Modelo de Gestión para Mejorar Procesos y Administración de La Relación Con Los Clientes en PYME Chilenas

UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA DE INDUSTRIAS
INDEPENDENCIA - PLURALISMO COMPROMISO
MODELO DE GESTIN PARA MEJORAR PROCESOS Y

ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON LOS CLIENTES EN PYME
CHILENAS
FELIPE ORTEGA CRDOVA
Profesor Gua:
RODRIGO GELDES.
SANTIAGO, CHILE, 2013


CHILENAS
FELIPE ORTEGA CRDOVA
Memoria para optar al Ttulo

de Ingeniero Civil Industrial
Profesor Gua:
RODRIGO GELDES.
SANTIAGO, CHILE, 2013


CHILENAS
Memoria preparada bajo la supervisin de

la comisin integrada por los profesores:
RODRIGO GELDES.
AURORA SNCHEZ.
MAURICIO MIRANDA.
Quienes recomiendan que sea aceptada
para completar las exigencias del Ttulo
de Ingeniero Civil Industrial.
SANTIAGO, CHILE, 2013.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco profundamente a aquellas personas que me han ayudado y facilitado

para con este trabajo, a mi profesor gua, los docentes y administrativos, especialmente a
quien estuvo a mi lado permanentemente apoyndome en este tortuoso y lago camino de
la superacin, mi seora Viviana.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo con todo el cario y amor que se le pueda entregar a una
persona, a mi seora Viviana, que sin su constante apoyo y tesn frente a la adversidad y
comprensin infinita de todo mi ser, este proyecto no habra tenido significado alguno, ya
que ella en su afn de fomentarnos como mejores personas, supo darme esa fuerza interior
y vitalidad que la caracterizan, en miras de un objetivo ulterior que nos hace mejores
personas y una mejor pareja.
Todo tuyo, gracias.
ii
RESUMEN
En el presente trabajo, se busca desarrollar un modelo de gestin para
administrar la implantacin y llevar a buen trmino, la automatizacin de los procesos
internos de las PYME, en vistas a la generacin de mayor valor mediante la mejora
sustantiva de la informacin para la toma de decisiones en la organizacin, por razn del
desarrollo de los procesos internos y de la relacin con el cliente, esta ltima visto como un
proceso de extensin de las ventas y marketing de la empresa. Este desarrollo responde a
una evolucin natural, que ms temprano que tarde, tendrn que realizar las PYME
chilenas para ser ms competitivas nacional e internacionalmente, echando por tierra la
idea que las herramientas avanzadas de administracin de recursos empresariales son de
exclusivo uso de las grandes corporaciones, acercndolas y demostrarlas ms asequibles
para este tipo de empresas [1].
Para aquellas empresas que quieren dar el gran salto tecnolgico con
herramientas avanzadas de gestin y de administracin, tanto de la cartera de clientes
como de los recursos y de la administracin empresarial, es de gran ayuda contar con un
modelo que les permita entender las ventajas de las mejoras tecnolgicas complejas y
avanzadas, destacando que no son exclusivas de las grandes empresas y corporaciones,
pudiendo aplicarse tambin para mejorar y optimizar recursos y procesos al interior de las
PYME, con el fin de tener las herramientas necesarias para la buena toma de decisiones
en vistas de proyectar en el largo plazo a su organizacin. En este sentido se pretende
ilustrar a los dueos, administradores, gerentes y a aquellas personas que tiene a cargo la
administracin y la buena funcionalidad de una PYME, del potencial de dichas
herramientas y que pueden ser implementadas de manera exitosa, generando un mejor
manejo de la informacin relevante en la PYME, lo que finalmente se traduce en mejores y
mayores competencias en el mercado, proyectndola en el largo plazo.
Es as que en el trabajo se configura primeramente con el estudio de la
relevancia de las PYME en la economa del pas y de cmo son actualmente
administradas, determinando los grados de automatizacin y tipos de penetracin que las
iii
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TICs) tienen a nivel nacional.

Seguido, se exponen las diferentes formas y conceptos tericos de gestin y su diagnstico
nacional en las PYME chilenas, con el fin de introducir al lector en la focalizacin de
aquellas
capacidades
que
deben
ser
mejoradas,
optimizadas
definitivamente
reemplazadas. A continuacin, se establecen los conceptos bsicos de TICs y su estado

actual referidos a las distintas aplicaciones en la empresa y los grados de mejoramiento
que pueden llegar a ser logrados mediante su inclusin e implementacin en la empresa.
Subsiguientemente, se desarrolla la propuesta de modelo de gestin,
demostrando en forma simplificada, los elementos organizacionales, estratgicos y
operacionales en sus mbitos de aplicacin en la PYME; el primero, organizacional, busca
ejecutar las acciones necesarias para la elaboracin de la estructuracin formal en la
empresa, con el fin de definir los puestos y las responsabilidades que cada persona en un
cargo tiene. El estratgico, busca modelar las decisiones de cambios y modificaciones
estructurales y de largo plazo que se debern cumplir, fundamentalmente para encaminar
al xito a la empresa y su mbito de desarrollo y desempeo en el mercado al cual apunta.
El tercer elemento, operacional, se desarrolla en subsistemas que van acorde a las
funcionalidades de la empresa definidas previamente, como son gestin de personas o
recursos humanos, gestin financiera, gestin logstica y otras. Es as que en definitiva, las
PYME podrn estar ordenadas (elaboracin del organigrama), cambiar el modo de
planificar su futuro a largo plazo (estrategia), definiendo las intenciones de crecimiento en
el mercado, como tambin definir los procesos que especficamente se mencionan con el
fin de intervenirlos y trabajarlos en vista al grado de automatizacin elegido por los dueos,
administradores y/o gerentes.
A continuacin, se desarrolla un estudio de caso que busca ilustrar con
datos actuales cmo la organizacin puede responder ante el modelo y de cmo ste
puede responder como un sistema a las necesidades de organizacin de la empresa.
PALABRAS CLAVES: modelo, gestin, procesos, open source, automatizacin.
iv
ABSTRACT
The present work seeks to develop a management model to deal with the
implementation of the processes automation within the organization of the SME in order to
generate greater value through the improving of the quality of the information produced for
the decision making process, all this by means of the development of the internal processes
and the improving of the client relationship management saw as an extension of the
marketing and sales processes of the SME. All this responds to a natural evolution imposed
to the Chilean SME enterprises seeking to have more competitiveness nationally and
internationally, having in mind that there is no problem to have advanced management tools
in the SME and there are not exclusively part of the big enterprises and big corporations
only (Lever, Myrick, Soto, & Rodriguez, 2009).
For those enterprises who want to do the great technological leap with both
clients and business advanced management tools, it is a great help to have a model to get
to understand the advantages of the complex and advance technological improvements,
highlighting that they can be applied to this kind of small business with the objective to have
a good resource to get and generate good information to make good decisions projecting at
the same time, the business to the long term survival. This is to orient and illustrate the
potential of this kind of tools to the administrators, business men, and owners of this kind of
enterprises, generating a better way to manage the important and relevant information
within the SME which ultimately becomes a better market position and long term projection.
This work intends to have a study of the relevance of the SMEs in the
national economy and how they are managed and administrated, determining the grade of
automation and the kind of communications and information technology they have acquired.
Next there is a development of the different forms of management and the national SME
diagnosis aimed to introduce the reader to the different areas in where and how this
improvement may be applied and how better the SME becomes. There follows there is a
v
brief explanation on what the communication and information technologies are and the
actual SME penetration situation and the improvements that may be in result of the
implementation of them.
Afterward the management model proposal will be developed, showed in a
simplified manner regarding the organizational, strategic and operational elements in their
areas of application in a SME. The operational element aims to execute the actions for
making the formal structure of the organization and defining jobs and responsibilities. The
strategic element aims to model the long term change decisions to achieve business
success in the developing market where it performs. The third element (operational)
develops within the systems in which the organization works as human resources, financial
management, and logistics to name a few. Ultimately the SME could be sorted with the
organization chart, change into a good long term planning system and defining the
processes to be optimized and automated in accordance with the grade defined by the
managers.
Later on, a case study is developed seeking to illustrate with real data how
the organizations may respond before the proposed model and how this model may help to
answer to the real needs from the enterprise.
KEYWORDS: model, management, process, open source, process automation.
vi
NDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................ I
DEDICATORIA
................................................................................................................. II
RESUMEN
................................................................................................................ III
ABSTRACT
................................................................................................................ V
NDICE GENERAL............................................................................................................. VII

NDICE DE TABLAS............................................................................................................ X
NDICE DE FIGURAS ......................................................................................................... XI
CAPITULO 1
INTRODUCCIN ................................................................................... 12
CAPITULO 2
ANLISIS DEL REA PROBLEMA ..................................................... 14
2.1 JUSTIFICACIN DEL TRABAJO................................................................................ 17

2.2 OBJETIVOS ................................................................................................................ 18
2.2.1 Objetivo General
18
2.2.2 Objetivos Especficos
18
2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................... 19

2.4 METODOLOGA PROPUESTA .................................................................................. 19
CAPITULO 3
MARCO TERICO ................................................................................ 20
3.1 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................... 20

3.2 PYME .......................................................................................................................... 21
3.2.1 Relevancia de las PYME
23
3.2.2 Diagnstico de las PYME
25
3.3 GESTIN EN LA EMPRESA ...................................................................................... 31

3.3.1 Modelo de Gestin.
31
3.3.2 Gestin Estratgica en la Empresa.
35
3.3.3 Norma Chilena de Calidad (NCh2909)
36
3.3.4 Anlisis F.O.D.A.
39
3.3.5 Cadena de Valor.
40
3.4 TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES (TIC)............... 42

vii
3.4.1 Ventajas de las TIC en las PYME
43
3.4.2 Caracterizacin del uso de las TIC por las PYME
48
3.4.3 Brecha digital en Chile
48
3.4.4 Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)
53
3.4.5 Administracin de la relacin con el cliente (CRM)
54
CAPITULO 4
PROPOSICIN DE MODELO DE GESTIN ....................................... 56
4.1 DEFINICIN DEL MODELO DE GESTIN ................................................................ 56

4.1.1 Anlisis FODA
58
4.1.2 Estructuracin del negocio
58
4.1.3 Aspectos estratgicos elaboracin de la Estrategia Corporativa
59
4.1.4 Aspectos operacionales
63
4.1.5 Otros aspectos a considerar
68
4.2 FACTIBILIDAD TCNICA DEL MODELO ................................................................... 74

4.2.1 Explicacin preliminar
74
4.2.2 Informacin de la empresa
75
4.2.3 Anlisis F.O.D.A.
77
4.2.4 Estructuracin del negocio
79
4.2.5 Aspectos estratgicos
80
4.2.6 Aspectos operacionales
83
4.2.7 Resultados de la aplicacin
88
4.3 EVALUACIN ECONMICA DE LA IMPLEMENTACIN
92
4.3.1 Inversin
92
4.3.2 Costo de operacin y de mantenimiento
97
4.3.3 Evaluacin econmica
97
4.3.4 Costo de No Realizar el Proyecto
99
CAPITULO 5
CONCLUSIONES ................................................................................ 101
CAPITULO 6
BIBLIOGRAFA ................................................................................... 105
APNDICE A
............................................................................................................. 107
APNDICE B
............................................................................................................. 109
viii
APNDICE C
............................................................................................................. 112
APNDICE D
............................................................................................................. 126
APNDICE E
............................................................................................................. 129
APNDICE F
............................................................................................................. 132
ix
NDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Matriz de Transicin en Porcentaje desde 1999 hasta 2006 (t a t+7)
14
Tabla 3.1: Estructura empresarial de Chile al 2005.
22
Tabla 3.2: Clasificacin de Empresas Segn la Cantidad de Trabajadores.
22
Tabla 3.3: Dispersin Geogrfica de las Ventas y Ocupados PYME comparada a la

distribucin del Producto Interno Bruto Regional (PIBR)
24
Tabla 3.4: Matriz de Anlisis FODA.
39
Tabla 3.5: Indicadores cualitativos de impacto del ERP en la PYME.
54
Tabla 4.1: Actuaciones ms frecuentes y sus tiempos de demora.
77
Tabla 4.2: Anlisis F.O.D.A. a empresa de mantenimiento.
78
Tabla 4.3: Fuerza de trabajo.
84
Tabla 4.4: Sueldo base y bonificaciones de un especialista promedio.
85
Tabla 4.5: Resultados inmediatos sobre la gestin.
90
Tabla 4.6: Costos hundidos aproximados en la gestin.
90
Tabla 4.7: Estudio de ahorros generales de acuerdo con las actuaciones ms comunes de
la empresa.
91
Tabla 4.8: Valorizacin Proveedor de Open Bravo.
93
Tabla 4.9: costos del Servidor
95
Tabla 4.10: tipo de capacitaciones disponibles en www.openbravo.com
96
Tabla 4.11: Flujo de Caja
98
Tabla 4.12: valores y porcentajes de mejoras gracias al proyecto
99
NDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Grfico Causa Efecto del problema. _______________________________ 16

Figura 3.1: Diagnstico PYME 2007 _________________________________________ 25
Figura 3.2: Diagnstico PYME 2007 Ranking de Indicadores por rea evaluada. _____ 27
Figura 3.3: Diagnstico PYME 2007 Enfoque integral. __________________________ 29
Figura 3.4: El cambio constante: lo diferenciador de hoy es lo necesario para sobrevivir
maana _______________________________________________________ 33
Figura 3.5: La Gestin como sistema _________________________________________ 34
Figura 3.6: Sistema de Definicin del Modelo de Negocio. ________________________ 35
Figura 3.7: Modelo Conceptual de la Norma PYME NCh2909. _____________________ 38
Figura 3.8: La Cadena de Valor. ____________________________________________ 40
Figura 3.9: Porcentaje de Empresas con Variacin de Costos _____________________ 44
Figura 3.10: Impacto de las TIC en los Negocios. _______________________________ 45
Figura 3.11: Porcentaje de Empresas Que Han Adoptado o Planean Adoptar Tecnologas
de Software ____________________________________________________ 46
Figura 3.12: Porcentaje de Adopcin de Tecnologas de Software, por Tamao. _______ 47
Figura 3.13: Porcentaje de adopcin de hardware, por tamao. ____________________ 49
Figura 3.14: Evolucin del presupuesto de TIC en empresas, ltimos 3 aos. _________ 50
Figura 3.15: Porcentaje de Empresas con aumento en presupuesto en TIC por tamao. 51
Figura 4.1: Diagrama del Modelo Propuesto. ___________________________________ 57
Figura 4.2: Pasos para la definicin de los objetivos estratgicos. __________________ 61
Figura 4.3: Definiciones de los componentes del Mdulo Financiero. ________________ 64
Figura 4.4: Definiciones de los componentes del Mdulo de Gestin de Personas. _____ 65
Figura 4.5: Definiciones de los componentes del Mdulo de Produccin. _____________ 67
Figura 4.6: Definiciones de los componentes del Mdulo de Ventas y CRM. __________ 68
Figura 4.7: Organigrama de la empresa de mantenimiento. _______________________ 79
xi
12
CAPITULO 1
INTRODUCCIN
Las PYME son actualmente las que proveen una gran parte de la oferta de
trabajo en Chile, llegando a un 38% del total de la fuerza laboral activa [2, p. 7]. De igual forma,
poseen un porcentaje en el PIB, llegando a aportar no ms del 27% del total nacional [1, p. 79].
Por otra parte, las cifras sealan que las pequeas y medianas empresas no sobreviven en un
perodo mayor al de 7 aos en porcentajes que representan el 26,9% para las pequeas y el
19,7% para las medianas [3, p. 57].
De acuerdo a lo sealado y considerando que la generacin de empleos que
produce la PYME en Chile es importante, y atendiendo a que la salida de la empresa del negocio
significa la prdida de la fuente misma de este empleo, de acuerdo a [3], se pueden enumerar
dos causas importantes que, entre otras, explican la destruccin de las empresas:
- el crecimiento o decrecimiento del mercado, marcado como el principal
mecanismo inductor de la entrada o de la salida de empresas, es decir, si el mercado est
creciendo debieran aumentar las utilidades de las empresas incumbentes e incentivar la entrada
de nuevas empresas, por lo tanto, esta variable debiera estar positivamente relacionada con la
tasa de entrada y negativamente con la tasa de salida, es decir, la dinmica propia del mercado;
- otro
bloque
de
determinantes
est
relacionado
con
los
regmenes
tecnolgicos.
Existe evidencia de que diferentes sectores pueden tener distintas asimetras de
conocimiento. Supongamos que los gerentes de una empresa ya establecida se
enfrentan ante una propuesta o una nueva idea por parte de uno de sus empleados.
Si existen asimetras de conocimiento, es muy probable que existan divergencias
entre cada una de las partes respecto del potencial valor econmico de este nuevo
conocimiento
De la cita del prrafo anterior se puede ver que existe un desconocimiento
respecto de las herramientas tecnolgicas avanzadas o aquellas que involucran un nivel ms alto
en el conocimiento tecnolgico del dueo/gerente/administrador, y de sus beneficios implcitos al
portarlas a la empresa, de ah la renuencia a la tecnologizacin y su consiguiente falta de
13
competencia debido a la mala informacin al momento de la toma de decisiones en el mercado
en el que se desempea. Al mismo tiempo, la dinmica de mercado acenta an ms este falta
de competencia, ya que la PYME no tiene las herramientas necesarias con la oportunidad
necesaria para tener la informacin crtica para una buena toma de decisiones, desencadenando
la salida de las empresas del mercado, con la consiguiente prdida de capitales y la
desincentivacin del emprendimiento.
Un factor que contribuye a la falta de incorporacin de tecnologas avanzadas
para el ptimo manejo de la informacin, son los costos de adquisicin de dicho tipo de
soluciones de informtica, ya que histricamente han sido privativos para los recursos de las
PYME, pues al ser herramientas de alta complejidad requeran de una entidad que las produjera,
depurara, implementara, implantara y mantuviera, hacindolas demasiado onerosas para que
cualquier organizacin se hiciera de ellas para aplicarlas en su cadena de procesos productivos
servicios, desmejorando las capacidades frente a los competidores en el mismo mercado al
incrementar sus costos de operacin.
En el presente trabajo, se desarrollar un modelo para que las PYME puedan
acceder a esta tecnologizacin en sus procesos y en la relacin con los clientes, y con ello
ayudar a mejorar sus capacidades y competitividad en el mercado, mediante la mejora de la
informacin necesaria para la buena toma de decisiones organizacionales estratgicas y
operacionales, dando ms oportunidades de sobrevivir en el constante cambio de los negocios y
del mercado. Este modelo cubre desde las fases ms bsicas de la organizacin, hasta las
funciones de administracin avanzada dentro y fuera de la empresa, como son la relacin que
cada una de las PYME debe tener con sus clientes y los procesos internos optimizados para
estar preparada para el mercado y la constante baja de los costos de produccin y la
competencia, y porque no decirlo, hasta la internacionalizacin de la empresa hacia mercados de
pases vecinos.
14
CAPITULO 2
ANLISIS DEL REA PROBLEMA
En la Tabla 2.1 se explica la matriz de transicin porcentual de las empresas que

nacieron y que murieron en el perodo, como tambin las que cambiaron de estratos [3]. Si se
hace un seguimiento horizontal para cualquiera de las filas, representa a las empresas que
empezaron en este estrato, representado por el nombre la fila, y el estrato en que finalizaron en
el ltimo ao, dado por el nombre de la columna. La ltima columna (muere) muestra a las
empresas que ha desaparecido de la base. La suma horizontal debe totalizar 100% y la diagonal
de la matriz, resaltada en negrita, son aquellas empresas que se ubican en el ao final en el
mismo estrato que se encontraban en el ao de inicio. Asimismo, la ltima fila indica las
empresas que no estaban en el ao inicial, pero que si existan en el ao final, es decir, las que
nacieron entre los aos 2000 y 2006.
Tabla 2.1: Matriz de Transicin en Porcentaje desde 1999 hasta 2006 (t a t+7)
Fuente: La Dinmica Empresarial en Chile (1999 - 2006) [3, p. 57]
En t + 7
Inactiva
Micro
Pequea Mediana
Grande
Muere
Total
En t
Inactiva
17,14
14,13
1,88
0,28
0,15
66,41
100,00
Micro
6,25
41,76
4,47
0,18
0,05
47,30
100,00
Pequea
7,14
19,55
40,35
5,31
0,73
26,92
100,00
Mediana
7,40
7,58
16,10
34,05
15,18
19,70
100,00
Grande
4,95
4,55
5,68
9,61
59,81
15,51
100,00
Nace
17,18
69,40
11,58
1,42
0,53
0,00
100,00
De
acuerdo
esto,
existe
un
porcentaje
importante
de
empresas
(aproximadamente un 45%) que han muerto en el perodo de estudio. Al mismo tiempo, y segn
lo sealado por la Cmara de Comercio de Santiago [4], el retraso tecnolgico que todava tienen
las PYME, invariablemente afecta a la productividad de la empresa y por consiguiente a la
economa nacional. Reafirmando esta ltima idea, los resultados de la segunda encuesta BIT2008 [5], sealan que en los ltimos aos ha aparecido un nuevo tipo de brecha en las
Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TIC) ms estructural y compleja,
condicionando el potencial productivo de la PYME, referido al bajo nivel de adquisicin de las
15
tecnologas ms sofisticadas, sobre todo en aquellas que tienen un impacto directo en la
productividad.
Este tipo de tecnologas son las que permiten la automatizacin de los procesos
importantes dentro de las empresas, hacindolos ms eficiente, rpidos y confiables. Al mismo
tiempo, [6] las TIC definen dos vas de cambio en los negocios, orientadas a mejorar las
utilidades, que pueden explicarse en forma paralela o secuencial: enfatizar la reduccin de
costos por medio de automatizar los procesos de operacin generando mejoras de eficiencia y
productividad; la segunda se orienta a la generacin de servicios mejorados que incrementan la
satisfaccin y la retencin de los clientes, produciendo mayores ingresos.
Igualmente, los resultados de la segunda encuesta BIT- 2008 [5], las PYME
revelan muy baja disposicin para dar el siguiente paso en el proceso de modernizacin al
rehusar adoptar tecnologas con capacidad de conversin productiva, tales como los Sistemas de
Gestin Integral. Relacionado con este ltimo, el estudio encontr que la tasa de adopcin de
sistemas de Planificacin de Recursos Empresariales (Enterprise Resource Planning ERP) en
la pequea empresa, es tres veces inferior al de las ms grandes. Estos sistemas tienen la
potencialidad de optimizar la cadena de produccin, integrando los procesos de negocios bajo
una lgica comn que asegura eficiencia y optimizacin en las transacciones internas y externas.
Los sistemas ERP dejaron de ser de uso exclusivo de la gran empresa, as como
los sistemas de administracin de la relacin con el cliente (Client Relationship Management
CRM), existiendo una amplia gama de soluciones para diferentes requerimientos, incluyendo las
de cdigo abierto (Open Source), cuyo principal costo radica en la inversin en asesoras e
implantacin del sistema.
16
Por lo tanto, y de acuerdo con los estudios citados, el problema puede verse
grficamente en la siguiente figura de causa y efecto:
Menor competencia
en el entorno y
eventual
desaparicin
Limitada
produc5vidad,
conducente a...
Procesos no conables,
infromacin incompleta,
malas decisiones,
ocasionando...
Falta de
automa+zacin
genera...
Procesos lentos y
decientes que
repercuten en...
Figura 2.1: Grfico Causa Efecto del problema.

Fuente: elaboracin propia.
Esto es, el problema radica principalmente en la ausencia de procesos

empresariales internos eficientes, rpidos y confiables, producido principalmente por la falta de
adopcin de herramientas avanzadas de automatizacin e informatizacin por parte de las PYME
en Chile, desencadenando una baja calidad de gestin y una limitada productividad, lo que
repercute consecuentemente en la economa chilena, lo que invariablemente conduce a dichas
empresas a ser menos competitivas, tanto en Chile como en el mbito internacional.
17
2.1
JUSTIFICACIN DEL TRABAJO
Debido a que las PYME son una fuente importante de trabajo nacional, contribuyen en la
economa interna dndole movilidad y agilidad, es importante que dichas empresas tengan una
gestin interna mediante la automatizacin de los procesos internos, con el fin de ser ms
eficientes en el uso de sus recursos, tener informacin fidedigna y oportuna para la toma de
decisiones y para mejorar su competitividad general, en miras a una mejora en las utilidades,
generando ahorros por concepto de administracin y bajando los costos de operacin. Asimismo,
las PYME tienen la posibilidad de generar mayor valor mediante la optimizacin de sus procesos
internos y una mejor gestin de los recursos y de la relacin con los clientes, situacin que
mejora el desempeo general del mercado y del entorno empresarial.
Por lo tanto, es de vital importancia que las PYME hagan uso del modelo propuesto en el
presente trabajo, con el fin de ordenar y preparar sus organizaciones para enfrentar la
automatizacin de los procesos que las TIC pueden otorgar.
De esta manera y considerando que existe un porcentaje importante de empresas que
mueren debido a la falta de competencia en el mercado, la finalidad del trabajo es la de presentar
un modelo de gestin a aquellas PYMES que han tomado la decisin de dar el gran paso para
hacerse de soluciones empresariales avanzadas (ERP y CRM), para el manejo de los recursos y
de la administracin de la relacin con los clientes, con el objetivo de guiar de buena forma las
definiciones para enfrentar este desafo de una manera ptima y sin mayores tropiezos, dando
una slida gua y algunas alternativas con las que se puede encontrar en el mercado, abriendo el
espectro hacia el software de cdigo libre, mas barato e igualmente funcional, como una
alternativa vlida para considerar.
18
2.2
OBJETIVOS
Los objetivos del presente trabajo son los que se nombran a continuacin:
2.2.1
Objetivo General
Desarrollar un modelo de gestin para mejorar los procesos de las PYME chilenas,
que permita la generacin de mayor valor mediante la toma de buenas decisiones por razn del
uso de informacin basada en soluciones de ingeniera avanzada para la administracin de los
recursos empresariales y de la relacin con el cliente.
2.2.2
Objetivos Especficos
Los objetivos especficos de este trabajo, corresponden a los siguientes puntos:
- Identificar y analizar la problemtica asociada a la informacin y la gestin de los
recursos de las PYME.

