O que o 5W2H e como ele utilizado?

Conhecendo bem o mundo acadmico e seus trabalhos mirabolantes que costumam deixar os estudantes de
cabelos em p, vou (re)comear hoje uma srie sobre as ferramenta de gesto mais utilizadas. E aps j ter
falado h um tempo sobre cadeia de valor e mais detalhadamente sobre Balanced Score Card BSC
(parte 1) e (parte 2), hoje falarei sobre a ferramenta 5W2H. Voc sabe o que e para que serve? Ento fique
de olho!

O que o 5W2H?
O 5W2H, basicamente, um checklist de determinadas atividades que precisam ser desenvolvidas com o
mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da empresa. Ele funciona como um mapeamento
destas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em
qual rea da empresa e todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Em um segundo momento,
dever figurar nesta tabela (sim, voc far isto em uma tabela) como ser feita esta atividade e quanto
custar aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta extremamente til para as empresas, uma vez que elimina por completo qualquer dvida
que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio gil e competitivo como o ambiente
corporativo, a ausncia de dvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de
setores ou reas diferentes. afinal, um erro na transmisso de informaes pode acarretar diversos prejuzos
sua empresa, por isso preciso ficar atento essas questes decisivas, e o 5W2H excelente neste
quesito!

Por que 5W2H?

O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em ingls) das
diretrizes utilizadas neste processo. Abaixo voc pode ver cada uma delas e o que elas representam:
What O que ser feito (etapas)
Why Por que ser feito (justificativa)
Where Onde ser feito (local)
When Quando ser feito (tempo)
Who Por quem ser feito (responsabilidade)
How Como ser feito (mtodo)
How much Quanto custar fazer (custo)
H ainda outros 2 tipos de nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o H referente ao
How much) e o mais recente 5W3H (onde inclui-se o H referente ao How many, ou Quantos). Todas
elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando sempre as
caractersticas individuais.

Como utilizar?
Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para identificao e
proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar de brainstorm
para se chegar a um ponto comum. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos:

Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar
outras aes para elimin-los;

preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos
aplicados e da real eficcia de tais solues.

Me d um exemplo?
Sim, claro! Ao planejar determinada atividade gerencial, voc deve responder s 7 perguntas citadas acima
com clareza e objetividade. Logo aps, voc dever elaborar uma tabela explicativa sobre tudo o que foi
planejado. Abaixo segue o esboo bem simples de uma planilha de 5W2H. Ela pode ser configurada da
maneira que o utilizador achar melhor (linhas, colunas, cores etc). Mas sempre seguindo o modelo de
especificar, ao mximo, todas as etapas do processo. Caso contrrio o 5W2H perde a sua funo.
Conhea mais exemplos de utilizao do 5w2h.

(Clique para ampliar)

A ferramenta 5w2h uma das mais fceis de ser implementada e traz grandes benefcios para os gestores e
suas atividades organizacionais. Por isso, no deixe de utiliz-la em seu dia-a-dia empresarial. Voc s tem a
ganhar!
E a, o que achou desta ferramenta? J trabalha com ela e quer contar suas experincias? Deixe um
comentrio e compartilhe sua opinio com nossos leitores!

O que o Balanced Scorecard? (parte I)

O que o Balanced Scorecard?
O BSC uma nova abordagem para administrao estratgica, desenvolvida por Robert Kaplan e David
Norton
em
meados
de
1990.
Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prvia da administrao, a abordagem do BSC
prov uma prescrio clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira.
um sistema de gesto no apenas um sistema de medidas que habilita as organizaes a clarear sua
viso e estratgia e traduzi-las em aes.
O modelo tradicional de medidas financeiras, entretanto, no abandonado, ele relata os acontecimentos
passados numa abordagem da era industrial, mas no inadequadas para orientar e avaliar a trajetria das
empresas na era da informao. O BSC complementa essas medidas do passado com medidas dos vetores
que derivam da viso e da estratgia da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. A estrutura do
BSC formada por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e, perspectivas de
aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para
desenvolver medidas, colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.

