os percentuais na classificao MERLI 1990, das peas
(falhadas e total)
52
ESTUDO DAS PEAS FALHADAS

Para o estudo de casos foram realizadas anlises das documentaes constantes
dos arquivos de ao corretiva da Engenharia de Qualidade de Fornecedores (EQF),
sendo que dos 19 casos de problemas encontrados nos sistemas, somente 17
tinham a documentao arquivada, conforme mostrado na tabela abaixo:
Tabela 5.1 Relao de peas que apresentaram problemas de qualidade e

tiveram a causa raiz encontrada nos arquivos da EQF
Como mencionado anteriormente, essa anlise levou em considerao as causas

principais apontadas no formulrio trs por qus, 5 vezes (Drill Deep), para cada
um dos por qus, os quais esto descritos com mais detalhes abaixo, e entrevistas
com engenheiros de qualidade de fornecedores, os gerentes de lanamento dos
fornecedores e outros membros do time de lanamento, respondendo a perguntas
sobre a disciplina na realizao das tarefas do APQP global:
M Por que o processo de manufatura no evitou esse modo de falha?
Q - Por que os mtodos de inspeo no detectaram esse defeito?
P - Por que o processo de planejamento do processo no previu esse modo
de falha?
Disciplina no APQP Como as 17 tarefas foram realizadas?
53
Peas II1 & II2
M A embalagem no evitava os danos causados pelo transporte.
Q Item no verificado no fornecedor, pois ocorria aps o processo produtivo.
P FMEA no considerou danos causados durante o transporte devido a
inadequao da embalagem.
Disciplina no APQP: Tarefa #1 (reunio de definio de estratgia), no
realizada, e a tarefa #9 (reviso de projeto), no utilizaram os workshops de
GD&T e KCDS.
Peas III1 & III2

M Processo produtivo funcionando fora dos parmetros estabelecidos para
o processo, devido ao no seguimento das instrues de manuteno
preventiva.
Q Meios de controle no adequados para deteco do efeito da falha,
devido a uma falha na avaliao efetiva sobre o valor de risco do meio de
deteco.
P Falta de procedimentos claros para anlise de modos de falhas, quando
os planos de manuteno preventiva no forem seguidos.
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, Tarefa #2 (reviso tcnica)
deixou vrios itens em aberto para serem respondidos fora da reunio, e
tarefa #9, no utilizou os workshops de GD&T e KCDS.
Pea V10
M Processo de manufatura de um componente (fornecido por subfornecedor) no capaz de atender uma caracterstica de desenho.
Q Caracterstica somente controlada por amostragem, devido a que a
mesma no havia sido considerada como caracterstica crtica no DFMEA.
P DFMEA no considerou efeitos das combinaes extremas entre
componentes, quando de sua montagem no conjunto.
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, e a tarefa #11 (GP-11), no
utilizaram os prottipos aprovados integralmente.
54
Pea X63
M Processo de manufatura de um componente (fornecido por subfornecedor) no capaz de atender uma caracterstica de desenho.
mesma no havia sido considerada como caracterstica crtica no DFMEA.
P DFMEA no considerou efeitos das combinaes extremas entre
componentes, quando de sua montagem no conjunto, portanto o PFMEA no
levou em considerao esse modo de falha.
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, e a tarefa #8 (FMEA de
projeto), no realizada com a participao da engenharia de produto da GMB.
Pea XVII3
M Processo de manufatura da pea permite posicionamento inadequado de
um componente.
mesma no havia sido considerada como caracterstica crtica no PFMEA.
P PFMEA no classificou esse modo de falha com um valor alto no fator de
risco (Risk priority number- RPN).
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, e a tarefa #8 (FMEA de
projeto), no disponibilizada ao fornecedor.
Peas XIX6, XIX12, XIX14 & XIX15