- Identificar y analizar estudios anteriores de uso de las TIC en las PYME.
- Analizar las ventajas que ofrece el uso de las TIC en las PYME e instituciones
gubernamentales, referida a la administracin de sus recursos y a la relacin con los clientes.
- Investigar Open Source y su aplicacin ingenieril en las PYME e instituciones
gubernamentales chilenas.
- Proponer el modelo para el uso de herramientas ingenieriles de ERP y CRM,
basadas en software Open Source, que permita la administracin exitosa de los procesos de una
empresa PYME.
- Aplicar el modelo en una PYME ligada a la industria de la defensa en Chile.
- Analizar la factibilidad econmica del modelo propuesto.
19
2.3
ALCANCES Y LIMITACIONES
El presente trabajo est limitado al diseo de un modelo de gestin para la mejora de la
administracin interna de las PYME, mediante acciones conducentes a modificar/actualizar/crear

los procesos internos para que se adapten a una solucin informtica determinada, en aquellas
pequeas y medianas empresas que tengan la intencin y hayan decidido dar el paso a la
automatizacin de la gestin de los recursos empresariales y de su relacin con los clientes.
El origen del software puede ser de fuente abierta o software libre (Open Source) o de
fuente cerrada o propietaria, siendo el primer tipo escogido con el fin de minimizar los costos de
adquisicin y mantenimiento de dicha solucin, y a su vez flexibilizar la implementacin y su
posibilidad de crecimiento posterior. Las soluciones informticas elegidas deben tender a ser lo
ms simples posible, ya que no se debe perder de vista que el objetivo de este trabajo es hacer
que los procesos administrativos sean simples y tiendan a lo ptimo. Con todo esto, lo medular
es optimizar las fuentes originadoras de la informacin al interior de la empresa, con el fin de que
sta informacin sea oportuna, veraz, consistente y fidedigna para la toma de decisiones
operacionales y estratgicas para la empresa, asegurando una buena proyeccin futura.
2.4
METODOLOGA PROPUESTA
La metodologa a aplicar ser la siguiente:
- Recopilacin de informacin respecto de la relevancia de las PYME en Chile.
- Recopilacin de informacin de la gestin en las PYME en Chile.
- Recopilacin de informacin del impacto de las TIC en las empresas en Chile.
- Enumerar los principales beneficios de las TIC en la empresa en Chile.
- Enumerar las experiencias internacionales y nacionales respecto de la implementacin
de Software Open Source.

- Elaboracin de requisitos fundamentales para la aplicacin del modelo de gestin.
- Elaboracin de guas y formatos para la implementacin del modelo de gestin.
20
CAPITULO 3
MARCO TERICO
En este captulo se presentarn los aspectos conceptuales a usar en el diseo

del modelo, como son, Open Source, TIC, Modelo de Gestin, describiendo las diferentes
acepciones que este concepto tiene, para luego extraer el concepto final que a juicio del autor es
el ms relevante para este trabajo; se vern los conceptos de PYME y su brecha digital,
mencionando las proyecciones que las entidades gubernamentales y privadas le dan; asimismo,
se presentarn los conceptos de conduccin estratgica y su aplicacin en las PYME y de cmo
las puede hacer ms competitivas sin perder de vista el objetivo principal de produccin o
servicio de dichas empresas.
3.1
ESTADO DEL ARTE
Actualmente, no existe un modelo que rena aspectos que deben ser tomados en cuenta
para la acceder a la automatizacin de los procesos en las PYME, conjuntamente con la mejora
de la relacin con el cliente, es decir, herramientas y soluciones avanzadas de gestin y
administracin para la PYME, con el objetivo de gestionar sus recursos, administrar
financieramente y con una visin de futuro, las inversiones financieras y econmicas, al mismo
tiempo que la administracin de la relacin con sus clientes, de manera que le permita a la
empresa tomar como gua en el caso particular.
Adicionalmente, las soluciones para realizar dichas optimizaciones, son generalmente de

alto costo o bien, de poca flexibilidad para ser tomadas en cuenta por las PYME, debido a su
bajo presupuesto orientado a las inversiones en soluciones informticas de apoyo a la gestin de
procesos y de relacin con el cliente. De esta manera, no hay modelo alguno que aterrice las
necesidades de modificacin y/o adaptacin de la empresa a las herramientas que optimizan y
automatizan el o los procesos internos. Asimismo, el siempre estigmatizado paradigma que dice
que los administradores de las PYME llevan las cuentas en forma cerrada y no son abiertos a los
cambios tecnolgicos es uno de los que este trabajo intentar romper, informando e ilustrando a
21
los lectores a intentar a lo menos las soluciones que son las ms bsicas y que requieren de
menor inversin y/o adaptacin de la empresa para llevarlas a cabo.
Al mismo tiempo, existe un trabajo de titulacin, que genera una propuesta de reunir todos
los esfuerzos de apoyo y ayuda a las PYME en una organizacin que brinde las directrices y la
forma de hacer las aproximaciones necesarias para preparar a la empresa para una eventual
implementacin, pero considera que dicha reunin de esfuerzos ser en una entidad
gubernamental que prestar dicho apoyo, de manera tal de hacerlo accesible a todas las PYME
que lo estimen necesario. Debido a que es un proyecto de titulacin, al momento de realizar el
presente trabajo, no existe al nivel pblico o privado, la implementacin de dicha entidad, por lo
que slo se considera que hay aproximaciones de ideas pero no de alguna concrecin de ellas.
3.2
PYME
La definicin formal de PYME es: (Acrnimo de pequea y mediana empresa). f. Empresa

mercantil, industrial, compuesta por un nmero reducido de trabajadores, y con un moderado
volumen de facturacin. [7].
De acuerdo a esto, existen dos criterios para segmentar las PYME en Chile: mediante el
monto de ventas y mediante el nmero de trabajadores; de acuerdo al primer criterio: El
Ministerio de Economa clasifica las empresas de acuerdo al nivel de ventas. Considera como
Empresas Pequeas a las que venden entre UF2.400 y UF25.000 al ao y como Empresas
Medianas las que venden ms de UF25.000 al ao pero menos que UF100.000. Esto implica que
en trminos de ventas anuales se define como PYMES a las empresas que se encuentran en el
rango de UF2.400 y UF100.000. [8].
Ampliando lo anterior y de acuerdo con la informacin proporcionada por la Sociedad de

Fomento Fabril (SOFOFA), la estructura empresarial de Chile al ao 2005, segn ventas, se
clasifica de la siguiente forma:
22
Tabla 3.1: Estructura empresarial de Chile al 2005.
Fuente: SOFOFA [9]
Tramos de Ventas en UF
N de Empresas
Sin Ventas
146.756
Micro (0,1 - 200 UF)
262.686
Micro (200,1 - 600 UF)
153.994
Micro (600,1 - 2.400 UF)
162.557
Pequea (2.400,1 - 5.000 UF)
55.962
Pequea (5.000,1 - 10.000 UF)
34.393
Pequea (10.000,1 - 25.000 UF)
25.728
Mediana (25.000,1 - 50.000 UF)
10.678
Mediana (50.000,1 - 100.000 UF)
6.641
Grande (100.000,1 - 200.000 UF)
3.811
Grande (200.000,1 - 600.000 UF)
3.006
Grande (600.000,1 - 1.000.000 UF)

Grande (ms de 1.000.000 UF)
TOTAL
679
1.203
868.094
Asimismo, y de acuerdo a un segundo criterio utilizado por SOFOFA en el sector industrial,

segn la cantidad de trabajadores:
Tabla 3.2: Clasificacin de Empresas Segn la Cantidad de Trabajadores.
Fuente: SOFOFA [9]
Empresa
Grande
N de Trabajadores
Ms de 201
Mediana
51-200
Pequea
1-50
23
3.2.1
Relevancia de las PYME
De acuerdo con los resultados de la Encuesta Anual de las Pequeas y Medianas

Empresas Ao 2006, realizada por el Instituto Nacional de Estadstica [2], se obtienen las
siguientes estadsticas:
- El nmero de empresas que son consideradas PYME formales asciende a
83.347, de las que 86% se enmarcan en la clasificacin de Pequeas, mientras que el 14% son
Medianas. Dentro de ellas, el sector Comercio por Mayor y Menor, es el que concentra el mayor
nmero de empresas, con un 43%. Dos tercios se dedican a actividades terciaras, como son
Electricidad, Gas y Agua, Comercio Transporte y Comunicaciones y Servicios.
- Las PYME aportan aproximadamente el 38% de la generacin de empleos del
total de empleos en los mismos sectores de actividad.
- El capital fijo acumulado es de $ 8.140.595 millones de pesos, los que se
reparten en un 60% en la Pequea y un 40% en las medianas empresas.
- Desde el punto de vista del aporte de las PYMES al valor agregado del pas en
iguales sectores, las PYMES representan el 12,5%. Si en la cifra pas se excluye el cobre, por
razones de comparabilidad, la participacin de las PYMES se eleva al 19%. El valor agregado
(VA) calculado como diferencia entre el valor bruto de produccin (VBP) y el consumo
intermedio, sin IVA de las PYMES se genera en un 48% entre las Pequeas y un 52% entre las
Medianas. Por sector de actividad, es Comercio, incluido Restaurantes y Hoteles, los que genera
el mayor aporte al VA PYME, con 40%, seguido de Industria con un 24%. A la vez, respecto del
VA por el conjunto de empresas de todos los tamaos de cada sector, es tambin Comercio
PYME el que tiene la mayor participacin dentro de su actividad con 36%, seguido de
Construccin con slo el 24%.
- La deuda total acumulada de las PYMES formales es de $6.244.094 millones de
pesos, y representa algo ms de un ao del valor agregado de estas empresas en 2006. El
54,2% lo acumulan las Pequeas y el 46% las Medianas.
24
- La productividad Valor Agregado por hombre ocupado en contratacin directa
total por trabajador en las PYMES es 5,2 millones de pesos al ao, con un rango desde los 4,2
millones en las Pequeas a los 6,6 en las Medianas. La ms alta productividad del trabajo se
observa en los sectores Electricidad, Gas y Agua y en Transporte-comunicaciones, con 9,0 y 7,3
millones anuales; la menor, en Construccin con 3,5 millones. La Tabla 3.3 muestra a las PYME
respecto de su aporte porcentual regional:
Tabla 3.3: Dispersin Geogrfica de las Ventas y Ocupados PYME comparada a la distribucin
del Producto Interno Bruto Regional (PIBR)
Fuente: Encuesta Anual de las Pequeas y Medianas Empresas [2].
VENTAS
% OCUPADOS
PYME
PYME
100,0
100,0
100,0
7,8
7,3
3,9
II de Antofagasta
7,0
6,2
7,2
III de Atacama
4,2
7,5
1,9
IV de Coquimbo
6,2
6,2
2,4
V de Valparaso
8,9
9,1
9,0
VI de OHiggins
5,6
6,2
4,1
VII del Maule
6,8
7,1
4,0
VIII del Biobo
9,1
9,5
10,4
IX de la Araucana
6,4
7,1
2,6
X de los Lagos,
8,1
7,5
4,9
XI de Aysn
3,2
3,0
0,7
XII Magallanes y Antrtica
5,0
5,0
1,7
Metropolitana de Santiago
21,7
18,3
47,0
Total
I de Tarapac,
PIBR 2006
XV Arica y Parinacota
XIV de los Ros
25
3.2.2
Diagnstico de las PYME
Segn diagnstico [1], los mbitos de Gestin de la Informacin y Gestin de

Calidad, representan las reas ms dbiles en el contexto global de las capacidades
empresariales de la PYME chilena, mientras que las reas relacionadas al Anlisis del Entorno,
Produccin y Operaciones emergen como las principales fortalezas.
El estudio analiza nueve reas estratgico operacionales, incluyendo Gestin de
Calidad, Anlisis del Entorno, Estructura Organizacional, Direccin y Liderazgo, Marketing y
Ventas, Produccin y Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos y Gestin de la Informacin.
Cada rea y sus 31 indicadores especficos son evaluados en una escala de 1 a 5.
Figura 3.1: Diagnstico PYME 2007

Fuente: La Economa Digital en Chile 2009 [1, p. 76]
26
En la Figura 3.1, se pueden ver los resultados obtenidos, confirmando que las
fortalezas de las Pymes se relacionan con factores de produccin (oferta), mientras que las reas
vinculadas a la relacin con clientes y ventas (demanda) permanecen en una posicin retrasada.
Esto se contradice con los nuevos modelos de negocio que colocan al cliente como centro de las
decisiones productivas y de agregacin de valor de las empresas.
Es as que las fortalezas de las PYME se encuentran en el punto de Anlisis del
Entorno, con nota 3,6, y en el rea de Produccin y Operaciones, con un 3,3. Estos factores
muestran una gran preocupacin por el conocimiento de la normativa e institucionalidad
relevante para el sector de la actividad econmica de la empresa y de los aspectos econmicos
relacionados con instrumentos de anlisis del sector industrial y la bsqueda de nuevos
negocios.
A su vez, la Gestin de la Informacin corresponde al rea peor evaluada, con una
puntuacin de 2,7 sobre 5. Sus ejes se relacionan con las herramientas y capacidades de
administracin y comunicacin de la informacin de que dispone la empresa. Estos procesos
evalan por un lado el manejo, procesamiento y calidad de la informacin, as como las
capacidades de distribucin de dicha informacin entre los sistemas de apoyo de la organizacin.
Adicionalmente, tambin constituye una debilidad la falta de determinacin por parte de las
empresas para desarrollar y desplegar redes de comunicacin entre los colaboradores que
permitan el aprovechamiento de los activos de informacin para los procesos de toma de
decisiones.
La baja informatizacin de las Pymes chilenas es particularmente grave en un
contexto en el que las TICs se han transformado en un rea crtica para el aumento de
productividad de las empresas y, por ende, de su competitividad [1, p. 76]. Las herramientas
disponibles son variadas e incluyen tecnologas de apoyo y soporte orientadas a superar los
problemas mencionados, por ejemplo en la adopcin de sistemas de administracin de bases de
datos o sistemas colaborativos de gestin.
27
Figura 3.2: Diagnstico PYME 2007 Ranking de Indicadores por rea evaluada.
Fuente: La Economa Digital en Chile 2009 [1]
En la evaluacin de los indicadores individuales mostrado en la Figura 3.2, [1]
mencionan que el indicador que aparece peor calificado entre los 31 analizados es la
Administracin de la Informacin Interna, con un esculido 2,5. Esto debido a la baja tasa de uso
de sistemas de informacin inteligentes que apoyen la gestin. Esto es avalado por
28
investigaciones complementarias de la [4], que muestran que, si bien las Pymes han acortado su
brecha de infraestructura tecnolgica bsica con las grandes empresas, a medida que dichas
tecnologas se hacen ms sofisticadas y complejas agregando ms valor al negocio, dicha
brecha se ensancha a niveles que hacen peligrar la viabilidad competitiva de las firmas de
menor tamao.
Tal como lo describen [1], la Gestin de Ventas aparece con una calificacin de 2,8
y como uno de los aspectos con ms bajo puntaje. Este mbito se refiere a la pobre definicin,
control y administracin del proceso de gestin de ventas, todos ellos con un bajo desempeo.
Mencionan adems, que es necesario entender que el progreso econmico hoy en da es
impulsado por la demanda y no por la oferta, como lo fue en los inicios de la era industrial. Por lo
tanto, si bien es una buena noticia que los mbitos relacionados a Produccin y Operaciones
aparezcan bien evaluados, el retraso en Marketing y Ventas aparece como uno de los elementos
ms preocupantes en la gestin de las Pymes. Al mismo tiempo, en el rea de Finanzas hay un
bajo desempeo en la existencia de polticas financieras que aporten y entreguen informacin
sobre la administracin del capital de trabajo, la existencia de un anlisis sobre endeudamiento y
formas de financiamiento y de cmo la empresa utiliza los presupuestos de capital en la toma de
decisiones.
Con el fin de dar una mirada global a las reas evaluadas, se presenta la Figura
3.3, que demuestra y agrupa las nueve reas de diagnstico en cuatro dimensiones: La de las
finanzas (finanzas y direccin estratgica), la de los clientes (marketing-ventas y gestin de
calidad), interna (produccin-operaciones) y la de aprendizaje y conocimiento (recursos
humanos, gestin de la informacin, anlisis de entorno y direccin-liderazgo).
29
Figura 3.3: Diagnstico PYME 2007 Enfoque integral.

Fuente: La Economa Digital en Chile 2009 [1]
Este anlisis reafirma el enfoque de la PYME chilena centrado en la produccin y

oferta, obteniendo una mejor evaluacin, y la falta de intensidad en el cliente y demanda, lo que
configura un acento ms parecido a la lgica de negocios de la era industrial, en contraste con el
enfoque en el cliente y las ventas de la economa de la informacin.
Para concluir, [1] sostienen que existe un consenso en reconocer la importancia de
la PYME como motor del desarrollo debido a su contribucin al crecimiento econmico en
trminos de su aporte al PIB y a su capacidad para generar empleos, jugando un rol fundamental
como fuente de ncleos de incubadores de emprendimiento e innovacin, factores esenciales
para el desarrollo nacional, adems de generar grandes efectos redistributivos sobre la
educacin y la riqueza, adems de proveer empleo al 80% de la fuerza laboral, incluyendo a la
30
microempresa, pero aporta no ms de 27% del PIB, lo que significa que la productividad de este
segmento, es muy baja comparada con la productividad de empresas grandes. Asimismo, es
preocupante el retraso en el uso productivo de las TIC, as como los problemas en materia de
gestin y eficiencia organizacional. Este problema estructural se puede convertir en una
importante oportunidad, porque significa que si se mejora la productividad de este grupo
empresarial, el PIB puede crecer sostenidamente a tasas superiores a las actuales.
31
3.3
GESTIN EN LA EMPRESA
3.3.1
Modelo de Gestin.
El significado de Modelo es Arquetipo o punto de referencia para imitarlo o

reproducirlo; en las obras de ingenio y en las acciones morales, ejemplar que por su perfeccin
se debe seguir e imitar; representacin en pequeo de alguna cosa; esquema terico,
generalmente en forma matemtica, de un sistema o de una realidad compleja, como la
evolucin econmica de un pas, que se elabora para facilitar su comprensin y el estudio de su
comportamiento [7].
Asimismo, Gestin se define como: Accin y efecto de gestionar. Accin y efecto
de administrar [7]; del mismo modo, gestionar es: hacer diligencias conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera.
Por lo tanto, un modelo de gestin es un marco de referencia que permite
establecer claramente las diligencias conducentes al logro de lo que se est buscando. Si est
referido a negocios, es un marco referencial que establece las diligencias conducentes al logro
del objetivo del negocio. Otra definicin til para el carcter de este trabajo, es la que dice que el
modelo
de
gestin
es
la
eleccin
de
las
alternativas
hecha
por
el/los
administrador(es)/ejecutivo(s) lder(es) de la empresa, considerando el cmo definen los

objetivos, motivan el esfuerzo, coordinan actividades y distribuyen recursos; en otras palabras
como definen los trabajos de administracin [10].
Asimismo, la gestin en los tiempos modernos se considera que es mucho ms
complicada, ya que lo que da la ventaja competitiva no es tan slo hacer lo mismo de la mejor
forma posible, sino que se deben orientar los esfuerzos hacia la innovacin y la exploracin de lo
desconocido, de la apertura de nuevos mercados e ideas revolucionarias, con el objetivo de
hacerse del ttulo de ser el nico que lo hace en vez de lo hace mejor que todos. Es as que
los retos que se imponen con este tipo de aseveraciones para las PYME son cuantiosos, en tanto
al hacer y al planear el estilo y la forma de gestionar los procesos y lograr los resultados
esperados [11].
32
Es as que se enumeran 10 caractersticas que deberan tener las organizaciones
de clase mundial, en las que deber [11]:
- Conocer a sus clientes mejor de lo que los competidores a los suyos.
- Conoce a los competidores de la industria, mejor de lo que sus competidores los
conocen a ellos
- Gerencia sus procesos mejor de los que competidores gerencian los suyos.
- Responde ms rpidamente a los deseos del cliente que sus competidores.
- Aprovecha el talento de sus colaboradores ms eficientemente que sus
competidores.
- Compite por una participacin de mercado sobre una base de cliente por cliente.
- Emplea en cada oficio, personas altamente capacitadas, entrenadas y
conocedoras de los objetivos de la empresa.
- Est seguro de que su gente se siente alegre desempeando su oficio con
calidad y contribuyendo positivamente al mejoramiento de su organizacin y de s mismo.
- El anlisis y solucin de problemas se hace a todos los niveles con amplia
participacin de las personas que intervienen en el sitio de trabajo y si se requiere, parando el
proceso.
- La visin, misin, objetivos y estrategias fundamentales de la empresa y sus
reas son ampliamente conocidos, discutidos y forman parte del compromiso individual y grupal.
Entonces y de acuerdo con lo anterior, existe un gran reto al cual las empresas
tienen que hacerle frente: desarrollo de capacidad de enfrentar el cambio y ser partcipe del
mismo, tomando como una condicin el aprendizaje permanente, tanto individual como colectivo.
Algunas de las caractersticas de la gestin moderna son la de desarrollar un conocimiento
profundo de la organizacin y del entorno en el cual se desenvuelve, desarrollando competencias
organizacionales basadas en competencias personales y soportadas con informacin, sistemas y
procesos, propiciando la prctica de disciplinas que permitan evolucionar las estructuras de
pensamiento (pensamiento sistmico), referencindose y utilizando modelos de excelencia, todo
33
ello conlleva a un concepto que todava se est madurando a lo largo del tiempo debido al
permanente cambio que tienen las personas y las empresas, que es la calidad de la gestin de
las empresas.
De acuerdo con lo anterior, se puede demostrar que lo nico constante y
permanente en una empresa innovadora, es el cambio, como lo muestra en la Figura 3.4, [11]:
Figura 3.4: El cambio constante: lo diferenciador de hoy es lo necesario para sobrevivir maana
Fuente: Modelos de Gestin para PYMES de Clase Mundial [11]
Adems, seala que la gestin debe mirarse como un sistema integrado de

diferentes agentes que interactan en la empresa, cuya buena fusin dar las bases para la
creacin de valor [11]. La Figura 3.5 resume esta idea:
34
Gestin
estratgica
Gestin de
procesos
Creacin
De

Valor
Gestin de la cultura
Figura 3.5: La Gestin como sistema

Fuente: Modelos de Gestin para PYMES de Clase Mundial [11]
Luego, el propsito principal de la gestin como sistema, es el de construir
organizaciones socialmente sanas y econmicamente exitosas, lograr resultados extraordinarios
y generar prosperidad colectiva y crear valor superior para los diferentes grupos de inters, ms
all de la satisfaccin.
Por otra parte, las definiciones modernas de modelo de negocio, no tienen incluido
el concepto estratgico que necesita la organizacin para asegurar planes estratgicos efectivos
para su supervivencia o vigencia a futuro. Es por ello que [12], plantean un nuevo concepto de
modelo de negocio, trascendiendo al modelo de gestin, considerando la tendencia de
planificacin estratgica en el modelo contemporneo de negocios:
35
Estrategia
Modelo de Negocio
Procesos de Negocios
Sistemas de Informacin
Figura 3.6: Sistema de Definicin del Modelo de Negocio.
Fuente: A Framework for Understanding and Analyzing eBusiness Models [12].
En este caso, un modelo de negocio es considerado como la implementacin

conceptual y de arquitectura (los planos) de una estrategia de negocios y representa las bases
para la implementacin de los procesos de negocios y los sistemas de informacin [12].
3.3.2
Gestin Estratgica en la Empresa.
3.3.2.1
Estrategia
La definicin de estrategia abarca una serie de dimensiones, que se

puede sintetizar en lo siguiente [13]: estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificador
e integrativo; determina y revela el propsito organizacional en trminos de objetivos a largo
36
plazo, programas de accin y prioridades en la asignacin de recursos; selecciona los negocios
de la organizacin o aqullos en que va a estar; intenta lograr una ventaja sostenible a largo
plazo en cada uno de sus negocios respondiendo adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente de la firma, y las fortalezas y debilidades de la organizacin;
abarca todos los niveles jerrquicos de la firma (corporativo, de negocios y funcional); y define la
naturaleza de las contribuciones econmica y no-econmica que se propone hacer a sus grupos
asociados.
3.3.2.2
Gestin estratgica
Son acciones que se toman para compatibilizar las decisiones estratgicas

con el fin de llevarlas a cabo, la gestin estratgica de la empresa es pensar a futuro, definir hoy
el futuro de la empresa y la forma de alcanzarlo, mediante un esquema de decisiones integradas
y coherentes que abarquen la totalidad de la empresa en todos los niveles, todo ello apuntando a
la mantencin de las competencias propias de la organizacin y de la mantencin de la iniciativa,
logrando de esta forma que la empresa prevalezca.
Por otro lado, no hay que olvidar que el mercado, los gustos, el mundo
completo en general, est en constante cambio, por lo que las estrategias deben estar
continuamente adaptndose a estos cambios y asumirlos sin mayores contratiempos que afecten
las capacidades reales de reaccin de las organizaciones. Por ejemplo las empresas de retail
tienen un ciclo ms rpido en las revisiones y adaptaciones de las estrategias, comparados con
los ciclos que pueda tener una empresa que presta servicios de electrificacin en zonas rurales.
3.3.3
Norma Chilena de Calidad (NCh2909)
Es un instrumento de gestin auditable y certificable, acorde a las necesidades y

realidades de las PYME chilenas, basado en el principio en el cual la empresa incrementa su
37
competitividad cuando desarrolla procesos sistemticos de mejoramiento en su gestin, con una
clara orientacin a su entorno y a sus clientes.
Segn las palabras del Sr. Sergio Toro. Director Ejecutivo del Instituto Nacional de
Normalizacin (INN) Uno de los desafos de todas las empresas chilenas es acceder a
certificaciones de calidad acordes a estndares internacionales. La norma Nch2909, es un primer
paso que permite generar espacios intermedios, donde la calidad, sea un sello de las empresas
chilenas."
Las ventajas que permite alcanzar esta norma son las que se nombran a
continuacin:
- Mejorar la eficiencia, competitividad y rentabilidad de su empresa.
- Implementar un sistema de gestin que acredite calidad.
- Obtener una certificacin reconocida, Norma Chilena 2909.
- Capacitar al empresario y todo su personal.
- Tener acceso expedito a crdito bancario y recursos CORFO.
- Obtener subsidio CORFO del 70%
La norma PYME fue oficializada en diciembre del 2004, y empez a operar en
CORFO en el marco del instrumento Fomento a la Calidad en enero de 2005. La implementacin
es cofinanciada en un 70% con un tope de 210 UF en modalidad individual y 190 UF en
modalidad colectiva. El proceso de implementacin de los requisitos dura en promedio unos 8
meses. En cuanto a la certificacin de esta norma, CORFO cofinancia hasta el 90% del
Certificado con un tope de 45 UF.
El modelo est formado por ocho etapas, las que fueron diseadas para ser
aplicadas en forma secuencial. Estos son:
- Sistema de gestin
- Estrategia y liderazgo
- Revisin de la informacin para la toma de decisiones
38
- Procesos relacionados con el cliente
- Gestin de personas
- Gestin de recursos financieros y fsicos
- Realizacin del producto/servicio
- Mantencin del sistema
Los desafos que esta norma presenta a las PYME estn centrados en, por una
parte en la actualizacin de procesos y la adecuacin organizacional para cumplir con ella, y por
otra parte, la constante actualizacin y la creciente revisin de la estandarizacin que implica
esta primera norma, ya que posteriormente se encuentra la posibilidad de estandarizar a la
norma ISO 9000:2000, luego a la ISO 14000, y as sucesivamente para poder estar al da en lo
que se refiere a la mejora continua, para finalmente llegar a la tan anhelada excelencia.
En la Figura 3.7 se puede ver el modelo conceptual de la aplicacin de la norma:
Decisiones tcticas y
operativas
E
N
T
R
A
D
A
S
Gestin de
personas
Gestin de recursos
financieros
S
A
L
I
D
A
S
Realizacin del
producto o servicio
LEGISLACIN Y REGLAMENTACIN VIGENTE
Figura 3.7: Modelo Conceptual de la Norma PYME NCh2909.