O BSC vai alm de medidas de curto prazo, revelando claramente os vetores de valor para um desempenho
financeiro e competitivo superior e a longo prazo. Os executivos precisam reconhecer esses vetores do
sucesso a longo prazo, cujos objetivos e medidas utilizadas no BSC no se limitam a um conjunto de
desempenho financeiro e no-financeiro, mas derivam de um processo hierrquico top down norteado pela
misso e estratgia traduzida em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre
indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de
negcios, inovao, aprendizado e crescimento. H um equilbrio entre as medidas de
resultado passado e futuro.
Por onde comear?
O processo de BSC um trabalho de equipe da alta administrao que dever trilhar os seguintes passos:
Financeira
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?
Clientes
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
Processos internos
Para satisfazermos nossos clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a
excelncia?
Aprendizado e Crescimento
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Viso e estratgia
Primeiro: traduzir a estratgia em objetivos estratgicos especficos;
Segundo: estabelecer metas financeiras;
Terceiro: deixar claro o segmento de cliente e de mercado a que est competindo;
Quarto: identificar objetivos e medidas para seus processos internos que a principal inovao e benefcio
do scorecard.
Quinto: Destacar os processos mais crticos para obteno de desempenho superior para clientes e
acionistas. Em geral, essa identificao revela processos internos totalmente novos nos quais a organizao
deve buscar a excelncia para que sua estratgia seja bem sucedida;
Finalmente, as metas de aprendizado e crescimento, expem os motivos para investimentos na reciclagem de
funcionrios, na tecnologia disponvel e nos sistemas de informaes gerenciais que vo produzir inovaes
e melhorias significativas para os processos internos, para clientes e para acionistas.
O processo de construo de um BSC esclarece os objetivos estratgicos e identifica um pequeno nmero de
vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos. Por ser um trabalho de equipe de altos executivos,
o resultado um modelo consensual da empresa inteira para o qual todos prestam sua contribuio.

O que o Balanced Scorecard? (parte II)

Implantando a cultura BSC
A empresa deve usar de todo seu meio interno de comunicao para levar a idia do balanced scorecard a
toda fora de trabalho, utilizando quadro de avisos, e-mails, palestras, newsletters. O BSC deve ser
martelado diariamente nas cabeas das pessoas para que sua essncia faa parte da empresa e das pessoas
que nela trabalham. Mesmo sendo um trabalho top down deve haver o envolvimento de todos para
conhecerem os objetivos crticos que devem ser alcanados, para que a estratgia da empresa seja bem
sucedida.
A partir do momento em que todos os funcionrios compreendem os objetivos e medidas de alto nvel, eles
se tornam capazes de estabelecer metas locais que apiem a estratgia global da organizao e, ao mesmo
tempo, comunica e obtm compromisso de executivos e diretores com a estratgia estabelecida. Incentiva o
dilogo entre os setores, gerentes e diretores em relao a objetivos financeiros e em relao formulao e
a implementao de uma estratgia destinada a produzir um desempenho excepcional no futuro.

 preciso que todos na empresa tenham adquirido uma clara compreenso das metas de longo prazo, bem
como da estratgia adequada para alcan-las, e todos os esforos e iniciativas estaro alinhados com os
processo de mudana necessrios.
Alinhando iniciativas estratgicas
O BSC estimula a mudana, uma vez que seu maior impacto est na induo dessa mudana. As metas
devem ser estabelecidas entre trs a cinco anos que, se alcanadas, transformaro a empresa de maneira
quase radical. So projetados tambm marcos de referncia para cada medida no prximo ano fiscal e at
onde pretendem ir durante os doze primeiros anos do plano.
As melhores prticas do mercado devem ser incorporadas empresa pelo processo de benchmarking. Uma
ateno deve ser dada s metas internas para verificar se elas no aprisionam o setor num nvel inaceitvel
de desempenho estratgico. Aps o estabelecimento de metas para as quatro perspectivas financeira,
clientes, processos internos e, aprendizado e crescimento a direo estar em condies de alinhar suas
iniciativas estratgicas de qualidade, tempo de resposta e reengenharia para alcanar os objetivos
extraordinrios. O BSC oferece a justificativa principal, o foco e a integrao para melhoria contnua, a
reengenharia e os programas de transformao. No se limitando ao redesenho de qualquer processo local,
os esforos so dirigidos melhoria dos processos crticos para o sucesso estratgico da empresa.
O processo gerencial de planejamento e estabelecimento de metas permite que a empresa: quantifique os
resultados pretendidos a longo prazo; identifique mecanismos e fornea recursos para que os resultados
sejam alcanados; estabelea referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e no-financeiras do
scorecard.
Melhorando o aprendizado estratgico
O aspecto mais inovador e importante do BSC a incorporao do aprendizado estratgico que cria
instrumentos para o aprendizado organizacional em nvel executivo. Monitora e ajusta a implementao da
estratgia e, se necessrio, efetua mudanas na prpria estratgia.
Outro fator importante que as revises gerenciais passaro a examinar minuciosamente se as metas esto
sendo alcanadas, deixando de analisar o passado para aprender sobre o futuro. O inicio do aprendizado
estratgico est no esclarecimento de uma viso compartilhada que a empresa, como um todo, deseja
alcanar.
No processo de comunicaes e alinhamento, mobiliza todos os indivduos para aes dirigidas
consecuo dos objetivos organizacionais. O BSC induz o raciocnio dinmico: as pessoas vem onde as
peas se encaixam; como seus papis influenciam outras pessoas e a prpria empresa. O processo de
planejamento, estabelecimento de metas e iniciativas estratgicas define metas especficas e quantitativas de
desempenho desejadas, e os nveis atuais determinam o hiato de desempenho que dever ser o alvo de novas
iniciativas estratgicas.