Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

71

Captulo 3
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto
3.1 Objetivos generales
Comprender la importancia del Plan del Proyecto como
herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita la
comunicacin efectiva y establece los criterios para medir
el desempeo del proyecto .
Comprender qu documentos integran el Plan y cmo
elabora rlos:
~ Por qu es importante y qu procedimientos incluye.
~ Describir paso a paso el proceso para su desarrollo.
~ Aplicar cada una de las herramientas que integran el
Plan en un caso prctico.
3.2 Introduccin
Partiendo de los objetivos,
entregables
y expectativas
documentadas
en el Charter,
lo cual nos indica qu
pretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan del
Proyecto que incluye las estrategias y esquemas de cmo
vamos a lograrlo. Obtendremos un documento que contiene
las nueve reas descritas en el captulo 1, en forma integrada,
que nos servir como gua completa y congruente para
ejecutar y controlar el proyecto.
El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo o
navegacin contra el cual compararemos el avance, para
evaluar peridicamente el desempeo del proyecto.
Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan un
plan de negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todas
las reas que lo influyen como: ventas, recursos humanos,
mantenimiento,
operacin, etc. En nuestra metodologa
aprendimos a establecer los objetivos en el Charter del
proyecto y ahora desarrollaremos
un Plan del Proyecto,
comparable al plan de negocios, donde de manera similar
consideraremos las nueve reas que afectan todo proyecto.

inicio

cierre

Despus de
visualizar la misin
por cumplir y sus
objetivos, en la
planeacin
elaboramos el Plan
del Proyecto que
prev el cmo
vamos a lograrlos.

72

Captulo

plan
ejecucin

.,
u

e
m

>

?f.

figura 1

tiempo

balance
A-T-$

plan

.,

ejecucin
accin correctiva

e
m
>

?f.'"

figura 2

tiempo

balance
A-T-$
plan

.,

ejecucin
accin correctiva

La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde el

eje vertical, grafica el porcentaje de avance
y el horizontal, la lnea del tiempo. El punto
a es donde nos encontramos, y el punto b,
es nuestra meta (establecida en el Charter).
En el eje de tiempo nos muestra el equilibrio
A-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debemos
realizar peridicamente
para asegurar el
cumplimiento de acuerdo con los parmetros
establecidos en el Charter (corte O). La curva
en forma de media campana, representa el
plan de vuelo (Plan del Proyecto integrando las
nueve reas), el cmo llegaremos del punto
a al b. La lnea punteada representa
la
ejecucin, donde en la fecha de corte 1
comparamos lo ejecutado (20%), contra lo
planeado (25%), identificando una desviacin
de -SOfo (control).
En la figura 2 establecemos
la accion
correctiva (planeacin adicional), y la llevamos
a cabo (ejecucin), para volver a tomar el
rumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otra
comparacin
de lo ejecutado
contra lo
planeado, y al no encontrar
diferencia,
seguimos con la ejecucin.
La figura 3 muestra la banda de margen o
tolerancia,
dado que es poco realista el
pretender que no se presenten desviaciones.
En un vuelo, el avin se encuentra el 95%
del tiempo fuera de la trayectoria planeada,
pero continuamente
el piloto conoce sus
puntos de referencia y sus lmites para actuar
oportunamente y asegurar el cumplimiento
de los objetivos.

e
>

Prctica comn - Plan del Proyecto

'"
'"
~
o

P'

;$f;$f
corte 1

corte 2

figura 3

tiempo

Por lo general no desarrollamos un Plan del

Proyecto tomando en cuenta las nueve
reas. Si slo consideramos el tiempo y el
costo, no generamos un plan con fiable
contra el cual comparar el desempeo, pues
al momento que el resto de las nueve reas
ejerzan su influencia,
dicho Plan sufre
cambios, lo que impide que nuestro control
sea veraz, confiable y efectivo.

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 73

Plan del Proyecto

Para qu
sirve?

Qu incluye?

Cmo
desarrollar/a?

Cundo
uti/izarla?

Gua la ejecucin y el control del proyecto.

Establece el estndar o punto de referencia
contra el cual evaluar el apego al cumplimiento;
en otras palabras, el xito del proyecto.
Facilita la comunicacin entre los involucrados.
Documenta los criterios de las nueve reas y su
aprobacin.

Documentos y herramientas utilizadas en la

planeacin:
A/cance:
Charter
Declaracin del Alcance
WBS (Work Breakdown Structure)
Recursos Humanos:
Diagrama Organizacional del Proyecto
Matriz de Roles y Funciones
Comunicacin:
Matriz de Comunicacin
Calendario de Eventos
Estatus Semanal
Reporte Mensual
Tiempo:
Programa del Proyecto-Ruta Crtica
Costo:
Estimados de Costos
Presupuesto Base - (Baseline)
Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo
Calidad:
Listas de Verificacin - Diagrama
Causa/Efecto
Anlisis de Precedentes - (Benchmarking)
Riesgo:
Mapa de Riesgos
Matriz de Administracin de Riesgos
Abastecimientos:
Matriz de Abastecimientos
Integracin:
Control de Cambios
Lecciones Aprendidas

A partir del Charter, elaborar la Declaracin del

Alcance e ir integrando el WBS y cada uno de los

planes de cada rea. En este captulo explicamos
paso a paso cmo integrar las herramientas de
cada rea al crear el Plan del Proyecto y al final
del captulo incluimos un resumen.
En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas de
referencia rpida que facilitan el desarrollo del
Plan del Proyecto.
Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lo
largo del proyecto.

74

Captulo 3
Mapa Mental del Plan del Proyecto
/IID~

ft,l

Control

Charter
Declaracin

~r

de Cambios

del Alcance

WBS

Inte racin
Lecciones A rendidas

Recursos
Matriz de
Abastecimientos

Diagrama
Organizacional
del Pro ecto

Humanos

Matriz de Roles
Funciones
Matriz de
Comunicacin

~
Comunicacin
Ma a de Res os
Matriz de
Administracin
Ries os

de

Programa del Proyecto /

Ruta Crtica
Lista de Verificacin Da rama Causa Efecto

Calidad
Estimados

de Costos

Presu uesto Base

Baseline

Programa de Erogaciones
Fluio de Efectivo

A continuacin revisaremos cada una de las reas que

integran el Plan del Proyecto, presentando sus objetivos,
conceptos y herramientas,
aplicados al caso DESSA
presentado en el captulo anterior en la seccin 2.6 - p. 54.
3.4 Administracin del Alcance

3.4.1 Objetivos de la Administracin del Alcance

Asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y
slo el trabajo
requerido
para terminar
el proyecto
exitosa mente.
A continuacin
presentamos
planeacin del alcance:
e Declaracin del Alcance.
:l WBS.

dos herramientas

para la

Es importante recordar que con base en los objetivos y

expectativas documentadas en el Charter, empezaremos a
desarrollar un mejor entendimiento del alcance del proyecto
hasta llegar a definirlo completamente,
y debemos ser
cuidadosos de no incluir ms trabajo o alcances de lo realmente
requerido para terminar el proyecto de acuerdo con las
expectativas del cliente. En otras palabras, slo se deben
incluir trabajos que aadan valor y estn alineados a los
objetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos de
inauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuera

de la ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo.
Iniciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, que
est representada en el Modelo Escala'" como el vrtice
superior del tringulo, pues dependiendo del tamao del
proyecto podremos estimar tanto el costo como el tiempo
requeridos;
ambos iconos estn representados
en los
vrtices inferiores del tringulo contiguo.
3.4.2 Declaracin del Alcance
A partir del Charter, el Gerente y su equipo podrn ampliar la
Declaracin del Alcance del proyecto para asegurar que el
Cliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo sern
los entregables
del proyecto.
Partimos de
entregables
finales y expectativas,
donde
- detalle
descompondremos dichos entregables en sub- definicin
entregables O entregables parciales con sus
descripciones y criterios de aceptacin.
La Declaracin del Alcance es como realizar
pequeos Charters de cada entregable final,
desglosndolos, describindolos, especificando
cmo deben quedar para ser aceptados por el
Cliente.
De esta forma establecemos
los
criterios de aceptacin.

+
+

detalle
definicin

Es importante que los entregables que elaboremos cumplan

con el criterio
SMART, acrnimo
que explicamos
a
continuacin:
eSpecfico, Medible, Acordado, Realista y en el Tiempo
establecido.
Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcance
la desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacin
del proyecto.
El buscar aplicar el criterio SMART a los
entregables y sub-entregables nos orienta para clarificar las
expectativas por cumplir. Por ejemplo: para el evento de
inauguracin con clientes, si revisamos el entregable referente
a la msica, podramos describir que sta sea agradable y en
contexto con la reunin; sin embargo, esto no aclara si es msica
en vivo, por cunto tiempo, si requiere micrfono para el maestro
de ceremonias, etc.
SMA~T

Msica en vivo.
TIpo: jazz y clsica.
4 horas, de 9:00 p. m. a 1:00 a. m.
Descansos de 10 minutos cada
hora.
Msica en discos compactos
durante descansos.
Micrfono para maestro de
ceremon_i_as_.
_

NO - SMART
Msica agradable y en el
contexto de la reunin.

75

...
.a
1m

alcance

,:,.:0

C9

tiempo

-.'....

"

costo

Charter
entregables finales
expectativas

Declaracin del Alcance

sub-entregables
criterios de aceptacin

76

Captulo 3

Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance, hay

entregables que requieren de mayor anlisis para definirlos
con el criterio SMART, dado que cada proyecto es nico y sus
caractersticas
las definiremos
gradualmente.
Dichos
entregables
quedarn
determinados
en las etapas
tempranas, a medida que avanza el proyecto.
Declaracin del Alcance
Para qu
sirve?

I
Qu induye?

I
I
1

C6mo
desalTollarla?

I,

Cundo
utilizarla?

I
I

Asegura que tanto el Oiente como el

Patrocinador y el equipo del proyecto
confirmen cmo sern los entregables
del proyecto.

finales

Descripcin de los entregables finales y subentregables con el criterio SMART.

Criterios de aceptacin para entregables
finales y sub-entregables.
Fases del proyecto, cuando as convenga
(seccin 3.4.7 - p. 78).
Describir en dos o tres prrafos cada uno de
los entregables finales.
Determiner los criterios de aceptadn de cada
entregable final.
Definir las fases del proyecto cuando as sea
conveniente.
Utilizando la tcnica de Mapa Mental, obtener
sub-entregables
de cada fase del proyecto o
directamente desglosar cada entregable final
en 3-6 sub-entregables.
Describir cada sub-entregable.
Detenninar los criterios de aceptacin para
cada uno de los sub-entregables.
Establecerla durante el desarrollo del Plan y
actualizarfa a lo largo del proyecto, en caso de
que cambie el Alcance.

3.4.4 Entregables de la AppMR

Es importante
notar que cada proyecto y cada fase del
proyecto tienen dos clases de entregables. Los entregables
del proyecto (productos y servicios), as como los entregables
de la AppMR (Charter, calendarios, reportes, planes, etc.), pues
todo proyecto requiere una administracin ya sea formal o
informal.
En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de entregables
finales con criterios de aceptacin, incluyendo los entregables de la
APPMR.
Criterio de
Ace tacln 1

Criterio de
Ace tadn 1

Criterio de
Aceptacin 2

Criterio de
Aceptacin 2

Entregables

de la AppMR

Entregable Final 1 APP

Entre

able

MA.

Final 2 APP"IR

Criterio de
Ace taci6n
Criterio

de

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance - Caso

En forma de Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo de
los entregables finales, desglosamos cada uno de stos en
sub-entregables e integramos sus criterios de aceptacin.

completo,
sub-entregables 4
actualizado y
Charter
firmado por el
Director Genera

entregable
final 1
Adaptacin
del Edificio

criterios de
aceptacin

programa de
necesidades
diseo
arquitectnico
e in enieras
construccin
mobiliario
sistemas

sub-entregables 1

sub-entregables 2
mudanza

msica y
sonido

Cambio
entregable
final 2

fotografa y
video

anuncio
a elera

medios de
comunicaci

sub-entregables 3

3.4.6 Ciclo de vida del proyecto

La figura inferior a la derecha representa un ciclo de vida
comn para una gran cantidad de proyectos. Aqu el eje
vertical representa el porcentaje de avance y el horizontal,
el tiempo. La duracin del proyecto la podemos dividir en
fases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de cada
una.
Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician, se
desarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fases
del proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;
sin embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertes
problemas a las siguientes fases.

VI

..!!!

'"e

::
VI

<lJ

:o
Ejemplo
Construccin
de una
residencia

Desarrollo
de un curso

'"~
e

Fases
Prediseo.
Diseo.
Construccin.
o Equipamiento
movilizacin.

Ol

<lJ

Desarrollo del
concepto.
o Diseo
del curso.
o Pruebas piloto.
o Produccin
del
material.
o Implementacin.
Cierre.

'"
2
VI

VI

:o'"

'"

Ol
<lJ

lo
e

'"
fase 1

fase 2

fase 3

77

78

Captulo 3

3.4.7 Entregables por fases

Muchos proyectos los podemos dividir en fases. A continuacin
presentamos un Mapa Mental con los entregables por fases,
en el que cada una de ellas incluye sub-entregables y criterios
de aceptacin, as como los entregables de la APPMR.

entregables
de inicio

Fase 1Prediseo

entregable
fase 1

APP"

entregables
de cierre

entregable
fase 3
sub-entre

able 1

sub-entre

able 2

Fase 3-

Construccin

Fase 2Diseo

entregable
fase 2

3.4.8 Declaracin del Alcance -Caso

En las tablas siguientes podemos apreciar el desglose de
cada entregable final en sub-entregables, donde describimos
cada uno de ellos en forma breve, incluyendo su criterio de
aceptacin. Cada tabla muestra la Declaracin del Alcance
de cada entregable final.

Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance del

proyecto, antes de definirlo con detalle.

Cmo

desarrollar

el Plan

del

Proyecto

79

Adaptacin
I Edifi i

Administracl6n
del Pro

Eventos de

Inau uracin

..

Edificio con un rea

mnima de 500 m' con
los siguientes requisitos:
Espacios funcionales
que propicien una
operacin integrada
con todo el personal.
Infraestructura
necesaria para los
equipos especia lizados,
voz y datos, servidor,
equipo y sistemas para
la administracin del
conocimiento, etc.
Espacios agradables
para atencin a
clientes, entrevistas y
ventas.

Entrega definitiva del edificio el 31

de agosto.
Cumplir con las especificaciones y
estndares de calidad aprobados en
el paquete de diseo.
Todos los sistemas y servicios
operando al 100% para el 31 de
agosto.

Sub-entregables

Descripcin

Criterio de Aceptacin

1.1 Programa
de necesidades

An lisis de todos los

requisitos de espacio,
servicios y acabados para
cada Departamento.

'1.2 Diseo

--

Anlisis completo y acordado de cada

una de las reas de la empresa
especificando tamao de espacios,
requerimientos de servicios y
acabados con recomendaciones por
parte del arquitecto.
---+---=S'-o""lu-c""io-;-'
n--cd-e-e-s-p-a-c"'io-s-y--+--"p:':la"'n=o:""s='c=o'-'m"'-"po.=le"'to:'::s":::,=a:..:....,ti-e-m-p-o-,--

Arquitectnico
e Ingenieras

1.3 Construccin

servicios de acuerdo con

el programa de
necesidades y al
concepto de innovacin y
profesionalismo.
Ejecucin del proyecto
arquitectnico,
instalacin e
implementacin de todas
las ingenieras, equipos y
sistemas.

Muebles adecuados para

cada uno de los espacios
definidos en el programa
de necesidades.

~1.5

Sistemas

-----

numerados, con catlogo de

conceptos y cuantificaciones
detalladas. Incluir memorias de
clculo, especificaciones y estimados
de costos de cada esoecialidad.
Apego a estndares y
especificaciones aprobadas.
Entregas pa rciales y final en las
fechas autorizadas.
Instalaciones y servicios operando al
100%. Inversin dentro de
presupuesto autorizado. Garanta de
calidad por un ao.
~
Estaciones de trabajo no menores a
2.25 m' instaladas completamente
para el 21 de agosto. Espera mos
garanta por 3 aos. Sillera
ergonmica ajustable y de uso rudo,
con ta oiz oscuro y lava ble.
Todos los sistemas y servicios deben
operar al 100%.
Todas las estaciones de trabajo listas
para conectar los equipos.

80

Capitulo

Administracin
p

Adaptacin
Ifll

Declaracin del Alcance del Cambio

2. Cambio

Sub-entregab les

..

Mudanza ordenada y
segura de todo el
mobiliario y equipo
existente a reutilizar.
Anuncio de cambio en el
edificio (por un mes), y
por telfono y en persona
para clientes y
proveedores.
Papelera actualizada:
facturas, hojas
membretadas, sobres,
legajos y tarjetas de
presentacin para todos
los empleados.

Servicio de mudanza con

seguro, que incluya
desmantela miento,
movilizacin y montaje en
nuevo edificio .
Anuncio de cambio durante un
mes en las oficinas actuales,
utilizando el manual de
identidad nuevo. El anuncio
debe incluir: nombre,
direccin, telfono, pgina de
Internet. Sin faltas de
ortografa y sin defectos.
Deber entregarse a tiempo.

Descripcin

Criterio de Aceptacin

2.1 Mudanza

Desmontaje, movilizacin y
montaje en edificio nuevo.

Mudanza del equipo, mobiliario,

etc., todo completo y sin daos.
Entrega a tiempo y con todo
instalado en su lugar, sin cajas,
sin empaques ni cartones
sueltos y olvidados.

2.2 Anuncio
de cambio

Anuncio en el exterior de la
oficina actual, aviso
personalizado a clientes y
proveedores y grabacin en
contestadora.

Anuncio exterior de 3 x 2.5

metros de acuerdo con el
manual de identidad, en el lugar
ms visible para el pblico.
Entrega personalizada de aviso
de cambio a clientes y
proveedores segn lista por
aprobar.
Grabacin telefnica durante un
mes con aviso de cambio e
informacin completa de la
ubicacin de las nuevas oficinas.

2.3 Papeleria

Tarjetas de presentacin,
hojas membretadas, sobres
y legajos con la informacin
actualizada de la empresa.
Cambio de domicilio fiscal y
facturas con la informacin
actualizada.

Todos los directivos y gerentes

contarn con tarjetas de
presentacin nuevas 15 dias
antes de la inauguracin.
El Depto. de Administracin
deber contar con toda la
papelera fiscal con la nueva
direccin para el 15 de agosto.
Impresin en offset con los
tonos que marca el manual de
identidad y en el papel bond u
opalina segn el tipo de
producto.

Adaptacl6n
I

Administraci6n
I Pr

Declaracin

del Alcance de los Eventos de Inauguracin

. .. . -.

Dividiremos la
inauguracin en dos
eventos, uno para el
personal de la empresa
con sus parejas y otro
donde adems de los
empleados, invitemos a
clientes y proveedores.
Para cada evento se
de be considerar:
servicio de banquete,
msica, invitaciones,
fotografa, video y
publicidad.

