LOS EQUIPOS DE

TRABAJO

FACULTAD: ADMINISTRACION
ESPECIALIDAD: ADMINISTRACION DE TURISMO
CURSO:

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

PROFESORA: LIZANA PUELLES GILMAR

INTEGRANTES:
MACHADO PEREYRA, BRENDA
PERALTA PALOMINO, FIORELLA
RAMOS LUCIANO, NICOLE
TOLENTINO DOMINGUEZ, MARTIN
URBANO PACCHO, MARIA

2015
INDICE
I.

INTRODUCCION
1.
2.
3.
4.
5.

Por qu los equipos se han vuelto tan populares?

Diferencias entre grupos y equipos
Tipos de Equipo
Creacin de equipos eficaces
Transformacin de los individuos en hbiles miembros

6.
7.
8.
9.

de equipo
Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta
Resumen e implicaciones para los gerentes
Dilema tico
Caso 1: Por qu los equipos no trabajan como se

supone que deben hacerlo?

10. Caso 2: Equipos multifuncionales y multiculturales en
IBM
11. Recomendaciones
12. Conclusiones
13. BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIN

Uno de los elementos esenciales para lograr un alto rendimiento en

los equipos de trabajo es aplicar estrategias que apoyen a una
conformacin y desarrollo adecuado del equipo. Construir equipos a
travs de la confianza mutua y un detallado perfil de reclutamiento
permitir a los lderes y a los encargados conformar equipos de alto
rendimiento y de contar con el logro de resultados esperados. El
objetivo del presente trabajo es aportar elementos a los lderes y
miembros de los equipos de trabajo a comprometer lo mejor de su
persona, convencidos de que es lo mejor para ellos. Un lder de
estilo flexible recibe y aporta ideas, permite un aporte individual de
los miembros del equipo sin miedo alguno, hace sentir a cada
miembro que sus ideas son muy importantes. El complemento para
un equipo de alto rendimiento son las reuniones y la evaluacin de
desempeo del equipo, de estos depende una correcta interrelacin
del equipo.

TRABAJO EN EQUIPO
Hace varias dcadas, cuando compaas como W. L. Gore, Volvo y General
Foods introdujeron equipos en sus procesos de produccin, fe tema de
noticias debido a que nadie lo haba hecho. Actualmente sucede lo contrario.
Es la Organizacin que NO usa equipos la que se ha vuelto digna de salir en
los noticieros. Los equipos estn en todas partes.

1. POR QU LOS EQUIPOS SE HAN VUELTO TAN

POPULARES?
Conforme las organizaciones se han reestructurado para competir con ms
eficacia y eficiencia, recurrieron a los equipos como la mejor forma de
aprovechar los talentos de su fuerza laboral.
Los equipos son ms flexibles y sensibles ante los eventos cambiantes, que los
departamentos tradicionales u otras formas de grupo permanentes.
Los equipos tiene la capacidad de formarse, actuar, renfocarse y desintegrarse
con rapidez. Pero no se deben de ignorar las propiedades motivacionales de
los equipos.
Los equipos facilitan la participacin de los trabajadores en las decisiones
operativas.
Otra explicacin de la popularidad de los equipos es que son un medio eficaz
para administrar y democratizar las organizaciones, as como incrementar la
motivacin de los individuos.

2. DIFERENCIA ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS

Como sabremos no es lo mismo un grupo que un equipo. A continuacin vern
sus conceptos y diferencias.
GRUPO:
Es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar
decisiones que ayuden al desempeo de cada uno de sus miembros en su
rea de responsabilidad.

Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de involucrarse en el

trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto, de manera que su
desempeo es nicamente la suma de la contribucin individual de cada uno
de sus integrantes. No existe SINERGIA POSITIVA que genere un nivel
general de desempeo que sea mayor que la suma de las aportaciones.

