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ECONOMICAS Y FINANCIERAS
TOMA DE DECISIONES
GERENCIALES
AULA: 621
SECCION: 70 N
AO: 2016-I
INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I:
ASPECTOS GENERALES SOBRE LA TOMA DE DECISIONES
En la toma de decisiones se debe escoger entre dos o ms alternativas. Todas
las personas tomamos decisiones todos los das de nuestra vida. Todas las
decisiones siguen un proceso comn, de tal manera que no hay diferencias en
la toma de decisiones de tipo administrativo. Este proceso de decisin puede
ser descrito mediante pasos que se aplican a todas las circunstancias en las
que toman decisiones, sean stas simples o complejas. (Robbins, 1987). Paul
Moody (1983) describe este proceso como un circuito cerrado (Fig. 1), que se
inicia con la toma de conciencia sobre un problema, seguido de un
reconocimiento del mismo y su definicin. Debe ubicarse la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real; por
ejemplo, si se calculan los gastos mensuales y se descubre que se gasta ms
de lo presupuestado, surge la necesidad de una decisin, ya que hay una
disparidad entre el nivel de gasto deseado y el gasto real.
cuenta las horas en que los bancos estn menos congestionados. Sin
embargo, una decisin relacionada con la compra de una nueva compaa
requerir una investigacin previa importante. Por otro lado, la importancia de
una decisin est ntimamente relacionada con la posicin que ocupa la
persona que toma la decisin en la organizacin; por ejemplo, la decisin de la
mejor hora para realizar habitualmente el depsito bancario puede ser
importante para el mensajero de la impresa, pero intranscendente para el
gerente.
Existen cinco factores que pueden resultar de gran ayuda si se analizan para
evaluar la importancia de una decisin:
1. Tamao del compromiso. Aqu est presente el factor cuantitativo
relacionado por lo general con dinero y personas, y el factor tiempo. En la
mayora de los casos, una decisin implica fuertes sumas de dinero, el
esfuerzo de muchas personas y, adems, puede tener un impacto a largo plazo
sobre la organizacin.
2. Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden revertirse fcilmente,
mientras que otros tienen un carcter definitivo. En la medida en que una
decisin implique seguir un curso de accin irreversible, la decisin es
particularmente importante.
3. Certeza de los objetivos y las polticas. Algunas empresas pueden tener una
poltica clara que indique cmo actual frente a ciertas situaciones; en ese caso,
las decisiones sern fciles de tomar. Por el contrario, si una organizacin es
muy cambiante o, por su naturaleza, las acciones a seguir dependen de
factores conocidos solo por el personal de alto nivel, la decisin adquiere una
gran importancia.
4. Cuantificacin de las variables. Una decisin puede tomarse ms fcilmente
si los costos asociados con esa decisin pueden definirse en forma precisa.
5. Impacto humano. Cuando una decisin puede perjudicar a algunas
personas, la decisin es grande y debe tomarse cuidadosamente.
1.2 Tipos de decisin: En cualquier organizacin podemos identificar dos
tipos o clases de decisiones: las decisiones programadas y las no programadas
(de hecho hay continuidad entre ellas). Las decisiones programadas (o
esquemas de ejecucin) son procedimientos repetitivos y rutinarios. Se
explican mediante un conjunto de reglas o procedimientos de decisin. Se
reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisin y reglamentaciones. Implican
decisiones bajo certeza en razn de que todos los resultados o consecuencias
son conocidos de antemano. Mientras que las decisiones no programadas, en
cambio, se refieren a los problemas no estructurados o de gran importancia. A
diferencia de las anteriores no tienen reglas o procedimientos preestablecidos.