LOs eventos debern poseer la

misma calidad y ambiente que la
fiesta de aniversario del ao pasado.
Msica en vivo con servicio de cuatro
horas, y con msica de CDs en los
descansos.
Dos estaciones para bufete
internacional y barra libre de bebidas
y refres cos.
Durante el evento deber haber
bebidas variadas.
Los alimentos debern tener la
calidad especificada y servirse a
tiempo.
Mesas redondas para mayor
integracin de los asistentes y sillas
cmodas .

3.1 Concepto y
logstica

Definicin del concepto

de los eventos.

3.2 Invitaciones

Diseo, lista de invitados

y entrega de
invitaciones.

3.3 Banquete

Alimentos y bebidas
suficientes para cada uno
de los eventos.

3.4 Msica y sonido

Msica de ambientacin
y micrfono para el
maestro de ceremonias.

3.5 Fotografa y video

Registro fotogrfico y
video para cada evento.

3.6 Medios de
comunicacin

Publicacin en los diarios

y en la Internet.

Logstica y concepto igual a la fiesta de

aniversario del ao pasado, con dos
estaciones para bufete y meseros para
servir las bebidas.
Diseo de invitacin sencilla y de
acuerdo con el manual de identidad de
la empresa.
Entrega de invitaciones con tres
semanas de anticipacin y confirmar
asistencia dos semanas antes de los
eventos.
Alimentos servidos a la temperatura
especificada segn el platillo
seleccionado.
Deber haber alimentos y bebidas
suficientes ara todos los asistentes.
Msica en vivo, servicio de cuatro
horas, con msica de discos
compactos en los descansos.
El sonido deber incluir un micrfono y
probarse con anticipacin para su buen
funcionamiento.
Las fotografas y video sern digitales
y de alta resolucin.
Anuncio de una pgina en la seccin
de negocios de los diarios nacionales,
con el logotipo de la empresa y con
una resea del evento.
Fotografas y resea del evento en la
pgina de Internet de la empresa.

3. Eventos de
Inauguracin

. - ... .

-----'

82

Capitulo

Administracin
d I Pro

Adaptacl6n
d I Edlfici

----------------------------------------------------,
Declaracin del Alcance de la APpMR
4. APP
Administracin
Profesional del
Proyecto

Sub-entregables
4.1 Charter del
proyecto

..

...

Proyecto completo a
tiempo, en costo y en
calidad.
Involucrados satisfechos.
Informacin de todo el
proceso del proyecto,
bases de datos, y reporte
final.
Lecciones Aprendidas.

Documentacin completa de
todo el proceso de acuerdo
con las nueve reas.
Reporte final del proyecto.
Evaluacin final del proyecto
con ms del 85% del total de
puntos.
Documentacin de Lecciones
Aprendidas.

Descripcin

Criterio

Documento de inicio del

proyecto.

Documento completo,
actualizado y firmado por el
Director General.

4.2 Plan del

Proyecto

Documentos de planeacin
de todo el proyecto,
integrando las nueve reas
de la Administracin
Profesional de Proyectos.

Documento con la informacin

de la planeacin de las nueve
reas de la Administracin
Profesional de Proyectos,
actualizado y firmado por el
Director General.

4.3 Archivos y
reportes del
proyecto

Documentacin de todo el
proceso del proyecto.

Deberemos recibir Estatus

Semanales y Reportes
Mensuales, as como un Reporte
Final 10 das despus de la
inauguracin. Entregar dentro
de dicho reporte las Lecciones
Aprendidas.
La informacin deber ser
completa, veraz, clara,
oportuna, ordenada de acuerdo
con las nueve reas y con su
ndice correspondiente.

-.--

de Aceptacin

En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de la

Declaracin del Alcance, es cuando tenemos la mayor oportunidad
para lograr ahorros significativos.

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

83

3.4.9 Capacidad de ahorro

En la siguiente grfica el eje vertical izquierdo representa la

capacidad de ahorro, y el derecho, los costos acumulados. El
eje horizontal inferior representa la duracin del proyecto
dividida
en tres grandes
fases:
prediseo/diseo,
implementacin Y operacin/mantenimiento.
La curva de media campana muestra el comportamiento de
los costos acumulados a travs del proyecto. En ella podemos
analizar
que en la primera
fase (prediseo/diseo),
generalmente los costos incurridos son menores (menos de
10% del total), y en la segunda fase (implementacin), los
costos son mayores. En contraparte,
la curva punteada
decreciente Y el rea bajo la curva representan nuestra
capacidad de ahorro, que en la primera fase es mayor y en la
segunda es menor, por lo cual concluimos, como indicamos
en el eje horizontal superior, que en la fase de menores costos
tenemos
las
mayores
oportunidades de ahorro, y en
la 2a fase, de mayores costos,
I ( _) capacidad
(+) capacidad
tenemos la menor capacidad
de ahorro
de ahorro
(+) costo
L (-) costo
de ahorro. En la tercera fase
L
(operacin/mantenimiento)
,
es en la que obtendremos los
resultados, pues los costos
pueden
seguir
creciendo
(curva punteada ascendente),
dependiendo de la calidad y capacidad
eficiencia, tanto del diseo,
de ahorro
como de la implementacin.
Por
ejemplo,
podemos
terminar la construccin de
una residencia, y tres meses
despus, darnos cuenta de
prediseojdiseo
implementadn
que necesitamos instalar ms
equipo de aire acondicionado
pues la capacidad del existente no es suficiente, o requerimos
volver a aplicar impermeabilizacin debido a goteras, etc.
En el caso de un edificio, en la 1a fase definimos:
El tamao y nmero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de
600 m2 c/u, o en 6 pisos de 1,000 m2 c/u).
El sistema constructivo
(acero, concreto reforzado,
prefabricado, etc.).
El sistema para limpieza de fachada.
Etc.
Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues entre
varias opciones podremos encontrar diferencias mayores al 20%.
Asimismo, si no consideramos un adecuado sistema para limpieza
de fachadas, la fase de mantenimiento
heredar muchos
problemas.
Sin embargo, una vez definido el diseo y el sistema constructivo,
con alcances claros Y proveedores confiables, las cotizaciones de
la 2a fase no deben variar ms all de un 5% entre una y otra.

resultados

--costo

I operadnjmtto.

84

Captulo

Con base en este anlisis

podemos concluir
que el
desaprovechar
las etapas tempranas del proyecto para
optimizar costos, sera como renunciar a nuestra oportunidad
de ahorrar y obtener mejores resultados. El proceso de
planeacin expuesto considera generar ahorro a travs de
un esquema ordenado, gil y prctico.
En el ejemplo anterior, el invertir
un par de meses de
planeacin en optimizar los sistemas constructivos, puede
resultar en ahorros superiores al 20% del costo total.
Supongamos
que
la
vida
til
del
proyecto,
conservadora mente, sea de 20 aos (240 meses), eso
implicara 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambio
de ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamiento
en el mediano y largo plazos.

s
o
'"

...

Uso del proyecto

= 20 aos

u
Tiempo invertido en planeaci6n
0.83% del ciclo de vida

Sobre costos - planeacl6n deficiente

3.4.10 Ingeniera de Valor

Es una tcnica para lograr identificar,
organizada
y
creativamente, costos innecesarios en el producto o servicio,
tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto. Consideramos
costos innecesarios aquellos que no aportan calidad, uso,
garanta, apariencia o caractersticas
establecidas por el
cliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir costos,
manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.
En las etapas tempranas del proyecto, comparamos
diferentes alternativas de solucin al definir el Alcance.
Analicemos
el siguiente
estaciona miento:

ejemplo

de un edificio

las

para

Ingenterla de Valor

ropues a

o rlglna
- - I

Estructura metlica con

losa de concreto
soportada por viguetas
de acero (joist).

Alternativa
ptima
Estructura de concreto
con losa slida y
trabes.

Edificio para estacionamiento:

opciones de sistemas
constructivos

Funcin
Calidad
Costo por cajn de estacionamiento:

Mantenimiento

y seguros:

----------~------~--~----~------~----~--

Tiempo de entrega:

Costo

6 meses

6 meses

= costo inicial (la y 2a Fases) + costos subsecuentes (3a Fase)

En este
caso
consideramos
los
siguientes
costos subsecuentes
ms
relevantes:
(1) Mantenimiento
y (2)
Seguros. El seguro para estructuras de
concreto es ms econmico por su mayor
resistencia a incendios y requiere de
menor
mantenimiento
que
una
estructura metlica.
La alternativa ptima, present adems
una mejor apariencia arquitectnica en
comparacin con la propuesta original.

Nota:
Aqu consideramos que evaluamos
varias alternativas y presentamos la
mejor de ellas.
Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 en
la celda 'Valor' multiplicamos los
resultados por 1. 000 para ilustrar
mejor la comparacin.
Los resultados de este anlisis NO
DEBEN aplicarse a todos los
proyectos. Habr que revisar las
condiciones de mercado, la estrategia
de contratacin, el diseo, las
condiciones del terreno, entre otros
factores importantes.

En el ejemplo
anterior
podemos
visualizar que para seleccionar el sistema
constructivo
del
estacionamiento
analizamos varias alternativas
de las
cuales la ptima, para este caso en
especfico, arroj un ahorro de 22% en
costo en comparacin con el diseo original, sin sacrificar el valor del proyecto, y
mejorando su apariencia. Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existente
en las etapas tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema constructivo
para el estacionamiento, las propuestas econmicas no podrn variar ms all de
un 5% entre una y otra, a menos que el Alcance est confuso o no hayamos realizado
una adecuada seleccin de proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera de
Valor presentada implicara el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta partida
tan significativa del proyecto.

86

Captulo

La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de proyectos,

segn el caso, algunas de las reas como alternativas de
valor pudieran ser las siguientes:
Alternativas de estrategias de contratacin.
Alternativas de materiales.
Alternativas de mtodos.
Alternativas de diseo.
Alternativas de Alcance.
Descuentos en materiales.
Otros.

3.4.11 WBS - Work Breakdown Structure

El WBS es un acrnimo que significa "Work Breakdown
Structure", o desglose estructurado del trabajo.
Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos los
entregables finales y sub-entregables, con sus descripciones
y criterios
de aceptacin.
Despus confirmamos
las
expectativas con el Cliente, con el Patrocinador y el equipo.
Ahora nos toca desglosar an ms los sub-entregables, hasta
llegar a un nivel de control en el que cada elemento pueda
ser:
asignado a una persona o empresa responsable,
programado,
costeado, y
monitoreado.
A esta estructura o agrupacin de entregables de lo general
a lo particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todo
el trabajo incluido en sta es parte integral del alcance del
proyecto. Lo que no est incluido en esta estructura no lo
consideramos como parte del proyecto y no existe.
WBS Tabular

- Residencia

2.1

APpMR

2.2

Paquete Arqulectura

2.3

Paquete

2.4

Paquete MecniCD

2.5

Paquete

2.6

Paquete de l-lerrera

Estructural

Hidrulioo

2.7

Etc.

construccin

3.1

APpM"

3.2

PreHminares

3.3

Plataforma

3.4

Cimentacin

3.5

Estructura

3.6

Etc.

f __

po.t4lrlor

I Plan del Provee e

WBS
Para qu
sirve?

Organiza y define el alcance total del

proyecto mediante una estructura orientada a
entregables, que incluye a todos los elementos
del proyecto.
El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance del
proyecto, y por lo tanto no ser realizado.

Qu incluye?

Fases del proyecto y APfI"R.

Entregables, sub-entregables,
sub-subentregables, etc., donde cada nivel inferior de la
estructura representa una descripcin detallada
de los elementos del proyecto.

Cmo
desalTo/larla?

Desarrollar un Mapa Mental. Partimos de la

Declaracin del Alcance, desglosando el proyecto
en entregables y sub-entregables.
Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mental
a formato tabular o grfico (ver las figuras en
la pgina anterior).
Identificar entregables adicionales al nivel
superior necesarios para completar el Alcance del
proyecto.
Analizar cada entregable de Nivel 1, para
determinar su elemento de nivel inferior prximo,
Nivel 2.
Analizar cada entregable de Nivel 2, para
determinar su elemento de nivel inferior prximo,
Nivel 3.
Continuar el desglose con suficiente detalle de
manera que permita estimar, monitorear y
controlar efectivamente.
Validar el WBS y obtener su aprobacin.
Preguntas que nos debemos formular en
equipo:
d..a lista de entregables describe
completamente y satisface la Declaracin del
Alcance p. 76?
c'Iodos los entregables estn contenidos en
la Declaracin del Alcance p. 76?
Estar el Cliente satisfecho de recibir estos
y slo estos entregables?
Puede asignarse claramente cada
entregable a una persona u organizacin?
Estn descritos claramente los entregables?
En junta de equipo con expertos revisar que
el WBS est correcto:
identificar cualquier entregable que haya
sido ignorado, que est fuera del alcance,
o que est confuso o ambiguo;
realizar las correcciones necesarias al
WBS;
revisar el WBS con los involucrados clave
para obtener su retroalimentacin
y
aceptacin;
revisar el WBS con el Patrocinador y
recibir su aprobacin formal.

Cundo
utilizarla?

Establecerla durante el desarrollo del plan y

actualizarla a lo largo del proyecto en caso de
que cambie el Alcance.

88

Captulo

Caso
A partir de ahora y para efectos prcticos, nos dedicaremos a
desarrollar nicamente el entregable final 1 - Adaptacin
del Edificio del cambio de oficinas para DESSA, que es un
proyecto en s, lo cual nos servir como ejemplo para el
desarrollo de 105 otros entregables finales; tales como el
cambio (mudanza),
y 105 eventos de inauguracin.
Este
ejemplo servir de base para cualquiera de sus otros proyectos
personales.

3.4.13 WBS - Caso

La siguiente figura presenta, en formato de Mapa Mental, el
WBS del caso dirigido a desarrollar los entregables para la
Adaptacin del Edificio. En este ejemplo, dividimos el proyecto
en tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendo
la rama de APf1Raplicable a todo proyecto.

WBS en Mapa Mental - Caso

Albailera

Administracin
Profesional de
Pro ectos

Elctricas

Inicio

Hidrosanitarias
Aire
Acondicionado

Construccin
Prediseo

Trmites
Permisos

Programa de
Necesidades
Servidor
Cableado

Elctrica

Lneas

Aire
Acondicionado
Site

Diseo

Datos

Servidor
Cableado

Voz

Conmutador
Lneas

~--------------------------------------~,
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

89

WBS en forma grfica - Caso

1.1 APpMR

1.2 Prediseo

1.1.1 Inicio

1.2.1 T. yP.

1.1.2 PIanad6n

1.2.2 P. N.

1.1.3 Ejecuci6n

1.4.2.1 Muros

1.1.4 Control

1.4.2.2 Cielos

1.1.5 CIerre

1.4.2.3 Pisos

Nota:

1.4.3.1 Elctricas

Por Site nos referimos a la

ubicacin del centro de voz
y datos del edificio.
Aqu presentamos el mismo
WBS en forma grfica, y
a continuacin en forma
tabular.
Abreviaturas:
T. Y P.
Trmites y Permisos
P.N.
Programa de
Necesidades
A.A.
Aire Acondicionado
Conm.
Conmutador
H.S.
Hidrosanitarias

1.4.3.2 H. S.
1.4.3.3 A. A.
1.3.2.3.1

Conm.

1.3.2.3.2

Uneas

1.3.3 Arqultacture

1.4.5.1 Slte
1.4.5.2.1

Servidor

1.4.5.2.2

Cableado

1.4.5.3.1

Conm.

1.4.5.3.2

Uneas

1.4.5.2 Datos

,...--------.,

rl

1.4.5.3 Voz
1.4.5.4 Equipos

90

Captulo

WBS en forma tabular - Caso

WBS

Adaptacin del Edificio

1.1

APP-

Detalle del WBS de laAppMR

WBS

APpMR
- Adaptacin del Edificio

1.1

APP.

1.1.1

Inicio

1.1.1.1

Mapa Mental de expectativas

1.1.1.2

(harter

1.1.2
1.1.2.1

PI., del Pro~

1.1.2.1.1

Declaracin del Alcance

1.1.2.1.2

WBS

1.1.2.1.3

Diagrama Organizacional

1.1.2.1.4

Matriz de Roles y Fundones

del Proyecto

1.3.1.1

Elctrica

1.1.2.1.5

Calendario de Eventos

1.3.1.2

Aire Accndiciooado

1.1.2.1.6

Estab.Js

1.3.2

Sistemas

1.1.2.1.7

Reporte

1.3.2.1

Site

1.1.2.1.8

Programa - Ruta Critica

1.3.2.2

Datos

1.1.2.1.9

Estimados de Costos

1.3.2.2.1

Servidor

1.1.2.1.10

Consideraciones

1.3.2.2.2

Cableado

1.1.2.1.11

Presupuesto Base (Baseline)

1.3.2.3

Voz

1.1.2.1.12

Programa de Erogadones

1.2.3.3.1

Conmutador

1.1.2.1.13

Anlisis de Precedentes (Benchmarking)

Semanal
Mensual

de Imprevistos

y Cootingencias

1.2.3.3.2

Lneas

1.1.2.1.14

Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificacin

1.3.3

Arqultec1nlco

1.1.2.1.15

Mapa de Riesgos

1.4

Construccin

1.1.2.1.16

Matriz de Administracin

1.4.1

Alballllerla

1.1.2.1.17

Matriz de Abastecimientos

1.4.2

Acabados

1.1.2.1.18

Control de Cambios

1.4.2.1

Muros

1.1.2.1.19

lecciones Aprendidas

1.4.2.2

Cielos

1.1.3

~ud6n

1.4.2.3

Pisos

1.1.3.1

Ustas de Aseguramiento

1.4.3

Insmlaclones

1.1.3.2

Administracin

1.4.3.1

Elctricas

1.1.3.3

Matriz de Evaluacin de Alternativas

1.4.3.2

Hidrulicas

1.1.3.4

Administracin

1.4.3.3

Aire Acondicionado

1.1.4

Control

1.4.4

Mobiliario

1.1.4.1

Reportes de Avance

1.4.5

Sistemas

1.1.4.2

Control de Cambios

1.4.5.1

Site

1.1.4.3

Lecdones Aprendidas

1.4.5.2

Datos

1.1.5

1.4.5.2.1

Servidor

1.1.5.1

Reporte Final

1.4.5.2.2

Cableado

1.1.5.2

Actas de Recepcin
Cierre Contractual

Cotizaciooes

de Contratos

1.4.5.3

Voz

1.1.5.3

Conmutador

1.1.5.4

Lecciones al Cierre

1.4.5.3.2

Lneas

1.1.5.5

Cierre Administrativo

1.4.5.4

Equipos

!
del proyecto
del Edificio.

de Calidad

de Concursos

1.4.5.3.1

Entregables
Adaptacin

de Riesgos

Entregables
Adaptacin

de la APPMR
del Edificio.

3.4.14 Relac'n entre e Charter, Declaracin del Alcance y WBS

La siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creacin del Charter,
pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el Alcance por medio del
WBS.
entregables finales
expectativas

- definicin
- detalle

sub-entregables
criterios de aceptacin

Declaradn
del Alcance

En el Charter
lo siguiente:

definicin
detalle

entregables a nivel de control

criterios de aceptacin

WBS

r..~
.._,,,
....,

realizamos

, 1

Visual/zar

i Charter

--=J

entregables finales
M

En la Declaraci6n
del Alcltnce:

En la WBS:
(

_..........................................................