EQUIPO:
Es un grupo donde los esfuerzos individuales dan como resultado un
desempeo que es mayor que la suma de las aportaciones de cada individuo.
Los equipos de trabajo generan una SINERGIA POSITIVA gracias al esfuerzo
coordinado. Los esfuerzos de sus individuos dan como resultado un nivel de
rendimiento superior a la suma de las aportaciones individuales. El uso
Extenso de los equipos crea el Potencial para que una organizacin genere
mejores resultados sin aumentar sus insumos. Sin embargo, observe que
dijimos potencial. No hay nada mgico en los equipos que garantice el logro de
esa sinergia potencial.
El trabajo en equipo es un mtodo de trabajo colectivo coordinado en el que
los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y funciones,
para lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta

COMPARACIN ENTRE GRUPOS DE TRABAJO Y EQUIPOS DE TRABAJO

GRUPOS DE TRABAJO

compartir informacin
neutral (a veces

negativa)
Individual
Aleatorias y variadas

EQUIPOS DE TRABAJO

META colectivo
Desempeo
Positiva
Individual
y mutua
SINERGIA
Complementaria
RESPONSABIL
IDADHABILID
ADES

3. TIPOS DE EQUIPOS
Los equipos pueden fabricar productos, brindar servicios, negociar acuerdos,
coordinar proyectos, dar asesora y tomar decisiones.
A continuacin se describirn los cuatros tipos de equipos ms comunes en
una organizacin: equipos para resolver problemas, equipos de trabajo
autodirigidos, equipos transfuncionales y equipos virtuales.
a) EQUIPOS PARA RESOLVER PROBLEMAS:
Antes los equipos solan estar compuestos de cinco a 12 empleados que
cubran un horario para el mismo departamento, y que se reunan unas horas
cada semana para analizar la manera de incrementar la calidad y la eficiencia,
as como para mejorar el entorno laboral. Estos equipos para resolver
problemas rara vez tienen la autoridad para implementar en forma unilateral
cuales quiera de las acciones que recomiendan.
Por ejemplo: Merryl Lynch creo un equipo de este tipo para encontrar formas
de reducir el nmero de das requeridos para abrir una nueva cuenta de
manejo efectivo. Al sugerir que disminuyera el nmero de pasos del proceso de
46 a 36, el equipo redujo casi la mitad el nmero promedio de das: de 15 a 8.

b) EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS:

Son grupos de empleados (por lo general de 10 a 15 integrantes) que llevan a
cabo tareas relacionadas o interdependientes, y que asumen muchas
responsabilidades de sus supervisores. Por lo general dichas tareas incluyen
planear y programar el trabajo, asignar las tareas a los miembros, tomar
decisiones operativas, enfrentar los problemas y trabajar con proveedores y
clientes. Estos por completo incluso seleccionan a cada uno de sus miembros y
evalan su desempeo.
c) EQUIPOS TRANFUNCIONALES:
Estn formados por trabajadores con un nivel jerrquico similar pero de
diferentes reas de trabajo, quienes se renen para llevar a cabo una tarea.
En la actualidad, los equipos transfuncionales se usan con tanta frecuencia que
sera difcil imaginar que una empresa grande funcione sin ellas. Por ejemplo
Cisco utiliza equipos transfuncionales especficos para identificar y aprovechar
las nuevas tendencias en varias reas del mercado de software. Los equipos
son equivalentes a los grupos de varias reas que colaboran en tiempo real,
para identificar nuevas oportunidades de negocios en el campo y que despus
las implementan de abajo hacia arriba.