M Processo de manufatura modificado sem revalidao do desempenho da
pea.
devido a uma no avaliao efetiva sobre o valor da ocorrncia da falha para
os novos parmetros de processo.
P PFMEA no foi atualizado adequadamente para os novos parmetros de
processo (RPN mal estimado).
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada.
55
Pea XXI
M Processo de manufatura da pea permite posicionamento inadequado de
um componente.
Q Caracterstica no presente no plano de controle.
P Modo de falha no previsto no DFMEA ou no PMEA.
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, e a tarefa #11 (GP-11), no
utilizaram os prottipos aprovados integralmente.
Peas XXIII8, XXIII9 & XIII42

M Processo de manufatura no capaz de atender uma caracterstica de
desenho.
devido a uma no avaliao efetiva sobre o valor de risco dos meios de
deteco.
P Falta de conhecimento do time de FMEA, e de suporte da alta gerncia
para melhorar o processo produtivo.
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, Tarefa #2 (reviso tcnica)
deixou vrios itens em aberto para serem respondidos fora da reunio, e
tarefa #9, no utilizou os workshops de GD&T e KCDS.
Peas XXVI9 & XXVI10

M Processo produtivo funcionando fora dos parmetros estabelecidos para
o processo, devido ao no seguimento das instrues de trabalho.
devido a uma no avaliao efetiva sobre o valor da ocorrncia da falha para
os novos parmetros de processo.
P Falta de procedimentos claros para anlise de modos de falhas, quando
os parmetros de processo no forem seguidos.
Disciplina no APQP: Tarefa #1, no realizada, e tarefa #9, no utilizaram os
workshops de GD&T e KCDS.
56
Infelizmente no foi possvel encontrar nos registros da engenharia de qualidade de
fornecedores, ou nos arquivos dos fornecedores, os documentos sobre as falhas nas
peas XXVIII7, e XXXV1. Tambm no foi possvel reconstruir essas falhas, pois
tanto no fornecedor quanto na engenharia de qualidade de fornecedores, os
membros participantes desse projeto j no mais faziam parte das respectivas
organizaes devido ao giro de funcionrios (turn-over), evidenciando assim, uma
falha na disciplina para registro de lies aprendidas, e oportunidade para melhorias.
57
PESQUISA SOBRE AS ATIVIDADES RELACIONADAS AO APQP