Declaracindel AI~"~

..................................................................

Definir y controlar
lo confinnado

"

entregables a nivel de control

oo._ _ ..... __ ._

__

WBS
.:

Describe los entregables finales y expectativas, define

la misin por cumplir. A sta le llamamos
visualizacin.
Declaracin
del Alcance

planeacin

Declara o comparte dichos entregables y

expectativas desglosndolos en sub-entregables,
descripciones y criterios de aceptacin, con el objetivo
de confirmar los entregables por lograr.

WBS

planeacin

Define el alcance total del proyecto mediante una

estructura de entregables a nivel de control, para
planear, ejecutar y controlar el proyecto.

~--~------~----

El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l parte la estimacin

de costos para elaborar el presupuesto, el desarrollo del programa, la distribucin
de roles y funciones, la evaluacin de riesgos, etc.

te]

rea

Herramienta clave

tiempo

programa

costo

presupuesto

alcance

WBS

alcance

f------I--'---

pf1!gram~

~
tiempo

..;.p...A5upue5to

.$
costo

92

Captulo

3.4.15

iEs ms fcil y
econmico borrar
en planos que
demoler con mazo!
Yamal

Chamoun

Prctica comn -Declaracin

del Alcance y WBS

Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente a partir

del Charter, pero la naturaleza nica de todo proyecto requiere
que desarrollemos
y confirmemos
sus caractersticas
gradualmente durante las etapas tempranas del mismo. As
evitaremos
las definiciones
tardas que frecuentemente
generan costos innecesarios, retrabajos, mayor desgaste y
prdida de tiempo, entre otras posibles consecuencias. Es ms
rpido desarrollar el WBS desde la Declaracin del Alcance,
que omitir esta ltima e ir definindola sobre la marcha, lo
que genera improvisaciones en etapas avanzadas del proyecto,
cuando las repercusiones de los cambios son mayores.

3.5 Administracin

de los Recursos Humanos

3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Lograr el mejor desempeo de las personas participantes en
el proyecto.
Una de las responsabilidades ms importantes del Gerente
del Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos.
Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del Proyecto
tiene la autoridad
y responsabilidad
requeridas
para
administrar el proyecto, lo que facilita la atencin a clientes,
proveedores, as como la solucin de problemas. Por el
contrario, en el esquema tradicional,
el encargado tiene
facultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para la
toma de decisiones y la direccin del proyecto.
Durante la etapa de planeacin, el Gerente con el apoyo del
Patrocinador, define e inicia la integracin del equipo del
proyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo,
as como sus relaciones organizacionales.
El Gerente del
Proyecto establece, en conjunto con los involucrados, cules
sern los roles y funciones de cada uno sobre el desarrollo
del trabajo incluido en el WBS.
En la figura adjunta podemos recordar el Modelo
EscalaMR
que integra
las nueve reas,
donde
observamos que la planeacin de recursos humanos
est estrechamente ligada al WBS, pues requerimos
definir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS no
incluye ciertos trabajos, stos no podrn despus ser
asignados a ningn integrante del equipo.

/-.....

/[]o\
/

alcance

I
J

/
I .
-..../

fH:t
tiemp~

O. /

ad

recursos
humanos

_/

$@)

~0
comunicacin

costo

Es importante
recordar que el rea de recursos
humanos es fundamental
para la cimentacin
del
balance Alcance-Tiempo-Costo,
pues un sinnmero
de proyectos fracasan por deficiencias en la seleccin
e integracin del equipo.

El Gerente del Proyecto

deber identificar
los conocimientos
y habilidades
necesarias
por parte de los integrantes
del
equipo
para
seleccionar,
de ser posible,
los mejores
elementos
disponibles.

3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y del

Gerente
Patrocinador

Es el punto focal de las

decisiones fuera del alcance
de autoridad del Gerente
del Proyecto.
Miembro de la organizacin
ejecutora con capacidad
para tomar decisiones e
influir en los grupos clave
de participantes.
Persona interesada en los
resultados exitosos del
proyecto.

Facilitar la toma de decisiones a

tiempo.
Apoyar en la asignacin de
recursos.
Superar conflictos y barreras
organizacionales para el mejor
desempeo del proyecto.
Aprobar el Charter y el Plan del
Proyecto.
Aprobar los cambios al proyecto.
Proveer direccin estratgica.
Asignar y apoyar al Gerente del
Proyecto.

Debe tener:
Habilidades de integracin.
Habilidades de liderazgo.
Experiencia en
Administracin de
Proyectos.
Conocimiento de la
organizacin del Cliente.
Conocimientos de la
industria y del tipo de
proyecto encomendado.
Habilidad para lograr la
cooperacin de los
involucrados clave.

Liderar al equipo para alcanzar

los objetivos.
Asegurar la comunicacin
efectiva entre la administracin y
otras orga nizaciones externas.
Asegurar que los problemas del
proyecto sean identificados y
resueltos a tiempo.
Integrar y ejecutar las funciones
de planeacin, programacin,
negociacin, comunicacin,
evaluacin, control, toma de
decisiones y elaboracin de
reportes.

A continuacin
presentamos
dos herramientas
ayudan en la planeacin
de los recursos
humanos:
e Diagrama Organizacional
del Proyecto.
e Matriz de Roles y Funciones.

que

nos

Diagrama Organizacional
Para qu sirve? I

Es una representacin grfica que utilizamos

para definir la lnea de autoridad, la
dependencia organizacional y la toma de
decisiones.

Qu incluye?

Personas, compaas y dependencias

organizacionales. Deben considerarse todas
las organizaciones involucradas, tanto
internas como externas, directivos y
ejecutores.

scomo
desarrollar/a?
Cundo
utilizar/a?

Elaborar un organigrama indicando el orden

jerrquico de las organizaciones involucradas
y personas a cargo.
Prepararla durante el desarrollo del Plan y
actualizarla a lo largo del proyecto.

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso

En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo
integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director
General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del
Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el
arquitecto,
los proveedores
de obra civil, acabados,
instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.
Es importante
aclarar que ms adelante definiremos
composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138
Abastecimientos.
En ella evaluamos las estrategias
contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero
contratos y empresas.

la
de
de
de

equipo directivo
Cliente
Consejo Directivo

equipo ejecutor

El equipo externo se d,efine de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos

que introduciremos
en la secaon 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.

Diagrama Organizacional
Para qu sirve?

Es una representacin grfica que utilizamos

para definir la lnea de autoridad, la
dependencia organizacional y la toma de
decisiones.

Qu incluye?

Personas, compaas y dependencias

organizacionales. Deben considerarse todas
las organizaciones involucradas, tanto
internas como externas, directivos y
ejecutores.

Cmo
desarrollar/a?

Elaborar un organigrama indicando el orden

jerrquico de las organizaciones involucradas
y personas a cargo.

Cundo
utilizarla?

Prepararla durante el desarrollo del Plan y

actualizarla a lo largo del proyecto.

3.5.4 Diagrama Organizacional - Caso

En el diagrama siguiente observamos el equipo directivo
integrado por el Consejo Directivo y el Patrocinador (Director
General), y el equipo ejecutor integrado por el Gerente del
Proyecto, staff interno y elementos externos tales como: el
arquitecto,
los proveedores
de obra civil, acabados,
instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.
Es importante
aclarar que ms adelante definiremos
composicin del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138
Abastecimientos.
En ella evaluamos las estrategias
contratacin ms adecuadas y establecemos el nmero
contratos y empresas.

la
de
de
de

equipo directivo
Cliente
Consejo Directivo

equipo ejecutor

r+---

I,

mecanlCO

I_-=-::~-_-=:~---=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:

~-.:.:..-::.:.:..--:=::.:.:..-_-~J
--.

equtpo externo

El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de Abastecimientos

que introduciremos
en la seccin 3.11.5 - p. 145 durante el desarrollo del Plan.

96

Captulo 3

3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR-

Caso
En la figura de la pgina opuesta observamos que esta
herramienta depende del WBS, lo que refuerza la importancia
de desarrollarlo
paso a paso confirmando
entregables y
expectativas; de otra forma, si el alcance no est completo,
los entregables faltantes no podrn asignarse a ninguna
persona u organizacin.
Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajos
que comnmente dependen de varias personas, en la
cual cada una de ellas tiene un rol o funcin diferente
en las diversas partidas del WBS.
La Matriz de Roles y Funciones es como la partitura
musical para una orquesta: todos los instrumentos
indicados en ella deben integrarse para tocar la misma
meloda.

Matriz de Roles y Funciones - APPMR - Caso

.. .
Recomendamos detallar las
partidas del WBS que
comnmente quedan
indefinidas. Por ejemplo, en
el proceso de diseo que
incluye especificaciones,
catlogo de conceptos y
cuantificaciones,
genera/mente asumimos
que la compaa de diseo
elaborar dichos
documentos, y al
precisar/o, es comn que
nadie quiera
responsabilizarse. Por eso
recomendamos desglosar
estos trabajos y especificar
claramente quin ejecuta,
quin participa, quin
coordina, quIn revisa, y
finalmente quin autoriza.

Nota:
Los entregables del
WBS de la APf'MR
incluidos en la matriz
adjunta constituyen
los conceptos y
herramientas que
presentamos a lo
largo de este libro y
que aplicamos en la
administracin de los
proyectos.
Presentamos la Matriz
de Roles y Funciones
que incluye al equipo
externo en la seccin
3.11.6 - p. 146. La
elaboramos tan pronto
definamos el nmero
de contratos por
administrar.

Cmo desarrollar

,..atri% de Roles y Funciones

E ejecuta, P partidpa,
coordina,
R revisa, A autoriza

APPI4R - Caso

WB

r 1.1.1.1

Matriz de Roles y Funciones

APpl4R - Adaptacin

del Edificio

..

o ~

....-

3: ~

o .
~

&

~~

e~
Q)

.Q

o:g

Mapa Mental de expectativas

C/E

1.1.1.2

Charter

C/E'

1.1.2

n.ecln

lo"

~e

ti

t;

Plan del Proyecto

1.1.2.1.1

Declaradn del Alcance

C/E

+-__ +-__A_+-_E_-+

1.1.2.1.3

Diagrama Organizacional del Proyecto

r,

1.1.2.1.4

Matriz de Roles y Fundones

1.1.2.1.5

calendario de Eventos

1.1.2.1.6

Estatus Semanal

1.1.2.1.7

Reporte Mensual

PAR

1.1.2.1.8

Programa - Ruta Crtica

1.1.2.1.9

Estimados de Costos

1.1.2.1.10

Consideradones para Imprevistos y Contingendas

1.1.2.1.11

Presupuesto Base (Baseline)

1.1.2.1.12

Programa de Erogaciones

1.1.2.1.13

Anlisis de Precedentes (Benchmarl<ing)

1.1.2.1.14

Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadn

1.1.2.1.15

Mapa de Riesgos

1.1.2.1.16

Matriz de Administradn

1.1.2.1.17

Matriz de Abastecimientos

1.1.2.1.18

Control de Cambios

1.1.2.1.19

Lecdones Aprendidas

1.1.3

de Riesgos

__
E

I C/E

C/R

Ejecud6n

1.1.3.1

Listas de Aseguramiento de Calidad

R/A

1.1.3.2

Administracin de Concursos y Cotizaciones

R/C

1.1.3.3

Matriz de Evaluacin de Altemativas

I R/C

1.1.3.4

Administracin de Contratos

1.1.4

R/C

R/C

RjC

RjC

R/C

R/C

Control

r_1:-._1_.4_.
_l_I--R_e_p_o_rt_e_s
de Avance
1.1.4.2

Control de Cambios

1.1.4.3

Lecdones Aprendidas

1.1.5

ti

-+_R_+-_R-I

1.1.2.1

IL.:1:.:..::.1..::2_.1_.2_+-W_B_S

el Plan del Proyecto

I
i

Cierre

1.1.5.1

Reporte Final

1.1.5.2

Actas de Recepcin

1.1.5.3

Cierre Contractual

1.1.5.4

Lecciones

R/C

1.1.5.5

Cierre Administrativo

R/C

al Cierre

-p

97

3.6
Nota:
En el desarrollo del
Plan del Proyecto
acordaremos
qu
reportes y
documentos
sern
requeridos por los
in volucrados,
aunque todava no
hemos entrado a la
ejecucin y control
del proyecto.
Algunos reportes
contienen
informacin
de
herramientas
que
explicaremos
en
las secciones
siguientes de
planeacin o en los
captulos de
ejecucin, control
y cierre.
Lo importante en la
presente seccin
es el formato de
reporte, la
informacin
que
contiene, quin la
genera, quin la
recibe, etc., ms
que cmo
elaborarla.

Administracin

3.6.1

de la Comunicacin

Objetivos de la Administracin

de la Comunicacin

Lograr una comunicacin efectiva entre los involucrados y

asegurar la oportuna y apropiada generacin, recoleccin,
distribucin, archivo y disposicin final de la informacin del
proyecto.
La cantidad de informacin que transmitamos depende mucho
de cada Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesario
planear tanto los contenidos
y las frecuencias,
como
considerar las personas involucradas en las comunicaciones
del proyecto.
A continuacin presentamos las cuatro herramientas
utilizamos en la planeacin de la comunicacin:
e Matriz de Comunicacin.
e Calendario de Eventos.
e Estatus Semanal.
e Reporte Mensual.

que

Matriz de Comunicacin
Para qu sirve?

Qu induye?

La utilizamos para mantener informados a

los involucrados y asegurar una
comunicacin efectiva. Facilita la toma
oportuna de decisiones y la tranquilidad de
los involucrados clave.
o
o

o
o
o
o

Cmo
desarrollarla?

Usta de reportes de avance y contenidos.

Documentos de planeacin relevantes y
contenidos.
Usta de distribucin.
Periodicidad de la distribucin.
Medio de la distribucin de la informacin.
Responsable de emitir el reporte.

Colocar en la primera columna de la

izquierda, a los involucrados relevantes
por empresa o Departamento y en la
segunda columna, su rol.
o Incluir en cada cetae de los dos renglones
superiores, el tipo de reporte o documento
y su periodicidad.
Indicar en cada relda con smbolos el
medio a utilizar: @ = email o
= impreso, y (*) para sealar quin
genera la informacin.

ID

Cundo utilizar/a?

Se disea durante la planeacin y se

actualiza a lo largo del proyecto.

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

YY

3.6.3 Matriz de Comunicacin - Caso

Matriz de
comunicacin

Enrique Gonzlez

Patrocinador

Mauricio Torres

Gte. del
Proyecto

por definir

ID
*@

Staff interno

lD

Laura Garza

Responsable del
cambio

Caria Valdez

Responsable de
sistemas

Nancy Ruiz

Responsable
eventos/imagen

*@

*@

OOJ

*@

*@

*1

lO
~

ID
~

Arquitecto

Diseo

ID

Contratistas y
proveedores

Diseo e
implernentacin

ID
sem. = semanal
men. = mensual

/Jara el directivo la informacin debe ser concisa,

televante y grfica. Para el Patrocinador, el equipo y los
miembros debe ser detallada para fines de control.
No asuma que la persona que recibe un reporte lo ha
leIdo o entendido. Establezca contenidos en consenso,
asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes hasta
confirmar que la persona lo comprenda y lo pueda
explicar.
SI su contraparte no sabe qu reporte requerir, ofrezca
alternativas de formatos para que Identifique la
Informacin que desea recibir.

d
Para qu sirve?

Permite una visin grfica completa de los

eventos ms importantes a lo largo del
calendario del proyecto, facilitando la
integracin de sus objetivos.

Qu incluye?

Fechas de los eventos repetittvos

relevantes del proyecto como;
o reuniones,
pagos,
o trmite de facturas,
o fechas de entregables parciales y final,
o hitos o eventos clave,
entregas de reportes mensuales,
o etc.
o

scmo

Sealar cada evento relevante en un

calendario con todo el proyecto. Utilizamos
simbologa grfica.

desarro//arla?
Cundo
utilizar/a?

Elaborada durante la planeacin y

actualizar/a a lo largo del proyecto.

3.6.5 Calendario de Eventos - Caso

da
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J
ENE
FEa

~
1

2 13 4

61:
1*
1 2 3

,-

2 ,3

/::.

MAR

'O
5 16 17 8
4

I!5 'lO
10 7
O

ABR

MAY

V S D L M M 1

/::.

~3

JUN

4
1

JtA.

t::.

"*

6
8

!{76

/::.
9

/::.

,!'(j 6

SIMBOlOGtA
JUNTA SEMANAL
ENTREGA DE ESTATUS 10:30
RECEPCION DE FACTURAS
ANTES DE LAS 10:00 AM

e;

~
17 18

e:

19 20 21 22 23

10 f::,
~ 11 12 13 14 15 16 ~ 18
f::, lA'
*7 8 9 10,
10 11 12 13 14 15
10 e: ~
*

f::,

19 20 21 22 23

f::,

16 17 18 19

f::,

iO

~
24 25

26 27 28 29

IQ

25 26 27 28 29 30

!~

22

r>Z

10
23 24 25
10

6
26 27

~
~

29

/::.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22123 24 25 26 27 28 29 30 31

10

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

10

*
9

f::,

10
8

le

f::,

10 12 13

10

10 11112 13 14 15

AM

PAGOS DESPUS DE LAS 10: 30 AM

f::,

iO

"*

10

/::.

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

'f\
II'O~ !6 1-*
~ti~
5

10 11 12 13 14 15 16

10

*~
2

NiO

*
5;]6

e: ~.

v 51

I~

117

~
~

10+

ENTREGA DEl PLAN DEL PROYECTO

DISEO TERMINADO

ti

18 19 20 21 22 23 24

INICIO DEL PROYECTO

f::,

I~

15 16 17 18 19 20

"f?

10

;;

lRMINO

22 23 24 25 26 27

10

26 27 28 29 30131

DE CONSTRUCCIN

'G ENTREGA DE REPORTES MENSUALES

FIN DEL PROYECTO

29

Cmo desarrollar el Plan del Proyecto

determinar
en forma grfica las juntas
El pr~te avisar
a los
involucrados
que
Nota:
permlalmente mantienen agendas ocupadas y
Ver tambin la seccin
er
.
gen s de imprevistos.
4.5.2.5 - p.165, donde
De esta forma, cuando no
implementamos las
lIe~amos asistir a alguna reunin programada,
guas para el manejo de
po :remos la opcin de participar ya sea por va
juntas durante la
~:~ota (videoconfere~cia, telefnicamente, etc.),
ejecucin del proyecto.
en ausencia, y enviar por adelantado nuestras
ooluciones o comentarios.
Tambin podemos
~acultar a otra persona con autoridad para que
nos represente. Adems, mediante las minutas, nos podremos
enterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin ser
distribuida de acuerdo con los criterios acordados en la Matriz
de Comunicacin (herramienta previa).
El programar desde el principio las fechas y horas para
recepcin de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempo
dedicado al proyecto por parte de la organizacin y el Gerente
del Proyecto. Es importante prever que muchos proyectos
requieren de una periodicidad de pagos diferentes a los
establecidos por la empresa y el definir un programa permite
dar a conocer eficientemente la informacin. Es muy posible
que existan contratos con pagos semanales, cuando la poltica
organizacional slo considera pagos quincenales. En muchas
ocasiones, contrataremos los mejores proveedores que por
su naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a los
clientes (ver seccin 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).

