MAESTRIA EN

CONTABILIDAD Y AUDIORIA
COHORTE 2
MODULO 2
GESTION PRESUPUESTARIA Y
COSTO
TEMA
PRESUPUESTO BASE CERO
PRESENTA
LENNY ZAMBRANO FORTUN
JUNIO 2016

INDICE

Pgina

TEMA................................................................3
INTRODUCCION.......................................................3
JUSTIFICACIN..............................................................................4
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA........................................4-5-6-7
OBJETIVO GENERAL......................................................................7
OBJETIVOS ESPECIFICOS..............................................................7
I MARCO TEORICO............................................................. 8
1.1 PRESUPUESTO BASE CERO................................................. 8
1.2OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO BASE CERO...........................9
1.3CARACTERISTICAS E IMPORTANCIA EN LA
ADMINISTRACION........................................10-11
1.4BASE TEORICA DEL PRESUPUESTO BASE CERO................... 12
2. PREMISAS DE PLANEACION DEL PRESUPUESTO BASE CERO. 12
2.1NIVEL DE DECISION....................................... 13
2.2 NIVEL EJECUTIVO......................... 14
2.3NIVEL OPERATIVO......................................................... 14
3. PAQUETE DE DECISION............................................... 15
3.1 FUNCION.......................................................... 15
3.2 PROCESO DE DETERMINACION DE LOS PAQUETES DE
DECISION............................................................ 16
4.JERARQUIZACION DE LOS PAQUETES DE DECISION............... 17
4.1 JERARQUIZACION NIVEL BASICO.......................................... 17
4.2JERARQUIZACION CENTROS DE COSTOS.............................. 18
5. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION.. 21
6. CONTROL DE SISTEMA BASE CERO ............................... 22
7. FORMATO DE PRESUPUESTO BASE CERO............................... 24
7.1PASOS PARA ELABORACION DEL PRESUPUESTO BASE
CERO..............................................25
8. FORTALEZA Y DEBILIDADES DEL PRESUPUESTO BASE CERO.................. 29
8.1FORTALEZAS...................................29-30-31
8.2DEBILIDADES..32
CONCLUSIONES........33-34
BIBLIOGRAFIA...................................................35
2

TEMA: PRESUPUESTO BASE

CERO
INTRODUCCION
El propsito de este trabajo es realizar un anlisis sobre el
PRESUPUESTO BASE CERO, con el fin de tener una
referencia y comprender las ventajas y desventajas de
este sistema.
En la bsqueda constante de nuevas tcnicas que ayuden
a resolver la problemtica econmico financiero, que hoy
en da se presenta en las empresas como consecuencia no
solo de elevacin desmedida de los costos, sino tambin
de exigencias de cambio, ha aparecido un
mtodo
presupuestal dado a conocer por Peter A. Pyhrr, basado en
el PRESUPUESTO BASE CERO que indudablemente
aporta nuevos aspectos en este campo, en nuestro medio
en algunas entidades es posible adaptarlo, tomando en
consideracin las leyes y costumbres.
Si se toma literalmente la expresin PRESUPUESTO
BASE CERO como la elaboracin del presupuesto sin
haber considerado los presupuestos anteriores a lo hecho,
entonces este tipo de presupuesto nada tiene de novedad,
puesto que se han utilizado, pero no siempre han tenido
xito como presupuesto absoluto o integral, debido
bsicamente a ser imprcticos y costosos.

JUSTIFICACION
El presupuesto Base cero es una metodologa de
planeacin y presupuesto que trata de revaluar cada ao
todos

los

programas

gastos

de

una

entidad

organizacional, de ah su denominacin, Se emplea el

termino planeacin porque en su elaboracin se establecen
programas, se fijan metas y objetivos, y se toman
decisiones relativas a la poltica bsica de la organizacin,
se analizan

en detalle las distintas actividades

que se

deben llevar a cabo para implantar un programa, se

seleccionan las alternativas que permitan obtener los
resultados deseados, y se hace un estudio comparativo de
sus beneficios y costos correspondiente.

