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iferentes tipos de alineacin dan lugar a diferentes beneficios. La alineacin vertical se produce
cuando los componentes de la organizacin estn alineados con la estrategia del negocio; por ejemplo, cuando los sistemas de informacin ofrecen informacin
estratgica sobre la gestin o cuando la informacin financiera se recopila de forma que permita tomar decisiones estratgicas. La alineacin horizontal se produce cuando los componentes de una organizacin se alinean unos con otros, es decir, cuando los sistemas de
informacin y los sistemas de gestin del rendimiento
refuerzan un mismo comportamiento. La alineacin
entre lo externo y lo interno se produce cuando las personas tienen una visin clara que une las expectativas
externas con las acciones internas. La alineacin siempre es deseable, porque fomenta el rendimiento finan-
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cluye la inversin en mercados emergentes, nuevas iniciativas u otras oportunidades a partir del efectivo que
generan los mercados maduros y los productos tradicionales, con el fin de crear una cartera corporativa que garantice un futuro positivo.
En el mbito de negocio, los lderes desarrollan una
estrategia que se centra en identificar y atender a los
clientes que la empresa se ha fijado como objetivo. Una
estrategia centrada en el cliente supone que la empresa
identifica a los clientes, se adelanta a ellos y los atiende
de forma que los clientes clave adquieran constantemente productos o servicios de la empresa que tiene esa estrategia.
Componente 1: traducir las condiciones
Las estrategias corporativas posicionan a la empresa
de negocio en claridad estratgica
para alcanzar el xito futuro. Los lderes estratgicos
crean un punto de vista sobre el futuro de su organizaEn el mbito corporativo, la estrategia consiste en intencin que les permite gestionar su conjunto de negocios
tar encontrar la cartera adecuada de negocios. Esto in(estrategia corporativa) y conseguir cuoCuadro 1
ta del cliente (estrategia empresarial).
Demasiado a menudo encontramos
empresas con ms desorden que clariPlanteamiento global de la alineacin
dad estratgica. Los lderes de estas empresas quedan prendados de la ltima
estrategia de turno y articulan constancontexto
temente una nueva posicin para la emdel negocio
componente 1: traducir
presa. No obstante, es posible desarroel contexto del negocio
llar y mejorar la claridad necesaria. En
en claridad estratgica
claridad
una empresa, un lder recin nombrado
estratgica
pidi a cada uno de sus subordinados
directos que respondieran, con no ms
componente 2: traducir
de quince palabras, a la pregunta Qu
la claridad estratgica en
estamos haciendo para ganar en nuesmarca de empresa
Marca de
tros mercados?. Cuando sus doce emempresa
pleados le enviaron sus respuestas, vio
que las respuestas coincidan en aproxicomponente 3: traducir
madamente un 70%. Se comentaron las
la marca de empresa en
diferencias para que el equipo pudiera
marca de liderazgo
conseguir claridad estratgica. Este ejercicio de claridad estratgica y el consiExpectativas
Acciones
de
los
guiente dilogo permitieron a los direcMarca de
de los clientes
empleados y
tivos de la empresa tener ms claro cul
liderazgo
e inversores
capacidades de
era su estrategia y cmo sta los posiciola organizacin
naba ante las cambiantes condiciones
del negocio.
Alcanzar la claridad estratgica no
implica tanto encontrar una palabra pacomponente 4: traducir
ra definir la estrategia (misin, visin,
la marca de liderazgo en
Marca
objetivos, etc.) como llegar a un entenmarca personal
personal
dimiento comn sobre hacia dnde se
dirige la organizacin y cmo posicionarla para el xito.
producto o servicio que lo hacen diferente de las ofertas
del competidor ante el cliente y que influyen en su opinin, eleccin y comportamiento. Podemos adaptar esta definicin para definir tres niveles adicionales de marca que van ms all de la marca del producto y que ayudan a convertir las expectativas externas en acciones internas. Son la marca de empresa, la marca de liderazgo
y la marca personal (vase el cuadro 1). A partir de estos
tres niveles de marca, definimos cuatro componentes
que son necesarios para crear alineacin entre los factores externos e internos.
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can en el futuro? Cuando los directivos debaten y alcanzan un consenso sobre estos temas, que estn enfocados hacia el exterior, consiguen clarificar la marca de
empresa.