101

Estatus semana.
Para qu

strve

Pennite confirmar prioridades semanalmente, presentando un indicador de

tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y avances generales.

Qu incluye?

Prioridades de la semana y plan de accin, es decir,

cqu debe hacerse la prxima semana?
.tmenazas - qu situaciones pueden volverse crticas?
Areas de oportunidad - qu podemos mejorar?
WBS resumido, con fechas de inicio, avances y tenninacin.
Lo programado contra lo real y sus diferencias.
Curva S de Valor Ganado (Eamed Value), que es una tcnica que explicamos
en el captulo 5 - seccin 5.7 - p. 196.
Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final).
Lecciones Aprendidas.
Cambios relevantes de la ltima semana que incluyen el importe acumulado de
costos por cambios a la fecha.
Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total Proyectado,
Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el captulo 5
(seccin 5.6.2 - p. 194).
Estatus de abastecimientos clave.

Cmo
desarrollar/a?

Disear un formato para su proyecto que considere la informacin anterior, o

la ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo incluido.)

Cundo
utilizar/a?

Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el desarrollo del

Plan y se genera y distribuye segn la Matriz de Comunicacin a lo largo del
proyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las necesidades del Cliente.

El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para mantener informados a los
involucrados. En un proyecto que dura 31 semanas, como en el caso del cambio de oficinas,
nos proporciona 31 muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a tiempo,
cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difcil que un proyecto se salga de
control cuando tenemos informacin confiable, a tiempo, e identifiquemos las desviaciones
oportunamente,
para definir e implementar la accin correctiva requerida. Revisar las
prioridades semanalmente ayuda a confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia la
obtencin de los resultados esperados.

1
En este caso, contamos con 31
semanas, cada una con un
estatus para medir el
desempeo del proyecto. Dado
que la curva S (media
campana) est soportada por
criterios que integran las nu~ve
reas, la base de cornparacion
es confiable.
Al obtener informadn actual,
veraz y oportuna, y comparada
contra nuestra base, podemos
identificar a tiempo si estamos
fuera de nuestro margen de
accin, para proponer e
Implementar la accin
correctlva requerida cuando
an es viable y
econmicamente factible.

3
Amenazas y reas de
Oportunidad
Aqu apoyamos la previsin en
lugar de la improvisacin, al
estar monitoreando los
riesgos. Asimismo, permite
informar sobre estrategias y
posibles areas de mejora.

Prioridades y Plan de Accin

En esta seccin presentamos las
prioridades y el plan de accin
para confirmar que el equipo
centre su energa en lo ms
Importante.

Valor Ganado
Mide el desempeo tomando en
cuenta parmetros tanto de
tiempo como de costo en la
misma herramienta
(seccin 5.7 - p. 196).

6
Control de Cambios
El Control de Cambios informa, a la fecha de corte, sobre el efecto de los
cambios autorizados en el proyecto, as como de los cambios potenciales para
la toma de decisiones.
Presentamos el Control de CiJmbios (secciones 3.12.5 - p. 149 Y 5.8 - p. 202).

5
Control Presupuestal
El Control Presupuestal nos
Informa, a la ltima fecha de
corte, sobre el estatus del
presupuesto contra lo
contratado. Aqu podemos
Identificar si estamos arriba o
por debajo de presupuesto,
tomando en cuenta las
rdenes de cambio
proyectadas.
Expllccmos el Control
Presupuestal en
el capitulo 5
(seccin 5.6.2 - p.194).

Cmo desarrollar

el Plan del Proyecto

103

3.6.7 Estatus Semanal - Caso

Estatus Semanal

DESSA

3 de julio

Adaptacin de Oficinas

22/31

Semana
Gerente

de Proyectos

f'I1Or1dades (qu debe hacene

1.
2.
3.
4.
5.

Cerrar la albaileria
Resolver
Resolver

los pendientes
tiempos

del diseo.

de mobiliario.

de los equipos
del mobiliario.

reas de Oportunidad

2.
3.

elctricas.

que puedan volverse

de entrega
de entrega

Plan de Aceln

1. Terminar

de sistemas.

de entrega

(problemas

1. Tiempo
2. Tiempo

1.
2.

la pr6x1ma semana

100%.

el retraso en instalaciones

Confirmar

Amenazas

al

los ultimos pendienles

Recuperar

(qu se puede

4.

critIcos)

Impacto

Estatus

Caria Valdz

Alto

expeditar

LauraGarza

Alto

confirmar

Fecha

Resp.

4 agosto
28 julio

para sistemas.

mejorar'

la trabe para recibir el cristal en la sala

de juntas y la recepcin.
Terminar sanitarios con cambio de especificacin.
Oblener compromiso del proveedor de instalaciones
para abrir otro frente.
De~nir tipo de contactos en piso y ventilador para Site.

con tiempos

de entrega.

del T1em~

Control

WBS

Inicio

Final

Progr.

Real

DIf.

Edificio

1/28

8/31

54'/,

52%

.2%

1.1

APP
Prediseo

1/28

8/31

72"10

72"10

0%

1/28

3/2

100%

100%

0%

enero
febrero

3/3

4120

100%

98%

2%

marzo

4112

8/16

51%

3%
-5%

abri

1.4

Diseo
ConS1NCCln

54.,.

1.4.1

Albal'lilerla

4112

5/16

100%

95%

1.4.2

Acabados

5/10

7126

74%

72%

1.4.3

Ins1aIac:Iones

4121

7126

73%

65%

.2%
.a%

1.4.4

MobIliario

7127

MI

0%

0%

0%

1.4.5

Sistemas

5/17

8/16

62%

57%

5%

1.5

lmp<eVistos

0%

0%

0%

Fechas

8/10

8/31

Programa

Mes

Progr.
0.3%

26
16
31

3.6%

3.5%

-4.1%

30 de JunIo

8.1%

7.5%

-4.6%

15.4%

16.0%

0.6'1.

R I
51.7%

34.2%

31.5%

.2.7%

54.0%

51.7%

.2.3%

i'*>

n.5%

Aprendidas

Establecer

modelo de costos con el arquilecto

Variacin

de Valor

.2,3%

Ganado
--VP

--

VG

disee apegado

a presupuesto

CA

~';~l

$2.2SO.000

FCT

$1.750.000
$1.500.000

para que

pT.~ado

100.0%

$2.000.000
lecciones

Corte

0.1%

lMI'l

Reporte
julio
agoslo
agosto

Varo

Real
0.4%

jlM1io

agosIo

Claves

Trmino de acabados.
Trmino de construccin.
Apertura.

$2.318,212

$1.250.000

y evitar retrabajos.

de Cambios

$1.238.750
CA $1.198.705
~
$ 18'1

$750.000

OC a Presupuesto

$26,926

$500.000

Autorizadas
Potenciales

$ 6.426
$ 16,500

$250.000

OC a Costo

.
punto

$O

$34,550
Actual

Ahorro.

Presupuesto
Base

Revisiones
Autorizadas

$ 2,275,013

$ 8,426

Presupuesto
Actual

OC
Potenciales

$ 2,283,440

Equipo elctrico
Luminarias
Equipo hidrulico
de Avance

./

e./
(de Izquierda

Conmutador
Servidor
Mobiliario
a derecha

el avance

a
a
a

, Sobreco.to.

Presupuesto
proyectado

$18,500

Abastecimientos

Fotos

~ VP

$1.000.000
ConboI

estrategias)

Prever prstamo de cierto equipo por parte del proveedor en caso de problemas
Realizar juntas con proveedores
para mantener limpia la obra.

12
1.3

Enrique Gonzlez
Mauricio Torres

Patrocinador

$ 2,301,939

realizado

Critico

./

Paquete de Arquilectura

eclado.
Ahorros'
sobre costos

$ 2,336,489

O Contratado

Entregado

Paquete de Obra Civil

Paquete de Acabados
en campo)

Pro

Costo Total
proyectado

O
O
O

$ 34,550
Ordenado

Paquete Electro Mecnico

Paquete de Mobiliario
Paquete de Sistemas

O
O
O

106

I Captulo

3.7 Administracin del Tiempo

3.7.1 Objetivos de la Administracin del Tiempo
Procesos requeridos para asegurar que el proyecto termine
de acuerdo al programa.
Una de las funciones ms importantes en la Administracin
de Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracin
del proyecto. El programa de ste es de suma importancia,
pues provee la integracin a lo largo del tiempo para coordinar
los trabajos de todos los integrantes.
A continuacin enlistamos algunos de los objetivos
principales para elaborar el Programa del Proyecto1
Terminar el proyecto a tiempo.
Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones
o retrasos).
Evitar confusiones y malos entendidos.
Aumentar el conocimiento de todos los integrantes acerca
del estatus en que se encuentra el proyecto.
Proveer reportes veraces y oportunos.
Obtener el conocimiento previo de las fechas importantes
relacionadas con las actividades clave para el proyecto.
Obtener conocimiento anticipado de la distribucin de los
costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones).
Definir
y comunicar
con precisin
y claridad
la
responsabilidad/autoridad
de cada una de las partes a
travs del tiempo.
Nivelar
y asignar
apropiadamente
los recursos
(ver seccin 3.7.4 - p. 110) .
Establecer parmetros
de medicin de desempeo
(ver secciones 3.8.14 - p. 124 Y 5.7 - p. 196).
A continuacin
presentamos
el Programa del Proyecto,
herramienta que utilizaremos en la planeacin del tiempo:
~ Programa del Proyecto - Ruta Crtica.
3

Definiciones - Programa del Proyect02

Diagrama
de Gantt
(Gantt Chart)

Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante la

Primera Guerra Mundial. Es una representacin
grfica de las actividades a travs del tiempo.
Este diagrama es fcil de interpretar pero es
difcil de actualizar, puesto que no representa
interrelaciones o dependencias entre
actividades, programacin de costos o
recursos.

Ruta Critica
(CritiCal Path
Hethod
cpM)

---

Fue desarrollada en 1956 por la Compa a

DuPont y los consultores Remington Rand. El
mtodo de la Ruta Crtica considera las
interrelaciones entre actividades y programacin
de costos y recursos. Utilizar el CPM para llevar a
cabo la planeacin del proyecto, orienta al equipo
de trabajo a dividir el proyecto en actividades
especficas y determinar la secuencia lgica de
las mismas estableciendo sus interdependencias.
Todo esto lo llevamos a cabo con mayor detalle
en comparacin con un diagrama de barras
(Gantt). Este tipo de planeacin permite que el
equipo del proyecto, identifique con anticipacin,
posibles conflictos entre actividades y recursos.
Denominamos Ruta Crtica a la serie de
actividades que determinan la ruta ms larga
para terminar el proyecto. Si alguna de dichas
actividades se retrasara un da, el proyecto total
estara retrasado un da. A las actividades que
componen la Ruta Crtica les llamamos
actividades crticas.

--

PERT (Program
Evaluaton and
Revew
Technque)

Fue desarrollado en 1957 por la Marina de los

Estados Unidos en colaboracin con la firma
Booz, Allen y Hamilton Consulting. El PERTes un
mtodo similar al CPM basado en el anlisis de
las probabilidades y su aplicacin principal fue
enfocada a la industria blica. En el PERT,
calculamos la duracin de cada actividad en
forma probabilstica, estableciendo la duracin
mayor, la duracin probable y la menor, lo que
arroja probabilidades de que el proyecto termine
en una fecha determinada.

Actividad

Elemento del trabajo que llevamos a cabo

durante el transcurso del proyecto.

Duracin

Nmero de perodos de tiempo requeridos para

completar una actividad (sin contar das festivos
o das no laborables).

Actividades
Predecesoras

Actividades que debemos terminar previas a la

actividad en revisin.
Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimos
redactarlo, editarlo, y luego imprimirlo. La
redaccin es predecesora de la edicin y sta, de
la impresin.

,Actividad
Sucesora

Actividad cuyo inicio depende de la actividad

predecesora.
En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora de
la redaccin.

Holgura

Cantidad de tiempo que una actividad puede ser

retrasada sin afectar la fecha de terminacin del
proyecto.

Diagrama
de Red

Diagrama que grficamente muestra las

actividades y eventos con sus interrelaciones
lgicas entre actividades predecesoras y
sucesoras.

Eventos

Puntos en el tiempo que representan el inicio o

terminacin de una o ms actividades.

--

--

A continuacin
mostramos
proyecto de imprimir folletos
siguientes
actividades:

un ejemplo
publicitarios.

que considera
Consideramos

el
las

Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig. 1

;I---r~--~~~~~~--~~~~~~~-r~-=~
UI

o
tiempo (das)

La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del tiempo

(similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones entre
actividades) para un programa de quince das, donde las actividades
son representadas
por barras que dimensionamos
segn su
duracin. La actividad Redactar Contenido 1, dura seis das y en
la grfica queda representada mediante una barra con seis das.
Esta representacin integra la tcnica de la Ruta Crtica a la grfica
de Gantt,
dado
que todas
las actividades
consideran
interdependencias
entre ellas, representadas
por flechas.
Observamos que Redactar Contenido 1 no depende de ninguna
otra actividad para iniciar. Para comenzar la actividad Editar
Contenido 2, se requiere que la actividad Redactar Contenido
1 haya avanzado en un 50%. Disear Grficos 3 puede iniciar
despus de un da de haber iniciado Redactar Contenido 1, y
para iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que tanto Editar
Contenido 2, como Disear Grficos 3 estn terminadas al
100%

Nota:
Ver explicacin en la
pgina siguiente.
Programa

Tabular
:

I
I

I
I

3
4

...

- Fig. 2

Redactar Contenido
Editar redaccin
Disear arficos
Imorimir folletos

6
6
4
6

das
das
das
das

I
!

..

.
da 1
da 4
da 2
da 10

da 6
da 9
da 5
da 15

155+50%
1 55+1 da

23

..

ti

O
O
4
O

La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacin antes descrita

en la que la fecha de inicio y terminacin de cada actividad provienen
de un modelo matemtico (Ruta Crtica), resultante de establecer
la fecha de inicio o de terminacin del proyecto, duraciones e
interdependencias (predecesoras), de cada actividad. Asimismo,
en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde todas
las actividades a excepcin de Disear Grficos 3 muestran O, lo
cual las hace crticas (representadas con barras slidas en la Figura
1), pues al retrasarse un da, el proyecto terminara el da diecisis,
un da despus. El Disear Grficos 3 muestra 4 das de holgura,
lo que significa que dicha actividad puede desfasar su inicio hasta
cuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta actividad
puede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro das,
podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser requerida
para Imprimir Folletos 4.

rema del Pro ecto

Para qu sitve?

Qu incluye?

o
o

Cmo
desarrollar/a?

Cundo
utilizar/a?

Herramienta que desglosa los entregables del WBS en trminos de

actividades, incluyendo la interrelacin entre ellas y su secuencia a
lo largo de la duracin del proyecto. Permite establecer las fechas
de inicio y terminacin del proyecto, de cada fase, de cada
entregable y de cada actividad.
Permite identificar las actividades criticas, es decir, actividades que
afectan directamente la fecha de terminacin del proyecto.
WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido, desarrollar el
SBS (schedule breakdown structure - desglose estructurado del
programa) segn explicamos a continuacin (sec. 3.7.5 - p. 110).
Duraciones de actividades.
Interrelacin entre actividades predecesoras y sucesoras:
. 55 (start to start - inicio "l inicio), indica que la actividad
sucesora puede iniciar tan pronto inicia la actividad
predecesora.
o FS (finish to start - trmino a inicio), expresa que la actividad
sucesora puede iniciar tan pronto termine la actividad
predecesora. Este tipo de relacin es la ms utilizada, por lo que
en el programa slo representamos el nmero de la actividad
predecesora.
o 55+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar tan
pronto la actividad predecesora logre un avance del 80%.
o 55+1 da indica que la actividad sucesora puede iniciar tan
pronto la actividad predecesora avance 1 da.
o FF (finish to finish - trmino a trmino) indica que la actividad
sucesora no podr terminar hasta que la actividad predecesora
termine.
Fechas de inicio y trmino.
Considerando como base el mapa mental de entregables y/o WBS,
definir las actividades (WBS a nivel de tareas o actividades).
Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras y
sucesoras.
Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio.
Utilizar un programa computacional como el MsProject, Primavera,
Timeline, etc. (Ver el Anexo 3 - P. 235, Sistemas de Informacin
para la AP:I"R).
Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla conforme
acordemos con los involucrados.

Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el programa del proyecto,
pues de no contar con un alcance completo, los entregables faltantes no sern
programados para su ejecucin.
Prctica comn al desarrollar

el Programa

del Proyecto:

La prctica comn no considera la elaboracin del WBS, por

lo que generalmente
contamos con programas parciales,
'principalmente
encauzados al producto del proyecto. En el
caso de la construccin usualmente le llamamos programa
de obra, y como su nombre lo indica, est enfocado al producto
ms que al proyecto (ver secciones 1.6 - p. 34 Y 3.9.7 - p. 131).
Esta situacin irregular genera retrasos e improvisaciones dado
que usualmente incorporamos
tardamente actividades no
planeadas que requerimos llevar a cabo sobre la marcha para
terminar el proyecto.

/-

[2]\
alcance \

/
I
/1
I
II ~ _......,..--:;...a.$
program

\ tiempo

'-.._/

supuesto

costo

3.7.4 Nivelacin de recurso

Nota:
Actualmente hay
una serie de
paquetes
computacionales
accesibles que
permiten
establecer y
controlar el
Programa del
Proyecto,
incluyendo la
nivelacin de
recursos, entre
muchas otras
funciones. En el
Anexo3 - p. 235
titulado Sistemas
de Informacin
para la APpi"R
damos las
referencias para
su anlisis.

Podemos calcular la duracin de las actividades con base a la

cantidad de recursos asignados. Al revisar cuntos recursos
tenemos asignados a cada una de las actividades de la Ruta
Crtica podemos identificar asignaciones extraordinarias de
recursos,
lo que significa
una de las siguientes
dos
situaciones: (1) que el mismo recurso lo requerimos en
diferentes lugares al mismo tiempo, o (2) que requerimos
una asignacin irregular de recursos en diferentes perodos
(10 personas el da 1, 20 el da 2, 10 el da 3, etc.).
Generalmente
requerimos
ajustar
las duraciones
de
actividades para lograr un programa factible y as nivelar dichos
recursos buscando la optimizacion de los mismos y de la
duracin de las actividades.
Dado que generalmente contamos con recursos limitados y
adems requerimos prever un flujo gradual de los mismos,
debemos nivelarlos para lograr un programa confiable y
realista.
3.7.5 WBS, SBS y CBS
Es muy probable que en nuestro proyecto queramos organizar
las actividades de nuestro programa en forma diferente a la
estructura que establecimos en el WBS, tanto por conveniencia
de logstica como por comunicacin efectiva. Por ejemplo,
la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacin del edificio
del caso donde el entregable
de construccin
queda
desglosado en Albailera, Acabados, Instalaciones, Mobiliario
y Sistemas. Sin embargo, podremos considerar que para
establecer la secuencia de actividades, es ms conveniente
estructurar en piso 1, piso 2 y estacionamiento, si es que el
edificio tiene 3 pisos, por lo que recomendamos partir del
WBS y para propsitos del programa, detallar los entregables
de nivel superior del WBS en pisos y estacionamiento, como
mostramos en la figura 2.
Asimismo, para elaborar el presupuesto,
seguramente
requerimos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas
(piso 1 y 2), estacionamiento y reas exteriores. Por eso
recomendamos seguir el mismo criterio (ver figura 3), y
detallar los entregables a nivel superior del WBS en cuentas
y sub-cuentas en funcin a cmo necesitamos medir el costo.
Esto nos permitir una verdadera congruencia entre el
avance sico y econmico del proyecto.