CASO PRACTICO PRESUPUESTO BASE CERO

NOMBRE DEL PAQUETE: Incrementar las ventas de
cursos de ingls en sus diferentes etapas: Kids-Teens &
Adult.
DEPARTAMENTO: Recursos humanos
PROPOSITO:

Garantizar

impartir las clases de ingls

docentes

capacitados

para

de la academia, alcanzando
4

las metas establecidas para satisfacer la demanda de los

estudiantes (clientes).
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES: se desarrollara un
proceso

de

investigacin

capacitacin

de

los

reclutadores, para la aplicacin de mtodos modernos que

garanticen

la

contratacin

basada

en

competencias

laborales, para la reduccin de costos dentro de la

organizacin, as como la obtencin de mejores resultados
en las labores que los docentes realicen.
LOGROS Y BENEFICIOS: se espera obtener una mejor
calidad en las clases impartidas a los estudiantes con una
mejor metodologa didctica, lo que nos llevara a aumentar
la cantidad de alumnos (clientes) debido a las referencias
que estos proporcionan a sus conocidos o familiares,
aumentando las ganancias por medio de un mayor
volumen en el ingreso de estudiantes.
MEDICION: Se har una inversin en mejoramiento de la
estructura de las academias como en capacitacin
semestral de los docentes

que tendr un costo de

$55.000,00, para obtener un beneficio que ser el de

incrementar las ventas, ya que previamente se hizo un
anlisis del dficit de ventas y se lleg a la conclusin que
la falta de capacidad de los docentes y sus metodologas
arcaicas reduca el

ingreso de nuevos estudiantes

5

(clientes), se espera tener un incremento en las ventas del

5%.
RECURSOS REQUERIDOS:
Gastos brutos: $35.500,00
Gastos netos: $45.200,00
Personal: 15 docentes con sueldos de $800,00 mas todos
los beneficios de ley.
ALTERNATIVAS Y CONSECUENCIAS DE NO APROBAR
EL PAQUETE: En caso de que el paquete requerido no
sea aceptado existe la alternativa de contratar a docente
por servicios prestados que facturen por horas clases, la
consecuencia de la no aprobacin implicara no tener
personal estable y en el momento que se requiera para
despejar las dudas del estudiante o impartir las clases
provocando la insatisfaccin del alumno y la disminucin
de las ventas, as como perder el prestigio de la academia
y por consecuencia de los clientes.

DECISION: Se acepta Incrementar las ventas de cursos

de ingls en sus diferentes etapas: Kids-Teens & Adult., a
travez del reclutamiento de docentes capacitados, tomando
en cuenta que es una inversin para el mejoramiento de la
academia as como obtener mejores resultados como
6

ganancias, el gasto no altera el precio del producto ya que

el presupuesto para este paquete se obtuvo de las
ganancias acumuladas de aos anteriores como inversin
con derecho a reduccin de los 2 puntos del impuesto a la
renta, previa aprobacin va resolucin por parte del
Servicio de Rentas Internas.
OBJETIVO GENERAL
Eliminar la duplicidad de funciones y estructuras
Mejorar el proceso de planeacin y estrategia.
Comenzar un presupuesto desde cero.
Reorientar los gastos para quienes ms lo
necesiten.
Proporciona informacin detallada sobre los
recursos financieros que se necesitan para
lograr los resultados deseados.
OBJETIVO ESPECIFICO
Aumentar las ventas
Aumentar las ganancias
Reducir o eliminar gastos innecesarios sin afectar
actividades prioritarias.
Identifica y evalua eficazmente las actividades y los
problemas para tomar cecisiones y asignar los
recursos e manera eficaz.
Hacer ms eficiente el gasto.

I.
MARCO TEORICO
7

1.1 Presupuesto Base Cero

Mtodos de planeacin y presupuesto que revala cada
ao todos los programas y gastos de una compaa. Se
utiliza el termino planeacin ya que en su elaboracin se
crean programas, metas y objetivos, como tambin
decisiones conforme a la poltica de la organizacin, se
analizan las distintas actividades que se deben de realizar
para implantar un programa, se seleccionan las alternativas
que permiten obtener resultados deseados, y se hace un
estudio comparativo de sus beneficios y costos.
El presupuesto base cero deber de partir siempre de cero,
esto significa que se elabora como si fuera la primera
operacin de una empresa. No se basara de operaciones
histricas de la compaa, ya que planea un presupuesto
basado nicamente en las expectativas para el ao
siguiente. Tambin se enfoca en operaciones que sean
diferentes a las habituales de una compaa.
Esta tcnica es esencial para empresas que estn
gastando ms de los necesario, utilizando dicho mtodo se
lograra reorientas los recursos con mayor efectividad.
El presupuesto base cero informara a la compaa del
dinero necesario para lograr los resultados deseados, ya
que esta se enfocara en el capital que es necesario para

