ETUDE DE CAS : les stratgies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen et

Renault
Vous fates partie dun cabinet de conseil et de veille en stratgie spcialis dans le secteur
automobile. Nous sommes la fin du mois de mars 1999 et Renault vient dannoncer
lacquisition de Nissan. Vous devez raliser une premire note de synthse pour le directeur
du cabinet de conseil sur les motifs et les rpercussions de cette dcision. Le directeur
souhaite en particulier une comparaison de la stratgie choisie par Renault avec celle dun de
ses concurrents europens : VAG.
A partir des documents fournis, vous rdigerez cette note de synthse qui pourra aborder les
points suivants :
1. Quelles sont les spcificits actuelles du secteur automobile ?
2. Quelles sont les forces et faiblesses de VAG et de Renault (avant lalliance) ?
3. Caractrisez les stratgies imagines par VAG et Renault (objectifs poursuivis, moyens
privilgis, intrt de lalliance avec Nissan) ?
4. Reprez les actions menes par les deux constructeurs sur les activits de la chane de
valeur (prsente en annexe 3). Mettez notamment en vidence les activits cratrices de
valeur pour le client et celles permettant la rduction des cots.
Attention, dans ce genre de travail, il vous est demand de rdiger une vritable note de
synthse et non de paraphraser les articles fournis.
Ce cas a t conu partir des articles suivants :
Volkswagen, toujours plus gros, toujours lus fort , Capital, n100, janvier 2000, p.
36-40
Audi en forme olympique , Capital, n87, dcembre 1998, p. 40-46.
Constructeurs automobiles : qui mangera qui ? , Capital, n85, octobre 1998, p. 5274.
Volkswagen est-il gourmand ? , LEssentiel du Management, n42, aot 1998, p.
12-19.

1. Lvolution rcente du secteur automobile

En mai 1998, lannonce du mariage entre lallemand Daimler (Mercedes) et lamricain
Chrysler a fait leffet dune bombe. Un vritable monstre est en effet n : 540 milliards de
francs de chiffre daffaires. Ce rapprochement entre deux gants du secteur illustre
merveille la course la taille qui secoue lautomobile. Depuis quelques annes en effet, la
mode est au plus on est gros mieux on se porte . Pour le consommateur, la nouvelle est
plutt bonne. Qui dit concentration dit conomies dchelle, gains de productivit et prix bas.
Les voitures nont jamais t aussi bien quipes et aussi peu chres. A lavenir,
lautomobiliste en aura toujours plus pour son argent , dclarait en 1998 Jean-Marc Nicolle,
le Directeur de la Stratgie de PSA. La nouvelle 206 de Peugeot est pourvue en srie
dairbags, dun antidmarrage et de la direction assiste pour un prix infrieur 70 000 F. Il y
a encore 4 ans, ces quipements taient rservs aux berlines de luxe. De mme, la Twingo 2
de Renault est dote de 15 % dquipements de plus que le modle prcdent et cote prs de
10 % moins cher. Enfin le prix des monospaces a chut en deux ans de prs de 20 %.

1.1. Qui mangera qui ?

Cette course au gigantisme semble irrsistible. Toyota a rachet Daihatsu, un autre
constructeur japonais, Volkswagen regarde du ct de BMW, Ford, (qui a dj rcupr
Volvo, Jaguar et Mazda), et General Motors (GM) cherchent des opportunits chez les
constructeurs asiatiques... Pour Richard Donnelly, patron de GM Europe, la conjoncture na
jamais t aussi favorable la concentration. Les constructeurs europens et amricains ont
du cash (GM, Ford et Chrysler totalisaient en 1997, 90 milliards de francs de bnfices) et
les asiatiques sont fragiliss mme sils conservent un norme potentiel. Il y a des affaires
saisir...
Pourtant, des constructeurs comme Fiat et PSA se positionnent contre courant en rcusant,
tout au moins officiellement, toute ide dalliance. Un pari os quand on sait que la
surproduction menace. Selon les cabinets dtudes, elle devrait atteindre 27,5 millions de
vhicules en lan 2000 ! Et lhistoire ne plaide pas en faveur des petits constructeurs.
LEurope comptait 50 constructeurs en 1945 contre une quinzaine aujourdhui. En France,
lhcatombe a t encore plus impressionnante : 300 constructeurs en 1914, 30 en 1945, 3
depuis 1975 (Matra, PSA, Renault). Autrefois, la plupart des marques proposaient un ou deux
vhicules sur un ou deux marchs nationaux. Un succs leur permettait de vivre, un chec les
condamnait. Mais finalement, la situation a-t-elle vraiment volue ? Pas sr... La Peugeot
206 a pour mission de faire aussi bien que la 205 qui avait sauv le groupe PSA de la faillite
au cours des annes 80. La Punto reprsente le tiers des immatriculations de Fiat... Pour
beaucoup de spcialistes, ces deux constructeurs ont trop peu de modles, et a fortiori de
marques, sur des marchs trop troits.
Lavenir de ces petits constructeurs peut paratre dautant plus sombre quune nouvelle
dferlante venue dOrient se prpare. Pour pallier leffondrement de leurs marchs
domestiques, les japonais et les corens ont fait de lEurope de lOuest une cible privilgie.
Avec 34 usines implantes dans 25 pays, Toyota est le leader de cette offensive. En lan
2000, nous vendrons 6 millions de vhicules dans le monde contre 5 millions aujourdhui
assurait en 1998 Akira Yokoi le vice-prsident international de Toyota, en ajoutant :
LEurope est notre cible prioritaire. Nous esprons y couler 800 000 voitures en 2005
(contre 471 000 en 1997). Dites vos compatriotes que nous avons une norme envie de
dvelopper lamiti entre nos deux peuples... Grce son trsor de guerre estim 230
milliards de francs, - de quoi soffrir PSA, Renault et Volvo runis -, le groupe japonais est
pass lattaque. Sur le plan de linnovation dune part, avec le lancement de la Prius, la
premire voiture hybride combinant deux moteurs, un essence, lautre lectrique. Sur le
plan de linternationalisation dautre part, avec une perce impressionnante aux Etats-Unis (sa
capacit de production y est maintenant de 1,2 million de vhicules) et de grands projets en
Europe (avec dj des usines en Grande Bretagne et en France, Valenciennes). Champion de
la gestion de production, Toyota cherche encore produire moins cher et plus vite que les
autres. Ainsi, la dernire Corolla est dote dun moteur comportant 23 % de pices en moins
que la gnration prcdente. Plus lger de 25 %, ce moteur consomme aussi 5 % dessence
en moins et cote 10 % moins cher. A lavenir, le groupe japonais espre abaisser encore de
30 % le prix de revient de ses modles en rduisant de 12 7 le nombre de ses plates-formes
(ensemble chssis-roues-transmissions).