Para o estudo sobre as atividades do APQP, o questionrio mostrado na figura 6.1,
foi distribudo aos principais executivos de 150 fornecedores que participaram de um
evento realizado pela General Motors do Brasil, no ms de agosto de 2006:
Figura 6.1 Questionrio sobre caractersticas do APQP, desenvolvido pelo autor
Como retorno dessa pesquisa, somente 10 foi obtido espontaneamente, sendo que
as outras 8 foram obtidas durante o processo de entrevistas para entendimento das
causas dos problemas de qualidade, com fornecedores que apresentaram
problemas de qualidade.
58
Com base nesses dados, as seguintes estratificaes podem ser identificadas:
Tempo de funcionamento no Brasil:
o
Menos de 5 anos: 0%;
o De 5 a 10 anos: 28%;
o Mais de 10 anos: 72%.
Tipo de empresa (classificao Merli):
o Tipo I: 28%;
o Tipo II: 33%;
o Tipo III:39%.
Faturamento em ( Milhes de US$):
o Menos de 25: 11%;
o De 25 a 50: 28%;
o De 51 a 100: 33%;
o Mais de 100:. 28%.
Participao da General Motors no faturamento (%):
o Menos de 10: 22%;
o De 10 a 20: 50%;
o De 21 a 40: 11%;
o Mais de 40: 17%.
Nmero de funcionrios:
o Menos de 100: 11%;
o De 101 a 200: 11%;
o De 201 a 400: 11%;
o Mais de 400: 67%.
Nmero de funcionrios trabalhando em desenvolvimento de produtos:
o Menos de 10: 39%;
o De 10 a 15: 22%,
o De 16 a 20: 17%;
o Mais de 20: 22%.
Nmero de funcionrios trabalhando na rea de qualidade:
o Menos de 10: 17%;
o De 10 a 20: 39%;
o Mais de 20: 44%.
59
Quantidade de novos desenvolvimentos realizados em 2005:
o Menos de 5: 17%;
o De 5 a 10: 6%;
o De 11 a 15: 6%;
o Mais de 15: 71%.
Responsabilidade sobre o projeto de ferramentas:
o Prprio: 45%;
o Terceirizado: 55%.
Peas que sofreram alteraes de Engenharia aps congelamento de projeto:
o Menos de 20 %: 28%;
o De 20 a 40 %: 22%;
o Mais de 40 %: 50%.
Peas do item anterior que afetaram data de PPAP:
o Menos de 5 %: 67%;
o De 5 a 20 %: 33%.
Existiam itens abertos na lista de itens abertos:
o Sim: 50%;
o No:50%.
Principais dificuldades com o cliente durante o desenvolvimento:
o Obteno de informaes: 33%;
o Gerenciamento de modificaes: 11%;
o Responsabilidades no definidas claramente: 11%;
o Comerciais: 6%;
o Nenhuma: 39%.
Desenvolvimento de sub-fornecedores:
o Conforme APQP: 33%;
o Conforme ISO/TS: 11%;
o Conforme procedimento prprio: 28%;
o No claramente formalizado: 28%.
Treinamento dos participantes do FMEA:
o Curso reconhecido pelo AIAG: 17%;