los distintos programas en lugar de enfocarse en el

aumento o reduccin del ao anterior.
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder
identificar y evaluar eficazmente las actividades y los
problemas correspondientes para poder tomar decisiones y
las medidas para resolver los problemas y asignar y
aprovechar los recursos en forma eficaz.
1.2 Objetivos del presupuesto base cero
El desarrollo de un sistema presupuestal se basa en una
serie de lineamientos que ayuda a evaluar su desarrollo en
el proceso operacional; en este caso, el PBC se basa en
los siguientes puntos:
1. Reducir

gastos

sin

afectar

actividades

prioritarias,

manteniendo los servicios o minimizando los efectos

negativos de la medida. Suprime las actividades de baja
prioridad que no afectan el resultado esperado de la
organizacin. En caso de requerirse economas mayores,
la reduccin se extiende a las actividades de prioridad
media, tratando de minimizar los efectos negativos de la
medida.
2. Identificar las actividades y operaciones al cien por ciento,
a fin de que cada gerente evale y analice la necesidad de
cada funcin, as como los mtodos alternativos para
desempear esa funcin.
9

3. Evaluar a fondo, por cada gerente de actividad o centro de

costos, todas las operaciones para valorar las alternativas y
comunicar su anlisis y recomendaciones a la alta
direccin, a fin de que las revisen y examinen al determinar
las asignaciones del presupuesto.
4. Identificar los paquetes de decisin y clasificarlos de
acuerdo a su importancia, detallando las actividades u
operaciones (paquete de decisin) que se han de aadir o
suprimir.
1.3 Caractersticas e Importancia en la Administracin
El presupueste Base Cero se caracteriza por los siguientes
factores, los cuales ayudan al desarrollo de las actividades
gerenciales, en especial al desarrollo de la toma de
decisin.
1. Enfoca la atencin hacia el capital necesario para los
programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de
aumento o reduccin del ao anterior.
2. Es una herramienta flexible y poderosa para el aparato
estatal, puede simplificar los procedimientos presupuestos,
ayuda para evaluar y asignar los recursos financieros de
manera eficiente y eficaz.

10

3. El proceso requiere que cada gerente justifique el

presupuesto solicitado totalmente y en detalle, comprobar
porqu se debe gastar, ayuda a la toma de decisiones, y a
la asignacin de recursos.
4. Proporciona a cada gerente un mecanismo para identificar,
evaluar y comunicar sus actividades y alternativas a los
niveles superiores.
5. Cada gerente debe preparar un paquete de decisin de
cada actividad u operacin, el cual debe incluir un anlisis
de

costos,

propsitos,

alternativas,

evaluacin

de

resultados, consecuencias de la no adopcin del paquete y

beneficios obtenidos.
6. Se analizan a detalle las distintas actividades que se deben
llevar a cabo para instrumentar los programas, se
selecciona la opcin que permite obtener los resultados
deseados.
7. Se realiza un estudio comparativo de costo-beneficio entre
las diferentes alternativas existentes, para cumplir con las
actividades.
I.4 Base terica del Presupuesto Base Cero
El proceso presupuestario es de vital importancia ya que es
por medio de este que se logra la obtencin de resultados
en las organizaciones, sin embargo, para la aplicacin de
11

esta nueva metodologa sea exitosa, se necesita que la

administracin este en estrecha colaboracin con los
centros gestores, as como contemplar un sistema de
informacin

adecuado

que

sea

compatible

con

la

contabilidad presupuestaria, los datos de patrimonio y la

informacin analtica del entorno organizacional.
El sistema Base Cero, se debe basar en una serie de fases
secuenciales establecidas, las cuales ayudan a la eficacia y
eficiencia de su diligencia.
II.

