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LIDERAZGO

CLASE 1

Quin es un lder y
qu habilidades necesitan
los lderes?

M.Sc. Mara Eugenia Sandoval de Paz


shennydepaz@yahoo.com.mx

Liderazgo
Es el proceso de influencia entre
lderes y seguidores para lograr
los objetivos de la organizacin
mediante el cambio

Elementos clave de la definicin de liderazgo


Influencia

Lderes y
seguidores

Objetivos
organizacionales

Liderazgo

Cambio

Gente

Influencia

Proceso de comunicar ideas


por parte de un lder, obtener
su aceptacin y motivar a sus
seguidores para apoyar y
llevar a la prctica las ideas
mediante el cambio.

Objetivos de la organizacin

Los lderes eficaces influyen en los


seguidores para que no piensen en
funcin de sus propios intereses,
sino en los de la organizacin.

Cambio
Influir y establecer objetivos son
acciones inherentes al cambio.
Los lderes competentes advierten
la necesidad que hay de cambiar
continuamente para mejorar el
desempeo.

Gente
Si bien la palabra gente no se
menciona en forma especfica en la
definicin
de
liderazgo,
comprenderemos que liderar es
sinnimo de dirigir a individuos.

Funciones Administrativas

Henry Mintzberg defini funcin como


el conjunto de comportamiento que se
espera de una persona al realizar una
labor, e identific diez funciones que
los lderes realizan para lograr los
objetivos en las organizaciones.

Funciones Administrativas de
Liderazgo
Funciones
Funciones
Interpersonales Informativas

Funciones
Decisorias

Representacin

Supervisin

Emprendedor

Lder

De

De

Enlace

difusin
Portavoz

manejo de problemas
De asignacin de recursos
Negociador

Funciones
Interpersonales

Funcin

de

Representacin

Los lderes la desempean cuando


actan
en actividades legales,
ceremoniales y simblicas en nombre
de la organizacin o departamento
que
dirigen.
Funcin de Lder
Consiste en desempear las
labores administrativas para
que opere en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo.

Funcin de Enlace
La desempea al interactuar
con personas externas a la
organizacin.

Funciones Informativas
Funcin de Supervisin
Se desempea cuando se
obtiene informacin, la cual
se analiza para detectar
problemas y oportunidades,
y para entender sucesos
externos a la unidad
organizacional.

Funcin de Portavoz
Se desempea cuando rinden
informes a personas externas a su
unidad.

Funcin de Difusin
Se desempea al enviar informacin
al resto del personal de la unidad.

Funciones Decisorias
Funcin de manejo de problemas
Funcin de Emprendedor Se desempea cuando realizan
Se desempea al innovar e acciones correctivas durante
situaciones de crisis o conflicto.
iniciar mejoras.
Funcin de Negociador
Se
desempea
cuando
representa a su unidad de
organizacin en transacciones
Funcin de asignacin de Recursos rutinarias y extraordinarias
Se desempea cuando programan, sin lmites fijos, como fijar un
solicitan autorizacin y realizan solo precio o trminos para la
venta o adquisicin de un
actividades presupuestarias
producto o servicio o pago a
algn empleado.

Niveles de Anlisis de la
Teora de Liderazgo
Una forma de clasificar la teora y las
investigaciones
del
liderazgo
es
mediante niveles de anlisis.
Los tres niveles de anlisis son:

Nivel Individual de Anlisis


Nivel Grupal de Anlisis
Nivel Organizacional de Anlisis

Nivel Individual de
Anlisis
El nivel de
Nivel Grupal de
anlisis
se
Anlisis
concentra en el
lder
y
su
Se concentra en
relacin
con
la relacin entre
cada uno de
el lder y sus
sus seguidores.
seguidores
en
Tambin se le
llama proceso
conjunto
didico
Tambin se le
llama proceso
de grupo

Nivel Organizacional
de Anlisis

Se concentra en la
organizacin.
Se le conoce como
Proceso Organizacional

Interrelaciones de los Niveles de Anlisis

En la base del triangulo se


encuentra el nivel individual,
ya que ambos, el grupo y
organizacin estn basados
en el individuo.