1.2. Les motifs de la course la taille

Dans lindustrie automobile, les cots fixes, tant au niveau des achats que de la recherche
deviennent exorbitants. En Europe, la conception dun nouveau moteur cote 5 milliards de
francs. Les grand constructeurs qui disposent de plusieurs marques peuvent mieux ngocier
avec les quipementiers et amortir leur recherche sur 500 000 ou 600 000 vhicules, alors
quun constructeur moyen doit les amortir sur 100 000 ou 200 000. Par exemple, chaque
anne Mercedes et Chrysler achtent ensemble pour 350 milliards de francs. Sils
parviennent, comme ils le souhaitent, obtenir 5 10 % de rabais auprs de chaque soustraitant, ce sont entre 17 et 35 milliards quils russiront conomiser !
Pour un constructeur, grandir un autre intrt : lui permettre de se diversifier
gographiquement. Alors quen 1998, Renault et Peugeot ralisaient plus de 80 % de leurs
ventes en Europe de lOuest, Ford et GM, prdisant un prochain retournement de conjoncture
du march nord-amricain, commenaient jouer les prdateurs en Asie.
Cette course aux alliances exacerbe une concurrence dj terrible entre constructeurs.
Rgulirement, des rumeurs dalliances et de rachats circulent. En attendant ces prochains
mouvements, tous les constructeurs restent engags dans une chasse effrne au gaspi :
externalisation (Toyota et Renault sous-traitent 70 % de la fabrication de leurs vhicules),
rduction du cycle de dveloppement (Chrysler et Honda conoivent des nouveaux modles
en 24 mois), coupes claires dans les cots et les effectifs (fermeture de lusine Renault
Vilvoorde).
Ces bouleversements ont bien sr des rpercussions sur les partenaires industriels. De plus en
plus, les fournisseurs interviennent comme des acteurs part entire dans le dveloppement
des nouveaux modles. Leurs rles ne se limitent plus la ralisation de pices sur commande
du constructeur, ils deviennent aussi des co-concepteurs de linnovation. Associs ds les
phases amont, ces fournisseurs de premier rang disposent eux mmes dun rseau
dentreprises appeles fournisseurs de deuxime rang. Lorganisation gnrale du systme est
ainsi de forme pyramidale. Initi au Japon, et en particulier par Toyota, ce nouveau type de
relation permet le partage des risques, laugmentation de la qualit des prestations, la
rduction des frais de logistique et une diminution du temps ncessaire au dveloppement des
nouveaux modles. Par exemple, pour le dveloppement de la Clio 2, Johnson Control a
fournit les siges cl en main alors quauparavant Renault ralisait lui-mme le montage
de ses siges, en achetant larmature mtallique, la mousse de garnissage, le tissu diffrents
sous-traitants. Cet largissement du rle du fournisseur sest traduit galement par une
participation active llaboration du cahier des charges techniques (conception,
spcification, validation) ds lamont du processus dinnovation. Ce nouveau type de relation
clients/fournisseurs a permis de diminuer le temps de dveloppement de la Clio 2 (de 54 mois
pour la Clio 1, il est pass 40 mois) ainsi que son temps dassemblage (pass de 20 17
heures).
Mme les rseaux de distribution sont sur la sellette. Aux Etats-Unis, les rseaux
multimarques prix casss, o lon vient rceptionner sa voiture aprs lavoir command sur
Internet, enregistrent des rsultats probants. A terme, les mtiers de constructeurs et de loueur
pourraient mme fusionner. On nachtera pas une voiture, on louera un service avec
possibilit de changer de vhicule selon les saisons : cabriolet lt, monospace lhiver et 4X4
le week-end...

Nul ne sait ou sarrtera cette course au gigantisme. Pour Louis Schweitzer, le PDG de
Renault, seulement une douzaine de constructeurs passeront le cap de lan 2010. Richard
Donnelly, le patron de GM, va dans le mme sens, du haut de ses 8 millions de voitures
fabriques par an. Nous ne sommes pas dans une industrie diffrente de la chimie ou de la
sidrurgie. Le nombre des acteurs va baisser, cest inluctable . Certains analystes vont
mme jusqu'
envisager un secteur automobile o seuls 5 6 groupes seront prsents.