PREMISAS DE PLANEACIN DEL PRESUPUESTO

BASE CERO
En el presupuesto Base Cero, la premisa preliminar para su
desarrollo es que inicia de cero, sin referencia de los aos
anteriores para que cada gasto sea revisado y analizado en
funcin del costo-beneficio, con el fin de dar la oportunidad
a los gerentes de cada rea de ser creativos y planificar
sus actividades de diferentes maneras para aprovechar y
maximizar los recursos.
2.1 Nivel de Decisin
Una de las aportaciones ms importantes de este sistema
de presupuesto es la aplicacin de paquetes de decisin.
Se requiere que los gerentes tomen decisiones sobre qu
actividades deben desempear para luego plantear la
12

distribucin de recursos, para ello se necesita que el

gerente encargado lleve el siguiente proceso:
1. Describir los propsitos y objetivos de la actividad.
2. Establecer mediciones de desempeo y carga de trabajo.
3. Describir los mtodos alternativos de operacin, incluyendo
el que actualmente se utiliza.
4. Anlisis de ventajas y desventajas
5. Decidir cul se utilizar
Este es un documento que identifica y describe una
actividad especfica para que la administracin pueda
jerarquizar y priorizar de acuerdo al mayor beneficio que se
recibir por cada una de ellas, y as de esa manera se
aplicarn los recursos disponibles.
Tambin se debe tomar en cuenta los problemas que se
puedan presentar para aportar las soluciones adecuadas y
oportunas por medio de la toma de decisiones acertadas.
2.2 Nivel Ejecutivo
Este proceso proporciona a la gerencia un medio para
evaluar y analizar cada ao una a una las actividades a
desarrollarse y de esta manera enfocarse en la seleccin,
aprobacin y ejecucin adecuada de acuerdo al beneficio
que estas aportarn, siendo este mayor al costo generado.
2.3 Nivel Operativo

13

Una

de

las

presupuestos

principales
es

que

se

ventajas
toma

de
en

este

tipo

de

cuenta

los

representantes de todas las reas y departamentos, esto

permite tener una clara y detallada visin de toda la
organizacin, por medio de los participantes, dando lugar a
la creacin y desarrollo de mtodos alternativos, ya que
stos normalmente surgen de los niveles ms bajos de la
organizacin, y generalmente sus aportes son muy
importantes ya que en el nivel operativo es de donde
surgen replanteamiento de operaciones y procedimientos
que pueden aportar mayores beneficios y reduccin de
costos.

III.

PAQUETES DE DECISION

Un paquete de decisin tambin llamado mdulo de

decisin, es el documento que identifica y describe una
actividad especfica. As mismo, stos son indispensables
para que la administracin de la organizacin pueda tomar
decisiones en relacin al presupuesto
Se clasifican en dos grupos:
- De eliminacin mutua: Son aquellos que presentan
diversas alternativas para realizar una misma actividad.

14

- De Incremento: Son aquellos que presentan diferentes

niveles de actividad o costo.
3.1 Funcin
Evala y jerarquiza con relacin a otras actividades que
cumplen por los |

mismos o similares recursos limitados y

decidir si las aprobara o desaprobara, mediante la fijacin

de:
-

Metas y objetivos
Consecuencias de aprobar la actividad
Medida de rendimientos
Costos y beneficios
3.2 Proceso de Determinacin de los Paquetes de
Decisin
Este proceso se inicia con la identificacin que realiza cada
gerente departamental de las actividades vigentes de su
rea, calculando su costo, abstenindose de involucrar
alternativas o incrementos.
Se toman como base las operaciones de este paquete de
decisin preliminar, el gerente departamental analiza sus
planes para el ao siguiente, ayudando las suposiciones
formales que ha emitido su alta gerencia (administrador en
jefe) relativas a niveles de actividad aumentos de sueldos y
salarios, prestaciones al personal, polticas de desarrollo y
15

otros aspectos semejantes. Estas suposiciones formales

son necesarias para los gerentes departamentales en virtud
de que les permite:
- Determinar

de

manera

uniforme

los

recursos

indispensables para el presupuesto siguiente.

- Planear y establecer las actividades para el siguiente
perodo.
- Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos
durante el presupuesto del ao vigente
- Revisar las suposiciones y controlar la frecuencia de esas
revisiones, y
- Mantener detalle de la revisin de suposiciones y de los
cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones
ocasionan.
IV.

JERARQUIZACIN DE LOS PAQUETES DE DECISIN

Es la tcnica mediante la cual se pueden asignar los
recursos limitados de la Entidad, permitiendo al Gerente
Departamental pensar en cunto y dnde se debe gastar.
Este se logra mediante un listado de todos los paquetes
analizados por orden de mayor a menor beneficio,
identificados y evaluados en cada nivel de gastos,
estudiando simultneamente las consecuencias de la no
aprobacin de paquetes de decisin que se encuentren por
debajo de ese nivel de gastos.
4.1 Jerarquizacin nivel bsico
16

La jerarquizacin inicial debe hacerse a nivel bsico o de

centro de costos, donde se integran los paquetes con
objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la
importancia

relativa

de

sus

propias

actividades

categorizar sus paquetes conforme a ella.