o Curso de Formao interna: 22%;
o Formao no especificada: 61%
60
RESULTADOS E DISCUSSES
Baseado-se nos dados coletados e reportados anteriormente, observa-se que a
avaliao de riscos conforme realizada na tarefa # 3 do APQP global aparenta ser
efetiva, pois dos 27 problemas identificados na fase de qualidade inicial do projeto
estudado, 19 (70%), ocorreram nas peas de alto risco, sendo que as mesmas
compreendiam somente 32% do total de peas do programa.
Relao alto risco / baixo risco
80%
70%
68%
60%
50%
40%
32%
30%
20%
10%
0%
Baixo risco
Alto Risco
Figura 7.1 Grfico com a relao entre peas de alto e baixo risco no projeto SuperStar
No foi encontrada uma forte correlao entre a origem do fornecedor (local vs.
multinacional), e a ocorrncia de problemas, uma vez que 74% dos problemas foram
causadas por peas fornecidas por fornecedores multinacionais, cuja participao no
volume de peas foi de 62%.
Como era esperado, o fator complexidade do componente tem uma correlao forte
com o aparecimento de problemas, pois 53% dos problemas foram causados pelos
26% das peas que tinham essa classificao.
Foi encontrada tambm, uma forte correlao entre o aparecimento de problemas
nas peas fornecidas por fornecedores do tipo I (classificao Merli), pois 42% dos
problemas ocorreram nos 20% dessas peas. Algumas das possveis causas para
esse fato, so:
61
Dificuldade para obteno de informaes do cliente. Por exemplo somente
85% dos DFMEA foram completados (SOETL 2006), no foram realizados a
maioria do workshops para definio de caractersticas crticas (KPCs), nem
os de GD&T;
Gerenciamento deficiente das modificaes, uma vez que em pelo menos 3
dos casos estudados, no haviam dados matemticos para a realizao de
modificaes;
Pendncias comerciais, que atrasaram o incio das modificaes em
ferramentas.
Por outro lado, peas fornecidas por fornecedores do tipo III, apresentaram uma
incidncia de problemas muito baixo (16% em um universo de 47%), sendo que uma
explicao plausvel para isso, a de que essas peas so mais simples, e o
desenho de total responsabilidade da General Motors.
Uma representao grfica das causas-raiz de cada uma das peas falhadas, do
ponto de vista processo de manufatura mostrada na figura 7.2, abaixo:
Motivos de falhas no processo de manutafuta
50%
45%
45%
43%
40%
35%
30%
25%
20%
12%
15%
10%
5%
0%
Processo no capaz
Processo fora do parmetro aprovado no