SBS

desglose estructurado del programa

(schedule
breakdown structure)

Estructura de entregables, actividades y tareas

para establecer y controlar el Programa del
Proyecto.

CBS

desglose estructurado de costos

(cost breakdown structure)

Estructura de entregables, cuentas y sub

cuentas para establecer y controlar los costos del
proyecto.

WBS

desglose estructurado del trabajo

(work breakdown structure)

Estructura de entregables de lo general a lo

particular para definir el alcance total del
proyecto. Sirve como columna vertebral para
establecer a nivel general las estructuras del
programa y el costo.

pd.
pis.
Constr.
J",p.

=
=
=
=

Prediseo
Diseo
Construccin
Imprevistos

Inst.
Estac.
Ext.

= Instalaciones
= Estacionamiento
= Exteriores

Congruencia a nivel de
entregables principales
entre WBS, SBS y CBS

figura 1

A la estructura detallada para efectos

SBS (schedule breakdown structure),
programa. Los entregables principales
WBS, adems
de integrar
una
(ver seco 3.8.10 - p. 122).

del programa le llamamos

o desglose estructurado del
son los mismos que en el
partida
de imprevistos

A la estructura detallada para' efectos de costos, le llamamos CBS

(cost breakdown structure), o desglose estructurado de costos. Los
entregables principales son los mismos que en el WBS, adems de
integrar una partida de imprevistos (ver seco 3.8.10 - p. 122).
El WBS sirve como columna vertebral para disear e integrar, a
nivel de entregables principales, las estructuras del programa y del
Costo (ver seco 3.4.14 - p. 91).

Partida de
Imprevistos propia
del Programa y el
Presupuesto.

Prctica comn
econmico:

al comparar

el avance

fsico contra

el

Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusin

que genera la prctica comn donde reportamos el avance
fsico del proyecto con una estructura de partidas diferente al
avance econmico. Por ejemplo, podramos reportar que existe
un avance de 25% en el piso 1 y hemos pagado ya el 30% de
la albailera que no necesariamente corresponde al piso 1,
por lo que no podemos compararlos con las mismas bases.

3.7.6

Consideraciones
para preparar el Programa del
Proyecto:
Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosar
las actividades correspondientes a cada entregable, subentregable y sub-sub-entregable
.
Para cada actividad
o unidad de trabajo
debemos
identificar actividades predecesoras, para establecer las
correspondientes
dependencias
entre actividades.
La
relacin entre una actividad y sus predecesoras podra
ser cualquiera de las siguientes:
Terminada
completamente
la actividad
predecesora,
podremos iniciar la actividad en estudio. En el diagrama
de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 4 depende de la
2 y la 3.
FS (Finish to Start - inicia cuando la otra termina),
generalmente
las siglas FS se sobreentienden
con la
representacin de la clave de la actividad predecesora.
Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar la
actividad
en estudio.
En el ejemplo, si la actividad 3
comienza tan pronto principie la 1, su relacin sera 155,
SS (Start to Start - inicia cuando la otra inicia).
Aplicamos
porcentajes
de avance
a las actividades
predecesoras para el inicio de la actividad en estudio. En
el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108), la actividad 2
depende de la 1 al haber concluido
sta el 50%
(155+50%).
Prevemos un cierto nmero de das u otras unidades de
tiempo despus de iniciar o antes de terminar la actividad
predecesora. En el diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108),
la actividad 3 depende de la 1 al haber transcurrido un da
(155+1 da) .

Tan pronto como

interrelaciones,
el
resultante
deber
relacin a su lgica

definamos
las actividades
y sus
diagrama
de red de actividades
ser cuidadosamente
verificado
en
y secuencia entre actividades .

El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad,

y establecer la fecha de inicio del programa. Determinamos
comnmente la duracin de las actividades con base en
la experiencia, consultando con los integrantes del equipo
de trabajo. Asimismo, calculamos la duracin con base
en la cantidad de trabajo, los recursos disponibles, y los

rendimientos
esperados.
Al final de esta tarea,
obtenemos el Programa del Proyecto al procesar el
diagrama de red.
Revisamos a continuacin con detalle la congruencia y la
lgica entre los tiempos de inicio y terminacin de las
diversas actividades,
sus duraciones,
as como la
nivelacin de sus recursos y el tiempo de conclusin de
cada fase y del proyecto total. Con el uso de sistemas
computacionales, el modificar duraciones, interrelaciones,
actividades, nivelar recursos, etc., es sumamente sencillo
y rpido, lo cual permite realizar diversos anlisis con
diferentes condiciones y responder a preguntas como:
eou pasa si tal actividad se demora?
Qu pasa si adelanto tal actividad?
Cules actividades son prioritarias o de holgura
menor?
Cules son mis actividades crticas (cero holgura)?
ccundo es el tiempo ptimo para pagar anticipas de
suministros?
Cundo debo decidir tal cosa?
Otras .
El programa
deber contener
las actividades
e
interrelaciones entre stas, para cada una de las fases o
entregables principales del proyecto, esto es siguiendo
la estructura principal del WBS.

.-

Definir las actividades

con verbos, para
enfatizar la accin. Por
ejemplo: reservar en
lugar de reservllcl6n.
Imprevistos:
Considerar
imprevistos, ya sea al
establecer el
calendario
considerando slo los
das laborables de
lunes a viernes, o
incluyendo una partida
llamada imprevistos o
en cada actividad
agregar un porcentaje
de imprevistos.
No se recomienda
planear las actividades
estimando duraciones
ptimas, pues hay
pocas probabilidades
de cumplirlas.

Nota:
Actualmente hay una
serie de paquetes
computacionales
accesibles que
permiten establecer y
controlar el Programa
del Proyecto,
utilizando el modelo
de Ruta Crtica y
Diagrama de Gantt
para facilitar su
representacin,
adems de contar
con nivelacin de
recursos, entre otras
funciones. En el
Anexo 3 - p. 235
titulado Sistemas de
Informacin para la
APp1Rdamos las
referencias para su
anlisis.

En esta seccion mostramos

un programa
partiendo
d
actividades
cuya duracin
fue obtenida
con base en
experiencia
del equipo ejecutor.

1:

3.7.7 Programa
No.

del Proyecto

Cve

11

3
4
5

1.2
1.3
1.4

1.4.1

1.4.2

WBS
Adaptacin

de Edificio

- Caso
Duracin
Inido
das
mes/da
lSS
1/28
155
1/28
25
1/28

Fin
mes/da
8/31
8/31
3/2

Predecesoras Holgura
das
O

255

3/3
4/12

4/20
8/16

CONSTRUCCION

35
91

Albailera

25

4/12

5/16

455+80%

Acabados

55.1

5/10

7/26

PREDISEO
DISEO

O
O

0.9

1.4.2.1

Muros

30

5/10

6/20

655+80%

0.9

1.4.2.2

Cielos

25

6/2

7/7

855+57%

0.9

10

1.4.2.3

Pisos

14

7/6

7/26

955+96%

0.9

11

1.4.3

Instalaciones

68.5

4/21

7/26

12

1.4.3.1

Elctricas

68.5

4/21

7/26

655+30%

13

1.4.3.2

Hidrosanitarias

68.5

4/21

7/26

655+30%

14

1.4.3.3

Aire Acondicionado

61

5/3

7/26

655+60%

15

1.4.4

Mobiliario

10

7/27

8/9

10,12,13,14

16

1.4.5

Sistemas

66

5/17

8/16

17

1.4.5.1

Site

18

1.4.5.2 Datos

7/27

8/2

66

5/17

8/16

16

11
10,12,13,14

11
10,12,13,14

11

19

1.4.5.2.1 Servidor

15

7/27

8/16

20

1.4.5.2.2 Cableado

21

5/17

6/14

21

1.4.5.3 Voz

50

5/17

7/25

22

1.4.5.3.1 Conmutador

50

5/17

7/25

27

23

1.4.5.3.2 Uneas

50

5/17

7/25

27

24

1.4.5.4

8/3

8/9

17

16

8/10

8/31

24

25 1.5

Equipos
IMPREVISTOS

56

27

Nota:
Para nuestro caso, presentamos el programa considerando
los entregables del WBS sin llegar a detallarlo en
actividades para simplificar el ejemplo.
Sin embargo, para un anlisis ms detallado
recomendamos desglosar cada entregable del WBS a nivel
de actividades y tareas; por ejemplo:
1.4 CONSTRUCCIN
1.4.1 Acabados
1.4.1.1 Muros
1.4.1.1.1 Cubrir los muros en la seccion de cafetera.
1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la seccin de la Sala
de Juntas.
Etc.

--

Jan

e ADAPT. DE EDIFICIO

155 d

1/28

APP

155 d

1/28

PREDISEO

25 d

1/28

DISEO

35 d

3/3

8 CONSTRUCCIN
Albai'idera

91 d

4/12

25 d

4/12

8 Acabados

8/31
3/2
4/20
5/16

5/10

30 d

5/10

Cielos

25 d

6/2

PISOS

14d

7/6

68.5 d

4/21

Elctncas

68.5 d

4/21

7/26

Hldrosanltanas

68.5 d

4/21

61 d

5/3

AIre Acond

0.9 d
855+57%

0.9 d

955+96%

0.9 d

0.9 d

7/26

655+30%

Od

Od

7/26

655+60%

Od

Od

8/9

10,12,13,14

66 d

5/17

15 d

7/27

8/16

8/2

16 d

10,12,13,14

Ud

Od

Od

Ud

8/16
10,12,13,14

Ud

[:::J

Ud

21 d

5/17

6/14
7/25"

5Ti7

56 d
27

Conmutador

50 d

5/17

7/25

27 d

Uoeas

50 d

5/17

7/25

27 d

8/9

O 16 d

Ud

50 d

Equipos

0.9 d

c::J

Od

7/27

17

Od

24

Od

5d

8/3

16 d

8/10

8/31

155 d

1/28

8/31

155 d

1/28

PREDISEO

25 d

DISEO

35 d
91 d

4/12

25 d

4/12

55.1 d

5/10

7/26

0.9 d

68.5 d

4/21

7/26

Od

10 d

7/27

66 d

5/17

8/16

16 d

8/10

8/31

IMPREVISTOS

C::=J

Od

5d

Cableado

0.9 d

Od

8/16

~0.9d

655+30%

7/27

Q>
Od

Od

7/26

S/17

8 Voz

Od

7/7

10 d

Servidor

4SS+80%

7/26

66 d

d
o d

Od

Od
Od

0.9 d

Mobiliario

8 Datos

Od

655+80%

6/20

8 Sistemas
Site

25$

7/26

55.1 d

&

QJ

Od

8/16

Muros

8 Instalaciones

Od

8/31

c::::J

Ud

S6 d
I

27 d
27 d 4
27 d
Od
~_

Od

Programa resumido
Holgura
a ADAPT. DE EDIFICIO
APP

8 CONSTRUCCIN

Albailera
lB Acabados
tnstelecrenes
Moblhano
[!I Sistemas
IMPREVISTOS

1
Actividad Crtica
Cero holgura.

3
Actividad Sumatoria
La actividad Datos,
engloba a las
actividades Servidor y
Cableado.
Obtenemos tanto la
duracin como las
fechas de inicio y
terminacin de las
actividades que suma.

Od

8/31

1/28

3/2

255

Od

3/3

4/20

Od

Od

8/16
5/16

8/9

Od
455+80%

10,12,13,14

Od

16 d
Ud

24

Od

2
Actividad

41

Normal

Holgura

5
Interdependencias
Actividades
predecesoras.

Q)

Od

Od

Q)

Qi

Qi

Qi

Od

; 0.9 d
Q)

Od

O 16d4
tt 11 d
_

Od

3.7.8

Fast Trac
- programa
que
concursos e implementacin

traslapa

diseo,

En muchos proyectos requerimos lograr fechas de terminacin

anticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track, que
considera iniciar la siguiente fase sin haber terminado la
predecesora, como mostramos en la figura siguiente:

la
'
e
QI

:::1

U
QI

11I

tiempo

Nota:
Aqu podemos
observar que en el
Fast Track la fase de
Concursos inicia antes
de que termine la fase
de Diseo, as como
la fase de
Implementacin
comienza antes de
que concluya la fase
de Concursos.

El esquema
Fast Track ha
probado ser de gran beneficio
cuando planeamos, diseamos,
contratamos y ejecutamos el
proyecto tomando en cuenta las
implicaciones de este esquema
y apoyamos
al equipo
de
gerencia para lograr decisiones
oportunas.
Dicho esquema
requiere de una administracin
ms exigente que aquella del
esquema secuencia!.

3.1.9 Implicaciones

del esquema

Entregas parciales del

diseo por paquetes que
integren varias disciplinas
(Sistemas), con
informacin completa. En
vez de obtener el diseo
100% terminado,
obtenemos paquetes
parciales de diseo al
100%, considerando cada
uno de ellos como un
sistema que integra
varias disciplinas.

Fast Track:

Contrata r la
implementacin sin
generar costos
adicionales por no
contar con toda la
informacin.
Permitir el
desarrollo de los
trabajos sin
interrupciones por
falta de
informacin.

Comenzamos la
implementacin
con informacin
parcial de diseo,
la cual
complementamos
sobre la marcha,
sin apegarnos a un
orden establecido.

programacin de entregas
de diseo de acuerdo con
el nmero de paquetes
por contratar. Mayor
atencin al detalle.

Integrar los
concursos y la
implementacin
la secuencia
apropiada.

Entregamos el
diseo por
especialidades y
existen numerosos
cambios que
impactan los
trabajos
ejecutados y por
ejecutar.

Etapas de diseo,
concursos e
implementacin
traslapadas. Implica una
mayor y ms estrecha
coordinacin del proyecto.
Posiblemente se requiera
mayor staff para
administrar el proyecto.

Lograr ahorros en
tiempos.
Integrar y
monitorear todos
los frentes a la vez.

En ciertos
proyectos no
logramos una
integracin
adecuada de cada
una de las fases.

Integracin y
actualizacin de
Estimados de Costos
segn el detalle de
informacin disponible.

Asegurar el apego
al presupuesto.

Comnmente no
logramos un
control real del
presupuesto.

Manejo gil y continuo de

juntas de trabajo. El
Gerente debe contar
Con ms habilidades y
experiencia que en el
esquema secuencial.

Integrar e informar
al equipo,
mantenindolo al
tanto de los
cambios.

Manejamos los
mismos criterios
del esquema
secuencia!.

Evitar costos
adicionales y
retrabajos.

Cambios continuos
al no prever y
respetar criterios
de diseo
integrados en los
paquetes iniciales.

Toma de decisiones
oPOrtunas y disciplina
durante la etapa de
ejecucin para respetar
los criterios de diseo
acordados.

en

Retrabajos.
Costos
adicionales
innecesarios.
Desorden.
Mala calidad.
Mayor riesgo.
Desintegracin
del equipo.

Al utilizar la APPMRpodemos evitar las consecuencias indeseables aqu

ejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo) del Fast Track.

3.8
3.8.1

Administracin

del Costo

Objetivos de la Administracin

del Costo

Asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto

aprobado.
A continuacin
presentamos las tres
utilizamos para la planeacin del costo:
:l Estimados de Costos.
:l Presupuesto Base (Baseline).
:l Programa de Erogaciones.

herramientas

que

3.8.2

CBS - Estructura de Costos - catlogo de cuentas

coordinado con el WBS
Es importante recordar que el diseo de nuestra estructura
de costos, debe considerar tanto el WBS como la forma en
que medimos los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplo
presentado en la seccin 3.7.5 - p. 110 de WBS, SBS, y CBS,
si queremos conocer el costo por metro cuadrado de oficinas
(piso 1 y 2), estacionamiento
y reas exteriores,
recomendamos detallar los entregables a nivel superior del
WBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma que
necesitemos para medir los costos.

Estimados de Costos
Para qu
sirve?
Qu incluye?

( re]'"

I alcance
\

zcmo
desarrollar/a?
-,

Cundo
utilizar/a?

\
\
program

C9 '"-----"'o:--"

tiempo

supuesto\

:....:a..$
"costo

'--

La utilizamos para calcular el costo del

proyecto, que servir como soporte para
desarrollar el Presupuesto Base.

WBS.
Unidades.
Cantidades.
Precios unitarios
(material, mano de obra, subcontratos,
equipos y costos indirectos).
Importes.
Crear una hoja de clculo con las siguientes
columnas: WBS, unidad, cantidad, precio
unitario e importe.
Calcular el costo total o importe, sumando
los montos de cada partida del WBS.
Elaborarla durante el desarrollo del Plan y
actualizarla continuamente para equilibrar la
relacin A/cance-Tiempo-Costo. Una vez
autorizado convertimos el Estimado de
Costos en el Presupuesto Base que tratamos
como una de las herramientas siguientes.

Aqu vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral para

la elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base y
Programa de Erogaciones, pues de no contar con un Alcance
completo, los entregables faltantes no seran estimados,
presupuestados
o programados
dentro
del flujo
de
erogaciones.

prctica comn al elaborar Estimados de Costos:

ES comn encontramos con proyectos fuera de presupuesto
I ir agregando entregables que no consideramos en la
"Ianeacin del mismo. Esta situacin generalmente es motivo
~e sorpresas, conflictos y desconfianza, por mencionar slo
"Igunas de las reacciones que resultan de los proyectos fuera
de control.

3.8.4 Estimado de Costos - Caso

1

$210,000.00
Adrrinistracin

del proyecto

mes

$30,000.00

Predlsefto
progralTil de necesidades

lote

$30,000.00

Trnites

lote

$25,000.00

y permsos

Dlsefto

L4

$210,000.00
$55,000.00
$30,000.00
$25,000.00
$110,000.00

Ingenieras

lote

$15,000.00

$15,000.00

Sistemas

lote

$30,000.00

$30,000.00

Arquitectnico

lote

$65,000.00

Constnlc:cl6n
2

500

$300.00

$150,000.00

500

$1,129.12

$564,560.00

Instalaciones

lote

$304,589.00

$304,589.00

Mobiliario

lote

$474,045.00

$474,045.00

1.4.5

Sistemas

lote

$200,000.00

$200,000.00

LS

Imprevistos

Albailera (obra civil)

1.4.2

Acabados

1.4.3
1.4.4

$206,819.40
$2,275,013.40

3.8.5 Elaboracin del Estimado de Costos3

Obtener los costos unitarios de cada partida
(columna S).
Multiplicar los costos de cada categora por el
nmero de recursos o cantidades (columna 4).
Sumar esos costos para el total del proyecto o por
fase, segn requiramos (columna 6).
Calcular el porcentaje del total de cada una de las
partidas (columna 7).