2.La position de deux constructeurs europens

2.1. La situation de Volkswagen
En 1967, le trio BMW-Mercedes-Volkswagen produisait 1,7 million de berlines par an contre
1,5 million pour Renault-Peugeot-Citren. Mais depuis, le foss na cess de sagrandir. En
1997, 9,2 millions de voitures sont sorties des usines des constructeurs allemands contre
peine 4 millions des usines franaises. Ces dernires annes, chaque fois quune opportunit
sest prsente les allemands, Volkswagen (VAG) en tte, ont rafl la mise. Depuis 1970,
VAG a rachet successivement Audi, Seat, Skoda, et pour la seule anne 1998 : Bentley,
Lamborghini et Bugatti !
Ferdinand Pich a perdu la tte commentaient en 1998 les ouvriers de la gigantesque
usine VAG de Wolfburg en Basse-Saxe. Quand rachtera-t-il une marque de voitures
miniatures pour occuper le segment des moins de 15 ans ? dclarent en plaisantant certains
analystes allemands. De son ct, Pich affirme que ces spectaculaires acquisitions sont
totalement cohrentes avec la stratgie multimarque mise en uvre depuis 1993 et qui a
conduit un repositionnement trs calcul des 4 marques Volkswagen, Audi, Seat et Skoda.
Si le grand patron allemand a souhait ajouter dautres noms dans son portefeuille, cest aussi
parce quil a entrepris une profonde transformation du groupe : unification en amont de la
R&D et de la production et diffrenciation de plus en plus pousse en aval, au niveau du
marketing, de la communication et de la distribution. Ds son arrive en 1993, le dirigeant
sest fix une priorit : il faut construire autour des 4 marques des gammes cohrentes, qui ne
se font pas concurrence mais qui utilisent des socles communs et limage allemande du
groupe. Pour cela, chaque marque doit avoir un concurrent particulier bien dtermin... Cette
stratgie est finalement celle que PSA na jamais russi mettre en place, en ne donnant pas
chacune de ses deux marques, Peugeot et Citren, une image forte et distincte... Dans lesprit
de Pich, Volkswagen concurrencera Mercedes, Audi visera BMW, Seat prendra la place
dAlfa Romeo et Skoda celle de Volvo ! Deuxime marque du groupe, Audi a t celle sur
laquelle les efforts les plus spectaculaires ont t raliss. Une vritable image litiste lui a t
donne au prix de 5 milliards de francs et de 15 ans defforts.
Comme toute stratgie, celle de VAG se fonde sur une vision de lavenir : Au sicle
prochain il ne restera pas plus de 10 constructeurs automobiles dclare souvent Pich. Ds
lors, il sest attaqu depuis plusieurs annes au deuxime volet de sa stratgie : repenser
compltement la fabrication des vhicules. Il est ainsi considr comme le pre fondateur de
la stratgie des plates-formes que lui envient bon nombre de constructeurs europens.
Lide de dpart est simple : il faut concevoir tous les nouveaux modles avec un maximum
dlments communs aux quatre marques. En effet, la plate-forme compte pour 70 % dans la
valeur du vhicule. En 1998, VAG possdait encore une vingtaine de plates-formes et
lobjectif du dirigeant est de ramener ce chiffre 4 lhorizon 2000. Sur le crneau des

berlines, la nouvelle Volkswagen Passat est btie sur la mme base que lAudi A4 et lA6.
Pour les petites voitures, la Polo est maintenant la sur jumelle de la Seat Ibiza. Cest en
visitant les usines que la ralit saute aux yeux : dans lusine espagnole de Martorell, les
chanes dassemblage convient lune derrire lautre une Polo noire, une Seat Cordoba verte,
une Seat Ibiza bleue...
Pour la nouvelle Seat Toledo, la logique de la plate-forme a t pousse jusquau bout.
Voiture de taille moyenne, la Toledo est positionne sur le segment le plus porteur du march
europen (4.3 millions de voitures vendues en 1997). La concurrence est froce. On trouve la
Renault Megane, la Peugeot 306, la Ford Escort, lOpel Astra... Pour tirer son pingle du jeu,
la nouvelle Toledo partage la mme plate-forme que la Golf 4, lAudi A3, la Skoda Octavia et
la New Beetle ! Lensemble des vhicules fabriqus partir de cette base reprsente une
production de 2 millions par an ! Les modles ayant une dure de vie de 7 ans, cela fait 14
millions de voitures pour une plate-forme ! On peut imaginer limpact de ces chiffres dans la
ngociation avec un fournisseur...
En rationalisant ainsi la production, VAG espre ainsi rduire les cots et les temps de
dveloppement des nouveaux produits. Mais ce systme des plates-formes est difficile
mettre en place. Engage en 1993, la refonte du systme de production nest pas encore
acheve. Elle ne pourra ltre que quand tous les modles auront t renouvels et que le
schma une usine-une marque aura t dfinitivement abandonn. De plus, ce systme
rend plus difficile la dfinition des nouveaux modles. Crer une carrosserie suffisamment
diffrencie pour que le client ny voit que du feu et ne peroive pas les similitudes entre les
modles est un exercice de haute voltige ! Comment laisser de lautonomie aux cratifs tout
en coordonnant leur action ?
2.2. La situation de Renault
Il y a encore peu de temps, la firme au losange faisait partie des bons croquer en
compagnie de Fiat et PSA. Mais, alors quen 1996 Renault affichait 6 milliards de pertes et 6
milliards de dettes, la bourse lui tire aujourdhui son chapeau. La Scenic, la Kangoo et la Clio
2 ont t des succs indiscutables et la firme est aujourdhui salue par le public et les
spcialistes pour son audace et sa crativit (lEspace, la Twingo, la Scenic et la Kangoo ont
vritablement renouvel le concept automobile ). Renault possde indiscutablement
aujourdhui des comptences distinctives dans le domaine du design et de la conception. Mais
linnovation ne peut plus tre lunique pilier de la stratgie de lentreprise. Pour Carlos
Ghosn, le numro 2 de Renault, ces succs ont redress lentreprise mais Renault reste un
colosse aux pieds dargile. Limagination doit tre au pouvoir mais il faut admettre que la
taille constitue un formidable dredon pour amortir les chocs !
En faisant lacquisition de 36,8 % du capital de Nissan, Renault a donc cherch devenir un
constructeur de taille mondiale. Nissan est rput pour ses comptences dans les moteurs et la
transmission. En pntrant dans le sanctuaire de lindustrie nippone, Renault vient de frapper
un grand coup mais les experts sinterrogent : Etait-il judicieux de sallier avec une entreprise
croulant sous plus de 200 milliards de dettes ? Renault aura-t-il les reins assez solides pour
redresser son partenaire ? Les diffrences culturelles entre franais et japonais ne faciliteront
pas la tche...
Le second constructeur japonais a enregistr six annes de pertes pendant ses sept derniers
exercices. Cest dailleurs sa fragilit financire qui la oblig chercher un partenaire. Sa
6