La marca de empresa se puede convertir ms tarde
en la cultura de una organizacin. Aquello por lo que
los clientes conocen a la empresa se convierte en los valores, las normas y el modo en el que los empleados ha-
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ra sustituir al 1% de los empleados con cargos ms altos en la empresa. El clculo puso de manifiesto la gran
cantidad de talento existente en la organizacin. Otra
organizacin analiz cuntos futuros lderes dentro de
la organizacin estaban detrs de cada lder. Se vio que
algunos de ellos eran consumidores de talento: ste se
depositaba en su unidad y no sala de ah. Otros lderes, en cambio, eran productores de talento; podan sealar a otros dentro de la organizacin, a los que haban ayudado a formarse. A corto plazo, un lder individual que sea fuerte y poderoso puede conseguir resultados, pero, a largo plazo, el liderazgo es ms importante.
Premisa 2: empiece por fuera, no por dentro
A menudo, a la hora de definir a los lderes de xito y
a los lderes sin xito, las empresas se fijan en lo que
ha funcionado dentro de la empresa. Una metodologa muy comn consiste en identificar a treinta lderes
de gran rendimiento y a treinta mediocres (o de bajo
rendimiento) y a continuacin entrevistarlos y determinar qu conocimiento, habilidades o valores diferencian a ambos grupos. Esta evaluacin orientada hacia el interior de la empresa deja de lado a los clientes
(y a los inversores o comunidades externas a la organizacin). Las marcas de empresa no tienen el prestigio que tienen porque gustan a sus empleados, sino
porque los clientes las compran. La marca de liderazgo de una empresa puede definirse empezando por la
marca global (que identifica aquello por
lo que los mejores clientes conocen a la
empresa) y, a continuacin, transformando esa identidad en un conjunto
especfico de conocimientos, habilidades y valores que son necesarios para
los lderes de la organizacin. Si se empieza desde fuera, los lderes internos
tienen muchas ms posibilidades de hacer cosas que
sean relevantes para los clientes y para otras partes interesadas de fuera de la organizacin.
Estas dos premisas (lderes y liderazgo, y dentro y fuera) forman la base de lo que hemos denominado marca de liderazgo, tal como se refleja en el cuadro 2.
Muchos excelentes estudios sobre el liderazgo corresponden a la casilla 1 (Lderes competentes) y se
centran en la forma en la que un lder individual puede desarrollar mejor su capacidad de liderar tanto demostrando sus cualidades como consiguiendo resultados.
Otros estudios han analizado la importancia de que
cada lder desarrolle una reputacin personal que lo dis-
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Cuadro 2
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Marca de liderazgo
establecer procesos y sistemas de
la organizacin que fomenten la
reputacin, el conocimiento y las
habilidades de los lderes de todos los
niveles para hacer que las expectativas
de los clientes se conviertan en
comportamientos de los empleados
Lderes
Liderazgo
3
Capacidad de liderazgo
construir sistemas y procesos
para la gestin del talento o
de los lderes de la prxima
generacin
1
Lderes competentes
Ayudar a las personas a ser
competentes en su capacidad
para dirigir a otras
Internos
deben ser diseados con esmero, pero los bsicos tienen prioridad.
Elemento 1: los elementos bsicos del liderazgo
Como prerrequisito para la construccin de una marca
de liderazgo, las empresas deben dominar cinco elementos bsicos del liderazgo. Primero, los lderes deben dominar la estrategia; deben tener un punto de vista sobre el futuro y ser capaces
de posicionar a la empresa para el xito
continuado con los clientes. Segundo,
deben ser capaces de ejecutar, lo que
quiere decir que deben ser capaces de
Enfoque
individual
Largo plazo
competencia
personal
Gestor
del talento
estratega
organizacional
ejecutor
corto plazo
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tende llegar, los inversores y otras partes externas se involucren a la hora de definir la marca de empresa y de
ayudar a determinar las formas en las que los lderes
pueden convertir esa marca en una realidad. En Apple,
la marca empresarial en innovacin del diseo exige a
los lderes de todos los niveles que den muestras de creatividad, conocimientos tcnicos y sentido esttico. Estos
criterios definidos externamente marcan las pautas para la contratacin, la promocin, la evaluacin y el desarrollo de los lderes. Las empresas que definan el liderazgo desde fuera tendrn ms posibilidades de alinear
las exigencias externas y las realidades internas.
