http://cdigital.uv.mx/bitstream/123456789/28730/1/MONOGRAFIA_ISABEL.

pd
f
http://www.gestiopolis.com/proceso-de-contratacion-de-personal/

Contrato de trabajo
Concepto: El Contrato de trabajo es el documento que se celebra entre patrn y trabajador y
que contiene las bases ms importantes de la prestacin del servicio, tales como jornada,
salario, descansos legales y las otras normas que van a regir el vnculo entre uno y otro
contratante.
El contrato de trabajo es un escrito firmado por el patrn y por el trabajador, que se hace por
duplicado y se entrega un ejemplar a cada uno de ellos. En el contrato se especifican las
condiciones de trabajo.
AUTOR: INSTITUTO PYME

Es formalizar con apego a la ley la futura relacin de trabajo para garantizar los
intereses , derechos, tanto del trabajador como de la empresa.

Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de trabajo.

La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador.

La duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.

El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el trabajador.

AUTOR: AUSTN REYES PONCE

Tipos de contrato por su duracin
Nuestra Ley autoriza tres tipos de contrato por su duracin:
1. Por tiempo indeterminado o indefinido.
2. Para obra determinada.
3. Por tiempo determinado o fijo.
La regla general es que el contrato sea por tiempo indefinido, porque normalmente se
necesitan los servicios de un trabajador para cubrir las necesidades permanentes del negocio.

Sin embargo, a veces se necesita hacer trabajos que no son permanentes, como por ejemplo,
ampliar las instalaciones. En este caso, se celebrar un contrato para obra determinada. Este
contrato debe describir con detalle la obra que se va a realizar.
Si se trata de suplir a un trabajador que est incapacitado o que disfruta de vacaciones, debe
celebrarse un contrato por tiempo determinado o fijo. Este contrato debe precisar el nombre del
trabajador ausente y la razn por la que est fuera del trabajo: por incapacidad o vacaciones,
segn el caso.
Con el fin de que te sirvan de orientacin, en la ltima seccin encontrars uno de los modelos
de contrato de trabajo que se han propuesto para cada uno de los tres tipos de contrato
permitidos por la Ley: por tiempo indefinido, para obra determinada, y por tiempo fijo.
Te recomendamos esos contratos, pero tambin te sugerimos que uses los modelos
ajustndolos a las necesidades de tu negocio, es decir, agregndoles o suprimindoles los
datos que sean convenientes y necesarios.
Contratos no permitidos por la ley
Los siguientes contratos no estn permitidos por la Ley Federal del Trabajo.
A. Contrato a prueba
Es el "contrato" en el que se establece que el trabajador estar sujeto a probar su capacidad en
un periodo determinado de tiempo, antes de que la contratacin sea definitiva.
B. Contrato de aprendizaje
El "contrato de aprendizaje" es el que se celebra para que el trabajador reciba enseanza a
cambio de una retribucin simblica inferior al salario mnimo.
Este contrato estuvo permitido por la primera Ley Federal del Trabajo, pero la Ley actual lo
suprimi, por considerar que se prestaba a la explotacin del trabajador, pues permita no
pagarle salario o pagarle una retribucin inferior al mnimo, pretextando que estaba recibiendo
enseanza.
C. Contrato de menores de catorce aos de edad
Segn la Constitucin Mexicana y la Ley Federal del Trabajo, la edad mnima para admitir a
una persona como trabajador, es la de catorce aos cumplidos, porque se considera que antes
de esa edad el individuo no se ha desarrollado todava lo suficiente, ni fsica ni mentalmente.
Adems porque se le estorba a que termine, por lo menos, la educacin primaria.
D. Contrato verbal
Tambin en la Ley anterior se autorizaba esta clase de contratos para algn tipo de servicios
como el temporal, pero la Ley vigente ya no lo permite, por lo que todos los contratos de
trabajo, de cualquier clase, tienen que celebrarse necesariamente por escrito.
Si el patrn celebra cualquiera de estos tipos de "contrato", es decir, cualquiera de los contratos
no permitidos por la Ley, ya sea verbalmente o por escrito, se expone a que lo multe la

autoridad laboral con sanciones con base en el salario mnimo por cada vez,
independientemente de que el trato no tiene valor legal.