PPAP
Outros
Figura 7.2 Grfico com a relao entre os motivos das falhas no processo no projeto SuperStar
Analisando-se esses dados, pode ser concludo que:

Em 43% das falhas, os processos produtivos foram alterados sem uma devida
revalidao. Em alguns deles, devido falta de seguimento s instrues de
manuteno preventiva, em outros, por modificaes realizadas por iniciativa dos
62
operrios, com o intuito de otimizar o processo, Nos dois casos, fica caracterizado
uma falta de disciplina, frequentemente observada no operariado brasileiro,
independentemente da origem do fornecedor. Fato este que j relatado por OHNO
(1998), quando descrito que uma das vantagens do operariado da Toyota, sua
cultura arraigada pela qualidade e padronizao, sendo que um processo somente
era alterado, quando exaustivamente comprovado que essas modificaes no
prejudicavam o desempenho do produto, trazendo ganhos em sua produtividade.
Outro fator relacionado com a falta de disciplina, observado nesse programa, foi a
No
realizao de algumas das tarefas do APQP global, tais como:
No execuo de nenhuma das reunies de definio da estratgia de

cotao (tarefa #1);
26% das revises tcnicas (tarefa #2), no contaram com a participao de
todos os envolvidos por parte da General Motors, e / ou os fornecedores no
trouxeram todas as informaes solicitadas, para que os representantes da
General Motors pudessem esclarecer possveis dvidas sobre a cotao;
No aplicao dos workshops de GD&T e de caractersticas crticas, nas
revises de projeto.
Foi observado que muitos processos produtivos no apresentavam uma estabilidade

e capabilidade adequadas para garantir que as peas atendessem os requisitos de
projeto, sendo que em 45% das falhas, essa foi a causa raiz apontada para as
deficincias do processo de manufatura.
Muito possivelmente devido isso, na maioria dos casos, os testes de validao do
produto no foram capazes de identificar a falha, pois as peas testadas
apresentavam-se dentro das tolerncias de desenho.
Para o quesito processo de planejamento, 100% das causas-raiz, so oriundas de
falhas nas atividades de FMEA, tanto de processo quanto de projeto e, com sua
estratificao mostrada na figura 7.3, mostrada a seguir.
63
Motivos de falhas no processo de planejamento
80%
66%
70%
60%
50%
40%
29%
30%
20%
5%
10%
0%
Modo de falha no previsto
RPN mal definido
Outros
Figura 7.3 Grfico com a relao entre os motivos das falhas no processo de planejamento, no
projeto SuperStar
Estes dados esto coerentes com a afirmao de JURAN (1994), de que uma das
principais deficincias dos FMEAs, que normalmente eles so realizados por
amadores, que no caso de FMEAs de processo (PFMEA), no possuem um
conhecimento abrangente sobre os processos de manufatura, quer seja para os
possveis modos de falha, quanto para os efeitos dessa falha, e nos casos de
FMEAs de projeto (DFMEA), no tem conhecimento, ou tempo para analisar todas
as inter-relaes entre as caractersticas dos componentes, e seu desempenho
quando parte de um conjunto (16% dos casos).
Um outro fator que corrobora essa afirmao, a de que dentre os fornecedores
entrevistados, mais de 60% no souberam especificar o mtodo de treinamento em
FMEA, realizado pelos participantes do time de FMEA.
Outra concluso percebida nessa anlise a de que os FMEAs, geralmente esto
sendo aplicados como uma boa maneira para registrar as lies aprendidas,
entretanto, os times de execuo desses FMEAs, no se dedicam a explorar mais
detalhadamente toda a gama de possveis falhas, ou seja como dito por
YOSHIMURA (2002), para realizao de um bom processo de preveno de
problemas, necessrio uma boa discusso, ou seja, antever uma falha, no
vivenciada no passado, atravs do relacionamento de suas causas com outros
precedentes j experimentados, ou atravs do exerccio da imaginao.
64
Analisando-se o quesito procedimentos de qualidade, observa-se que 79% dos
problemas no foram identificados pelos fornecedores, devido mtodos de
inspeo no adequados, decorrentes pela subestimao do fator de risco (risk
priority number- RPN), causados uma vez mais por um PFMEA deficiente, que no
classificou essa caracterstica do produto ou do processo como crtica, sendo essa
deficincia j descrita por GRIFFIN (1997). Esses motivos esto sumarizados no
grfico 7.4, mostrado na sequncia:
Motivos de falhas no processo de deteco
90%
80%
79%
70%
60%
50%
40%
30%
18%
20%
5%
10%
0%
Mtodo de deteco no adequado
Caracters tica no controlada
Outros
Figura 7.4 Grfico com a relao entre os motivos das falhas na deteco no projeto SuperStar
Como resultado das entrevistas, foi observado que o desenvolvimento de peas em