Fuente: Norma Chilena NCh2909.
RETROALIMENTACIN DEL
CLIENTE
REQUISITOS DEL CLIENTE
Estrategia y liderazgo
39
3.3.4
Anlisis F.O.D.A.
El anlisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (F.O.D.A.) es

una herramienta que permite el anlisis sistemtico y enumeracin, y la correlacin entre las
amenazas y oportunidades con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin que se
analiza. De acuerdo a esto, el anlisis entregar ciertos indicativos que van a dictar las acciones
a tomar a futuro. En la Tabla 3.6 se demuestran dichos indicativos:
Tabla 3.4: Matriz de Anlisis FODA.

Fuente: Towards a Dynamic Theory of Strategy [14]
MATRIZ DE ANLISIS F.O.D.A.
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Potencialidades
Riesgos
DEBILIDADES
Desafos
Limitaciones
De esta forma y evaluando lo que se requiera hacer en la empresa, teniendo las

directrices estratgicas establecidas, se puede evaluar la forma que tiene de enfrentar tanto los
desafos, riesgos, potencialidades y limitaciones que las acciones presentan. As, cuando existen
fortalezas en la empresa, y se abre una oportunidad en el mercado, se generan potencialidades
en la empresa para poder tomar esas oportunidades y hacerlas parte de su negocio. De la misma
forma, si en el mercado existen amenazas (alto porcentaje de competidores, por ejemplo), y se
sabe que la empresa tiene debilidades y son conocidas por los administradores (baja
competitividad producida por baja tasa de informatizacin, por ejemplo), se tienen limitaciones
que pueden jugar en contra de las oportunidades para la empresa. Es por ello la relevancia que
reviste tomar en cuenta este anlisis, que siendo muy simple a primera vista, reviste una
complicacin al momento de decidir que corresponde a una amenaza u oportunidad.
40
3.3.5
Cadena de Valor.
La importancia que reviste la gestin de la cadena de valor, es que puede producir

ventajas competitivas sostenibles. La ventaja competitiva proviene de la capacidad de la
empresa de realizar las actividades requeridas a un costo menor que el de sus competidores o
realizar actividades en forma nica, lo que crea valor de compra y permite a las empresas
controlar el sobreprecio [14].
La cadena de valor identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades de
soporte, como se ve en la Figura 3.8:
Figura 3.8: La Cadena de Valor.

Fuente: Cmo Disear un Plan de Negocios [15]
3.3.5.1
Las actividades primarias
Estas son las que constituyen las funciones verticales principales de la

empresa, dentro de los que se mencionan:
41
La logstica de entrada: es donde se hace la recepcin de la mercadera
y servicios de los proveedores, incorporndose a la actividad de operaciones.
Las operaciones: forman el proceso de fabricacin o de prestacin del
servicio. sta se puede dividir en varia sub-etapas, siendo las ms comunes, la etapa de
transformacin de materias primas a productos semi-elaborados y luego, la etapa de conversin
de estos en productos terminados. En cualquier etapa se puede decidir si fabricar o comprar.
La logstica de salida: es el almacenamiento de los productos terminados
y su distribucin hasta llegar al cliente; sta incluye el cumplimiento de la orden. Generalmente
esta tarea se terceriza.
Comercializacin y ventas: incluye precio, empaquetado y publicidad;
incluye tambin la investigacin de mercado.
Servicio: se refiere principalmente al servicio que la empresa da
postventa.
3.3.5.2
Las actividades de apoyo
Infraestructura:
incluye
actividades
tales
como
contabilidad,
instalaciones, planeamiento y control y administracin en general.

Manejo de recursos humanos: en esta estn desde el reclutamiento,
entrenamiento, relaciones laborales y salarios.
Desarrollo de tecnologa: incluye desarrollo de nuevos productos y
servicios, como tambin el mejoramiento de los que ya existen.
Adquisiciones: llamada tambin abastecimiento, incluye la compra de las
materias primas, o mercaderas semi-elaboradas, as como tambin vehculos, oficinas y
electricidad. Tiene un alto impacto en el costo de los insumos.
42
La cadena de valor es utilizada principalmente en la identificacin de las
discrepancias de estrategias que puedan existir entre sus diferentes componentes. Como
ejemplo, si una compaa compite en base al bajo costo, todos y cada uno de los eslabones de
esta cadena debern apuntar al bajo costo. Del mismo modo, la cadena de valor es til para
identificar aquellas actividades que agregan valor en contraposicin a aquellas en las que se
pierde valor en la empresa. Se pude utilizar para examinar si un producto debe ser fabricado o
comprado.
La cadena de valor propuesta por Porter no tiene siempre las aplicaciones para
adaptarlas a todas las organizaciones, ya que no cualquier negocio tiene exactamente la misma
cadena de valor. Lo importante es que aporta un marco para el anlisis que puede adaptarse a
cualquier negocio en particular, pero eso s, se hace nfasis en el hecho que debe que ser
adaptado a las realidades de la organizacin. Es as, por ejemplo, que un negocio comercial
podr slo comprar y vender productos, pero nunca los manipula fsicamente.
Adems, la relevancia que reviste para este estudio, es que ayudar posteriormente
a la identificacin de los procesos que son horizontales a la empresa y aquellos que no. Esto
ayudar a componer la propuesta de modelo de gestin.
3.4
TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES (TIC)
Las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones son un instrumento y no un fin en

s mismas, capaces de moldear y configurar realidades en las que tienen lugar intercambios
econmicos y sociales. Estas se convierten en un instrumento clave para la comunicacin el
intercambio y la produccin de informacin. Al mismo tiempo, la informacin se convierte en un
factor del cual se puede obtener conocimiento, y con ste se puede producir y fabricar bienes o
servicios, o proceder a relaciones de intercambio de cualquier tipo o naturaleza. En la sociedad
actual, tambin llamada de la informacin, el conocimiento se convierte en el combustible y las
TIC en el motor [16].
43
3.4.1
Ventajas de las TIC en las PYME
Estas tecnologas son consideradas como una herramienta efectiva para superar
los obstculos que enfrentan las PYME y facilitar el comercio internacional. Las principales
razones establecidas en el estudio de caso realizado por [17, p. 10], para que las empresas
privadas las adopten son, entre otras:
- mejorar el acceso a la informacin;
- mejorar la gestin administrativa interna;
- mejorar la gestin de productos y el control de calidad;
- aumentar la productividad por medio del mejoramiento de la gestin interna
segn la enumeracin precedente;
- facilitar la colaboracin con otras empresas y buscar economas de escala; y
- lograr nuevas oportunidades comerciales.
Asimismo, nombran las principales razones para que las instituciones pblicas
promuevan polticas en materia de TIC y las adopten [17]:
- aumentar la competitividad de las pymes y establecer conglomerados
industriales;
- promover sociedades entre las empresas grandes y las pymes, y entre las
propias pymes;
- reducir los costos relacionados con los procedimientos comerciales tanto para el
sector pblico como para el privado;
- aumentar la productividad y la transparencia en el sector pblico;
- facilitar la instrumentacin de polticas de promocin comercial y acuerdos de
comercio.
44
Estos estudios no tan slo describen las ventajas de usar las TIC en la empresa
privada, sino que tambin menciona que en el sector pblico es recomendado utilizarlas,
principalmente para instrumentar sus polticas de desarrollo econmico, social, nacional y
regional de manera ms eficiente y efectiva, y para mejorar la gestin interna.
Asimismo, seala en recientes estudios que las empresas evalan el impacto de las
TIC como positivos en los resultados del negocio, con casi un 60% de ellas indicando que han
aumentado las utilidades gracias al uso de ellas [4]. Esto se demuestra en las Figuras 3.9 y 3.10:
Figura 3.9: Porcentaje de Empresas con Variacin de Costos

Fuente: Informe BIT-Chile 2008 [4]
Si bien es cierto, los costos tecnolgicos son considerablemente mayores al resto,
esto puede explicarse por la adquisicin de dicha tecnologa, la que de por s es cara y demanda
grandes inversiones. Pese a esto, los costos de comunicacin interna, produccin, atencin al
cliente e investigacin de mercado, se ven favorecidos por la implementacin de la tecnologa,
45
considerando adems, que las inversiones no son permanentes en la operacin de la empresa,
en contraste con los otros costos que se encuentran en la diaria operacin y funcionamiento.
Figura 3.10: Impacto de las TIC en los Negocios.

Fuente: Informe BIT-Chile 2008 [4]
Se desprende del grafico, que casi un 60% de las empresas son las que declaran
tener aumento en las utilidades e ingresos, mientras que poco ms del 50% declara tener
aumento en los mrgenes. Respecto de este ltimo punto, se puede inferir que las TIC
fomentaron o crearon las condiciones para mejorar los procesos que resultaron en la reduccin
de costos de produccin, lo que trajo consigo un aumento del margen.
Pese a las buenas apreciaciones de las mismas empresas, el grado de adquisicin
de TIC es todava bajo, especficamente en las herramientas de gestin, encontrndose una
importante brecha, lo que imposibilita desarrollar una mayor productividad. En la Figura 3.11 se
demuestra que casi la totalidad de las empresas en Chile ha adquirido las herramientas bsicas
de funcionamiento y de productividad, como son por ejemplo, las herramientas de Office, clientes
de correo electrnico y otros, llegando a porcentajes del 90,7%. En contraste, las herramientas
46
avanzadas de gestin ERP y CRM, son drsticamente bajas si son comparadas con las
herramientas de productividad. Es as que las EPR no alcanzan al 30% y las CRM llegan
escasamente al 10%. Cabe sealar, que estos datos incluyen la totalidad de las empresas, no
haciendo distincin entra las grandes empresas, medianas o pequeas. Al mismo tiempo, existe
un porcentaje importante de empresas que tiene la intensin de adquirir dichas herramientas al
cabo de 3 aos, pero esta informacin depende de muchos factores y no se pueden tomar
concretamente para proyectar la verdadera adquisicin de ellas, considerando que son buenas
intenciones por parte de los administradores o gerentes y no revisten hechos reales.
Figura 3.11: Porcentaje de Empresas Que Han Adoptado o Planean Adoptar Tecnologas de
Software
Fuente: resultados estudio BIT ao 2008 [5]
47
Del mismo modo, y si se analiza la Figura 3.12 en donde se consideran los datos
separados por tamaos, se puede ver que las PYME tienen grandes porcentajes de adquisicin
de herramientas de productividad (office, clientes de correo electrnico y antivirus, entre otros),
en cambio bajan considerablemente al momento de analizar los sistemas ERP, con menos del
50% para las medianas, y con menos del 25% para las pequeas.
En este sentido, la baja del porcentaje es an mayor cuando se analizan los datos
de CRM, disminuyendo a menos del 20% en las medianas y a menos del 10% en las pequeas.
Figura 3.12: Porcentaje de Adopcin de Tecnologas de Software, por Tamao.

Fuente: resultados estudio BIT ao 2008 [5]
48
3.4.2
Caracterizacin del uso de las TIC por las PYME
De acuerdo con los estudios de caso, los propsitos para los cuales las PYME y los
organismos gubernamentales utilizan las TIC son: direccin y estrategia empresarial;
establecimiento y coordinacin de sociedades entre empresas grandes y pequeas; sociedades
entre empresas pequeas; servicios y polticas especficos por sector; sitios web para
proporcionar informacin y buscar socios comerciales; sitios web pblicos para promover y
facilitar el comercio; y adopcin de TIC en los sectores no informticos [17]. Igualmente, se
espera que las PYME amplen su base de clientes mediante los servicios de bsqueda de socios
comerciales. Hay que hacer mencin a que dicho canal de comunicaciones debe ser parcial, ya
que una vez que entran en contacto con un cliente, deben ser capaces de generar
comunicaciones personales efectivas, para construir lazos de confianza.
3.4.3
Brecha digital en Chile
Definir la brecha digital es definir cuantitativamente cunto estn detrs las

empresas que no poseen implementaciones TIC respecto de las que s la tienen, ya sea a
niveles corporativos, operacionales o funcionales.
En los siguientes grficos se demostrar la inversin empresarial, tanto en
herramientas de software, como en hardware o equipos computacionales, dando una
aproximacin por tamao y variacin presupuestaria. En la Figura 3.13 se muestra el porcentaje
de adopcin de tecnologas de hardware o equipos y dispositivos, detallados por tamao, de
donde se desprende que las empresas que ms recursos invierte en estas adopciones, en
general son las grandes empresas, relegando a las medianas y pequeas a un segundo plano
bastante atrs.
Sumado a esto, las principales tecnologas adquiridas con las de servidores
centrales, conectividad inalmbrica y servicios de telefona mvil, los que son destinados
49
principalmente a mejorar las comunicaciones, tanto al interior como al exterior de la empresa, as
como sustentar las redes y servicios internos y/o corporativos.
Figura 3.13: Porcentaje de adopcin de hardware, por tamao.

Fuente: resultados estudio BIT ao 2008 [5, p. 20]
Asimismo, en la Figura 3.14 se puede ver que la gran cantidad de empresas han
aumentado su presupuesto en TIC, siendo el mayor incremento en lo que es seguridad, tanto en
software como en hardware, seguidos muy de cerca por las aplicaciones y los sistemas
operativos y redes, lo que puede deberse al pago de licencias de todo lo que significa tener una
red basada en sistemas propietarios con sus aplicaciones de productividad funcionando dentro
de la ley.
Si bien es cierto, no se puede concluir con toda confianza con esta informacin que
hay un aumento de las inversiones en ERP y CRM, se puede ver que un importante porcentaje
de las empresas, un 35,3% ha mantenido los presupuestos en TIC, lo que junto con las glosas de
50
reduccin y no aplicable, hacen ms del 50% de las empresas que no ha adquirido aplicaciones
en los ltimos tres aos, lo que demuestra que existe un estancamiento relativo.
Figura 3.14: Evolucin del presupuesto de TIC en empresas, ltimos 3 aos.

Fuente: resultados estudio BIT ao 2008 [5, p. 23]
De la misma manera, se muestra en la Figura 3.15, que las grandes empresas son
las que concentran el aumento de las inversiones en TIC, mientras que muy por debajo, las
siguen las medianas y pequeas, en donde se ve que ms del 60% de las medianas invierten en
sistemas operativos y redes, pudiendo inferir que se debe al pago de licencias de sistemas
operativos, con los que trabajan y realizan el apoyo a su actividad productiva. Por lo tanto, se ve
que la mayora de la inversin de las PYME en TIC se ve destinado a las herramientas bsicas
de productividad, seguridad, redes inalmbricas e intranets y extranets, sin tomar en cuenta que
las brechas siguen aumentando ao a ao y no hay una clara solucin para incentivar la
adquisicin de herramientas avanzadas de gestin y ayuda para los procesos.
51
Figura 3.15: Porcentaje de Empresas con aumento en presupuesto en TIC por tamao.
Fuente: resultados estudio BIT ao 2008 [5, p. 25].
En Chile y apuntado a la situacin de las TIC en las empresas, y consecuente con

los antecedentes presentados, se puede indicar lo siguiente [5]:
Las principales tecnologas utilizadas por las empresas son:
- Herramientas de productividad (90,7%),
- Antivirus (91,3%) y
- Sitio web (68,1%).
52
Adems del nivel de utilizacin, se incluye la expectativa de adopcin dentro de un
plazo de tres aos en aquellas empresas que no poseen una determinada herramienta. Segn
esto, las tecnologas que ms crecern dentro de los prximos aos son:
- Factura electrnica (40,4%),
- Servicio web XML (29,1%) y
- Blog corporativo (28,7%).
Las categoras donde ms empresas han aumentado su presupuesto son:
- Seguridad en software (44,6%),
- Seguridad en hardware (42,2%) y
- Aplicaciones (40,5%)
Los resultados se diferencian tambin por el tamao de la empresa, verificndose
que en general las empresas grandes tienen un nivel de adopcin de tecnologas mayor que las
empresas pequeas. De acuerdo con esto, las herramientas ERP y CRM en particular, no
muestran ser masivas ni estar dentro de las preferencias de inmediata adquisicin por parte de
las organizaciones.
Asimismo y en general, se observa que la adopcin de tecnologa es directamente
proporcional al tamao de las empresas. Como ya se ha sealado, el 93.7% de las grandes
empresas poseen servidores centrales, en cambio slo el 33.4% de las pequeas empresas
poseen esta capacidad. Existen excepciones, como son el uso de herramientas de productividad,
antivirus y factura electrnica, ya que sus niveles de utilizacin son parejos. Existe eso s, una
singularidad a este respecto, en donde la brecha se invierte y son las pequeas empresas las
que sobresalen con un 26.8% frente a un 22% de las medianas y a un 19.8% de las grande en el
uso de comercio electrnico. Sin embargo este anlisis, la situacin de la llamada brecha ha
comenzado a cambiar en los ltimos aos, ya que es ms estructural y compleja, y que se refiere
especficamente al bajo nivel de adopcin de tecnologas ms sofisticadas, sobre todo en
aquellas que tienen un impacto directo en la productividad de las PYME. Como se ha sealado,
existe poca predisposicin de las PYME a invertir en tecnologas para aumentar su capacidad
53
productiva. En relacin con los ERP, por ejemplo, la tasa de adopcin en las pequeas empresas
es casi 3 veces menos que lo registrado en las ms grandes [5, p. 92].
3.4.4
Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)
Un sistema ERP es fundamentalmente una herramienta que le permite a la

empresa planificar sus recursos en forma colaborativa. Se trata de un sistema de cmputo que
integra programas de aplicaciones para diferentes funciones, como son contabilidad, ventas,
produccin y otras presentes en la empresa. La integracin se logra con la aplicacin de una
base de datos que comparten todos los programas de las aplicaciones [18].
Por lo tanto, en un sistema ERP modular, deberan estar presentes los mdulos
bsicos para desempearse en una empresa cualquiera con la funcionalidad bsica esperada.
Dentro de las ventajas se destacan la centralizacin de la disponibilidad de la
informacin, la automatizacin de ciertos procesos que varan de acuerdo con el tamao y tipo
de la empresa, la generacin de repostes y la utilizacin de esta informacin para la toma
acertada de decisiones con la consiguiente disminucin del riesgo inherente a ello. Dentro de las
desventajas que existen en la implementacin, se destaca la reingeniera de procesos para
adaptar la organizacin a la configuracin del ERP; esto puede verse como una ventaja
igualmente, ya que todo cambio, cuando conduce a la optimizacin y la reduccin de procesos
y/o de informacin innecesaria, el bueno. Otra desventaja es que los procesos de
implementacin son largos y caros, como asimismo los valores del software ERP; otra
desventaja que, dependiendo de la empresa y su proyeccin, puede serlo o no, es el hecho de
que rigidizan en cierta medida los procesos y la funcionalidad de la empresa, lo que puede hacer
difcil su adaptacin a los trabajadores y a los flujos especiales y particulares de la empresa u
organizacin en particular.
Cabe hacer presente, que con la gran oferta de sistemas ERP, tanto de compaas
que lo venden como un paquete de software y asesora propietario, como tambin de aquellas
que lo entregan bajo la licencia Open Source, se tienen diferentes configuraciones respecto al
enfoque de la empresa, debido a que existen distintas funcionalidades, siendo especficas y
54
particulares para ciertas industrias, por lo que no es raro ver que la gran mayora de estas
soluciones difieren en mas de algn aspecto a la hora de compararlas.
Finalmente, en la tabla 3.5 se muestran parte de los resultados que se han
determinado con la implementacin e implantacin de un sistema ERP, destacando el porcentaje
importante para este trabajo [19]:
Tabla 3.5: Indicadores cualitativos de impacto del ERP en la PYME.

Fuente: Experiencia de Implantacin de ERP en PYMES [19, p. 75].
INDICADORES IMPACTO-MEJORAS
3.4.5
PORCENTAJE
Reduccin del ciclo financiero

% de reduccin promedio (das)
48,40%
42,80%
Reduccin del ciclo de inventario

29,00%
39,80%
Reduccin de los costos operativos directos

% reduccin promedio
35,50%
14,36%
Generacin de reportes
71,00%
77,50%
Administracin de la relacin con el cliente (CRM)
Los sistemas y soluciones CRM forman parte de una estrategia de negocios, que le
permite a la empresa recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes,
informacin valiosa para el funcionamiento del negocio, como preferencias y gustos, con el fin de
agregar valor a la oferta de los productos o servicios que la empresa ofrece. Es as que con este
tipo de informacin, la empresa se puede adelantar a las necesidades del cliente y mejorar la
calidad de la atencin, siendo esta ms personalizada y enfocada en las particulares
55
preferencias del cliente. De esta manera, todo el soporte informtico para dicha informacin es
llamado CRM.
Es as que el CRM es un sistema que incorpora una filosofa corporativa que busca
entender las necesidades de los clientes y anticiparse a ellas, por lo tanto no es tan slo un
software o un sistema de cmputo. Algunas de las ventajas que puede llegar a brindar este tipo
de sistemas son la segmentacin de clientes, planificacin de campaas de marketing/ventas
para grupos/clientes, gestiones de casos, contratos my servicios, todo ello con la finalidad de
hacer de la experiencia del cliente, algo mucho ms placentero y cmodo.
Como resumen, el CRM es la administracin de las interacciones que puede tener
una empresa con sus clientes, enfocada en el ciclo de vida del cliente. El trmino rene
metodologas, software y capacidades de conectividad para administrar de una manera eficiente
y rentable las relaciones del negocio con sus clientes.
56
CAPITULO 4
4.1
PROPOSICIN DE MODELO DE GESTIN
DEFINICIN DEL MODELO DE GESTIN
Primeramente la definicin del modelo ser hecha en forma grfica, explicando luego sus
componentes en dos partes: la primera referida a los aspectos estratgicos o de largo plazo y la
segunda, referida a los aspectos operacionales o de contingencia, el cmo hacerlo para que la
PYME se amolde a los requerimientos especficos que este modelo, pudiendo aplicarlo en sus
procesos administrativos y productivos en el nivel que sea definido por el gerente, dueo o
administrador.
El modelo se establece en componentes funcionales al interior de la organizacin, los
cuales son los que tienen que ser intervenidos, mediante la actualizacin o la modificacin para
focalizarlos en dos cosas: la primera, la norma chilena de calidad para las PYME (Apndice B),
y la segunda, el modelo propuesto para compatibilizar dichos procesos con las exigencias que
demanda una solucin de ERP/CRM, ya que parte de la organizacin debe amoldarse a las
formas y procedimientos de las soluciones de automatizacin, por muy mnimas que sean, ya
que en esto consiste la evolucin, la optimizacin y el camino a la eficiencia. Una de estas
modificaciones es la de formalizar la estructura funcional de la organizacin, mediante la creacin
o modificacin de su organigrama.
En la Figura 4.1, se muestra en esquema de bloques, los procesos y la importancia de
ellos, en el sentido de que los procesos de apoyo van a lo largo de la cadena de produccin,
traspasndola y llegando finalmente a la cadena de ventas y distribucin.
El modelo describe que las actividades que forman parte de la gestin de personas y de la
contabilidad financiera, constituyen actividades de soporte o secundarias segn la cadena del
valor, para produccin, logstica, ventas y distribucin, considerando que las actividades de
produccin y ventas constituyen la razn de ser de la empresa o actividades primarias. Todo lo
anterior debe tener una orientacin de acuerdo a los lineamientos que dan los objetivos
estratgicos de provienen, a su vez de la planificacin estratgica, que deriva del anlisis de las
fuerzas de Porter, el anlisis FODA, los ideales que quiere alcanzar la empresa y los problemas y
57
desafos que tiene que afrontar. Obviamente en extremo izquierdo del modelo se encuentran los
proveedores y en extremo derecho se encuentran los clientes de la empresa.
FODA
Anlisis FODA del

Negocio
Organigrama
Estructuracin del
Negocio
Largo Plazo
Elaboracin de
Estrategia Corpora+va
PRODUCCIN,
SERVICIOS Y
LOGSTCA
VENTAS Y
DISTRIBUCIN
GESTIN DE PERSONAS
CONTABILIDAD FINANCIERA
Figura 4.1: Diagrama del Modelo Propuesto.

