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PROTAGONISMO
E SUSTENTABILIDADE
PROTAGONISMO
E SUSTENTABILIDADE
Instituto C&A
CDD-060
ndices para catlogo sistemtico:
1. Organizaes da sociedade civil 060
Alas vila
Ana Cristina Queiroz (AEC-PE)
Anderson Giovani da Silva (ICom)
Antnio Ribeiro (Move)
Brigitte Louchez (Barraca da Amizade)
Cristiane Felix
Dalva Correia
Daniel Ferreira (Cecor)
Daniel Brando (Move)
Dbora Aparecida Arajo Galli (Adeis)
Deborah Baesse (ICE-Maranho)
Domingos Armani
Elionalva Sousa Silva (Observatrio de Favelas)
Erick Persson Souza (ICom)
Franklin Roosevelt de Castro (Barraca da Amizade)
Janaina Jatob
Janice Matos de Oliveira (Adeis)
Jorge Luiz Barbosa (Observatrio de Favelas)
Juliana da Paz (AEC-PE)
Luiz Alfredo Lima (ICE - Maranho)
Maria Helena Spinelli P. Escovedo (Aces)
Mariana de Arajo e Silva (Observatrio de Favelas)
Meri Pauli Fiates (Alfa Gente)
Meyrieli de Carvalho Silva (Aces)
Renata Machado Pereira (ICom)
Roberto de Almeida (AIC)
Saritta Falco Brito (AEC-PE)
Tnia Crespo (Move)
SUMRIO
7 Apresentao
Paulo Castro
Captulo 3 | Referenciais
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Captulo 4 | Prtica
126 Observatrio de Favelas: a construo de si com o outro
Jorge Luiz Barbosa, Elionalva Sousa Silva e Mariana de Arajo e Silva
140 Desenvolvimento institucional para desenvolvimento comunitrio:
o caso do Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom)
Anderson Giovani da Silva, Erick Persson Souza e Renata Machado Pereira
160 Instituto de Cidadania Empresarial do Maranho: desenvolvimento
institucional em uma dcada de trajetria
Deborah Baesse e Luiz Alfredo Lima
APRESENTAO
NO ALICERCE DA DEMOCRACIA
NO ALICERCE DA DEMOCRACIA
A valorizao da democracia um discurso evocado por todos aqueles que comungam conosco de ideais de igualdade, liberdade e justia social. A aposta no desenvolvimento institucional tambm uma forma de
criar condies para que a democracia possa de fato florescer.
Paulo Castro
Diretor-executivo do Instituto C&A
ASPIRAO
Garantia do direito educao de crianas
e adolescentes, para uma sociedade
participativa, justa e sustentvel.
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CAPTULO I
PROTAGONISMO E
SUSTENTABILIDADE DAS OSCs
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OSCs NO BRASIL:
A RELEVNCIA DOS ATORES
Domingos Armani
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tinha muitos sentidos: Organizao No Governamental era um termo internacional para identificar organizaes autnomas e sem fins de lucro na
sociedade civil comprometidas com a defesa de causas sociais relevantes.
Era assim que os centros brasileiros eram definidos internacionalmente.
Esta conexo internacional exerceu enorme peso nesta mudana, j
que boa parte dos Centros mantinha relaes densas com as ONGs europeias, algumas delas j desde o incio dos anos 1970. Este dilogo intenso
poca entre os Centros e as ONGs europeias evidenciou que se tratava do
mesmo tipo de ator social, favorecendo o autorreconhecimento das organizaes brasileiras. Ento: ONGs l, ONGs c.
Alm desse alinhamento com a emergncia internacional das ONGs nos
anos 1980, a adoo e a disseminao do termo ONG no Brasil tinham tambm um sentido poltico. Se antes, no contexto do regime militar, era invivel
uma ao aberta de organizao e mobilizao social da o acento educativo
dos Centros , agora se tornara no s necessrio, mas tambm possvel, um
ativismo social mais pblico associado a novas formas de insero profissional.
Assumir-se como ONG, naquele contexto, significava posicionar-se
no campo do ativismo poltico vinculado ao aprofundamento da democracia, da justia e da equidade social. Era posicionar-se como ator poltico no
espao pblico.
As ONGs, em contraste com os Centros, vinham para ficar, representando um processo de institucionalizao e uma identidade comum: Em
pouco mais de uma dcada, construram uma profisso sem nome e fizeram
um nome coletivo atravs do qual passaram a se reconhecer: ONG (LANDIM, 1998, pp. 29).
Alguns dos pontos de referncia simblicos da expresso pblica desta mudana foram a criao da Associao Brasileira de Organizaes No
Governamentais (Abong), em 10 de agosto de 1991, precedida do 1 Encontro Internacional de ONGs e Agncias do Sistema das Naes Unidas
(no Rio de Janeiro) e a realizao da chamada ECO 92 a Conferncia das
Naes Unidas sobre o Meio Ambiente e o Desenvolvimento , entre 3 e 14
de junho de 1992, tambm no Rio de Janeiro.
Os anos 1990 trouxeram grandes mudanas ao cenrio social brasileiro. Uma delas, a emergncia do termo Terceiro Setor, este tambm uma
denominao oriunda do contexto internacional, especialmente norte-americano (Third Sector): Surge no mundo um terceiro personagem. Alm do
Estado e do mercado, h um terceiro setor (FERNANDES, 1994, pp. 19).
O termo Terceiro Setor entrou em voga a partir do Programa Co-
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tado a fazer o bem e livre de diferenas e conflitos, implicando certa despolitizao, e, por outro, poderia favorecer o risco de se perder o perfil crtico
e poltico inerente condio de ser parte da sociedade civil (DAGNINO,
2006; EDWARDS, 2009; GOHN, 2000).
Finalmente, nos tempos atuais, ganha cada vez mais fora e uso disseminado esta nova terminologia de alcance genrico: Organizaes da Sociedade Civil (OSCs).
O governo brasileiro usa o termo OSC, assim como crescentemente
a ONU, o Banco Mundial e a Unio Europeia, entre outros organismos
internacionais1.
O termo retoma a referncia sociedade civil, to em voga nos anos
1980, tanto na rea social como nos debates acadmicos. Ele apresenta
conotao geral, baseia-se em conceito reconhecido, ainda que polissmico
(sociedade civil), evita denominaes negativas (no governamentais, no
lucrativas) e tem granjeado ampla adeso nos mais diferentes subcampos de
organizaes atuantes no setor social.
A ancoragem na sociedade civil, especialmente, d uma densidade tica
e poltica ao termo OSC, uma vez que indica no somente um lugar, um
ponto de referncia na sociedade, mas tambm seu carter de ente autnomo
na sociedade, com fins pblicos, com voz prpria e capacidade de ao independente, com um sentido nitidamente poltico (TEODSIO, 2008)2.
Falar em sociedade civil referir a:
Uma grande heterogeneidade de atores civis (incluindo atores conservadores), com formatos institucionais diversos (...), e uma grande
pluralidade de prticas e projetos polticos (...). um conjunto heterogneo de mltiplos atores sociais, com frequncia opostos entre
si, que atuam em diferentes espaos pblicos e que, via de regra, tm
seus prprios canais de articulao com os sistemas poltico e econmico (DAGNINO, 2006, pp. 23).
Organizaes da Sociedade Civil remetem, assim, ao lugar, aos atores, s vises e s agendas presentes no processo social no pas.
justamente esta relao entre OSCs, direitos e democracia que
abordaremos a seguir.
1
O termo OSC como utilizado em nvel internacional (CSO em ingls) pela ONU, Unio Europeia e Banco Mundial inclui sindicatos e igrejas.
Este propsito das OSCs de contribuir para fins pblicos j havia sido reconhecido e incorporado formalmente pela Lei das Oscips em 1999.
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A Declarao de Viena o documento final da II Conferncia Mundial sobre Direitos Humanos, realizada entre 14 e 25 de junho de 1993,
em Viena, ustria. Ver a Declarao de Viena, na ntegra, na pgina web: www.dhnet.org.br.
aventura de Souza Santos: Temos o direito a sermos iguais quando a diferena nos inferioriza. Temos o direito a sermos diferentes quando a igualdade nos descaracteriza (SANTOS, 2003, p.13).
Mas o que hoje so direitos formais inquestionveis um dia foram
apenas condies concretas vividas como vulnerabilidades, privaes e
negaes da dignidade humana. E, como bem sabemos, o reconhecimento
formal de um direito no garantia de sua plena efetivao.
Entre uma coisa e outra a privao, o direito e sua efetivao h
todo um complexo processo social e poltico, o qual transforma necessidades e carncias de determinados grupos e comunidades em demandas sociais na agenda pblica, possibilitando que a mobilizao social e o debate
levem, finalmente, ao reconhecimento de um novo direito e, eventualmente,
a novas polticas pblicas que lhe conferem materialidade e efetividade.
Assim foi com o Sistema nico de Sade (SUS), promovido desde os
anos 1970 pelo Movimento da Reforma Sanitria, nascido no meio acadmico, mas que conseguiu mobilizar amplos setores da sociedade civil e de
grupos polticos de oposio ao regime militar, os quais tiveram importantes vitrias na 8 Conferncia Nacional de Sade, em 1986, findando por
ser reconhecido constitucionalmente como um sistema de acesso pblico,
gratuito e universal sade, em 1988 (BRASIL, 2006).
O mesmo pode ser dito do Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA),
oriundo da mudana gradual de viso da sociedade sobre a criana e o adolescente nos anos 1980, fruto de uma forte mobilizao social de base ampla
e diversificada, a qual d origem ao Frum Nacional Permanente de Entidades No Governamentais de Defesa dos Direitos da Criana e do Adolescente
(Frum DCA). No processo constituinte, este movimento colheu mais de seis
milhes de assinaturas em prol da criao de um artigo constitucional que
assegurasse os direitos humanos de crianas e adolescentes. Em 1990, foi por
fim promulgada a Lei n 8.069 o ECA , assegurando o atendimento dos
direitos de crianas e adolescentes no Brasil (CENDHEC, 1999).
Estas legislaes SUS e ECA so hoje parmetros formais e institucionais inovadores na sua abordagem, assegurando direitos de cidadania.
Ambas tiveram na sua origem um importante pilar nas movimentaes da
sociedade civil e contam hoje com esta mesma sociedade civil para sua defesa e aperfeioamento.
Neste processo de construo social do que poder vir a ser um direito reconhecido, as Organizaes da Sociedade Civil tm uma funo importante.
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Neste contexto, o Estado brasileiro passou a estimular um novo protagonismo das associaes civis e demais organizaes da sociedade civil,
dentro do sistema poltico nacional, a saber, o papel de exercer democraticamente o controle social das polticas pblicas, assim como de influenciar
a sua elaborao e configurao (CICONELLO, 2009, pp. 612).
Por outro lado, a sustentabilidade do campo das OSCs tinha significativa fragilidade, dado seu limitado conhecimento e reconhecimento pela
sociedade mais amplamente e dada a ausncia de legislao especfica que
reconhecesse seu valor e favorecesse sua sustentabilidade financeira no pas.
Este ciclo se fecha com a consolidao dos direitos, dos mecanismos de
participao e da institucionalidade institudos em 1988, e com a incorporao da democracia como valor universal pela maior parte dos atores sociais.
A sustentabilidade experimentada no perodo foi suficiente para conferir lastro a um ativismo democratizante importante, o qual contribuiu decisivamente para os avanos polticos e sociais alcanados nos anos 2000,
mas se mostrou limitada diante dos desafios colocados s condies de perenidade do setor.
O segundo ciclo pode ser identificado com o perodo no qual as OSCs
so valorizadas como braos operacionais do Estado, cobrindo, grosso
modo, os dois mandatos de Fernando Henrique Cardoso (1995-2002).
Nesse perodo, elas se tornam mais conhecidas, diversificadas e valorizadas,
e mais apoiadas pelo poder pblico, o que ocorre, entretanto, sob o influxo
de uma viso neoliberal de reforma do Estado pela qual as OSCs seriam
apoiadas porque representariam braos operacionais menos onerosos das
polticas pblicas.
Como parte do arcabouo institucional da reforma do Estado, que preconizava este papel subordinado das OSCs, surgem a Lei das Organizaes
Sociais (Lei n 9.637, de 1998) e a Lei das Oscips (Lei n 9.790, de 1999).
Neste contexto quando surge e se expande a referncia ao Terceiro
Setor como o campo das organizaes com papel complementar ao Estado
, instituies internacionais de desenvolvimento e muitas instituies nacionais passam a enfatizar a construo de capacidades e a profissionalizao nas OSCs, contribuindo para a reduo relativa de seu perfil poltico e
para o fortalecimento de sua percepo como prestadoras de servio.
A sustentabilidade do campo das OSCs neste perodo se fortalece em
termos de visibilidade e de acesso a recursos pblicos e privados, mas se v
debilitada pela diviso do campo entre organizaes crticas reforma do
Estado e a um papel apenas funcional para as OSCs e outras organizaes
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Segundo pesquisa recente do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada Ipea (2011), as transferncias voluntrias do governo
federal s OSCs somaram R$ 2,2 bilhes em 1999 e R$ 4,1 bilhes em 2010, mas este crescimento no foi proporcional ao
crescimento do oramento federal no perodo.
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financeiro a projetos especficos, seja via editais pblicos, privados ou no governamentais, seja via contratao de servios por entes pblicos ou institutos
e fundaes familiares e corporativas (ABONG, 2009; ARMANI, 2010).
Num contexto de crescentes dificuldades de sustentao financeira,
de incerteza quanto ao marco regulatrio de acesso a recursos pblicos por
parte das OSCs e de desconfiana da opinio pblica sobre o sentido das
OSCs, muitas organizaes so levadas a mobilizar recursos pela via da
prestao de servios. Tal movimento tem a vantagem de prover recursos
em tempos difceis e recursos com um carter de livre utilizao, no que diz
respeito a eventuais saldos em relao ao servio/valor contratado. O que
uma clara virtude em relao figura dos convnios pblicos.
No obstante, a partir de certo ponto, a prestao de servios como
estratgia de sustentabilidade institucional pode ter srias implicaes para
a autonomia e a identidade de organizaes singulares e tambm para o
setor como um todo.
OSCs: de autoras a coadjuvantes?
Os principais financiadores na rea social hoje apoiam projetos especficos, e no organizaes. Ou, melhor dizendo, continuam apoiando
organizaes que consideram relevantes e mesmo estratgicas, mas agora
por meio do apoio a algum de seus projetos.
Isto, obviamente, coloca novos desafios gesto das organizaes,
uma vez que agora elas tm de buscar suprir as necessidades de recursos
institucionais, ainda que parcialmente, com base em uma complexa engenharia financeira e contbil envolvendo uma variedade de projetos e de
financiadores, cada qual com suas regras e graus de flexibilidade.
Mais do que a usual escassez de recursos, este gerenciamento complexo do conjunto de necessidades e recursos disponveis em vrios projetos
tem sido o drama cotidiano em boa parte das organizaes.
Mas esta apenas a dimenso gerencial e contbil do desafio; a outra
dimenso poltica e institucional, dizendo respeito ao risco de reduo da
autonomia institucional e, no mdio prazo, de mudana da prpria identidade da organizao.
Uma das principais razes para estes riscos que, muitas vezes, e crescentemente, os projetos das OSCs so apoiados na tica da prestao de servios.
Nem sempre os projetos apoiados o so como iniciativas das prprias
organizaes, sendo muitas vezes de iniciativa de seus financiadores. Mesmo quando estes apoiam organizaes, o fazem especialmente no sentido de
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comunitrio e contrata uma ONG para oper-lo. Ou o caso de um ministrio que busca via edital pblico a contratao de organizaes para executar um programa de formao de empreendedores rurais no Nordeste. H
duas possibilidades aqui: quando o convite/edital se dirige a organizaes
j especializadas na prestao de servios na rea, isso no traz maiores implicaes para sua condio institucional. J quando a proposio alcana
organizaes tipo ONG, que se constituram como atores no campo social,
a prestao de um servio a uma iniciativa alheia, que no parte de seu
plano de ao, pode sim trazer riscos no mdio prazo. Outra varivel importante no caso dos editais pblicos a correlao entre a poltica pblica
que deu origem e orienta o edital e a agenda do movimento social/OSCs.
Quanto mais positiva esta correlao, tanto mais virtuosa a relao.
O que se observa na rea social como tendncia que as OSCs so
cada vez mais apoiadas via contratao para oferecer servios no mbito
de programas e projetos de outras instituies, sejam elas pblicas ou privadas. Com isso, emerge no horizonte um risco em relao sua condio
de ator autnomo da sociedade civil, a qual pode vir a ficar circunscrita s
possibilidades oferecidas pela demanda de servios na rea social.
importante destacar que faz toda a diferena para a identidade, autonomia e sustentabilidade de uma OSC o seu grau de autoria nas aes desenvolvidas. Quanto menor seu envolvimento na concepo da ao, como
tambm menor a correspondncia entre a nova ao e sua ao habitual, tanto maior ser o risco de perda do seu perfil poltico autnomo no processo.
A questo-chave, ento, que as formas de acesso das OSCs a recursos, seu grau de autoria nas aes e os papis exercidos nos relacionamentos estabelecidos tm implicaes importantes para a identidade futura
destas organizaes.
Em situaes virtuosas, as OSCs se mantm como autoras, desenvolvendo aes com assinatura prpria, incluindo-se aqui os editais pblicos
referentes a polticas pblicas construdas em resposta a e com a participao da sociedade civil. Em outras situaes, elas se tornam coautoras, com
graus variados de autoria e autonomia. Por fim, em outras situaes, elas
perdem a autoria poltico-intelectual das iniciativas para ganhar o status de
operadoras ou executoras de aes de autoria alheia.
O cenrio atual do financiamento s OSCs parece sinalizar para uma
situao na qual cresce o apoio a elas concebido como a contratao de um
servio.
E isso diz respeito a todos os tipos de financiador. Eles valorizam as
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pode ser percebido como problemtico assumir que estes dois elementos
so suficientes para definir sua identidade e seu sentido de existncia.
Por isso necessrio enfatizar outro desafio das OSCs, este primordial, porque identitrio, que a sua capacidade de exercer protagonismo
vinculado defesa de direitos e ao interesse pblico na sociedade.
E, mais amplamente, o desafio da existncia e manuteno de um campo de organizaes sociais identificadas como atores da sociedade civil, como
condio de democracia e de um padro de desenvolvimento mais sustentvel.
Se no for revertida a tendncia de apoiar OSCs apenas pela via dos
projetos de curta durao com foco definido, associada com o estabelecimento de parcerias com vis de prestao de servios, corre-se o risco
de mudanas significativas na identidade e no papel das organizaes que
perfazem o tecido social que hoje consideramos organizaes da sociedade civil entes sociais autnomos ancorados no interesse pblico e com
capacidade de voz crtica e inovao na sociedade.
Este tecido social condio de possibilidade e de perenidade de todo
tipo de iniciativa e projeto sociais, pblicos e privados. Se no, como conferir legitimidade, efetividade e sustentabilidade aos projetos sociais (pblicos
e privados) sem o protagonismo e a capacidade catalisadora desta ampla e
diversa rede de lideranas e organizaes sociais autnomas?
Tanto gestores pbicos como gerentes de institutos e fundaes privadas e de ONGs necessitam de um outro para dialogar, para estabelecer
parcerias, para validar suas iniciativas e para servir como referncia de resultados. Quanto mais este outro for colocado na posio de ator coadjuvante e
colaborador operacional nos processos, tanto mais decrescente tendero a ser
a legitimidade e a efetividade das aes desenvolvidas no longo prazo.
Se esta situao de crescente invisibilidade das organizaes sociais
no for superada, a sociedade brasileira pode perder parte considervel da
energia necessria para fazer avanar a efetividade das polticas pblicas, a formao democrtica e cidad das novas geraes, a responsabilidade social das
empresas e a mobilizao social exigida para o desenvolvimento sustentvel.
Diante disso, importante que as prprias OSCs e suas articulaes
e redes mais representativas tematizem de forma direta esta situao, aprofundando a anlise de cenrios, as tendncias do financiamento social, as
novas oportunidades e os riscos e desafios envolvidos. Faz-se necessrio ir
alm das constataes para tomar iniciativas de dilogo estratgico com os
financiadores.
Urge impulsionar um amplo e diversificado processo de dilogo e ar-
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ABONG. Sustentabilidade das ONGs no Brasil: acesso a recursos privados. Rio de
Janeiro: Abong, 2010.
ALMEIDA, Carla. O marco discursivo da participao solidria e a nova agenda de formulao e
implementao de aes sociais no Brasil. In: DAGNINO, Evelina; OLVERA, Alberto J.; PANFICHI, Aldo
(Orgs.). A disputa pela construo democrtica na Amrica Latina. So Paulo: Paz e Terra;
Campinas: Unicamp, 2006, pp.95-135.
ARMANI, Domingos. Organizaes da sociedade civil: sustentabilidade e democracia.
In: ARMANI, Domingos e PECCHIO, Rubn (Orgs.). Novos desafios luta por direitos e democracia no Brasil:
sustentabilidade das organizaes da sociedade civil. Recife: Aliana Interage, 2010.
BOBBIO, Norberto. O filsofo e a poltica: antologia. Traduo: Csar Benjamin. Rio de Janeiro:
Contraponto, 2003.
BRASIL. Ministrio da Sade. Secretaria de Gesto Estratgica e Participativa. A construo do SUS:
histrias da Reforma Sanitria e do Processo Participativo. Ministrio da Sade, Secretaria
de Gesto Estratgica e Participativa. Braslia: Ministrio da Sade, 2006. Acessvel em: http://portal.saude.
gov.br/portal/arquivos/pdf/construcao_do_SUS.pdf. Acesso em 26 set. 2012.
CENDHEC. Sistema de Garantia de Direitos. Um caminho para a Proteo Integral.
Recife: Cendhec, 1999.
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CAPTULO II
FORMAS DO FAZER
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1. Antecedentes
Quando foi criado, no ano de 1991, o Instituto C&A definiu como
foco de seu investimento social a educao de crianas e adolescentes e
identificou nas organizaes da sociedade civil um campo propcio para
realizar os seus objetivos institucionais.
poca, no entanto, as organizaes sociais eram ainda marcadas
por um baixo grau de institucionalizao. Para fazer frente a este quadro
de relativa informalidade, os investidores sociais foram lhes demandando
aes planejadas, monitoradas, avaliadas, com prestao de contas e demonstrativos de resultados, como requisitos bsicos para o financiamento
de seus projetos.
Nesse sentido, o Instituto C&A capitaneou importantes iniciativas,
como a de incentivar a formao de grupos de instituies sociais, por reconhecer que as organizaes sem fins lucrativos voltadas educao de
crianas e adolescentes padeciam dos mesmos problemas, mas, isoladamen-
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O Instituto C&A apoiou projetos de formao de educadores e gestores, como os do Instituto Avisa L (Capacitar SP e PR), Centro de
Cultura Luiz Freire, Cooperapic (Tutoria), Associao Cirandar (Multiplicar), s para mencionar alguns; apoiou projetos de formao de
mobilizadores de recursos (o apoio do Instituto C&A foi importante para o surgimento, em 2001, da Associao Brasileira dos Captadores de Recursos (ABCR); apoiou tambm a elaborao de planejamentos estratgicos de diversos projetos: Acredite, Gaes, GIS, de
2002 a 2003; contribuiu para a elaborao de planos de comunicao de diversas instituies: Campo, Associao Terra dos Homens,
de 1999 a 2005.
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Por que
importante
o programa
Fortalecimento
Institucional?
Aonde se quer
chegar com o
programa?
Quais os aportes
que o programa
dever levar para
as organizaes?
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Entre 2007 e 2008, o Instituto C&A conclui seu processo de planejamento estratgico, com a formulao de objetivos amplos, de longo prazo
(2015), e definio de suas principais iniciativas estratgicas, orientadas por
programas e projetos, a se realizarem em um ciclo de trs anos3: (1) programa Prazer em Ler, (2) programa Educao Infantil, (3) programa Educao
Integral, (4) programa Fortalecimento Institucional, (5) programa Redes e
Alianas e (6) programa Voluntariado.
A estrutura programtica do Instituto C&A foi definida considerando os antecedentes institucionais e as experincias bem-sucedidas da organizao, no perodo de 1991 a 2006, mas agregando, concomitantemente,
dados e informaes oriundos de estudos do cenrio educacional brasileiro,
a identificando suas principais demandas e lacunas. Foi mediante aporte
do cenrio nacional no campo da educao e da leitura que o programa
Prazer em Ler foi criado, tornando-se a experincia-piloto para a criao
dos demais programas do Instituto C&A.
2. Estrutura para a construo e desenvolvimento dos programas do
Instituto C&A: os macroprocessos
A construo do programa Prazer em Ler, em fevereiro de 2006, foi
um campo experimental fecundo para os demais programas do Instituto
C&A, principalmente para o programa Desenvolvimento Institucional, lanado trs anos depois. na vigncia do primeiro ciclo do programa Prazer
em Ler, em 2007 e 2008, que o Instituto C&A implanta um modelo de
gesto matricial, estruturado por macroprocessos4.