4.8/0

$65,000.00
$1,693,194.00

1.4.1

2.4%

74.4%

A ~on~inuacin pre~entamos una tarjeta de p.recios o Costo

unitarios que permite estimar el costo por unidad de traba'S
considerando materiales, mano de obra, l1erramientas )0
costos indirectos.
' y

Muro de block hueco de 20 x 20 x 40 cm. Acabado aparente ambas caras O a 3.00 m. Asentado con
mortero cemento-arena proporcin 1: 5. Incluye trazo, plomeo, preparacin del mortero, materiales, man
de obra y limpieza.
o
Descripcin

Unidad

Cantidad

Pieza

12.50

PrecioUnitario

Materiales

$ 75.00

Block de concreto de 20 cm (8")

$ 6.00

Mano de Obra
Ayuda nte general

Jornada

0.125

Jornada

0.125

Mando intermedi o

% de la mano de obra

0.100

$ 184.70
$ 289.25
$ 60.37

Andamios

% de la mano de obra

0.100

$ 66.41

Herramienta
menor

$ 75.00

$73.05

Albail

Herramienta

Total

$ 23.09
$ 37.28

$ 6.04
$ 6.64

$3.65
% de la mano de obra

$ 73.05

0.050

Auxiliares

$ 3.65

$14.85
Costo Directo

$166.55

Indirectos (15%)

$ 24.98

Subtotal

$ 191.53

Utilidad (5%)

$ 9.56

_____

S_u_btot_a_I-t-_...c.$
201.11

$ 1.31
$ 3.28

Cualquier suposicin y clculos usados para el desarrollo de

los Estimados
de Costos del proyecto,
deben ser
documentados para rpido acceso y futuras referencias.
Pueden incluirse los resultados de cotizaciones, concursos o
informacin de la industria, que fueron utilizados en el proceso
de estimacin de costos.
Para documentar el detalle de apoyo de costos se requiere
que el Gerente y equipo del proyecto realicen las siguientes
cuatro actividades: 4
Revisar las categoras principales de costos e identificar
la validez de las suposiciones utilizadas.
Identificar cualquier otra suposicin clave de estimacin.
Incluir los clculos que fueron usados en el proceso de
estimacin.
Documentar esas suposiciones y su influencia negativa
potencial en los Estimados de Costos del proyecto.
Verificar los supuestos tan pronto se obtenga ms
informacin o experiencia (ver seco 3.8.10 - p. 122).

3.8.7 Fuentes de Informacin para estimar costos

Informacin
h/strica

Podemos consultar los archivos de proyectos

anteriores y de similar naturaleza para obtener
informacin que nos sirva de referencia.
Esta metodologa nos permite documentar
ordenadamente la informacin para uso futuro
(ver seccin 6.5).

Investigacl6n
de mercado

Para integrar precios unitarios hay informacin de

mercado disponible que podemos adquirir llevando
a cabo una investigacin de costos de materiales,
mano de obra, costos indirectos, etc.

Cotizaciones

Implica preparar alcances preliminares con

criterios de aceptacin para lograr obtener
cotizaciones de proveedores.

Bases de
datos

En ciertas industrias existen empresas que

proveen el servicio de consulta de bases de datos
de precios unitarios por regin, especialidad,
entregable, etc.

De todas estas opciones, la ms confiable y fcil de obtener

debera ser la informacin histrica propia de la empresa. El
desarrollar internamente la cultura de la APPMR
aporta muchas
ventajas al capitalizar el manejo de la informacin que
generamos con la operacin diaria.
3.8.8 Evaluacin de costos relevantes>
Examinar proyectos anteriores similares y obtener la
informacin de costos.
Identificar similitudes y diferencias entre los proyectos
actuales y anteriores.
Aplicar factores a la informacin de costos del proyecto
anterior para realizar comparaciones vlidas (inflacin,
ndices de precios al consumidor, etc.).
Comparar Estimados de Costos del proyecto actual y la
informacin de costos ajustada de anteriores proyectos
similares.
Ajustar los costos estimados actuales.

El documentar
los costos de los
proyectos en una
base de datos,
nos facilita la
elaboracin
rpida y veraz
de Estimados de
Costos para
proyectos
actuales y
futuros.

Preparar los Estimados de Costos hasta su autorizacin para

establecer el presupuesto, es una de las funciones ms
importantes y a su vez difciles en la Administracin
de
Proyectos, dado que hay que obtenerlos antes de ejecutar
el trabajo.
La necesidad de establecer Estimados de Costos comienza
desde que el Cliente estudia sus necesidades y prioridades,
estableciendo el Alcance del proyecto. Como explicamos, el
costo del proyecto est directamente
relacionado con la
definicin del Alcance de los trabajos, por lo que es de suma
importancia definir lo ms preciso posible dicho Alcance en
las etapas iniciales del desarrollo.

.....

/
1-12l
\

alcance

" -,
\

\
\

\
program

~
tiempo

+-''"p,.supuesto

$1

<, ~t~

3.8.9

Tipos de Estimados de Costos

Estimados de Costos
Iniciales aproximados
(considerar entre
101.,0 y 20% del
total)
balance
A-T-$

Estimados Detallados
(considerar entre
5% y 10% del total)

Generalmente preparamos los

estimados iniciales de costos en las
etapas tempranas del proyecto
permitiendo al Cliente saber si el
alcance considerado es
econmicamente viable. Una vez
encaminado el proceso de diseo,
actualizamos los Estimados de Costos
para efectos de control. Esto provee
retroalimentacin a los diseadores
para mantener el Alcance dentro de
presu puesto y lograr el balance
Alcance-Tiempo-Costo.
Tan pronto como empezamos a
obtener informacin detallada y
contamos con las especificaciones, lista
de materiales, cuantificaciones,
requerimientos detallados, etc.,
revisamos los Estimados de Costos
hasta llegar a establecer el
Presupuesto Base, que ser el
parmetro contra el cual confrontamos
y evaluamos el desempeo del
proyecto.

3.8.10 Imprevistos y Contingencias

Al desarrollar nuestros Estimados de Costos, es necesario
considerar mrgenes de error con base en factores que estn
dentro y fuera del alcance del equipo ejecutor. El margen para
los factores inherentes a la naturaleza del proyecto lo
llamamos Imprevistos, y para factores ajenos a la naturaleza
del proyecto, Contingencias.
Generalmente la asignacin y el manejo de los Imprevistos
lo autoriza el Patrocinador y no utilizamos dicha partida a
menos que realmente sea necesario. El Gerente del Proyecto
conoce y administra dicha reserva. Este fondo podr ser menor
a medida que contemos con mayor informacin, o contratemos
el proyecto con esquemas "Llave en Mano", es decir, donde
el proveedor absorbe ciertos riesgos tales como: errores y
omisiones propias del desarrollo del diseo, aumentos de
precios,
entre otros. (Presentamos
los Esquemas
de
Contratacin en las secciones 3.11 - p. 138 Y 3.11.3 - p. 141
de Abastecimientos, as como en la seccin 3.10.4 - p. 136 de
Riesgo).

La contingencia
o reserva administrativa
la maneja el Cliente,
quien debe considerar
este margen
para situaciones
fuera
del alcance del equipo ejecutor
del proyecto.

Imprevistos

Contingencia

Ejemplo

Porcentaje del importe

total del presupuesto que
nos servir para
considerar errores,
omisiones, condiciones
inesperadas y todo tipo
de situaciones fortuitas e
inherentes a la naturaleza
del proyecto.
Estos imprevistos estn
relacionados con el grado
de certeza o informacin
que tengamos del
proyecto.

Errores,
omisiones,
aumento del
costo de
materia les,
accidentes,
incrementos,
cambios de
precios, o
cambios de
condiciones de
compra.

Porcentaje del importe

total del presupuesto que
nos servir para
considerar cambios de
Alcance tard os,
condiciones de mercado,
cambios en el entorno,
etc.

Factores
externos al
proyecto:
inflacin,
devaluacin,
cambios de
Alcance, otros.

Como regla prctica,

al contratar
con Alcances
debemos
mantener
un porcentaje
de imprevistos
5% sobre el costo total del proyecto.

3.8.11

imprevistos

0/0

certeza

Nota:
A mayor certeza
en la informacin,
menor margen
para imprevistos.
Esta figura es
meramente
representativa,
dado que la
relacin
% imprevistos /
% certeza no
necesariamente es
lineal.

definidos
cercano al

Estimado de Costos y Presupuesto Base

En algunas
Presupuesto
diferenciarlos
pedimos
un
solicitamos
se refiere al
el proyecto.

industrias
se le llama
presupuesto
tanto
al
como al Estimado
de Costos.
Es fundamental
claramente:
al pedir cotizaciones
por lo general
"presupuesto",
siendo que en realidad,
lo que
es un Estimado
de Costos.
El Presupuesto
slo
monto con el que cuenta el Cliente para realizar

A continuacin
metodologa:

3.8.12

0/0

Descripcin

definimos

los criterios

considerados

con esta

Diferencia entre Presupuesto y Estimado de Costos

PresupueslD
(budget)

Monto mximo autorizado para el proyecto, contra el cual mediremos el

desempeo de los costos incurridos en la realizacin der'provecto.
Es lo que tengo disponible para gastar o invertir.
Es lo que puedo llevar a cabo con los medios disponibles.

Estimado
de Costos
(cost estimates)

Lo utilizamos para calcular el costo del proyecto, que servir como soporte
para desarrollar el Presupuesto Base. Una vez que el Estimado de Costos sea
autorizado, integramos el Presupuesto Base y no lo alteramos, a menos que
existan rdenes de cambio autorizadas.
Es lo que considero que el proyecto pueda llegar a costar, en un momento
dado.
Es el monto ue estimo ue cuesta el ro ecto.

Presupuesto Base
Para qu sirve?

Es una grfica del presupuesto

acumulado a lo largo del tiempo y sirve
como base contra la cual comparar el
desempeo del proyecto en tiempo y
costo. (Mediante la herramienta de
control llamada "Earned Value" o Valor
Ganado que explicamos en el captulo de
control, en la seccin 5.7 - p. 196).

Qu Incluye?

Estimado de Costos autorizado que

equivale al Presupuesto Base.
Programa del Proyecto.

Cmo
desarrollar/a?

Asignar a las partidas del WBS en el

programa, un monto presupuestal
siguiendo el ms apropiado de los
mtodos que se presentan a
continuacin.

Cundo
utilizar/a?

Establecerla al elaborar el Plan del

Proyecto y actualizarla segn el Sistema
de Control de Cambios, que se presenta
en la seccin 3.12.4 - p. 148 de
Integracin, al final de este captulo.

3.8.14 Presupuesto Base (Baseline Budget) - Caso

Esta herramienta nos sirve como base para aplicar la tcnica
del Valor Ganado (Earned Value), que mide el desempeo del
proyecto tanto en tiempo como en costo. La siguiente tabla
presenta cuatro mtodos recomendados para planear y medir
el porcentaje de avance de cada partida del WBS a travs
del tiempo. Fleming and Koppelman ("Earned Value Project
Managment", 2nd ed. 2000, PMI, pp. 89-96) describen 8
mtodos para esto.
Mtodo

Descripcin

Ventaja

Para cada partida del WBS

establecemos objetivos
aslgnndoles
valores
especificas del presupuesto.

Es ms objetivo
que la mayora de
los mtodos
disponibles.

2.- Frmula
Preestableclda

20/80; Se adquiere el 20%

del valor ganado cuando
inicia y el 80% cuando
termina. Podriamos utilizar
25/75, SO/50, etc. o
20/40/40, 25/25/SO, etc.

Fcil de entender.

3.- Porcentaje
de Avance

Estimados de avance del

proyecto mn base en
porcentajes.

1.- Ponderacin
de Objetivos

--

--4.- Porcentaje
de Avance
Objetivos

Fuente

con

Fleming

Permite los estimados de

avance con base en
porcentajes
hasta cierto
valor pree5tablecldo
para
cada objetivo.
and

Koppelman

"Earned

Value

Es el ms fcil de
todos los mtodos.

Provee e! balance
entre los
estimados
subjetivos y el
establemiento
de
objetivos.

Project

Managemet",

Desventaja

Difl de planear y administrar.

Requiere de una coordinan
estredla entre la conformacin
de los paquetes del WBS, la
elaboracin de! programa y la
estimacin de los recursos.

Requiere de paquetes de
trabajo del WBS detallados y
de corta duracin.

Los estimados de avance

tienden a calcularse
subjetivamente.
Resulta sencillo e! manipular
los reportes.

Resulta ms complicado que el

mtodo del POrcentaje de
Avance.

2nd

ed.

2000,

PMI,

pp.

89-96.

p.5
S
a
n B ge
La curva de esta grfica presenta el acumulado del presupuesto a travs del tiempo,
tomando como criterio el prorratear
uniformemente
los importes del presupuesto
entre el nmero de das laborables en cada mes. Se consider el mtodo de Porcentaje
de Avance.

Resulta de dlllldlr el importe ($210'-)

por la
duracin total en das (141 d) Y multiplicar por el
nmero de dias hbiles de cada m es.

1
1.1

A"

1.3

DlSIO/lO

IA

CONSTRUCCiN

1 A 1 IAlbCl'illero
1 A.2 Acabados

155<1 1/28 8/31. 2.100

4.400
25d 1/28 3!2
35d
3/3 4120
8/16
5/16
+7126

3 Instalodones
lA4,M>blHaio
lA5iSstemos
lA

...

i.s ;1~EVISTOs
TOTAL
TOTAl/MES
ACLM.
"-AaJMULAOO

.,

1::

0.29"1.

8.09%

$2,000,000 I---!--

34.17"-

54.08"-

72.39"- 100.00"-

[rI

$2,500,000

O
CI.

15.45"-

curva acumulada de
Importes presupuesta
les
travs del tiempo

$1,500,000 f---+--+---l--=*-~ffl6;:3ffi~-+-~

$1,000,000 f---+--+---l---f''.L'.J-'''''ijL--+--'\-+-~

$500.000

r---+--r---+-~f---I

Er-E

FEB

MAR

AER

MAY

JUN

JUL

Aro

meses

No

a:

El Presupuesto Base muestra las obligaciones financieras que sern

asumidas por el proyecto y servir como la base para medir el
desempeo del proyecto tanto en tiempo como en costo mediante la
tcnica del Valor Ganado, herramienta que se presenta en la seccin 5.7 p. 196, del captulo de control. Sin embargo, la forma de ejercer 105
fondos ser diferente a esta herramienta y depender de 105 trminos de
contratacin. Para determinar el programa de pagos requerimos de otra
herramienta llamada Programa de Erogaciones que se presenta en la
siguiente seccin.

Para qu sirve?

Proyecta el importe de recursos financieros

requeridos para el proyecto a travs del
tiempo.

Qu incluye?

Presupuesto Base.
Programa del Proyecto.
Forma de pago para cada paquete de
contra tacin.

Cmo i
desarrollarla? !

Establecer las fechas de pago para cada

paquete de contratacin de acuerdo con el
programa.
Sumar todos los importes de todos los
paquetes, por perodos.
Obtener el importe acumulado por periodo y
graficar con una curva S de erogaciones a
travs del tiempo.

Cundo
utilizarla?

Establecerla durante el desarrollo del Plan,

cuando definimos los paquetes de contratacin
(ver Matriz de Abastecimientos en la seccin
3.11.4 - p. 144), Y actualizarla segn vayamos
contratando con base en el Sistema de Control
de Cambios en la seccin 3.12.4 - p. 148.

3.8.16 Programa de Erogaciones

Esta herramienta nos sirve como base para programar la
disposicin de los recursos financieros. Obtenemos los montos
mensuales al proyectar la forma de pago ms probable: en
algunos casos ser iguala mensual, en otros, el 30% de
anticipo y el resto sobre avance, etc. Es importante aadir el
pago de IVA, pues aqu lo primordial es el monto real de los
pagos, o sea, el flujo de efectivo.

3 8

7 Programa

de Erogaciones

:H ,,",=,,0IllResU~O

Estimado
de COstos
eutorlzado

a_

- Caso

",.,_

de d~
~ -(.210~,
de acuerdo
Eneste caso un _1Ijo
-:;"sual
(Ig_ -.1).

PrO'(ecto

e~
d"""i
o_ conalde_
a - de ~
",.,_
..-; --.. (",.,.,_
_'_11_
del

AN_lentos,

4rs

3,11.2.3
Y 3.11.5)

secc/6n

10/~fytI//~/! ff
-

O'

1.1 rAPI'
1.2 IPRED~SE~O
1.3
DISENO

1.4

CONSTRUCCiN

1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5
1.5

.Albailera
,acabados
InstalacIOnes
M:>billaria
.sstemas
IWREVlSTOS

TOTAL

210000 1/28
55,000 1/28
110,00(1
3(~
1,693194 4/12
lffl.0004/12
564.560 5/10
334.58914/21
474.045: 7/27
zoroo 5/17
'2fJ6,819i1/28
2,275,013

30.000
46,000

8/31
3/2
4/'2fJ

8/16 ---

,-~.-. ._--.
__

5/16
7/26
7/26
8/9
8/16
8/31
I

ti.

3
5
7
/4
/ 6
30,000
30,000
30,000
30000
30,000
9,000
/
82,&Kl
27,&Kl
/
,.667767
413,427
13637
297 356
45.COO~ rocoo
15.COO
84.684
169.368 282.280
91.377
76.147
30.459
91.377
237.023
142.214
!(),COO 4lCOO
4lCOO

,.

11

..

.: :

30,000

178266

210, oo
55000
lIO,OO(
169319

ieo.ox
28.228
15.229
940C1\l
4lCOO
'2fJ6,819
t:

564.56<
304.58\
474.04

znm
'2fJ681\

~27$.1lli

TOTAl/MES
ACUM.

% ACUMUlADO

0.00%

al

47.87%

81.75%

67.37%

e
100.00%

$2,500,000

O
Q.

.E
$2,000,000

curva acumulada de
erogadones a travs del
tiempo

$1,500,000

I
I

$1,000,000

$500,000

$0
2

Nota:
Estas cantidades no incluyen el valor del impuesto para efectos de la
grfica. El VA deber aadirse a estas cantidades para programar los
pagos.
El Programa de Erogaciones nos permite pronosticar cundo
efectuaremos los pagos y el Presupuesto Base nos servir para medir el
desempeo del proyecto en relacin al tiempo y costo por medio de la
tcnica del "Valor Ganado" (Earned Value) que se presenta en la seccin
5.7 - o. 196, del captulo de control.

meses

3.9 Administracin de la Calidad

3.9.1 Objetivos de la Administracin de la Calidad
Los objetivos de la Administracin de la Calidad son: asegurar
que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales
inici, identificar los estndares de calidad relevantes al
proyecto y determinar cmo satisfacer dichos estndares.
En esta seccin presentamos la herramienta que utilizamos
en la planeacin de la calidad:
~ Diagrama Causa-Efecto / Lista de Verificacin
3.9.2 Grado de Calidad6
Es una categora o rango otorgado a entidades que poseen
el mismo uso funcional pero diferentes requerimientos
de
calidad.
Por ejemplo, podemos comparar dos tipos de puertas: una
slida y otra hueca o de tambor. Ambas pueden cumplir con
el mismo uso funcional, o sea dar privacidad. No podemos
decir que la puerta de tambor es de menor calidad, ms bien,
es de diferente Grado. Podra darse el caso que la puerta de
tambor sea de excelente calidad y la puerta slida, de mala
calidad;
la diferencia
entre una y otra est en los
requerimientos o Grado de Calidad.
3.9.3 Responsabilidad sobre la calidad
El Cliente y el Patrocinador coordinados por el
Gerente del Proyecto determinan los Grados de
Calidad, mientras que la entrega es responsabilidad
del Gerente y su equipo. Entregar calidad es una
de las responsabilidades ms importantes del
Gerente del Proyecto, pues cuenta con la autoridad
y responsabilidad requeridas para integrar todas
las reas a travs de los procesos para cumplir y
superar las expectativas de los involucrados.
La
calidad est representada en los tres lados del
tringulo en el Modelo EscalaMR, como observamos
en la figura adjunta.