La interaccin de estas
unidades llegan a
fundamentar de una manera
ms completa la teora del
liderazgo.

Paradigmas de la
Teora de Liderazgo
Planteamiento compartido que representa
una forma fundamental de pensar, percibir,
estudiar, investigar y entender el liderazgo.
El paradigma de liderazgo tiene cuatro
principales clasificaciones:

Paradigma de la Teora
de Rasgos

Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no


se hacen
Esta teora intenta determinar caractersticas
distintivas que expliquen la eficacia del
liderazgo analizando rasgos fsicos y
psicolgicos o cualidades, como altos
niveles de energa, apariencia, agresividad,
independencia, poder de persuasin y
dominio.

Paradigma de la Teora del


comportamiento del liderazgo

Trata de explicar ya sea los estilos distintivos de


los lderes o bien de definir la naturaleza de su
labor

Paradigma de la teora del


liderazgo por contingencia

Se les llaman teoras universales, ya que


aplican para todas las situaciones.
Trata de explicar la efectividad de un estilo de
liderazgo en funcin del lder, los seguidores y
la situacin.

Paradigma de la teora
integral del liderazgo

Tratan de combinar las teoras de rasgos,


del comportamiento y de contingencias
para explicar por que son fructferas
ciertas relaciones de influencia entre lder
y seguidores.

RASGOS Y TICA

Los rasgos son caractersticas que


distinguen a las personas Robert N Lussier.
Por otra parte la personalidad es la
combinacin de rasgos que definen el
comportamiento de un individuo
Conocer las diferentes personalidades ayuda
a explicar, entender y predecir la conducta y
desempeo de la gente en el trabajo.

La personalidad

Es la combinacin de rasgos que definen


el comportamiento de un individuo. Se
basa en factores genticos y ambientales.
Hay muchos mtodos para clasificar
personas.

El modelo de las cinco dimensiones


de la personalidad
El propsito de este es clasificar de manera
ms confiable los siguientes rasgos:
empata

Emociones

Cuando se habla de emociones en un nivel de


dimensin; incluimos los rasgos de liderazgo y
extroversin.
1)
las
personas
marcadas
con
rasgos
denominados como dominantes se interesan
por llevar la delantera y dirigir mediante la
competencia y la influencia.
2) lo emocional se haya en un continuo entre la
extroversin y la introversin. Los extrovertidos son
sociables y les gusta conocer a otras personas,
mientras que los introvertidos son tmidos.

Empata

A diferencia del deseo de llevarle la delantera a los


dems, caractersticos de la emocionalidad, la
dimensin de empata incluye los rasgos de llevarse
bien con la gente.
.

Ajuste

La dimensin de ajuste de personalidad


comprende rasgos relacionados con la
estabilidad emocional.
Con la palabra estable nos referimos al
autocontrol, la tranquilidad y la tendencia
a elogiar a los dems, con la palabra
inestabilidad a quien no tiene control.

Escrpulos

Los Escrpulos como rasgo de dimensin,


que incluyen en relacin con el logro.
Se sita en un continuo entre ser
responsable y digno de confianza, e
irresponsable e informal. Adems otros
rasgos de personalidad, son la credibilidad,
la conformidad y la organizacin.

Apertura a la
experiencia

La apertura de experiencias comprende


rasgos relacionados con nuevas experiencias
buscan cambiar y probar nuevas cosas,
mientras que quienes tienen una dimensin
baja a la apertura evitan toda modificacin y
novedad.

Rasgos de un liderazgo mal


orientado

Autocrtico

Este tipo de lder ordena y espera


obediencia, no toma en cuenta al
personal, lo cual hace que la antipata se
haga latente, dando lugar a la resistencia.
Lleva un control exhaustivo de las
acciones
de
cada
trabajador.

Paternalista

El
lder
paternalista
opta
por
la
superproteccin.
La iniciativa no se valora, puesto que el lder
quiere hacer todo l solo.
Le gusta que el personal recurra a l para
solucionar los problemas, lo que trae como
consecuencia unos trabajadores infantiles,
indecisos e inseguros.