Inicialmente, foi realizado o mapeamento de todos os processos organizacionais5, especificamente os processos que compem os programas
e projetos. A partir deste mapeamento, foram construdos quatro macroprocessos, horizontalmente integrados, por meio de uma dinmica de fluxos: (1) Macroprocesso da Gesto do Conhecimento, (2) Macroprocesso
de Programas e Projetos, (3) Macroprocesso da Gesto do Relacionamen3
A noo de ciclo de investimento contrape-se ao apoio pontual a programas e projetos. O ciclo compreende desenvolvimento, com foco
na melhoria contnua da ao que est sendo apoiada. O ciclo envolve planejamento, execuo, monitoramento e avaliao, com vistas
aos resultados. No mbito desta noo de ciclo de investimento est contida a perspectiva de continuidade da ao desenvolvida, a sua
sustentabilidade, possibilitando ao Instituto C&A que se d a concluso do apoio.
O mapeamento dos processos do programa Prazer em Ler propiciou a identificao de recursos e gerou instrumentos e produtos, permitindo
padronizar os processos em relao aos demais programas.
O mapeamento dos processos consiste em identificar, analisar, descrever e documentar os processos organizacionais e, ainda, identificar
suas interfaces internas e externas, suas entradas e sadas, recursos necessrios e produtos gerados, possibilitando a padronizao da
operao desses processos e a implantao de aes para a sua melhoria contnua.
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O estudo de cenrio tem por finalidade levantar estudos e pesquisas que envolvem questes de contedo, anlises de tendncias e de
indicadores, identificao de atores, de organizaes e instituies sociais e educativas e a maneira como estas concebem a dimenso de
temas especficos aos programas do Instituto C&A. Outra finalidade mapear territrios e a identificar as demandas sociais prioritrias
para fazer investimento social.
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trutura das organizaes (instituies, fundaes empresariais e agentes de cooperao internacional) que desenvolviam iniciativas voltadas
para o desenvolvimento institucional de outras organizaes. Buscava-se saber como estava sendo compreendido este tema nas referidas
organizaes apoiadas e que impactos um programa de fortalecimento
e desenvolvimento institucional poderia provocar no Brasil.
Importante concluso para o programa: trabalhar na perspectiva do
desenvolvimento institucional, em vez de fortalecimento.
A opo de trabalhar na perspectiva do desenvolvimento institucional
permitiu equipe do programa enxergar que qualquer organizao est em
situao de estgio de desenvolvimento. Assim como o ser humano um
ente em processo de desenvolvimento, as organizaes tambm passam por
esse processo. Tal contexto tem a ver com escalonamentos, com interao
entre atores, tem a ver com fragilidades, fortalezas, com processos construdos para que o desenvolvimento acontea.
Escalonamento
Interao entre atores
Fragilidades
Fortalezas
Desenvolvimento
Institucional
Construo de processos
alimentadores
O estudo de cenrio e os produtos decorrentes desse processo ensejaram a realizao de uma oficina para uma escuta qualificada de atores-chave que estavam fazendo desenvolvimento institucional de alguma
maneira. Pelo acerto de sua metodologia e consequente replicao desse
formato em situaes que sero abordadas mais frente desta exposio,
a oficina foi denominada Dilogo Ampliado Original (posteriormente outros dilogos ampliados foram se sucedendo, j no contexto do programa
Desenvolvimento Institucional, como etapas do processo de formao das
organizaes).
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Dilogo ampliado
original
Estudo de cenrio
Relatrios
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Estudar cenrio
Elaborar proposta
tcnica do programa
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Domingos Armani o princpio da integralidade. Em um processo de desenvolvimento sistmico, pautado por este princpio, so abarcadas todas
as dinmicas que fazem acontecer os movimentos institucionais, levando-se em conta, de forma permanente e integrada, as quatro dimenses
fundamentais do desenvolvimento institucional, abarcadas como eixos
estruturadores do programa.
Os eixos conceituais estruturadores so a porta de entrada
para o apoio a projetos
As organizaes proporiam projetos a partir dos eixos conceituais
estruturadores. Os eixos estruturadores seriam os elementos de entrada do
projeto, e a partir deles a dinmica do programa se estabeleceria. O desafio
da proposta tcnica era dar um formato de processo ao lastro conceitual,
dar aplicabilidade terica e tcnica ao conceito, definir enfim como o conceito funcionaria na prtica. Os eixos permitiam um pensar de forma integrada, o que se revelou de grande importncia.
IDENTIDADE:
quem sou eu e o
que me mobiliza
MOBILIZAO
DE RECURSOS:
como mobilizo os
recursos necessrios
AO SOCIAL:
o que eu fao e
como eu fao
GESTO:
como me organizo
e me governo
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Estudar cenrio
Elaborar proposta
tcnica do programa
Selecionar
projetos
O programa Desenvolvimento Institucional estabeleceu diversas dinmicas a partir do edital: definio de critrios de seleo; recebimento
de projetos; e instalao de um comit de seleo, que no primeiro ciclo do
programa foi de mbito interno. No entanto, percebeu-se que a participao de tcnicos externos poderia ampliar a viso sobre os projetos apresentados. Ficou a aprendizagem.
Fase classificatria
um processo muito complexo e so muitas as intervenincias. Foram consideradas nesta fase: a territorialidade; a regionalidade; a heterogeneidade; a concepo de como se constroem processos de desenvolvimento
institucional; a capacidade da organizao de estabelecer dilogo; a idade e
estgios das organizaes; os pblicos e outras intervenincias.
Visita tcnica
Os critrios de seleo devem permitir um afunilamento at chegar
a um nmero possvel para estabelecer escolhas. neste momento que se
verifica a necessidade de fazer uma visita tcnica s organizaes selecionadas, para dirimir dvidas e fazer a escolha acertada. A visita tcnica
uma dinmica orientadora do processo de seleo e somente aps a sua
realizao que se faz a publicao do edital, confirmando as organizaes
selecionadas para o recebimento de apoio do Instituto C&A.
Seleo de projetos
Foram escolhidas organizaes que queriam atuar no seu prprio desenvolvimento, assim como organizaes que iriam fortalecer o desenvolvi-
47
48
plementao, integrados e recorrentes, permeados por processos de formao e de planejamento das organizaes parceiras, criao de instrumentos
de monitoramento, reflexes, aprendizagens e construo de conhecimento.
Selecionar projetos
Estudar cenrio
Elaborar proposta
tcnica
Proposta oramentria
Executar programa
Plano anual
Autodiagnstico das
organizaes
Visitas tcnicas e institucional
s organizaes
Avaliar programa
Relatrios semestrais
Dilogo ampliado
Marcos institucionais
49
CICLOS DE IMPLEMENTAO
2009
Ciclos I e II
2010
Ciclos III
e IV
2011
Ciclos V
e VI
50
Cf. AMADOR, Daza. O passo a passo do programa Desenvolvimento Institucional. Ciclo 2009-2011. Instituto C&A, programa
Desenvolvimento Institucional. Recife, 2012.
Sobre o monitoramento do programa Desenvolvimento Institucional, ver artigo de Dalva Correia, na presente publicao.
10 Para mais esclarecimentos sobre a funo dos relatrios para o monitoramento do programa Desenvolvimento Institucional, ver artigo
de Dalva Correia nesta publicao.
51
52
53
ANO 2010
ANO 2011
1 Ciclo de Implementao
3 Ciclo de Implementao
5 Ciclo de Implementao
Plano Anual I
Autodiagnstico das
organizaes
1 visita institucional
1 Dilogo Ampliado,
com base nos projetos das
organizaes; nos planos I; nos
autodiagnsticos; nos relatos e
nas visitas institucionais; nos
estudos de cenrio do programa
2 visita institucional
3 Dilogo Ampliado,
com base nas snteses e
pareceres dos relatrios
semestrais; nos Marcos 0 e 1;
no Plano II das organizaes; no
relato das visitas institucionais;
no acmulo do dois semestres
anteriores.
5 Dilogo Ampliado,
com base nas snteses e
pareceres dos relatrios
semestrais; na memria
dos encontros dos
subgrupos (ref. mudanas
no DI das organizaes); na
sistematizao dos Marcos 0, 1,
2 e 3; e no acmulo dos quatro
semestres anteriores
11 O uso de tons de cor que se repetem a cada ano demonstra uma metodologia que vai incorporando os acmulos que se agregam a cada
processo, ano a ano vivenciados. Aes que se diferenciam ou que so introduzidas no corpo do processo esto marcadas em cinza.
54
ANO 2009
ANO 2010
ANO 2011
2 Ciclo de Implementao
4 Ciclo de Implementao
6 Ciclo de implementao
1 visita tcnica de
monitoramento
2 visita de monitoramento
3 visita de monitoramento
2 Dilogo Ampliado,
com base nas snteses e
pareceres dos relatrios do
1 semestre; nos relatrios
e pareceres das visitas de
monitoramento; e sempre
considerando o acmulo do
semestre anterior
4 Dilogo Ampliado,
com base nas snteses e
pareceres dos relatrios
semestrais; nos relatrios
e pareceres das visitas de
monitoramento; e no acmulo
dos trs semestres anteriores
55
56
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
INSTITUTO C&A. Documento de Referncia do Instituto C&A. Barueri, SP, 2001.
_________: Relatrio de Atividades. Barueri, SP, 2003.
_________: Proposta Tcnica do programa Desenvolvimento Institucional. Recife, PE, 2007.
_________: AMADOR, Daza. O passo a passo do programa Desenvolvimento Institucional
ciclo 2009-2011. Recife, PE, 2012.
57
58
CAPTULO III
REFERENCIAIS
59
60
O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
COMO CHAVE DE LEITURA
DAS ORGANIZAES
Domingos Armani
61
Quanto mais consciente sobre como se d seu movimento de adaptao e mudana, mais uma organizao ser capaz de enfrentar os desafios
do contexto e lutar por sua perenidade.
O desenvolvimento institucional como questo
Um dos fatores relevantes para a maior ou menor ateno ao desenvolvimento das organizaes o contexto histrico no qual elas operam.
No Brasil dos anos 1960, 1970 e, em larga medida, 1980, o campo das
Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) era dominado por organizaes relativamente pequenas e bastante informais nos seus modos de ser, desafiadas
a sobreviver na escassez de recursos, focadas nas suas atividades-fim e com
um padro de gesto simples e informal, baseado em relaes de confiana.
Isto era vlido para os chamados movimentos populares, como
para os organismos sociais vinculados a igrejas e para os centros de educao popular (uma das denominaes das ONGs poca).
Seus integrantes eram militantes sociais altamente comprometidos
com os fins da organizao, com slidas relaes de amizade e lealdade
entre si. Aos olhos da poca, este forte vnculo militante das pessoas com
as organizaes de certa forma dispensava mecanismos mais estruturados e
formalizados de gesto.
Toda a energia institucional era devotada s aes sociais. Isto era
um dos valores institucionais mais fortes. O restante governana, gesto,
planejamento, avaliao, gerenciamento financeiro, gesto de pessoas ganhava uma conotao de burocracia. Isto , a ateno dinmica institucional era realmente efetiva naquilo que era exigncia legal registros,
estatutos, impostos, direitos trabalhistas, etc.
Segundo Fernandes, havia certo anti-institucionalismo na cultura institucional das ONGs:
Institucionalidade identifica-se com rigidez, centralismo, burocratizao (FERNANDES, 1988, p.16).
Leilah Landim, falando de sua aproximao com a Fase, ONG brasileira com escritrio nacional no Rio de Janeiro, nos primrdios das ONGs
no Brasil, menciona que:
Uma das condies para essa aproximao certamente era a coincidncia entre a postura anti-institucional na poltica gerada pela
62
63
No contexto poltico-cultural dos anos 1970 e 1980 interessava, sobretudo, o que as organizaes faziam e por que o faziam (suas motivaes), e no tanto o que elas eram e como se organizavam.
A perspectiva ento dominante era a de que as ONGs deixariam de
existir to logo as condies polticas e sociais impostas pelo regime militar
fossem superadas e que os movimentos sociais se estruturassem melhor.
No se imaginava que estas iniciativas fossem destinadas a uma
longa durao. No se supunha que se justificassem enquanto tais.
Questionava-se mesmo o sentido da sua permanncia enquanto instituio(FERNANDES, 1994, pp. 66).
Em tais circunstncias, para que se preocupar com o desenvolvimento
das organizaes?
Este quadro mudou radicalmente, porm, com o avano do processo
de democratizao, a partir da segunda metade dos anos 1980 e, em especial, com as condies abertas a partir da mobilizao social em torno
da Assembleia Nacional Constituinte (1986-87) e da aprovao da nova
Constituio (1988).
Tal contexto foi deixando clara a diversidade de interesses e posies na sociedade civil e indicando que havia uma enorme gama de possibilidades para a ao legtima das ONGs, e do campo diverso das OSCs,
no novo cenrio.
O campo das OSCs foi se diversificando, as ONGs foram se diferenciando mais claramente dos movimentos sociais, o mesmo ocorrendo com
as organizaes ligadas s igrejas. Entre os prprios movimentos sociais
foram emergindo novos atores, colocando novas identidades e questes em
pauta e promovendo novas formas organizativas (organizaes feministas,
movimentos ecolgicos, organizaes de direitos humanos, afirmao das
comunidades tradicionais, movimentos quilombolas, organizaes de luta
contra HIV-Aids, movimento LGBTT (Lsbicas, Gays, Bissexuais, Travestis
e Transexuais), etc.
As novas oportunidades e demandas da sociedade favoreciam a multiplicao das OSCs e seu crescimento em relevncia, visibilidade, diversidade, tamanho e complexidade.
Este movimento foi reforado a partir do final dos anos 1980 pelas
organizaes internacionais que apoiavam uma significativa proporo das
OSCs brasileiras. As organizaes internacionais tinham crescentes dificul-
64
dades em lidar com a informalidade e a instabilidade das organizaes populares e dos movimentos sociais e necessitavam de organizaes parceiras
capazes de elaborar, executar e gerenciar projetos, prestar contas e demonstrar resultados.
Em maio de 1986 acontece um momento de virada: realiza-se, no Rio
de Janeiro, o Encontro Nacional de Centros de Promoo Brasileiros, reunindo lideranas de cerca de 30 organizaes de todo o pas, apoiado por
trs organizaes internacionais. Naquele evento emerge e se legitima uma
nova agenda: a da identidade institucional e da construo da organizao
(LANDIM, 1998, pp. 52/53)1.
Pouco tempo depois, as concluses da Conferncia Desenvolvimento,
Cooperao Internacional e ONGs, realizada no Rio de Janeiro, em agosto
de 1991, expressa uma mudana poltica e simblica fundamental:
As ONGs devem superar a sndrome da clandestinidade e aprenderem
a se tornar tanto autores como atores (IBASE-PNUD, 1992, pp. 245)2.
Nesse mesmo ano, em agosto, aps um processo de debate em todo
o pas, fundada a Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais (Abong), a qual tem como um de seus objetivos contribuir para
o fortalecimento institucional das associadas, visando sustentabilidade
poltica e financeira3.
Assim, na virada dos anos 1980 para os 1990 estavam dadas as condies para a emergncia da problemtica do desenvolvimento institucional
das organizaes da sociedade civil brasileira.
Teoria organizacional e OSCs4
Quando as ONGs, e de forma mais ampla as OSCs, emergem na
sociedade brasileira, elas instituem um novo campo tico-poltico na sociedade, um novo mercado de trabalho, e colocam um desafio inovao na
teoria das organizaes.
1
O autor deste texto participou do encontro na condio de secretrio-executivo do CAMP (Porto Alegre).
Traduzido da verso em ingls do relatrio The Ngos must overcome the syndrome of clandestiness and learn to become both authors
and actors.
Boa parte desta seo foi extrada do Oportunidades e desafios para o II Ciclo do programa Desenvolvimento Institucional.
Atualizao do Estudo de Cenrio do programa Desenvolvimento Institucional. Instituto C&A, agosto 2011.
65
66
No original: Institutions by definition are the more enduring features of social life.
Tentativas de melhorar o funcionamento das sociedades pela criao, fortalecimento ou mudana do software institucional a forma
como as pessoas se relacionam no contexto das aes e das atividades
pblicas (i.e., no espao pblico).6
importante distinguir instituies de organizaes, ainda que isso
seja tema complexo e controverso. Uma definio esclarecedora dada por
Manuel Castells (2001, pp. 173):
Por organizaes, entendo os sistemas especficos de meios voltados
para a execuo de objetivos especficos. Por instituies, compreendo as organizaes investidas de autoridade necessria para desempenhar tarefas especficas em nome da sociedade como um todo.
O que parece fundamental reter desta breve incurso conceitual
que: (i) o uso dos termos instituio ou institucional denota a referncia
s dimenses mais estruturantes e duradouras da interao social, isto ,
referem-se institucionalidade vigente/regente em uma sociedade; (ii) instituies so quase sempre materializadas por sistemas de organizaes concretas; e, ainda que por bvio, (iii) organizaes existem e atuam dentro de
instituies mais amplas, isto , de institucionalidades determinadas.
O propsito de o conceito de desenvolvimento institucional (DI) referir ao desenvolvimento de instituies e no ao de organizaes no ocasional. Isto quer indicar que o que se busca desenvolver e aprimorar no
somente a dimenso de performance das aes e da gesto das organizaes
(capacidades, estruturas, gesto, procedimentos, instrumentos), mas tambm sua dimenso sociopoltica (identidade, base social, cultura organizacional, comunicao, protagonismo no espao pblico, alianas e padres
de interao, etc.). Isto , sua capacidade de contribuir para a mudana da
institucionalidade na qual se situa.
Por qu? Porque, se se quer transformar a sociedade, se exige que as
instituies, a institucionalidade mesma (valores, leis, instituies sociais,
prioridades de interesse pblico, direitos), sejam modificadas, o que requer
atores capazes de incidir nas organizaes como expresses de sistemas institucionais, isto , da institucionalidade.
6
No original: Attempts to improve the funcioning of societies by creating, strengthening ou changing insitutional software the way
people relate to one another in the context of public action and public activities.
67
Ento, quando o programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A faz uso do conceito de DI, est se alinhando com esta viso de
que as organizaes devem se capacitar e se qualificar no apenas como
executoras de aes especficas, mas tambm como sujeitos polticos legtimos para intervir no espao pblico e interpelar a sociedade, como autores
e atores que almejam mudanas nas regras do jogo.
Como afirma um estudo avaliativo do Ministrio de Cooperao da
Noruega (1998, pp. 19)7:
Desenvolvimento institucional refere a atividades voltadas a orientar
e regular o ambiente no qual organizaes operam. Desenvolvimento institucional contribui para o quadro de referncia (framework)
dentro do qual organizaes esto situadas, um conceito amplo
e holstico que implica uma viso das organizaes como sistemas
abertos.
O conceito de desenvolvimento institucional
O conceito de desenvolvimento institucional tem uma trajetria relativamente longa e diversificada no campo do desenvolvimento.
O conceito emerge tanto no campo da economia poltica, como no da
cincia poltica e da sociologia (Teoria das Organizaes).
A origem do conceito parece ser o termo institution(al) building, criado na dcada de 1960, para designar uma nova estratgia de desenvolvimento dos programas de cooperao internacional aos pases pobres (SANTOS, 1980 apud COSTA & NEVES, 1995, pp.88).
Um momento particularmente importante em sua trajetria representado pelos anos 1980, quando o termo desenvolvimento institucional
(no sentido de institution building) passou a designar o processo de criao
e fortalecimento de uma institucionalidade favorecedora da cultura empreendedora capitalista (MIDGLEY, 1995, pp.106)8.
J no campo do desenvolvimento social, o conceito de desenvolvimento institucional entrou em voga entre o fim dos anos 1980 e meados
dos anos1990, como reao percepo de fracasso no apoio a iniciativas
7
No original: Institutional development refers to activities geared towards guiding and regulating the environment in which
organisations operate. Institutional development contributes to the framework within which organisations are placed, is a wide and
holistic concept which implies an opensystems view on organisations.
Tal conotao foi utilizada no incio dos anos 1990 em relao necessidade de instituies econmicas modernas para sustentar a
economia de mercado no Leste Europeu.
68
No original: During the 1990s, a growing consensus emerged with regard to the vital importance of sound institutions for sustainable
development and structural poverty reduction. Good macroeconomic fundamentals are a necessary but not sufficient to promote growth and
sustainable development. Getting the institutions right is essential to economic and social stability and to achieving key development goals.
10 O relatrio final da avaliao foi traduzido e publicado pela Abong em Cadernos Abong n 24, de abril de 1998.
69
70
O desenvolvimento institucional compreende os processos e iniciativas que visam assegurar de forma duradoura a realizao da misso
institucional e fortalecer o posicionamento estratgico de uma determinada organizao na sociedade (ARMANI, 2001, pp. 26).
Esta definio expressa uma abordagem sistmica e integrada do desenvolvimento de uma organizao, realando a sinergia entre o desenvolvimento organizacional (interno) e a projeo da organizao do espao
pblico (externo).
Neste sentido, ela se diferencia de abordagens gerenciais, usualmente focadas em questes tcnicas e de desempenho.
A perspectiva assumida por esta definio que iniciativas de desenvolvimento institucional so esforos sistemticos para fortalecer a capacidade
de uma organizao exercer protagonismo em processos de mudana social.
Coerentemente com a noo de fortalecimento institucional adotada
anteriormente, o desenvolvimento institucional recobre tanto o desenvolvimento das pessoas como da organizao e do campo tico-poltico do qual
ela faz parte.
Para fortalecer o carter permanente e dinmico do desenvolvimento
institucional de uma organizao e destacar o desafio de suas condies de
existncia e perenidade, foi adotado tambm o conceito de sustentabilidade
institucional, com a seguinte definio:
A sustentabilidade de uma organizao a capacidade de sustentar
de forma duradoura o valor social de seu projeto poltico-institucional, a partir da interao criativa com contextos mutveis (ARMANI, 2004, pp. 11-12).
Esta definio pe luz sobre as trs dimenses da sustentabilidade de
uma organizao:
A dimenso sociopoltica, que enfoca elementos como a identidade,
a cultura interna, os vnculos sociais e polticos que conferem legitimidade e fora organizao.
A dimenso tcnico-gerencial, relativa a elementos como qualidade
do trabalho, sistemas gerenciais, perfil da equipe.
A dimenso financeira, referente mobilizao de recursos e sua
gesto.
71
Desenvolvimento institucional e sustentabilidade, segundo estas definies, no so conceitos cartesianamente distintos; pelo contrrio, tm uma
sobreposio significativa em torno do movimento integral, interno e externo,
de uma organizao. Mas, por outro lado, tm focos de preocupao relativamente distintos: enquanto o desenvolvimento institucional tende a enfocar a
dinmica integrada da organizao, a sustentabilidade representa a leitura do
seu desenvolvimento institucional na tica de suas condies de perenidade.
Vale ressaltar, neste tocante, que o conceito de sustentabilidade institucional bem mais recente, representando uma resposta s mudanas de
contexto das OSCs, enquanto o conceito de desenvolvimento institucional
preexistente a tais mudanas.
A operacionalizao do conceito de desenvolvimento institucional
O programa Desenvolvimento Institucional tinha desde os seus primrdios a ideia de que as reflexes e dilogos se fizessem com densidade
conceitual e que o acompanhamento dos eventuais avanos dos projetos
e das organizaes parceiras ao longo dos trs anos do primeiro ciclo do
programa (2009-11) pudesse ser verificado de forma clara e demonstrvel.
Isto colocou a exigncia de que o referencial conceitual adotado fosse
passvel de operacionalizao concreta, por meio de questes e indicadores
verificveis na dinmica de dilogo e acompanhamento das organizaes.
Assim, foram propostos quatro eixos de DI, em coerncia com o conceito adotado:
EIXO
QUESTO GERAL
Identidade
Ao social
Gesto
Mobilizao de recursos
O passo seguinte foi elaborar uma matriz de desenvolvimento institucional, com variveis e indicadores que pudessem orientar a observao e
coleta de dados para avaliar avanos (a matriz pode ser encontrada no final
deste captulo).
O conjunto de variveis e indicadores de desenvolvimento institucional adotado nutriu-se tambm de componentes do conceito de sustentabilidade institucional.