CAPITULO II:
ASPECTOS ESENCIALES DE LA TOMA DE DECISIONES
Como ya se mencion en este trabajo, debe contarse con un proceso lgico
para la toma de decisiones, debido principalmente a que, en la mayora de los
casos, las decisiones que se toman no cuentan con informacin que asegure el
resultado de las acciones. Por lo tanto, con el proceso lgico se reduce el
nmero de errores, aunque todava existe riesgo. Dicho proceso debe tomar en
cuenta aspectos tales como la mecnica de los mtodos, las personas
involucradas y las ayudas matemticas que puedan utilizarse. Muchos gerentes
incurren en varios errores a la hora de enfrentar una situacin. Por ejemplo,
simplemente no se percatan de la existencia de un problema, lo cual es lo ms
corriente. Tambin ocurre lo opuesto, que es an ms grave: tener
conocimiento de que existe un problema, pero no hacer nada para tratar de
solucionarlo; es decir, mantenerse al margen. Esto es lo que llaman el efecto
hongo, cuando una persona se mantiene en la sombra y mira los toros desde
la barrera.
2.1 Opiniones contra hechos: Cuando el gerente debe tomar una decisin,
busca la informacin necesaria para llegar a la conclusin que crea ms
conveniente. Una forma de obtenerla es consultar a diferentes profesionales en
la materia acerca del punto en estudio, con el fin de analizar las posibles
soluciones. Sin embargo, debe procederse con cautela, pues muchas veces lo
que se obtiene de esas personas son opiniones y no hechos. La forma de
evitar que ello suceda es analizar cuidadosamente si se recibe la misma
respuesta cuando se plantea idntica pregunta a diferentes fuentes de
informacin. Si son iguales, se tienen hechos; si son diferentes, se cuenta con
opiniones.
Cuando se obtienen respuestas diferentes, no significa que deba desecharse la
fuente de informacin, sino que el Gerente debe analizar el porqu de esa
diferencia. Para ello, toma ambas respuestas como si fueran verdaderas y
analiza cmo se lleg a esa conclusin. Ello contribuye a que el Gerente
observe diferentes opciones y juzgue qu es lo mejor para la empresa y para
ese problema en particular. No todas las opiniones que se expresen sern
tomadas en cuenta, ya que aquellas que son descabelladas o sin sentido no
sern analizadas. nicamente se considerarn las que se basen en ideas
concretas y slidas. Cundo un Gerente sabe que tiene suficientes opiniones
o informacin? No existe una respuesta, ya que el mismo Gerente deber
analizar el momento apropiado para suspender la recoleccin de informacin y
tomar una decisin. Un punto de ayuda podra ser el hecho de que las
opiniones comienzan a repetirse; sin embargo, dado que es casi imposible que
se logre un consenso, el Gerente debe resolver lo que, a su juicio, es lo ms
CAPITULO III:
LA TEORA DE LA DECISIN
Ignacio Vlez Pareja La divisin entre decisiones bajo certidumbre y bajo riesgo
o incertidumbre es artificial. El propsito de presentar primero la toma de
decisiones bajo certeza es introducir algunas ideas bsicas sobre criterios de
decisin -basados todos en la maximizacin de algn beneficio- sin pretender
que el mundo es determinstico, aunque para propsitos didcticos se suponga
lo contrario. Cuando se pretende aadir una pincelada de realidad al anlisis,
-esto es, reconocer que el mundo no es determinstico- comienzan los
problemas. Por un lado, estn aquellos que ni les preocupa el hecho de borrar
de un plumazo la realidad y suponer que todo es determinstico. Ellos siguen
tan campantes, alucinados por la ilusin de realidad que producen los nmeros
y prefieren ignorar la realidad, alegando que ellos "son prcticos"; a los
acadmicos se les descalifica bajo ese supuesto: quese alejan de la realidad y
hay que ser prctico para poder sobrevivir en la "realidad". Como cosa curiosa,
cuando se trata de "aterrizar" el anlisis introduciendo consideraciones que
vuelven algo complejo el problema, rebaten todo diciendo que es pura teora.