Posteriormente, el administrador del siguiente nivel junto
con los gerentes departamentales revisa y estudian esas
jerarquizaciones y las utilizan como grua para elaborar una
sola consolidada de todos los paquetes que presentan los
niveles inferiores. Naturalmente que la mejor manera de
lograr esta categorizacin de paquetes sera constituyendo
un comit formado por los gerentes departamentales y un
administrador del nivel inmediato superior que hiciera las
veces de presidente.
4.2 Jerarquizacin centros de costos
Tericamente se podran integrar una jerarquizacin de
paquete de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta
gerencia, a quin le representara una gran cantidad de
trabajo, resultndole casi imposible hacerlo. Por otra parte
no es conveniente que los paquetes de decisin slo sean
juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la
Gerencia Departamental

no podra realizar cambios

compensatorios entre diferentes centros de costos o entre

departamentos mayores de la entidad.
17

Para solucionar el problema se principia por agrupar los

centros de costos de manera natural, de acuerdo a sus
tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas
para cada grupo.
La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos
de determina conforme a tres factores:
1. Nmero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo
requeridos para revisarlos y jerarquizarlos.
2. Capacidad y disposicin de los gerentes departamentales
para categorizar actividades con los que no estn
familiarizados.
3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando lmites
organizativos, para determinar cambios compensatorios de
niveles de gastos. Esto es fundamentalmente importante
cuando es necesario recordar los niveles de gastos para
combatir deficiencias en las utilidades.
El proceso de jerarquizacin generalmente implica tres
problemas:
1. Nmero excesivo de paquetes de decisin a evaluar y
categorizar.
2. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes
considerados obligatorios desde el punto de vista operativo.
3. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa
importancia de actividades diferentes en renglones que
requieren evaluacin cualitativa.
18

Algunos problemas en el proceso de jerarquizacin son:

a) Determinar quin har la clasificacin, a qu nivel de la
organizacin ser jerarquizado cada uno de los paquetes y,
qu mtodos y procedimientos se utilizarn.
b) Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se
requiere un criterio subjetivo.
c) Categorizar los paquetes considerados como de gran
importancia o bien como bsicos.
d) Manejar grande volmenes de paquetes de decisin, que
evidentemente es un grave problema en entidades de gran
tamao.
V.

INTEGRACIN DE LOS PAQUETES DE DECISIN

Los responsables de los paquetes de decisin son los

Gerentes Departamentales ya que ellos siempre estn en
contacto directo con las actividades que se realizan dentro
de la organizacin y eso los estimula a participar en el
estudio
El primer paso para llevar a cabo el proceso de formulacin
de los paquetes es identificar las actividades vigentes de
cada gerente en su rea lo que permite calcular sus costos
abstenindose de involucrar alternativas o incrementos.

19

Por el Gerente Departamental es muy importante tomar

como base las operaciones de los paquetes de decisin,
preliminares, ya que esto le permite analizar sus planes
para el ao siguiente, ayudando de las suposiciones
formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en
jefe) relativas a niveles de actividad, aumentos de sueldos
y salarios, prestaciones al personal, polticas de desarrollo
y otros aspectos semejantes. Estas son suposiciones
formales que son necesarias porque permiten a los
Gerentes Departamentales:
- Determinar

de

manera

uniforme

los

recursos

indispensables para el presupuesto siguiente.

- Planear y establecer las actividades para el siguiente
perodo.
- Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos
durante el presupuesto del ao vigente
- Revisar las suposiciones y controlar la frecuencia de esas
revisiones, y
- Mantener detalle de la revisin de suposiciones y de los
cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones
ocasionan.
Al ser analizadas las actividades vigentes, se deben
identificar aquellas que pueden ser nuevas en el rea para
el ao siguiente, e integrar paquetes de decisin que las
controlen agrupndolas al conjunto final.