72
73
74
75
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARMANI, Domingos. Oportunidades e desafios para o II Ciclo do Programa de
Desenvolvimento Institucional. Atualizao do Estudo de Cenrio do programa Desenvolvimento
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77
Instituto C&A
PROGRAMA DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
Matriz de variveis e indicadores de DI
EIXOS DE DI
I
IDENTIDADE
78
VARIVEIS
INDICADORES (EXEMPLOS)
PONTUAO
1. Viso
institucional
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
2. Misso
institucional
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
3. Valores
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
4. Nmero e perfil
de associados
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
5. Perfil da equipe
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
6. Papel poltico
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
EIXOS DE DI
I
IDENTIDADE
II
AO SOCIAL
VARIVEIS
INDICADORES (EXEMPLOS)
PONTUAO
7. Campo
sociopoltico
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
8. Autonomia
poltica
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
9. Singularidade
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
10. Credibilidade
11. Leitura do
contexto
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
12. Estratgia
de ao
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
79
EIXOS DE DI
II
AO SOCIAL
80
VARIVEIS
INDICADORES (EXEMPLOS)
PONTUAO
13. Metodologia
de trabalho
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
14. Aprendizagem
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
15. Ao conjunta
com outros
atores sociais
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
16. Participao
em redes
e fruns da
sociedade civil
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
17. Participao
em conselhos
de polticas
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
18. Incidncia
social e
poltica
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
EIXOS DE DI
III
AO SOCIAL
III
GESTO
VARIVEIS
INDICADORES (EXEMPLOS)
PONTUAO
19. Articulao
com universidades
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
20. Produo
e difuso de
conhecimento
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
21. Modelo de
gesto
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
22. Questes
legais
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
23. Sistema
de PMAS
Planejamento,
Monitoramento,
Avaliao e
Sistematizao
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
81
EIXOS DE DI
VARIVEIS
82
PONTUAO
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
26. Gesto
administrativa,
financeira e
contbil
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
27. Poltica de
mobilizao de
recursos
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
28.
Institucionalizao
da poltica
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
III
GESTO
IV
MOBILIZAO
DE RECURSOS
INDICADORES (EXEMPLOS)
EIXOS DE DI
VARIVEIS
INDICADORES (EXEMPLOS)
PONTUAO
29. Comunicao
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
31. Recursos
3 Situao bem
desenvolvida
2 Situao em
desenvolvimento
1 Situao a
desenvolver
No se aplica
IV
MOBILIZAO
DE RECURSOS
83
84
COMUNICAO E DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL: CONSTRUINDO
SENTIDOS PARA UMA PRTICA EM
FAVOR DA CAUSA
Cristiane Felix
Os desafios vivenciados pelo Instituto C&A para constituir um programa que articulasse conceitos e prticas no campo do desenvolvimento
institucional, em um contexto de organizaes sociais com grande acmulo
de atuao social e poltica, exigiram determinao e muito empenho institucional. Mas, ainda que o desafio se apresentasse grande, maior nos parecia o valor social do objetivo perseguido, o de buscar respostas para um
cenrio em que nos sentamos totalmente implicados. Afinal, pairava entre
ns uma crena que nunca nos abandonou: a importncia das organizaes
sociais, seus temas, suas misses, seu pblico, sua inspirao, seu papel
poltico e, principalmente, sua relevncia nas conquistas sociais e seu valor
para a democracia. Seguimos em frente!
Aps o ciclo de apoio de trs anos do programa, percebemos que a
aposta neste propsito no poderia ser melhor e mais assertiva, embora ousada e motivadora de muitas questes que nos tiravam da zona de conforto.
Ainda bem! Mas chegar ao final de um ciclo e refletir sobre seu xito no
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tria para legitimar e enraizar estas mesmas causas. Isso exige flego. No que
compete comunicao, compreender isso requer perceb-la e encar-la no
como coadjuvante, mas sim como alicerce capaz de tornar possvel a convocao de esforos, a mobilizao de vontades em prol de uma causa comum,
tal como descreve Bernardo Toro ao falar da mobilizao. Ele nos diz:
A mobilizao ocorre quando um grupo de pessoas, uma comunidade ou uma sociedade decide e age com um objetivo comum, buscando
cotidianamente resultados decididos e desejados por todos (TORO,
A. Jos Bernardo, 2004, pp. 13).
O convite que ora fazemos o de abordar a comunicao sob esse prisma, percebendo-a em sua capacidade convocatria, seu potencial aglutinador, ou seja, como um alicerce para mobilizar. por este caminho que vamos
traar os parmetros desta discusso, alinhados ideia de desenvolvimento
de organizaes sociais e tendo como base os eixos escolhidos pelo programa
Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, quais sejam: Identidade,
Ao Social, Gesto e Mobilizao de Recursos.
Ao eleger estas quatro dimenses para serem trabalhadas pelo programa, fomos naturalmente levados a estabelecer a interao e o dilogo
com as instituies parceiras a partir do marco traado, sem desmerecer a
dimenso da integralidade.
Por esta razo optamos por trazer a comunicao para conversa. Para
o campo da reflexo dialogada, no mais como um vir a ser, mas dando a
ela um lugar onde este dilogo se realiza efetivamente. Muito embora esta
inteno no tenha sido dada como ponto de partida, ao estruturarmos o
programa Desenvolvimento Institucional, colocamos o desafio da comunicao como ponto de chegada, incorporando a produo de conhecimento
e a comunicao como propulsores de desenvolvimento institucional.
Desenvolvimento institucional, comunicao e os graus de interdependncia
So grandes e complexos os desafios em ser uma organizao social, maior ainda a ideia de lidar com as dimenses integradas do desenvolvimento institucional. E o que dizer da comunicao como elemento
que perpassa estas mesmas dimenses e que, da mesma maneira, vivencia o
desafio de encontrar um lugar dentro da instituio?
No incomum perceber que tanto a comunicao como o desenvolvimento institucional aparecem muitas vezes dicotomizados dentro de um
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Um olhar mais atento e crtico identificar que, se qualquer dos aspectos dessa paisagem estiver comprometido, isso poder refletir no resultado
final da fotografia. Ora, a falta de foco atribuda ao defeito tcnico da mquina aqui entendida como a ao tcnica da comunicao nada mais do
que mais uma dimenso tcnica do trabalho da prpria organizao, ou seja,
a comunicao parte desta paisagem, como uma espcie de metalinguagem.
A comunicao, tal como um termmetro, vai expressar as fragilidades de uma ao
tcnica da organizao, sem com isso deixar de ser parte integrante desta fragilidade.
Pensar em dois processos distintos, sem compreender que o instrumento que
expressa a imagem do cenrio produto e criao desta mesma cena fotografada,
um grande risco e a distoro pode ser bem maior para quem olha esta imagem.
A pergunta : por quais lentes e objetivas esta foto est sendo feita? Quem est
dizendo e orientando estas angulaes? O resultado externo desta reflexo ter
relao direta com estas questes tratadas. Dois aspectos nos advertem: o primeiro,
de que a comunicao integrada ao tcnica, tem um lugar nisto; e o segundo
que orientaes e diretrizes so importantes para que ela desenvolva junto com a
organizao seu potencial poltico, expressando isso de forma clara e integrada.
A diviso em caixinhas destes dois elementos, comunicao e desenvolvimento, sem a devida compreenso da importncia em integrar estes
espaos e lugares institucionais, pode gerar efeitos de fragmentao, com o
risco sempre iminente de comprometer o trabalho da organizao, podendo
chegar a pr em xeque a sua legitimidade.
Encontrar lugares para o desenvolvimento institucional buscar a
compreenso poltica e estratgica das dimenses que o compem, compreendendo tambm a relao imbricada entre elas. A comunicao aparece
neste territrio expressando e tambm ajudando a definir as condies institucionais dadas para realizar o seu trabalho.
Perceber a interdependncia destes elementos e trat-los de maneira sistmica, alinhados a contextos institucionais, um ponto de partida. A integralidade neste sentido vem acompanhada da ideia de interdependncia, reciprocidade
entre os campos para compreenso de fatores de fora e complementaridade.
Comunicao: desafios em jogo
As experincias no trabalho com organizaes sociais do pistas de
que a comunicao ganha a cada dia reconhecimento da sua importncia
neste campo. As novas tecnologias de comunicao so, em muitos aspectos,
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responsveis por esta compreenso por parte das organizaes sociais. Novas
ferramentas, ampliao de acesso, trazem consigo caminhos para a inovao
e criao de novos produtos. As novas tecnologias possibilitam outras ambincias de atuao para a divulgao do trabalho das ONGs. Este cenrio, que
descortina tantas possibilidades, traz consigo muitos elementos para pensar
e refletir sobre as dinmicas institucionais, no que compete compreenso
sobre os fenmenos da comunicao interna e externamente.
O entendimento sobre a importncia da comunicao e sua capacidade
de fazer coisas vem quase sempre acompanhado de muitas expectativas sobre
seu potencial de transformao e gerao de resultados, quais sejam: gerar
visibilidade externa, atrair recursos, chamar a ateno da mdia, realizar bons
produtos e gerar interesse pblico sobre as causas. Tudo isso muitas vezes
colocado em um mesmo cesto de intenes, vontades, necessidades e desafios.
Essas expectativas no se expressam por acaso. Elas traduzem, em
certa medida, a crena nos elementos pulsantes que tornam a comunicao
um lugar de vitalidade, capaz de alimentar pautas, criar fatos, estabelecer
relaes, desenvolver estratgias, criar produtos, alinhar discursos, provocar discusses, reforar identidades e tantas outras coisas.
So expectativas plausveis e compreensveis, no resta dvida. Todavia, se no formos alm de uma viso fazedora da comunicao, estaremos limitando sua capacidade mesma de produzir resultados, de alcanar
xito. Alm disso, perceber a vitalidade da comunicao alinhada prpria
vitalidade institucional bastante significativo.
Esta reflexo nos alerta sobre formas de compreender, formas de atuar e resultados esperados. A justaposio entre os fatores anteriormente
citados pode ser determinante para alcanar as expectativas que compreendem o quadro de desafio das organizaes sociais hoje. H que se cuidar
para no gerar uma viso heroica sobre a comunicao, perdendo de vista
sua relao com fatores que devem estar tambm cuidados e alinhados com
as dinmicas e expectativas internas da organizao. De outra forma pode-se correr o risco de pensar tarefas hercleas, sem a devida musculatura
para lidar com o jogo de foras.
Resultados transformadores requerem uma viso arrojada, como
tambm uma compreenso da comunicao como fator poltico e estratgico dentro das organizaes sociais. Isso significa reconhecer a capacidade
realizadora mais do que fazedora da comunicao, mas sem com isso
deixar de estabelecer sua importncia poltica e estratgica para o desenvolvimento institucional. De outra forma, sua capacidade de realizar tambm
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pensar que ainda h muitas dvidas sobre como fazer uma comunicao capaz de mobilizar e sensibilizar a sociedade para as causas sociais. Por outro
lado, h tambm uma gama de inquietaes que colocam o tema em pauta
e enriquecem a discusso sobre o que se pode esperar de uma comunicao
que se prope ao desafio de mobilizar recursos.
Fala-se muito em comunicao para a sustentabilidade. uma parte
com a qual a gente no est muito afinada ainda.
Brigitte Louchez Associao Barraca da Amizade, Fortaleza (CE)
Pensar em mobilizar recursos , antes de tudo, lembrar-se dos recursos necessrios para impulsionar uma organizao nos seus eixos de identidade, gesto e governana, ao social e recursos. Este raciocnio embute
a idia de organizar-se (gerenciar-se) para viabilizar a ao social, tcnica
e poltica da organizao, cujo resultado d sentido sua prtica e se expressa na comunidade em forma de uma identidade compartilhada.
Ao definirmos os quatro eixos do programa Desenvolvimento Institucional, estabelecemos o que chamamos de roteiro para uma compreenso
simples a respeito das reflexes que o trabalho com esses eixos provocariam
nas organizaes participantes do programa.
EIXO 1
EIXO 2
EIXO 3
EIXO 4
Nota-se que a mobilizao de recursos aparece no programa Desenvolvimento Institucional como o quarto eixo. O que no quer dizer que seja
menos importante, uma vez que sabemos de sua ligao com a integralidade
da organizao. A questo que nos pareceu pertinente foi: como podemos
pensar a mobilizao de recursos sem antes aferirmos a presso sobre as
dimenses da identidade, da ao social e da governana? preciso considerar que o propsito da comunicao que mobiliza sensibilizar, atrair,
compartilhar e significar uma atuao poltica. Faz sentido aferir como esta
dinmica perpassa e tratada nos demais eixos da organizao, antes de
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lev-la para fora. Parece-nos pertinente que os eixos devam ser abordados e
discutidos luz desta comunicao.
Cabe reforar que o conceito de mobilizao de recursos adotado
pelo programa Desenvolvimento Institucional pressupe recursos alm do
financeiro, ampliando este estgio de compreenso para a idia de sustentabilidade da instituio. Dessa maneira, fatores como recursos tcnicos,
recursos humanos, recursos polticos, recursos logsticos, recursos tecnolgicos, recursos financeiros (pblicos, privados, individuais), entre outros, so componentes desta viso ampliada. Todos estes elementos compreendem o que chamamos de fontes de recursos diversificadas. Esta viso
se inscreve em uma percepo de que, ao olharmos uma organizao,
todas as dimenses nela existentes identidade, valores, ao tcnica,
gesto, recursos so enxergadas como vivas, dinmicas e corroboram
com o movimento da sua sustentabilidade.
E o que falar da comunicao que agrega valores mobilizao de
recursos de uma organizao?
Muitas vezes se pensa na comunicao institucional como instncia
capaz de construir uma boa imagem institucional, capaz de sensibilizar
a opinio pblica sobre suas causas. A ideia no est errada, todavia a
construo desta imagem deve passar seguramente por uma reflexo de
quais valores constituem os alicerces do trabalho da organizao. Ou seja,
como est assentada sua base de princpios e premissas, quais sejam: viso
poltica, clareza de concepes, clareza de mecanismos de ao, transparncia de recursos, para citar alguns exemplos. O olhar cuidadoso sobre estes
elementos vai indicar os caminhos para a construo real de uma comunicao que agrega valor, que sensibiliza e que traz credibilidade, pois est
alicerada sobre uma postura tica, coerente com sua viso de mundo e no
com o intuito de forjar uma imagem para ser bem apreciada.
Ao falar da comunicao como um ato poltico, Domingos Armani
nos adverte que as aes de comunicao devem servir projeo da organizao no espao pblico como um interlocutor conhecido e reconhecido,
capaz tanto de influenciar vises e opinies no debate pblico como de
mobilizar solidariedade, engajamento e contribuio material e financeira a
causas sociais (ARMANI, 2008, pp. 50).
Isso posiciona a comunicao no mbito do desenvolvimento institucional como um dos pilares que fortalecem a organizao como um ator
poltico, com papel diferenciado no cenrio social. importante ter no horizonte que a comunicao de uma organizao social ganha sentido, no
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somente pelo bom uso das tcnicas, dispositivos e instrumentos, mas sobretudo pela sua capacidade de dialogar na esfera pblica de forma democrtica, sendo um canal de expresso das conquistas sociais que esto em jogo
e que inspiram a misso e a causa da instituio. Esta uma comunicao
que se volta mobilizao do seu entorno, para atrair ateno sobre suas
causas e, com isso, aglutinar interesses de pessoas, indivduos, empresas,
voluntrios, instituies, sociedade. E se so muitos os pblicos a se relacionar, natural que sejam diversos os jeitos de contar o que voc tem feito
para trocar com outras instituies.
O sentido desta troca se estabelece em um movimento de dentro para
fora e vice-versa. A comunicao que mobiliza deve estar atenta e aberta
aos fatores intervenientes que possibilitam a troca, a partilha de sentidos, o
dilogo, sem os quais a comunicao no acontece.
As demandas advindas da perspectiva de reposicionar a comunicao
dentro da organizao quase sempre surgem por indicativo de sua necessidade de mobilizar recursos, mais detidamente recursos financeiros. Esta
demanda legtima e ganha ainda maior sentido nas circunstncias vivenciadas pelas organizaes sociais no Brasil hoje, com a evaso de recursos
internacionais voltados para o apoio a aes de direitos humanos e temas ligados justia social. A demanda em garantir a sustentabilidade, por vezes
at a prpria existncia, vem acompanhada de desafios intensos no que diz
respeito s formas de relao e de atuao dessas organizaes com os diversos pblicos. A necessidade de dar respostas sociedade e recriar formatos para sensibilizar setores instiga as organizaes sociais sobre o espao
dado e constitudo para o desafio da comunicao que mobiliza recursos.
Surgiu a necessidade de dar algumas respostas, algumas explicaes
sociedade, que nos instigava com algum questionamento. Da nasceu uma poltica de comunicao.
Alexandre Mendona Instituto de Cidadania Empresarial, So Lus (MA)
A criao de uma ambincia estruturada para a comunicao pode se
dar de distintas formas, desde a de organizar o espao fsico (estruturar um
ncleo para cuidar dos assuntos da comunicao), contratar um assessor
ou um profissional responsvel e identificar um voluntrio preparado para
a funo at a de instituir, criar e utilizar instrumentos para viabilizar o
canal de relacionamento com os diversos pblicos. importante que estes
procedimentos estejam alinhados e norteados por uma viso poltica e es-
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Segundo o formulador da teoria do agendamento, McCombs (2006, pp. 81-82), os efeitos do estabelecimento da agenda no campo da comunicao sublinham boa parte dos estudos realizados nos Estados Unidos e em outros pases, como Argentina, Alemanha e Japo. Para
este autor, a agenda-setting um efeito slido e estendido da comunicao de massa, derivado de contedos concretos da comunicao,
principalmente em pases com sistemas polticos e de comunicao razoavelmente abertos. Seus estudos englobam temas que vo desde
direitos civis e meio ambiente, passando por pesquisas sobre drogas, at uma ampla variedade de assuntos polticos e culturais que, no
transcurso de mais de 35 anos de investigao, apontam para os meios de comunicao como condutores temticos da agenda pblica.
agenda social que inicia em primeira instncia dentro da prpria organizao social e se amplia num processo que Luiz Martins (2007, pp. 85) chama
de contra-agendamento. Diz o autor: Sob a hiptese de que a sociedade
tambm tem a sua pauta, ou as suas pautas, e as deseja ver atendidas pela
mdia e tenta diariamente, e sob as mais variadas maneiras, incluir temas
neste espao pblico que a mdia.
O aspecto simblico presente na relao das instituies sociais com
a comunicao no deve se resumir em uma ao meramente instrumentalizadora e de servios, baseada no envio de produtos como pautas, releases,
notcias que fazem a autopromoo sobre o que a organizao faz.
O cenrio poltico ao qual estas instituies pertencem, alinhado
promoo e garantia de direitos sociais, um dos fatores que podem tornar
esta relao rica e diferenciada no tocante mdia. O estabelecimento de
dilogos qualificados sobre estes temas, por meio de uma postura colaborativa e crtica junto mdia, favorecer uma melhor compreenso sobre temas relevantes do contexto social e democrtico, dando insumos para uma
informao qualificada e politizada sobre tais assuntos no ambiente social
(FELIX, 2008, pp.125-126). Estes aspectos remontam importncia de investir em um processo qualificado da comunicao dentro das organizaes
sociais, como instncia de fora para incidir em pblicos estratgicos como
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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organizaes da sociedade civil. Recife: Oxfam; So Paulo: Peirpolis, 2008.
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TORO, A. Jos Bernardo. Mobilizao social: um modo de construir a democracia e a
participao. Belo Horizonte: Autntica, 2004.
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MONITORAMENTO:
A ARTE DE MERGULHAR PARA
DESCOBRIR O INVISVEL
Dalva Correia
H um olhar que sabe discernir o certo do errado e o errado do certo. H um olhar que enxerga quando a obedincia significa desrespeito e a desobedincia representa respeito. H um olhar que reconhece
os curtos caminhos longos e os longos caminhos curtos. H um olhar
que desnuda, que no hesita em afirmar que existem fidelidades perversas e traies de grande lealdade. Este olhar o da alma.
Nilton Bonder1
O monitoramento, em sua concepo mais usual no campo social,
tem sido concebido como estratgia de coleta de dados que d suporte
avaliao, servindo para redimensionar aes, projetos e programas. Indo
alm desta viso, acreditamos que o monitoramento passvel de constante
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Rabino e escritor. Doutor em literatura hebraica pelo Jewish Theological Seminary. Dirige o Centro de Cultura Midrash no Rio de
Janeiro. Seu livro A Alma Imoral foi adaptado para teatro com grande sucesso, tendo sido considerado o melhor espetculo em So
Paulo no ano 2008 pela revista Veja.
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Phil Bartle cientista social canadense, consultor em desenvolvimento, sociologia e empoderamento comunitrio.
Em http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/indexp.htm O que monitoramento e Avaliao, acesso em 28 de abril de 2013.
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Os perfis de organizaes apoiadas pelo programa Desenvolvimento Institucional apontavam para dois tipos de interao do monitoramento. Um percentual significativo das instituies selecionadas apresentaram seus projetos
com objetivos direcionados ao seu prprio desenvolvimento. Outro grupo de
organizaes apresentou seus objetivos direcionados para o desenvolvimento
de outras instituies. Constituam-se, portanto, em instituies apoiadoras do
desenvolvimento institucional. Algumas organizaes que compunham o grupo de instituies que objetivava seu prprio desenvolvimento tinham como
foco dos projetos apresentados inicialmente ao Instituto C&A aes de sustentabilidade institucional na dimenso da mobilizao de recursos financeiros.
Apoiar o desenvolvimento institucional destas instituies implicava, ento,
avanar com as mesmas em seus projetos, de forma que ganhassem mobilidade
e flexibilidade para mobilizar tambm as outras dimenses de desenvolvimento
institucional. A vivncia interpessoal possibilitada pelas visitas tcnicas e tambm pelos Dilogos Ampliados contribuiu para dinamizar essa relao integrativa entre os sujeitos envolvidos no projeto.
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As instituies que objetivavam o apoio ao desenvolvimento institucional de outras organizaes, de certa forma, no descreviam em seus
projetos aes que revelassem sua percepo ou compreenso sobre a necessidade de trabalhar o seu prprio desenvolvimento institucional (o que
chamamos de DI para dentro). Isso demandava outra forma de interveno,
uma vez que se tratava de instituies que tinham sua prpria compreenso
de desenvolvimento institucional. Possibilitar a troca e interao entre as
diferentes leituras e intervenes foi um grande desafio.
O processo de monitoramento foi estruturado para ser realizado nos
trs anos do primeiro ciclo do programa. No primeiro ano (2009), as organizaes acolhidas para o apoio responderam a um instrumento de diagnstico
conduzido por perguntas relativas ao conceito de desenvolvimento institucional. Cada pergunta tinha um conjunto de variveis acerca do desenvolvimento institucional de Organizaes da Sociedade Civil (OSCs) com base
nos eixos de desenvolvimento institucional que conduziam o programa: identidade, ao social, gesto e mobilizao de recursos. As respostas dadas por
parte das organizaes construram a sua prpria linha de base, o pontap
inicial para a entrada na dinmica de monitoramento. Cada instituio realizou seu prprio diagnstico, chamado internamente como autodiagnstico.
Este exerccio revelou diferentes formas de leitura dos instrumentos,
diferentes maneiras de um mesmo grupo se perceber dentro da organizao.
A aplicao do instrumento no coletivo revelou, no interior de uma mesma
equipe de trabalhadores da organizao, lacunas de entendimento e de informaes. Mais do que identificar a contradio das respostas, era importante perceber o lugar de reflexo que a ferramenta ganhou no desenrolar
do processo, servindo de termmetro das compreenses elaboradas pelos
membros da equipe ao responderem novamente s questes. Esse encontro
com a ferramenta de autodiagnstico, segundo relato de representantes das
organizaes apoiadas, servia como momento formalizado para a reflexo
interna, momento, alis, precioso, uma vez que a maioria dessas organizaes afirmava em suas respostas que o tempo e espaos para reflexes
acerca de si mesmas eram quase inexistentes em decorrncia do nmero
de atividades que dominava a dinmica institucional. Dar tempo para se
perguntar e se descobrir num contexto social em constantes mudanas revelou-se, segundo a fala da maioria dos participantes, como um grande
reencontro destes com suas misses. Pouco a pouco, a forma de lidar com
o instrumento de autodiagnstico tambm foi til para revelar a profundidade das reflexes feitas e o grau de participao e envolvimento por parte
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O Marco 2 foi ento socializado num encontro regionalizado das instituies apoiadas que substituiu a primeira visita a ser realizada em 2011,
o terceiro ano do programa. Esta nova dinmica de encontro possibilitou o
compartilhamento do marco consolidado e a apreciao, por parte das instituies, de seus prprios marcos, o que levou validao dos mesmos. Esta
forma de fazer apontou a possibilidade de, na ltima visita tcnica do programa, em agosto 2011, atriburem-se as pontuaes que construiriam o Marco
3 de cada instituio. medida que o instrumento de coleta foi compartilhado e discutido em conjunto com cada instituio, a partir de suas variveis,
indicadores iam sendo validados em sua totalidade pela prpria instituio.
Talvez nos perguntemos o porqu de esta estratgia no ter sido utilizada logo no incio do programa, no processo de aproximao com as instituies. A explicao que o processo de aproximao implicava desenvolver
uma relao de confiana entre apoiador e apoiado, e trazer essas informaes tona levaria ao risco de estas serem camufladas e de se criarem confuses, dada a concepo habitual de relao de parceria, segundo a qual as
instituies precisam cumprir com as aes e exigncias programadas.