gamme de produits, lexception des fameux 4X4 qui restent des rfrences sur ce crneau
porteur et des pick-up qui se vendent trs bien sur le march amricain, est devenue moins
attrayante en raison dun manque de crativit et danticipation face aux volutions de la
demande. Hors de ses frontires, Nissan a obtenu des rsultats trs mitigs. Ses berlines sont
considres comme ayant peu de personnalit mme si le public leur reconnat des qualits de
tenue de route et de fiabilit. Mais ces atouts nont pas suffi ces dernires annes face des
concurrents proposant des modles aux lignes innovantes.

ANNEXE 1

Extraits de La Tribune 27-29 mars 1999 : Lalliance Renault - Nissan est scelle !
Louis Schweitzer, PDG de Renault, et Yoshikazu Hanawa, son homologue de Nissan, ont scell samedi Tokyo
lalliance entre les deux constructeurs. Trop petit, trop franais, trop europocentr, en quasi-faillite il y a quinze
ans, Renault vole aujourdhui au secours du deuxime constructeur automobile japonais. Cette date est un
moment historique pour Renault , affirme Louis Schweitzer. Aux termes de laccord, Renault investira prs de
33 milliards de francs en prenant 36,8 % du capital et des droits de vote correspondants de Nissan Motor, et 22,5
% de celui de sa filiale poids lourds ( 39,8 %) Nissan Diesel. Nissan pourra galement, terme, entrer dans le
franais, ... le plus tt possible , souligne Yoshikazu Hanawa. Avec 4,8 millions de vhicules, et 9,1 % du
march plantaire, le nouvel ensemble se hisse au quatrime rang mondial de lindustrie automobile. Objectif :
au moins 5,3 millions dunits dans cinq ans.
Aprs lchec final de la reprise de lamricain AMC en 1987, celui de la reprise de Skoda au dbut de la
dcennie, et la fusion avorte avec Volvo le 2 dcembre 1993, cette quatrime tentative dalliance internationale
de Renault sera-t-elle la bonne, en dpit de lendettement de Nissan, valu 216 milliards de francs et des
diffrences culturelles ? La firme au losange dispose aujourdhui de bons atouts pour russir : lapprentissage ...
d lexprience des msaventures passes, une bonne offre de produits, un management efficace, une situation
financire saine avec 51,5 milliards de francs de capitaux propres.
Echanges de vhicules, mise disposition dusines travers le monde, plates-formes et moteurs communs, les
synergies annonces sont ambitieuses. Elles devraient gnrer, selon les calculs des deux constructeurs, 20
milliards de francs dconomies, pour la seule priode 2000-2002, dans les achats, la R&D, les frais gnraux et
commerciaux, les cots de fabrication, les investissements... Cette alliance est prsente comme une union
stratgique globale , permettant dacclrer la fois le dploiement de lactivit mondiale de Renault et le
plan de redressement de Nissan . A court terme, les deux groupes misent sur une coordination des achats et de
la logistique ainsi que sur une coopration dans la R&D, notamment en Europe, mais aussi sur lutilisation par
Renault des usines Nissan au Mexique o la firme franaise commercialisera ses produits et dans le Sud-Est
asiatique. A titre de rciprocit, le franais mettra disposition de son partenaire ses sites de production dans le
Mercosur (Argentine, Brsil, Paraguay, Uruguay), o Nissan coulera ses pick-up. Par ailleurs, les
concessionnaires Renault distribueront des 4x4 japonais rebadgs, une catgorie de vhicules qui fait dfaut sa
gamme et dont Nissan est un grand spcialiste. Renault devrait apposer ainsi son losange sur le futur successeur
du tout-terrain Nissan, Terrano II, fabriqu par son alli en Espagne. Nissan commercialisera en contrepartie
sous sa marque des Renault Kangoo. Il est galement prvu une plate-forme commune pour les prochaines
remplaantes des petites voitures des deux groupes (Renault Clio et Nissan Micra) en 2002-2003. Renault y voit
des conomies dchelle importantes puisque la production cumule atteindrait 1 million dunits environ par an.
Renault pourrait aussi vendre le futur modle bon march 35.000 francs du roumain Dacia, firme que le
franais est en train de racheter. Des petits moteurs Diesel seront galement dvelopps conjointement. Au
niveau des composants, Renault fournira des botes de vitesse et Nissan des transmissions automatiques CVT
trs sophistiques quil a prsentes en 1997. Aujourdhui, Renault dispose de huit plates-formes et Nissan de
vingt-six. Le but est den rduire le nombre total dix de faon ce que 500.000 vhicules soient produits
annuellement sur chacune de ces plates-formes contre 280.000 chez Renault aujourdhui et 105.000 seulement
chez Nissan. Le franais compte en outre sept familles de moteurs et Nissan vingt. L aussi, le nouvel ensemble
souhaite en diminuer considrablement le nombre huit au total, soit 630.000 vhicules par famille de moteurs.
En revanche, dans le camion, ltude des synergies ne devrait vritablement commencer que dans les prochains
jours. Notre connaissance (de Nissan Diesel) est plus faible , reconnat Louis Schweitzer, mais lentre
dans le capital de cette filiale tait une condition sine qua non dun accord .