20

Como se observa, los Paquetes de Decisin requieren de

un estudio tal, que se identifica perfectamente con el
nombre base cero, pero no todo el presupuesto se puede
elaborar por medio de ese tipo de paquetes porque
adems del costo en muchos no es aplicable as que esto
solo es una herramienta que nos apoya en la elaboracin
de presupuestos.
VI. CONTROL DE SISTEMA BASE CERO
El sistema de Presupuesto Base Cero consiste en
identificar actividades y en clasificarlas mediante anlisis y
evaluacin de costo-beneficio. En consecuencia este
proceso de elaboracin de sistema de presupuesto puede
aplicarle a toda actividad, funcin u operacin donde sea
posible determinar esa relacin e costo-beneficio.
Aplicando este sistema se debe tomar en cuenta al
elaborarlo empezar como si la empresa iniciara con sus
operaciones, evaluando cada uno de los programas y
gastos, iniciando siempre a partir de cero, olvidndose el
pasado para planear a conciencia el futuro.
La planeacin y el Presupuesto Base Cero utilizan cierta
cantidad de tcnicas gerenciales, pero no se trata de un
sistema que abarque todos los campos ya que no se aplica
en los costos directos de material y mano de obra.

21

Este tipo de sistema en la industria no es aplicable a las

operaciones directas de produccin ni en los gastos
indirectos de fabricacin, puesto que del aumento de estos
no pude derivarse algn beneficio. Sin embargo, si pude
adaptarse a todos los dems gastos en que se incurre por
los servicios que se proporcionan para ayudar a la
produccin

tales

como:

mantenimiento,

supervisin,

planeacin de la produccin, ingeniera industrial, control

de calidad, etc., y adems de otras actividades de servicios
que representan gastos generales a niveles departamental,
de divisin, o corporativo y que justifican la relacin costobeneficio como por ejemplo: mercadotecnia, publicidad,
personal, proteccin y seguridad, contabilidad y control,
investigacin y desarrollo, etc.
Por todo lo anterior, el presupuesto Base Cero, es aplicable
tanto a las actividades comerciales, industriales, o de
servicio de cualquier ndole siempre y cuando se puede
detectar la apreciacin costo-beneficio, aun cuando resulta
mejor su aplicacin en los renglones de servicio y
mantenimiento de las actividades empresariales que en las
de tipo fabril, y que el Presupuesto Base Cero es un
proceso que estructura analticamente por capas, niveles y
estratos, que permite a la direccin tomar decisiones sobre
22

la eficiente asignacin de recursos a los sectores de mayor

rendimiento.

VII. FORMATO DE PRESUPUESTO BASE CERO

Para realizar un Presupuesto de Base Cero ya sea de toda
la organizacin o de un rea especfica el primer paso que
se debe hacer es un Paquete de Decisin, a continuacin
se muestra un formato para la estructuracin de los
paquetes de decisin:
- Nombre del paquete: descriptivo de la funcin o actividad.
Si hay varios niveles de esfuerzo que se recomiendan el
nombre debe aparecer as: (1 de n) (2 de n), (3 de n) para
identificar el nivel de esfuerzo que representa el paquete.
- Divisin, departamento: Nombre de la Divisin o
departamento.
- Clasificacin: En orden descendente de importancia.
- Propsito: Metas u objetivos que se desea alanzar.
- Descripcin de las actividades: Que se har y como se
har.
- Logros y beneficios: Identificar los resultados tangibles que
se lograrn mediante la elaboracin del paquete, haciendo
nfasis en los resultados cuantitativos. En los logros debe
determinarse la forma en que se cumplen parcial o
totalmente las finalidades o se resuelve el problema y debe
destacar cualquier aumento en la eficacia o la efectividad.
23

- Medicin

(evaluacin

cuantitativa

del

paquete):

Proporcionar medidas cuantitativas significativas para

ayudar a los gerentes a evaluar el paquete y la efectividad
-

de su desarrollo.
Recursos requeridos, costo del paquete.
Alternativas y consecuencias de no aprobar un paquete.
Decisin.
Fecha de preparacin.
7.1 Pasos para elaboracin del presupuesto base cero
Para empezar se identifican y analizan cada una de las
diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa
en paquetes de decisin.