Esto quiere decir que los procesos internos para la
creacin de lderes van unidos a las expectativas externas. Los clientes pueden participar en las tareas de contratacin definiendo los requisitos de los nuevos empleados, recomendando personas que podran trabajar
en la empresa y seleccionando posibles candidatos. Los
programas de formacin pueden incorporar clientes en
su desarrollo, diseo y puesta en prctica. Si los clientes
a los que la empresa quiere llegar
echaran un vistazo a un formulario
de evaluacin del rendimiento, veran unos criterios relativos al comportamiento y al rendimiento que
reflejan lo que a estos clientes les
gustara ver en la empresa. Las iniciativas de comunicacin dentro de
la empresa deberan incluir las perspectivas externas de
los clientes, y los mensajes externos de relaciones pblicas deberan ser coherentes con los mensajes directivos internos.
Cuando los procesos para desarrollar a los futuros lderes unen las expectativas externas y las acciones internas de la organizacin, entonces se consigue crear la
marca de liderazgo.
bin es ms fcil elegir una empresa si su marca personal de lder est alineada con las marcas de liderazgo y
de empresa que exige la estrategia de esa empresa.
Cuando nuestra marca personal se alinea con las
marcas de liderazgo y de empresa, somos coherentes y
tenemos ms posibilidades de ser productivos. Nordstrom, cadena estadounidense de tiendas de lujo, es conocida por su excepcional servicio, algo de lo que sus lderes son responsables en la medida en que responden
a preguntas, se preocupan por los dems y estn comprometidos con la atencin al cliente de diferentes maneras. Las personas que no tienen buena disposicin
para la atencin al cliente no encajan en Nordstrom. Un
empleado que prefiera la innovacin y que desafe a la
autoridad en lo referente a la coherencia y a la actitud
de que el cliente siempre tiene razn tampoco va a encajar en Nordstrom.
Todos tenemos una marca personal, pero es importante reconocerla y alinearla. Reconocemos nuestra marca personal de liderazgo cuando encontramos un traba-
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jo que nos parece fcil, que nos estimula y que nos gusta. Dos personas pueden enfrentarse al mismo trabajo
y reaccionar ante l de formas muy diferentes, en funcin de sus predisposiciones. Por ejemplo, una tarea
ambigua y poco estructurada que exige un esfuerzo individual (por ejemplo, llevar a cabo investigacin en solitario) puede ser fcil para aqullos a los que les parezca que es un trabajo estimulante: es un trabajo atractivo
e interesante y estas personas disfrutan resolviendo los
desafos que presenta. Para otros, este trabajo es demasiado exigente, agotador y deprimente; prefieren otro tipo de trabajo ms estructurado que se lleve a cabo dentro de un equipo.
Alinear la marca personal con las marcas de liderazgo y de empresa no consiste slo en desarrollar las aptitudes del lder. Si no son coherentes con lo que hace
falta para conectar a clientes y empleados, esas aptitudes no son las adecuadas. Una marca personal tiene xito si las aptitudes personales del lder estn alineadas
con las expectativas de los clientes y las acciones de los
empleados. No basta con tener buenas aptitudes; stas
deben estar conectadas con las expectativas de los clientes y los empleados.
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Un nuevo enfoque
Cuando se unen los conceptos de liderazgo y marca, se
abren nuevas perspectivas sobre cmo liderar. Durante
los ltimos veinte aos, muchos no han tenido ojos ms
que para las competencias psicolgicas que hacen que
los lderes individuales sean ms eficientes. Esta visin
individual de los lderes es necesaria, pero no suficiente. Entender el liderazgo como la capacidad de la organizacin de vincular las expectativas de los clientes y las
acciones de los empleados trae consigo enormes consecuencias. En primer lugar, se pasa de centrarse en la
persona a centrarse en el proceso de construccin de la
siguiente generacin de lderes. En segundo lugar, se
pone el acento en el modo en el que los lderes consiguen resultados para sus colaboradores, clientes e inversores. Las partes externas marcan los criterios con
los que se juzga a los lderes internos. El valor del liderazgo se crea no slo dentro de una organizacin (a partir de los empleados), sino tambin fuera, a travs de
clientes, inversores y comunidades. En tercer lugar, es-
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