Otro ejemplo esta Starbucks que creo un equipo de individuos de produccin,

RP globales, comunicaciones globales y marketing estadounidense para
desarrollar su marca de caf instantnea Via. Las sugerencias del quipo dieron
como resultado un artculo que sera rentable producir y distribuir, y que se
comercializara mediante una estrategia multifactica y altamente integrada.
Los equipos transfuncionales son un medio eficaz para lograr que el personal
de distintas reas de una organizacin, o incluso de distintas organizaciones,
intercambie informacin, desarrollen ideas nuevas, resuelva problemas y
coordine proyectos difciles.
d) EQUIPOS VIRTUALES:
Los tipos de quipos descritos en la seccin anterior realizan su trabajo cara a
cara. En cambio, los quipos virtuales usan tecnologa de computacin para
reunir a miembros que estn dispersos fsicamente con el propsito de
alcanzar una meta comn.
Los individuos colaboran en lnea con medios de comunicacin como redes de
rea extendida, videoconferencias o correo electrnico, ya sea que los separe
tan solo una oficina o estn en distintos continentes.
Para que los equipos virtuales sean eficaces, los gerentes deberan asegurarse
de que:
Se establezca confianza entre sus miembros(un comentario negativo en
un correo electrnico afectara negativamente la confianza del equipo)
El avance del equipo se vigile de cerca (para que este no pierda de vista
sus metas y ninguno de sus miembros desaparezca)
Los esfuerzos y productos del equipo virtual se divulgue en la
organizacin( de manera que el equipo no se vuelva invisible)

4. CREACIN DE EQUIPOS EFICACES

Saber trabajar en equipo es una de las cualidades ms importantes que
debes reunir para poder desarrollar tu labor en cualquier empresa. Adems de
poseer formacin, talento o aptitudes, para ser competente en un trabajo hoy
en da es necesario ser resolutivo y cooperativo a la hora de interactuar con
otros compaeros. Saber cmo formar equipos de trabajo eficaces es uno
de los grandes conflictos que se plantean en el momento de desarrollar
proyectos en comn. Y en la mayora de las ocasiones, depender del
compromiso de la Direccin que esto se logre.
En esta empresa actual, constantemente se exigen nuevas capacidades y
retos, por lo que es ms comn que los empleados trabajen en equipo y
cambien de ocupacin.

Los componentes clave para que un equipo sea eficaz, se agrupan en tres
categoras generales.

a) CONTEXTO:
Recursos adecuados: Cada equipo de trabajo depende del
apoyo de recursos externos al grupo, la escasez de recursos
reduce de manera directa la capacidad que tiene un equipo de
realizar su trabajo de manera efectiva y de alcanzar sus metas.
Liderazgo y estructura: Los equipos no pueden funcionar si no
estn de acuerdo con la divisin de las actividades y si no se
aseguran de que todos compartan la carga de trabajo. Los lderes
de los equipos eficaces deben ser entrenadores. El buen
liderazgo hace posible que los empleados realicen su trabajo con
orgullo. Los lderes no hacen las cosas a su gente; hace las cosas
con su gente. Escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los
dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir.
Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la
organizacin. El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo
las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan
hacia la direccin correcta.
Clima de confianza: Para garantizar el correcto desempeo
laboral de un equipo de trabajo, el clima de confianza es clave.
Es fundamental que el lder tenga crdito entre sus colaboradores
a fin de fomentar la cohesin. El clima de confianza no solo
contribuye a la cohesin, tambin garantiza la productividad de
un equipo.
Evaluacin del desempeo y sistemas de recompensa: La
gerencia debera modificar la evaluacin tradicional orientada al
individuo, as como al sistema de recompensas, para que
realmente reflejen el desempeo del equipo. Las evaluaciones
grupales, el reparto de utilidades, la participacin en las
ganancias, los incentivos y otros cambios en el sistema podran
mejorar el esfuerzo y el compromiso en equipo.