Nota:
Es un error pensar que porque un producto tenga menos
requerimientos que otro, es de menor calidad. El producto
con menores requerimientos debe cumplir con la calidad
convenida en el diseo. La diferencia entre uno y otro es el
Grado de Calidad o los requerimientos.
La calidad no es negociable, los requerimientos o el
Grado de Calidad s.

APpMR es realmente un sistema completo para administrar

LBctiVamente la calidad, por lo siguiente:

ete

.
vee un proce d'irniento
esta, nd ar para to d'o tipo d e proyec t os e
,,~r~ustrias que permite ordenadamente obtener una visin clara
111 ornpartida del proyecto, as como un plan integrado y completo
y Ce considera a los involucrados, que documenta y comunica el
qu
.,
rno lograr la
a vi
visten.
C
Establece claramente lo que deseamos lograr - Charter.
: Establece, de acuerdo con las partes, el cmo lograrlo - Plan
del Proyecto.
Establece procedimientos a seguir y criterios por cumplir Plan del Proyecto.
Registra los cambios consistentemente
y el nmero de
revisin cada vez que algn documento
sea afectado,
actualizando los documentos correspondientes.
Promueve la prevencin sobre la inspeccin.
Promueve la estandarizacin
de prcticas
en toda la
organizacin.
Coloca a la Gerencia
y Direccin
como lderes del
cornpromiso.
Asegura el proceso y confirma que el producto resultante
cumpla con los estndares establecidos.
Documenta el proceso y desarrolla datos histricos de gran
valor para proseguir con las siguientes fases del proyecto y
para futuros proyectos.
Facilita
la mejora
continua
a travs
de comparar
peridicamente lo real contra lo establecido en el Plan, y al
documentar las Lecciones Aprendidas.
MR

3.9.4 La Administracin Moderna de la Calidad y la APp 7

El equipo de Gerencia debe tambin estar consciente de que
la Administracin
Moderna de Calidad complementa
la
Administracin Profesional de Proyectos.
Por ejemplo, ambas disciplinas reconocen la importancia
de:

La satisfaccin
del Cliente

La prevencin es
Preferible a la
Inspeccin

Responsabilidad
de la Administracin

Los procesos dentro

de fases

inicio

Entender, manejar e influir las necesidades

para satisfacerlas y alcanzar o superar las
expectativas del Cliente. Esto requiere una
combinacin de atenerse a especificaciones
(el proyecto debe producir lo que dijimos que
hara), y la capacidad de uso (el producto o
servicio proporcionado debe satisfacer las
necesidades reales).

planeacin

1
... eJ'e~uci6n
cierre

El costo de prevenir errores siempre es

menor que el costo de corregirlos.
El xito requiere de la participacin de todos
los miembros del equipo, pero sigue siendo la
responsabilidad de la Administracin el
proveer los recursos necesarios para el xito.
El ciclo repetido de planear-hacer-verificaractuar descrito por Deminif y otros es muy
similar a la combinacin de fases y procesos
discutidos en la seccin 1.5 - p. 31.

(
~

3.9.5
-

Impactos
Negativos

"-

e Madurez de Calidad9
costo

o
:.

-.::~o

retrabaJos

"''''''
Q\~

~;;~

.. 1..1

1.Ic:"

defectos
Aseguramiento de la Calidad

tiempo

~,,'1:3

Impactos
Negativos

Admn
Total
de la Cltlldad

desmotlvac/n

~.!!!~ desgaste

Nivel de
Madurez

....".~
~
'1:3

lO

~-

-t
:.

.~

Control de Calidad

...E

,ga
'" '"
'1:30
" '"
~

Inspeccin-Supervls/

"..
"
Q.

,
-

Q::

Nivel de
Madurez

ota:
En los niveles ms bajos del Modelo de Madurez
de Calidad, como lo es la Inspeccin-Supervisin,
es donde encontramos ms impactos negativos
en relacin con la Calidad del Proyecto.
En los planos ms altos de este modelo, como es
la Administracin Total de Calidad es donde los
impactos negativos son menores.

"Por lo general,
despus de un
tiempo de haber
entregado el
proyecto, nos
olvidamos del costo
o de las fechas de
entrega, pero
difcilmente nos
olvidamos de la
calidad, pues la
estamos viviendo."

Prevencin

Inspeccin
Principios

bsicos

de la empresa

Darle al Cliente lo ms que sea posible.

Satisfaccin

Supervisin

Mejora rontinua

como forma de vida.

Los dems son la causa de nuestro

problema.
Estilos

como forma de vida.

a todos los participantes

en el

lid m Inlstratlvos

Gerencia y Direcdn no estn

conscientes de 105 problemas.

Gerencia y Direcdl1 son los lderes del

comp-omiso.

Capacitacin

Capacitacin

Decisiones

interna mrma.

Forma

interna

Decisiones a rivel
faculta miento.

a nivel Gerencia.

Yamal Chamoun

Estos principios
respecto a la
calidad se aplican
tanto a los
entregables del
producto como a
los entregables del
proyecto
(Charter, Plan de
Proyecto,
Presupuesto Base,
etc.)

Involucra
proceso.

total del Oiere.

constsnte.

operativo

- empowerment/

de trabajO

Decisiones con base en experiendas del

cersonal.
Esfuerzos de calidad a nivel proyecto;
nunca a nivel de la organizacin.

Cultura organizadonal
que apoya la
Administracin
Profesional de Proyectos.

No tenemos ina definicin de calidad, ni

definidn por escrito de las expectativas
y necesidades finales del producto.

Contamos ron el Charter y una definidl1

Clara y por escrito de calidad.

90% del tiempo con soludones

Estandarizadl1 de metodologa, prctiCas

comunes en la organizacin. Plan del
Proyecto que prev estrategias.

-----------

reactivas.
___

Bases de datos histricas, estandarizacin

oroceaimterxos
v ctiterios.

de

---

3.9.6 Quines y con qu criterio determinan que el producto

es de calidad?
En el Charter, as como en la Declaracin del Alcance,
establecemos con el C1iente(s) los criterios de aceptacin
de los entregables.
El Cliente, el Gerente del Proyecto y su equipo de trabajo,
son responsables de la calidad de los resultados.
La calidad no es negociable, los requerimientos
s
(ver seccin 3.9.2 - p. 128).

3.9.7 Alc

ce del Proyecto y Al

nce del Producto10

~Icance del Producto: son las

caractersticas y funciones que
debern incluirse en un
producto o servicio.

Cumplimiento: lo
medimos en funcin a los
requerimientos.

~Icance del Proyecto: es el

trabajo por realizar para
entregar un producto con las
caractersticas Y funciones
especificadas.

Cumplimiento: lo
medimos en funcin del
apego al Plan del
Proyecto.

3.9.8 Establecer Precedentes (Benchmarking)

Una forma de definir los requerimientos de calidad
de un determinado producto es comparndolos con
la de otros productos semejantes. Por ejemplo: si
queremos definir nuestro manual operativo, podemos
recurrir a manuales operativos similares, escoger uno
de los ms parecidos a lo que queremos y sobre ste
establecer los requerimientos exigibles al nuestro .

ota:
El establecer Precedentes
nos puede servir tanto para
documentar el criterio
mnimo de aceptacin, como
para ejemplificar 105 defectos
que queremos evitar.

. .
En el caso de los hoteles
podemos desarrollar un cuarto
muestra despus de haber
evaluado varios cuartos de
hotel similares, para establecer
el estndar requerido y definir
el criterio mnimo de
aceptacin. Todo lo que sea
igualo mejor es aceptable.

.Color
.Textura
.Limpieza
.Iluminacin
.Confort
'" Mantenimiento
'" Du rabilidad
'" Etc.

Para el diseo de una pgina

Web, revisa mos alternativas de
pginas existentes para
identificar cules son ejemplo
de lo que deseamos y cules
son ejemplo de lo que estamos
tratando de evitar.

'" Color
'" Rapidez
'" Facilidad de
bsqueda
'" Contenido
'" Estilo de
redaccin
.Fotografa
.Grficos
.Etc .

Si estamos diseando una gua

del usu ario, resu lta muy
conveniente evaluar las
alternativas disponibles para
establecer la visin de cmo
debe resultar el producto final
para ser aceptable, cules son
los estndares relevantes, para
as integrar el cmo
satisfacerlos en el Plan del
Proyecto.

.Color
'" Facilidad de
bsqueda
'" Contenido
'" Estilo de
redacci6n
.Fotografa
.Grficos
.Referencias
rpidas
.Encuadernado
.Tamao
.Etc.

'" A tiempo
'" En costo
.Satisfacci6n
del Cliente
'" Etc.

'" A tiempo
'" En costo
'" Satisfacci6n
del Cliente
'" Etc.

.A tiempo
v En costo
'" Satisfaccin
del Cliente
.Etc.

Dependiendo de la industria en cuestin podemos establecer puntos de referencia por

medio de: muestras fsicas, prototipos, cuartos muestra, maquetas, simulaciones,
productos competitivos, rplicas (dummles), etc.

Para qu
sirve?

Qu incluye?

ecmo
desarrollar/a?

Cundo
utilizar/a?

Nota:
Este diagrama
tambin es
conocido como:
Diagrama de
Pescado,
Ishikawa o
"Fishbone".

causal

seaJlldario 2.1

Identifica todas las actividades necesarias

para lograr satisfacer los requerimientos de
calidad establecidos tanto en el Charter y la
Declaracin del Alcance, as como durante el
desarrollo del diseo.
Tambin la usamos para identificar las
causas raz de problemas de calidad y as
tomar la accin correctiva necesaria para la
mejora continua. Enfoque ms hacia las
causas que hacia los sntomas.
La Lista de Verificacin confirma
efectivamente el desempeo de los factores
incluidos en el Diagrama Causa-Efecto con
fines preventivos.
Entregables con sus criterios de aceptacin.
Factores indispensables para lograr dichos
criterios (eausales).
De acuerdo con el ejemplo que presentamos,
establecer el efecto deseado en el extremo
derecho, marcando una lnea horizontal.
Derivar las causas principales para dicho
efecto.
Integrar factores indispensables que influyen
en cada una de las causas principales.
Una vez depurado, vaciar la informacin en
formato de listado, donde incluimos la fecha
programada de revisin, esta tus, fecha de
revisin real, observaciones y firma (ver
tabla en seccin 3.9.10 - p. 133).
Establecerla durante el desarrollo del Plan y
utilizarla durante la ejecucin del proyecto
para asegurar la calidad.

3.9.10

Diagrama

Causa Efecto y Lista de Verificacin

- Caso

Criterios de
Aceptacin
6!1 Estaciones no menores a
2.25m2
6!1 100% instaladas.
6!1 Garanta por 3 aos.
6!1 Sillera ergonomtrica,
ajustable, de uso rudo,
con tapiz oscuro y lavable.
6!1 A tiempo.
6!1 Dentro de presupuesto.

Calidad en mobifiarto
estaciones de trabajo

Lista de Verificacin

- Caso
lO

>
c(

...

1.1

1&1

Apego

1.3

Paquete corrpleto de Informacin por parte del

arquitecto

para evaluar op:iones.

d. MoItlIIIrto

Proveedor acredlado.

2.2

Ada:tabiklad al proyecto.

.'~

3.2

3.3

Verficacin de avance en el taler.

InItIIIIIC:I6n

4.1

Materiales y equipo corrpletos.

4.2

Coordl1acin cm otros trabajos.

4.3

Instaladores califICados cm herranientas

equipo adecuados .

5.1

de aceptacin.

2.1

3.1

~
.o

al prograrm de recesidades.

Apegos a creeros

2.3

":2
.:!31
.!~
u
.f-3

~ ~:
'"
~~

1.2

[:~

-e
ti

CONCEPTO

~:

":2

:~~ ....~'"

1&1

"

Sistema de calklad del proveedor.

Orden de corrpra corrpleta y a tlerrpo.

Anticipo y contrato a tierrpo.

Gen-'
Corruncacin

IllJrevistos.

efectiva

respecto a cant>ios e

'0:"::

o;.-~

"E

3.10

Administracin

3.10.1

Objetivos

del Riesgo

de la Administracin

del Riesgo

Reducir la repercusin negativa de los riesgos en nuestro

proyecto.
Identificar las reas de oportunidad por lograr y las amenazas
por controlar. Establecer un Plan de Manejo de Riesgos con
sus respectivos responsables.
En lo que respecta a las reas de oportunidad, consideramos
como riesgo el no capitalizarlas. Por ejemplo, si contratamos
el mobiliario antes del 30 de julio, logramos un descuento del
25%, por lo que es un riesgo el perder dicha oportunidad de
ahorro.
La esencia de la Administracin de Riesgos est en prever
continuamente posibles problemas para llevar a cabo
acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones
tardas.
A continuacin presentamos dos herramientas que utilizamos
en la planeacin del riesgo:
=> Mapa de Riesgos.
=> Matriz de Administracin de Riesgos.

Para identificar y cuantificar riesgos, definiendo

qu amenazas debemos controlar y qu
oportunidades
hay que aprovechar.

Para qu
sirve?

Qu incluye?

Cmo
desarrollar/a?

J al 5

..o

11\

Q.

i;

1>
111

..

.~
probabilidad

Cundo
utilizar/a?

Riesgos identificados.
Oportunidades por aprovechar.
Cuantificaciones
o evaluaciones de riesgos.
Definicin de amenazas y oportunidades
por
aprovechar.

Con el apoyo de expertos, utilizar un Mapa Mental

para identificar los riesgos y las oportunidades
que
se puedan presentar en nuestro proyecto.
Asignar a cada riesgo un valor del 1 al 5 en funcin
de la probabilidad de que sucede; donde 1 es poco
probable y 5 es muy probable (ver figura adjunta).
Igualmente,
asignar a cada riesgo un valor del 1 al
5 en fundn del impacto que tendra en caso de
presentarse,
donde 1 es bajo impacto y 5 es alto
impacto (ver figura adjunta).
Multiplicar para cada riesgo identificado, su
probabilidad por su impacto, y definir as las
amenazas por controlar y las oportunidades
por
aprovechar.
Identificar los riesgos con mayor puntaje y en base
a ellos elaborar la Matriz de Administracin
de
Riesgos.
Establecerla durante la elaboracin del Plan y
actualizarla peridicamente
mientras dure el
desarrollo del proyecto identificando
y
administrando
nuevos riesgos.

3.10.3

apa de Riesgos
4

Caso

4 = 16
ili ri

t rda

CuantlflQcin

2x3=6

Construccin

= Probabilidad x Impacto

del RIesgo

3x3=9

Prediseo
""-

Retraso en permisos

2 x4 = 8
4

4 = 16

Edificio sin capacidad

suficiente de servicios

Atraso en la terminacin de la
constru
in de las oficinas

2x4=8
Interferencias

en servicios
4 x 5

= 20~

Solucin de diseo fuera de

res
o
2

En el proceso de
identificacin de
riesgos es importante
asumir una postura
pesimista y preguntar
cau podra salir mal
en este proyecto?
Asimismo, es
importante revisar
con expertos cules
son los posibles
riesgos en nuestro
proyecto, para

kienticertos,
cuantificarlos y
establecer un plan de
accin en caso que
sucedan.

Informacin

La herramienta presentada
para la Administracin
de
Riesgos propone un enfoque
simplificado,
considerando
que
gran
cantidad
de
organizaciones
no cuentan
con
herramientas
para
generar
la
cultura
de
identificar, evaluar y llevar a
cabo planes
y acciones
respecto a riesgos.

Sin embargo,
existen
tcnicas y herramientas ms
elaboradas, dependiendo de
la complejidad del proyecto e industria, tales como la tcnica
de Monte Carlo, para estimar
con mayor detalle las
probabilidades
e impactos de los riesgos en nuestros
proyectos.
Adems,
existe
una serie de programas
computacionales dirigidos a facilitar la evaluacin de riesgos.
En el Anexo 3 - p. 235 incluimos un resumen de los sistemas
de informacin para la APPMR.

3 = 6

tarda de diseo

3.10.4

Incluir en el WBS
un apartado para
el manejo de
riesgos y as
asegurar el
seguimiento y la
actualizacin en el
Programa,
Presupuesto, etc.

Posibles respuestas a los riesgos:ll

Evitarlo

Eliminar la causa:
no aceptar el
sistema o la opcin
propuesta.

Desarrollar el diseo
totalmente y considerar el
tiempo requerido para
ajustar el diseo al
presupuesto antes de iniciar
la implementacin.
Seleccionar diseo probado.
Otros.

Reducirlo

Tomar las medidas

necesarias para
controlar y
continuamente
reevaluar los
riesgos, y
desarrollar p lanes
de contingencia
aplicables en su
caso.

Monitorear de cerca el
balance A-T-$ y presentar
alternativas de solucin sin
desmeritar la calidad.
Analizar y presentar
opciones de diseo con
menores requerimientos y
menor riesgo.
Otros.

Asumirlo

Aceptar las
consecuencias del
riesgo, en caso de
que ocurra.

Cuando suceda, informar a

los afectados sobre los
impactos y actualizar la
informacin.
Asumir las consecuencias.
Estab lecer m rgenes de
imprevistos.
Otros.

Transferirlo

Compartir los
riesgos
parcialmente con
otros o
transferirlos en
su totalidad contratos, fianzas,
seguros
(sec. 4.7 - p. 166
del captulo de
ejecucin).

Contratar con el esquema de

"llave en Mano" (diseoimplementacin, ver seccin
3.11.2.1 - p. 138), con un
tope mximo contractual, y
criterios de aceptacin
preestablecidos.
Establecer en el contrato con
el diseador su compromiso
para cubrir los costos
adicionales al redisear para
cumplir con las restricciones
del presupuesto.
Otros.

Desarrollar
pruebas y
simulacros, para
poder predecir los
resultados.

Permitir mayor tiempo al

desarrollo del diseo.
Confirmar la capacidad de
solucin en base a los
requerimientos por parte del
diseador.
Ratificar la confiabilidad de
las soluciones propuestas.
Otros.

Obtener
mayor
informacin

Matriz de Admlnl8trad6n

de Rlagos

Para desarrollar respuestas y asignar responsables

manejo de riesgos.
Qu incluye?

Cmo
desarrollarla?

Cundo
utl/lzarla?

3.10.6

Amenazas y oportunidades seleccionadas.

Posibles respuestas.
Plan de accin.
Identificacin del responsable de administrar

para el

el riesgo.

Para cada riesgo seleccionado (del Mapa de Riesgos),

escoger la(s) respuesta(s) de acuerdo con la tabla previa.
Desarrollar alternativas de contingencia: plan A, plan By
posiblemente C.
Asignar responsables para cada uno de los riesgos.
Establecerla durante la elaboracin del Plan yactualizarla
mientras dure el desarrollo del proyecto, cuando las
situaciones de riesgo cambien.