Lasseiz-Faire

Este trmino francs puede traducirse como "dejar


hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce".
Ms que "mxima libertad personal", se refleja
como una falta de liderazgo, ya que nadie parece
estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.
Estos lderes son suaves e indulgentes
Permiten que sus seguidores hagan prcticamente
lo que quieren.

Rasgos de los Lderes Eficaces


Flexibilidad

Confianza
en s mismo

Dominio
DOMINIO

Gran
Energa

RASGOS

Locus de
control
Interno

Integridad

Estabilidad
Inteligencia
Emocional

Sensibilidad
hacia los
dems

DOMINIO (emocional)
Los buenos lderes desean ser directivos y
asumir responsabilidades, aunque no son
demasiado autoritarios ni usan un estilo
intimidatorio.
Si una persona no desea ser lder es
probable que no sea un directivo eficaz;
para alcanzar un potencial de liderazgo
pleno, uno debe desear ser lder, trabajar
para desarrollar sus habilidades y
disfrutarlo.

GRAN ENERGIA (escrupulosidad)


Son resistentes y toleran la tensin; son
entusiastas y no claudican; enfrentan pero no
se derrotan ante la adversidad; tienen gran
tolerancia a la frustracin, pues se esfuerzan
por superar los obstculos a merced de su
preparacin.
Toman la iniciativa y crean mejoras sin
pedir permiso; no hay que decirles lo que
deben hacer.

LOCUS DE CONTROL (apertura a


la experiencia)
Los que asumen el control de su destino (los
lderes) controlan su suerte y opinan que su
comportamiento influye en forma directa en su
desempeo;
los
lideres
asumen
la
responsabilidad de lo que son, de su conducta,
productividad, y del desempeo de su unidad en
la organizacin.
Tienen confianza en s mismos y
aprenden de sus errores, en lugar de
culpar a los dems o atribuirlos a la
mala suerte.

INTEGRIDAD (Escrupulosidad)
Se refiere a un comportamiento regido por la
honestidad y la tica, virtudes que hacen a una
persona digna de confianza.
La capacidad para influir se basa en la
integridad. Para que a un lder lo vean
como alguien digno de confianza tiene que
ser honesto, apoyar a sus seguidores

FLEXIBILIDAD (apertura a la
experiencia)
Es la capacidad para ajustarse a diferentes
situaciones. Ya que los lderes establecen
objetivos y tienen habilidad de influir en los
dems son los que generan el cambio.
Por lo tanto los buenos lderes son
flexibles y se adaptan a las circunstancias

CONFIANZA EN SI MISMO
(escrupulosidad)
Los lderes manifiestan seguridad en sus
capacidades y fomentan la confianza en sus
seguidores, y a medida que se ganan su
respeto, tambin influyen en ellos; la confianza
en s mismo influye en las metas, las tareas y
la persistencia del individuo.

ESTABILIDAD (ajuste)
Se asocia con la eficacia y el avance administrativo; los
lderes estables controlan sus emociones, son seguros y
positivos. Por desgracia, tambin hay inestables como
Adolfo Hitler que hacen mal uso del poder. Algunas
investigaciones demuestran que la gente que tiene
conciencia de su persona y desea mejorar hace
mayores progresos que los que carecen de ese
conocimiento.
Los buenos lderes saben cuando dirigir, y
cuando seguir; compensan sus debilidades
dejando que otros lleven la batuta en mbitos en
los que ellos no son tan competentes.

INTELIGENCIA EMOCIONAL (ajuste)


El cociente emocional es la habilidad para
trabajar bien con la gente y tiene 5
componentes que son: la autoconciencia,
el manejo de emociones, motivarse uno
mismo, la empata y las habilidades
sociales.

SENSIBILIDAD A LOS DEMS


(empata)
Consiste en considerar a los integrantes de un
grupo como individuos, entender su posicin
en los problemas y la mejor manera de
comunicarse e influir en ellos.
La falta de sensibilidad es parte del origen
de muchos fracasos entre los ejecutivos.
Uno necesita tener y mostrar inters en
los dems. Significa no anteponer los
intereses propios.