b) COMPOSICIN:
Aptitudes de los miembros: Parte del desempeo de un equipo
depende del conocimiento, las aptitudes y las destrezas de cada
uno de sus miembros. El desempeo de un equipo no es
nicamente la suma de las habilidades de cada uno de sus
miembros, sin embargo esas habilidades fijan los parmetros de

lo que los integrantes son capaces de hacer y la eficacia con que

pueden desempearse. Los equipos con muchas aptitudes son
ms adaptables frente a las situaciones cambiantes.
Personalidad: La personalidad tiene una influencia significativa
en la conducta del empleado individual. Los equipos con un alto
nivel de meticulosidad y apertura a la experiencia tienden a
desempear mejor su trabajo ya que los individuos meticulosos
son excelentes para apoyar a otros miembros del equipo.
Asignacin de roles: Los equipos tienen necesidades diferentes
y debera seleccionarse a sus integrantes de modo que se
garantice la cobertura de los diversos roles; se deben asignar los
roles ms importantes en un equipo a los trabajadores ms
capaces, experimentados y meticulosos. Los gerentes necesitan
conocer las fortalezas individuales que cada miembro aporta a un
equipo.
Diversidad: La demografa organizacional se refiere al grado en
que los miembros de una unidad de trabajo comparten
caractersticas demogrficas, sugiere que estos atributos sirven
para predecir la rotacin. Los equipos diversos deberan
beneficiarse de perspectivas diferentes. La diversidad en las
funciones, la educacin y la experiencia se relaciona de manera
positiva con el desempeo grupal dependiendo de la situacin.
Un liderazgo adecuado tambin suele mejorar el desempeo de
los equipos diversos. Los equipos culturalmente heterogneos
enfrentan mayores dificultades para aprender a trabajar en
conjunto y para resolver problemas aunque desaparecen con el
tiempo.
Tamao de los equipos: Los equipos ms eficaces tienen de
cinco a nueve integrantes, tan solo se requieren cuatro o cinco
miembros para aportar una diversidad de perspectivas y
habilidades. Cuando los equipos tienen un exceso de integrantes,
la cohesin y la confiabilidad mutua disminuyen, aumenta la
pereza social y las personas se comunican menos.
Preferencias de los miembros: Cualquier trabajador no es un
buen participante de un equipo. Cuando se solicita a las personas
que preferiran trabajar solas que se unan a un equipo, surge una
amenaza directa al estado de nimo del equipo, as como a la
satisfaccin de cada integrante. Los equipos de alto rendimiento

estn compuestos por personas que prefieren trabajar formando

parte de un grupo.
c) PROCESO:
Propsito comn: Los equipos eficaces primero analizan su
misin, crean metas para lograr esa misin y desarrollan
estrategias para alcanzar las metas. Los miembros de los equipos
exitosos dedican gran parte de su tiempo y esfuerzo a analizar y
establecer un propsito que les pertenezca, tanto en forma
colectiva como individual, as como en ponerse de acuerdo sobre
este. Los equipos tienen que estar de acuerdo en si su meta
consiste en aprender y dominar una tarea, o simplemente en
realizarla. Es importante lograr que todos los empleados que
conforman un equipo luchen por el mismo tipo de meta.
Metas especficas: Sin una meta, no hay equipo. Por qu es
importante para un equipo tener un propsito, una meta? Porque
ayuda a sus miembros a saber hacia dnde van. Les proporciona
una direccin. Un equipo tendr ms probabilidad de alcanzar el
xito en la medida en que todos sus componentes conozcan y
comprendan su propsito y metas. Si existe confusin o
desacuerdo, el xito del equipo ser ms difcil de conseguir.
Eficacia del equipo: Los equipos eficaces tienen confianza en s
mismos, creen que pueden tener xito. Los equipos que han
tenido xito incrementan sus creencias acerca del futuro xito, lo
que a la vez los motiva a trabajar ms duro.
Modelos mentales: Los equipos eficaces tienen
representaciones mentales organizadas de los elementos
fundamentales que hay dentro del entorno de un equipo y que
comparten sus miembros. Si los miembros de equipo tienen
modelos mentales equivocados, los equipos estn sometidos a
altos niveles de estrs, entonces su desempeo se ver
perjudicado.
Niveles de conflicto: Los conflictos en los equipos que realizan
actividades que no son rutinarias, los desacuerdos sobre el
contenido de la tarea estimulan la discusin, promueven la
evaluacin crtica de los problemas y las opciones, y conducen a
tomar mejores decisiones en equipo. La forma en que se

resuelven los conflictos tambin distingue a los equipos eficaces

de los ineficaces.
Pereza social: Algunos individuos manifiestan pereza social y
dependen del esfuerzo del grupo, ya que no es posible identificar
sus contribuciones especficas. Los miembros deben saber
claramente cules son sus responsabilidades como individuos y
cules son las responsabilidades que comparten con su equipo.