A continuacin, se explicar cada uno de los procesos que se encuentran en el modelo en

bloque. Considerando que la mayor parte de las PYMEs que actualmente se encuentran en
operacin y funcionamiento actualmente, y que adems la forma de manejo y organizacin es
precaria y no posee ningn tipo de estructura formal, es que se hace necesario establecer los
pasos a seguir para implementar o formalizar la estructura funcional y de apoyo para el negocio.
58
4.1.1
Anlisis FODA
Este es el punto de partida en toda empresa para compararse con sus

competidores en el mercado y para analizar su medio interno, es decir, se tiene que llegar a
definir las potencialidades, riesgos, desafos y limitaciones que la organizacin tiene con ella
misma y su entorno.
Mediante este anlisis se puede diagnosticar internamente las partes fuertes y
dbiles que tiene el negocio y por lo tanto establecer un punto de partida para la elaboracin de
las acciones tendientes a minimizar las debilidades y potenciar aquellos aspectos fuertes que
posee la organizacin. Al mismo tiempo, en el mbito externo, puede establecer las
oportunidades de negocios presentes y latentes, como las amenazas de los competidores
directos y de aquellos aspectos que no son tan elocuentes que posee en el mercado, levantando
los requerimientos adecuados para la formacin de su identidad estratgica y de la forma
preliminar en cmo llevarla a cabo.
4.1.2
Estructuracin del negocio
Este punto es en el que se estructura formalmente el negocio, es decir, se

establecen las organizaciones internas, operativas, administrativa, financieras y de apoyo, las
jerarquas y los niveles de mando y subordinacin, con el fin de constituir el organigrama de la
organizacin y con ello definir claramente las responsabilidades que cada participante tiene en el
negocio, en resumen se establece la jerarqua interna de la organizacin, con el fin de visualizar
claramente las reas administrativas y operativas, as como tambin las reas en donde se
realiza la toma de decisiones. Adicionalmente, se pueden establecer responsabilidades para los
actores participantes del negocio.
59
4.1.3
Aspectos estratgicos elaboracin de la Estrategia Corporativa
Este es un punto relevante a la hora de definir a la empresa y su proyeccin la

que el dueo le quiera dar, es donde se da el puntapi inicial a la cadena de definiciones que
debe hacer la empresa para llegar a la automatizacin de sus procesos, por lo tanto, se
considera crucial y fundamental para la PYME y no debe ser pasado por alto.
Cuando se habla de estrategia, se habla de las decisiones que van a ser tomadas
para proyectar el futuro de la empresa. Bsicamente, es definir dnde, en qu situacin y con
qu recursos cuenta la empresa hoy; este ejercicio se realiza para ver la situacin y su posicin
relativa actual en su entorno. Es as, que en este paso se puede destacar la existencia de
suficientes recursos materiales y personas capacitadas para las tareas que debe hacer la
empresa para mitigar y cumplir con las contingencias demandadas por el mercado, los clientes,
los competidores presentes y lo que podran llegar a ser, es decir el entorno; luego se proyecta a
la empresa para planear dnde se requiere o pretende que est en el futuro, definido
principalmente por la movilidad del mercado considerando las innovaciones tecnolgicas y/o las
nuevas formas de hacer las cosas, mejores prcticas, planteando un futuro al cual se quiere
llegar en un mediano - largo plazo (definidos para este caso, entre los 5 a 10 aos) y determinar
las tareas necesaria que se deben realizar para alcanzarlo. Por ejemplo, se define que se
requiere estar haciendo lo mismo que se hace ahora, pero en 5 aos mas: pues bien, deben
definirse las tareas, responsabilidades y gestiones pertinentes para hacer que eso su cumpla y
as lograrlo, pese a las variaciones del mercado o de los clientes y los proveedores, previendo
que ni los gustos, ni los procedimientos externos a la empresa permanecen invariables.
En sntesis, lo importante es la definicin de lo siguiente:
- informacin relevante de la empresa: giro, rubro, producto o servicio, con el fin de
precisar con exactitud qu es lo que realmente se ofrece al cliente.
- dnde se encuentra actualmente la empresa, referido a la posicin relativa
respecto de su producto o servicio y de sus competidores, clientes y proveedores en la industria
y mercado en el cual se desenvuelve,
60
- dnde se requiere que llegue a estar en el futuro, tomando como referencia
fundamental y punto de partida los enunciados del punto anterior,
- cmo se va conseguir y
- los problemas que se pueden encontrar para llegar a donde se requiere estar.
Para ello se pone a disposicin de un esquema en el Anexo A, para definir lo
anterior con un nivel de detalle que permita su comprensin, con el fin de que se establezca el
plan estratgico y sea conocido por todos y cada uno de los integrantes de la organizacin, a fin
de comprometerlos con las metas y objetivos a los que se deben apuntar.
Ahora se aadir un componente adicional: considerando que la PYME ha tomado
la decisin de implementar las soluciones ERP y/ CRM: qu se espera de las soluciones y qu
se espera que hagan por la empresa; las posibilidades son las que se nombran a continuacin:
- Reduccin de los costos en administracin.
- Reduccin de los tiempos en materias administrativas/contables.
- Seguimiento del gasto/costo.
- Permitir la automatizacin de los procesos habituales de la PYME (en particular
para cada una e indistintamente para cada empresa).
- Tener la informacin fidedigna y en tiempo real para la toma de decisiones.
Por lo tanto, la eleccin o incorporacin de un sistema automatizado deber ser
enfocada en la solucin de un problema en particular en la empresa cuando sta decide
evolucionar desde sus races hacia algo ms grande o ms eficiente, tomando en cuenta de que
previamente haban ideas que gatillan el cambio. Lo importante de estas etapas, es que todos
tienen que estar centrados en el fin de hacer viable el diseo que tenga el negocio y que la
PYME est ejecutando, ya que sin esta premisa bsica los esfuerzos estaran mal enfocados y la
solucin no sera tal, ya que no se enfoca en el diseo de negocio o modelo de negocio de la
empresa, por lo no cumple dando la solucin.
Hay que tomar en cuenta que tanto las soluciones ERP como CRM, deben tener
una funcionalidad mnima no importando dnde ni en qu industria van a ser implementadas, con
61
el fin de prestar la utilidad que se est buscando, por lo tanto se debe determinar en qu medida
se hace cambiar a la organizacin y los procesos de la empresa para adaptarlos a la
funcionalidad de la solucin. Este es un proceso por el cual el saber cmo (know how) del
software debe lograr la correcta mezcla con los procesos nicos de la organizacin.
Consecuentemente, se deben tener en consideracin algunos criterios que finalmente
determinarn la eleccin de la solucin.
En la figura 4.2 se describen las acciones que deben ser tomadas para elaborar los
Objetivos Estratgicos de la empresa: en el primer recuadro se encuentra la situacin actual en
la que se define qu posicin relativa tiene la empresa, en conjunto con su entorno y lo que hace
como negocio; luego en el anlisis, se define qu es lo que hay que hacer para que la empresa
sea rentable y tenga permanencia en el tiempo, asimismo, se destaca que hay que definir las
acciones para cumplir con lo anterior previendo los posibles problemas que se podan afrontar.
Finalmente, se describe la visin de la empresa o lo que le gustara llegar a ser, idealizando el
concepto de produccin o de servicio.
ACTUAL
Quien soy?
Como soy?
Donde estoy?
ANLISIS
Que vamos a hacer?
Cmo lo vamos a
hacer?
VISION
Qu quiero ser?
Cmo quiero ser?
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Figura 4.2: Pasos para la definicin de los objetivos estratgicos.

Luego que se completan estos pasos, la PYME se encuentra en condiciones de

definir los objetivos que marcarn su quehacer en el largo plazo. Dichos objetivos deben ser
claros, concisos y alcanzables. Posteriormente, se define la forma de llegar a cumplir con ellos.
Es en este punto en donde se definen las formas de logro, pensando en desarrollar, expandir,
62
recortar o mantener mercados, expandir planta, crear filiales, por ejemplo, con el fin de lograr su
perpetuidad y mantenimiento en el tiempo. De esta manera, se hace una definicin estratgica
de la empresa, se ha definido dnde est la empresa, qu se quiere llegar a hacer y ser, y el
cmo. De esta manera, la empresa deber ser capaz de responder las preguntas anteriores y
elaborar sus planes estratgicos, que son los objetivos estratgicos plasmados en el papel, con
el fin de hacer un seguimiento, evaluacin y control del cumplimiento de los objetivos.
Adicionalmente, en este punto se deben reconocer qu procesos son los que van a
ser afectados con la implementacin de la solucin de ingeniera, con el fin de dimensionar
quines son las personas que debern estar involucradas en ello, para que puedan aportar sus
conocimientos y experiencias y de esta misma forma transformarlos en agentes de ayuda al
cambio que se va a producir, comprometindolos con el cumplimiento de las metas de cambio.
4.1.3.1
Identificar objetivos de la empresa a apoyar
Como ya se ha mencionado, sin la definicin de la estrategia de la

empresa, los dueos/gerentes no deberan seguir adelante en la implementacin de la solucin
de automatizacin, ya que es en este punto en donde deben ser definidos los objetivos que se
van a apoyar con dicha solucin, objetivos que deberan estar predefinidos en la planeacin
estratgica de la empresa.
4.1.3.2
Identificacin de procesos del negocio a los que se debe dirigir la

herramienta o solucin informtica
En concordancia con el punto anterior, los procesos a los que se va a

dirigir la solucin deben concordar con los objetivos a alcanzar, que tambin deben estar
alineados con la planeacin estratgica de la empresa, que es la que finalmente dicta las metas y
propsito a alcanzar para lograr la consecucin de la misin definida por el gerente/dueo. De
esta manera, se presentan los distintos procesos y mdulo que posee un sistema ERP, con la
63
finalidad de que sea una gua para la identificacin de los procesos empresariales que se
requiere apoyar.
4.1.4
Aspectos operacionales
En esta etapa, deben ser definidas las particularidades para cada proceso que se
requiera apoyar. Se explicar y detallarn todos los procesos que puede apoyar la solucin de
ingeniera. Asimismo, se detallar cada uno de los puntos importantes de los procesos en
particular, con el fin de recabar antecedentes importantes y relevantes para la documentacin y
posterior implementacin.
Cabe hacer presente, que cada una de las definiciones que se hagan en este punto,
llenarn gran parte de los requerimientos de informacin de un mdulo en particular de la
solucin de software, por lo que se ha incluido en las figuras para que se tenga una mayor
claridad en dnde se ver reflejado el trabajo para la implementacin.
4.1.4.1
Contabilidad Financiera
La organizacin debe establecer, documentar, implantar, mantener y

mejorar constantemente la eficacia de la informacin que se maneja es este sentido, de manera
de cumplir con lo siguiente:
-
Identificar los procesos necesarios para establecer los pagos y cobros,
de manera tal de tener en consideracin a todos los acreedores y deudores actuales y futuros, en
conjunto con la forma de pago (giros, transferencias, cheques, contado, parciales, entre otros).
soportar el proceso.
Determinar las diferentes cuentas y bancos (si las/los hay) para poder
64
-
Determinar la secuencia e interaccin de dichos procesos con otros al
interior de la organizacin.
-
Determinar los mtodos y criterios para asegurar el control efectivo de
Asegurar la disponibilidad de la informacin del proceso de pagos y
los pagos y cobros.
cobros para apoyar el seguimiento de este proceso.
Contabilidad nanciera
que procesos de pagos y cobro deben ser controlados
cuales son las cuentas y bancos
cuales con las interacciones y las secuencias de los procesos
que es lo que se debe informar
MODULO
FINANCIERO
Figura 4.3: Definiciones de los componentes del Mdulo Financiero.

4.1.4.2
Gestin de Personas
Las personas que trabajen en la organizacin son la cara visible al cliente

directa o indirectamente, al mismo tiempo, al interior de la organizacin ellos mismos pueden ser
clientes internos de otro departamento o seccin, como asimismo pueden estar prestando
servicios a un cliente interno; de esta forma cada uno de los integrantes proyecta una imagen
respecto de la organizacin, lo que se refleja en la experiencia de compra del cliente. De acuerdo
con esto, lo que se debe lograr es la satisfaccin permanente del cliente. De esta manera, la
organizacin debe:
-
Determinar las necesidades de fuerza de trabajo y competencia para
el personal a lo largo de la organizacin.
65
-
Proporcionar formacin o tomar las acciones necesarias para
satisfacer estas necesidades, manteniendo el registro de la educacin, habilidades experiencia y

formacin por cada una de las personas que constituyen y forman parte de la organizacin.
-
Evaluar eficacia de las acciones tomadas.
Determinar los procedimientos necesarios para controlar la asistencia,
ausencias con sus motivos, nmina, comisiones, gastos, viajes, alojamientos, viticos, eficiencia
y eficacia, vacaciones, permisos, descansos, horas extra y beneficios del personal perteneciente
a la organizacin.
-
Determinar las leyes, reglamentos, normativas, gubernamentales para
satisfacer lo anterior.
Ges+on de personas
cuantas personas son necesarias para ejecutar bien el trabajo
es necesario tener el registro completo de las personas como educacion,
experiencia, habilidades, etc
es necesario evaluar
que es necesario controlar en la fuerza de trabajo
aplican las norma+vas y reglamentos vigentes
MDULO DE
GESTIN DE
PERSONAS
Figura 4.4: Definiciones de los componentes del Mdulo de Gestin de Personas.

4.1.4.3
Produccin y logstica
En este caso, la organizacin debe determinar una cuanta importante de

informacin sobre la produccin, al respecto se entregan los puntos que deberan estar definidos
respecto de las diferentes tareas que se presentan en planta:
En cuanto a la fabricacin, la organizacin debe:
-
Determinar el producto o lneas de productos a fabricar, especificando
si se usarn productos semi-terminados de otras plantas y/o proveedores.
66
-
Determinar la procedencia de los insumos y si cumplen con los
mnimos estndares que son necesarios para la fabricacin.

-
Determinar e individualizar a los proveedores, su cadena logstica,
entregas, almacenaje y cobro de garantas.

En cuanto a los trabajos en planta, la organizacin debe:
-
Determinar si el caso lo amerita la cantidad de plantas, las
relaciones entre ellas y la lnea de productos por cada una de ellas o si existen procesos
productivos distribuidos, detallando
-
Determinar el proceso de fabricacin para cada producto, detallando
los recursos necesarios, documentacin, maquinaria y herramientas necesarias, como tambin el

personal necesario.
-
Determinar el seguimiento del proceso de fabricacin en todas las
fases de inspeccin de calidad.

-
Insumos: que tipos de insumos son los que me permiten realizar los
productos con la calidad que exigen los clientes y que no afecten el normal abastecimiento de
acuerdo al a demanda real/proyectada de la empresa. Asimismo, se debe tener presente que
competidor/empresa afn necesita los mismos productos y la capacidad del proveedor de
responder a solicitudes de emergencia/urgencia.
-
Proveedores, tarifas, descuentos por compra al por mayor, entregas:
el compromiso que se puede llegar a establecer con el/los proveedores, los tiempos de
respuesta, aseguramiento del stock, precios especiales, negociaciones anuales o estacionales
que permitan re aplicar precios y costos.
-
Proceso de fbrica: qu procesos son los que no son ideales, cuales
son los ms caros, los ms lentos, promediar tiempos para realizar estimaciones de produccin
mxima y mnima, cantidad de personal ideal y mnimo.
-
Cantidad de Plantas: esto se refiere a las empresas que son un poco
ms grandes en cuanto a si existen procesos entreplantas, o con el fin de aumentar la

produccin o la diversificacin se mano factura 1 producto por planta.
67
-
Planta: establecer el responsable de planta, del producto o la lnea de
Tipo de Produccin: referido a la produccin en serie o a pedido,
produccin.
segn sea es caso de las estrategias definidas anteriormente.

-
Almacenaje: establecer dnde y por cunto tiempo se realizar el
almacenaje, considerando el tipo de producto elabora la planta, terminados o semiterminados.

-
Distribucin: establecer quin es el encargado de realizar la
distribucin, si hay subcontratos u outsourcing, o bien lo hace la misma PYME, y de qu manera

impacta el presupuesto considerndola de la primera o de la segunda forma
-
Herramientas: establecer si existen en planta herramientas especiales,
si requieren calibracin o mantenimientos programados en el tiempo, con el fin de traducir todo

ello a costos y ver el tiempo que pierden las herramientas en ser calibradas, con el fin de
considerar la adquisicin de una mayor cantidad para no parar la produccin a causa de esto.
Asimismo, establecer herramientas comunes a todas las reas y aquellas que son especiales y
particulares a un rea.
-
Maquinaria: establecer las capacidades nominales de fbrica y cun
lejos est de ellas, con el fin de establecer dicha capacidad en las proyecciones de produccin.
Establecer las conveniencias de los mantenimientos programados o la compra de una mquina
nueva cada cierto tiempo.
Produccin y logs+ca
Fabricacin
productos
insumos
proveedores
En planta
plantas y productos
proceso(s) produc+vo(s)
calidad
MDULO DE
PRODUCCIN
Figura 4.5: Definiciones de los componentes del Mdulo de Produccin.

68
4.1.4.4
Ventas y distribucin
De acuerdo con esto y con las percepciones del cliente, la empresa debe
documentar las fallas tanto en atencin como en calidad de productos, por lo que la empresa
deber establecer lo siguiente:
-
Cantidad de rdenes de compra.
Cantidad de clientes.
Cantidad de configuraciones especiales.
Cantidad de procesos de facturacin.
Cantidad de pedidos que no se han podido completar.
Cantidad de reembolsos y sus motivos.
rdenes de compra
clientes
congurdaciones especiales
facturacion
pedidos incompletos reembolsos y mo+vos
MDULO DE
VENTAS Y CRM
Figura 4.6: Definiciones de los componentes del Mdulo de Ventas y CRM.

4.1.5
Otros aspectos a considerar
Adicionalmente, se nombran algunos aspectos que son igualmente relevantes en

las etapas finales de definicin, pero que no tienen una directa relacin con los procesos internos
69
ni de las definiciones estratgicas de la empresa. Estos aspectos son los que se nombran a
continuacin y que tienen relacin con la informacin de detalle de la fuente de la solucin y de
los proveedores que las soportan y ofrecen, los que tienen que ser elegidos de acuerdo a la
cantidad de criterios que cumplan en forma exitosa.
4.1.5.1
Cobertura funcional
Una vez que las soluciones cumplen con los mnimos requerimientos
solicitados por la empresa, negocio u organizacin, se debe evaluar lo siguiente:
-
qu tan independiente es el software para realizar cambios debido a
imprevistos sin depender del proveedor, y

-
qu tan fcil es adaptar dicha solucin a las prcticas poco comunes,
es decir, a las particularidades de una determinada industria o servicio en el mbito de

desempeo de la empresa, sean normativas y/o legales, que son aplicables para un lugar
geogrfico en particular.
4.1.5.2
Factores de la organizacin
Cada una de las PYME tiene factores que le son propios dentro de la
industria o servicio al que se dedican, y que definitivamente influyen en la eleccin de la solucin
a implementar. Dichos factores se refieren a:
CRM),
Formacin de los recursos humanos,
Localizacin y (si aplica) distribucin geogrfica del negocio,
Cantidad de usuarios con acceso al uso de la solucin (sea ERP
70
-
Proyecciones del negocio, tanto nacional como internacionalmente y
Cuestiones propias del modelo de negocio y que lo hacen particular e
innovador o sustentable.
4.1.5.3
Estado de la tecnologa
Referido principalmente a que la tecnologa, como impulsora del cambio,

es la que habilita nuevas oportunidades de negocio y/o servicios innovadores. De esta forma, el
negocio tiene que definir cmo est comprometido con su propio futuro
4.1.5.4
Recursos humanos
Quienes hacen posible la mayora de las definiciones de lo que debera

hacer el software para ser un facilitador en un negocio, son las mismas personas que trabajan a
diario en dicho negocio, por lo tanto, y con el fin de evitar el fracaso de la implementacin de la
solucin, fuera de tener al equipo de personas del implementador/proveedor, es necesario tener
al equipo de personas implementadoras pertenecientes a la misma empresa, de tal manera que
el proyecto alcance los objetivos impuestos por la misma organizacin; hay que considerar, que
dichas personas harn un esfuerzo extra al resto de las personas, por lo que hay que tomar en
cuenta este detalle con el fin de estimular el sentido de perteneca, tanto al proyecto, como a la
empresa.
4.1.5.5
Aspectos econmicos
Sin lugar a dudas este es uno de los factores que ms afecta la decisin
de compra/implementacin, sobre todo en el segmento de las PYME. Por lo tanto, deben
71
considerarse algunos puntos que no se encuentran claramente explcitos cuando se evala la
conveniencia de adquisicin; si se toma en cuenta que el software es Open Source, se puede
descartar el costo de la licencia, pero no todos los proveedores liberan su cdigo o sus software
libres de costo, por lo que se debe tener mucho cuidado cuando se hable de este tipo de
licencias, ya que el evaluador no quisiera encontrarse con desagradables sorpresa de costos no
considerados en el estudio; igualmente, se debe considerar lo siguiente:
-
Costo de hardware necesario para completar el requerimiento mnimo
(servidores, computadores, equipos de conectividad, redes inalmbricas).

-
Costo de integracin y pruebas de marcha blanca, tanto monetario
como el costo del tiempo invertido.

-
Servicios de mantencin y soporte (si los hay) y tiempos de respuesta
(si se considera como una aplicacin crtica), como asimismo el costo de este soporte en la
escala de tiempo (mensual, semestral, anual u otra)
-
Costo de mantener el software actualizado (si es que es necesario) en
los perodos de tiempo de validez del servicio de soporte.

-
Costo de actualizaciones fuera del tiempo de validez del servicio de
soporte y el costo de su implementacin.

-
Costo del entrenamiento, tanto monetario como en tiempo.
Costo de personalizacin (si es necesario), tanto monetario como en
tiempo.
Si existen datos previos, costo del anlisis de datos y costo de conversin
de datos, tanto monetario como en tiempo; considerar en este punto que no todos los
proveedores/implementadores poseen la capacidad de realizar tcnicamente este proceso, por lo
cual se debe considerar la subcontratacin de un segundo proveedor que pueda realizarlo.
-
Costos de consultoray ms consultora. Estos son los infames
costos ocultos, que generalmente no son tomados en cuenta por el evaluador, dando la
impresin de que la implementacin de una solucin sale realmente ms costosa de lo que se
haba predicho, generando una especie de depresin post ERP/CRM, pero es importante que
72
se sepa que este tipo de costos son los que ms cuesta realizar, ya que o no estaban en el plan
original, o no se quiere seguir desembolsando dinero en el elefante blanco del que no se tiene
seguridad que funcione tan bien como se haba predicho en la etapa de evaluacin.
4.1.5.6
ProveedorImplementador
A este respecto se deben tomar varios puntos que sern los

determinantes de la inclinacin por uno o por otro, dependiendo de:
-
Considerar si el proveedor del software es el mismo que el
implementador, o si son socios estratgicos, considerando la experiencia del implementador con

el software y en la industria o servicio y el conocimiento del producto.
-
Continuidad del producto, es decir, qu tan importante es la lnea de
servicio/producto para el proveedor/implementador, con el objeto de realizar planeaciones de

soporte a largo plazo o no.
-
Calidad del servicio de soporte, en cuanto a rapidez, respuesta,
soporte en lnea, atencin 24 horas, por ejemplo.