Segue abaixo o movimento estrutural realizado na dinmica do programa:
ANO 1
ANO 2
Plano (projeto)
Plano (projeto)
Dilogo Ampliado
1 encontro de
formao
Marco 1
consolidado
do ano 1
Relatrio Tcnico 1
(semestral)
Visita tcnica
Plano (projeto)
Dilogo
Ampliado 1
Marco 2
consolidado
do ano 2
Relatrio Tcnico 2
(semestral)
Visita tcnica
Dilogo
Ampliado 2
Dilogo
Ampliado 1
Relatrio
Tcnico 1
Relatrio
Tcnico 1
Dilogo Ampliado
2 encontro de
formao
Marco Zero/Autodiagnstico
ANO 3
Relatrio
Tcnico 2
Relatrio
Tcnico 2
Visita tcnica
Dilogo
Ampliado 2
Marco 3
consolidado
do ano 3
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Concluses
Nossos aprendizados mais importantes no acontecem simplesmente quando enxergamos o mundo de forma diferente, mas principalmente quando enxergamos a ns mesmos e o nosso papel na criao
do mundo de forma diferente.
Adam Kahane (comunicao pessoal com Ursula Versteegen)
A estratgia metodolgica adotada pelo programa Desenvolvimento
Institucional, fundamentada na apropriao do conceito de desenvolvimento
institucional que a norteava, possibilitou tomar-se a prtica como ponto de
partida no processo de conhecimento. Aprofunda-se a essncia do fazer na
perspectiva de sua teorizao e volta-se a ela com nova postura, de forma
cclica. A tentativa de produzir conhecimento a partir dessa vivncia levou a
novos nveis de compreenso acerca da noo de desenvolvimento institucional e revelou-se o maravilhamento da dialtica isto , do dilogo enquanto
mtodo de conhecimento como impulsionadora do aprendizado.
Considera-se que, nas visitas tcnicas e nos exerccios dos Dilogos
Ampliados, quando se partia da sensorialidade em direo ao conhecimento racional (conceitos, juzos, argumentaes), a apropriao do novo era
um processo de todos, de cada sujeito envolvido, cuja conscincia era revolvida nesse espao de reflexo estratgica. Levar para dentro este foi
o grande achado do programa Desenvolvimento Institucional do Instituto
C&A. Mergulhar, a despeito dos medos e inseguranas, nas prprias limitaes e potencialidades e descobrir o invisvel.
Nesta jornada algumas descobertas evidenciaram-se:
A concepo de monitoramento avanou no sentido de se ancorar
num conceito, no caso o de desenvolvimento institucional, que norteou sua prxis.
O processo de monitoramento esteve estruturado sobre uma base
comum, mas ousou ir alm das ferramentas coletoras e da observao, considerando tambm a subjetividade como ferramenta.
Constatou-se que no basta instrumentalizao, so necessrias
pessoas conscientes, cujo perfil lhes permitam relacionar-se na fissura aberta entre o amor e o poder (KAHANE, 2010).
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ARMANI, Domingos. Mobilizar para Transformar A mobilizao de recursos nas
Organizaes da Sociedade Civil. So Paulo: Peirpolis; Recife: Oxfam, 2008.
BARTLE, Phil. Folheto de workshop traduzido por Dbora Almeida Nogueira. O que monitoramento
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HURTADO, Carlos Nez. Permiso para Pensar Educacin popular: propuesta y debate.
Revista Amrica Libre, nmero 2, Buenos Aires, 1998.
INSTITUTO C&A. Estudo de Cenrio Resumo Executivo. rea Desenvolvimento Institucional e
Comunitrio Programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, 2009.
KAHANE, Adam. Poder & Amor Teoria e Prtica da Mudana Social. So Paulo: Senac, 2010.
SILVA, Rogrio. Ensaio: Intervir em Processos de Desenvolvimento Algumas Notas.
Profisso: Desenvolvimento / A arte e o ofcio de ajudar o mundo a mudar. So Paulo: Instituto Fonte para o
Desenvolvimento Social com colaborao de Sebastio Guerra e Alexandre Botelho (Merrem). Sem data
registrada.
KAPLAN, Allan. Artistas do invisvel O processo social e o profissional de
desenvolvimento. So Paulo: Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social e Editora Fundao
Peirpolis, 2005.
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CAPTULO IV
PRTICA
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OBSERVATRIO DE FAVELAS
Observatrio de Favelas: a construo de si com o outro
ICOM INSTITUTO COMUNITRIO GRANDE FLORIANPOLIS
Desenvolvimento institucional para desenvolvimento comunitrio:
o caso do Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom)
ICE-MA INSTITUTO CIDADANIA EMPRESARIAL DO MARANHO
Instituto de Cidadania Empresarial do Maranho: desenvolvimento institucional
em uma dcada de trajetria
AIC ASSOCIAO IMAGEM COMUNITRIA
Comunicao, identidade e dilogo com a imprensa: a experincia da
Associao Imagem Comunitria (AIC)
ADEIS ASSOCIAO PARA O DESENVOLVIMENTO INTEGRADO E SUSTENTVEL
A relevncia dos processos de gesto e comunicao no desenvolvimento institucional:
o caso da Adeis
ASSOCIAO BARRACA DA AMIZADE
Identidade e governana no desenvolvimento institucional da Barraca da Amizade
ACES ASSOCIAO COMUNITRIA DO ESPRITO SANTO
O desenvolvimento institucional como produtor de sentido das prticas:
o Projeto Faces
AEC AO EMPRESARIAL PELA CIDADANIA
A o empresrio falou: Isso me interessa!. A influncia do Lidera no empoderamento da
governana institucional e na identidade do Instituto Ao Empresarial pela Cidadania
SOCIEDADE ALFA GENTE
Sociedade Alfa Gente: desafios da identidade e da gesto
CECOR CENTRO DE EDUCAO COMUNITRIA RURAL
Protagonismo juvenil rural nos processos de comunicao do
Centro de Educao Comunitria Rural
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OBSERVATRIO DE FAVELAS
OBSERVATRIO DE FAVELAS:
A CONSTRUO DE SI COM O OUTRO
Jorge Luiz Barbosa, Elionalva Sousa Silva e Mariana de Arajo e Silva
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Ao privilegiar os espaos populares (favelas e periferias) como referncia de uma agenda democrtica para a cidade, o Observatrio de Favelas incorpora diferentes linhas de ao em seus programas e projetos institucionais. Destacam-se entre estas:
1. A formao de quadros tcnico-polticos nas comunidades populares, buscando a criao de sujeitos ativos e propositivos no campo
da formulao, acompanhamento e avaliao de polticas pblicas
sociais.
2. A produo e difuso do conhecimento sobre as favelas e as cidades, tendo em vista a construo de uma agenda democrtica de
transformao urbana e social.
3. A comunicao de experincias e metodologias de garantia de direitos sociais desenvolvidas nos espaos populares.
4. A assessoria a instituies de perfis diversos ministrios, prefeituras e organizaes da sociedade civil no campo do diagnstico
social, do monitoramento e avaliao de polticas sociais.
As linhas de atuao do Observatrio de Favelas possuem como
desafio comum a superao das representaes hegemnicas sobre os espaos populares e seus moradores, historicamente estabelecidas por uma
concepo sociocntrica, instituda por grupos sociais distintos dos presentes na periferia e nas favelas. Neste modo de olhar, os espaos populares
so definidos genericamente como territrios sem lei, ordem ou civilidade.
E, como decorrncia de marcao estereotipada dos espaos populares, os
seus moradores so pensados e tratados em uma perspectiva subalternizada
e reduzidos s suas carncias materiais.
Essas representaes dominantes, alm de reproduzirem estigmas h
mais de um sculo, tambm limitam o reconhecimento dos moradores de
origem popular como cidados plenos, gerando inclusive polticas pblicas incompletas e fragmentadas que no superam desigualdades sociais e
distines urbanas. nesta construo material e simblica de extremada
complexidade que o Observatrio de Favelas se inscreve e busca se constituir como uma organizao ativa, crtica e proponente, buscando contribuir com uma agenda de direitos para a transformao da cidade.
A construo da identidade institucional tem sido, portanto, uma
marca de nosso percurso, pois com esta que nos mostramos, nos desafiamos e nos encontramos no mundo da vida, na cidade e nas favelas. O desafio para ns no era apenas de um discurso crtico, mas sim da construo
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OBSERVATRIO DE FAVELAS
UFBA, UFPB, Ufal, UnB, UFG, UFMG, UFPE, Unir, UFRR, UFSC, UFSCar, Ufac, Unifap, Ufam, UFCE, Ufes, Unirio, Ufma, UFMT, UFMS,
Ufpa, UFPR, Ufpi, UFRB, UFRJ, UFRN, UFRGS, UFS, UFT, Univasf, UFF, UFRPE e UFRRJ.
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OBSERVATRIO DE FAVELAS
O primeiro desafio estava posto em termos da verticalizao dos projetos e programas em seus conceitos, metodologias e territrios de atuao.
A necessidade de focalizar as aes para cumprir com efetividade os
objetivos e metas propostos conduziu a um aperfeioamento significativo
dos projetos e programas, permitindo inclusive um acmulo de experincias
relevantes, tanto do ponto de vista da execuo das aes previstas, como
tambm do amadurecimento pessoal e profissional de seus participantes.
Contudo, a focalizao como atributo das exigncias dos compromissos com a qualidade, com a efetividade e com a eficcia das aes e,
evidentemente, da imperiosa ateno s especificidades dos grupos sociais e
seus territrios, contraditoriamente, implicava riscos da perda da horizontalidade do fazer cotidiano da instituio em sua totalidade orgnica.
Identificamos que a ateno especializada para o desenvolvimento de
programas e projetos revelava-se como fundamental para o cumprimento
da misso institucional. Entretanto, ele passava a exigir um movimento
de integrao cada vez mais complexo e mais dinmico para possibilitar
sinergias, envolvimentos e dilogos que potencializassem as experincias
coletivas no mbito da instituio e dos territrios de vivncia das aes.
Tratava-se de uma decisiva tomada de posio diante das exigncias
de ateno s especificidades de cada projeto e programa para que estas
no constitussem um processo de fragmentao da instituio em seu sentido prtico. Para superar a situao-limite era preciso trabalhar interfaces,
mobilizar atores para momentos de encontros permanentes e instituir prticas integradoras dos projetos e programas intra e intercampos de atuao
(direitos humanos, desenvolvimento territorial, cultura e comunicao),
buscando uma organizao articulada em fluxos de prticas, aes e informaes que permitissem o desenvolvimento compartilhado da instituio
como um todo.
O segundo desafio estava inscrito no mbito dos desdobramentos
concretos de potencializao e sustentabilidade das aes do Observatrio
de Favelas no campo da realizao dos programas e projetos.
As diferentes escalas geogrficas de atuao do Observatrio de Favelas (local, metropolitana, regional e nacional) consolidaram a abrangncia e a referncia de seu trabalho. Esse alargamento de horizontes
mobilizava um conjunto de sujeitos e atores sociais diferenciados e, por
consequncia, agendas propositivas no campo das polticas sociais que superavam o escopo dos projetos e programas. Os prprios desdobramentos
significativos das aes estabeleciam novos patamares de gesto, mobili-
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culao de aes no territrio, assessorar as atividades dos diferentes campos de atuao (direitos humanos, desenvolvimento territorial e cultura) e
a coordenao geral para a integrao da instituio com um todo. A comunicao possua, portanto, um papel estratgico integrador para a organizao como um todo e para a afirmao compartilhada de sua identidade.
A primeira deciso tomada no sentido de efetivar essa transformao
foi a completa reformulao da comunicao institucional. Uma nova equipe assumiu essa funo, dispondo de novos equipamentos e at mesmo de
um novo espao fsico para trabalhar. Novas diretrizes foram estabelecidas
e deram origem ao documento interno Procedimentos de comunicao do
Observatrio de Favelas.
Nesta nova fase, a comunicao interna passou a ser pautada por
uma preocupao de superar a sobreposio de papis e informao e a
fragmentao nas atividades realizadas no mbito dos projetos e programas
e no mbito de cada campo de atuao. Fragmentao e sobreposio significavam at aquele momento sobrecarga de trabalho para alguns, pouca
visibilidade para a instituio e falta de dilogo entre os diversos atores da
instituio, parceiros e na prpria ao no territrio.
Buscou-se ativar processos de comunicao que privilegiassem experincias significativas em atividades presenciais com os diferentes atores
envolvidos nas aes, promovendo experincias de avaliao de processos
e no exclusivamente de resultados ou metas alcanadas. Para tanto, a comunicao permanente se fazia indispensvel, indicando a construo de
mediaes integradoras entre os atores sociais e institucionais envolvidos.
Entretanto, essa estratgia de comunicao no poderia ser dicotmica. Ou seja, uma comunicao voltada para dentro da instituio e outra
voltada para um pblico externo. O desafio estava em construir uma poltica de comunicao de si com o outro.
Por outro lado, o relacionamento do Observatrio de Favelas com a
imprensa passou a ser ativo, isto , baseado na certeza de que a instituio
deveria pautar os meios com os temas que acreditava serem importantes
para o debate pblico. No se trata aqui somente da conquista de espaos
eventuais na mdia, mas da definio de antemo de assuntos e ngulos
dos quais o Observatrio de Favelas queria ser porta-voz. A comunicao
passou a ser a engrenagem implementadora de um plano de relacionamento
com a imprensa, cujo contedo o Observatrio de Favelas j formulava,
mas muitas vezes no divulgava ou divulgava mal.
A superao dos limites apontados era decisiva, uma vez que preci-
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svamos comunicar de modo mais abrangente e consistente a nossa identidade institucional. Afinal, apresentar quem somos, o que fazemos e de que
modo fazemos so passos decisivos para a construo de dilogo e prticas
colaborativas.
Para alm da relao com a imprensa, toda a face pblica da organizao foi reformulada. A inteno j no era ver a comunicao como um
instrumento apenas para difuso de conceitos. Mas constitu-la a partir dos
conceitos da instituio e de seu relacionamento com parceiros e os territrios de sua atuao. A comunicao institucional passou a intervir na vida
orgnica do Observatrio de Favelas como um todo e no apenas refletir
suas aes para o pblico externo.
Foi com esse esprito que foi pensada a reformulao da pgina institucional na internet e que em setembro de 2008 foi lanado o portal do
Observatrio de Favelas, incluindo o seu novo site, o Observatrio Notcias
& Anlises. Este ltimo trata-se de um centro virtual de notcias e produes,
de diferentes perfis, sobre comunidades populares, aes socioculturais nesses
espaos e polticas pblicas urbanas. O site se prope como uma fonte de
consulta sobre indicadores e dados das favelas e uma plataforma para produes culturais e intelectuais dos espaos populares no Brasil, com o intuito
de contribuir para uma rede nacional e virtual de informaes e anlise sobre
desenvolvimento sustentvel, direitos humanos, comunicao e cultura.
O ambiente Observatrio Notcias & Anlises no uma pgina de
notcias e artigos de carter institucional, mas, ao contrrio, de reportagens
e relatos de interesse pblico sobre a cidade. O ambiente Observatrio Notcias & Anlises se esfora para difundir contedos elaborados por indivduos e grupos que desafiam os esteretipos predominantes sobre as favelas
e os seus moradores, que criam experincias de exerccio de cidadania na
sua comunidade ao intervirem no campo das mdias e da comunicao, trabalhando na perspectiva de possibilitar a emergncia de outras percepes
dos espaos populares e de seus moradores, assim como de prticas para
novas referncias para efetivao de direitos fundamentais da cidadania
Em 2010, a pgina do Observatrio Notcias & Anlises foi reconhecida como um importante veculo de comunicao popular, ganhando
o prmio de Mdia Livre, categoria de abrangncia nacional, oferecido pelo
Ministrio da Cultura aos principais sites de mdia livre do pas. A premiao deu-se por conta da atualizao diria de notcias, galeria de imagens,
seo de vdeos e textos produzidos pela equipe de comunicao do Observatrio de Favelas, alm de disponibilizar as publicaes geradas pelos
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Consideraes finais
A posio estratgica da comunicao no Observatrio de Favelas
significou, como vimos, uma importante mudana conceitual para seu desenvolvimento institucional, constituindo, inclusive, o principal pilar de integrao das aes tanto no mbito de projetos e programas, como entre
parceiros e nos diferentes territrios de atuao.
As aes desenvolvidas pelo Observatrio de Favelas no campo da comunicao esto diretamente ligadas perspectiva de trabalho em rede. Um
projeto est diretamente ligado ao outro, e todos os projetos e programas se
relacionam no apenas entre si, mas com outras instituies e redes parceiras,
ampliando o campo de difuso de ideias, metodologias e proposies.
A partir do dilogo j criado pela pgina na internet, pelo boletim
eletrnico quinzenal e pela insero nas redes sociais (Twitter e Facebook),
o Observatrio de Favelas consegue difundir contedos diversos sobre os
temas que trabalha, influenciar no debate pblico e dar voz e visibilidade
aos moradores de favelas e periferias, voz at ento sem a devida presena
nos meios de comunicao hegemnicos.
importante registrar que o trabalho da comunicao permitiu ampliar o envolvimento prtico e sensvel de pessoas, sonhos e desejos. Ou
seja, para alm da promoo de modos sistmicos de ordenamento institucional, o trabalho realizado fortaleceu sinergias para a construo compartilhada da misso institucional do Observatrio de Favelas.
Todavia, a dinmica do mundo nos acena com novos desafios. O primeiro deles o da sistematizao do trabalho realizado como metodologia de
desenvolvimento institucional com nfase na comunicao, sobretudo com
o objetivo do compartilhamento com outras instituies. Este artigo um
passo nesta direo. O segundo se vincula continuidade da integrao e do
compartilhamento experimentado diante da indispensvel ampliao de diferentes parceiros e das aes no territrio que envolve a dinmica dos projetos
e programas do Observatrio de Favelas. E o terceiro, construo de modo
sustentvel da continuidade de redes colaborativas diante da limitao de recursos e da sustentabilidade das instituies da sociedade civil, especialmente
as que diretamente esto inseridas em comunidades populares.
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DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
PARA DESENVOLVIMENTO
COMUNITRIO: O CASO DO
INSTITUTO COMUNITRIO GRANDE
FLORIANPOLIS (ICOM)
Anderson Giovani da Silva, Erik Persson Souza e Renata Machado Pereira
As transformaes ocorridas no universo das Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips) brasileiras nos ltimos 20 anos,
desde a diversificao de suas fontes de financiamento aos modos de relacionamento com o Estado, empresas, institutos e fundaes empresariais
ou independentes, exigem cada vez mais dessas organizaes a busca pelo
fortalecimento e pelo desenvolvimento institucional como condio para
sua sustentabilidade (SANTOS, 2005).
Essa percepo tem contribudo para o fortalecimento institucional
de um conjunto amplo de Oscips que ainda no havia enfrentado de forma
mais integral o imperativo do desenvolvimento institucional (DI), compreendido como o conjunto de processos e iniciativas que visam assegurar a
realizao, de maneira sustentvel, da misso da organizao, fortalecendo
o seu posicionamento estratgico na sociedade (ARMANI, 2001).
Nesse contexto, o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom),
organizao da sociedade civil sem fins lucrativos, com o propsito de pro-
140
Fundaes comunitrias so organizaes sem fins lucrativos que buscam melhorar a qualidade de vida em uma determinada rea geogrfica,
apoiando investidores sociais e organizaes da sociedade civil, mobilizando pessoas e instituies na promoo do desenvolvimento
comunitrio. So algumas das caractersticas identificadoras das fundaes comunitrias: a) a busca por uma melhor qualidade de vida de
todas as pessoas em uma rea geogrfica especfica; b) independncia do controle ou da influncia de outras organizaes, governos ou
doadores; c) governana formada por um conselho de cidados, que reflete a comunidade servida; d) faz doaes para outras organizaes
sem fins lucrativos; e) procura construir uma fonte permanente de recursos para a comunidade endowment (SAKS, 2008).
141
cuja misso fosse articular os diversos atores locais para criar sinergia entre
as potencialidades que eram percebidas no territrio.
Durante quase um ano antes da fundao do ICom, eram discutidas
demandas locais e estratgias de ao, percebendo no conceito de fundao
comunitria as caractersticas necessrias para facilitar a articulao que
se considerava necessria para fortalecer a rede social local. Contriburam
para isto nesse perodo uma srie de visitas e o apoio de outros participantes do programa do Instituto Synergos, como Candace A. Lessa, que teve
um papel importante na formao do Instituto Rio, a primeira fundao
comunitria estabelecida no Brasil, em 2000; Juraj Mesik, responsvel pelo
programa do Banco Mundial para apoio ao desenvolvimento de fundaes
comunitrias; e Shannon St. John, uma das diretoras do Instituto Synergos
e profissional experiente na conduo de fundaes comunitrias nos Estados Unidos. A presena destes profissionais na regio estimulou as discusses sobre a aplicao do conceito de fundao comunitria no contexto
local e a planejar a formao de um conselho deliberativo que refletisse
a diversidade de atores presentes no territrio uma das caractersticas
essenciais das fundaes comunitrias e pudesse contribuir para o estabelecimento da organizao na comunidade.
Em 25 de novembro de 2005, com a presena de 16 associados, foi
realizada a assembleia geral instituindo o ICom para atuao no ncleo da regio metropolitana da Grande Florianpolis, territrio que compreende nove
municpios2 e abriga aproximadamente 800 mil pessoas (ICOM, 2005). Desde sua fundao o ICom conta, alm de seu Conselho Deliberativo, com um
Conselho Fiscal, formado por trs membros, e uma diretoria composta por
quatro ou cinco pessoas voluntrias, que acompanham o dia a dia das atividades da organizao, comandadas por uma equipe executiva que procura
manter-se com poucas pessoas, mas de qualificao profissional diferenciada.
Como observado anteriormente, no cerne da primeira viso dos fundadores e do Conselho Deliberativo estava o desejo de constituir uma organizao capaz de articular e criar sinergia entre o trabalho de organizaes e
pessoas que atuavam na rea social na Grande Florianpolis e ser uma organizao inovadora de base local, participante de um movimento global de fundaes comunitrias (ICOM, 2006a). Para tal, a misso do ICom foi estabelecida
2
142
A Lei Estadual Complementar n 162, de 6 de janeiro de 1998, extinta pela Lei Estadual Complementar n 381, de 7 de maio de
2007, e reinstituda pela Lei Estadual Complementar n 495, de 26 de janeiro de 2010, orienta que a regio metropolitana da Grande
Florianpolis envolve os municpios de guas Mornas, Antnio Carlos, Biguau, Florianpolis, Governador Celso Ramos, Palhoa,
Santo Amaro da Imperatriz, So Jos e So Pedro de Alcntara. Fonte: www.alesc.sc.gov.br
143
A partir desse diagnstico, o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis desenhou e realizou, em parceria com outras organizaes locais e
apoio do Instituto C&A, um programa de interveno no sentido de fortalecer a base institucional das Oscips, chamado Projeto Fortalecer, o qual
ser descrito na seo 3 deste estudo de caso. Durante este programa e
estimulada pelas provocaes feitas pelos profissionais do Instituto C&A,
a equipe do ICom comeou a refletir tambm sobre seu prprio desenvolvimento institucional, processo que levou a mudanas na viso e misso da
organizao, alm da reorganizao de seus eixos de atuao, que sero
descritos mais adiante.
No mesmo perodo em que se empenhava na questo do fortalecimento
das organizaes da sociedade civil por meio da formao de gestores, o ICom
formou seus primeiros fundos de investimento social. Fez isso mobilizando investidores locais e fomentando a doao individualmente no caso da gesto dos investimentos locais de institutos ligados a empresas, como o Instituto
Vonpar, que em 2008 e 2009 investiu quase R$ 1 milho para fomentar uma
rede de cooperativas de catadores de materiais reciclveis e apoiar sua operao, elevando a renda dos catadores de maneira significativa ou a doao por
meio de fundos comunitrios, formados por vrios investidores em torno de
uma causa especfica, a exemplo do Fundo Comunitrio para Empreendedorismo Social Jovem, em 2007/2008, que apoiou oito Oscips que trabalham com
a juventude e beneficiou mais de 300 jovens, e do Fundo Comunitrio para
Reconstruo de Santa Catarina, em 2009/2010, que proporcionou s diversas
prefeituras do Estado o suporte para elaborao de planos de contingncia
para cuidado da criana e do adolescente em situao de emergncia, apoiou
a reconstruo de Oscips para reativar seu atendimento e reconstruiu casas de
famlias em situao de alta vulnerabilidade social.
Outra iniciativa que marca a ao do ICom ao longo de seus primeiros seis anos de existncia a aplicao da metodologia dos Sinais Vitais.