Estos son precisamente aquellos que llevan a conclusiones como las citadas
por Dempsey (1996). As mismo, creen que tienen en su maletn -o cubiletela
solucin mgica, el curalotodo, la medicina de tres letras patentada, que la
clientela desprevenida compra por montones. Despus llegar el llanto y el
crujir de dientes. Por el otro extremo, aparecen los filsofos -ms realistas que
nadie- que refutan la ingenuidad de los primeros y piensan que todos los
estudiosos del tema piensan igual. Obviamente, la posicin de los primeros no
resiste el ms mnimo embate de los segundos, porque estos refutan la validez
de los supuestos tan simplistas y a veces equivocados, de los primeros.
Obviamente, que en los anlisis tradicionales de VPN, TIR, RB/C, etc. no se
puede englobar todo. As, los ilusos que creen tener el remedio para los males
empresariales, quedan apabullados y a veces tratados de ignorantes; la
respuesta usual de ellos es que los "filsofos" no entienden de matemticas,
que carecen de rigor (!) y cosas por el estilo. Quedamos los del medio. Hay que
reconocer que el tema, a pesar de haberse empezado a desarrollar a mediados
pases ms capitalistas el Estado juega un papel muy importante; para que una
economa de libre mercado funcione bien, es necesario contar con un Estado
fuerte, que administre justicia entre los asociados. No se trata de un estado
totalitario, ni de un estado de enormes dimensiones, sino de un rbitro que
permita corregir las fallas del mercado. Las decisiones tienen que tener en
cuenta cmo se logra el bienestar de todos los actores del proceso econmico.
Esto implica, por ejemplo, que aun aquellas decisiones que aparentemente son
evidentes desde el punto de vista estrictamente financiero, deben consultar
aspectos tales como efectos sobre el medio ambiente, efectos sociales sobre
los empleados y clientes, efectos econmicos sobre los proveedores y sobre
quienes suministran servicios a la firma, etc. Todo esto es la ya mencionada
interaccin entre el decisor y su entorno. En otras palabras, el gerente (decisor)
integral o ntegro, debe aceptar "el juego del mercado", teniendo en cuenta
cuatro aspectos fundamentales:
1. Obtener en su proceso de decisiones una mayor productividad y eficacia
2. Tomar decisiones con el mayor grado de equidad posible
3. Preservar el medio ambiente en cada una de sus decisiones
4. Enmarcar todo lo anterior en el contexto internacional, de una economa
globalizada Todo esto significa que cuando se toman decisiones se deben tener
en cuenta variables, restricciones y circunstancias que no siempre son
medibles. Se debe introducir un elemento de subjetividad inevitable que
matizar el resultado de un proceso objetivo de decisin.
3.5 La validez de los modelos en la toma de decisiones financieras:
Coherente con el modelo presentado arriba, los mtodos y aproximaciones
para la toma de decisiones financieras estn basados en los planteamientos de
Modigliani y Miller, desarrollados en la dcada de los aos 50. Ellos
establecieron que los puntos crticos en el manejo financiero de la firma eran
tres: 1. Las decisiones de inversin 2. La decisin sobre la estructura de capital
3. La decisin de cmo repartir dividendos o poltica de dividendos. Adems
definieron que el valor de mercado de una firma era independiente de su
estructura de capital y de la poltica de dividendos; de esta manera, el objetivo
financiero de la firma era identificar y emprender inversiones cuyos beneficios
netos superaran sus costos netos. Ms adelante esto se estudiar como la
escogencia de alternativas de inversin que maximicen el Valor Presente Neto.
Hay muchos crticos acerca del uso de estos mtodos de anlisis. Inclusive se
cita evidencia emprica de una correlacin negativa entre el xito financiero y el
uso de estas tcnicas. Sin embargo, cabe anotar que el uso de las mismas ha
estado plagado de errores conceptuales en su aplicacin y de supuestos
completamente falsos que llevan a dudar sobre la validez de la descalificacin
de los mtodos al compararlos con los resultados obtenidos por las firmas. Esto
sin contar con los supuestos restrictivos de la teora de Modigliani y Miller,
CAPITULO IV:
EJEMPLO
V(Rm,Ak)
CONCLUSIONES
Bibliografa
Peters,