sub-fornecedores carece de uma maior disciplina / procedimentao, pois em 33%
das empresas, no foi claramente evidenciado qual era esse processo.
Atravs dos dados e interaes, no foi possvel comprovar o efeito do tamanho da
organizao no desempenho das peas, quer seja sob o ponto de vista de
acompanhamento dos desenvolvimentos, quanto no controle da qualidade.
Entretanto, durante as entrevistas com os participantes dos desenvolvimentos, ficou
implcito que essas organizaes no tem os recursos adequados para atender na
sua plenitude as atividades relacionadas um desenvolvimento de novo programa.
65
Do mesmo modo que ficou evidenciado falta de disciplina no seguimento de
instrues de processo, ou na alterao dos mesmos sem uma revalidao, essa
deficincia de disciplina tambm existiu no cumprimento das tarefas do APQP
global, como exemplo, podemos citar que no foram realizadas as tarefas #1 para
nenhuma das peas, e em uma grande proporo, outras tarefas tambm no foram
realizadas, sem que isso gerasse um plano de reao / recuperao formalizado e
comunicado para todos os participantes do APQP.
66
CONCLUSES
Apesar do fato de que esse programa tenha sido lanado no tempo previsto, e que o
seu desempenho de qualidade tenha sido considerado no mesmo nvel dos
programas anteriores, ficou evidente que o planejamento avanado da qualidade do
produto no garantiu a inexistncia de problemas de qualidade inicial, por parte das
peas fornecidas por fornecedores externos da General Motors.
Levando-se em considerao a baixa representatividade estatstica desse estudo,
devido ao fato de que somente foi estudado um projeto, o conhecimento adquirido
pode e deve ser extrapolado, pois os modos de falhas, comportamentos e
tendncias, seguramente estaro presentes e sero encontrados, quando da anlise
de uma amostragem mais representativa.
Na sequncia, o autor identifica quais os fatores que interferiram na efetividade do
planejamento avanado da qualidade do produto na preveno de defeitos na fase
de qualidade inicial de lanamento de um produto, respondendo tambm as outras
questes especficas que foram levantadas no objetivo desse trabalho:
produtos?
Os principais fatores que interferiram na efetividade do planejamento avanado da
qualidade do produto foram:
Baixa disciplina no seguimento das 17 tarefas do APQP global;
Modificaes nos processo produtivos sem revalidao;
Falta de um processo para melhoria contnua nas caractersticas crticas;
DFMEAs e PFMEAs mal executados;
Mtodos de deteco subestimados.
67
Como principais benefcios gerados, podem ser relacionados:
Atendimento das datas do programa, atravs de um melhor controle das
atividades de desenvolvimento das peas do programa, atendendo os
requisitos estabelecidos, ou com um plano de conteno adequado;
Melhoria na comunicao entre as diversas reas, pois mesmo sem um
seguimento mais disciplinado dos itens em aberto, poucos desses itens
ficaram sem resoluo aps o incio da produo regular.
No estudo no foi possvel a identificao de tendncias marcantes decorrentes dos
diferentes perfis de fornecedores, como previsto. O que se notou que quanto maior
a complexidade da pea, maior a probabilidade da ocorrncia de problemas,
portanto um processo de planejamento mais abrangente e disciplinado deve ser
aplicado.
Apesar da alta subjetividade, decorrente da representatividade estatstica, o autor
considera que o principal inibidor para a implantao adequada do planejamento
avanado da qualidade do produto a falta de suporte da alta liderana, que pode
ser evidenciado pela baixa disciplina na execuo das tarefas do APQP global, e
pelo relativo grau de amadorismo identificado nos times de FMEA.
68
RECOMENDAES
Neste captulo, baseando-se nas concluses apresentadas anteriormente, so
sugeridas propostas para mitigar os fatores que podem interferir na efetividade do
planejamento avanado da qualidade do produto, como ferramenta para preveno
de defeitos na fase de qualidade inicial de lanamento de um produto.
Mesmo sem ter apresentado um resultado 100% efetivo, a utilizao com disciplina
do processo de APQP global deve ser realizada em mais alguns projetos, para uma
correta avaliao do valor de cada tarefa, e somente aps essa estabilizao,
analisar quais as modificaes devem ser incorporadas. Entretanto pequenos refinos
ou cuidados especiais devem ser introduzidos, sem alterar significativamente a
essncia do processo, que so as recomendaes propostas pelo autor.
A disciplina na execuo de todas as atividades do APQP global deve ser exigida
pela alta gerncia responsvel pela execuo do projeto e pela liderana da
empresa, e enquanto uma cultura de qualidade no estiver entranhada em toda a
organizao, mtodos para controle e cobrana devem ser desenvolvidos.
Uma proposta para tanto reportar em cada uma das revises de porta (gatereviews), previstas para controle do programa, qual a situao das atividades
mais crticas do APQP global, que do ponto de vista do autor so:
Percentual de ndice de risco (alto e baixo) realizado na tarefa #3:
Previso de atrasos nas datas de aprovao de GP-11, PPAP e GP-9;
Quantidade e severidade dos itens em aberto, sendo que para os de
severidade 3 (alto risco), um plano de ao tambm deve ser apresentado;
Quantidade de DFMEAs e de PFMEAs realizados, comparando-se com os
previstos;
Itens que podem afetar o incio ou realizao de qualquer fase do programa,
com respectivo plano de ao, ou reagendamento dessas fases.
69
Na figura abaixo, mostrado um cronograma definindo, quando esses informes
devem ser realizados:
Figura 9.1 Cronograma com as datas para informe sobre as atividades mais
crticas do APQP, adaptado pelo autor
Outra recomendao para minimizar a falta de disciplina no processo produtivo,