-
Metodologa de venta/implementacin, considerando que el software
es Open Source, qu es lo que se va a pagar finalmente: los servicios, la implementacin, la

asesora, los manuales, el instalador (si lo hubiere) del software, la migracin de datos, entre
otros.
Finalmente, lo ms importante de estas definiciones es que la
gerencia/dueos/administradores
de
las
PYME,
deben
estar
100%
comprometidos
involucrados con estas decisiones, ya que deben tener las habilidades de liderazgo suficientes
para motivar al personal de la empresa cliente en la que se va a implementar/implantar la
solucin ERP/CRM, corregir errores y problemas sistemticamente mediante equipos
multidisciplinarios de personas, ser capaces de manejar la frustracin del empleado, ser capaz
de manejar la complejidad de la implementacin y de administrar la transicin, trabajando
intensamente con los empleados.
73
Adicionalmente, se hace presente que no todos los procesos ni funciones
son aplicables a todas las empresas, de manera tal que cada una de ellas debe tomar los que le
competen y descartar aquellos que no le signifiquen un aporte real a las necesidades de
informatizacin. El listado anterior se ha procurado hacer con el fin de que sea lo ms
heterogneo posible para tener una aplicabilidad general en el universo de las PYME chilenas.
74
4.2
FACTIBILIDAD TCNICA DEL MODELO
La idea de este punto es verificar la factibilidad tcnica y funcional del modelo propuesto,
ponindolo a funcional y aplicndolo en la empresa tipo. Para que el proceso de implantacin y
prueba sea un xito, se deben establecer ciertos pasos que deben cumplirse, no sin antes tener
las definiciones que debieran estar hechas acorde a lo mencionado en el punto anterior, con el
fin de complementar la informacin necesaria para que el implementador/proveedor tenga la
claridad suficiente para apoyar realmente los objetivos de la empresa y no sea una carga dura de
comprender y con ello se convierta en una mala inversin que finalmente no d los frutos que se
han buscado desde el principio, como son mejorar la gestin de procesos y generar una mayor
productividad.
4.2.1
Explicacin preliminar
Para poder validad en la practica el modelo propuesto, se ha elegido una unidad

organizacional de un Grupo de Mantenimiento en una Brigada Area de la Fuerza Area de
Chile, el que trabaja en forma independiente del resto de la organizacin: tiene presupuesto
asignado, personal especialista a cargo, logstica asociada y medios materiales para poder
desarrollar la tarea de mantener aviones en vuelo. Especficamente, la unidad organizacional es
la unidad de mantenimiento de nivel intermedio de este Grupo, ya que tiene presupuesto
independiente, personal exclusivo, medios materiales y de equipamiento especial para su
funcin, clientes, que aunque son y estn al interior de la organizacin, son clientes que
igualmente exigen calidad y puntualidad en las entregas de repuestos, y un mando nico, que en
este caso se podra asimilar con una PYME de prestacin de servicios de reparacin de equipos
especializados de aviacin. Como se puede suponer, las materias que sern tratadas
corresponden a temas militares en algunos casos, por lo que sern modificados y cambiados
alguna de las funcionalidades y/o capacidades, nombres, locaciones y montos, con el fin de
proteger la delicadeza y pertinencia de la informacin que se entregar. Dicho esto, el autor se
esmerar en entregar la mayor cantidad de informacin vlida y fidedigna para esta certificacin.
75
Para ello, lo primero que hay que describir de acuerdo con el modelo propuesto es
el anlisis FODA, luego la informacin formal de la organizacin y su jerarqua, para luego
continuar con la informacin general de la empresa u organizacin, con el fin de dar a conocer
las premisas para la planeacin estratgica y de cmo esta planeacin ser apoyada con la
solucin del ERP/CRM, pero antes se darn algunos detalles de la empresa en cuestin.
4.2.2
Informacin de la empresa
La empresa que se prestar para servir como conejillo de indias de implementacin,

est ligada al rubro del mantenimiento, en la industria de la defensa, basada en la ciudad de
Iquique y que brinda servicios exclusivamente a la unidad de vuelo del material F-16 que
actualmente opera en esa localidad. Es una PYME que tiene presupuesto, pero que no posee
ganancias en su operacin, ya que bsicamente su logro es mantener constantemente las horas
de vuelo disponibles en la flota, bajo un estndar de seguridad de vuelo y de operaciones de
mantenimiento muy alto.
La empresa tiene una dotacin de 34 personas, desde su administrador hasta la
ltima persona en la escala jerrquica, los que distribuyen su experiencia y especialidades en las
siguientes:
- Mecnicos Hidrulicos
- Mecnicos de Motores a Reaccin
- Mecnicos de Combustible de Aviacin
- Mecnicos de Estructuras de Aviacin
- Explosivos y Armamento
- Especialistas Electrnicos y Bancos de Prueba
76
La empresa cuenta con instalaciones aptas para el funcionamiento normal de las
especialidades antes descritas, con sus bancos de prueba, laboratorios, equipos y herramientas
especiales y de soporte. Asimismo, posee una red de proveedores fijos que le dan el soporte
tcnico en cuanto a repuestos, insumos, documentacin tcnica y actualizacin de software de
pruebas, estos ltimos dirigidos principalmente a los bancos y equipos de pruebas de los
sistemas avinicos, hidrulicos y de motor. Cabe hacer presente, que lo sealado anteriormente
no es en forma automtica, sino que a requerimiento de la empresa. Por lo tanto, existe personal
especialmente designado para la tarea de revisar las ltimas actualizaciones, tanto del software
como de las publicaciones tcnicas, siendo los encargados de hacer que estas sean conocidas
por los responsables del mantenimiento y por los administradores, con el fin de destinar los
fondos necesarios para obtenerlas. Este personal especializado se encuentra habitualmente en
el nivel central (Santiago) y en la ciudad de Ogden, estado de Utah, Estados Unidos.
De acuerdo a lo anterior, y en la constante poltica del mejoramiento de la seguridad
de vuelo, esta empresa ha tenido que adaptarse a un mercado marcado por la homologacin
internacional, considerando que su principal cliente se encuentra facultado para hacer y
desarrollar ejercicios de funcionamiento con entidades internacionales sin absolutamente ningn
problema de coordinacin ni de procedimientos ni gestin, tanto de vuelo como de
mantenimiento, por lo tanto, la gestin del mantenimiento debe ser igualmente interoperable y
flexible en ese sentido, con el fin de prestar apoyo a otras Fuerzas Areas en la medida de lo
necesario.
Finalmente, y como parte de la informacin bsica de la organizacin, en el
siguiente cuadro se pueden observar las ms destacadas actuaciones, las que se presentan en
un sistema de administracin basado en documentacin escrita, papeles que deben ser enviados
fsicamente al exterior de la organizacin para su tramitacin y ejecucin, como son las rdenes
de compra de repuestos, equipos y materiales y materias primas para efectuar el mantenimiento;
junto con esto, la elaboracin de los reportes es cada da mediante el llenado de una hoja de
clculo, lo que dificulta la real estimacin de los tiempos de demora y salida de los equipos
reparados y las horas de trabajo asociadas, considerando que la persona que siempre llena esta
hoja, sea la misma. Adicionalmente, cada una de las tareas del personal encargado de realizar el
mantenimiento, se encuentra respaldada en una orden de trabajo, que actualmente se encuentra
hecha en papel y que generalmente no tiene la celeridad que corresponde a una organizacin del
mbito aeronutico; es por esta razn que la entrega de los reportes de actividades generales,
77
que incluyen la hora/hombre invertida en las actividades de mantenimiento, se hace tan
demoroso y engorroso, siendo una carga de trabajo extremadamente alta para concatenar la
informacin y correlacionarla sin errores.
Como se puede apreciar, las actuaciones ms relevantes dependen en gran medida
de un sistema basado en los papeles y en la celeridad de las personas que los manejan para
obtener un resultado dentro de los marcos buenos en trminos de tiempo y de eficiencia.
Tabla 4.1: Actuaciones ms frecuentes y sus tiempos de demora.

Duracin
Tiempo
Horas/
Hombre
40
Esfuerzo
Frecuencia
1 persona
1 vez al mes
2
personas
Tiempo demora promedio 20 das

repuesto solicitado
Tiempo de espera de 3 das

repuesto por reparar debido
a la falta de informacin
(llegada)
Tiempo de espera de 5 das
repuesto reparado debido a
la falta de informacin
(salida)
Tiempo muerto promedio 35 das
de equipo en taller a la
espera de repuesto
Cada vez que

necesidad; promedio
veces/semana
Cada vez que
necesidad; promedio
veces/semana
Cada vez que
necesidad; promedio
veces/semana
Cada vez que se termina un

trabajo;
promedio
3
veces/semana
Cada vez que exista la

necesidad; promedio de 8 a 10
veces/semana
Actividad
Reporte de actividades 5 das
generales
Solicitud de repuesto
1 da
4.2.3
exista la
de 8 a 10
exista la
de 8 a 10
exista la
de 2 a 4
Anlisis F.O.D.A.
Lo importante en este punto es definir que para toda circunstancia, cualquiera sea
la empresa, se tiene una situacin F.O.D.A., ya que es la organizacin en su entorno inmediato lo
que se toma en cuenta para su elaboracin. Para el caso de la empresa en comento, se ha
establecido el siguiente cuadro que resume las implicancias de este anlisis:
78
Tabla 4.2: Anlisis F.O.D.A. a empresa de mantenimiento.
ANLISIS F.O.D.A. EMPRESA DE MANTENIMIENTO
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS - Desarrollo de capacidades en - Adjudicacin de capacidades de
otras aeronaves en reas de
mantenimiento avinico avanzado
hidrulica y neumtica, electrnica
con la empresa DTS, con la
y avinica.
consiguiente
disminucin
del
- Desarrollo de capacidades en
mercado.
estructuras
de
aviones
y - Reemplazo definitivo por empresas
materiales compuestos.
extranjeras.
- Desarrollo de capacidades de
mantenimiento avinico avanzado
para otras regiones.
- Capacidad tcnica del personal.
- Motivacin por hacer bien las
cosas.
- Herramientas
y
equipos
especiales nuevos y completos.
- Nuevas
adquisiciones
de
helicpteros.
- Nuevas adquisiciones de aviones
de entrenamiento TUCANO.
DEBILIDADES - Implementar
procesos - Presupuesto limitado para la
administrativos para la buena
inversin.
respuesta del mantenimiento de - Personal insuficiente.
los equipos, en el corto plazo.
- Sistema logstico interno dbil y
- Optimizacin de los procesos de
desorganizado.
reparacin y remplazo de partes y - Compra
de
materiales
y
piezas avinicas.
accesorios, equipos de repuestos
deficiente y demorosa.
- Falta
de
experiencia
en
mantenimiento avanzado.
- Poca casustica.
- Fugas de cerebros a la empresa
privada.
- Entrada de nuevos competidores
nacionales (DTS, ASMAR).
79
4.2.4
Estructuracin del negocio
Afortunadamente este negocio ya est enteramente estructurado y con las

definiciones de responsabilidades claramente establecidas, las que se dan a conocer a
continuacin:
Jefatura
Control de
Calidad
Control de
Materiales y
Mantenimiento
Seguridad y
prevencin de
riesgos
Taller de
Avinica
Taller de
Hidroneum+ca
Seccin
Electrop+ca
Seccin
Hidrulica
Taller de
Motoress
Taller de
Combus+ble
Taller de
Estructuras
Seccin H-70
Seccin
Materiales
Compuestos
Seccin
Neum+ca
Figura 4.7: Organigrama de la empresa de mantenimiento.

Cabe hacer presente que la cantidad de personal no es suficiente para cubrir la
totalidad de los puestos que aqu se sealan, por lo tanto, se establece que las personas de los
diferentes talleres pasen interinamente por los puestos de control de calidad y de Control de
Mantenimiento y Materiales, con el fin de conocer cada uno de los talleres y de tener una suerte
de experiencia comn haciendo informes de desempeo y de eficiencia, lo que compromete
indirectamente al personal a llenar bien sus informes y a hacer una buena introduccin de datos
en cada uno de sus puestos habituales.
80
4.2.5
Aspectos estratgicos
Este es el punto de definicin de los aspectos relevantes de la estrategia y hacia

dnde apunta la empresa con su desarrollo futuro, es decir qu es lo que quiere llegar a hacer o
alcanzar como meta u objetivo de largo plazo. Se describen a continuacin, la informacin de la
organizacin en cuestin:
CONCEPTOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA

IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
Nombre de la
: BSIRC S.A.
Empresa
Rubro
: Reparacin de equipos de aviacin
Producto o Servicio
: Servicios de reparacin
Industria
: Aeronutica
ESTABLECIMIENTO DE VISIN, MISIN Y OBJETIVOS
Visin
: Ser la empresa lder de la industria en la entrega de servicios de reparacin,
con un alto grado de servicio al cliente
Misin
: Entregar servicios de reparacin de equipos de aviacin, con un alto
compromiso en la calidad y en la atencin a nuestros clientes
Objetivos :
- Proveer servicios de reparacin a equipos de aviacin, requeridos por nuestros clientes,
en el menor tiempo posible.
- Proveer una calidad garantizada en los servicios provedos.
- Personalizar la atencin al cliente, considerando que cada cliente es nico y posee un
requerimiento particular, al cual debemos dar cumplimiento a cabalidad.
- Mantener la buena relacin con los clientes mediante la constante informacin y
promocin de nuevas capacidades y/o servicios.
- Innovar constantemente en la prestacin de servicios y/o aumento de capacidades con
el fin de dar una asistencia completa a los requerimientos de nuestros clientes.
Mtodos de
Control
81
- Medicin de los tiempos de servicio desde la entrega del equipo malo por parte del
cliente, hasta la devolucin de dicho equipo al cliente.
- Organizacin orientada a la calidad de los procesos y servicios en la empresa.
EN CUANTO AL MERCADO
Competencia actual:
Las empresas que se encuentran dentro del mercado de la empresa son:
- DTS,
- ENAER,
- Lockeed Martin Aero., EEUU.
- Empresas de servicios similares ubicadas en Antofagasta (en la Base Cerro Moreno)
Competencia futura:
- La entrada en vigencia de los acuerdos de ayudas mutuas entre Brasil y Chile en el
campo aeronutico, presentan un riesgo relativo a la entrada de EMBRAER como
competidor directo en su intencin de diversificar su negocio desde la fabricacin de
aeronaves a la integracin de servicios de reparacin de componentes, especialmente
en reas avinicas, hidrulica, neumtica y eventualmente de motores.
Productos o servicios substitutos: no hay.
Proveedores:
- Unidad de Abastecimiento Regional, Iquique, Chile.
- Unidad Logstica Central, Santiago, Chile.
- Lockheed Martin, Fort Worth, TX, EEUU.
- Northrop Grumann, Los Angeles, CA, EEUU
- BAE systems, Londres, Reino Unido.
Clientes:
Definidos por los materiales de vuelo funcionales:
- F-16
- Bell 412
- A-36
82
- Casa 212
Cliente principal:
Comandante de la unidad de mantenimiento F-16
Tomando en cuenta que los objetivos estratgicos de la empresa apuntan a la
mejora constante del servicio y de la atencin al cliente, se han establecido las siguientes
definiciones estratgicas:
En cuanto al servicio:
Lo que se requiere hacer es mejorar la calidad del servicio prestado, mediante lo
siguiente:
- Mejorar los tiempos de respuesta a los clientes.
- Mejorar la cantidad de horas hombre disponible en taller.
- Focalizar esfuerzos para cada uno nuestros clientes, haciendo carteras de
clientes que poseen necesidades similares.
- Ver posibilidades de mejora en las reparaciones que as se puedan hacer.
En cuanto al cliente:
- Ampliar las carteras de clientes, haciendo separaciones segn lo ptimo en las
diferentes reas en la que la empresa es capaz de responder.
En cuanto al mercado:
- Proteger y reforzar el nicho de mercado, implementando calidad de servicio y
reduciendo tiempos de entrega.
83
4.2.6
Aspectos operacionales
Como ya se ha mencionado, estos aspectos tienen que ver principalmente con la

forma de hacer las cosas en la empresa, lo que realmente se hace. Sin embargo, lo que se debe
expresar en este apartado es la forma idealizada, optimizada y verdaderamente correcta del
quehacer, es decir, lo que debiese ser, por lo tanto, a continuacin se describe la organizacin en
su todo con los puntos que son relevantes para alimentar a la solucin informtica, informacin
que luego ser automatizada y procesada de forma automtica y rpida para la toma de
decisiones.
4.2.6.1
Contabilidad Financiera
La organizacin tiene un sistema de contabilidad especial, en el cual tiene

presupuesto asignado pero no maneja directamente los saldos ni los gastos, pero si tiene el
control presupuestario de los materiales, repuestos y equipos en los cuales invertir. An as, la
organizacin mantiene el control de los pagos efectuados por compra, reparacin y servicio como
parte de las funciones de servicios de mantenimiento.
Por otra parte, el listado de proveedores en cuanto a los sistemas
aeronuticos se ve drsticamente reducido cuando se trata de aviacin militar, por lo tanto la lista
siendo corta, por motivos de reserva estratgica, no se puede divulgar.
4.2.6.2
Recursos Humanos
Las personas que trabajan en la organizacin son la cara visible al cliente

directa o indirectamente, al mismo tiempo, al interior de la organizacin ellos mismos pueden ser
clientes internos de otro departamento o seccin, como asimismo pueden estar prestando
servicios a un cliente interno; de esta forma cada uno de los integrantes proyecta una imagen
84
respecto de la organizacin, lo que se refleja en la experiencia de compra del cliente. De acuerdo
con esto, lo que se debe lograr es la satisfaccin permanente del cliente. De esta manera, la
organizacin debe:
- Determinar las necesidades de fuerza de trabajo y competencia para el
personal a lo largo de la organizacin:
La fuerza de trabajo total de la organizacin escrutada es de 33 personas,
las que estn diferencian en:
Tabla 4.3: Fuerza de trabajo.
CANTIDAD
ESPECIALIDAD
Sistemas de avinica nivel intermedio
Sistemas de hidrulica neumtica ruedas
Motores de aviacin
Estructuras aeronuticas
Sistemas de combustible aeronutico
Personal; logstica abastecimiento
Estanques pilones
Sistemas de eyeccin
- Realizar un estudio diagnstico al interior de cada uno de los talleres.

Las remuneraciones son pagadas de acuerdo a la cantidad de tiempo y
experiencia, como as tambin por la educacin recibida, sea de primera fuente, recibida en la
fbrica o por los instructores de la fbrica, o bien recibida por las personas en el mismo taller,
llamado de segunda fuente; asimismo, el lugar y tipo de desempeo que tengan las personas
definir las bonificaciones y beneficios a los que se hace acreedor, existiendo especialidades
nocivas, especialidades con exposiciones a rayos ionizantes (rayos X por ejemplo) y no
ionizantes (microondas de baja potencia), explicado en la siguiente tabla:
85
Tabla 4.4: Sueldo base y bonificaciones de un especialista promedio.
Sueldo Base
Bonificacin por Permanencia
Sobresueldo Especial
Asignacin Zona Extrema
Bonificacin de Administracin
Asignacin Especial
Bonificacin de Riesgo
Bonificaciones y asignaciones varias
$
$
$
$
$
$
$
$
226.400
56.600
158.480
255.266
22.640
45.474
88.853
54.770
TOTAL
908.483
Claramente, las falencias se hacen presentes en los talleres de sistemas

de eyeccin, estructuras aeronuticas y sistemas de combustible de aviacin. Se toma en
cuenta, que las dotaciones mnimas son calculadas bajo las siguientes premisas:
- Se consideran dos turnos diarios de a lo menos dos personas hasta
cuatro, por cada uno de los talleres para cumplir con las labores diarias.
- Las personas que no se encuentren en los turnos, pueden apoyar los
trabajos diarios, de acuerdo a necesidad, de otro modo pueden hacer el trabajo administrativo
que les compete (alimentar la base de datos con los trabajos realizados, repuestos y partes
requeridas, horas trabajadas, fallas encontradas, entre otras).
- El taller que no tenga la cantidad de personas requeridas debido a
ausencias no programadas, enfermedad u otro imprevisto, deber ponerse al da en los trabajos
pendientes diarios, mediante el descuento de las horas no trabajadas, traspasndoselas a las
personas que se encuentran presentes, de manera que haga trabajo extraordinario.
86
4.2.6.3
Produccin y logstica
En este caso, la organizacin debe determinar una cuanta importante de

informacin sobre la produccin; al respecto se entregan los puntos que deberan estar al
respecto de las diferentes partes que se presentan en planta:
En cuanto a la fabricacin: los productos a ser fabricados por el taller de
estructuras sern:
- Piezas de aluminio de pequea envergadura (5mts x 5mts), sin cargas
estructurales sobre ellas. Dichas piezas sern construidas en la unidad organizacional ubicada
en Iquique, y ser exclusivamente para el cliente F-16.
- Trabajos de pinturas comunes y especiales, sobre piezas pequeas
(5mts x 5mts).
- El principal proveedor de elementos, partes y piezas en conjunto con
las pinturas especiales y comunes, ser el Comando Logstico en la ciudad de Santiago, quien
los proveer con los estndares mnimos de acuerdo a anteproyecto de presupuesto del ao
anterior, elaborado en conjunto con esta unidad organizacional.
- El almacenamiento de las piezas y partes requeridas, tanto para la
fabricacin como para la reparacin de piezas estructurales, ser en dependencias de la
organizacin logstica de la base, contando con edificios y bodegas para estos propsitos. Al
mismo tiempo, durante el proceso de fabricacin de alguna pieza, los elementos requeridos
sern almacenados en la bodega de avanzada ubicada en las mismas dependencias de la
unidad de fabricacin.
- Los proveedores de piezas especiales para la confeccin de
herramientas, partes y piezas que no sean adquiridas ser la organizacin de maestranza de la
base.
De acuerdo al punto anterior, y en el caso que las piezas o partes a
fabricar estn fuera de las capacidades de maestranza local, a continuacin se nombran las
maestranzas a las que se recurre en este caso:
87
Maestranza Villafaa Hermanos Ltda.
Direccin: Esmeralda 613.
Fonos: (57) 412878 / (57) 416683
Email: maestranza@villafaa.cl
Website: www.villafana.cl
Metalmec Iquique.
Direccin: Calle Sotomayor 2283.
Fono: (9) 98280245
Email: metalmeciqq@123.cl
Todas las garantas que pertenecen a compras realizadas por el Comando
Logstico sern gestionadas por el mismo, para lo cual se deber llenar un reporte insatisfactorio
del o los elementos recibidos con falla, para luego hacer llegar ambos a Santiago, mediante el
sistema logstico propio.
Todas las garantas que sean de elementos o servicios adquiridos a nivel
local, sern gestionadas por la seccin de garanta de calidad de la unidad organizacional
superior.
En cuanto a los trabajos en planta:
- Existe una sola planta de mano factura, que se encuentra en las
mismas dependencias fsicas de la empresa.
- Las materias primas corresponden principalmente a aluminio, el cual
tiene que ser adquirido mediante el portal de Chile-Compra.
4.2.6.4
Este mdulo no es aplicable, ya que los servicios de mantencin es la

razn de ser de esta PYME, y no es remunerada con ello. Sin embargo, se podra decir que esta
PYME est subvencionada por el Estado para realizar dichos servicios, por lo tanto, las ventas
sern lo que el Estado entregue de presupuesto anualmente, lo que no variar dependiendo del
estado del mantenimiento, ni de la calidad, ni de la prolijidad, ni de la puntualidad con que el
trabajo se efecte. Gracias a la calidad profesional y honradez de las personas que trabajan en
88
esta empresa, el cliente se encuentra en condiciones de confiar la vida por el trabajo que se
realiza.
Respecto
de
la
distribucin,
existe
una
organizacin
logstica
especializada para este efecto, teniendo mando, medios y misin para satisfacer las cuantiosas
tareas a este respecto. De acuerdo a lo anterior, la totalidad de las necesidades de distribucin,
se ven encausadas a travs de esta organizacin, distinguiendo tres tipos:
La distribucin interna dentro de la unidad, desde y hacia la lnea de
aviones F-16: administrativamente pasa por la organizacin logstica, tanto en la ida como en la
vuelta, siendo en la realidad, slo el movimiento del repuesto desde y hacia la bodega de
avanzada que la organizacin posee en las dependencias.
La distribucin interna dentro de la base, desde y hacia la lnea de aviones
que no son F-16: fsica y administrativamente, el repuesto debe salir y entrar por la organizacin
logstica, que se preocupa del transporte y distribucin, la que es fsicamente cumplida sin
mayores traslados, ya que todo queda relativamente cerca.
La distribucin hacia fuera de la base de operacin, desde y hacia
Santiago, Antofagasta, Punta Arenas o Puerto Montt: fsica y administrativamente, el repuesto
debe entrar y salir por la organizacin logstica y al igual que en el caso anterior, toma la
responsabilidad del transporte y la distribucin, pero esta vez en variados medios de transporte y
que van de acuerdo a las diferentes prioridades con las que se necesita el repuesto, como son:
prioridad uno, existe un avin en tierra a causa del repuesto; prioridad dos, en la que es
necesario el repuesto, pero no tiene urgencia ya que no hay un avin fuera de vuelo por su
causa; prioridad tres, en la que son necesarios una serie de repuestos que componen lo bsico
para realizar una inspeccin o trabajo de mantenimiento preventivo en algn conjunto mayor o
equipo y/o repuesto que est compuesto por varios componentes y no son necesariamente,
elementos que dejen fuera de vuelo a la aeronave pero que es necesario realizar su cambio, por
ejemplo, una luz general de tablero quemada.
4.2.7
Resultados de la aplicacin
89
Estos resultados muestran slo los aspectos que fueron observados, debido
principalmente a la estructura de la empresa en su entorno, la forma corporativa de hacer las
cosas y la propia naturaleza de la empresa que se observa, como ya fue advertido.
Como se seal en el punto 4.2.2 de la informacin de la empresa, y como se ver
en las siguientes tablas se pueden ver algunas de las mejora observadas que se pudieron
establecer con la aplicacin de la solucin de software para el manejo de la informacin y que
pueden ser usadas como la base de referencia para el uso de esta en la toma de decisiones
tanto operativas, como estratgicas en la empresa.
Cabe hacer presente, que la calidad de la informacin de salida para la toma de
decisiones va a ser tan buena como la informacin que alimenta el sistema, por lo tanto y
considerando la experiencia recientemente realizada con esta organizacin, debe hacerse una
evangelizacin hacia las buenas prcticas en el llenado de los documentos, validacin de la
informacin y fidelidad de los datos introducidos en el sistema por parte de las personas
encargadas de dicha tarea, de otra manera la organizacin se estara engaando asimismo y
terminara consumida por la dinmica del mercado o la informacin en la que se basan
decisiones importantes terminara lapidando su futuro.
4.2.7.1
Resultado directo sobre la gestin
La tabla muestra los resultados promedio de la aplicacin de la solucin