Desenvolvido no Canad, o Sinais Vitais uma iniciativa que articula uma
diversidade de atores locais na discusso sobre o desempenho de diversos
setores da sociedade em um territrio, geralmente municpio, avaliado por
meio de indicadores coletados a partir de fontes oficiais. Um comit multissetorial discute os indicadores e sua materialidade, oferecendo uma pequena reflexo que estimula a comunidade a conhecer mais sobre o assunto e
debater questes de interesse pblico. As informaes so publicadas num
relatrio de fcil compreenso, que distribudo nas universidades, espaos
pblicos e na mdia, disseminando seu contedo.
144
Desde 2008 o ICom publica o relatrio Sinais Vitais, sendo que nos
anos de 2010 e 2011 procurou usar a metodologia focando na situao das
crianas e adolescentes nos municpios de Florianpolis (2010) e Palhoa
(2011), por demanda dos Conselhos Municipais de Direitos da Criana e
do Adolescente desses municpios.
O Projeto Fortalecer a promoo do desenvolvimento institucional
nas Oscips
O Projeto Fortalecer foi um programa estabelecido com a finalidade
de promover o fortalecimento institucional das Oscips da Grande Florianpolis, sendo idealizado e realizado pelo ICom em parceria com o Instituto
C&A, o Instituto Fonte, a Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho, a Unisul,
o Instituto Voluntrios em Ao e o Instituto Guga Kuerten.
Desenvolvido entre os anos de 2007 e 2008, o programa proporcionou a formao e apoio aos gestores para que pudessem conduzir reflexes
internas em cada uma das Oscips participantes. Essas reflexes serviram
de subsdio construo de um Plano de Desenvolvimento Institucional
(PDI), ampliando a capacidade de ao das organizaes nas comunidades.
Participaram do programa 32 organizaes representadas por mais de 60
gestores, sendo que 29 organizaes apresentaram, ao final do processo,
seus planos de desenvolvimento institucional.
O programa teve como objetivo geral fortalecer a base institucional
das ONGs que atuam nos municpios da Grande Florianpolis, a fim de
fomentar a construo de redes e aumentar o impacto positivo do seu trabalho no desenvolvimento sustentvel do territrio (ICOM, 2009). Seus
objetivos especficos foram:
Oferecer aos gestores de ONGs que desenvolvem projetos sociais
e ambientais na Grande Florianpolis a oportunidade de trocar
experincias, exercitar novas prticas e adquirir conhecimentos e
habilidades pessoais e profissionais que contribuam para a sustentabilidade das organizaes nas quais atuam.
Oferecer assessoria personalizada s ONGs participantes, de modo
a qualificar a sua gesto, fortalecer a sua identidade institucional e
apoi-las na comunicao e na construo de parcerias e alianas
estratgicas.
Fomentar a consolidao de uma rede social que promova o trabalho colaborativo entre as ONGs da Grande Florianpolis (ICOM,
2009).
145
No que se refere metodologia aplicada, o projeto teve foco na integrao entre conceitos, vivncias e prticas, por meio de um processo de assessoria contnua e de formao em ao, sendo estruturada para trabalhar
trs eixos principais do desenvolvimento institucional das Oscips:
Eixo da identidade institucional: quem somos ns e quais os nossos
principais desafios? Para que existimos? A quem beneficiamos? O
que procuramos transformar e de que forma fazemos isso?
Eixo da gesto: quais instrumentos de gesto podem nos auxiliar a
potencializar nossas foras e equacionar nossos problemas?
Eixo das relaes interinstitucionais e da comunicao: quais as formas de relao da nossa organizao com as demais? Como nos comunicamos? Como construir formas de parcerias, alianas e redes
que possam reforar o nosso trabalho e contribuir para a consolidao do Terceiro Setor na Grande Florianpolis? (ICOM, 2009).
Tais eixos foram trabalhados em: a) encontros de formao mensais,
facilitados por profissionais reconhecidos e com vasta experincia na rea;
b) oficinas de prtica com estmulo consultoria entre pares, constituindo
momentos para acompanhamento e assessoria coletiva s organizaes na
implementao das mudanas necessrias para o seu fortalecimento institucional; c) momentos de avaliao sobre percurso de aprendizagem, objetivando apresentar os resultados obtidos pelas organizaes durante o projeto;
d) painis temticos com especialistas, buscando uma discusso mais geral
acerca do fortalecimento do setor na Grande Florianpolis e a formao de
uma rede entre as Oscips participantes e demais setores da sociedade; e) assessorias individualizadas para elaborao e implementao do Plano de Desenvolvimento Institucional, realizadas com profissionais do ICom; e f) criao de um grupo de aprendizagem virtual e formao de banco de referncias
documentais e virtuais, servindo de subsdio para formao de gestores.
Em termos de atividades e resultados, destacam-se:
Oito encontros de formao, facilitados por dois profissionais externos e seis da rede de parceiros do projeto, alm de um workshop
de avaliao.
Sete oficinas de prtica, as quais aconteceram em oito sedes de
Oscips participantes, permitindo a visita e o contato com a realidade de cada uma delas.
Um painel temtico sobre legislao do Terceiro Setor, aberto a
convidados externos.
146
Foi criado um e-mail do grupo, fortalecer@grupos.com.br, utilizado at hoje para comunicao entre os participantes.
Foram distribudos oito livros a cada organizao, alm de outros
materiais didticos em cada encontro.
Houve dois momentos de avaliao, nos quais as Oscips apresentaram a primeira e a segunda verses de seus PDIs, respectivamente.
Realizaram-se, ainda, trs encontros de planejamento, duas reunies
para seleo de participantes, seis reunies de acompanhamento entre os parceiros e mais dois encontros de avaliao (ICOM, 2009).
Das 32 Oscips que iniciaram o processo, 29 finalizaram e apresentaram planos de desenvolvimento institucional. As organizaes participantes fizeram seu ecomapa, possibilitando um conhecimento mais profundo
e realista acerca das relaes de parceria que estabelecem com o ambiente externo e o valor de suas relaes interinstitucionais. Todas as Oscips
passaram a conhecer melhor a sua realidade institucional e apresentaram
algum movimento em direo ao seu desenvolvimento nas dimenses sociopoltica, tcnica ou gerencial, movimentos indicados a seguir, conforme
depoimentos dos participantes colhidos no ano de 2009 (ICOM, 2009):
O Projeto Fortalecer acaba sendo um marco dentro da organizao e
recuar algo que no cogitamos. Inaugurou-se um novo olhar para a
prtica institucional e aprendeu-se o valor de um questionamento. Assim, o programa Desenvolvimento Institucioinal o incio de um novo
tempo, onde a f no ser humano um dos principais ingredientes. As
estratgias continuaro sendo incorporadas no dia a dia da instituio,
com cuidado para que no se transformem somente em mais um procedimento. Existem muitas coisas que precisam ser aprofundadas, muitas
relaes que precisam ser estabelecidas, e tudo isso no cabe apenas a
um profissional. Isso faz hoje parte da organizao.
Maristela Aparecida da Silva Trupel,
Coordenadora do Conselho Comunitrio da Ponte do Imaruim
O dia em que paramos para uma reunio com todos os membros
da associao, voluntrios e educadores para analisarmos onde estvamos e aonde queramos chegar foi muito importante. Esta parada
serviu de alerta para uma reflexo sobre a estrutura organizacional,
que, embora havendo clareza nos papis, todos faziam um pouco de
147
tudo, em razo da multiplicidade de aes desenvolvidas pela instituio, gerando um acmulo de funes e uma sobrecarga na pessoa da
presidente. A partir da, estabelecemos as prioridades da instituio,
identificando as dificuldades a serem superadas, atravs da construo coletiva da rvore dos problemas. Ns, enquanto instituio, entendemos que, com a superao dos problemas identificados, teremos
um salto de qualidade.
Laura Maria dos Santos,
Presidente da Associao Pr-Brejaru
Parece que estes movimentos [nas ONGs] apontam para um padro
de organizao. Me chamam ateno os verbos mudar, agir, refletir...
Existem movimentos que se repetem, padres de desenvolvimento
como mais comunicao, mais transparncia, mais descentralizao.
H uma grande heterogeneidade de movimentos, mas me parece que o
projeto mexeu com todas as organizaes, todas se movimentaram.
Ftima Costa de Lima,
Dirigente do Grupo Africatarina de Arte Educao
Movimentos do desenvolvimento institucional no ICom
A partir do Projeto Fortalecer, desenhado para promover o fortalecimento das Oscips da Grande Florianpolis, o Instituto Comunitrio
Grande Florianpolis trouxe para seu mbito de trabalho o conceito do
desenvolvimento institucional. O programa props aos participantes que
elaborassem ao longo do processo de formao realizado por meio de
encontros, oficinas e assessoria individualizada um plano de desenvolvimento institucional, abordando as diversas dimenses das mais de 30 organizaes da sociedade civil envolvidas na iniciativa.
O percurso de elaborao do plano exigiu das organizaes um (re)
pensar da identidade da organizao, um diagnstico da situao na qual
ela se encontrava no momento, com um olhar interno estrutura organizacional (incluindo a a gesto de recursos humanos e financeiros) e tambm
externo, considerando seu relacionamento com a comunidade e posicionamento poltico. Por fim, o programa Desenvolvimento Institucional buscava
delinear as estratgias que seriam adotadas pelas organizaes para avanar
na tarefa do autoconhecimento e de ampliao de sua capacidade de atuar na
persecuo de suas misses.
Embora o prprio ICom no tenha se submetido ao processo de ela-
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Foram entrevistados Anderson Giovani da Silva, gerente-executivo; Carolina Martinez Andion, consultora responsvel por projetos
como o Fortalecer; Lucia Dellagnelo, fundadora e presidente do conselho deliberativo do ICom; Marina Oliveira, consultora do
Instituto Fonte e diversas vezes facilitadora em projetos do ICom e do planejamento estratgico da instituio em algumas ocasies;
Patrcia Peixoto, fundadora e diretora financeira/tesoureira; e Renata Machado Pereira, assistente de coordenao do ICom.
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158
159
INSTITUTO DE CIDADANIA
EMPRESARIAL DO MARANHO:
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
EM UMA DCADA DE TRAJETRIA
Deborah Baesse e Luiz Alfredo Lima
160
revisadas leis e elaborados os parmetros curriculares nacionais. A mobilizao social garantiu a criao do Sistema nico de Sade (SUS). A mesma
movimentao incentivou a elaborao da Lei das Oscips, Lei Orgnica da
Assistncia Social (Loas), que antecedeu a criao do Sistema nico da Assistncia Social (Suas), concretizado mais tarde. Ainda nesse momento nasce o programa Comunidade Solidria, propondo de forma mais consistente
a parceria entre poder pblico, empresas e sociedade civil no enfrentamento
dos desafios sociais do pas.
Como fruto de toda essa efervescncia, o movimento de responsabilidade social empresarial avanou e chegou ao Brasil. Houve um forte apelo
governamental no sentido de participao das empresas no contexto social,
as Organizaes No Governamentais (ONGs) e as Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips) se multiplicaram, cones nacionais
como o Betinho Herbert de Sousa despontaram e importantes organizaes fomentadoras do investimento social privado e da responsabilidade social corporativa, como o Grupo de Institutos, Fundaes e Empresas
(Gife) 1995 e o Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social
(Ethos) 1998 foram criados. Todo esse clima se adensa com a virada do
milnio, trazendo o convite reflexo sobre temas como fome, pobreza,
degradao ambiental, participao social e democracia.
nesse contexto que, em 1998, uma organizao internacional, a
Fundao W. K. Kellogg, decide iniciar um programa de fomento ao desenvolvimento de lideranas sociais nas Amricas. Tem incio o programa LIP
Liderana e Filantropia nas Amricas, iniciativa de natureza continental
que visava fomentar prticas e divulgar conceitos de responsabilidade social em pases das Amricas atravs de fellows. No Brasil, o LIP voltou-se s
lideranas empresariais, resultando mais tarde na rede AEC Ao Empresarial pela Cidadania, com quatro ncleos inaugurados em 1999 (MG, PE,
RS, SP). Seu objetivo era criar um movimento e uma rede de aes capazes
de sensibilizar, motivar e facilitar o investimento social de empresas no Brasil, fomentando novas aes e potencializando as iniciativas existentes.
No ano seguinte, 2000, o ncleo de So Paulo decide estender suas
aes para as reas mais vulnerveis do pas e, em funo da gravidade dos
indicadores sociais, elege o Estado do Maranho como rea geogrfica de
atuao. A opo, entretanto, no previa a realizao de aes assistenciais pelas empresas associadas ao ICE-SP no Maranho. Ao contrrio, e de
forma muito lcida, a estratgia foi sensibilizar e motivar o empresariado
maranhense para assumir esse papel, passando a protagonizar aes de res-
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ponsabilidade social. Esse ano inteiro foi marcado por aes de convocao, sensibilizao e esclarecimento da proposta de responsabilidade social
corporativa. Em 21 de fevereiro de 2001, com 21 empresas associadas,
nasce o ICE-MA.
Uma semente plantada e comea a germinar. o processo de desenvolvimento deste ser que agora apresentado.
Crescer o mesmo que desenvolver?
... do buscar, e no do achar, que nasce o que se conhecia.
Clarice Lispector
Como a maioria das organizaes e iniciativas humanas, o ICE-MA
nasce de um desejo, sonho e atitude cuja inspirao primordial foi o desejo
de mudar a realidade, contribuindo a partir do lugar de onde seus instituidores se encontravam: a empresa. Desde o incio sentimentos positivos
marcaram a iniciativa: a conscincia da ignorncia ante a rea social e a humildade de buscar aprender, conhecer. Assim foi que, logo aps a fundao,
a diretoria do ICE-MA decidiu pela contratao de duas tcnicas com experincia na rea socioeducacional, aportando a estas a estrutura e autonomia
necessrias ao desenvolvimento das primeiras aes institucionais. Ali, em
sua gnese, o ICE-MA vivenciava a difcil e necessria tarefa de constituir
uma identidade, definindo foco e rea geogrfica de atuao. Ainda sem
muita noo desse processo, o grupo instituidor foi se permitindo sonhar,
experimentar, testar, errar e acertar, sem tanta convico e pressa. Olhando em retrospectiva, avalia-se que, para alguns membros, aquela era uma
aposta muito intuitiva. No estava muito claro aonde se iria chegar, mas de
algum modo a proposta desafiava e o grupo sua frente inspirava confiana. Essa certa indefinio inicial foi muito positiva, porque abriu organizao a possibilidade de moldar no processo uma identidade institucional.
Sempre que comeamos algo, tendemos a buscar modelos para seguir.
Com o ICE-MA isso no foi diferente. Alm do Instituto de Cidadania Empresarial-SP, as outras organizaes da rede AEC foram importantes fontes
de inspirao. Apesar disso, havia a clareza de que no se tratava de copiar
moldes, nem to pouco seria desejvel o estabelecimento de uma relao
matriz-filial entre os ICEs. O movimento era de aprendizagem. Assim, iniciou-se um processo de capacitao da diretoria e equipe tcnica, com visitas a outras instituies similares, atividades de benchmarking, sempre na
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o ICE-MA no existia fora das pessoas. Assim, mudar a cultura dos empresrios, trabalhar em rede com outras organizaes sociais e promover investimento social privado passavam primeiramente por identificar pessoas
interessadas nessas proposies. At ento, o ICE-MA falava com ONGs
e empresas. A partir dali passou a dialogar (ouvir e falar) com empresrios,
funcionrios de empresas, participantes e dirigentes de organizaes sociais:
pessoas. Entender que as pessoas estavam no centro da ao fez com que se
deixasse de multiplicar automaticamente para somar sucessivamente.
Um ser humano pode crescer demais. Uma empresa tambm pode.
Mas, mesmo assim, desenvolver superior a crescer. Desenvolver
maior. Desenvolver mais elevado e, portanto, mais saudvel...
Abraham Saphiro
Viso, misso e valores claros, base associativa consolidada e em crescimento constante, carteira de projetos coerente com os princpios estratgicos. Faltava constituir uma equipe, pois at o ano de 2006 o ICE-MA
contava com apenas dois tcnicos, os mesmos responsveis por sua implantao. Alm disso, o trabalho de confrontar as aes com os princpios
e pblico estratgico fez notar a falta de uma ao mais consistente direcionada ao pblico empresarial. Por incrvel que parea, o ICE-MA tinha
mais aes voltadas para as ONGs do que para as empresas. Surge ento o
LIDERAR-SE: Programa de Formao de Lideranas Sociais e Empresariais
em Responsabilidade Social. Duas turmas foram constitudas, uma com
pessoas de ONGs e outra de empresas.
O programa tinha dois anos de durao e teve incio objetivando capacitar lderes empresariais em responsabilidade social e lderes sociais em
gesto de organizaes sociais. A aposta era na preparao desses atores
para que, em p de igualdade, pudessem se aproximar, dialogar e trabalhar em parceria. Estava claro o que identificava e distinguia a atuao do
ICE-MA: a promoo do dilogo entre diferentes atores sociais em prol do
desenvolvimento local.
Este programa teve apoio da Fundao Kellogg e possibilitou a contratao de quatro profissionais: dois tcnicos para monitoramento das
aes de ONGs e empresas, um apoio para gesto financeira dos recursos e
uma pessoa de comunicao.
Os mdulos de capacitao foram realizados por consultores externos, ficando o curso sobre ONGs a cargo do FICAS e o de empresas sob
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pelo estatuto e pela legislao vigente, mas sempre houve flexibilidade para
ajust-lo s exigncias de cada momento ou fase de desenvolvimento da
organizao, num permanente movimento de adaptao e readaptao.
As dores do crescimento
Esse no foi um processo tranquilo e livre de conflitos. Ao contrrio,
foi um perodo de muita angstia e de algumas perdas. Membros da equipe
oriundos da fase instituidora no suportaram esse momento de diferenciao e acabaram por sair da instituio. Diz a psicanlise que crescer di.
No h possibilidade de desenvolvimento sem que se abra mo do conforto
das certezas. O desafio de lanar-se rumo ao desconhecido, desconstruindo verdades condio sine qua non para crescer e desenvolver. Como o
prprio termo diz preciso DES ENVOLVER, deixar para trs alguns
invlucros que nos condicionam, sem, contudo, negar a memria e a essncia. A antiga e eterna luta entre tradio e modernidade, entre crescer e
permanecer, entre viver e morrer. Uma vida nova sempre exigir algumas
mortes. preciso coragem para morrer e renascer.
Tu eras tambm uma pequena folha
que tremia no meu peito.
O vento da vida ps-te ali.
A princpio no te vi: no soube
que ias comigo,
at que as tuas razes
atravessaram o meu peito,
se uniram aos fios do meu sangue,
falaram pela minha boca,
floresceram comigo
Pablo Neruda
Durante muito tempo o ICE-MA esteve focado em sua atividade-fim
os projetos , deixando um tanto adormecidas suas atividades de suporte a comunicao e a gesto do conhecimento e de pessoas. As primeiras
reas-meio que foram sendo estruturadas foram a gesto financeira e a rea
de mobilizao de recursos, afinal no era possvel realizar as aes sem
captar e gerir recursos.
Na medida em que a organizao foi se desenvolvendo, surgiu a necessidade de comunicar as aes e a rea de comunicao foi estruturada.
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Outra etapa importante foram as visitas de monitoramento realizadas pelas profissionais da equipe do programa. A princpio, pensou-se que o
objetivo desses encontros seria o acompanhamento do Programa Dilogos
do ICE-MA, apoiado pelo Instituto C&A, e menos o monitoramento do
ICE-MA como um todo. Logo entendemos que a expectativa era inversa,
interessando mais acompanhar a evoluo do ICE-MA no seu desenvolvimento institucional.
Finalmente, cabe destacar o impacto do programa Desenvolvimento
Institucional do Instituto C&A sobre o desenvolvimento institucional do
ICE-MA. s vsperas de completar sua primeira dcada de existncia, participar de um processo profundo e consistente de reflexo foi um presente
especial. Entre os principais ganhos, destaca-se o despertar para a produo
e sistematizao de conhecimentos. Graas ao programa Desenvolvimento
Institucional e, motivados pelo desejo de registrar a trajetria do ICE-MA
nessa data to especial, abraou-se o desafio de sistematizar a trajetria institucional, refletindo em retrospectiva e extraindo as lies que a prtica refletida disponibilizou. Com o apoio de alguns parceiros e, principalmente, com
o empenho da equipe, fez-se o esforo de resgatar a memria, mergulhando
nos registros e indo em busca de relatos capazes de reconstituir o vivenciado.
Tambm foi bonito o processo de, em equipe, extrair lies aprendidas em
cada uma das etapas de vida e desenvolvimento da organizao.
As pedras que encontramos no jardim: lies aprendidas
na primeira dcada
Concluindo, apresentam-se algumas importantes lies aprendidas
no processo de fazer nascer e desenvolver uma organizao social. Elas
emergem da prxis e so resultado do recente processo de reflexo coletiva
que viveu a equipe do ICE-MA para sistematizao da experincia dessa
primeira dcada, publicada no livro Lies do Oleiro (ICE-MA, 2012), que
acaba de ser lanado.
Tudo tem uma histria, um contexto. O homem ser social, nasce
num momento histrico, influencia e influenciado por esse contexto. Assim, a criao/produo humana tambm precisa ser vista
dessa forma. Nada nasce ou acontece do nada, h sempre fatores e
circunstncias que determinam os acontecimentos.
H uma fora catalisadora, mesmo inconsciente, que move as coisas
em determinada direo, ou seja, os homens esto, parcialmente,
condicionados histria do seu tempo e do seu espao. Portanto,
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suas aes, muitas vezes, respondem s demandas forjadas no coletivo. O ICE-MA fruto dessa fora que convergia, desde os anos
1990, para a responsabilidade social.
Um projeto comea, necessariamente, por reconhecer a rea de implantao, entender os cenrios, dialogar com os atores locais e,
acima de tudo, respeitar os espaos social e cultural e suas dinmicas. O diagnstico inicial condio sine qua non ao desenvolvimento de aes consistentes e sustentveis.
na fase inicial da organizao, desde sua fundao propriamente, que seu DNA se compe. Ou seja, um projeto nunca deve ser
imposto de fora para dentro, o que resultar, certamente, em uma
organizao com dificuldade para dialogar, compartilhar e fazer
juntos. O ICE-MA reflete, durante dez anos de atuao, um cuidadoso e afirmativo processo de fundao. Ali, em sua gnese, muitos
princpios organizacionais foram estabelecidos: o mtodo dialgico
e a atuao conjunta so alguns exemplos.
As organizaes, assim como as pessoas, cumprem estgios de desenvolvimento que precisam ser observados e respeitados. Mesmo
cuidando para impulsionar o desenvolvimento constante e evitar a
estagnao, preciso ter pacincia e compreenso de que h tempo
para cada coisa.
No momento inicial de formao de uma instituio, as ferramentas
so prontas e entusiasticamente aceitas, mas moldes e formas impostos devem ser evitados. As instituies precisam adquirir identidade, mesmo que isso seja mais complexo. No caso do ICE-MA, foi
fundamental que o instituidor deixasse a nova organizao aprender a caminhar.
No entanto, preciso ter humildade para ouvir e aprender com os
bons, estudar, observar, perguntar, dialogar e conhecer, profundamente, o prprio negcio.
Nunca se parte do zero. A histria de vida das pessoas, suas experincias e sua viso de mundo esto fortemente presentes na constituio do espao no qual elas atuam. No caso das organizaes,
isso ocorre, principalmente, na fase inicial, imprimindo marcas no
fazer institucional.
Soma-se a isso o fato de que o espao de atuao anterior vida
da instituio. Portanto, tem uma histria, uma dinmica e liderana prprias. Assim, preciso saber identificar, estabelecer vnculos,
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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2001. Dissertao de Mestrado, Universidade de So Paulo. So Paulo, 2001.
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COMUNICAO, IDENTIDADE E
DILOGO COM A IMPRENSA:
A EXPERINCIA DA ASSOCIAO
IMAGEM COMUNITRIA (AIC)
Roberto de Almeida
Em 2009, a Associao Imagem Comunitria (AIC), de Belo Horizonte (MG), foi selecionada como uma das organizaes participantes do
programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A. No curso desta parceria, passamos a desenvolver uma srie de iniciativas relevantes para
o fortalecimento da organizao e das diversas entidades que compem a
sua rede institucional. Com o apoio do programa Desenvolvimento Institucional, desenvolvemos a Agncia de Comunicao Solidria, um projeto que oferece um programa gratuito de assessoria em comunicao para
organizaes que atuam nas mais diversas reas: cultura, educao, meio
ambiente, mobilizao social e promoo dos direitos humanos. Ao mesmo
tempo, nossa participao no programa foi motor de importantes processos
de transformao interna na AIC, os quais afetaram a dinmica institucional e estimularam o redimensionamento de muitas das prticas. O aprendizado deu-se em diversas frentes e provocou melhorias concretas em nossa
estrutura de gesto, mobilizao de recursos e identidade, o que repercutiu
de forma direta na ao poltica e social da AIC.