adotar como um requisito especfico a melhoria contnua do processo, que est
descrita no procedimento geral 8 (GP-8), com aplicabilidade para todas as
caractersticas crticas de produto (KPC) e de controle (KCC). Um formato para
registro e auditoria est mostrada na figura 9.2.
70
Figura 9.2 Formato para registro das caractersticas crticas que devem ser
submetidas ao GP-8,fonte: Manual da EQF
A implementao do processo de melhoria contnua (GP-8), sem uma melhoria na

qualidade dos FMEAs, no proporcionar um resultado efetivo. Portanto, tambm
recomendado que se realize uma profissionalizao das pessoas responsveis e
participantes do processo de FMEA, quer seja atravs da obrigatoriedade do
treinamento dessas pessoas na ferramenta por organismo qualificado, quer seja pela
disponibilizao de especialistas nos processos de manufatura, para os FMEAs de
processo, e de especialistas no produto para os FMEAs de projeto, de modo a fazer
uma evoluo do FMEA para uma ferramenta eficiente na preveno de modos de
falhas pois, atualmente, na maioria dos casos eles somente so utilizados como
forma de registrar lies aprendidas.
Como sugerido por YOSHIMURA (2002), uma boa discusso deve ser realizada pelo
time do FMEA, para antever uma falha, no vivenciada no passado, atravs do
relacionamento de suas causas com outros precedentes j experimentados, ou
atravs do exerccio da imaginao e uma das maneiras para estimular essa
discusso, a utilizao das ferramentas de projeto para 6 sigmas (Design for 6
Sigma - DFSS), das revises de projetos baseadas nos modos de falha (: Design
review based on failure mode DRBFM). e das revises de projetos baseadas nos
problemas de projeto (Design review based on design problems DRBDP).
71
Devem ser estimulados tambm a realizao dos workshops de GD&T e KCDS, de
modo a melhorar a comunicao e definio das caractersticas crticas.
Uma outra atividade que deve ser realizada com maiores cuidados, e que est
intimamente relacionada com o projeto para 6 sigmas (DFSS), a de testes de
validao do produto, onde devem ser testados peas que representem as
condies mais crticas de projeto, dentro dos limites de processo, para tanto essas
peas devem ser resultado da produo em processos estveis e capazes.
Atualmente na General Motors, j existe um departamento que tem a funo de
especificar os testes de validao de cada produto, e que tambm tem o controle
sobre o processo de aprovao de peas prottipos (GP-11), sendo que esses
limites deveriam ser pelo menos mantidos, para a aprovao do PPAP.
Finalmente, os fornecedores devem estender o processo de planejamento avanado
da qualidade do produto, para os seus sub-fornecedores, tornando esse processo,
um requisito especfico para certificao da ISO / TS 16946, incentivando o uso
disciplinado do mesmo, sendo que a conformidade a esse requisito, seria item de
auditoria para obteno do certificado ISO / TS.
72
PROPOSTAS PARA TRABALHOS FUTUROS

Devido grande quantidade de recomendaes apresentadas nessa trabalho, como
proposta para estudos futuros, pesquisas experimentais podero ser conduzidas, de
modo a comprovar que realmente o desempenho de programas desenvolvidos com
essas modificaes, apresentaro resultados melhores que os do programa
Superstar, que foi referncia desse estudo.
Outra proposta de estudo o desenvolvimento de um sistema efetivo para reteno
de informaes, tambm conhecido como lies aprendidas, de modo a diminuir o
efeito da perda de conhecimento, gerado pelo giro de funcionrios (turn-over), fato
esse identificado, pela ausncia de registros para as causas de problemas em 2
peas, e de que devido ao giro de pessoal, as pessoas que tinham conhecimento
sobre o tema, j no faziam parte das organizaes.
Finalmente, uma ltima proposta para trabalho futuro, o da realizao de um
estudo para propor um modelo para estimativa de recursos mnimos que uma
organizao deve disponibilizar para suportar a realizao disciplinada e efetiva do
planejamento global da qualidade.
73
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YOUNG, L. H. Detroit rolls out new quality mandates. Business Today, v. 22, p. 8788, 1996.
76
ANEXO I
Lista de itens abertos (open issues list) GM1927-5
77
ANEXO II
Formulrio para reviso de risco (risk assessment) GM1927-7
78
ANEXO III
Carta de viabilidade #2 (feasibility letter) GM1927-19
79
ANEXO IV
80
ANEXO V
81
ANEXO VI
Questionrio da reviso tcnica (technical review check-list) GM1927-4
82
ANEXO VII
Formulrio para reduo do RPN (RPN reduction format) GM1927-21

A Efetividade Do Planejamento Avançado Da Qualidade

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VITOR MANOEL GONALVES VIEIRA