de software; dichos resultados son comparados con los promedios de la situacin antes de la
implementacin de la herramienta de gestin. En este punto se debe destacar que la mejora
sustantiva no se encuentra en esta tabla, sino que se ve reflejada en la calidad y veracidad de los
informes, conjuntamente con la oportunidad que van a tener, conjugando esta situacin con la
habilidad del administrador para tomar en cuenta esta informacin para la toma correcta de
decisiones.
90
Tabla 4.5: Resultados inmediatos sobre la gestin.
Duracin
Antes de la implementacin
Actividad
Tiempo
Horas/Hombre Esfuerzo
Reporte de actividades 5 das

generales
1 da
40
Tiempo demora promedio

repuesto solicitado
Tiempo de espera de
repuesto
por
reparar
debido a la falta de
informacin (llegada)
Tiempo de espera de
(salida)
Tiempo muerto promedio
de equipo en taller a la
espera de repuesto
20 das
1
persona
2
personas
-
3 das
5 das
35 das
4.2.7.2
16
Despus de la
implementacin
Horas/Hombre Esfuerzo
Tiempo
8 hh
1 persona
4 hh
1 persona
5 das
1 da
2 das
20 das
Resultado directo econmico
Para analizar estos resultados, se realiza una estimacin de costos

hundidos que involucran las actividades a nivel local, de la siguiente forma y considerando
solamente las remuneraciones:
Tabla 4.6: Costos hundidos aproximados en la gestin.
Duracin
Tiempo
Actividad
Reporte
de
actividades 5 das
generales
1 da
Horas/
Hombre
40
Esfuerzo
1 persona
Costo
Aproximado
$ 227.120.-
16
2 personas
$ 90.848.-
91
De esta forma y comparando con los tiempos y costos que anteriormente,
se pueden expresar los ahorros de tiempo y dinero, como sigue:
Tabla 4.7: Estudio de ahorros generales de acuerdo con las actuaciones ms comunes de la
empresa.
Duracin
Tiempo
Horas/
Hombre
5 das
40 hh
Mejora
Horas/Hombre Ahorro
Tiempo
observado
8 hh
-32 hh
1 da
20 das
16 hh
-
4 hh
5 das
-12 hh
-75%
3 das
1 da
-66,6%
5 das
2 das
-60%
35 das
20 das
-42%
Actividad
Reporte
de
actividades
generales
Tiempo demora promedio
repuesto solicitado
Tiempo
de
espera
de
repuesto por reparar debido
a la falta de informacin
(llegada)
Tiempo
de
espera
de
(salida)
Tiempo muerto promedio de
equipo en taller a la espera
de repuesto
De esta forma, se puede determinar que la mejora ponderada de los

tiempos de la gestin es de 60,9%. Asimismo, la suma del ahorro de los costos hundidos del
personal asciende a $ 317.968, es decir el tiempo que equivale al costo hundido de $ 317.968 del
personal a cargo de generar los reportes, puede ser aprovechado de mejor forma en otras tareas
productivas.
Es as que de acuerdo a los datos entregados, se produce una mejora en
los tiempos de respuesta y un ahorro de las hora/hombre equivalente a un costo hundido
determinado, situacin que es una mejora si se considera que la finalidad de la empresa es
entregar servicio de mantenimiento a un bajo costo y con gran eficiencia, optimizando su gestin
administrativa y las acciones tendientes a realizar la logstica para el mantenimiento.
92
4.3
EVALUACIN ECONMICA DE LA IMPLEMENTACIN
Una vez que se han seguido los pasos del modelo propuesto para el mejoramiento de la
gestin en la organizacin, el siguiente paso lgico por enfrentar, es el de la implementacin del
sistema ERP/CRM. Para poder llevar esto a cabo, es necesario realizar una inversin en
software, hardware y capacitacin para el personal y para los administradores del sistema.
4.3.1
Inversin
Se requiere invertir en la adquisicin, instalacin y puesta en marcha de un sistema
ERP/CRM, en conjunto con el equipo de hardware que lo soporta. Adicionalmente, se requiere

incurrir en el costo de capacitacin y de mantenimiento y operacin de dicha solucin, por el
mnimo de 5 aos que es el horizonte de duracin del proyecto, debiendo reevaluarlo antes del
trmino de este tiempo.
Como todo sistema de software nuevo, implica un salto tecnolgico, lo cual
presenta ventajas y desventajas intrnsecas e inmediatas, siendo una de ellas la gran inversin
en tecnologa de hardware y software. Para realizar esta implementacin es necesario invertir
US$ 8.589 y de US$ 24.750, lo que incluye el hardware y software respectivamente, agregando
los servicios de consultoras por mantenimiento y capacitacin, lo que asciende a US$ 34.320
para 33 personas, siendo un total de US$ 67.659,20.-
4.3.1.1
Costo de Software
Se ha seleccionado un proveedor que posee la solucin de software

(ERP/CRM) de cdigo libre debido a las ventajas comparativas que posee, que al mismo
tiempo brinden el servicio de implantacin, mantenimiento y asesora, enfocados a la PYME.
Desafortunadamente, en Chile no existe un proveedor que cumpla con estas caractersticas. Por
lo tanto, se han optado por elegir proveedores internacionales. En consecuencia, el proveedor de
software seleccionado, es la empresa que comercializa la plataforma ERP/CRM de software
93
abierto de nombre OpenBravo, teniendo la oficina corporativa en la Calle J, Landaben 31012,
Pamplona, Espaa; Telfono: +34 948 287 507; Fax: +34 948 180 341; sitio web:
www.openbravo.com, del que se pueden solicitar implementaciones mediante los distribuidores
internacionales que aparecen en dicha pgina.
Considerando
que
dicho
proveedor
cobra
por
los
servicios
de
implementacin e implantacin, as como la asesora bsica en cuanto a la migracin de datos

para el uso de la solucin informtica, en conjunto con la marcha blanca y la posterior resolucin
de detalles, se consideran los siguientes valores. Hay que tomar en cuenta que existen varias
modalidades y versiones de la solucin, por lo tanto, se optar por la versin productiva
completa. De acuerdo a lo que el proveedor ofrece, se elige el paquete ms completo de
software, Pro Edition mas el sistema Openbravo Appliance Stack es la Edicin Profesional
paquetizada con un stack tecnolgico listo para su despliegue en la nube, pre-configurada y
optimizada para Openbravo ERP, ampliando las ventajas de la Pro Edition al Openbravo
Appliance Stack. El precio incluye todas las licencias y el soporte de todo el software incluido en
el stack y proporciona la consola de administracin con gestor de copia de seguridad y
cortafuegos integrado. Esta es la mejor opcin, considerando que puede eventualmente
instalarse en la nube que puede ser administrada directamente desde el navegador por una
persona sin conocimientos tcnicos, siendo un sistema estndar que ya ha sido completamente
optimizado por el fabricante.
Tabla 4.8: Valorizacin Proveedor de Open Bravo.
Fuente: elaboracin propia. Valores tomados de www.openbravo.com
tem
Costo suscripcin anual
por usuario concurrente
Cantidad de
Usuarios
Valor
U$
750
33
Total
U$
24.750
Estos valores traducidos en moneda nacional segn el tipo de cambio del

da 15 de Junio de 2010 segn [20], consigna que el dlar equivale a $535,01 pesos, totaliza un
monto de $4.452.888,23.
94
4.3.1.2
Costo de Hardware
Al mismo tiempo, y considerando que esta solucin debe tener como base
para su funcionamiento la plataforma de hardware, como mnimo se han establecido los
siguientes requerimientos para ponerla en funcionamiento:
- Un servidor que aloje los servicios de: base de datos, servidores web y
de java y un respaldo para todas las transacciones que la organizacin realiza, ste ltimo con el
objeto de guardar la historia financiera principalmente (y no exclusivamente) de la organizacin.
- A lo menos un cliente que explote los servicios ofrecidos por el
software. El cliente debe tener a lo menos un cliente para la navegacin web (Opera, Mozilla
Firefox, Internet Explorer, Safari), y que adems sea capaz de ejecutar las subrutinas de Java;
estos requerimientos son cubiertos por la mayora de los computadores de escritorio y notebook
modernos.
- Una red de datos privada en la organizacin, que puede ser wireless o
cableada, con el objetivo de realizar la conexin entre el servidor y el cliente.
- Para el clculo del servidor, se considera que la concurrencia no ser
ms de 33 usuarios ingresando al mismo tiempo; con ello, el servidor no debera tener ms de
las siguientes caractersticas: Quad Core 2.6GHz de procesador de 64 bits, 8GB de memoria
RAM, disco duro de 10.000rpm de velocidad, independientemente de la capacidad de
almacenamiento.
- La base de datos ser a eleccin de las empresas, pudiendo ser entre
dos: ORACLE licenciada o bien, POSTGRESQL de libre distribucin y uso. En este caso se
utilizar la base de datos POSTGRESQL, teniendo el soporte incluido anualmente en el pago de
las licencias a OPENBRAVO.
95
Tabla 4.9: costos del Servidor
Fuente: elaboracin propia en base al Sitio de HP [21]
tem
Descripcin
HP ProLiant ML350p Gen8

E5-2620 1P 8GB-R
P420i/512 LFF 460W PS
Svr/S-Buy
HP 5 year 4 hour 13x5
with Defective Media
Retention ProLiant
ML350(p) Hardware
Support
This HP service provides

high-quality remote
assistance and onsite support
for your covered hardware,
helping you to improve
product uptime. You have the
flexibility to choose between
different service-level options
featuring different response
times and coverage windows,
as well as between several
coverage periods to address
your specific service needs.
Valor
Unitario
Valor Total
(Impuestos
incluidos)
U$ 2.150,00
U$ 2.343,50
U$ 1.790,00
U$ 1.951,10
Total
U$ 4.294,60
De esta manera, se considerarn dos servidores gemelos separados: el

primero, para que haga las veces de servidor de ambiente web; el segundo, para que haga de
servidor de base de datos. La conveniencia de tenerlos separados es por la carga de trabajo y
por otro lado, los respaldos que se puedan hacer de un servidor y otro indistintamente, con un
costo de US$ 8.589.20.-
4.3.1.3
Capacitacin
La empresa proveedora (OPENBRAVO) ofrece variadas capacitaciones

para las personas que se desempearn como alimentadores, operadores, mantenedores y
desarrolladores del sistema ERP/CRM, como se muestra en la siguiente tabla, cabe hacer
presente que todas las capacitaciones se encuentran disponibles en lnea:
96
Tabla 4.10: tipo de capacitaciones disponibles en www.openbravo.com
Fuente: elaboracin propia
Cursos Bsicos
Basic Functional Training
Basic Technical Training
Sub total cursos bsicos
Cursos Funcionales
Avanzados
Project and Service
Management
Production Management
Payables and Receivables
Enterprise modeling and
accounting configuration with
Openbravo
Sub total cursos avanzados
Minorista
Openbravo Java POS
Precio por
Persona
U$
1.040
U$
1.040
Cantidad de
Personas
33
33
Total
U$ 34.320
U$ 34.320
U$ 68.640
U$
195
33
U$ 6.435
U$
U$
U$
195
195
195
33
33
33
U$ 6.435
U$ 6.435
U$ 6.435
U$ 25.740
U$
195
33
U$ 6.435
La capacitacin del personal que operar el sistema de ERP/CRM

considera la capacitacin bsica, es decir, la Basic Functional Training, con un valor de US$
1.040.- por persona. De acuerdo a esto, y conforme con el desempeo que el sistema muestre a
lo largo de los aos de duracin del proyecto, es posible crear la masa crtica de personas que
lleguen a administrar el sistema de manera tal, que puedan crear y/o modificar sus propias reglas
de negocio, considerando que se llegue a la madurez de la operacin del sistema en su conjunto;
es en este punto en el que es necesario evaluar dicha situacin, y por lo tanto, se dejan los
valores referenciales del costo de capacitar a esta masa crtica. En lo que concierne a este
trabajo, se determina que la capacidad mnima del personal queda cubierta con el primer curso,
como ya se mencion, con un costo total de US$ 34.320.-, el que se considera como inversin
inicial del proyecto.
97
4.3.2
Costo de operacin y de mantenimiento
4.3.2.1
Costo de operacin
El costo de operacin de este sistema es el mantenimiento de los costos

de las licencias de uso por cada uno de los usuarios concurrentes, siendo de US$ 750.- anual
por usuario. Considerando que este sistema ser usado por 33 personas, el costo anual de
operacin asciende a la suma de US$ 24.750.-. eventualmente, y suponiendo una madurez en el
uso del sistema, este costo eventualmente puede bajar, ya que no todos los usuarios van a tener
la necesidad de ingresar al sistema e introducir datos, sino que solamente sern consultores y/o
monitores de las actividades que se desarrollan, pero esta materia deber ser analizada a
posteriori.
4.3.2.2
Costo de mantenimiento
En cuanto a los costos de mantenimiento del software, el hecho del pago

de las licencias da derecho a los mantenimientos en caso de fallas del sistema, por lo que para
efectos de evaluacin financiera y econmica, no sern tomados en cuenta.
Por otro lado, los costos de mantenimiento del hardware no estn
considerados, ya que junto con la compra de los servidores requeridos para la materializacin del
proyecto, se ha adquirido un paquete de soporte por 5 aos, equivalente al horizonte del
proyecto, por la suma de US$ 1.951.-, el que considera 4 horas de respuesta 13 das por 5, con
el cambio de los medios que presentan problemas. Este sistema est bien soportado en Chile
por la marca HP.
4.3.3
Evaluacin econmica
Considerando las particularidades de la PYME en estudio, mencionadas en el punto
4.2.1, y motivo que esta PYME no recibe el valor de sus ventas contablemente, se puede inferir
98
que el valor promedio mensual de utilidades en general es de US$ 10.000.- aproximadamente.
Siendo as, y considerando la aplicacin de la solucin, el flujo de caja es el que se muestra en la
siguiente tabla:
Tabla 4.11: Flujo de Caja
TEM
(1) INVERSIN
Hardware
Software
Total
VALOR US$

Servicios
Capacitacin

TOTAL
INVERSIN
BENEFICIOS
(2)
(3) COSTOS DE OPERACIN

Suscripcin
anual:
33 usuarios concurrentes
-U$ 8.589
-U$ 24.750
-U$ 33.339

-U$ 34.320

-U$ 67.659

COSTOS DE MANTENIMIENTO
(4)

(5) COSTOS DE CONSERVACIN

VALOR RESIDUAL

(6)

(7) BENEFICIO NETO

(2)-(1)-(3)-(4)-(5)+(6)

TOTAL COSTOS OPERACIN
AO 0
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5

U$ 264.000

U$ 264.000

U$ 264.000

U$ 264.000

U$ 264.000
-U$ 24.750 -U$ 24.750 -U$ 24.750 -U$ 24.750 -U$ 24.750

-U$ 67.659
-U$ 24.750 -U$ 24.750 -U$ 24.750 -U$ 24.750 -U$ 24.750

U$ 239.250

U$ 239.250

U$ 239.250

U$ 239.250

U$ 239.250
Este flujo evaluado con una tasa del 6% anual, resulta en un VAN de US$
940.148,84.-, con una Tasa de Retorno Interno, del orden de los 394%, lo que segn la teora, lo
hace muy rentable en el perodo de evaluacin, que es de 5 aos.
99
4.3.4
Costo de No Realizar el Proyecto

Como ya se ha mencionado en el presente trabajo, la competitividad de las PYME
tienen que necesariamente elevarse por encima de sus pares, con el fin de no morir y quedar en
el camino aumentando las estadsticas. Con esa mira, es que el proyecto posee una significancia
relevante al momento de comparar los desempeos de los proceso internos de las diferentes
PYME y de evaluarlas en cuanto a su productividad, optimizacin y desempeo relativo en el
mercado. No realizar el proyecto de inversin es lo mismo que no querer enfrentarse a la
modernidad y a la optimizacin que viene de la mano con la informatizacin de la organizacin,
considerando que si no se realiza esta actualizacin ahora, obligadamente en un futuro no muy
lejano se deber realizar, quiz con menos medios y con ms presin externa a la empresa, con
resultados quiz peores de los esperados en el ms pesimista escenario.
Es as, que en el caso particular de esta empresa, los resultados de la aplicacin de
este sistema han podido dar cuenta del porcentaje de optimizacin de los procesos internos
estudiados.
Tabla 4.12: valores y porcentajes de mejoras gracias al proyecto
Actividad
Mejora neta
(das menos en la
gestin)
Mejora
porcentual
Reporte de actividades generales
-32
-80%
-28
-88%
-30
-84%
-15
-75%
Tiempo de espera de repuesto por reparar debido a

la falta de informacin (llegada)
-2
-67%
Tiempo de espera de repuesto reparado debido a la

falta de informacin (salida)
-3
-60%
Tiempo muerto promedio de equipo en taller a la

espera de repuesto
-15
-43%
Tiempo demora promedio repuesto solicitado
100
Tomando como ejemplo el tiempo muerto promedio de equipo en taller a la espera
de repuesto, ltimo punto de la tabla anterior, considerando 20 das en el mes, con un valor
promedio de reparacin de equipo de US$ 12.000.-, se obtienen los siguientes resultados, que se
condicen con una mayor productividad directa debido a mejoras en los procesos internos de la
empresa, en cuanto a la cadena logstica: sin la aplicacin del sistema ERP/CRM la empresa
puede despachar US$ 81.000.- promedio al ao, en cambio, con la aplicacin del sistema
ERP/CRM, la empresa puede despachar US$ 144.000.- como promedio en el ao, evidente
mejora en las ventas, que representa casi el doble por este concepto.
Con esto, si la PYME deja de hacer el proyecto, dejar de ser ms eficiente
parcialmente en un 84% con el uso del Hombre Hora al momento de hacer los informes. Es
decir, ocupar un 84% ms del tiempo de las personas para realizar los reportes e informes.
Dicho de otra forma, la PYME dejar de ocupar el tiempo del personal para los reportes en un
84% menos, lo que se traduce en 32 horas hombre en reportes y 28 horas hombre en solicitar un
repuesto. Esto se puede traducir en la paulatina prdida de competitividad debido a los
siguientes factores generales:
- Del mercado: el mercado presionar la constante baja en los costos de
produccin y de administracin, reflejado en la baja de precios o de la mejora de la calidad de los
productos, producido principalmente a competidores mas grandes o mejor organizados y ms
automatizados y con ello ms optimizados, obligando a trabajar a prdida para no perder a los
clientes.
- Del cliente: la gestin de la relacin con el cliente, al ser manual, no puede
predecir las futuras necesidades de la clientela y con ello, fallar en la entrega a tiempo de las
distintas demandas, perdiendo credibilidad y la competitividad frente a otros oferentes.
- Decisiones de largo plazo: la falta de oportunidad de los reportes y de las
recomendaciones referentes al desempeo de la empresa, puede afectar la toma de decisiones
de largo plazo, sepultando el futuro de la empresa con una decisin mal tomada en un mal
momento.
101
CAPITULO 5
CONCLUSIONES
En el presente trabajo se ha planteado que las PYME tienen trabas con los
procesos que las componen, ya que no son eficientes, rpidos ni certeros, disminuyendo las
posibilidades de que la organizacin tenga un mejor desempeo y sea ms eficiente en su
campo, relacionndolas directamente con la poca movilidad de la economa nacional y limitando
la buena capacidad de los gerenciadores para tomar buenas decisiones basados en la
informacin de la gestin que entregan los mismos procesos ineficientes. Es as, que estudios
describen que existe una correlacin entre procesos eficientes e informatizacin, demostrando
que no hay posibilidad de tener produccin eficiente ni a la altura de las exigencias del mercado
actual, nacional e internacional, si no existen procesos optimizados, rpidos, eficientes y
confiables, entregando informacin oportuna y con la adecuada integridad para la buena toma de
decisiones, con el fin de asegurar un futuro a la empresa y minimizar al mximo los riesgos.
Asimismo, y una vez presentadas las trabas de las PYME, se hizo un anlisis de
stas y su relacin con las TIC, demostrando que la implantacin de dichas tecnologas en forma
de soluciones apuntadas a la gestin de procesos dentro de las organizaciones, tiene resultados
positivos en la gran mayora de los casos. Es por ello, que tambin se hace mencin a resultados
de estudios que presentan las ventajas que dan las tecnologas aplicadas a los distintos
procesos de las empresas, teniendo resultados auspiciosos para las PYME.
Posteriormente, se presenta un modelo de gestin que prepara a las PYME para
diagnosticar, describir y acomodar, entre otras, a recibir dichas tecnologas acotadas en dos
soluciones que engloban gran parte de las necesidades de automatizacin de las PYME
chilenas, como lo son las ERP y CRM, con las que tienen mejores posibilidades de optimizar y
mejorar tanto los procesos internos, como son los financieros, de administracin de personas, de
logstica, por ejemplo, y al mismo tiempo la relacin de las empresas hacia los clientes,
personalizando la experiencia del cliente hacindola mejor, ms dirigida y enfocada en las reales
necesidades de los clientes que atiende, siendo al mismo tiempo oportuna y certera.
El mencionado modelo describe procesos internos genricos dentro de las
empresas, procesos que pueden estar en todas y cada una de ellas, no restringiendo la finalidad
de la organizacin, en el sentido de prestar servicios o producir bienes terminados o semi
terminados. En concordancia con esto, el modelo cumple con las expectativas nombradas en los
objetivos propuestos en el trabajo, ya que se dan las pautas desde lo bsico a los especfico para
que una PYME pueda acceder a la automatizacin de sus procesos, nombrando y detallando las
102
condiciones y requisitos que deben ser cumplidos para compatibilizar los procesos y los
requisitos del software, presionando de alguna manera a la evolucin de las empresas a
esquemas organizacionales ms complejos, pero al mismo tiempo ms eficientes, con una
informacin refundida, nica y en tiempo real, en vez de muchas fuentes de informacin distintas
y desactualizadas, mejorando su calidad, su oportunidad y su veracidad, incrementando la
prolijidad de las decisiones y minimizando el riesgo, logrando que finalmente los procesos sean
ms eficientes, rpidos, fiables e ntegros. Todo ello mejora la competitividad de la PYME en su
entorno y la imagen de ella, logrando mejor confianza y aceptacin por parte de los clientes.
De la evaluacin econmica se desprende que existen mltiples alternativas,
tanto de solucin, como de proveedores los cuales pueden ser variados y mltiples. Es as que al
revisar los resultados expuestos como ejemplos, se puede determinar que ambas alternativas
cumplen con lo que se est buscando y exigiendo de l, ya que soluciona y cumple requisitos
para la implementacin de una solucin de software ERP/CRM de cdigo abierto en la empresa.
En este sentido, y debido a las particulares situaciones descritas en la empresa que se ha hecho
el estudio, se ha tomado el lmite inferior de ventas netas anuales en la definicin contable de
PYME como el rango de entradas de la empresa para hacer la proyeccin de las utilidades de la
implementacin de la solucin. Al mismo tiempo, de acuerdo con estudios se ha enmarcado la
reduccin del costo operativo directo, y de acuerdo a esto se ve que ambas opciones son
viables, una ms que la otra, conteniendo diferencias en la forma de acceder a los datos y la
forma de manejarlos y mostrarlos al usuario.
Finalmente, vale sealar algunos puntos que son relevantes al momento de la
implementacin de la solucin de software, que si no se toman en cuenta, la solucin
implementada no dar ni cerca de los resultados esperados:
Es menester que las PYME se arriesguen en asumir una tecnologa superior, que
las har ms eficientes y con las capacidades de afrontar retos de internacionalizacin,
considerando que el crecimiento natural de una PYME es a nivel nacional y luego a nivel
internacional.
Las tecnologas avanzadas no estn tan lejos de las realidades de las PYME, ya
que existen alternativas viables de implantacin a un bajo costo y con retornos significativos y
mejoras observables en la gestin.
Existen variadas alternativas tanto de soluciones como de proveedores, la clave
est en la buena definicin de los objetivos estratgicos que la empresa quiere cubrir y la buena
103
cobertura de los proveedores hacia esos objetivos, lo que variarn dependiendo de la empresa y
el rubro.
Existen variados estudios que confirman las amplias posibilidades de
mejoramientos productivos y/o de servicios mediante el uso de las TICs, especialmente de las
soluciones ERP/CRM.
Es menester tener claro que el tomarse el tiempo para definir el curso de accin
y el camino del largo plazo de la empresa, la planificacin estratgica es fundamental para
efectuar la proyeccin de la organizacin.
Afrontar los riesgos que conlleva el hecho de actualizar y optimizar la forma de
hacer las cosas al interior de la empresa, ya que con ello se le agrega ms valor a los
procesos. Estos riesgos no se pueden eliminar, pero son altamente manejables, con voluntad de
cambio y evangelizacin a todo el personal involucrado dentro y fuera de la empresa.
Buscar proveedores confiables y que sepan de la o las soluciones de software
que se requiere implementar en la empresa, estableciendo contratos y convenios de ayudad
mutua o el aseguramiento de producciones y ventas.
Considerar siempre que existen costos ocultos y que no siempre son
cuantificables o siquiera detectables, y que van a depender completamente de las caractersticas
de la empresa y su cultura organizacional, factores que pueden aportar o no a la implantacin de
la solucin de software.
Algo que es muy importante y fundamental para el buen funcionamiento de la
solucin de software es que las personas dentro de la organizacin, especialmente aquellas que
deban realizar el manejo de las reas que generen datos, deben ser especialmente entrenadas y
evangelizadas con el objetivo de instar a la acuciosidad en su trabajo, ya que la calidad de la
informacin que se maneje y que se genere, a va depender directamente de la calidad de los
datos que sean introducidos por ellos, por lo tanto, es de vital importancia y relevancia para la
organizacin y la buena informacin, considerando que es un esfuerzo mayor por parte de las
personas que la componen, de la jefatura y sobre todo de la organizacin misma.
Efectivamente se mejora el flujo de la informacin entre las unidades funcionales
de la empresa, haciendo de esta forma una administracin mejorada en cuanto al tiempo
invertido y en cuanto a la calidad de la informacin, producindose la optimizacin de las
gestiones administrativas internas.
104
De acuerdo con lo anterior, se optimiza el tiempo de los especialistas a cargo de
llevar las tareas administrativas, pudiendo ocupar ese tiempo en otras tareas productivas
directas, aumentando la productividad de las actividades propias de este especialista, y por ende,
de la empresa, mejorando cifras de ventas netas.
105
CAPITULO 6
BIBLIOGRAFA
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Start;pgid=jDJwlVlq2W9SR0Yk2kO1Yuen0000kTAcgaRg;sid=2JVHwnxUUKlHwizOU7OVqVbCpt_s6wdyoo=?ProductUUID=OMMQ7EN5IbUAAAE1HBxqiUJL&CatalogCategoryID=.
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107
APNDICE A
CONCEPTOS ESTRATGICOS DE LA EMPRESA
IDENTIFICACIN DE LA EMPRESA
Nombre de la
:
Empresa
Rubro
:
Producto o Servicio
:
Industria
:
ESTABLECIMIENTO DE VISIN, MISIN Y OBJETIVOS
Visin
:
Misin
:
Objetivos
-
Mtodos de Control
-
EN CUANTO AL MERCADO
Competencia actual:
-
Competencia futura:
-
Productos o servicios substitutos:

Proveedores:
108
-
Clientes:
-
Cliente principal:
Anlisis FODA
Internos en la empresa
Fortalezas:
-
Debilidades:
-
Externos a la empresa
Oportunidades:
-
Amenazas:
-
109
APNDICE B
SOBRE LA LEY DE PROPIEDAD INTELECTUAL
El software est definido como un conjunto de instrucciones, sin importar la
forma en que estn expresadas, las que se incorporan a un dispositivo cualquiera con capacidad
de procesamiento, para que obtener un resultado o realice una tarea especfica. De acuerdo con
esto, el software es un activo que presta beneficios para las personas, empresas, estados,
asociaciones gremiales, el cual debe ser protegido mediante la legislacin de Derechos de Autor.
Esta ley es la N 17.336, para lo cual se citan algunos de sus artculos:
Artculo 3. Quedan especialmente protegidos con arreglo a la presente ley: 16)
Los programas computacionales, cualquiera sea el modo o forma de expresin, como programa
fuente o programa objeto, e incluso la documentacin preparatoria, su descripcin tcnica y
manuales de uso., es decir, protege documentacin preparatoria del software, programa
computacional en tanto conjunto de instrucciones y documentacin auxiliar (documentacin
tcnica y manuales de uso)
Artculo 5. Para los efectos de la presente ley, se entender por: t) Programa
computacional: conjunto de instrucciones para ser usadas directa o indirectamente en un
computador a fin de efectuar u obtener un determinado proceso o resultado, contenidas en un
cassette, disquete, cinta magntica u otro soporte material.
Copia
de
un
programa
computacional:
soporte
material
que
contiene
instrucciones tomadas directa o indirectamente de un programa computacional y que incorpora la

totalidad o parte sustancial de las instrucciones fijadas en l., por lo tanto, establece con claridad
el alcance de la proteccin: las formas de expresin que sern protegidas (cdigos fuente/cdigo
objeto); contemplar categoras de programas a proteger (Sistemas operativos, aplicaciones,
videojuegos), consecuentemente, el alcance de la proteccin son los algoritmos, el cdigo fuente,
el cdigo objeto, programas de sistema (sistemas operativos) y programas de aplicacin.
Artculo 45 bis.- Las excepciones establecidas en este Prrafo y en el Prrafo
siguiente se circunscribirn a los casos que no atenten contra la explotacin normal de la obra, ni
causen un perjuicio injustificado a los intereses legtimos del titular de los derechos; con esto,
ninguna excepcin puede interpretarse de manera que su aplicacin perjudique de modo
injustificado los legtimos intereses del Titular del Derecho de Autor o sea contraria a la normal
explotacin del Programa computacional.
110
Adems se establecen cuando se puede hacer uso de un programa de software
y cuando no, estableciendo las penas que para cada caso se sealan:
Artculo 18. Slo el titular del derecho de autor o quienes estuvieren
expresamente autorizados por l, tendrn el derecho de utilizar la obra en alguna de las
siguientes formas:
Publicarla mediante su edicin, grabacin, emisin radiofnica o de televisin,
representacin, ejecucin, lectura, recitacin, exhibicin y, en general, cualquier otro medio de
comunicacin al pblico, actualmente conocido o que se conozca en el futuro;
Reproducirla por cualquier procedimiento.
Adaptarla a otro gnero, o utilizarla en cualquiera otra forma que extrae una
variacin, adaptacin o transformacin de la obra originaria, incluida la traduccin, y respecto del
original o ejemplar transferido.
Ejecutarla pblicamente mediante la emisin por radio o televisin, discos
fonogrficos, pelculas cinematogrficas, cintas magnetofnicas u otro soporte material apto para
ser utilizado en aparatos reproductores de sonido y voces, con o sin imgenes, o por cualquier
otro medio.
La distribucin al pblico mediante venta, o cualquier otra transferencia de
propiedad del original o de los ejemplares de su obra que no hayan sido objeto de una venta u
otra transferencia de propiedad autorizada por l o de conformidad con esta ley.
Con todo, la primera venta u otra transferencia de propiedad en Chile o el
extranjero, agota el derecho de distribucin nacional e internacionalmente con respecto del
original o ejemplar transferido.
Artculo 37 bis.- Respecto de los programas computacionales sus autores
tendrn el derecho de autorizar o prohibir el arrendamiento comercial al pblico de dichas obras
amparadas por el derecho de autor.
Excepcin: lo dispuesto en el artculo 37 bis no ser aplicable a los programas
computacionales, cuando stos no sean el objeto esencial del arrendamiento. Art. 45 inciso
segundo.
Artculo 19. Nadie podr utilizar pblicamente una obra del dominio privado sin
haber obtenido la autorizacin expresa del titular del derecho de autor.
La infraccin de lo dispuesto en este artculo har incurrir al o los responsables
en las sanciones civiles y penales correspondientes.
111
De las sanciones, se nombran algunas penas con sus correspondientes leyes
pertinentes:
Ley N 17.336:
Art. 79 a) o c): presidio menor en su grado mnimo (desde 61 a 540 das) y Multa
de 5 a 50 U.T.M.
Art. 80 b): presidio o reclusin menores en su grado mnimo (desde 61 a 540
das) aumentndose en un grado en caso de reincidencia (541 das a 3 aos).
Ley N 19.223:
Presidio desde 61 das hasta 5 aos.
Cdigo Penal:
Art. 161 A: reclusin menor en cualquiera de sus grados y multa de 50 a 500
U.T.M.
Art. 190: presidio menor en sus grados mnimo a medio y multa de seis a diez
U.T.M.
Art. 284: reclusin menor en sus grados mnimo a medio o multa de once a
veinte U.T.M.
Por lo tanto, no acatar las regulaciones puede ser catastrfico para los negocios,
tanto desde el punto de vista monetario, como desde el punto de vista de la imagen empresarial,
de la confianza y de la forma de hacer las cosas, ya que nadie quiere tener relaciones
comerciales con una empresa que tiene un historial de multas o un historial de carcter criminal.
112
APNDICE C
SOLUCIONES DE SOFTWARE OPEN SOURCE
Definicin de Free/Libre Open Source Software (FLOSS)
Definir free software es ir directamente a la conciencia de cada uno de los
desarrolladores para hacer una reflexin filosfica de lo que es el mismo desarrollo de la libertad,
tanto personal, como la libertad de la comunidad en general.
La definicin versa de la siguiente forma y se ha colocado textual desde la fuente,
con el fin de ser lo ms preciso posible: El ``Software Libre es un asunto de libertad, no de
precio. Para entender el concepto, debes pensar en ``libre como en ``libertad de expresin, no
como en ``cerveza gratis [N. del T.: en ingls una misma palabra (free) significa tanto libre como
gratis, lo que ha dado lugar a cierta confusin]. ``Software Libre se refiere a la libertad de los
usuarios para ejecutar, copiar, distribuir, estudiar, cambiar y mejorar el software. De modo ms
preciso, se refiere a cuatro libertades de los usuarios del software [22]:
- La libertad de usar el programa, con cualquier propsito (libertad 0).
- La libertad de estudiar cmo funciona el programa, y adaptarlo a tus necesidades
(libertad 1). El acceso al cdigo fuente es una condicin previa para esto.
- La libertad de distribuir copias, con lo que puedes ayudar a tu vecino (libertad 2).
- La libertad de mejorar el programa y hacer pblicas las mejoras a los dems, de
modo que toda la comunidad se beneficie. (libertad 3). El acceso al cdigo fuente es un requisito
previo para esto.
Por lo tanto, se puede deducir una definicin a lo que se plantea: una Solucin de
Software Open Source, ser el medio con el que ser superada la dificultad que implica la falta
de comunicacin e informacin en las PYME, mediante el uso de software con un tipo de
licenciamiento especial, de fuente abierta, que puede ser modificado y adaptado para las
necesidades especficas de las organizaciones y que se encuentra en constante mejora
mediante las distintas fuentes de distribucin/desarrollo.
Con el fin de aclarar ms an el concepto, la Figura 1 muestra el mapa conceptual
del FLOSS:
113
Mapa Conceptual del FLOSS

Fuente: wiki media, autor VARGUX, bajo licencia Creative Commons Attribution 3.0, 2009.
Usualmente existen malas interpretaciones y un error de concepto de lo que Open

Source software significa, ya que comnmente se le llama Free Software, lo que no es nada
ms lejos de la realidad, debido a que en ingls no existe una palabra para el concepto libre de
cargo o libre de pago, asumiendo que la palabra free est referida a la gratuidad del software,
es por ello que en espaol generalmente se cree que Free Software y Open Source son lo
mismo, siendo un error semntico. A continuacin se definir en trminos de licencia, el
significado de cada uno de estos tipos de software, que en definitiva denotan en su manera de
operar, una mejora continua del programa que es licenciado mediante estas dos.
Explicar qu es Free Open Source Software (FOSS) no es una tarea fcil, por lo
que citando a [23], lo describe como una metfora:
114
Imagina que es tu tarea comprar una torta para el cumpleaos de un
compaero de trabajo. Vas a la pastelera para ver que tienen y
finalmente encuentras una hermosa torta con una dedicatoria en amarillo
que dice feliz cumpleaos!. Pero hay un problema. La crema que tiene
es rosada y la persona de cumpleaos no aguanta ese color. Hay otras
tortas pre hechas pero tienen ms cosas malas, como una torta de
chocolate que dice Sto-Lat (es Polaco). Puedes ordenar mandar a hacer
una torta, pero es ms cara, toma una semana hacerla y dudas que la
pastelera cumpla con todos tus requerimientos. Qu haces? Porqu
no haces tu propia torta?, sera muy difcil adivinar los ingredientes y
experimentar con varias combinaciones de azcar, mantequilla y harina.
Sera mejor salir con la torta rosada de la pastelera. Pero para eso Betty
Crocker invent nuevas recetas. Es un modo probado de hacer tortas (y la
lista de ingredientes es distribuida gratuitamente). Puedes jugar con la
receta que estimes conveniente y que te dicte tu subconsciente para
hacer la torta que necesitas. Y cuando termines, puedes darle la lista de
ingredientes a cualquier persona que enfrente una situacin similar..
Es as que Colford explica que el FOSS es muy similar a la torta que puede hacerse
con la receta. Es una creacin que le debe mucho a la(s) persona(s) que crearon la receta
original, pero desde que se tiene a disposicin los bloques fundamentales de construccin para
crear, se tiene la oportunidad de alterar el resultado y adaptarlo a las necesidades. Finalmente,
estas modificaciones ayudarn a otros que tienen necesidades similares y frecuentemente sern
las mismas de las que se obtuvieron las recetar originales. Es un proceso de evolucin que se
encuentra en constante retroalimentacin.
Open Source no slo significa acceso al cdigo fuente de los programas que se
pueden descargar de forma libre desde internet. Los trminos de distribucin deben cumplir con
los siguientes criterios de licenciamiento [24]:
115
Redistribucin
libre
Sin restriccin
de sopware
Sin
exclusividad
de licencia
Cdigo fuente
Trabajo
derivado
FLOSS
Distribucin
de la licencia
Integridad del
Cdigo Fuente
Sin restriccin
Sin
discriminacin
Mapa Conceptual de la licencia FLOSS

Redistribucin Libre: La licencia no deber restringir a ninguna parte de vender o

entregar el software como parte de o como una distribucin de software agregado, conteniendo
116
programas de diferentes fuentes. La licencia no deber requerir royalty o alguna otra tarifa para
dicha venta.
Cdigo Fuente: El programa debe incluir el cdigo fuente y debe incluir la
distribucin del cdigo desde el cual se ha compilado. En el caso de que no se distribuya con el
producto, debe haber un medio descrito para obtenerlo por no ms de un costo razonable,
bajarlo desde internet sin costo adicional. Aquel cdigo que se encuentre deliberadamente
intervenido y no funcional, no est permitido. Formas intermedias tales como la salida de un preproceso o traductor no estn permitidas.
Trabajo Derivado: La licencia debe permitir modificaciones y trabajo derivado, y
debe permitir adems, ser distribuidos bajo la misma licencia del software original.
Integridad del Cdigo Fuente del Autor: La licencia puede tener restricciones de
cdigo fuente para ser distribuida de forma modificada slo si sta licencia permite la distribucin
de archivos parche con el cdigo fuente, con el propsito de modificar el programa en el
momento de creacin. La licencia debe explcitamente permitir la distribucin de software a partir
del cdigo fuente modificado. Asimismo, la licencia debe permitir explcitamente la distribucin de
software construido a partir de cdigo fuente modificado. Igualmente, la licencia puede requerir
trabajo derivado para tener diferentes nombres o versiones del software original.
Sin discriminacin a personas o grupos: la licencia no debe discriminar a ninguna
persona o grupo de personas.
No discriminacin en campos de iniciativa: La licencia no debe restringir el uso del
programa en un campo especfico de iniciativas. Por ejemplo, no puede restringir el programa de
ser utilizado en un negocio o que se utilice para la investigacin gentica.
Distribucin de la licencia: los derechos adjuntos al programa debern aplicar a
todas aquellas personas a las que sea distribuido sin mediar la ejecucin de una licencia
adicional.
La licencia no debe ser exclusiva a un producto: si el programa es sacado desde
una distribucin y usado o distribuido en los trminos de la licencia del programa, todos aquellos
a quienes sea redistribuido debern tener los mismos derechos que los que fueron garantizados
en conjunto con la distribucin original del software.
La licencia no debe restringir otro software: de este modo, la licencia no debe
interponer restricciones que se distribuya junto con el software licenciado. Ejemplificando esto, la
licencia no debe insistir en que todo el resto del software distribuido en el paquete o medio,
deben ser Open Source.
117
La licencia debe ser tecnolgicamente neutral: no debe haber sugerencias ni
previsiones sobre ninguna tecnologa o tipo de interface.
En definitiva, se puede afirmar que Open Source es un mtodo de desarrollo de
software que aprovecha el poder de las revisiones de los pares (participantes) distribuidos y la
transparencia del proceso. La promesa del Open Source es mejor calidad, mayor fiabilidad, ms
flexibilidad, bajos costos y un fin a las llaves predatorias de los vendedores de software
propietarios [24]. De esta forma no hay que confundir este tipo de licencia con la entrega gratis
de programas de cmputo, ya que igualmente el Open Source puede ser pagado.
Casos de xito
A continuacin se nombrarn los casos de xito que se han podido recopilar tanto a
nivel internacional como a nivel nacional respecto del uso de herramientas ERP/CRM Open
Source, considerando que las experiencias a nivel nacional an son escasas debido
principalmente a la falta de incentivos, de asesoras y principalmente a la desconfianza y poca
informacin por parte de los dueos/empresarios en cuanto a los beneficios que este tipo de
software puede traer en lo que se refiere a los diferentes aspectos de la PYME. Cabe hacer
presente que no existe una base de datos centralizada para obtener dicha informacin, ya que el
hecho de que el software sea de libre distribucin hace que esto pueda ser aplicado en
innumerables lugares geogrficos haciendo difcil su seguimiento.
Casos de xito a nivel internacional
En este punto se darn a conocer algunos casos de xito documentados
en Espaa, ya que sin duda alguna, llevan la ventaja en la implementacin de soluciones Open
Source de habla hispana y que pueden ser un ejemplo significativo para nuestro pas:
Implementacin de HGPyme, que dispone de mdulos seleccionables
segn las necesidades de cada cliente. Dichos mdulos pueden ser utilizados de forma aislada o
como un Sistema Integrado de Gestin (ERP), siendo adems configurables desde el punto de
vista de apariencia, disposicin o ergonoma. Todos los mdulos nutren de informacin al mdulo
principal e-gerencia/informes, que permite el control inmediato de la informacin clave de la
empresa. Adems, HGPyme dispone de otros mdulos para gestionar eficazmente sus procesos
118
de negocio (mdulos back office) pudiendo funcionar al mismo tiempo como la propia pgina web
de la empresa (mdulos front office). En la Figura 3.18 se puede ver el esquema de
funcionamiento conceptual de esta herramienta:
Esquema Funcional de HGPyme.

Fuente: ERP Hgpyme Web Site.
Diseo Industrial y Naval S.L. (DINAIN), Ingeniera

Especializada en el Sector Naval con plantilla superior a los 180 empleados
entre sus oficinas centrales de Narn y la delegacin de Cartagena (Murcia),
ha elegido el ERP HGPyme para controlar eficientemente sus proyectos para todo tipo de
buques y unidades Offshore.
Electrnica del Noroeste Servicios Generales S.L.,
especializada en la Instalacin y Mantenimiento de Soluciones Integrales de
Telecomunicaciones
ha
elegido
el
ERP
HGPyme
por
su
completa
funcionalidad y la posibilidad de automatizar procesos va web con sus clientes y proveedores:

consultas de facturacin, lanzamiento y estado de pedidos y otros.
Ingeniera y Montajes Ras Bajas S.A., empresa con 120
empleados especializada en trabajos de Ingeniera, Fabricacin, Montaje y
Mantenimiento de instalaciones industriales, ha elegido el ERP HGpyme para
gestionar sus procesos de negocio de forma integral y segura.
Implementacin de OpenBravo es un sistema de gestin empresarial,
integrada y modular. Basado en web y con el valor aadido de ser software libre.
Especficamente diseado para PYMES, es idneo para las empresas que buscan una solucin
que puedan implementar rpidamente, aprendiendo a utilizarla fcilmente y personalizndola a
sus necesidades, siendo propietario real de la aplicacin y solo pagando por el soporte
119
profesional, si lo hubiere. En la Figura 4 se puede visualizar el concepto de funcionamiento de
OpenBravo:
Esquema Funcional de OpenBravo.

Fuente: OpenBravo ERP Web Site
Ayuntamiento de Amorebieta-Etxano, una conocida ciudad del Pas

Vasco. Entre otros servicios, este ayuntamiento gestiona las
actuaciones diarias (obras pblicas y tareas de mantenimiento) que la
ciudad requiere, y estn tambin al cargo de sus tres cementerios.
Industria: Pblico (Ayuntamiento)
Empleados: 15
Ventas: N/D
Implantacin: Pas Vasco (Espaa). 250 h. Iniciada en noviembre de 2007 y finalizada en
diciembre de 2007.
Pgina web: www.amorebieta-etxano.net
i. Retos
Necesidad de disponer de un control preciso de las existencias en sus almacenes.
Gestin del trabajo diario: encontrar una solucin para realizar el seguimiento de los
trabajos y la asignacin de horas de los empleados.
Costes de los trabajos: unificar todos los costes relativos a una determinada tarea.
Gestin de los cementerios: control de los tres cementerios existentes a travs de la
misma aplicacin
ii. Soluciones
Openbravo ERP: como su propia y exclusiva aplicacin, adaptada a sus necesidades
particulares.
Asignacin de horas: desarrollo a medida para introducir la cantidad de horas invertidas
en cada trabajo por los empleados.
120
iii.
Informes de costes propios: gestin de costes propios con el fin de dar cuenta del coste
total de los trabajos.
Resultados
Control de existencias: gestin clara y rpida de las existencias, que permite conocer
qu materiales tienen un uso ms frecuente con el fin de tenerlos siempre a mano.
Integracin: menos esfuerzo, ausencia de errores manuales, mayor eficiencia.
Costes de los trabajos: informes claros y exactos de los trabajos, especificando tanto
los trabajadores como el material empleado.
Cementerios: rpido seguimiento de los cementerios y sus ocupantes.
Arrasate es una empresa familiar que produce y distribuye pan y