Neste texto, tencionamos discutir os sentidos implicados nas transformaes que a passagem da AIC pelo programa Desenvolvimento Ins-
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o incio do projeto, assumimos a tarefa de trabalhar de forma participativa com os grupos envolvidos. A Agncia de Comunicao Solidria, neste
sentido, buscou ofertar mais do que um simples servio aos grupos que
compem sua rede. No era propsito entregar sites, materiais grficos, vdeos e planos de comunicao prontos para nossos parceiros. A idia, desde
sempre, foi a de que as entidades envolvidas participassem ativamente do
processo de construo das diferentes peas produzidas, de modo que as
atividades da Agncia de Comunicao Solidria adquirissem carter formativo. Criando o material de divulgao institucional junto com a equipe
do projeto, os membros dos grupos parceiros puderam aprender um pouco
sobre a lgica e os meandros da comunicao, sobre formas de dilogo com
diferentes pblicos e sobre modos estratgicos de organizar e apresentar
informaes institucionais, em sites, peas grficas e material audiovisual.
Essas escolhas metodolgicas contriburam para aproximar a equipe
do projeto dos grupos parceiros, ao mesmo tempo que nos permitiu evitar
que o processo adquirisse carter assistencial. De fato, o acento formativo
uma das caractersticas mais marcantes do trabalho da AIC e, desde o incio, buscamos imprimir essa marca na Agncia de Comunicao Solidria.
No obstante, no contato cotidiano com os grupos parceiros, pudemos perceber que o enfoque assumido produziu desdobramentos mais profundos e
trouxe retornos inesperados, ligados, sobretudo, dimenso do fortalecimento da identidade das organizaes envolvidas.
Esse impacto fica mais visvel quando pensamos nos processos de
construo de sites, peas grficas e vdeos institucionais. Desde o incio do
projeto, membros dos grupos parceiros foram convidados a construir, de
forma colaborativa com a equipe da Agncia de Comunicao Solidria, os
roteiros e textos implicados nessas peas, bem como seus aspectos grficos
e de layout. No raro, aps uma reunio de briefing, os membros dessas
entidades voltavam para casa com a tarefa de elaborar os textos e escolher
imagens e fotografias que julgassem pertinentes para representar suas organizaes. A partir da, a equipe do projeto realizava, em parceria com elas,
a seleo e edio do material que, posteriormente, dava origem s peas de
comunicao institucional criadas no mbito do projeto.
Esse movimento de criao coletiva tirava da equipe da agncia a
responsabilidade exclusiva pela elaborao das peas, que se tornavam
construes coletivas da AIC e de seus parceiros. Ao mesmo tempo, essa
escolha metodolgica estimulou os grupos a refletir sobre quem eles eram, o
que eles faziam, quais eram suas causas, misses e valores. Nesse exerccio,
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processa-se algo fundamental do ponto de vista do desenvolvimento institucional das organizaes junto s quais a AIC trabalha: entra em curso um
processo de afirmao e reelaborao da identidade institucional.
Convocadas a falar sobre si e a se apresentarem para seus pblicos
por meio da criao de diferentes produtos comunicacionais, as organizaes envolvidas no projeto deram incio a um processo de problematizao
e questionamento que contribuiu para redimensionar e reafirmar sentidos
a respeito de quem elas eram e de qual era o papel da entidade no mbito
social e comunitrio. No ato de escrever sobre si, as entidades colocaram
em movimento uma dinmica de aprendizado: explorando a palavra e as
imagens e produzindo textos, os membros dos grupos parceiros puderam
aprender sobre si e sobre o sentido da mobilizao social por eles empreendida. Nesse contexto, esses exerccios de criao no colocavam em movimento apenas um processo no qual essas entidades definiam modos estratgicos de se apresentar a seus pblicos. Mais do que isso, no curso do
projeto, os grupos colocaram em marcha um exerccio de reflexo acerca
de sua prpria identidade.
Nessa dinmica, a palavra e a produo textual assumem natureza
instituinte: envolvidos no ato de falar e de escrever sobre si, os grupos parceiros definem e atualizam sua identidade organizacional: eles se instituem
e se (re)configuram como organizao no momento em que param para
pensar e para dizer quem so. Ao longo do processo de criao das peas e
da dinmica de avaliao do projeto, era comum ouvir parceiros afirmarem
que s compreenderam efetivamente a extenso das atividades desenvolvidas por sua organizao depois de coloc-las no papel. Outros deixaram
claro que passaram a enxergar de outra forma sua entidade aps se envolverem na construo do seu site institucional: No sabia que nosso
trabalho era to bonito e nem que tocava em coisas to importantes para
o nosso bairro (Vera Lisboa, coordenadora da Equipe Linha de Frente,
associao comunitria do bairro Paulo VI, da regio nordeste de Belo Horizonte)1. Houve ainda parceiros que perceberam que a misso institucional
no era suficientemente compartilhada por todos os membros, uma vez que
o grupo enfrentou dificuldades para construir, de forma coletiva, textos que
falassem sobre o papel do grupo na comunidade.
A partir da, provocados pela equipe da AIC, os grupos parceiros
deram incio a processos de debates internos, que levaram reconfigurao
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ao redimensionamento do olhar institucional lanado para o tema da identidade organizacional. Perceber a comunicao como atividade instituinte
conformadora de crenas, valores, sentidos implica que ela seja pensada
no apenas como prtica que permite a uma organizao dialogar com seus
pblicos, mas tambm como um fazer no qual uma entidade se entende e
conforma a si mesma, atualizando seus princpios, valores e discursos.
H vinte anos, a AIC trabalha pela promoo da cidadania por meio
de um esforo permanente por tornar plural a esfera pblica, materializado
na criao da Agncia de Comunicao Solidria e de projetos focados,
sobretudo, na produo audiovisual comunitria. A comunicao social,
portanto, dimenso privilegiada da atuao da organizao. Ao longo
de nossa trajetria junto aos parceiros do programa Desenvolvimento Institucional, tivemos a oportunidade de investir em vrios temas que contriburam para a promoo de fortalecimento institucional, em frentes como
identidade, mobilizao de recursos e gesto.
A oportunidade de aprofundar e incrementar a atuao da AIC no
campo da comunicao, por meio da Agncia de Comunicao Solidria,
foi talvez a mais relevante contribuio do programa para o fortalecimento
da organizao. Isso porque os aprendizados construdos fortaleceram a
ao social desenvolvida e a competncia para explorar a mdia e a comunicao com a finalidade de promover a transformao da sociedade, o
fortalecimento da AIC e de sua rede de parceiros.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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iniciativa social forte aquela que sabe quem . So Paulo: Instituto Fonte, 2009. Disponvel
em: http://institutofonte.org.br/-procura-de-umaidentidade-atores-sociais-diversos-mostram-que-umainiciativa-social-forte--aquel-0>. Acesso em: 20 de outubro de 2011.
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Uma breve ilustrao da experincia vivida pelas OCBs neste processo apresentada mais adiante no texto.
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uma verdadeira ampliao da viso acerca do processo de desenvolvimento institucional, trazendo, alm disso, referncias compartilhadas do que
efetivamente uma parceria.
Desenvolvimento institucional nas ONGs
No Brasil, as Organizaes No Governamentais (ONGs) se consolidaram como parte de um campo que vem se desenvolvendo desde a
dcada de 1980 e que, ao longo de sua trajetria, historicamente nova,
vem adicionando significados diferentes sua existncia. Caracterstica
desse campo a capacidade de mudar e de se adaptar aos novos desafios
surgidos, o que obriga seus atores a estabelecer o compromisso com uma
constante reviso e reflexo acerca de seus propsitos e mtodos de ao.
Os anos 1990 foram essenciais nesse processo de mudana da realidade das ONGs, pois, nesse perodo, com a nova Constituio de 1988,
foi estabelecido um amplo leque de conquistas no campo dos direitos e da
participao popular.
As ONGs e os movimentos sociais necessitaram desenvolver uma
atuao mais qualificada e intensa nos aspectos tcnico e poltico para
o enfrentamento dessa nova realidade. Tambm viveram um processo
de empoderamento para lidar com esse novo processo democrtico,
tendo iniciado uma relao de maior integrao com o poder pblico
e com organizaes internacionais, o que impeliu tais organizaes a
abraar o desafio de desenvolver uma maior capacidade de gesto e de
organizao.
Este contexto novo e desafiador trouxe tambm o desenvolvimento
de relaes complexas, nas quais interagem mltiplos atores, o que impulsiona as organizaes a saber exatamente o que so e para que existem,
pois apenas com essa clareza que elas podem se estabelecer no cenrio
mais amplo como peas-chave no processo de desenvolvimento social.
Conforme Armani (2001, pp. 21), uma questo fundamental aqui
a identidade dos atores sociais brasileiros. As mudanas no Estado brasileiro, as novas tendncias na cooperao internacional, assim como o
aparecimento de novos atores no campo social Organizaes Sociais,
Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico (Oscips), fundaes de filantropia empresarial, Instituto para a Responsabilidade Social
(Ethos), nova gerao de entidades dentro do Terceiro Setor, etc. , fazem
com que os movimentos sociais e as ONGs tenham de se reinventar como
atores sociais relevantes.
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Foi a partir da entrada no programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A que isso mudou. A comunicao tornou-se processo, expressando
a identidade e a viso de mundo institucionais. E isso trouxe bons resultados.
Foi possvel verificar tambm que, no entendimento dos colaboradores,
a gesto influencia diretamente o processo de comunicao da instituio.
Especialmente em uma ao de mudana, a iniciativa s possvel de ser implementada se a gesto, isto , a liderana, estiver disposta. A comunicao,
quando bem feita, isto , quando feita com conscincia poltica, mostra quem
somos e a que viemos, revelando a viso de mundo da prpria organizao,
viso esta que fomentada pela gesto desta mesma organizao.
No uma questo de apenas adequar a organizao a isso, mas
tambm de saber se a organizao quer isso. De certa forma a comunicao uma entrega, exige que, para alm da divulgao das conquistas e
pontos fortes da organizao, para alm da superficialidade da imagem
a ser afirmada, se tenha tambm uma certa coragem em expor fragilidades
e dificuldades encontradas no percurso de realizao das aes, o que nem
sempre os gestores esto dispostos a fazer, ainda que isso seja fundamental para instaurar um debate profcuo que levar ao amadurecimento da
organizao. Mais que uma necessidade, a comunicao uma escolha da
organizao em revelar-se, em abrir-se ao dilogo com diferentes atores, em
no temer a crtica que leva ao amadurecimento, aos ajustes necessrios.
O gestor precisa entender o contexto da organizao para alm dela, entender seu ambiente, seu territrio, saber o que ocorre ao seu redor, o que pode
afetar diretamente a organizao e, mais que isso, o campo todo das organizaes. Encontrar esse lugar da organizao no cenrio mais amplo no tarefa fcil, causa desordem e, em muitos momentos, desconforto, por parte dos
envolvidos, mas exatamente a que entra a gesto com seu papel mobilizador.
preciso deixar claro que as preocupaes de um gestor disposto
a enfrentar as dificuldades de sua organizao so bem maiores do que
aquelas dedicadas meramente questo administrativo-financeira. Em sua
origem, as ONGs nascem com uma vocao poltica e os gestores deveriam
ser o reflexo disso, fazendo com que esta vocao reverbere claramente em
todas as estratgias de comunicao empregadas pela organizao.
Para a Adeis, a finalidade de uma ONG no executar projetos de
forma satisfatria, alcanar seus objetivos e fazer boas parcerias, mas
como, atravs disso, a organizao consegue influenciar em seu contexto,
em seu territrio, uma mudana social. E a comunicao um instrumento
fundamental para promover esta influncia.
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mostraram as caractersticas individuais e dos grupos. No decorrer da aplicao dos planejamentos estruturados pelas demandas surgidas em cada
OCB, percebeu-se fragilidade no processo de apreenso das metodologias
e estratgias sugeridas, tanto pela situao processual do projeto e seu contexto quanto pela morosidade da aprendizagem. Nesse sentido, o programa
permitiu acompanhar de forma mais regular e efetiva as lacunas visualizadas no decorrer de sua aplicao, contribuindo para melhor organizao
das atividades junto s lideranas.
Percebeu-se que a participao comunitria um mecanismo facilitador da ampliao da cidadania, uma vez que possibilita a pessoa tornar-se
sujeito de atividades e aes comunitrias e dos meios de comunicao ali
forjados, o que resulta num processo educativo, para alm dos bancos escolares. O lder comunitrio inserido nesse processo tende a mudar o seu
modo de ver o mundo e de se relacionar com ele, tende a agregar novos
elementos sua cultura e torna-se um protagonista no seu meio, o que gera
um lugar de destaque nos processos de gesto e comunicao das Organizaes Comunitrias de Base.
Consideraes finais
Se existe algo que deve ser ressaltado nesta experincia de trs anos
do projeto, a possibilidade de aprendizado mtuo que todos os envolvidos
tiveram a oportunidade de vivenciar, pois a Adeis, ao mesmo tempo que se
props a trabalhar seu desenvolvimento institucional, foi facilitadora do
processo de fortalecimento institucional junto s Organizaes Comunitrias de Base, que so seu pblico-alvo e parceiras de seus projetos atuais.
A sensao da Adeis no incio da participao no programa Desenvolvimento Institucional foi de profunda preocupao ao perceber o caos
em que estava mergulhada e o quanto teria de avanar. Ao trmino desse
ciclo, j em 2012, a preocupao persiste, mas mais leve e com a certeza de
que a prpria instituio, depois desta experincia, vai dando as respostas
necessrias para o seu desenvolvimento e superando seus obstculos.
Um bom projeto, muitos recursos e grandes estruturas no so suficientes para manter uma identidade, para manter forte uma organizao. O
conceito de desenvolvimento institucional trouxe Adeis essa noo e fez
perceber que uma organizao um ser vivo, que precisa ser alimentado,
cuidado e que de vez em quando vai adoecer, mas que existem formas de
cura, no milagrosas, que exigem muito trabalho, dedicao e comprometimento com a causa.
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IDENTIDADE E GOVERNANA NO
DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
DA BARRACA DA AMIZADE
Brigitte Louchez e Franklin Roosevelt de Castro
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zado. A Barraca da Amizade era dividida em quatro setores social, pedaggico, psicolgico e administrativo-financeiro , todos sob a superviso da
coordenao geral. No era de surpreender, pois, com a existncia de um
desgaste sentido pela coordenadora. O novo modelo foi ento repensado
com o fim de dividir responsabilidades e criar uma coordenao colegiada.
A Associao Barraca da Amizade foi reorganizada por programas,
a composio da coordenao geral foi pensada de maneira participativa,
com a participao da coordenao administrativa, da coordenao financeira, da coordenao pedaggica interna, da coordenao pedaggica externa, de um representante eleito da equipe tcnica e do psiclogo. As decises deviam ser tomadas por esta coordenao ampliada, dividindo ento
as responsabilidades entre todos os membros.
Rapidamente percebeu-se que era preciso ainda levar em conta a opinio dos demais funcionrios, principalmente dos educadores que trabalhavam diretamente com o pblico beneficirio, o que foi viabilizado solicitando a opinio deles sobre os assuntos durante uma reunio geral mensal.
Esta necessidade de compartilhar e consultar levou a Barraca da Amizade
a adotar o modelo de governana participativa, que na verdade remetia
sua identidade, histria e ao modo como ela nasceu. Assim, de maneira
integrativa, realizou-se gradativamente o processo pelo qual a ABA refinou
a conscincia de sua identidade, resgatando a memria e o processo de fortalecimento de gesto da entidade, atravs do modelo de governana.
Neste processo de elaborao do funcionamento institucional por
programa, ocorreu a percepo de que, a partir da real ao social da entidade, existiam especificidades de metodologia e de pblico que precisavam ser respeitadas. A ao social da entidade foi ento organizada em seis
programas de atendimento direto, sendo eles: acolhimento institucional,
programa pedaggico, profissionalizao, atendimento socioeducativo em
meio aberto, enfrentamento explorao sexual e repblica. Para cada programa estruturou-se de maneira coletiva um objetivo especfico norteado
pela misso da entidade e pelas duas polticas transversais de proteo
infncia e de autonomia das juventudes.
Isto provocou uma nova percepo da ao social na equipe, que passou a efetuar as atividades com mais enfoque e clareza, melhorando igualmente a qualidade de atendimento ao pblico. Uma vivncia exclusiva sobre o acolhimento institucional foi realizada para entender qual era a real
posio deste programa em relao aos outros, pois at ento, para muitos
funcionrios, a Barraca da Amizade resumia-se ao acolhimento institucional.
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deu no seu nascimento, na deciso de se ter uma casa, na deciso de trabalhar com arte, na deciso de se tornar entidade jurdica, na deciso de ampliar o atendimento s comunidades, na deciso de trabalhar com esporte,
na deciso de assumir o trabalho complicado com pblico de orientao
sexual diferente, na deciso de abranger a juventude e fortalec-la no caminho da autonomia. Assim, em todos os marcos importantes da histria
da Barraca da Amizade, as decises foram coletivas, sendo entendida como
parte da identidade institucional.
No eixo Ao Social, a participao dos beneficirios que havia sido
um marco histrico, embora se tivesse perdido um pouco nos ltimos anos,
foi resgatada e incentivada, com a criao de momentos especficos para
que o pblico pudesse ter a sua opinio considerada, por ser, afinal de contas, o motivo da existncia da entidade e, consequentemente, um elemento
muito importante a se considerar no processo de tomada de decises.
A elaborao das metodologias e das atividades para alcanar os objetivos de cada programa foi deixada a cargo das equipes, com uma superviso da coordenao para se assegurar que as diretrizes e estratgias da
entidade fossem seguidas. Porm foi deixada bastante autonomia a cada
equipe para construir sua proposta. Sendo que misso, princpios e objetivos tinham sidos construdos de forma coletiva previamente.
No eixo Gesto, impulsionados pela liderana histrica da Barraca da
Amizade, que desejava muito aliviar sua carga, as responsabilidades foram
compartilhadas dentro de uma coordenao colegiada que inclua representantes de vrios setores e um representante eleito pelos demais funcionrios.
A diretoria ficou muito prxima entidade, apoiando o processo de desenvolvimento institucional, sendo notria a sua participao nos encontros
de reflexo sobre a prtica e nos encontros de planejamento. A qualificao
dos profissionais foi um foco que se mostrou rapidamente como sendo de
grande importncia e foi priorizada a partir do segundo ano de trabalho em
desenvolvimento institucional, prosseguindo e sendo incentivada dentro e
fora da entidade.
No eixo Mobilizao de Recursos, a maioria dos associados e os
funcionrios associados esto contribuindo para abrir, trazer ou fortalecer
parcerias que possam apoiar ou melhorar o trabalho da entidade, levando
ideias aos responsveis pela mobilizao de recursos, encontrando novos
aliados e divulgando o trabalho da Barraca da Amizade. Vrios funcionrios empoderaram-se na funo de representao da entidade em espaos
diversos como o Conselho Municipal dos Direitos da Criana, o Conselho
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Municipal de Juventude, a Rede Circo do Nordeste, o Frum DCA, o Frum de Enfrentamento Violncia Sexual, o Comit Nacional de Enfrentamento Explorao Sexual, o 1 Encontro do ECPAT no Brasil2, o Comit
Gestor do Programa Vira Vida, etc., construindo um panorama amplo em
que a Barraca da Amizade est presente, indo de redes de atuao locais de
bairro a redes de atuao nacional e internacional, em funo das capacidades de cada um e divulgando os princpios da entidade mundo afora.
Ao final dos trs anos de acompanhamento pelo Instituto C&A no
desenvolvimento institucional da entidade (2009-2011), a ABA sabe que
este processo apenas comeou e que est longe de terminar, pois adquiriu a
conscincia de que este deve ser um trabalho contnuo, pronto a se adaptar
s mudanas de maneira positiva, flexvel, participativa. Entretanto, neste
quarto ano de investimento em desenvolvimento institucional, a entidade j
pode colher os frutos do que foi desenvolvido.
O pblico est sendo atendido com qualidade e respeito. O impacto
das atividades sobre a qualidade de vida dos beneficirios aumentou. Os
educadores e tcnicos tm conscincia do seu papel, das suas responsabilidades e da maneira adequada de trabalhar no dia a dia sem perder de vista
o objetivo e a misso da Barraca da Amizade.
A gesto financeira foi fortalecida, ficando transparente e planejada.
A mobilizao de recursos tornou-se coletiva, e so vrias agora as pessoas
qualificadas para levar a cabo este aspecto.
O trabalho da entidade, tanto na sua memria quanto em seu processo
de construo identitria e das suas metodologias, foi sistematizado e est prestes a ser publicado. A Barraca da Amizade ganhou fama e seriedade, a ponto
de os prprios financiadores procurarem a entidade para apoiar o trabalho.
A liderana histrica da Barraca da Amizade anteriormente mencionada pde enfim afastar-se, apesar de ainda trabalhar na entidade, desenvolvendo sua ao de maneira mais sutil na forma de aconselhamento, e
conseguiu ter uma melhor qualidade de vida pessoal, resgatando sua vida
familiar e construindo novas propostas profissionais, sem ter o sentimento
de ter abandonado o fruto de 20 anos de dedicao.
Nesta nova fase da Barraca da Amizade, esta liderana, juntamente com
outras pessoas interessadas neste processo de desenvolvimento institucional,
est construindo um ncleo de pesquisa e desenvolvimento institucional e tra2
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ECPAT uma organizao no governamental internacional fundada em 1990, com sede na Tailndia e voltada para o combate
explorao sexual e comercial de crianas.
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221
O DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL
COMO PRODUTOR DE SENTIDO
DAS PRTICAS: O PROJETO FACES
Maria Helena Spinelli P. Escovedo e Meyrieli de Carvalho Silva
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Comunicao com o Terceiro Setor, uma parceria com a ArcelorMittal Tubaro, que objetivou aprimorar os processos de gesto nas dimenses de
governana, desenvolvimento de pessoas, administrativo, financeiro, contbil, jurdico e estratgico das organizaes sem fins econmicos (ACES,
2010). Destaca-se ainda a contribuio na construo de polticas pblicas
nas reas de assistncia social, criana e adolescente, direitos humanos, pessoas com deficincia e consolidao da articulao nas redes sociais locais.
Desta forma, a construo de estratgias de atendimento s necessidades
poltica, pedaggica e social da populao estava em desenvolvimento. Outra frente de trabalho foi a sustentabilidade institucional, buscando a captao e diversificao de recursos, alcanando a almejada credibilidade junto
aos parceiros e diferentes atores sociais.
No final de 2008, inicia-se um processo de anlise e avaliao da histria da organizao, na busca do entendimento de quais fatores deveriam
ser agregados para o alcance dos objetivos institucionais, havendo assim
uma preparao para a tarefa que estava sendo assumida, realinhando a
organizao com suas crenas e valores.
Nesse momento, foram desvendados angstias e desafios, como a carncia de dilogo interno e a necessidade de formao continuada para profisionais, a falta de comunicao entre os projetos, bem como a ausncia de
uma orientao terico-prtica comum para o desenvolvimento do trabalho. Outro problema localizava-se nos processos de gesto e nas dimenses
de governana, administrativa e financeira, que no estavam estruturados
para responder ao imperativo do desenvolvimento institucional integrado.
Ante a estes desafios, inicia-se uma busca por parcerias que contribussem com o apoio tcnico e financeiro e que estimulassem os profissionais da
instituio a desenvolver competncias organizacionais, a fim de manter sua
sustentabilidade, e aumentar a eficincia e eficcia de seus processos de gesto1. Surge nesse momento, mais precisamente no ano de 2009, a parceria
com o Instituto C&A, correspondendo a estas necessidades da instituio. A
parceria se estabeleceu a partir da elaborao e seleo do Projeto Faces, com
a difcil tarefa de encontrar as respostas para o desenvolvimento institucional
da Aces, passando pela mobilizao e fortalecimento institucional.
O Projeto Faces consolidou-se como uma estratgia formativa, a fim
de revelar a identidade, o processo de organizao e a dinmica do funcionamento da Aces em sua integralidade e multidimensionalidade, mostran1
224
do-se um instrumento de busca e, ao mesmo tempo, uma oportunidade coletiva de reflexo sobre os sentidos das prticas, em suas vrias dimenses.
Essa busca, subsidiada pelo Projeto Faces, provocou um movimento
a passos largos em direo atualizao do planejamento estratgico, que
estabeleceu como misso: Promover o desenvolvimento institucional da
rede social por meio do fortalecimento de programas que contribuam para
a transformao social. E como viso: Ser referncia em tecnologia social
para o gerenciamento de projetos de desenvolvimento institucional.