5. Transformacin de los individuos en hbiles miembros de

equipo
Hasta este momento hemos defendido mucho el valor y la popularidad
creciente de los equipos. Sin embargo, muchos individuos no son jugadores de
equipo de manera inherente. Tambin hay muchas organizaciones que a lo
largo de su historia han favorecido los logros individuales. Por ltimo, los
equipos funcionan bien en los pases con mucho colectivismo. Pero qu pasa
si una organizacin quiere introducir equipos en una fuerza laboral constituida
sobre todo por individuos que nacieron y crecieron en una sociedad
individualista? Un empleado veterano de una compaa grande, que haba
trabajado bien individualmente, describi as la experiencia de unirse a un
equipo: Estoy aprendiendo la leccin. Acabo de tener mi primera evaluacin de
desempeo negativa en 20 aos.
As que, qu pueden hacer las organizaciones para mejorar la eficacia de
sus equipos: para convertir a los individualistas en integrantes de un equipo?
Los siguientes son algunas opciones que los gerentes que desean transformar
a los individuos en eficaces miembros de equipos.
Seleccin: Contratacin de miembros de equipos hbiles
Ciertas personas ya poseen las aptitudes interpersonales para ser miembros
de equipo eficaces. Cuando contratan miembros de equipos, adems de la
capacidad tcnica para el trabajo, debe ponerse atencin en asegurar que los
candidatos cumplan con sus roles en el equipo y con los requerimientos
tcnicos.
Muchos candidatos a un puesto no tienen aptitudes para trabajar en equipo.
Esto es cierto en especial para quienes socializaron en contribuciones
individuales. Cuando se enfrentan con tales candidatos, los gerentes tienen
tres opciones bsicas: los candidatos pueden tomar capacitacin para
hacerlos miembros de equipos; si esto no es posible o no funciona, se puede
transferir al individuo a otra unidad dentro de la organizacin en la que no haya
equipos (si existe tal posibilidad) o no contratarlo. En organizaciones

establecidas que decidieron redisear los puestos alrededor de los equipos,

debe esperarse que ciertos empleados se resistan a convertirse en miembros
de equipo y tal vez sea imposible capacitarlos. Desafortunadamente, es comn
que dichas personas se conviertan en bajas para el enfoque de los equipos.
Capacitacin: Creacin de miembros de equipos hbiles
En un sentido ms optimista, una gran proporcin de las personas que
crecieron imbuidas por la importancia de los logros individuales puede ser
capacitada para convertirse en miembros de equipo. Especialistas en
capacitacin realizan ejercicios que permiten a los empleados experimentar la
satisfaccin que proporciona el trabajo en equipo. Es comn que ofrezcan
talleres para ayudar a los empleados a mejorar sus aptitudes para resolver
problemas, comunicacin, negociacin, manejo de conflictos y direccin. Los
empleados tambin aprenden el modelo de cinco etapas del desarrollo de un
grupo. En Versin, por ejemplo, los capacitadores se centran en cmo
atraviesa un equipo por las diferentes etapas antes de que finalmente se
estabilice. Y se recuerda a los empleados la importancia que tiene la paciencia:
porque los equipos requieren ms tiempo para tomar decisiones que los
empleados que actan solos.
Por ejemplo, la divisin de motores de Emerson Electrics Specialty, en
Missouri, ha tenido xito notable en hacer que los 650 miembros de su fuerza
laboral no slo acepten, sino que les agrade la capacitacin para trabajar en
equipo. Se contrataron consultores externos para que dieran a los trabajadores
aptitudes prcticas para el trabajo en equipo. En menos de un ao, los
empleados aceptaron con entusiasmo el valor del trabajo en equipo.
Recompensas: Dar incentivos para ser un hbil miembro de equipo
El sistema de recompensas necesita ser rediseado para que estimule los
esfuerzos de cooperacin en lugar de los competitivos. Por citar un caso,
Hallmark Cards, Inc., agreg a su sistema bsico de incentivos individuales un
bono anual basado en el logro de las metas del equipo. La empresa Trigon
Blue Cross-Blue Shield cambi su sistema para que se recompensara por igual
el logro de las metas individuales y los comportamientos de equipo.
Deben darse ascensos a los individuos, aumentos de salario y otras
formas de reconocimiento por su eficacia como miembros colaboradores de un
equipo. Esto no significa que se ignoren las contribuciones individuales, sino
que se equilibran con otras menos egostas que se aporten al equipo. Ejemplos
de comportamientos que debieran recompensarse son: capacitar a colegas
nuevos, compartir informacin con los compaeros de equipo, ayudar a
resolver conflictos y dominar habilidades nuevas que el equipo necesite y de
las que se carece.