A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE

Trabalho de Concluso de Curso

VITOR MANOEL GONALVES VIEIRA

A EFETIVIDADE DO PLANEJAMENTO AVANADO DA QUALIDADE

Trabalho de Concluso de Curso

AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL

Vieira, Vitor Manoel Gonalves

minha esposa Valria, pelo amor incondicional, abdicao e compreenso, que

Ao Professor Dr. Roberto Gilioli Rotondaro pelo suporte e orientao que

Aos Fornecedores e colegas da Engenharia de Qualidade de Fornecedores, pela

Ao meu amigo e ex-Diretor Sidney Palmieri pelo incentivo na realizao do curso e

A Deus, pela beno de mais esta conquista.

O planejamento avanado da qualidade do produto uma das ferramentas utilizadas

Palavras Chave: Planejamento da qualidade. Desenvolvimento veicular.

Figura 2.1 Formato dos 5 Por qus, 3 vezes Drill deep..........................................7

Tabela 4.1 Relao de peas, fornecedores e classificaes...................................48

AIAG Automotive Industry Action Group (grupo de ao da industria automotva)

4. DESEMPENHO DAS PEAS.....48

desenvolvimento / validao de um processo de manufatura devem ser seguidos

1.3 Objetivo do estudo

2.1 Metodologia cientfica

2.2 Mtodo Adotado

3.1 Definies de qualidade e sistemas de qualidade

Qualidade Inicial: a qualidade do veculo nos seus primeiros 90 dias de

Qualidade a Longo Prazo (Durabilidade): Demonstra quanto o veculo

Qualidade Percebida: como o consumidor sente o produto como um todo.

As mesmas esto resumidas na figura a seguir:

Figura 3.1: Diagrama esquemtico com as 3 dimenses da qualidade adotadas

desenvolvimento do produto, e seu processo de fabricao tornaram-se requisitos

O ciclo PEVA uma metodologia para obteno de melhorias do aprendizado e no

Figura 3.3: Grfico da evoluo de problemas de garantia dos veculos da GMB,

3.2 O processo de desenvolvimento de produtos na indstria automotiva

Para entender melhor a relao entre essas ferramentas, deve-se considerar o

competitivos que refletem as melhores prticas identificadas pela General Motors,

3.3 O processo global de desenvolvimento de veculos da General

a de construo dos veculos de validao da manufatura

Figura 3.5: Cronograma de desenvolvimento global de veculos da GM, Fonte:

3.4 O Planejamento avanado da qualidade do produto (advanced

3.4.1 A importncia do planejamento avanado da qualidade do produto

estabelecidos, minimizando os custos associados, e mitigando os riscos de

3.4.2 Etapas do planejamento avanado da qualidade do produto

Figura 3.6: Diagrama esquemtico com o cronograma do APQP, Fonte: Manual

3.4.2.1 Fase 1 - planejamento avanado e definio do programa

3.4.2.1.1 Dados de entrada da Fase 1

3.4.2.1.2 Dados de sada da Fase 1

3.4.2.2 Fase 2 projeto e desenvolvimento do produto

3.4.2.2.1 Dados de sada da fase 2

3.4.2.3 Fase 3 projeto e desenvolvimento do processo

3.4.2.3.1 Dados de sada da fase 3

3.4.2.4 Fase 4 validao do produto e do processo

3.4.2.4.1 Dados de sada da fase 4

Normalmente uma extenso dos planos de controle de pr-produo.

3.4.2.5 Fase 5 retro alimentao, avaliao e ao corretiva

3.4.2.5.1 Dados de sada da fase 5

3.5 O planejamento avanado da qualidade do produto sob a tica da

SQE - ASQ (SGR 1)

Gage, Tooling and

Gage Concept Approval

Production / RPN Reduction

Gage Approval/R&R, Tool Completion

GP-12 & Production

Prototype / RPN Baseline

16 Run @ Rate (GP-9)