ANNEXE 2.

La Tribune du 12/01/98 Entretien avec Louis Schweitzer, PDG de Renault

- Le problme se pose de vos cots de production et de l'ge moyen de vos salaris... Quelles dispositions
peuvent tre prises au niveau des entreprises ?
- Nous faisons tous les ans des plans sociaux qui sont raliss dans des conditions socialement acceptables. Mais
nous avons d aussi fermer l'
usine de Vilvorde, celle de Creil et cder notre usine portugaise de Setubal. Il y a
un autre aspect plus positif, c'
est celui de la rduction de nos cots. En mars 1996, nous nous tions fix comme
objectif de rduire nos cots de 3.000 francs, en moyenne, par voiture. Cet objectif est aujourd'
hui dpass :
nous en sommes 3.850 francs. Notre effort n'
a pas port uniquement sur les cots salariaux, mais aussi sur les
achats.
- Ces conomies ont-elles profit vos clients ?

- Sur ces 3.850 francs, 1.700 francs - soit environ la moiti - ont t rtrocds nos clients sous forme
d'
enrichissement des vhicules. Je ne parle pas des amliorations intrinsques que nous faisons rgulirement
(consommation, scurit...), mais certaines options ont t intgres dans le prix de base de nos modles. Quels
sont les autres lments qui ont permis d'
atteindre ce niveau de rduction des cots ? l Ces dernires annes,
nous avons sensiblement accru l'
effort de formation. Celle-ci reprsente maintenant plus de 5 % de la masse
salariale. C'
est un gros effort qui permet de mettre en place de nouvelles organisations du travail, de travailler en
quipe et de mettre en valeur les suggestions de chacun. Nous avons aussi beaucoup progress dans
l'
annualisation du temps de travail et dans des systmes d'
ajustement de la production aux besoins. On ne peut
pas fabriquer les voitures pour les stocker. Il faut donc suivre la demande, et celle-ci fluctue en fonction de la
conjoncture, des modles... En consquence, nous avons sign des accords d'
annualisation Douai, Flins,
Maubeuge. Cela permet d'
allonger un peu la dure journalire de travail effectif en gnral sans allonger la
dure de prsence sur le lieu de travail. C'
est un systme o tout le monde est gagnant : les salaris parce qu'
ils
bnficient d'
une rduction de la dure annuelle du travail et l'
entreprise parce qu'
elle recrute un peu et utilise
mieux ses installations. Nous avons aussi mis en place la troisime quipe.
Vous fermez Vilvorde, augmentez les capacits en Turquie, investissez au Brsil et en Russie... - Est-ce
dire que l'avenir de l'industrie automobile en Europe occidentale est compromis ?
- Non. Il est essentiel de comprendre qu'
une automobile doit tre produite prs du lieu de vente. C'
est la rgle
absolue, notamment parce que c'
est un produit cher transporter. C'
est pourquoi nous avons dcid de ne pas
garder notre usine du Portugal alors que le nord de la France est vraiment au coeur du march. Cela veut dire
qu'
on ne dlocalise pas si on est prs du lieu de vente. Mais cela veut dire aussi que si le march europen ne
crot pas, il n'
y a pas lieu d'
augmenter les capacits de production en Europe. En revanche, la Turquie est un
march en dveloppement, tout comme la Russie et l'
Amrique latine le seront. Mais lorsque nous produisons
pour vendre sur place, cela n'
a rien voir avec de la dlocalisation.
- Et les Etats-Unis ?
- Nous n'
irons pas. On ne peut pas tre symboliquement aux Etats-Unis. On y est ou on n'
y est pas. On n'
y
gagne pas sa vie avec les berlines, mais avec les light trucks, les 4x4 et les pick-up. Mme les constructeurs
amricains le disent. Or nous fabriquons des berlines.
- Par ailleurs, la croissance du march automobile ne se trouve pas dans cette zone, mais en Asie. Existet-il des surcapacits en Europe et peuvent-elles amener une restructuration de l'industrie europenne de
l'automobile ?
- Oui, il y a des surcapacits, et d'
autant plus que nous apprenons mieux utiliser notre outil industriel quand
nous introduisons de la flexibilit ou mettons en place une troisime quipe dans les usines de montage. A
nombre d'
usines constant, on accrot les capacits de production, sans compter les nouveaux gains.
- Existe-t-il un lien entre surcapacits et regroupement de constructeurs ?
- Non. Nous sommes dans un systme o, aprs quarante ans de hausse continue des prix, on entre dans une
priode de baisse continue. Cela constitue une rupture. Ceux qui ne s'
y plieront pas perdront leur indpendance.
Mais au fond, parmi les gnralistes europens, je n'
en vois pas un qui soit condamn.

MARGE

Rseau de concessions
Distribution

SAV, financement,
garanties

Etudes styles de vie

Positionnement, prix,
promotion, marque
Marketing

Service

Comptence petites et /ou

grandes sries, Robotique,
Stockage
Assemblage

Carrosserie

Mcanique
Relations quipementiers
Composants

Architecture, Design

Espace intrieur
Conception

R&D

Mtaux, plastique, peinture

Originalit R&D
Nouveaux composants
mcaniques

GRH, Approvt,
Informatique, qualit...