- Nombre del paquete:

Paquete para el mejoramiento de las tcnicas de
reclutamiento y seleccin del personal
- Divisin, departamento:
Recursos humanos
- Descripcin de las actividades (operaciones)
Se desarrollar un proceso de investigacin y capacitacin
de los reclutadores, para la aplicacin de mtodos
modernos que garanticen una contratacin basada en
competencias laborales, para la reduccin de costos dentro
de la organizacin, as como la obtencin de mejores
resultados en las labores que los colaboradores realizan en
su jornada laboral.
- Logros y beneficios:

24

Se espera obtener productos con una mejor calidad, as

como el aumento de la produccin debido a la experiencia,
aumentando las ganancias por medio de un mayor
volumen de venta.
- Medicin:
Se har una inversin en mejoramiento de las tcnicas de
seleccin que tendr un costo de Q240, 000.00 para
obtener un beneficio que ser el incremento en las ventas
del producto A ya que previamente se hizo un anlisis del
dficit de ventas de este y se lleg a la conclusin de que el
problema era el pedido permanente del producto por la
falta de capacidad de los obreros, se espera tener un
incremento de ventas del 8%.
- Recursos requeridos:
Gastos brutos: Q24, 000.00
Gastos netos: Q230, 000.00 Q210, 000.00 = Q240,
000.00
Personal: 2 empleados para dicha actividad con un sueldo
de Q2500.00 ms bono de productividad por ao.
- Alternativas y consecuencias de no aprobar el paquete:
En caso que el paquete requerido no sea aceptado existe
la alternativa de contratar un outsourcing que se encargue
del reclutamiento del personal as como de las tcnicas.
Las consecuencias de la no aprobacin son continuar con
la disminucin de la venta del producto A y el aumento en
los costos de servicios al cliente por fallas en el producto
25

as como perder el prestigio de la empresa y por

consecuencia de los clientes.
- Decisin
Se acepta el paquete de mejoramiento de tcnicas de
reclutamiento tomando en cuenta que es una inversin
para mejoramiento de la empresa y as obtener mejores
resultados como ganancias y disminucin de costos de
producto. Se toma en cuenta que este gasto no altera el
precio del producto ya que el presupuesto para este
paquete se obtuvo de la reserva para contingencias.
Luego de desarrollar el planteamiento de los paquetes de
decisin para cada rea administrativa, se procede a
evaluar y categorizar todos los paquetes de decisin por
medio de un estudio de costo-beneficio o en forma
subjetiva.
En este punto se toman todos los paquetes de decisin de
las diferentes reas de la empresa se evala que sean
realmente los costos para no tener gastos de ms y se les
da una categora dependiendo su importancia dentro de la
organizacin.
Por ltimo se procede a la asignacin de los recursos
conforme a los dos puntos anteriores.
Ya

que

se

identificaron,

analizaron,

evaluaron,

categorizaron los paquetes de decisin para las diferentes

26

reas de la empresa y se analizaron los costos que se

requieren para este se le asignan los recursos a cada
departamento y se esperan que se analicen los resultados
obtenidos durante el ciclo.

VIII. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL

PRESUPUESTO BASE CERO
La evidencia registrada en cuanto a la implantacin del
Presupuesto Base Cero, tanto en administracin pblica
como en la empresa privada, conduce a identificar los
puntos fuertes y dbiles de dicha tcnica presupuestaria, lo
que permite conocer sus alcances y limitaciones, mismos
que a continuacin se presentan.
8.1 Fortalezas
Es til en los ajustes presupuestarios.
Permite la identificacin, evaluacin y justificacin de
cada una de las actividades analizadas.
Anula los criterios inercial y discrecional de asignacin
presupuestal.
Reduce o elimina gastos innecesarios.
Optimiza recursos, evita dispendios y genera ahorros.
Reasigna recursos de reas de menor a otras de mayor
prioridad.

27

 Permite encontrar gastos de programas obsoletos

incorporados en los presupuestos por pura repeticin y,
consecuentemente, se procede a su eliminacin.
Permite erradicar el incremento en los gastos de manera
mecnica asociado a otras tcnicas presupuestarias, al
tener que justificar la necesidad y relevancia de cada
partida.
Prioriza los recursos presupuestarios y mejora su
asignacin hacia actividades ms rentables.
Disminuye los costos, sin afectar las operaciones.
Permite lograr mayor eficiencia de los recursos utilizados
por el sector pblico.
Permite unir el proceso de planificacin con el presupuesto
anual.
Mejora el proceso de planeacin y estrategia.
Permite mejor conocimiento en cuanto al destino de los
recursos.
Proporciona informacin de los recursos financieros
necesarios para lograr los resultados deseados.
Ofrece mayor informacin sobre la eficacia y eficiencia de
los programas.
Permite realizar un anlisis costo-beneficio.
Provee informacin oportuna para la toma de decisiones.
Involucra a los administradores en las decisiones
presupuestarias.
Ofrece a los altos funcionarios informacin detallada de
las actividades, programas y funciones a su cargo.