Por ltimo, no hay que olvidar las recompensas intrnsecas que los
empleados reciben al trabajar en equipo. Los equipos brindan camaradera. Es
emocionante y satisfactorio ser parte integral de un equipo triunfador. La
oportunidad de involucrarse en el desarrollo personal y ayudar a los
compaeros a crecer es una experiencia muy satisfactoria y compensadora
para los trabajadores.

6. Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta

El trabajo en equipo toma tiempo y es frecuente que requiera ms recursos que
el trabajo individual. Por ejemplo, los equipos tienen ms demandas de
comunicacin, conflictos que hay que manejar y reuniones a las cuales asistir.
Por tanto, los beneficios de usar equipos deben superar los costos. Y no
siempre es ese el caso. En la emocin de disfrutar los beneficios de los
equipos, algunos gerentes han cado en situaciones en los que el trabajo se
hara mejor con individuos, por lo que antes de precipitarse a implementar
equipos, se debe evaluar con cuidado si el trabajo requiere, o se beneficiar,
de un esfuerzo colectivo.
Cmo saber si el trabajo de su grupo se hara mejor en equipos? Se ha
sugerido hacer tres pruebas para ver si un equipo se ajusta a la situacin. La
primera es: se hara mejor el trabajo con ms de una persona? Un buen
indicador es la complejidad del trabajo y la necesidad de distintos puntos de
vista. Las tareas sencillas que no requieren diversas aportaciones seguramente
se haran mejor en forma individual. La segunda prueba es: el trabajo crea un
propsito comn o establece metas para las personas del grupo que son ms
que el agregado de las metas individuales? Por ejemplo, muchos
departamentos de servicio de distribuidores de automviles han introducido
equipos que vinculan al personal de servicio al cliente, mecnica, especialistas
en partes y representantes de ventas. Tales equipos administran mejor la
responsabilidad colectiva para garantizar que se satisfagan en forma apropiada
las necesidades del cliente.
La ltima prueba consiste en evaluar si los miembros del grupo son
interdependientes. Los equipos tienen sentido cuando hay interdependencia
entre las tareas; cuando el xito del todo depende del xito de cada uno y el
xito de cada uno depende del de los dems. Por ejemplo, es obvio que el
futbol soccer es un deporte de equipo. El xito requiere mucha coordinacin
entre jugadores interdependientes. A la inversa, los equipos de natacin no son
realmente equipos, excepto tal vez en la modalidad de relevos, sino grupos de
sujetos que se desempean de manera individual, cuyo rendimiento total slo
es la suma de sus rendimientos individuales.