Teora de las 3 necesidades


de McClelland
Necesidad de
Afiliacin:

Necesidad de
Logro: Impulso de
sobresalir, de luchar
por tener xito. Esta
clasificacin agrupa a
aquellas
personas
que anteponen en su
accionar el xito en si
mismo a los premios,
buscan situaciones en
las cuales puedan
asumir responsabilidades
y les disgusta el logro
de mritos por azar.

Necesidades de
Poder: Necesidad de
que otros realicen una
conducta que sin su
indicacin no habran
observado.
Las
personas que la poseen
disfrutan de investidura
de "jefe", tratan de influir
en los dems y se
preocupan ms por
lograr influencia que por
su propio rendimiento.

Deseo de establecer
relaciones
interpersonales.
Quienes la poseen
prefieren situaciones
de cooperacin a las
de
competencia,
destacndose
las
primeras por un alto
grado
de
colaboracin.

Conducta de Liderazgo
y Motivacin

Comportamiento y Estilos
de Liderazgo
A finales de la dcada de los cuarenta buena parte de
las investigaciones sobre lderes dejaron de enfocarse
en el paradigma de la teora de rasgos y se centraron
en la teora del comportamiento, que se basa en lo
que dicen y hacen los lderes.

Con el objeto de explicar la relacin


motivacin-conducta, es importante partir de
algunas posiciones tericas que presuponen
la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulacin de observaciones
empricas.
Segn Chiavenato, existen tres premisas que
explican la naturaleza de la conducta
humana. Estas son:

El comportamiento es causado. Es
decir, existe una causa interna o
externa
que
origina
el
comportamiento humano, producto de
la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
El comportamiento es motivado.
Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del
comportamiento.
El comportamiento est orientado
hacia objetivos. Existe una finalidad
en todo comportamiento humano,
dado que hay una causa que lo
genera. La conducta siempre est
dirigida hacia algn objetivo.

El comportamiento de los lderes


se basa en los rasgos

Apata

Aire
de
Frialdad
superioridad
Robotismo

Reglamento

Desaire

Evasivas

Estilo de Liderazgo
Universidad de Iowa

El Estilo de liderazgo es la combinacin de


rasgos, destrezas y comportamiento a los
que recurren los lderes al interactuar con los
seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se
compone de rasgos y destrezas, el elemento
fundamental es el comportamiento, pues es
el patrn de conducta relativamente
constante que caracteriza al lder.

Estilo de Liderazgo
Universidad de Iowa

Estudios
Universidad de Michigan

MOTIVACIN
Autor

Maslow

Elementos .

Teora

Jerarqua de
necesidades

Fisiolgicas.

Seguridad.
Pertenencia

y afecto.

Estima.
Autorrealizacin.

Autor

Elementos .

Teora

Herzberg Modelo de los

factores aplicado
al Trabajo

Factores

Higinicos de
Mantenimiento (bsicos):
Beneficios salariales.
Calidad de la supervisin.
Condiciones de trabajo.
Estabilidad.

Factores

Motivantes:

Status.
Oportunidad de desarrollo.
Conseguir reconocimiento.
Responsabilidad.
Retos.
Sentimiento de crecimiento
personal.

Autor

Teora

McClelland Modelo de tres


factores
desarrollados
en el entorno
cultural

Elementos .
Necesidad

de afiliacin.
Necesidad de poder.
Necesidad de logro.

Orientaciones para la accin


motivadora
Cuando las personas estn motivadas
pueden producir resultados excelentes
Reglas bsicas

Haz sentir a las personas que lo que hacen es importante.


Agradcelo.
Ofrece ayuda y pdela.
Deja que acten con autonoma.
Sorprndeles con tareas que ofrezcan un reto.
Intersate en sus proyectos profesionales.
Aprovecha los errores para que puedan aprender.
Comparte y celebra tus xitos.