Autor: INSTITUTO PYME

CONCEPTO DE INDUCCIN

Es informar al personal respecto a todos los nuevos elementos,

estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar
la integracin del individuo en el menor tiempo posible al
puesto, al jefe y a la organizacin. En el cual el nuevo
trabajador debe conocer todo lo relacionado con la empresa.
Induccin en el Departamento de Personal.
Induccin en el puesto.
Ayudas Tcnica.
6. CAPACITACIN

Concepto: Hacer a alguien apto o habilitarlo para realizar

cualquier cosa.
OBJETIVOS

Adaptacin de la persona en el puesto

Eficientar y mejorar las labores
Incrementar la productividad
Prepararlo para otros niveles
Promover seguridad en el empleo

 Mejorar condiciones de seguridad en el trabajo

Promover el mejoramiento de sistemas
Reducir quejas y alta moral
Facilitar supervisin del personal
Promover ascensos por merito
Reduccin de rotacin, accidente y
costos de operacin.
IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIN

Evitar altos costos por retrabajos, problemas, servicios y

calidad.
Aumento de eficiencia y eficacia en el rendimiento del
trabajo.
Aumento de utilidades.
Trabajadores motivados y seguros.
PROGRAMA DE INDUCCIN

La induccin a los empleados significa proporcionarles

informacin bsica sobre los antecedentes de la empresa, la
informacin que necesitan para realizar sus actividades de
manera satisfactoria.
Esta informacin incluye cuestiones como la nmina de pago,
la obtencin de credenciales de identificacin, cules son los
horarios de trabajo y con quin trabajar el nuevo empleado.

Las personas que siguen el programa de induccin aprenden

sus funciones ms rpidamente. En general, puede decirse que
un programa de induccin logra su objetivo porque consigue
acelerar la socializacin de los nuevos empleados y efecten
contribuciones positivas a la organizacin.
La induccin es en realidad un componente del proceso de
socializacin del nuevo empleado con la empresa. La
socializacin es el proceso por el que un empleado empieza a
comprender y a aceptar las actitudes prevalentes, lo valores,
las normas, los criterios y patrones de comportamiento que se
postulan en la organizacin y sus departamentos.
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del
departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:
FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos
o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido
en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona
del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien
efecta las presentaciones de las personas directamente
relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros
de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un
representante del departamento de Recursos Humanos se
alcanza una eficacia en el programa de induccin.
ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCIN

Los programas formales de induccin suelen ser

responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y

del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos mltiples es

comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos
amplias categoras:
Las de inters general relevante para todos o casi todos los
empleados, y las de inters especifico dirigidas en especial a
los trabajadores de determinados puestos o departamentos.
Los que se comprende bajos los rubros Temas de la
organizacin global y Servicios al personal, se dirigen a
prcticamente todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado,
en el cual se describen las polticas de la compaa, normas,
prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de
induccin ms complejos pueden incluir pelcula o
audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como un
mensaje grabado en vdeo de los directores, que pueden dar la
bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que
el grueso de la informacin provenga del representante del
departamento de personal que tenga a su cargo impartir el
curso.
BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de

ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es ms
probable que se desempeen bien las nuevas
responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado
requerir menos atencin por parte del supervisor. As mismo,
es menos probable una renuncia temprana.
SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN

Los programas incluyen procedimientos adecuados de

seguimientos. Este seguimiento es necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a
admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras
sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o
una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado
describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser
eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor
constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante.
A continuacin se muestra una lista de verificacin para el uso
de los supervisores en la introduccin del nuevo personal:
1. Cmo puede llegar a su trabajo.
2. Recorrido del departamento.
3. Explicacin sobre:
El trabajo que se hace en el departamento.
Reloj marcador, tarjeta de tiempo, tarjetero.
Cmo marcar la entrada y la salida.
La importancia de conservar la tarjeta precisamente en su
sitio.
La prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona.
Reportar al supervisor cualquier error al marcar la tarjeta.

 Horario de trabajo.
Comedor.
Cmo opera el servicio de comedor.
Tiempo disponible para comer.
Enfermera y servicios mdicos.
Procedimiento en caso de accidente personal o a
cualquier compaero de trabajo.
Sanitarios y lavabos.
Tableros y boletines.
Dnde conseguir herramientas.
4. Comentar otras condiciones del trabajo.
Pagos de salarios.
Tiempo extra.
Forma de computarlos.
Impuestos sobre la renta.
Pago de das festivos.
Da y mtodo de pago de salario.
Pago de vacaciones.
Efecto de faltas no justificadas.

 Ausencias.
Necesidad de reportar las faltas.
A quin y cmo avisar en caso de ausencia.
Reglas de seguridad.
Limpieza y aseo del rea de trabajo.
Aseo personal.
Veda de juegos de azar, rias, robos.
Prohibicin de bebidas embriagantes.
5. Colocar al nuevo trabajador en su trabajo.
Relacin del trabajo con las operaciones anteriores y con
las subsiguientes.
Normas de calidad.
Normas de trabajo.
6. Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento.
Preparar al operario.
Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad).
Probar el desempeo del entrenado.
Inspeccionar continuamente al entrenado.
POSIBLES DIFICULTADES

 El recin venido no debe ser abrumado con excesiva

informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y
cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su
labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que
no esta preparado,
Y en las que existe posibilidades de fracasar.
MANUAL DE BIENVENIDA

Estos aspectos se complementan a menudo mediante un

manual de bienvenida.- En este se describen las polticas de la
compaa, normas, prestaciones y otros temas relacionados.
A continuacin se muestran los temas comnmente cubiertos
en los programas de induccin de nuevos empleados.
TEMAS DE LA ORGANIZACIN GLOBAL

Historia de la compaa.
Estructura de la compaa.
Nombre y funciones de los ejecutivos principales.
Estructura de edificios e instalaciones.
Periodo de prueba.
Normas de seguridad.