7. Resumen e implicancia para los gerentes

El pasar de trabajar solo a poder trabajar en equipo, no es fcil; ya que se
necesita que los individuos puedan cooperar entre s, compartan informacin,
confronten sus diferencias y sublimen sus intereses personales en aras del
bien del equipo.
Es cuando al cumplir con todas estas caractersticas el equipo se vuelve eficaz,
es decir:

Un equipo eficaz tiene como caractersticas comunes, que posee

recursos adecuados, un liderazgo eficaz, clima de confianza,
evaluaciones del desempeo y adems un sistema de recompensa que
reflejan las contribuciones al equipo por hacer un buen trabajo. Estos
equipos poseen a personas que tienen experiencia tcnica, habilidades
interpersonales, de solucin de problemas, toma de decisiones, y los
rasgos adecuados de personalidad como el de la meticulosidad y la
apertura.

Los equipos eficaces tambin suelen ser pequeos (menos de 10

personas), y de preferencia que los integrantes tengan antecedentes
diversos. Tienen miembros que satisfacen las demandas de los roles y
prefieren formar parte de un grupo. Y el trabajo que los miembros
realizan les brinda libertad y autonoma, la oportunidad de aplicar
habilidades y talentos diferentes, la posibilidad de terminar una tarea o
un producto completo e identificable, as como de realizar una actividad
que tiene un efecto muy importante en otras personas.

Y lo ltimo es que en los equipos eficaces los miembros creen en las

capacidades del grupo, y estn comprometidos con un plan y propsito
comn, comparten un modelo mental muy preciso de lo que se vaya a
lograr, establecen metas especficas para el equipo, experimentan un
nivel de conflicto que pueden manejar y sufren un nivel muy bajo de
pereza social.

Debido a que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y

recompensan los logros individuales, es ms difcil crear integrantes de
equipo hbiles en dichos ambientes. Para lograr la transformacin, la
gerencia debera tratar de seleccionar a individuos que cuenten con las
habilidades interpersonales que les permitan convertirse en hbiles
integrantes del equipo, de ofrecer la capacitacin para desarrollar
habilidades para el trabajo en equipo y de recompensar a los individuos
por sus esfuerzos de cooperacin.

8. DILEMA TICO: Equipos sin tica

a) Est seguro de que usted se rehusara a colaborar en un
comportamiento poco tico en el experimento?
b) Cree que la naturaleza de la toma de decisiones en equipo aumenta o
disminuye las probabilidades de que los individuos decidan comportarse
de forma poco tica?
c) En este estudio, se pidi a todos los miembros de los equipos que
firmaran un formato de respuesta, donde se indicaba que estaban de
acuerdo con la decisin. Cree usted que los resultados seran
diferentes si no se hubieran pedido la firma o el consenso?

CONCLUSIN
Los equipos de trabajo que forman una organizacin son indispensables
para el xito de la misma por lo que cuanto mejores profesionales se
incorporen, mejor resultar el trabajo en equipo y el cumplimiento de
objetivos. Estos equipos de trabajo deben interactuar de tal manera que
los vnculos que se establezcan garanticen la eficacia del buen
funcionamiento y la posibilidad de solucionar los conflictos que vayan
producindose de manera tal que den lugar a una tarea grupal
mancomunada que favorezca el buen desempeo empresarial. Por tal
motivo, para poder formar grandes equipos de trabajo, debemos primero
comenzar por conocer la misin, objetivos y cultura organizacional
evidenciando as que es lo que necesita la organizacin. En segunda
instancia, debemos conocer qu es lo que quiere el rea o sector que
tiene la necesidad.
El trabajo en equipo debe ser tomado con mucha seriedad en una
organizacin debido a que las relaciones son complejas y necesitan ser
bien gestionadas. Si los equipos de trabajo son formados con las
variables necesarias para la compaa, se garantizar el cumplimiento
de objetivos con la calidad deseada y a su vez se potenciar el clima de
trabajo y la retencin de los profesionales.

BIBLIOGRAFIA

Harvey Robbins; Michael Finley (2007). Por qu fallan los equipos.