28

Permite

que

todos

los

actores

de

una

unidad

administrativa piensen, discutan, analicen y replanteen el

tema del presupuesto.
Permite mejorar procesos administrativos.
Reevala de manera peridica todos los programas.
Jerarquiza actividades y programas. Su aplicacin
permitir reevaluar en qu se usan los recursos y por qu.
Apoya la toma de decisiones asignando recursos de
manera ms racional y eficiente.
8.2 Debilidades
Dificultad para implementarlo cuando no se cuenta con
una infraestructura administrativa adecuada.
Es poco efectivo en la reduccin del gasto si el
presupuesto actual depende en gran medida del de aos
anteriores o es muy rgido.
No es aplicable al gasto irreductible.
Es muy complejo, ya que requiere de la participacin de
mandos operativos, intermedios y superiores en el anlisis
de programas y actividades.
Demanda mucho tiempo y esfuerzo.
Requiere de una gran cantidad de insumos e informacin
para evaluar.
Se traduce en un alto costo derivado de los procesos de
anlisis, priorizacin y clasificacin.
La estructura del sector pblico es una gran restriccin
para su implementacin.
Asume que la introduccin de un nuevo procedimiento
presupuestario modificara de manera automtica los
comportamientos de los administradores y de sus estilos de
gasto.
29

 La revisin anual de todos los programas genera

inconvenientes, como los costos polticos de oportunidad
derivados de pretender demasiados cambios en un solo
acto.
Las inercias en el comportamiento de los actores son
difciles de modificar.
Requiere de una capacitacin exhaustiva de todos los
participantes

en

su

elaboracin,

implementacin

aprobacin.
Implica un cambio cultural, que genera costos
adicionales.
No siempre se dispone de la informacin necesaria o a
tiempo para elaborar desde cero los paquetes de decisin.
Existen obligaciones constitucionales o legales a
considerar

CONCLUSIONES
El presupuesto base cero es considerado como una
herramienta de planeacin ms que como un sistema
presupuestario en s, ya que ayuda a optimizar el uso de
recursos de la empresa, se genera un plan operativo que
permita desarrollar los propsitos planeados por la
30

empresa, por medio de un esquema que presenta tanto los

beneficios de su desarrollo, como las consecuencias de su
omisin,

as

mismo

permite

observar

los

recursos

demandados para dicho plan, pudiendo as considerar de

mejor forma su aplicacin dentro de la organizacin.
El presupuesto base cero es un sistema que se basa
exclusivamente en la experiencia y capacidad de toma de
decisin de quien lo aplica, generalmente es el Gerente
General quin lo aprueba y los gerentes de lnea proponen
una idea o plan para que sea presentada para su
aprobacin, por lo que se deduce que es un proceso en el
cual se trabaja de forma integral a nivel organizacional y se
toma en cuenta las ideas y puntos de vista de los diferentes
miembros de la empresa, lo que facilita su aplicacin en las
instituciones pblicas, ya que su base esta en las
decisiones y no en datos histricos. As mismo se observa
que este procedimiento permite clasificar en cuanto a
importancia la distribucin de recursos, tambin ayuda a
resaltar los puntos ms relevantes en los que se debe
invertir y cuales pueden esperar para otro momento, esto
genero por lo tanto una mejor aplicacin del recurso
limitado con que cuenta la empresa, ayudando a obtener
una mejor rentabilidad y estabilidad dentro del mercado
para la misma.
TRADICIONAL

BASE CERO
31

Cundo se debe gastar? Por

Principia

en

la

qu

se

gastar?
base Principia

con

debe
el

existente
Examina

el

programa en blanco
costo- Examina
el
costo-

beneficio

de

nuevas beneficio de todas las

actividades
Principia con

actividades
unidades Principia con propsitos

monetarias
No
examina

y objetivos
nuevas Examina

enfoques

formas de operar como nuevos

parte integral del proceso
Concluye
en
un Concluye
presupuesto de tomar o alternativas
dejar

con
de

varios

niveles de servicio y
costo

BIBLIOGRAFIA

COSTOS I. Del Ro Gonzlez, Cristbal, C.P. y M.C.A.

Introduccin al estudio de la contabilidad y control de
los costos industriales. Novena Edicin. Mxico, D. F.
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33