Activits de Soutien

ANNEXE 3.
La chane de valeur type dun constructeur automobile

Les activits principales: ce sont les activits impliques dans la cration du produit,
sa vente et son transfert au client et cratrices de valeur.
Les activits de soutien:ce sont les activits ncessaires laccomplissement des
activits principales

ANNEXE 4 Quelques donnes sur le march automobile

Ventes mondiales des principaux constructeurs en 1998
(en millions de vhicules particuliers et utilitaires)
General Motors
8,1
Ford + Volvo + Mazda
8
Toyota
5,3
Renault + Nissan
4,8
Volkswagen
4,7
Daimler-Chrysler
4,4
Nissan
2,6
Fiat
2,5
Honda
2,3
PSA
2,3
Renault
2,2
Mitsubishi
1,5

Parts de march des constructeurs automobiles au Japon

(en pourcentages)
Importations
6.5
Fuji Heavy
4.7
Daihatsu
7.1
Mazda
5.9
Mitsubishi
7.9
Suzuki
8.8
Isuzu
0.1
Toyota
27.8
Nissan
16.8
Honda
14.4

10

Rpartition gographique des ventes de Renault

10%
6%

Reste du monde

16%

39%

34%

Europe
occidentale
(hors France)

2003

1997

Amrique latine
Europe
Amrique du nord
Japon

Firme

Classement des usines europennes

(octobre 1998)

BMW
Fiat
Ford Europe
GM Europe
Mercedes
PSA
Renault
Volkswagen

60
50
40
30
20
10
0
1995

Reste du monde

26%

Nombre de vhicules vendus dans le monde et

estimation de 1999 2003 (en millions dunits)

1985

19%

France

50%

1980

Rpartition gographique des ventes de Nissan

Voitures par employ

9,8
12,7
19,1
22,2
8
14,3
13,7
14,7

CA / voitures fab*

154 157
99 622
85 679
77 842
229 636
94 506
95 816
109 775

*: ce ratio correspond au CA total divis par le nombre

de vhicules fabriqus

Positionnement des marques

Etude effectue auprs de 20 000 automobilistes europens, sur les raisons de leur choix de voitures
neuves, 1996
Emotion et plaisir de conduite

Lamborghini

Alfa Romeo

Rolls-Royce

Lancia

Bugatti

Jaguar

Porsche

Bon
Prix

Fiat
Rover

Hyundai
Seat
Skoda
Nissan

Citren

Honda

BMW

Prix
lev

Peugeot
Chrysler
Renault

Audi

Suzuki
Ford Mitsubishi
Mazda
Opel Toyota

Saab
Volvo

Volkswagen

Qualit et scurit de conduite

Mercedes

11

Les stratgies de deux constructeurs automobiles : Volkswagen et Renault

Elments de correction

1. Quelles sont les spcificits actuelles du secteur automobile ?

De manire synthtique, quatre spcificits peuvent tre mises en avant :
- La productivit est une variable centrale
Tous les constructeurs sont la recherche de la productivit maximale et de la diminution des
cots (chasse au gaspillage). Il sagit dtre capable de dominer par les cots pour bnficier
des conomies dchelle et de rpercuter cette baisse des cots sur les prix de vente des
automobiles et sur leur qualit globale (les quipements comme la direction assiste, la ou les
airbag(s), etc. se gnralisent).
- Le recours la croissance tout prix notamment via les fusions-acquisitions et les
alliances
Ces modalits de croissance externe permettent daugmenter la taille (et donc le poids
conomique et stratgique) des constructeurs : on assiste donc une logique de concentration
du secteur. Cette course la taille permet notamment une diversification gographique et un
partage des cots fixes (lis la R&D et aux achats). Plusieurs experts estiment ainsi qu
lhorizon 2010, seuls les constructeurs gnralistes capables de produire et commercialiser
cinq millions de vhicules par an pourront survivre.
- Une concurrence trs vive
Dans un secteur o la surproduction menace, la concurrence est intense. Dun ct, on
retrouve une logique dominante de domination par les cots (stratgie de volume) avec la
course au gigantisme, de lautre un certain nombre de signaux faibles qui renvoient plutt
des stratgies de diffrenciation et de niche qui restent malgr tout possibles : innovation de
produit (voiture hybride, voiture biplace (Smart)) et innovation commerciale (rseaux de
distribution amricains utilisant Internet, systme de location de vhicule lanne, etc).
- Un march devenu mondial
Dans ce contexte trs concurrentiel o le gigantisme domine, le march gographique pertinent
est mondial : il sagit pour un grand constructeur dtre prsent sur lensemble de la plante.
LEurope de lOuest reste une cible privilgie en particulier pour les constructeurs asiatiques
dont les marchs domestiques se sont effondrs. Certains prdisant un certain retournement de
conjecture du march nord amricain, ils cherchent aussi des relais de croissance potentielle
en Asie o le march automobile commence se relever.

2. Quelles sont les forces et faiblesses de VAG et de Renault (avant

lalliance) ?
- Renault : un gnraliste imaginatif la recherche de la taille critique
Si Renault dispose aujourdhui dune sant financire apprciable et dune image envie
dentreprise innovatrice, il nen reste pas moins que sa taille (2,2 millions de vhicules vendus

12

en 1998) reste insuffisante pour rivaliser avec les grands concurrents mondiaux. Trs prsente
sur le march europen, la firme au losange ne lest pas suffisamment sur le reste des grands
marchs mondiaux et notamment en Asie et aux Etats-Unis.
- VAG : un portefeuille cohrent de marques bien positionnes
La stratgie de VAG est assez subtile : il sagit la fois de rechercher la productivit
maximale (notamment en diminuant de faon drastique le nombre de plates-formes et en
instaurant la logique des plates-formes communes entre marques) tout en diffrenciant ses
vhicules en aval. Ainsi, sur le crneau des berlines, les Passat, les Audi A4 et A6 sont bties
sur la mme base mais positionnes trs diffremment et destines concurrencer des
marques distinctes (Mercedes pour la Passat, et BMW pour Audi) comme le montre la carte
de positionnement des marques (annexe 5). Cette rationalisation de la production nest pas
sans revers puisquelle limite la libert dans la cration de nouveaux modles et reste difficile
et longue mettre en uvre.
Renault