A Aces passa assim a partilhar da ideia de que:
O desenvolvimento institucional permanente condio sine qua
non da sustentabilidade. Isto quer dizer que inescapvel para uma
ONG encetar um processo permanente de atualizao e qualificao
de sua misso e de seu projeto poltico, das bases de sua legitimidade,
de sua capacidade de gesto estratgica, da adequao de sua estratgia de interveno e metodologia, de sua habilidade e fora para
influenciar o processo das polticas pblicas, de seus mecanismos de
governana institucional, de sua disposio e preparo para gerar conhecimentos socialmente teis e de administrar pessoas e recursos
(ARMANI, 2001 pp. 3).
No movimento de mudanas, buscas, desejos, atualizaes e qualificaes, a instituio comeou a pr em prtica mudanas simples, porm muito
significativas, na cultura institucional, como as questes estratgicas que passaram a ser discutidas nas reunies de colaboradores, a participao da diretoria no desenvolvimento de temas relevantes e a comunicao e reelaborao
das diretrizes metodolgicas utilizadas nos projetos. Cabe destacar ainda a
democratizao dos processos decisrios, o desnudamento da organizao ao
refletir suas dificuldades com as entidades parceiras e o projeto poltico-pedaggico sendo discutido por estagirios e empresrios na mesma mesa e com o
mesmo objetivo: a interveno na realidade e a transformao social.
Instaura-se, ento, a construo coletiva do projeto poltico-pedaggico da Aces, a partir de uma metodologia participativa, no sentido de
contribuir para o desenvolvimento institucional da instituio. A opo
pela metodologia participativa representou a implantao formal de um
canal de interlocuo e de produo coletiva envolvendo os diversos profissionais que atuam na Aces, que so os beneficirios dos projetos, suas
famlias, os estagirios, os educadores sociais que atuam nos projetos, os
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229
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ACES Ao Comunitria do Esprito Santo. Projeto Poltico-Pedaggico. 2010.
ARMANI, Domingos. Desafios sustentabilidade das ONGs-AIDS. Notas da palestra proferida
no painel sobre sustentabilidade no VII ERONG/RS, em Imb/RS, 31 de maro de 2001.
ESCOVEDO, Maria Helena Spinelli. Nem tudo so flores. 2009.
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possibilidades criativas e revitalizando a percepo sobre o prprio autodiagnstico do Instituto AEC. A segunda atividade aportou o olhar de fora
para dentro, no sentido de confirmar caminhos e apontar aspectos pouco
fceis de serem percebidos por quem est envolvido diretamente nos processos internos, alm de abrir um espao na agenda institucional para envolver
outras lideranas e atores estratgicos na reflexo sobre questes-chave ao
desenvolvimento institucional.
Cabe ainda ressaltar que o programa, ao empreender essas atividades
de suporte como uma metodologia paralela ao aporte de recursos financeiros a um projeto especfico, no caso do Instituto AEC o programa Lidera,
gerou condies internas para que o Instituto AEC pudesse tomar decises
politicamente difceis e que levaram ao empoderamento da identidade e
governana institucional.
O Instituto AEC acredita que o investimento realizado pelo Instituto
C&A neste programa continuar se desdobrando e impactando o desenvolvimento institucional da organizao nos prximos anos, de dentro para
fora e de fora para dentro. Seja pelo desafio de se apropriar dessa dimenso,
implantando as iniciativas do quarto eixo temtico da estratgia trienal (e
indo alm), eixo este que traz o nome de Desenvolvimento Institucional,
seja ajustando detalhes aparentemente invisveis, como a alterao do nome
da Diretoria Tcnica para Diretoria de Desenvolvimento Institucional. O
fato que a clareza sobre a complexidade dessa dinmica e a conquista
da autonomia institucional para enfrent-la nunca estiveram to acessveis
para o Instituto AEC quanto agora.
Partindo deste contexto, o presente artigo tratar de um tema que, ao
mesmo tempo que foi influenciado, tambm influenciou o processo de desenvolvimento institucional vivenciado pelo Instituto AEC, a saber empoderamento da governana institucional e da identidade do Instituto AEC como
consequncia dos aprendizados surgidos na execuo do programa Lidera.
No foi coincidncia, portanto, a escolha desta iniciativa como foco do investimento do programa Desenvolvimento Institucional no Instituto AEC.
234
Problema
Dois problemas se misturam
A verdade do Universo e
A prestao que vai vencer
Raul Seixas
O sistema de governana das OSCs compreendido como o conjunto
de valores e costumes, instncias e processos, regulamentos, padres de
relao e procedimentos voltados a organizar a autoridade e o exerccio
de poder legtimo nas instituies (ARMANI, 2009). Quando o Instituto
AEC se inseriu no programa Desenvolvimento Institucional, em 2009, entre
os processos que emergiam no seu ambiente institucional destacavam-se:
a legitimao de novas lideranas na diretoria executiva e no conselho de
administrao; a entrada de uma nova liderana como segunda superintendente; a desincubao da estrutura fsica da Federao das Indstrias do
Estado de Pernambuco (Fiepe) para um espao prprio; o encerramento de
programas e projetos e, consequentemente, a reduo do quadro tcnico-gerencial do Instituto AEC; a realizao da terceira edio do Lidera, etc.
Diante dos desafios institucionais que esses processos trouxeram para
o sistema de governana do Instituto AEC e do foco de apoio do programa
Desenvolvimento Institucional ter sido na consolidao do Lidera (terceira
e quarta edies e Avaliao do Ciclo 1) e na reviso do planejamento estratgico, duas perguntas inspiraram a construo deste artigo: qual o impacto
do Lidera no empoderamento da governana do Instituto Ao Empresarial pela Cidadania? Que aspectos de sua identidade foram consolidados ou
alterados a partir do Lidera?
O objetivo deste artigo relatar os principais aprendizados trazidos
pelas intervenes do Lidera na governana e discutir os impactos desse
processo na identidade institucional do Instituto AEC e no empoderamento
das suas lideranas.
O mtodo
Eu no sei parar de te olhar, no vou parar de te olhar. Eu no me
canso de olhar.
Ana Carolina
235
Conforme definio de William Foote Whyte (2003), o mtodo de observao participante relevante quando foi vivenciado e no escolhido. Os autores deste artigo foram participantes ativos no processo do desenvolvimento
institucional conduzido, pelo que tal mtodo mostrou-se como o mais efetivo
a se adotar na conduo das reflexes acerca das questes acima mencionadas.
Para as observaes realizadas no mbito da presente pesquisa, foram
tomados como referncia os cinco mandamentos da pesquisa participativa,
tal como exposto por Licia Valadares (2007), a partir dos estudos de Whyte
(2003)1. A partir de tal referncia, o processo de observao realizado no
contexto desta pesquisa apresentou as seguintes caractersticas:
A observao foi um processo longo. Assim, buscaram-se referncias histricas que datam de 1999, a fim de resgatar as perspectivas
fundamentais que trouxeram a instituio at o seu estado atual.
Alm disso, permitir uma observao a longo prazo foi importante
para que o grupo adquirisse mais subsdios para entender seu comportamento e sua evoluo.
As observaes foram esclarecidas por um intermedirio-chave que
esteve presente nos processos histricos do Instituto AEC, desde
2001, a saber, a atual superintendente, Saritta Falco Brito. Ouvimos, sentimos, vimos, ou seja, fizemos uso de todos os sentidos
para a observao. A coleta de informao no se restringiu a dados de pesquisas formais, mas tambm a impresses, sentimentos e
comportamentos percebidos.
Desenvolvemos uma rotina de registro de reunies e fatos fundamentais de forma a manter nossa autodisciplina.
1
236
Estudos de Whyte:
a) A observao participante implica, necessariamente, um processo longo. Uma fase exploratria , assim, essencial para o
desenrolar ulterior da pesquisa. O tempo tambm um pr-requisito para os estudos que envolvem o comportamento e a ao de
grupos: para compreender a evoluo do comportamento de pessoas e de grupos necessrio observ-los por um longo perodo e no
num nico momento (pp. 320).
b) Uma observao participante no se faz sem um Doc, intermedirio que abre as portas e dissipa as dvidas junto s pessoas
da localidade. Com o tempo, de informante-chave, passa a colaborador da pesquisa: com ele que o pesquisador esclarece algumas
das incertezas que permanecero ao longo da investigao.
c) A observao participante implica saber ouvir, escutar, ver, fazer uso de todos os sentidos. preciso aprender quando perguntar
e quando no perguntar, assim como que perguntas fazer na hora certa (pp. 303). As entrevistas formais so muitas vezes
desnecessrias (pp. 304), devendo a coleta de informaes no se restringir a isso. Com o tempo os dados podem vir ao pesquisador
sem que ele faa qualquer esforo para obt-los.
d) Desenvolver uma rotina de trabalho fundamental. O pesquisador no deve recuar em face de um cotidiano que muitas vezes se
mostra repetitivo e de dedicao intensa. Mediante notas e manuteno do dirio de campo (field notes), o pesquisador se autodisciplina
a observar e anotar sistematicamente. Sua presena constante contribui, por sua vez, para gerar confiana na populao estudada.
e) O pesquisador aprende com os erros que comete durante o trabalho de campo e deve tirar proveito deles, na medida em que
os passos em falso fazem parte do aprendizado da pesquisa. Deve, assim, refletir sobre o porqu de uma recusa, o porqu de um
desacerto, o porqu de um silncio.
Aprendemos com os erros que cometemos durante o trabalho e tiramos proveito deles para outras etapas.
Para organizar as informaes apreendidas com esse mtodo foram
realizadas as seguintes etapas: 1) levantamento dos principais eventos e
marcos histricos que influenciaram a construo da identidade institucional e o sistema de governana do Instituto AEC; 2) avaliao das principais
evidncias de influncia do Lidera no empoderamento da governana; e 3)
anlise dos aspectos da identidade que foram consolidados a partir desse
processo.
Definies e conceitos
E todo mundo explica tudo como a luz acende
como um avio pode voar. Ao meu lado um dicionrio
cheio de palavras que eu sei que nunca vou usar.
Raul Seixas
Antes de adentrar propriamente na anlise das observaes feitas no
mbito do presente estudo, til esclarecer alguns conceitos e definies
relevantes para a compreenso de desenvolvimento institucional estabelecidos pelo Instituto C&A e que nortearam igualmente as reflexes do Instituto AEC neste campo.
Desenvolvimento institucional em OSCs
Para o Instituto C&A, desenvolvimento institucional um termo
polissmico: h distintas compreenses. Numa primeira instncia, a noo de desenvolvimento est centrada na ideia de profissionalizao, no
sentido de transformar a instituio em uma estrutura muito mais eficiente e eficaz. Mas a fragmentao entre os aspectos gerencial, tcnico,
financeiro e poltico revela uma percepo igualmente fragmentada sobre
a atuao das OSCs. nesse mbito que se coloca o desafio da integralidade. Assim, em um processo sistmico, so abarcadas todas as dinmicas
que fazem acontecer os movimentos institucionais, levando-se em conta,
de forma permanente e integrada, as quatro dimenses fundamentais do
desenvolvimento institucional: 1. Identidade quem sou eu e o que me
mobiliza; 2. Ao social o que eu fao e como eu fao; 3. Gesto
como me organizo e me governo; 4. Mobilizao de recursos como
mobilizo os recursos necessrios.
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Para definio dos aspectos de identidade que esto sob anlise neste artigo, o programa Desenvolvimento Institucional associou as seguintes
variveis: 1) Viso institucional; 2) Misso institucional; 3) Valores; 4) Nmero e perfil de associados; 5) Perfil da equipe; 6) Papel poltico; 7) Campo
sociopoltico; 8) Autonomia poltica; 9) Singularidade; 10) Credibilidade; e
11) Estratgia de interveno (Proposta Tcnica programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A, 2009).
Governana corporativa
Para o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC), a governana corporativa o sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e
monitoradas, com foco no relacionamento entre acionistas, cotistas, conselhos de administrao, administrao, diretoria, auditoria independente e
conselho fiscal. A adoo de boas prticas de governana corporativa tem
como objetivos aumentar o valor das empresas, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.
Para Andrade e Rossetti (2004)2, os elementos-chave do processo de
governana so: relacionamento entre partes interessadas; propsitos estratgicos; estrutura de poder; prticas de gesto.
Sistema de governana em OSCs
Para Armani (2009), as OSCs vivenciam trs tipos de sistema de
governana: o modelo brasileiro, o modelo anglo-saxo e o modelo
multipolar.
No modelo brasileiro, o sistema de governana tem o centro de gravidade do poder e da autoridade legtima concentrado na equipe executiva, especialmente na instncia de gesto executiva (diretoria executiva,
coordenao executiva, coordenao colegiada, etc.). O conselho assume
um papel de reserva tica, assessoria estratgica e superviso, e no de um
conselho que governa.
No modelo anglo-saxo, o sistema se baseia em um conselho diretor com mais envolvimento e poder de deciso. Ele demanda um grau de
institucionalizao exigente em termos de regulao formal de atribuies,
regulamentos e procedimentos, favorecendo uma maior segurana poltica
institucional e muitas vezes um processo excessivamente regrado e burocrtico de governana.
2
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No modelo multiplicador, h relativo equilbrio entre os diversos centros de poder na dinmica institucional: a assembleia, o conselho diretor, o
conselho fiscal, os stakeholders externos, a coordenao executiva, a equipe
tcnica, o setor administrativo. Nesta viso a instituio um sistema aberto e multipolar de esferas ou espaos de poder legtimo que devem manter
relativa autonomia e interagir de forma sistmica.
Cidadania empresarial
Existe quando uma organizao do setor privado pensa, educa,
participa, reivindica e atua utilizando todos os recursos de que dispe no
exerccio de um conjunto de valores comuns com os quais a sociedade se
reconhece. Alm disso, usa sua capacidade de articulao e de influncia
para propor aes que possam gerar polticas pblicas em prol do bem
comum.
Gnese e marco histrico do Instituto AEC
Como posso saber de onde eu venho,
se a semente profunda eu no toquei.
Siba
O Instituto AEC surgiu do Programa de Liderana em Filantropia
nas Amricas (LIP), proposto pela Fundao W.K. Kellogg (FWKK). Ele foi
implantado por bolsistas de sete pases da Amrica Latina, a partir de 1998
at 2001, com o objetivo de criar um movimento e uma rede de aes
capazes de sensibilizar, motivar e facilitar o investimento social dos empresrios e empresas no Brasil, fomentando novas aes, potencializando e
qualificando as iniciativas existentes3.
As principais estratgias do Programa LIP/Brasil foram: 1) criar uma
rede de organizaes que foram nomeadas de Ncleos de Cidadania Empresarial; 2) a realizar seminrios para sensibilizao das empresas para uma agenda
de aes cidads; 3) conscientizar empresrios sobre seu potencial de apoio a
projetos sociais; e 4) realizar e disseminar estudos sobre legislao para constituio de braos sociais empresariais para formas de atuao empresarial no
campo social e maior percepo da Responsabilidade Social Empresarial (RSE).
3
KELLOGG FOUNDATION. Programa de Lideranas em Filantropia nas Amricas LIP/Brasil: Projeto Ao Empresarial pela Cidadania.
So Paulo: W.K. Kellogg Foundation, 2002.
239
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A TGI Consultoria em Gesto, sendo um dos scios-fundadores, conselheiro e parceiro voluntrio das atividades de gesto, influenciou
a utilizao da ferramenta de planejamento estratgico desde a fundao do Instituto AEC.
241
desse perodo. As doaes mensais dos scios-contribuintes, cerca de 40 empresas na poca, que respondiam por cerca de 20% do custo fixo do Instituto
AEC, geravam naturalmente uma expectativa de contrapartida institucional.
As demandas eram para que o Instituto AEC apoiasse seus executivos no desenvolvimento de polticas e prticas socialmente responsveis. Nesse cenrio
surgiu o Programa Integrao, que representou a primeira iniciativa de atendimento s empresas associadas. O Programa Integrao consistia em reunies sistemticas para socializar as experincias da rede associada e material
informativo para orientar o passo a passo na replicao dessas experincias,
alm de visitas exclusivas e cursos de capacitao em gesto de projetos sociais. A adeso dos scios-contribuintes inspirou a criao do selo Sou do
Ao como marca da identidade institucional desse grupo.
A pujana de parceiros, programas e projetos como o Parcerias, com
a Aliana Interage, e a segunda edio do Lidera (em 2007), ambos apoiados pela Fundao Avina, fez desse perodo um marco na ampliao da atuao institucional. Inclusive na atuao em temas mais perifricos misso.
2005 Oficinas de Aprendizagem em Gesto de Projetos Sociais;
Aene/Ano 2; 1 Congresso Regional sobre Empresas, Juventude e
Trabalho; Programa Parcerias Empresas e ONG Ano 1; primeira
edio do Programa Lidera; Programa Integrao/Ano 2; segunda
edio do Calendrio da Cidadania; 4 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para os conselhos de administrao e fiscal
e renovao do mandato da primeira diretoria executiva; Boletim
Eletrnico e Site/Ano 4; 4 Relatrio de Atividade e de Prestao de
Contas com Auditoria Externa.
2006 Caderno Especial 5 Anos; primeira edio do Programa Lidera; Prmio Cidadania S.A., Programa Integrao/Ano 3; terceira
edio do Calendrio da Cidadania; Projeto de Desenvolvimento
Organizacional (DO); Boletim Eletrnico e Site /Ano 5; 1 Encontro
Rede Lidera; 5 Assembleia Geral; 5 Relatrio de Atividade e de
Prestao de Contas com Auditoria Externa.
2007 2 Prmio Cidadania S.A.; Programa Parcerias/Ano 2; segunda edio do Programa Lidera; Programa Integrao/4; quarta
edio do Calendrio da Cidadania; 6 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para os conselhos de administrao e fiscal
e para a segunda diretoria executiva; Boletim Eletrnico e Site/Ano
6; 2 Encontro Rede Lidera; 6 Relatrio de Atividade e de Prestao de Contas com Auditoria Externa.
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do Observatrio do Recife; stima edio do Calendrio da Cidadania; Boletim Eletrnico e Site/Ano 9; 3 Encontro Rede Lidera;
Bolsa de Estudo da FWKK com foco no Programa Lidera e em
Educao para Sustentabilidade (Plymonth/UK); 9 Assembleia
Geral; 2 Relatrio de Sustentabilidade Modelo GRI e de Prestao de Contas com Auditoria Externa.
2011 Hoje eu quero apenas uma pausa de mil compassos
O ano de 2011 foi o marco dos dez anos de atividades do Instituto
AEC. A necessidade de novas bases de desenvolvimento, a partir da reviso estratgica para o prximo trinio, impulsionou a diretoria executiva
para a estruturao de um processo capaz de avaliar a atuao institucional nos ltimos dez anos e planejar os trs anos seguintes; o requisito
que ela fosse realizada junto aos diferentes grupos que compem sua
governana: scios-contribuintes e fundadores, conselhos fiscal e de administrao, diretoria executiva e equipe executiva. Assim, foi planejado um
processo que permitisse criar uma base representativa e relevante de opinies e percepes que seriam o centro de influncias da reviso estratgia
do Instituto AEC para o trinio 2012-2015, com o apoio de duas consultorias externas com experincia em planejamento de OSCs e de empresas.
2011 3 Encontro Sou do Ao/10 Anos; Programa Territrio
de Cidadania Empresarial Rubina em Ao; oitava Edio do
Calendrio da Cidadania; 1 Encontro de Aprendizagem Rede Lidera; Reviso do Planejamento Estratgico (Pesquisa de percepo
e avaliao dos dez anos com a rede Sou do Ao de empresas
associadas, Oficina de avaliao e diagnstico com a rede Sou do
Ao, Oficinas de Planejamento Estratgico com Colegiado Executivo, Reunies para Aprovao do Plano de Ao Trienal com
Conselho Administrativo, etc.); Boletim Eletrnico e Site/Ano 10;
10 Assembleia Geral com eleio de novas lideranas para os
conselhos de administrao e fiscal e renovao do mandato da
segunda diretoria executiva; 3 Relatrio de Sustentabilidade Modelo GRI e Auditoria Externa.
Na tabela 1 (pgina 246) possvel identificar a redao dos principais elementos da identidade que se alteraram durante o processo de
desenvolvimento institucional do Instituto AEC.
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MISSO
VISO
2001-2004
2005-2007
2008-2011
2012-2015
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DESAFIOS
OBJETIVOS ESTRATGICOS
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Emerso
1 e 2
mdulos
4 e 5
mdulos
Estimular a
extroverso
Ouvir
Falar
Ler
Escrever
3 mdulo
Com este sinal verde, deu-se incio ento longa etapa de planejamento que
envolveu, alm da equipe executiva do Instituto AEC, um consultor do Instituto Fonte e outro da Adigo Consultores, que dividiram diferentes responsabilidades no planejamento e facilitao dos cinco mdulos do programa.
Segundo tempo: transformando o sonho em realidade
Em dezembro de 2005, foi iniciada a primeira edio do Lidera com 13
empresrios. A imagem da letra U traduz graficamente e mentalmente a estrutura do programa, advinda da Teoria U, de Otto Sharmmer, relacionada
gesto para sustentabilidade e a maior conscincia do processo de liderana a
partir da integrao do pensar, sentir e querer no mbito do indivduo, da empresa e da sociedade. A primeira edio foi um sucesso, mas muito artesanal.
A experincia foi sistematizada e aproveitada na replicao de uma segunda
e, depois, de uma terceira edio iniciadas, respectivamente, em novembro
de 2007, com 18 empresrios, e em maro de 2009, com 14 empresrios
(CALIL, 2010). Todas as trs edies foram subsidiadas por diferentes parceiros e em diferentes propores, sendo que promover o Lidera nem sempre
significava ter como retorno resultados economicamente positivos.
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Avaliao do Lidera: Programa de Desenvolvimento de Lideranas Empresariais Sustentveis. Texto-final do processo de avaliao do
programa Lidera para o Instituto Ao Empresarial pela Cidadania. So Paulo: Sal da Terra, 2010.
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MISSO NOVA
MUDANAS
AO
Apoiar e mobilizar
Mobilizar e
influenciar
PBLICO
O empresariado
pernambucano
O ambiente
de negcios
(empresarial)
Ampliou-se o campo de
influncia pela mudana do
perfil das empresas
O QU?
Prticas socialmente
responsveis
Prticas de cidadania
empresarial
PARA QU?
Viso A mudana na declarao da viso foi outro aspecto importante. perceptvel que a incluso do espao de aprendizagem e
compartilhamento de experincias na viso advm da experincia
do Lidera. A nova viso Ser Referncia como Espao de Articulao, Aprendizagem e Compartilhamento de Experincias de Cidadania Empresarial e Sustentabilidade em Pernambuco.
VISO ANTERIOR
VISO NOVA
MUDANAS
REFERNCIA
Impactos gerados
pelas prticas de
RSE
Articulao, aprendizagem
e compartilhamento de
experincias
Fortalecimento das
aes da misso na
viso
PARA QU?
Desenvolvimento
sustentvel
Cidadania empresarial e
sustentabilidade
Melhor definio da
causa do Instituto
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Todo ser humano tem um potencial, isto , tem poderes latentes que
precisam ser manifestados para atingir a plenitude, uma vida digna
e verdadeiramente humana.
Propiciar condies de cidadania digna dever do Estado e responsabilidade individual e social daqueles que tm acesso e desfrutam da riqueza
produzida e dos bens sociais e culturais. Neste sentido, a luta social deve se
pautar por retirar os pobres do campo do assistencialismo e do clientelismo,
para torn-los sujeitos no campo dos direitos e das polticas pblicas, propiciando a sua incluso e emancipao. A previso do acesso a todos estes direitos e os recursos para viabiliz-los existem em todas as esferas de governo
e j esto consubstanciados nas leis, normas, na Constituio Federal e na
Declarao Universal dos Direitos Humanos. No entanto, o exerccio desses
direitos de cidadania mnima est muito longe de se tornar realidade.
neste contexto que a Sociedade Alfa Gente se coloca como garantidora e ampliadora desses direitos sociais. O que deve ser mobilizado a
conscincia e a vontade de mudar este cenrio em que a omisso e a indiferena ante essas condies injustas e desumanas ajudam a naturalizar e
a justificar essa realidade social excludente com a qual nos deparamos em
cada praa ou esquina. Esta vontade de transformar deve ser materializada
em aes nas quais o conhecimento crtico e a ao poltica colocam-se a
servio da realizao e da garantia dos direitos.
De 1978 at os dias de hoje, a Sociedade Alfa Gente passou por vrias
comunidades: Caeira do Saco dos Limes, Mocot, Covanca, Vila Aparecida, Morro do Flamengo e Morro da Caixa. Sua atuao tem como foco
a educao de crianas desde o incio de sua vida, o que est expresso no
prprio nome da organizao: Alfa incio; Alfa Gente incio de gente.
Alm de uma proposta educacional fundamentada na pedagogia libertadora, em que o indivduo compreendido como sujeito de sua histria, a Alfa Gente busca sempre orientar e estimular o desenvolvimento
comunitrio atravs da mobilizao, com apoio do voluntariado, nas reas
de sade, saneamento bsico e habitao.