pasteles por toda Europa.
Tamao: Mediana Empresa.
Nmero de Empleados: 65
Previsin de Ventas: 4 Millones de Euros.
Proyecto de implantacin: 1.200 horas.
Sistemas de informacin previos: Sistemas para la gestin del negocio independientes de la
contabilidad financiera.
i. Retos
Seleccionar un sistema de informacin que permitiera satisfacer de manera flexible los
requerimientos de Arrasate, as como las nuevas necesidades, a medida que stas
surgieran con el crecimiento de la empresa.
Integrar y mantener la coherencia de todos los procesos internos como la gestin de
clientes y la contabilidad.
Mantener el coste total de propiedad (TCO) a niveles bajos, identificando un sistema de
gestin de alto valor aadido a un coste competitivo.
ii. Soluciones
Personalizado para satisfacer a las necesidades especficas de la empresa y las
derivadas del crecimiento de la misma, Openbravo soporta gran variedad de procesos y
funciones crticos para Arrasate tales como: CRM, Contabilidad, Inventarios, por
ejemplo.
iii. Resultados
La aplicacin de Openbravo facilit a los empleados de Arrasate un control total sobre
las operaciones esenciales tales como las de cobros y pagos.
Los empleados de Arrasate estn, por tanto, ms capacitados para atender mejor, ms
rpido y profesionalmente las necesidades de los clientes.
Como resultado de las nuevas habilidades, Arrasate ha definido e implantado un nuevo
conjunto de procedimientos ms racionales y efectivos que dan soporte a sus
operaciones diarias.
Imprenta especializada en productos de alta calidad tales como
libros, folletos y revistas profesionales
Industria: Servicios Profesionales
Nmero de empleados: 26-50
Pgina web de la empresa: www.platt-grupoimpresor.com
i. Implementacin
Pas/es de implementacin: Argentina
121
ii.
iii.
iv.
Esfuerzo: 500 h.
Edicin implementada: Openbravo ERP
Fecha de lanzamiento: Iniciado en abr'08. Finalizado en sept'08
Retos
Transformar un conjunto de pequeas aplicaciones aisladas en un sistema integrado y
centralizado
Sustituir un sistema de contabilidad muy limitado y mejorar el seguimiento de los
pedidos
Realizar el seguimiento de la base de clientes y de su historial de compras
Gestionar el proceso de produccin en su totalidad
Soluciones
Openbravo ERP implantado en una mquina virtual para disfrutar de una estabilidad y
fiabilidad mximas
Se ejecuta sobre un sistema operativo basado en software libre (Linux) no sujeto al
pago de licencias
El sistema est localizado para Argentina con el fin de incorporar ms informes,
mdulos y formularios personalizados
Personalizacin de documentos segn una plantilla de impresin especfica
Resultados
Administracin: elaboracin sencilla de pedidos y facturas
Mayor rapidez de respuesta a las demandas de los clientes
Menores costes operativos y mayores ingresos
Los directores reciben informacin estratgica en tiempo real
El personal de ventas mejora sus resultados gracias a la mejora en la estrategia de
mercado
122
Casos de xito a nivel nacional
A nivel nacional, aunque en menor medida, tambin existen experiencias
de aplicacin de soluciones de fuente abierta que han permitido aumentar la productividad de las
empresas y organizaciones pblicas, mediante la automatizacin de procesos, conjuntamente
con la aplicacin de nuevas formas de administrarlas. En este apartado se nombran tan slo
algunas de estas experiencias en conjunto con los resultados obtenidos.
Superintendencia de Pensiones [25] ha
terminado la implementacin de su Sistema de Inteligencia de
Negocios para la Divisin Financiera y la Divisin de Estudios. El
proyecto denominado "Implementacin de Plataforma Tecnolgica
de Inteligencia de Negocios y Minera de Datos de Cdigo Abierto" fue implementado sobre la
suite Open Source Pentaho, el proyecto tuvo una duracin de 6 meses incluyendo la consultora
para el diseo de los modelos, la capacitacin al personal tcnico de informtica y a usuarios
finales, la transferencia de conocimiento, la instalacin, implementacin, documentacin y
marcha blanca de la solucin completa. El desarrollo de este proyecto le ha permitido a la
Superintendencia integrar la informacin histrica de carteras de inversin, desde la creacin de
los multifondos el ao 2002 a la fecha, en un repositorio centralizado y accesible, lo que antes
slo era posible mediante extracciones de sistemas de respaldo. La Superintendencia de
Pensiones procesa ms de 400.000 registros diarios y el datamart de informacin histrica ya
cuenta con ms de 500 millones de registros. La tarea de integrar estos volmenes de
informacin no es algo fcil, sin embargo, este proceso se vio facilitado por la potente
herramienta de ETL Pentaho Data Integration (PDI), la cual permiti modelar grficamente las
distintas tareas de integracin. El repositorio centralizado de ETLs de PDI fue una pieza clave en
mantener un registro de versiones, as como facilitar la transicin del desarrollo del
datawarehouse al equipo informtico de la Superintendencia de Pensiones. Sobre esta
informacin histrica se implementaron cubos multidimensionales, los que permiten a los
usuarios finales de la Divisin Financiera, navegar por este mar de informacin y generar sus
propias vistas. Tambin se desarrollaran reportes pre-definidos y reportes personalizables por los
usuarios finales.
Cabe destacar que uno de los mayores beneficios de este proyecto fue el
desarrollo de un sistema de clculo de la rentabilidad. Este sistema, nico en su categora,
123
permite a los usuarios de la Divisin Financiera, realizar el desglose de la rentabilidad de una
cartera de inversiones a nivel diario y por instrumento financiero (cdigo nemotcnico). Esto
expande las posibilidades de anlisis de las inversiones al mximo nivel de detalle posible. As,
por ejemplo, si antes se poda hablar de un alza mensual de un 5% de rentabilidad de una
cartera de inversiones de 10.000 instrumentos financieros, y se poda desglosar a 4 5
categoras, hoy es posible ver la rentabilidad de cada uno de esos 10.000 instrumentos y realizar
agregaciones arbitrarias de ellos. Esto permite generar nuevas interpretaciones y mtodos de
fiscalizacin y control de los sistemas de inversin.
Presentado mediante un tablero de control de la rentabilidad, el usuario
final puede navegar las distintas carteras de inversin y realizar anlisis de la rentabilidad, la cual
no slo est en lnea con las carteras procesadas diariamente, sino tambin cuenta con un
registro histrico de rentabilidad del ao 2002 en adelante con ms de 120 millones de registros.
En trminos informticos esta aplicacin implica el procesamiento de
millones de registros mensuales. Con la ayuda de Pentaho Data Integration y un conjunto de
ETLs diseadas para esta aplicacin, este procesamiento se logra realizar en apenas 2 horas.
Todas estas aplicaciones se encuentran centralizadas en la consola de usuario web exclusiva de
la plataforma de Pentaho y es accesible a los usuarios de la Divisin, previo a una autentificacin
contra el servidor LDAP de la Superintendencia de Pensiones.
El Servicio Nacional de Turismo [26] ha adquirido
la moderna herramienta de Workflow y Business Process Management
(BPM): Apia. Con la ayuda de Cognus han implementado una plataforma
nacional de desarrollo del programa de emprendimiento Chile Emprende
del Gobierno de Chile integrando y automatizando los procesos asociados con las licitaciones y
compras pblicas. Mediante esta herramienta el programa ha ganado en visibilidad de sus
procesos, capacidad de control y gestin sobre ellos, y el manejo digital de toda la
documentacin asociada a estos procesos. Sobre todo ello permitir una simplificacin de los
procesos, en muchos casos la automatizacin de tareas y mediante ello una mejora global de la
eficiencia y calidad del programa.
En el contexto de los Programas de Mejoramiento de la Gestin (PMG) el
Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR) decidi adquirir una herramienta moderna de
Workflow y Business Process Management (BPM), sobre la cual iniciar el proceso de
modernizacin y digitalizacin de sus procesos. Mediante una competitiva licitacin pblica
124
SERNATUR escogi el sistema de Workflow y BPMS de clase mundial Apia por sus modernas
capacidades tcnicas incluyendo funcionalidades de gestin documental, capacidades analticas
(BI), soporte de firma digital, integracin con web services y sistemas legados.
Diseador de Procesos (Vista de Mapa)

SERNATUR decidi que la primera implementacin sera el programa
Chile Emprende. Este programa busca incentivar las distintas iniciativas de promocin, turismo y
desarrollo regional a lo largo de Chile mediante proyectos de inversin. Tiene un presupuesto
anual de aproximadamente 1.500 millones de pesos y sus procesos involucran a ms de 100
profesionales a lo largo de todo el pas. El desafo para Chile Emprende estaba en traspasar los
procesos manuales de todas las iniciativas de inversin y gastos operacionales relacionados a
una plataforma digital que les permitiera tanto tener un registro histrico de los procesos, como
poder mejorar la gestin realizada sobre ellos. Se deba considerar que habra un fuerte
requerimiento de manejo de gestin documental, donde una iniciativa de inversin poda tener
ms de 20 documentos adjuntos, incluyendo imgenes, documentos escaneados y planillas,
entre otros.
En una primera etapa el equipo de consultora de Cognus trabaj
cercanamente con el equipo directivo del programa Chile Emprende, para entender los procesos
y buscar la forma en que su digitalizacin y automatizacin pudiera simplificarlos o agregar valor
a ellos. En total se identificaron 15 procesos centrales al programa, con ms de 100 tareas
ejecutadas por 10 roles distintos. Estos fueron analizados, modelados y rediseados mediante
125
diagramas de flujo, el diseo de formularios y la generacin de la documentacin asociada.
Algunos procesos que vale la pena destacar son los asociados a las compras pblicas, los
cuales se modelaron segn el proceso general de las instituciones regidas por la ley de compras
pblicas. Ello considera el registro de documentos involucrados con el sistema de Mercado
Pblico. En particular se desarrollaron los procesos de diseo, licitacin y formalizacin de
iniciativas de inversin. Adems se implement un proceso de desarrollo y seguimiento de
iniciativas, el cual permite al gestor de un proyecto especificar los distintos hitos y sub-hitos de un
proyecto y en la medida del avance del proyecto, ir actualizando su estado de avance. En base a
este estado de avance del proyecto, automticamente se gatillan los procesos de pago
asociados con los hitos completos.
Uno de los requerimientos del proyecto era poder implementar el
programa Chile Emprende de manera integral en el menor tiempo posible. Inicialmente se haba
estimado una duracin de 4 meses para su implementacin, pero gracias a la facilidad de
desarrollo de procesos de la herramienta Apia y a los esfuerzos conjuntos de Cognus y el equipo
de Sernatur y Chile Emprende, el proyecto se pudo implementar en apenas 6 semanas. La
plataforma se integr con el servicio de Microsoft Active Directory de SERNATUR y se instal en
un servidor virtualizado Linux (CentOS) sobre una base de datos PostgreSQL.
Una vez completada la implementacin se inici la fase de prueba de la
aplicacin y la capacitacin a los usuarios finales e informticos. Las capacitaciones a usuarios
finales se realizaron a los directivos de Chile Emprende y a un conjunto pequeo de participantes
del proceso, en modalidad Train the Trainer, como parte del perodo de marcha blanca de la
plataforma. Durante este perodo se han rescatando nuevos requerimientos y mejoras que han
sido incorporadas al proceso.
El proyecto ha tenido una buena recepcin y aprobacin por parte de los
usuarios finales e informticos. Para Chile Emprende este proyecto representa un importante
paso en la automatizacin de sus procesos y simplificacin de su gestin, lo cual permitir
sostener el crecimiento planificado del programa.
126
APNDICE D
BENEFICIOS GUBERNAMENTALES DE APOYO A LAS PYME
Las PYME tienen beneficios y apoyos que el Estado presta debido a la importancia
que le da a este tipo de emprendimiento, tanto para el desarrollo a nivel regional y de esta forma
contribuir al desarrollo pas, como para la generacin de empleo a nivel nacional. Dentro de estos
estmulos, se pueden destacar aquellos ligados directamente con la implementacin de
tecnologa y los que estimulan el crecimiento general de la empresa:
- Fondo de Garanta para Pequeos Empresarios (FOGAPE) [27]: es un Fondo estatal
destinado a garantizar un determinado porcentaje del capital de los crditos, operaciones de
leasing y otros mecanismos de financiamiento que las instituciones financieras, tanto pblicas
como privadas, otorguen a Micro/Pequeos Empresarios, Exportadores y Organizaciones de
Pequeos empresarios elegibles, que no cuentan con garantas o que estas sean
insuficientes, para presentar a las Instituciones Financieras en la solicitud de sus
financiamientos. A partir del ao 2009 permite garantizar temporalmente a medianas y
grandes empresas. La administracin del FOGAPE le corresponde a Banco Estado, siendo
supervisado por la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF). Se rige por
el Decreto Ley 3.472 de 1980 (cuya ltima modificacin fue el 03 de Agosto del 2007) y por el
Reglamento de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) Captulo 8 y
9 de normas actualizadas.
Los niveles de ventas permitidos para operar son los que se enumeran en la
siguiente tabla:
Niveles de Ventas Permitidos Para Operar.
Fuente: Fondo de Garanta para Pequeos Empresarios [27].
TIPO DE
BENEFICIARIO
NIVEL DE VENTAS MXIMO
Pequeos
Empresarios
Ventas anuales, netas de IVA, no excedan de UF. 25.000.

A partir del 20/09/2005 se considera para efectos de evaluacin del
cumplimiento, los ltimos 12 meses a la solicitud del crdito de acuerdo a
declaracin de IVA.
Por ley N 20.202 se estableci igual nivel de ventas mximas para pequeas
empresas agrcolas y no agrcolas.
127
Organizacin de
Pequeos
Empresarios
Elegibles
Sin lmite de ventas anuales. No obstante, al menos 2/3 partes de las personas
naturales que la componen deben cumplir con los niveles de ventas mximos
sealados en Pequeos Empresarios
Exportadores
Exportaciones promedio FOB (*) igual o inferior a US$ 16.700.000 anuales,

realizadas en los dos aos calendarios anteriores.
(*) El valor promedio FOB se obtiene dividiendo por 2 la sumatoria del monto
total de las exportaciones en los dos aos calendario anteriores.
Asimismo, en la siguiente tabla, se enumera lo que se puede financiar con este

fondo:
Lo que Financia el Fondo.
Fuente: Fondo de Garanta para Pequeos Empresarios [27].
BENEFICIARIO
TIPO
FINANCIAMIENTO
Micro-Pequeas
Empresas y
Exportadores
Medianas y
Grandes Empresas
Capital de Trabajo
EJ. FINANCIAMIENTOS
Compra mercaderas, materias primas

Pago proveedores
Pago de remuneraciones, imposiciones
Gastos de cultivo
Gastos de capacitacin y asesora
Proyectos de Inversin
Inversin en mquinas y equipos

Desarrollo de plantas productivas
Adquisicin de local comercial
Leasing
Constitucin y/o aportes

a sociedades(*)
Organizaciones de
Pequeos
empresarios
Creacin y/o aportes a empresas
Infraestructura productiva
Equipamiento
Proyectos de Riego y/o Drenaje
(*) Constitucin y/o aportes a sociedades productivas relacionadas con el rubro del solicitante.
Las instituciones financieras deben verificar que los financiamientos con FOGAPE se destinen y utilicen de acuerdo
a los objetivos permitidos y solicitados.
128
- La divisin Empresas de Menor Tamao (EMT), Ministerio de Economa [28]: esta divisin
tiene por objetivo central promover acciones orientadas a mejorar la competitividad de las
empresas de menor tamao, entendidas como microempresas, pequeas y medianas
empresas, a travs de iniciativas que afectan tanto la gestin interna de la empresa como el
entorno de negocios en que stas se desenvuelven.
- Programa de Difusin Tecnolgica [21]: la Corporacin de Fomento de la Produccin es la
agencia del Estado chileno que apoya a las empresas chilenas para que estn en condiciones
de competir en los mercados actuales. Tambin promueve el surgimiento de nuevos negocios,
que renueven y diversifiquen las oportunidades de crecimiento mediante subsidios y ayudas
financieras. Uno de ellos es el programa de difusin tecnolgica, en cual es un subsidio que
apoya programas destinados abordar requerimientos de conocimientos y soluciones tcnicas
para grupos-objetivos de empresas y empresarios individuales, con el fin de que mejoren su
productividad, a travs de la incorporacin de nuevos productos y procesos, apoyados por una
entidad tecnolgica. Dichos programas pueden incorporar una fase de prospeccin que
anteceda a la fase de difusin de conocimientos.
Se debe tener presente que este no es el nico subsidio al que las PYME pueden
acceder, pero es el que tiene mayor pertinencia con el tema del presente trabajo, segn el autor.
Asimismo, CORFO tiene apoyos especiales para fomentar la mejora de la gestin:
- Fomento a la Calidad: Apoyo a la incorporacin de Sistemas de Gestin Certificables en las
pymes, de tal manera que stas puedan demostrar a sus clientes, proveedores y al entorno en
general, que cumplen con estndares de calidad reconocidos nacional e internacionalmente,
mediante una certificacin otorgada por organismos independientes
- Fondos de Asistencia Tcnica FAT: Apoya la contratacin de consultoras especializadas en
mbitos de gestin que contribuyan a mejorar la calidad y la productividad de las empresas.
Estn disponibles las siguientes tipologas: FAT Modernizacin Tecnolgica de Pymes; FAT
Gestin Financiera; FAT Produccin Limpia.
- Programa de Emprendimiento Locales: Subsidio que apoya a los emprendedores de una
localidad a travs del subsidio a inversiones que les permitan acceder a nuevas oportunidades
de negocios, y desarrollar sus competencias y capacidades.
129
APNDICE E
FICHA DE FONDO DE ASISTENCIA TCNICA (FAT)
PROGRAMA DE MEJORA DE GESTIN O PROCESOS
CORFO
En qu consiste:
En su dedicacin permanente por fomentar el mejoramiento de la gestin de las
Pymes, CORFO apoya la contratacin de consultoras especializadas en mbitos de gestin que
contribuyan a mejorar la calidad y la productividad de las empresas.
Qu se requiere para postular:
- Caso de persona natural:
- Fotocopias del Rut y ltimas 12 declaraciones de IVA*.
- Caso de persona jurdica:
- Fotocopia del RUT de la sociedad y del(los) representante(s) legal(es).
- Escritura de la constitucin de la sociedad y sus modificaciones, si las hubiere.
- Inscripciones en el Registro de Comercio del Conservador de Bienes Races y
publicacin de extractos.
- Certificado de vigencia, con una antigedad no superior a 3 meses.
- Poder del(los) representante(s) legal(es).
- Fotocopia de las ltimas 12 declaraciones de IVA*.
*Nota: para las empresas que no tienen IVA, o que tienen menos de 12 meses de operacin,
consultar al AOI.
Qu actividades subsidia:
Estn disponibles las siguientes tipologas:
- FAT Modernizacin Tecnolgica de Pymes: tiene como objetivo apoyar a
las empresas en la implantacin de herramientas de Tecnologas de Informacin en sus
procesos productivos y de gestin para la mejora en la competitividad de las empresas.
- FAT Gestin Financiera: tiene como objetivo apoyar la gestin financiera de
las empresas, desarrollando sistemas y herramientas que permitan la obtencin de informacin
contable organizada y confiable, que facilite el acceso a opciones de crdito o financiamiento de
inversin.
130
- FAT Produccin Limpia: tiene como objetivo apoyar la introduccin e
integracin de prcticas de produccin limpia de baja inversin, denominadas tecnologas
blandas, optimizando sus procesos y productos, tanto en trminos productivos como
medioambientales.
Cunto subsidia
El cofinanciamiento de CORFO para cada Asistencia Tcnica es de hasta un
50% del costo total de la consultora, con un tope por empresa de $3.750.000 (tres millones
setecientos cincuenta mil pesos). En el caso de la Tipologa FAT Produccin Limpia, se permite
un cofinanciamiento de hasta un 70% con un mximo de $2.750.000 (dos millones setecientos
cincuenta mil pesos) por mdulo.
Qu otras lneas de apoyo estn relacionadas
- Misiones Tecnolgicas.
- Innovacin Empresarial.
- Fomento a la Calidad (FOCAL): Implementacin y/o Certificacin de Sistemas
de Gestin.
Cmo se selecciona un proyecto
El Agente Operador Intermediario elabora un programa para un conjunto de
empresarios y lo postula a la Direccin Regional de CORFO, va solicitud. La Direccin Regional
lo evala y toma la decisin de presentar la solicitud a la Instancia Asignadora de Fondos, quien
decide rechazar, aprobar o solicitar reformulacin de los proyectos o programas presentados, de
acuerdo al cumplimiento de los requisitos de elegibilidad y la calidad tcnica de la postulacin.
En qu plazos se debe ejecutar el proyecto
De acuerdo al cronograma de actividades y presupuesto aprobados, no siendo
superior a 6 meses.
Cunto tarda la respuesta
Desde que el proyecto es ingresado por el Agente Operador Intermediario a la
CORFO, la respuesta tarda entre uno y dos meses.
131
Quines pueden postular
Empresas cuyas ventas anuales sean menores a 100.000 UF.
Qu subsidia
Consultoras que se enmarcan en tipologas de intervencin para cada sector
econmico, territorio o mbito que determine el Comit de Asignacin de Fondos (CAF), quien
debe especificar sus contenidos, resultados mnimos y los requisitos que debern cumplir los
consultores.
Cundo postular
Se puede postular durante todo el ao.
Cmo se informa de la aprobacin o rechazo de un proyecto
A travs del AOI por el cual se postul.
Qu pasos siguen tras la aprobacin de un proyecto
Se realiza la formalizacin del proyecto a travs de la firma de contrato entre las
empresas y el consultor seleccionado, para dar inicio a su ejecucin.
Cmo postular
La empresa debe dirigirse a uno de los Agentes Operadores Intermediarios (ver
en recuadro qu es un AOI) de CORFO, quienes prestan asesora y orientacin tcnica para la
formulacin de los proyectos. Le entregarn la lista de documentos que deben presentar y el
formulario de solicitud.
132
APNDICE F
FORMULARIO 2.1
FORMULACIN DE PROGRAMA FAT
Reemplaza a: Ninguna
Emitido: 06/05/2009
Pgina: 1 de 5
Formulario 2.1
FORMULACIN DEL PROGRAMA FAT
Foco del Programa

Nombre del
Programa
Territorio
Sector(es)
Tipo de
Intervencin
N Empresas
estimadas
1. Diagnstico y Fundamentos
133
Emitido: 06/05/2009
Pgina: 2 de 5
2. Objetivos del Programa

2.1. Objetivo General
Indicador de xito asociado al objetivo

Indicador
Estructura del Indicador
Unidad de medicin
Fuente de verificacin
Resultado Esperado
Fecha de Cumplimiento
Fecha inicio del Monitoreo
2.2. Objetivos especficos
A
B
"N"
Indicador de xito asociado al objetivo A
Indicador
Estructura del
Indicador
Fecha de
Cumplimiento
Fecha inicio del
Monitoreo
Unidad de medicin
Resultado Esperado
Indicador de xito asociado al objetivo B
Indicador
Estructura del
Indicador
Fecha de
Cumplimiento
Fecha inicio del
Monitoreo
Unidad de medicin
Resultado Esperado
Formulario 2.1
134
Emitido: 06/05/2009
Pgina: 3 de 5
Formulario 2.1
Indicador de xito asociado al objetivo "N"

Indicador
Estructura del
Indicador
Fecha de
Cumplimiento
Fecha inicio del
Monitoreo
Reemplaza
a: Ninguna
Unidad de medicin
Resultado Esperado
Emitido: 06/05/2009
Pgina: 4 de 5
Formulario 2.1
3. Identificacin de las Potenciales Empresas beneficiarias

Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Razn Social
Razn Social
Razn Social
RUT
RUT
RUT
Tipo de
Empresa
Direccin
Regin
Comuna
Tipo de
Empresa
Direccin
Regin
Comuna
Tipo de Empresa
Direccin
Regin
Comuna
Cant.
Trabajadores
Cant.
Trabajadores
Cant.
Trabajadores
Ventas Netas
Anuales ( en
Miles de $$)
Antecedentes Contacto
Ventas Netas
Anuales ( en
Miles de $$)
Ventas Netas
Anuales ( en Miles
de $$)
Nombre
Completo
RUT
Gnero
Cargo
Telfono 1
Telfono 2
Correo
Nombre
Completo
RUT
Gnero
Cargo
Telfono 1
Telfono 2
Correo
Nombre Completo
RUT
Gnero
Cargo
Telfono 1
Telfono 2
Correo
135
Reemplaza a:
Ninguna
Emitido: 06/05/2009
Pgina: 5 de 5
Formulario 2.1
3. Identificacin de las Potenciales Empresas beneficiarias

Empresa 4
Empresa 5
Empresa "N"
Razn Social
Razn Social
Razn Social
RUT
RUT
RUT
Tipo de
Empresa
Direccin
Regin
Comuna
Tipo de
Empresa
Direccin
Regin
Comuna
Tipo de
Empresa
Direccin
Regin
Comuna
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Trabajadores
Ventas
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Anuales ( en
Miles de $$)
Cant.
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Telfono 1
Telfono 2
Correo
Telfono 2
Correo
Nombre
Completo
RUT
Gnero
Cargo
Telfono
1
Telfono
2
Correo

Modelo de Gestión para Mejorar Procesos y Administración de La Relación Con Los Clientes en PYME Chilenas

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UNIVERSIDAD CENTRAL DE CHILE

MODELO DE GESTIN PARA MEJORAR PROCESOS Y

FELIPE ORTEGA CRDOVA

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Agradezco profundamente a aquellas personas que me han ayudado y facilitado

Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones (TICs) tienen a nivel nacional.

reemplazadas. A continuacin, se establecen los conceptos bsicos de TICs y su estado

KEYWORDS: model, management, process, open source, process automation.

NDICE GENERAL............................................................................................................. VII

ANLISIS DEL REA PROBLEMA ..................................................... 14

2.1 JUSTIFICACIN DEL TRABAJO................................................................................ 17

2.2.2 Objetivos Especficos

2.3 ALCANCES Y LIMITACIONES ................................................................................... 19

MARCO TERICO ................................................................................ 20

3.1 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................... 20

3.2.2 Diagnstico de las PYME

3.3 GESTIN EN LA EMPRESA ...................................................................................... 31

3.3.2 Gestin Estratgica en la Empresa.

3.3.3 Norma Chilena de Calidad (NCh2909)

3.3.4 Anlisis F.O.D.A.

3.3.5 Cadena de Valor.

3.4 TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LAS COMUNICACIONES (TIC)............... 42

3.4.1 Ventajas de las TIC en las PYME

3.4.2 Caracterizacin del uso de las TIC por las PYME

3.4.3 Brecha digital en Chile

3.4.4 Planificacin de Recursos Empresariales (ERP)

3.4.5 Administracin de la relacin con el cliente (CRM)

PROPOSICIN DE MODELO DE GESTIN ....................................... 56

4.1 DEFINICIN DEL MODELO DE GESTIN ................................................................ 56

4.1.2 Estructuracin del negocio

4.1.3 Aspectos estratgicos elaboracin de la Estrategia Corporativa

4.1.4 Aspectos operacionales

4.1.5 Otros aspectos a considerar

4.2 FACTIBILIDAD TCNICA DEL MODELO ................................................................... 74

4.2.2 Informacin de la empresa

4.2.3 Anlisis F.O.D.A.

4.2.4 Estructuracin del negocio

4.2.5 Aspectos estratgicos

4.2.6 Aspectos operacionales

4.2.7 Resultados de la aplicacin

4.3 EVALUACIN ECONMICA DE LA IMPLEMENTACIN

4.3.2 Costo de operacin y de mantenimiento

4.3.3 Evaluacin econmica

4.3.4 Costo de No Realizar el Proyecto

CONCLUSIONES ................................................................................ 101

BIBLIOGRAFA ................................................................................... 105

Tabla 3.1: Estructura empresarial de Chile al 2005.

Tabla 3.2: Clasificacin de Empresas Segn la Cantidad de Trabajadores.

Tabla 3.3: Dispersin Geogrfica de las Ventas y Ocupados PYME comparada a la

Tabla 3.4: Matriz de Anlisis FODA.

Tabla 3.5: Indicadores cualitativos de impacto del ERP en la PYME.

Tabla 4.1: Actuaciones ms frecuentes y sus tiempos de demora.

Tabla 4.2: Anlisis F.O.D.A. a empresa de mantenimiento.

Tabla 4.3: Fuerza de trabajo.

Tabla 4.4: Sueldo base y bonificaciones de un especialista promedio.

Tabla 4.5: Resultados inmediatos sobre la gestin.

Tabla 4.6: Costos hundidos aproximados en la gestin.