VAG

FORCES
Image positive dentreprise
innovatrice.Acquisition de comptences
distinctives dans le domaine du design
et de la conception. Situation financire
saine
Taille leve. Portefeuille de marques
cohrent. Productivit leve

FAIBLESSES
Taille insuffisante. Prsence insuffisante
sur les marchs amricains et asiatiques

Mise en uvre dlicate du systme des

plates-formes. Stratgie de domination
par les cots (en amont) et de
diffrenciation (en aval) qui oblige un
grand cart permanent

3. Quelles sont les stratgies imagines par VAG et Renault ?

Si les finalits poursuivies par les dirigeants de ces deux firmes sont globalement similaires,
les moyens mis en uvre diffrent largement.
Des finalits quasi-identiques...
Les dirigeants de Volkswagen et Renault parient sur une rduction au sicle prochain du
nombre des constructeurs automobiles. Seuls les groupes les plus productifs et voluant
lchelon mondial pourront survivre. Ds lors, les stratgies quils laborent ont pour but
premier daugmenter la taille de leurs entreprises respectives pour voluer sur les cinq
continents et bnficier dconomies dchelle.
...mais des moyens spcifiques.
Volkswagen a lanc depuis plusieurs annes une vaste campagne de rachat de constructeurs
automobiles destine largir le portefeuille de marques sur tous les segments de produits (du
trs haut de gamme avec Lamborghini et Bugatti au segment des vhicules bon march avec
Skoda et Seat -voir la carte de positionnement fournie en annexe) et conforter sa position
sur le march europen (le rachat de Skoda permet notamment une ouverture lest).
Cest sur la recherche des conomies dchelle que la firme allemande parat le plus en
avance. Indiscutablement, Volkswagen a t la premire firme europenne se lancer dans un
13

programme de rduction des plates-formes. Les objectifs sont ce niveau encore trs
ambitieux (20 plates-formes en 1998, 4 en lan 2000) et les perspectives de rduction des
cots sont aujourdhui considrable (voir le texte). Au rachat de constructeurs plus petits,
Renault a prfr lalliance avec un partenaire un peu plus grand (2,3 millions de voitures
vendues par Nissan en 1998 contre 2,2 pour Renault) mais fragilis par des rsultats
dcevants depuis plusieurs annes. Lalliance Renault-Nissan est galement motive par des
objectifs dlargissement de la zone dactivit et de productivit. Sur ces deux points, la
complmentarit entre les deux constructeurs parat exemplaire. On peut en effet mettre en
vidence une complmentarit au niveau des comptences distinctives, au niveau des marchs
respectifs, au niveau des modles proposs.
Complmentarit des comptences.
Renault possde des comptences distinctives dans le domaine du design et de la conception
de modles innovants. Avec les lancements successifs de lEspace, de la Twingo, du Kangoo
et de la Scenic la firme franaise sest taille une rputation de marque imaginative en avance
sur les autres constructeurs. Cest justement cette image qui fait dfaut aujourdhui Nissan.
Ce constructeur na pas russi rajeunir sa gamme sadapter aux exigences nouvelles de la
clientle. Cependant, Nissan possde dintressantes comptences techniques, notamment
dans les domaines des transmissions ou la firme japonaise apparat comme particulirement
innovante (voir annexe 1)
Complmentarit des marchs.
Les rpartitions gographiques des ventes des deux constructeurs montrent clairement les
avantages de lalliance. Renault volue essentiellement en Europe (84 % de ses ventes), nest
pas prsente aux Etats-Unis et a enfin une possibilit dentrer sur le march japonais. Ce
march, trs ferm aux constructeurs trangers (ils reprsentent seulement 6.5 % des ventes)
est le terrain daction privilgi de Nissan (39 % de ses ventes) qui volue galement en
Amrique du Nord.
Complmentarit des produits.
L aussi les deux constructeurs semblent parfaitement se complter. Nissan na pas de
monospace et pourra commercialiser sous sa marque un autre modle trs particulier, la
Kangoo. De son ct, Renault pourra bnficier des 4X4 et des Pick-up de Nissan, deux
produits trs spcifiques, trs en vogue aux Etats-Unis, et considrs comme des rfrences
par les consommateurs (voir annexe 1).

Pour conclure sur les stratgies des deux constructeurs

Indiscutablement, le secteur automobile correspond, selon la terminologie de Porter, une

industrie mre : concurrence intense et internationale pour lobtention de parts de march,
clientle essentiellement de renouvellement, niveau de capacit de production atteindre pour
tre comptitif Dans ce type dindustrie, Porter prconise initialement de sorienter de
faon claire dans une stratgie de domination par les cots ou de diffrenciation. La baisse
des cots relatifs par la recherche dune plus grande productivit, dune rduction des cots
des facteurs et laccroissement de la diffrenciation par les savoir-faire marketing et
technologique sont dailleurs des objectifs fixs par la plupart des constructeurs (voir texte).
Dans la logique de Porter, les stratgies de domination par les cots et de diffrenciation sont
exclusives. Lauteur dconseille de sengager simultanment dans ces deux voies, sous peine
denlisement dans la voie mdiane . L'
entreprise doit tre capable de se positionner par
14

rapport ses concurrents en privilgiant explicitement l'