 Descripcin del proceso de produccin.

Polticas y normas.
PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

Poltica salarial y de comprensin.

Vacaciones y das feriados.
Capacitacin y desarrollo.
Accesoria profesional.
Seguros individuales y de grupos.
Programas de jubilacin.
Servicios mdicos especiales.
Servicios de cafetera y restaurantes.
PRESENTACIONES

Al supervisor.
A los capacitadotes.
A los compaeros de trabajo.
A los subordinados.
FUNCIONES Y DEBERES ESPECIFICOS

Ubicacin del puesto de trabajo.

Labores a cargo del empleado.
Normas especificas de seguridad.

 Descripcin del puesto.

Objetivo del puesto.
Relacin con otros puestos.
LA CRISIS DE INDUCCIN
POSIBLES DIFICULTADES:

Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de

orientacin se registran en el desempeo del futuro supervisor.
Incluso en los casos en que el departamento de personal ha
diseado un programa de orientacin eficaz y ha capacitado a
los supervisores para desempear la parte que les
corresponde, es posible que la orientacin an no sea efectiva.
En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta
muy probable que tenga problemas ms urgentes, o que desde
su punto de vista, todo luzca tan familiar que no amerite
explicaciones. Con frecuencia, los supervisores estn ms
ocupados en los problemas inmediatos de la labor y tiende a
considerar que los problemas de orientacin de su nuevo
colaborador son mucho menos importantes que los dems.
Adems del peligro, siempre muy real de que la orientacin del
supervisor sea muy dbil, hay otras posibles dificultades que
tanto el departamento de personal como el supervisor deben
tomar en cuenta:
El recin venido no debe ser abrumado con excesiva
informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formas y
cuestionarios para llenar.

 Es negativo empezar con la parte desagradable de su

labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las
cuales no est preparado y en las que existen
posibilidades de fracasar.
Es probable que un programa de integracin de recursos
humanos no opere adecuadamente en la prctica, debido a
alguno o varios de los siguientes problemas:
Indolencia o ignorancia de los directivos y/o del titular de
recursos humanos sobre los beneficios de un programa
de esta ndole.
Falta de colaboracin de los dems colaboradores en el
apoyo a los novatos en su adaptacin.
Falta de colaboracin del jefe inmediato para lograr una
integracin efectiva.
En ocasiones se implementa un programa de integracin
deficiente que crea una imagen falsa de la organizacin,
ocasionando resentimiento y frustracin del trabajador.
Es un error considerar la integracin de recursos
humanos como un proceso rpido, el encargado de esta
funcin tiene que estar consciente de que debe llevar a
cabo una serie de actividades graduales, vinculadas
directamente con la cultura organizacional de la empresa
y que requieren de seguimiento constante para garantizar
resultados ptimos.

Un obstculo que se presenta para desarrollar una fuerza de

trabajo productiva y bien desarrollada consiste en que los
empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
organizacin en el curso de los primeros meses de su labor
que durante cualquier otra fase de su carrera profesional. Este
fenmeno es comn. En cierta medida, puede ser positivo,
porque entre las personas que se retiran despus de dos o tres
meses de labores se pueden contar muchas que advierten que
no encajan en la organizacin.
La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la
realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
nivel de disonancia cognoscitiva sube en exceso, las personas
emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la
accin que llevan a cabo puede ser la de retirarse.
Otra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede
encontrarse en el puesto mismo. Es posible que el nuevo
empleado no acepte las normas laborales, a sus compaeros
de trabajo, la supervisin que recibe o varios aspectos ms.
Solo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es
cuando tanto la organizacin como el nuevo empleado pueden
detectar las posibles reas de conflicto.
Cuando el departamento de personal ayuda a que los
empleados alcancen sus objetivos personales , la satisfaccin
individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
organizacin, entre otras cosas, porque disminuye la rotacin
de personal. El costo de la rotacin de personal es alto, incluye
no solamente los gastos de reclutamiento y seleccin, sino
tambin los que origina la apertura de registros e el
departamento de personal, el establecimiento de una nueva

cuenta en la nmina, la capacitacin y en algunos otros

casos- el suministro de equipos especiales, como uniformes o
herramientas especialmente calibrados. Estos costos no suelen
incluirse como rengln especfico en el balance financiero de la
compaa al final del ao; la circunstancia de aparecer
divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a que
no se les preste la atencin que merece.
DIAGRAMA DE FLUJO DE INDUCCIN

BIBLIOGRAFAS

1. Agustn Reyes Ponce (1971). Administracin de Personal.

YME