Na medida em que as comunidades mostravam-se capacitadas para
conduzir seu processo de desenvolvimento, a Sociedade Alfa Gente se retirava, validando as competncias da prpria comunidade para a autogesto.
A viso de um mundo igualitrio a partir de um processo educacional transformador imprimiu uma marca singular ao trabalho da Alfa Gente nas comunidades, pois sua ao social se d, dentro de uma viso sistmica, a par-
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A assistncia social realiza-se de forma integrada s polticas setoriais, visando ao enfrentamento da pobreza, garantia dos mnimos
sociais, ao provimento de condies para atender contingncias sociais e universalizao dos direitos sociais.
Lei Orgnica da Assistncia Social (Loas)
Com a finalizao do PPP, iniciou-se um processo de sistematizao
dos procedimentos educacionais e gerenciais e verificou-se a necessidade
do monitoramento e avaliao destes processos. Alguns encaminhamentos
neste sentido foram realizados, principalmente na atividade-fim a educao. No entanto, percebemos que no tnhamos qualificao tcnica para as
atuais exigncias do ento competitivo Terceiro Setor.
Foi nesse momento, em agosto de 2008, que chegou s nossas mos
o edital do Instituto C&A com a chamada para seleo de projetos de desenvolvimento institucional. Quase no acreditvamos que estava ali uma
iniciativa que iria disponibilizar recursos para a profissionalizao da gesto de nossa ONG. Prontamente a instituio inteirou-se do edital e iniciou a escrita do projeto. No se sabia ao certo o que era necessrio, nem
o que significava desenvolvimento institucional. Ento, como dimensionar
os objetivos deste projeto que parecia nos dar uma oportunidade mpar
de salvar nossa instituio? Tnhamos definido o ttulo: Caminho para a
Sustentabilidade, que era o desejo maior de nossa instituio em termos de
gesto. Assim, movidos pela misso, buscamos informaes e construmos
um projeto que representava a viso ainda bsica que a organizao tinha
sobre desenvolvimento institucional e a profunda certeza da grandiosidade
da misso que a Alfa Gente defendia h quase 30 anos.
Em dezembro de 2008, tnhamos o projeto pronto e encaminhado.
Apesar do grande empenho e esperana depositados neste projeto, sabamos
que a aprovao seria bastante difcil, pois era um edital de abrangncia nacional e a regio Sul tem um IDH alto, o que a exclui de muitos editais de
apoio a projetos sociais. Em janeiro de 2009, recebemos um comunicado do
Instituto C&A de que havamos sido aprovados na primeira etapa de seleo
e que receberamos uma visita tcnica ainda naquele ms. O entusiasmo foi
muito grande e a aflio diante da visita tcnica tomou conta de todos, pois
o ms de janeiro era de frias escolares e no tnhamos como mostrar nosso
maior tesouro, o trabalho realizado com as crianas e as famlias. Os Centros
de Educao estavam fechados e desorganizados, pois o perodo de limpeza
e organizao era sempre mais prximo ao dia de incio das atividades edu-
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que tinha uma definio muito clara e simples: captar recursos era buscar
mais recursos financeiros para pagar as contas da instituio. O processo
ensejado pelo programa Desenvolvimento Institucional, as reflexes nos encontros de Dilogo Ampliado, os estudos e as visitas tcnicas revelaram uma
concepo mais ampla do termo mobilizar recursos, vindo a ampliar nossa
viso sobre os meios de garantir a sustentabilidade de uma OSC. A partir desse novo paradigma, a instituio diversificou suas estratgias de mobilizao
de recursos. A participao em editais de projetos sociais j uma prtica
institucionalizada, assim como o trabalho com parcerias ICom, Unimed,
Unisul, Senac, Mesa Brasil e a ampliao do voluntariado. A construo de
uma poltica de mobilizao de recursos o prximo passo.
Confronto entre identidade e gesto
Ao tomarmos contato com os eixos do programa Desenvolvimento
Institucional, pudemos identificar com clareza as fortalezas e fragilidades,
bem como pontos de interseco institucionais. Consideramos pontos
de interseco alguns aspectos que, ao mesmo tempo que so um ponto
forte, fragilizam as aes de desenvolvimento institucional. Um exemplo
o entrelaamento da identidade institucional com a identidade pessoal. O
comprometimento de pessoas um grande valor, no entanto, preciso que
se tenha uma ateno especial quando a eficincia do servio prestado fica
vinculada a estas pessoas e no ao papel estratgico de suas funes dentro
da instituio. As pessoas so a matria-prima do trabalho da Alfa Gente
e, portanto, representam a grande riqueza e a razo de existir da instituio. Acolher, aceitar, compreender, respeitar, valorizar e educar pessoas na
perspectiva de uma vida mais digna o caminho percorrido para a concretizao de sua misso. A pessoalizao aes e funes institucionais
vinculadas mais identidade pessoal do que funo institucional tem
sido alvo de vrias reflexes crticas da diretoria e da equipe executiva.
Quando essa pessoalizao um bem e quando um mal para o
desenvolvimento institucional?
Para tentar responder a esta questo, faz-se necessrio contextualizar
alguns momentos vividos pela Alfa Gente que caracterizam de forma clara esse
cenrio. A transio de uma diretoria para outra um retrato dessa situao.
No ano de 2010, a mudana da diretoria impactou fortemente a gesto. Muitos processos no tiveram continuidade, outros sofreram alteraes
e novos processos foram iniciados. Esta situao se repete nos momentos
de alternncia da governana, pois, como j mencionado acima, as pessoas
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Concluses
Para uma instituio como a Sociedade Alfa Gente, a experincia do
programa Desenvolvimento Institucional foi desafiadora, mobilizadora de
conflitos pessoais e institucionais, instigadora de avaliaes, reavaliaes,
rupturas com velhos modelos, adaptao a novas formas de caminhar e
mudanas. Muitas mudanas. A discusso sobre o desenvolvimento institucional obrigou naturalmente a discusso sobre formas de atuar e conduzir
os processos da instituio e necessariamente as relaes de poder que esto
presentes, onde quer que haja agrupamentos humanos.
O desenvolvimento de qualquer poltica institucional tem que ser
concebido dentro dos marcos formais e legais que definem e demarcam a
amplitude de sua atuao. Neste sentido, o programa Desenvolvimento Institucional suscitou a concepo de novos paradigmas e prticas de atuao.
Como resultado das discusses do programa, ficou claro o papel da ao
social da Alfa Gente no s como espao educacional, mas principalmente como interlocutora com o Estado, em relao s reais necessidades das
comunidades atendidas, mediando a implantao de polticas pblicas que
atendam s demandas da sociedade.
Hoje sabemos que o desenvolvimento institucional um processo
constante dentro de uma organizao e no tem data para terminar. A Sociedade Alfa Gente tem conscincia de que est no incio de seu processo de
desenvolvimento institucional. H uma longa caminhada pela frente e, aps
estes trs anos de estudos, avaliaes e reflexes provocadas pelos Dilogos
Ampliados e pelas visitas tcnicas, sabe-se que as possibilidades e o potencial esto com a instituio a partir do momento em que o desenvolvimento
institucional tem seu espao definido e legitimado por ela.
A garra e a coragem para transformar e reescrever histrias marca
da Alfa Gente, que hoje certamente conta com muito mais instrumentos
para realizar sua misso.
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recuperam de maneira ordenada o que j sabem sobre sua experincia, descobrem o que no sabem sobre ela e o que no sabiam que j sabiam.
As linhas a seguir so fruto de uma reflexo coletiva, realizada por
meio de reunies, relatrios e depoimentos, com o intuito de construir uma
memria de uma experncia de comunicao no desenvolvimento institucional do Cecor. Este foi um processo de reflexo que se props organizar e
ordenar a trajetria institucional nesses trs anos. Mais: alm de um relato
ou publicao da experincia, trata-se de uma reflexo crtica acerca de
uma realidade concreta, possvel, no trinmio juventude, comunicao e
desevolvimento institucional, que proporcionou um processo de conhecimento e de trocas de saberes e uma guinada na gesto da organizao.
Entende-se esta reflexo como um processo baseado na ideia de organizar ou de ordenar um conjunto de elementos, como prticas, conhecimentos, ideias e dados, que at o momento estavam dispersos, na oralidade,
na informalidade. Esse estudo de caso tambm traz aprendizados, lies e
desafios ao Cecor em relao ao seu desenvolvimento institucional.
O objeto deste estudo de caso analisar, refletir e sistematizar a participao e o protagonismo da juventude rural na implantao da poltica de
comunicao organizacional, como um processo de participao, inovao
e estratgias desses jovens dentro e alm da gesto institucional.
Essa sistetamatizao buscou problematizar e refletir sobre a integralidade do desenvolvimento institucional da organizao, tematizando os
quatro eixos do programa desenvolvido pelo Instituto C&A (Identidade,
Ao Social, Gesto e Mobilizao de Recursos), com suas lies e aprendizados para o futuro, trazendo ajustes, novos olhares e repensamentos
da vida do Cecor. A seguir, um breve histrico de como surgiu a ideia de
trabalhar com a juventude rural, a chegada do programa na organizao,
um recorte sobre comunicao, elementos construdos e resultados, aprendizados e desafios.
Um olhar para a juventude rural
Partindo de uma necessidade de conhecer a juventude rural do semirido pernambucano e de lanar um olhar para esse pblico, o Cecor realizou o estudo Diagnstico da Juventude Rural. A falta de dados, informaes consistentes e referncias sobre os jovens rurais da regio incentivou a
realizao do diagnstico, pois poucos estudos foram produzidos no Brasil
para entender e identificar as transformaes sociais da juventude rural,
principalmente com o foco na realidade do semirido. Para a construo
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insero dos jovens no processo de comunicao institucional e fazer da comunicao uma estratgia de mobilizao de recursos para a organizao.
Todo esse processo que o Cecor vem vivenciando possibilitou instituio enxergar-se, para dentro e para fora, e tambm ser vista pelos diversos atores que participam da sua vida organizacional. Ao mesmo tempo,
consolidou sua gesto no que diz respeito ao desenvolvimento institucional,
planejamento e formao; e essa nova comunicao vem contribuindo para
a mobilizao, animao e interao social das comunidades rurais, parceiros, apoiadores e grupo de jovens.
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CAPTULO V
UMA AGENDA
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O PROGRAMA DESENVOLVIMENTO
INSTITUCIONAL NA PERSPECTIVA
DA AVALIAO
Daniel Brando, Antnio Ribeiro e Tnia Crespo
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conhecimento, com a elaborao de artigos sobre o tema; 5) apoio financeiro por meio de um fundo (Fundo de Iniciativas em Desenvolvimento Institucional) especialmente voltado a pequenos projetos, preferencialmente de
cunho inovador; e 6) mobilizao para incidir sobre polticas pblicas que
afetam o desenvolvimento de organizaes da sociedade civil brasileira.
Cabe observar que, apesar dos esforos de articulao deste conjunto
de estratgias, o programa enfrentou dificuldades em associar as aes de
mobilizao poltica com as demais intervenes do programa, e estas tiveram vida prpria e parte das organizaes envolvidas nos demais processos, aspecto que demanda ateno nas edies futuras do programa.
A reunio de todas essas frentes de interveno do programa Desenvolvimento Institucional permitiu o alcance de resultados consistentes. O
programa contribuiu para a compreenso do desenvolvimento organizacional como processo integral, permanente e que envolve distintas dimenses
da vida institucional. Permitiu o aumento da visibilidade organizacional e
a qualificao de projetos. E qualificou a dimenso tcnico-gerencial com
o fortalecimento de registros, procedimentos administrativo-financeiros,
sistematizao de prticas, criao de planos e polticas institucionais, institucionalizao de espaos de aprendizagem e de discusso poltica dentro
das organizaes. Promoveu, ainda, a ampliao de parcerias locais com
outras OSCs e o poder pblico, bem como de articulaes polticas em redes e conselhos, geradas a partir da forte valorizao dos atores de interesse organizacional e do dilogo, impressa pelo programa Desenvolvimento
Institucional1.
pertinente observar que o programa Desenvolvimento Institucional
teve abrangncia que extrapolou as doze organizaes envolvidas diretamente nas estratgias do programa para alcanar um espectro maior de
instituies, no mensuradas pela avaliao, mas que foram influenciadas
pelo programa por meio de aes de desenvolvimento institucional empreendidas pelos prprios participantes segundo duas lgicas: (i) a insero
deste tema na agenda de uma organizao que no atuava originalmente
com esta questo e (ii) o fortalecimento da ao de organizaes que j
tinham o desenvolvimento institucional em sua pauta. Vale importar a expresso formador de formadores do campo da educao para caracterizar a forma como o programa ampliou seu alcance, sendo que esta premissa
1. Um caso que relata os resultados do programa Desenvolvimento Institucional em uma das organizaes participantes apresentado
com mais detalhes ao final deste texto.
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Ganhar escala significa assumir dois princpios de atuao: (i) o distanciamento da relao direta com a ponta e (ii) a insero de mediaes
intermedirias entre o Instituto C&A e a ponta, sem com isso terceirizar o projeto. Ao mesmo tempo, na anlise da equipe do programa, para
manter a identidade do programa Desenvolvimento Institucional neste processo, o seguinte conjunto de princpios deve ser sustentado: respeitar a
autonomia e singularidade das organizaes; considerar o desejo das organizaes em participar; zelar pelo desenvolvimento institucional do prprio
programa; gerar novos aprendizados em desenvolvimento institucional nas
organizaes e no prprio Instituto C&A; zelar pela legitimidade e credibilidade conquistadas internamente e com parceiros; manter a dimenso
dos resultados conquistados; sustentar o referencial terico-metodolgico;
e integrar questes tcnicas e polticas.
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A equao para lidar com este desafio ser depurada pelo Instituto
C&A e deve despertar a curiosidade de todos os que acompanham com
ateno os movimentos preocupados com o fortalecimento da sociedade
civil organizada brasileira, com especial destaque para aqueles que ousam
questionar formas cristalizadas de pensar e agir, tal qual como foi a primeira edio do programa Desenvolvimento Institucional.
Ao mesmo tempo que o programa Desenvolvimento Institucional
sustentou diferentes estratgias para gerar transformaes nas doze organizaes participantes, o prprio programa pode ser entendido com uma
estratgia de incidncia sobre a agenda de desenvolvimento institucional de
investidores sociais privados. A experincia do programa convida ao debate
sobre concepes e abordagens de apoio ao desenvolvimento institucional
de fundaes e institutos empresariais presentes hoje no Brasil. Buscar inse-
institucional (DI), que provia pequena monta para aes das organizaes
participantes, apoiou aes de formao de educadores de rua de toda a cidade e a
multiplicao de conhecimentos sobre DI junto a algumas OSCs parceiras.
Entre os resultados que se destacam com este processo encontram-se: gesto,
que passou a ser mais participativa e liderada efetivamente por trs coordenadores;
fortalecimento da identidade organizacional; definio dos fluxos de trabalho no
atendimento e melhores encaminhamentos internos e externos; fortalecimento
do reconhecimento local; ajustes em processos administrativos; articulao de
educadores sociais da cidade para a sistematizao e publicao sobre a metodologia
de trabalho dos mesmos em Fortaleza, entre outros. Observa-se, entretanto, que
o programa Desenvolvimento Institucional no alcanou apoiar o planejamento de
mdio e longo prazos em captao de recursos, o que ainda aflige a associao.
Os fatores que mais colaboraram para o alcance desses resultados foram o forte
envolvimento da liderana com o programa, presena e busca de ativos capacitados
(pessoas) para a multiplicao de conhecimentos sobre DI (internamente e junto a
uma potencial rede de articulao), equipe capaz e interessada em exercitar novas
tarefas e responsabilidades, tamanho da organizao (pequeno e mdio portes) e
capacidade de realizao.
Este caso, brevemente relatado, retrata alcances para alm de apenas uma
instrumentalizao gerencial, apontando para o amadurecimento de um pensar
sobre a prtica, os atores de interesse e o contexto poltico. A Associao Barraca
da Amizade mostra evidncias de fortalecimento organizacional por meio de um
processo de superao de crises, angstias e lugares incmodos. Desafios de outros
contornos surgiram, como em todo bom processo de desenvolvimento.
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rir este tema na agenda deste grupo de atores, a partir da legitimidade construda por meio de um programa que consumiu um expressivo volume de
recursos financeiros e gerou resultados concretos (o que ser apresentado
logo adiante neste texto), uma atitude poltica que pode ter consequncias
importantes no futuro do fortalecimento de organizaes da sociedade civil
brasileira.
Ponderaes sobre a relevncia do programa Desenvolvimento Institucional
A agenda de investidores sociais privados no Brasil, alinhada com a
lgica internacional hegemnica, consolidou um cenrio complexo para o
fortalecimento institucional de organizaes da sociedade civil. A tradio
do financiamento a fundo perdido privilegia rubricas associadas a aes
diretas com o pblico do projeto ao trazer dotao oramentria veiculada
linearmente com o que ser realizado na interveno strictu sensu. Tolera-se
uma monta que orbite ao redor de 15% do valor total do oramento para
apoio a atividades institucionais, em geral associadas manuteno2 da
vida organizacional que d guarida ao projeto a ser financiado.
Esta matriz de financiamento confina a vida organizacional periferia dos recursos e fragiliza estratgias organizacionais, tornando mopes
processos que precisam imperativamente enxergar a longo prazo, dificultam observar leis trabalhistas e enfraquecem as relaes com seus colaboradores. Alm disso, criam condies para um alto turnover de bons
profissionais; instalam a lgica de execuo de projetos que operam ensimesmados e com dilogo restrito com a estratgia institucional; oprimem
a instalao de tecnologias elaboradas de gesto, tal qual a avaliao, to
alardeada, mas de acesso difcil para os que lutam pela conservao cotidiana da organizao; bem como constrangem a configurao de espaos de
aprendizagem organizacional, entre outros desafios que pressionam organizaes da sociedade civil brasileira.
compreensvel a preocupao de investidores com o destino final de
seus recursos, mas parece contraditrio a no observao das necessidades
particulares do substrato organizacional que alavanca e sustenta projetos.
O isolamento impossvel. O projeto parte e reflexo de um corpo institucional, sua imagem e semelhana, e para que alcance eficincia, efetividade
e eficcia, a me, o filho e o esprito santo a adornar o altar dos investido2. Sublinhamos aqui o substantivo manuteno porque designa o ato de preservar o que j existe, mas no guarda ambies de ampliar,
dar densidade e consistncia, atributos estes do fortalecimento.
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POSFCIO
A AUTONOMIA A
MAIOR RECOMPENSA
Janaina Jatob
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Os aprendizados e as experincias relatados ao longo deste livro reafirmam o inestimvel valor da autonomia em todo e qualquer processo
de desenvolvimento. Refazer neste exerccio os caminhos percorridos pelo
programa Desenvolvimento Institucional do Instituto C&A permitiu, a todos os envolvidos, acompanhar a conquista deste bem, que prerrogativa
para o livre pensar e para a atuao transformadora.
As narrativas contidas nesta publicao trazem importantes depoimentos de integrantes das organizaes sociais parceiras, da equipe do Instituto C&A e de consultores que participaram do primeiro ciclo do programa Desenvolvimento Institucional, transcorrido no trinio 2009-2011. So
registros que evidenciam o que as avaliaes, as escutas e as trocas entre
o corpo tcnico do programa e as instituies parceiras j indicavam: o
apoio estruturado ao desenvolvimento das Organizaes da Sociedade Civil
(OSCs) incide diretamente na qualidade de sua ao social e na maneira
como elas se posicionam politicamente em seu campo de atuao, concorrendo para uma sociedade civil mais forte e madura.
A coleo de mritos do primeiro ciclo do programa Desenvolvimento Institucional vai ainda alm e inclui o feito de tangibilizar, de modo
mais contundente, o que o Instituto C&A j praticava e registrava em sua
misso de promover a educao de crianas e adolescentes das comunidades onde a C&A atua, por meio de alianas e do fortalecimento de
organizaes sociais.
Com uma proposta tcnica elaborada a partir de reflexes prvias
sobre o cenrio e com experincia acumulada no apoio ao projeto de organizaes parceiras, o programa Desenvolvimento Institucional levou o
Instituto C&A a aprofundar seus conhecimentos sobre formas de influir
no processo de fortalecimento de uma organizao social, tal e qual est
escrito na misso.
No caminho, foram muitas as experincias vividas, e pontu-las insumo para ricas pensatas especialmente quando celebramos o final de um
ciclo. Este sempre um bom momento para refletir sobre as lies acumuladas e realizar um balano dos ativos somados ao longo do percurso. As
pginas finais deste livro nos parecem, tambm, um espao favorvel para
uma empreitada desta natureza.
Das lies acumuladas, figura entre as mais importantes a reafirmao de que conceitos bem fundamentados so essenciais quando o assunto promover o desenvolvimento institucional. Durante o primeiro ciclo
de apoio, a preocupao com a preciso conceitual muito contribuiu para
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orientar o pensamento e para mediar o dilogo entre os diferentes interlocutores envolvidos no programa.
Conforme supnhamos, tambm se confirmou a hiptese de que processos relativos ao desenvolvimento institucional precisam acontecer num
horizonte de mdio e longo prazos para gerarem efeitos significativos. Tal
constatao considera o fato de que desenvolvimento institucional implica
mudana de cultura organizacional, e isso no acontece da noite para o dia.
Do ponto de vista da estratgia para a seleo das parcerias, a escolha
do Instituto C&A em disponibilizar recursos para projetos de desenvolvimento institucional pela via de um edital se mostrou acertada. O procedimento
no s garantiu apoio concreto aos processos, como tambm gerou maior
comprometimento das organizaes com seus projetos e com os resultados.
Tal retorno pde ser constatado nas duas frentes em que o programa
Desenvolvimento Institucional decidiu se concentrar. De um lado, o programa ofereceu apoio direto para que algumas organizaes sociais trabalhassem de modo direto o seu desenvolvimento institucional. o caso
do Projeto de Desenvolvimento Institucional do Observatrio de Favelas,
relatado no texto Observatrio de Favelas: a construo de si com o outro (pgina 126). Em paralelo, o programa tambm concedeu apoio a
organizaes sociais promotoras do fortalecimento institucional de outras
organizaes, como o Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom),
experincia que tema do texto Desenvolvimento institucional para desenvolvimento comunitrio: o caso do Instituto Comunitrio Grande Florianpolis (ICom) (pgina 140).
As particularidades no perfil das organizaes sociais apoiadas no
interferiram no retorno positivo em relao s diretrizes metodolgicas
adotadas pelo programa. A opo por acompanhar in loco e regularmente
os processos desenvolvidos em todas as instituies parceiras, por exemplo,
estimulou claramente o desenvolvimento das organizaes amparadas
por uma troca que ultrapassou, em muito, o mero acompanhamento.
Foi igualmente acertada a determinao de se promover uma gesto
dos conhecimentos produzidos pelo programa. Realizada de forma adequada e pea-chave para a implementao deste primeiro ciclo de apoio, a
prtica de registros acompanhou a implementao de ponta a ponta, sistematizando o aprendizado coletivo e, acima de tudo, possibilitando a difuso do conhecimento gerado.
O desenho do programa permitiu que a produo de conhecimento
se alimentasse do resultado de visitas tcnicas, das dinmicas de relaciona-
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Ao trazer as organizaes sociais para o primeiro plano, o que frentes de trabalho como a Articulao D3 e a Plataforma Marco Regulatrio
pretendem justamente agregar autonomia s OSCs. O Instituto C&A
acredita que s uma sociedade civil forte e cujas institucionalidades sejam
dotadas de autonomia pode consentir mudanas sociais mais profundas,
levantando novas pautas e compromissos para incidir nos espaos pblicos e privados, em nome do exerccio da democracia e do bem comum.
O Instituto C&A, e especificamente o programa Desenvolvimento Institucional, quer participar ativamente desta mudana. Para tanto, prope
uma agenda com ambiciosos desafios.
O primeiro deles ampliar o reconhecimento, pelas diversas esferas da
sociedade, de que as organizaes sociais possuem um papel de suma importncia para o desenvolvimento do pas. Assim, elas so merecedoras de apoio
no somente pelos benefcios que trazem na execuo de projetos especficos
voltados realizao ou defesa de direitos, mas tambm porque constituem
instncias essenciais de inovao, catalisao e regulao sociais.
O segundo grande desafio da agenda aumentar a massa crtica sobre
a importncia do desenvolvimento institucional das organizaes sociais,
incentivando reflexes sobre a relevncia deste tema especialmente entre
os investidores sociais privados. Isso poderia atrair novos institutos e fundaes para criarem linhas de apoio ao desenvolvimento institucional de
organizaes sociais no Brasil.
Outro desdobramento esperado o fomento cultura de doao no
pas, esforo que o Instituto C&A pretende encampar junto a outras instituies congneres, com o objetivo de contribuir com a constituio da
sociedade civil que almejamos forte e autnoma e de fortalecer a capacidade transformadora do investimento social brasileiro.
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