une ou l'
autre de ces deux logiques.
Or, il apparat que dans certains secteurs d'
activit, des entreprises ont t capables de
surprendre leurs rivales en renouvelant la gestion du couple cot/diffrenciation. Par exemple
Swatch est parvenu simposer sur le segment des montres premier prix en se constituant
une image forte auprs des 15-35 ans. Manifestement, dans l'
automobile, le groupe VAG
tente depuis quelques annes de concilier une diminution des cots en amont du processus de
production (R&D, conception, assemblage) et une diffrenciation en aval (marketing,
S.A.V.), notamment pour ses marques Volkswagen et Audi. De la mme faon, Renault
rflchie simultanment sur les moyens mettre en place pour diminuer les cots et crer de
la valeur. Pour mieux comprendre comment cette stratgie est possible, pour mieux
apprhender le couple cot/valeur il est utile de dcomposer lactivit des constructeurs en
une chane de valeur afin de regarder quelle activits sont susceptibles de permettre une
conomie de cots et celles qui rendent la diffrenciation possible.
4. A partir de la chane de valeur - type prsente en annexe 4, construisez les chanes de
valeur de VAG et Renault. Indiquez les actions menes par les deux constructeurs sur
les activits de la chane de valeur. Mettez en vidence les activits cratrices de valeurs
pour le client et celles permettant la rduction des cots.
Ces diffrentes questions sont traites de manire graphique sous la forme de chanes de
valeur.

15

VAG : Abandonner le schma une usine - une marque

SAV, financement,
garanties

Etudes styles de vie

Positionnement, prix,
promotion, marque

Rseau de concessions

MARGE

Service

Distribution

Assemblage

Composants

Quatre marques clairement

positionnes:Volkswagen,
Audi, Seat, Skoda

DIFFERENCIATION: actions marketing

Marketing

Comptence petites et /ou

grandes sries, Robotique,
Stockage

Carrosserie

Mcanique
Relations quipementiers

Espace intrieur
Conception

UNIFICATION: conomies dchelle

R&D

Des chanes de production uniques

pour des produits multiples

Quatre plates-formes
en 2000

Architecture, Design

Mtaux, plastique, peinture

Originalit R&D
Nouveaux composants
mcaniques

Activits de Soutien
GRH, Approvt,
Informatique, qualit...

Centralisation de la R&D,
programmes communs
plusieurs marques

: Diffrenciation
: Diminution des cots
Augmentation du pouvoir de ngociation
auprs des fournisseurs. Ex: pour les voitures
de taille moyenne,1 plate-forme = 2 millions de
voitures / an

Actions propres chaque marque

(prix, publicit)
Sparation des rseaux de concessions

16

Renault / Nissan : Vers une union stratgique globale

SAV, financement,
garanties

Rseau de concessions

Etudes styles de vie

Positionnement, prix,
promotion, marque

Entre, via Nissan, sur les marchs

japonais et amricain (Nord/Sud)
Elargissement de lventail de
produits (4X4, Pick up)

Comptence petites et /ou

grandes sries, Robotique,
Stockage

Carrosserie

Mcanique
Relations quipementiers

Architecture, Design

Mtaux, plastique, peinture

Originalit R&D
Nouveaux composants
mcaniques

Activits de Soutien
GRH, Approvt,
Informatique, qualit...

Formation
Annualisation
3me quipe

Espace intrieur

A terme:
8 moteurs
communs

Apport de comptences:
Renault: boites de vitesse
Nissan: moteurs, transmisions

Formules Renault

Comptences sur le design,

les concepts nouveaux
(Kangoo, Scenic...)
Projets de R&D communs

Mises disposition dusines,

plates-formes communes,
moteurs communs,logistique
commune, Co-dveloppt

MARGE

Service

Distribution

Marketing

Assemblage

Composants

Conception

: Diffrenciation
: Diminution cots

R&D

Rtrocession d1 partie des baisses de cots aux clients par augmention des quipements intgrs

Rseaux Nissan/
Renault distincts,
Stratgies marketing
propres

17

Pour conclure sur le cas

Quelques interrogations peuvent tre soulignes la lecture du cas, concernant lavenir de ces deux
constructeurs.
La stratgie dveloppe par Volkswagen est encore trs europenne . Toutes les marques
rachetes jusqu'
prsent voluaient principalement sur ce march. Le constructeur allemand ne
semble pas tre tout fait rentr dans une logique de mondialisation. Ce mode dextension par
rachats touche sans doute sa fin. Tous les petits constructeurs europens ont t rachets (Saab,
Volvo...).Seules PSA et Fiat font encore figure de firmes achetables mais VAG a-t-elle la
puissance financire suffisante ? Le march europen va tre le thtre dune guerre sans merci
entre tous les constructeurs (Toyota notamment mne une offensive sans prcdent - voir page 2).
Ne faut-il pas envisager dautres marchs, notamment en Asie ? La stratgie labore par VAG
repose sur un positionnement trs subtil de ses diffrents modles et semble dj difficile mener
sur le continent europen. Est-elle envisageable lchelon plantaire ? Peut-on marier
indfiniment rduction des plates-formes et diffrenciation des modles ?
Du ct de Renault, la russite de lalliance avec Nissan est loin dtre acquise. La firme franaise
aura-t-elle les reins assez solides pour redresser la situation financire catastrophique de Nissan ?
Commet se droulera la collaboration entre franais et japonais ? Certains font remarquer que la
distance culturelle tait moins importante avec Volvo et que pourtant les responsables des deux
firmes nont jamais russi rellement sentendre... Que deviendra la branche poids lourds de
Nissan ? Louis Schweitzer reconnat lui mme que lentre de Renault dans le capital de cette filiale
ntait pas souhait mais a t impos par ses homologues japonais (annexe 1)...

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