Matriz de Administracin

de Riesgos - Caso

No capitalizar el
descuento del
25% en la
compra de
equipos.

Plan A - Evitarlo:
Efectuar el pedido con 3
meses de anticipacin y
entregar anticipo a tiempo.

Prog ramar y
monitorear de
cerca la
contratacin y
entrega del
antici o.

Mauricio Torres
Gerente del
Proyecto

Solucin de
diseo fuera de
presupuesto.

PlanA Evitarlo/Reducirlo:
Informar al diseador desde
el comienzo las restricciones
del presupuesto,
comprometindolo por
contrato a aceptar los costos
adicionales al redisear para
cumplir con las limitantes de
presupuesto.
Plan B - Reducirlo:
Informa r preventivamente
sobre los impactos y obtener
autorizacin.
Plan e - Transferirlo:
Contratar con el esquema
diseo-construccin con un
tope mximo y criterios de
aceptacin claramente
establecidos.

Incluir partida de
imprevistos en el
presu puesto.
Monitorear de
cerca el ba lance
A-T-$.
Buscar
alternativas de
solucin ms
econmicas,
reduciendo el
Grado de Calidad.
Informar
oportu namente al
patroci nador.

Mauricio Torres
Gerente del
Proyecto

Entrega tarda
de equipos.

Plan A - Evitarlo/Obtener
Mayor Informacin:
Con tiempo formular el
pedido completo del equipo
requerido, confirmando el
tiempo de entrega con los
prove edores.

Implementar un
Diagrama CausaEfecto con Lista de
Verificacin del
proceso requerido,
desde el diseo
hasta la entrega e
instalacin.
Prever opciones
de roveedores.

Caria Valdez
Miembro del equipo
ejecutor

3.11 Administracin de los Abastecimientos

3.11.1

Objetivo
de
Abastecimientos

Admin strac

de

los

Optimizar la adquisicin de bienes y servicios externos a la

organizacin a cargo del proyecto.
A continuacin presentamos la herramienta
en la planeacin de los abastecimientos:
~ Matriz de Abastecimientos.

que utilizamos

3.11.2

planear

Factores
por considerar
abasteclmlentosr=

al

los

3.11.2.1 Nmero de contratos

ecunts participacin y control requiere el Cliente?
cou grado de riesgo est dispuesto a asumir o transferir el Cliente?
Pocos Contratos
"Llave en Mano"
Paquete Dlsel\o Implementacln

Muchos Contratos
Contrato Genera I
implementacin
total,
diseo por otros

Administracin
Directa de varios
proveedores

Por Administracin
materiales y
mano de obra

La responsabilidad
total recae en un solo
proveedor

La responsabilidad
total recae en el
Cliente

Menor control ejercido

por el Cliente

Mayor control ejercido

por el Cliente

Posible mayor costo

Posible menor costo

Menor Administracin
por parte del Cliente

Mayor Administracin
por parte del Cliente

En esta tabla observamos que, si el Cliente no tiene tiempo

para participar ampliamente durante el proceso del proyecto
o no est dispuesto a asumir la administracin de riesgos, le
conviene manejar menos contratos. Esto implica menos
concursos, menos facturas, menos carga administrativa.
A
cambio de esto, el Cliente tiene menor control sobre el
proyecto, pues los pagos a subcontratistas
los efecta
directamente el proveedor con el contrato "Llave en Mano" o
contrato general. Adems, el costo del proyecto puede resultar
mayor en mercados poco competitivos, dado que el proveedor
general aplica costos indirectos sobre los subcontratos. En
un mercado competitivo, el proveedor general comnmente
amortiza el costo indirecto en el monto total del contrato y
no es excepcional que provea un precio igual o menor al
ocasionado por manejar directamente muchos contratos. El
contratar por separado los servicios de administracin de
proyectos le permite al cliente transferir alguns de los riesgos
administrativos
a una empresa externa espeCializada en
APPMR.

-------~--------------~------------+-----------~~~
Costo directo ms un
Estableciendo un
tope mximo

Compartiendo
Ahorros

porcentaje de
Indirectos
Mayor riesgo para el
Cliente
Menor riesgo para el
proveedor
Informacin

Independientemente de manejar pocos o muchos contratos,

tenemos la opcin de contratar a Precio Alzado o Precio Fijo,
el cual establece un precio total por los trabajos a ejecutar.
Generalmente utilizamos este esquema cuando contamos con
informacin suficiente para formular contratos con importes
fijos. Otra opcin es establecer Precios Unitarios para los
cuales fijamos el precio por trabajos o partidas especficas,
en los cuales los volmenes de trabajo o cantidades pueden
variar (ver seco 3.8.6 - p. 120). Podemos complementar este
esquema con planteamientos de incentivos, y as, el proveedor
comparte ahorros al lograr un precio total menor al esperado
por el Cliente.
Digamos que el presupuesto
es de $100,000.00
y
establecemos
un contrato
con base en propuestas
y
soluciones que propicien ahorros, y acordamos que el
proveedor comparta el 50% de stos, siempre que el costo
no exceda de $100,000.00. Si el proveedor logra un costo de
$90,000.00, obtendr un bono por $5,000.00 y si sobrepasa
los $100,000.00, no tendr derecho a ningn cobro adicional.
Mientras ms completa sea la informacin para contratar,
Podremos establecer contratos confiables a Precio Fijo, de lo
contrario, iniciamos con contratos a Precio Variable hasta llegar
a obtener suficiente informacin para convertirlos en contratos
a Precio Fijo. stos implican un menor riesgo para el Cliente,
pero mayor para el proveedor cuando asume responsabilidad
~obre los rendimientos, los ausentismos, los desperdicios y
os cambios de precios, entre otros.

de dlsefto
incompleta

3.11.2.3 Forma de pago

Cmo administraremos los pagos?
Estn bien definidos los entregables?
Menos detalle - Menor Administracin
Unidades

de Medicin

Mayor Administracin

Terminadas

Entregables Finales

Entregables
parciales

Mayor compromiso con los

objetivos por parte del
proveedor

% de Avance

- Ms detalle
Recursos ejercidos

(materiales, horas-hombre
herramientas, etc.)
Menor compromiso con los-=objetivos por parte del
proveedor

Menor riesgo para

el Cliente

Mayor riesgo para

el Cliente

Mavor riesgo para

el proveedor

Menor riesgo para

el proveedor

As como tenemos la operen de contratar muchos o pocos

proveedores y establecer contratos a Precio Fijo o Variable,
podremos
establecer
la forma de pago con base en
entregables,
porcentajes
de avance o en funcin a los
recursos ejercidos por el proveedor durante el perodo de
pago. Esta ltima alternativa
implica una administracin
detallada en la que contabilizamos y revisamos el nmero,
clase y monto
de los recursos
utilizados,
y donde
frecuentemente
el Cliente paga, entre otros gastos, por la
falta de productividad y los desperdicios, y el proveedor tiene
un menor compromiso
respecto a los entregables
y los
objetivos del proyecto.
Al pagar por entregables parciales o finales, el Cliente asume
menor riesgo, puesto que pagar con base en resultados
con criterios de aceptacin preestablecidos. Esta alternativa
disminuye en gran cantidad la administracin
requerida por
el esquema de cuantificacin de
recursos
y.genera
un mayor
compromiso
con entregables
y
- objetivos por parte del proveedor.
El considerar pagar por
Para el proveedor, el contar con
entregables o unidades
terminadas, obliga al
pagos por entregables le permite
proveedor y al equipo del
predeterminar su flujo con mayor
proyecto a definir
seguridad, evitando demoras en
claramente la informacin
sus cobros. Para lograr pagar por
con base en resultados, lo
entregables
es
importante
cual precisa ahondar en la
contar
con
criterios
de
aceptacin
informacin del proyecto
definidos
y contratar
en esta
en las etapas tempranas
forma.
del mismo, contrarrestando

la costumbre de posponer
el trabajo hasta que sea
realmente requerido.

3.11.3

Esquemas de Contratacin13

II

1
a

Trabajos Directos

I
I

alllla

Predetermina el precio total

antes de contratar.
Menor participacin del
Cliente.
Logramos beneficios por
precios competitivos al
concursar.
El proveedor general absorbe
todo el riesgo, excepto
cambios.
Simplificamos la
administracin del Cliente.

El proceso de diseo no se
enriquece con la experiencia de
los proveedores.
El proceso diseoimplementacin ocupa el mayor
tiempo.
El Cliente y el proveedor general
mantienen una relacin
adversaria.
El diseador y proveedor
mantienen relacin adversaria y
el Cliente acta como rbitro.

Subcontratos

l!redlseflo

Gerente del Proyecto

Trabajos Directos

Desventa "as del PG

El proveedor determina su
propio precio as como su
utilidad.
Poca participacin del Cliente
y el diseador a parte de
verificar calidad, programa y
hace cambios.
Al innovar, el proveedor
puede reducir costos y
optimizar la utilidad, los
ahorros son para l.
a El proveedor puede transferir
riesgos a ciertos
subcontratistas.

alllla
Subcontratos

~J
-

Permite el Fast-Track.
Reaccin rpida del proveedor
ante cam bios de alcance.
Relacin no adversaria con el
proveedor.
Oportunidad de utilizar la
experiencia del proveedor en
la fase de diseo.
Subcontratos ms
convenientes y no los ms
"castigados".
El Cliente puede participar
ampliamente.

_1
Nota:
(ver Fast Track

sec. 3.7.8 - p. 116).

Venta"as

Para competir logra propuestas

ms econmicas de
subcontratistas que a veces no
cumplen.
a El costo de presupuestar
es alto
y la rentabilidad baja en un
mercado competitivo.
Negociaciones tardadas en
costos adicionales.
a Riesgos fuera de su control: mal
tiempo, ausentismo, etc.
Errores por especificaciones
confusas, difusas o ambiguas.

del PG

Elimina riesgo inherente del

Precio Alzado.
a Se le paga por el tiempo
invertido en la planeacin.
Proyectos futuros sin gran
competencia al lograr una
relacin armoniosa con el
Cliente.
a Disminuye el costo de oficina
central al transferir a la
oficina del proyecto los costos
reembolsables.
a Se beneficia por tiempos
muertos de los equipos.

Puede no ser la opcin ms

econmica en un mercado
competitivo.
Marcado conflicto de intereses
del cual el proveedor puede
abusar.
La participacin del Cliente se
incrementa considerablemente.
El proveedor puede estar menos
incentivado a la productividad.
El Cliente paga las ineficiencias
y retrabajos.

Desventa "as del PG

a

El margen de utilidad puede ser

pequeo en partidas de bajo
riesgo y alta productividad.
El equipo de trabajo del
proveedor puede resentir la
participacin activa del Cliente.
Su reputacin se puede ver
afectada e n caso de retra sos
importantes, costos excedidos o
auditoras con resultados
negativos.
Con el Fast- Track la
Administracin del Proyecto se
complica.

3.11.3.3

Diseo-Implementacin

Proveedor General
Diseo-Implementacin

-~
_Dlllla

Subcontratos

Prediseo

PG Disec-Irnptementacln

Nota:
(ver Fast Track
sec. 3.7.8 - p. 116).

"Llave en Mano" - Precio Alzado

Venta as del Cliente

Desventa as del Cliente

Un solo contrato con su

responsabilidad sobre el
diseo y la implementacin.
Eliminamos la relacin
adversaria diseadorejecutor.
Mnima coordinacin por parte
del Cliente.
Ventajas del Fast-Track.
Establecemos un tope
presupuestal.
La ejecucin de cambios se
simplifica durante la
im lementacin.

Usualmente no podemos
establecer un precio firme hasta
que el diseo est avanzado.
Podemos ver afectadas tanto la
calidad como el desempeo
para asegurar el margen de
utilidad del proveedor .
La poca interaccin del Cliente
puede generar sorpresas.
Puede no ser la opcin ms
econmica.

Desventa'as
Permite al proveedor
competir con base en
innovacin en vez de
solamente precio.
El proveedor tiene el control
sobre el diseo lo cual le
permite una mejor
planeacin.
El proveedor participa desde
el inicio del proyecto,
logrando una integracin
total.
Simplificamos
las
requisiciones de pago con el
Precio Alzado.

del PG

En caso de errores u omisiones

en diseo, el proveedor asume
toda la responsabilidad.
Para competir logra propuestas
ms econmicas de
subcontratistas
que a veces no
cumplen.
El concursar bajo este esquema
es costoso y se requiere
desarrollar un equipo que
integre todas las especialidades.
Complicamos la Administracin
del Proyecto con el Fast- Track.

Venta 'as del Cliente

lIall
Proveedores

Nota'
(ver Fast Track

seco 3.7.8 - p. 116).

El incorporar expertos en el
Staff permite la aplicacin de
conocimientos
y habilidades
especficas del proyecto sin
conflicto de intereses.
Permite optimizaciones
al
diseo.
Integracin com pleta entre
diseo e implernentacin.
Duracin ptima Fast- Track.
Costos y gastos indirectos
menores.
Proveedores competitivos.
Mayor control ejercido.

Mayor participacin del Cliente

(cuando no tiene tiempo para
dedtcrseto o cuando no desea
participar activamente
en el
proyecto).
Se requiere un equipo mayor
(Staff), para administrar
directamente
a los proveedores.
Mayor riesgo por la fa Ita de
coordinacin al manejar un
mayor nmero de contratos.
Mayor carga administrativa
para
los depa rtamentos funciona les
del cliente (facturas, contratos,
recursos humanos, etc.).
No existe un proveedor que
ofrezca garantas respecto al
monto total de la inversin.
Mayor administracin
de
proveedores durante la etapa de
garantas.
Los problemas o errores de
coordinacin los paga el Cliente.
El Cliente asume el riesgo total
por el tiempo de entrega, la
calidad, y el costo.

Agente

En una relacin
contractual el Agente o
consejero de confianza es
el que provee un servicio
especializado y
representa al Cliente,
mantenindose fuera de
conflictos de intereses. Su
rol es guiar y asesorar.
Los Agentes pueden ser:
el abogado, el doctor, el
Gerente de Proyectos,
etc.

Recomendamos
contratar a los
Agentes en
funcin a su
capacidad y
confiablidad.

Vendedor

El Vendedor es la
persona o empresa que
provee un producto o
servicio definido ya cierto
precio; si el contrato se
ampla, l gana ms y el
Cliente paga un costo
adicional.

Recomendamos
contratar a los
Vendedores en
funcin a precio,
servicio y
soporte despus
de la venta.

Cuando contemos con un Alcance detallado, no altamente

especializado, recomendamos elegir al proveedor que
ofrezca el precio ms competitivo.
Cuando necesitemos de un servicio especializado con un
Alcance semidefinido, la mejor opcin para seleccionar al
proveedor es por su capacidad y experiencia.

Prctica comn respecto a la contratacin

de Agentes:

Al solicitar servicios profesionales de Agentes, es comn que

el Cliente cotice o concurse sus alcances con los mismos
criterios de seleccin utilizados al contratar productos o
servicios estandarizados, dando mayor importancia al precio
de la propuesta que a la capacidad de resultados. Esta prctica
permite contrataciones
de empresas que en ocasiones no
aaden el valor esperado a las necesidades del proyecto, y el
resultado es lo que llamamos Ahorros Costosos.

AlNlReclmlentos
Para qu sirve?

Permite definir cmo ser contratado cada

paquete de trabajo asegurando que todo el
WBS est cubierto. Esto tambin incluye
trabajos a ejecutarse dentro de la
organizacin del cliente.

Qu incluye?

Cmo
desarrollarla?

Listar el WBS en la columna izquierda de la

matriz.
Distribuir los paquetes de contratacin en los
encabezados de las columnas siguientes.
Marcar en las celdas qu trabajos
incluiremos en cada paquete.
Determinar, para cada paquete, las
modalidades de contratacin: esquema de
contratacin, tipo de contrato, relacin
contractual, criterio de seleccin, tipo de
proveedor, importe del contrato, anticipo
aproximado, fecha planeada de concurso y
fecha planeada de contratacin.

Cundo
utilizarla?

WBS.
Paquetes de contratacin.
Esquema de contratacin.
Tipo de contrato.
Relacin contractual.
Criterio de seleccin.
Forma de pago.
Tipo de proveedor (intemo/externo).
Importe del contrato.
Anticipo aproximado.
Fecha planeada de concurso.
Fecha planeada de contratacin.

Establecerla durante el desarrollo del Plan y

actualizarla a lo largo del proyecto.

o.

recursos
humanos

Liga al Presupuesto Base

(sec. 3.8.14 - p. 124).

2
Liga al Programa de
Erogaciones
(sec. 3.8.16 - p. 126).

$t)
costo
comunicacin

Con base en el WBS

establecemos los paquetes
por contratar en la Matriz de
Abastecimientos

3
Liga al Programa del
Proyecto
(sec. 3.7.7 - p. 114)
Y al Calendario de
Eventos
(sec. 3.6.5 - p. 100).

Matriz de Abastecimientos

PA UI!TI!. DI! CONTRATACI

cve

WBS

1.1
1.2
1.2.1
1.2.2

1.3

Predlsel\o

Gerencia
de Proys .

Paquete
Obra Civil Acabados

Arq.

ElectroMecnico

Mo

b''''

raarro

Si t
5

emas

Trmites v permisos
pmqrarna de Necesidades

1.3.1

InQenleda

1.3.1.2

Are Acondicionado

1.3.2

Sistemas

1.3.2.1

Ste

l.3.2.2

Datos

1.3.2.2.1

Servidor

1.3.2.2.2

Cable.do

1.3.2.3

Voz

1.3.2.3.1

Conmutador

Elctrica

1.3.2.3.2

Uneas

1.3.3

Araultect6nico

1.4

~oln

1.4.1

AIb.ilerla

1.4.2

Acabados

1.4.2.1

Muros

1.4.2.2

Cielos

1.4.2.3

PisOS

1.4.3

Instaladones

1.4.3.1

Elctricas

1.4.3.2

Hidrosanltarias

1.4.3.3

Are Acondicionado

1.4.4

Mobiliario

1.4.5

Sistemas

1.4.5.1

Ste

1.4.5.2

Datos

1.4.5.2.1

Servidor

1.4.5.2.2

Cableado

1.4.5.3

Voz

1.4.5.3.1

Conmutador

1.4.5.3.2

Uneas

1.4.5.4

EQUloos

ESQUEMAS DE CONTRATACION

TIPO DE CONTRATO

FORMA DE PAGO
IM PORTE APROXIMADO
ANTICIPO

APROXIMADO

FECHA DE CONCURSO
FECHA DE CONTRATACION

GERENCIA DE PROYECTOS CON 6 CONTRATOS PRINCIPALES

Interno

srecc Ajo

Intemo

% Avance

$210,000

$120,000

0%

250/0

. lencI6n

A.lgnacl6n

28-E

28-Ene

Precio

Precio Unlario
tornado a
Precio Ajo

Precio Unlario

Entregables
parciales

Entregables
parciales

Entregables
parciales

Entregabfes

$150,000

$564,560

$319,589

$474,045

tornado

Precio Ajo

Unitario
tornado a

Precio Mlo

Diseo
construcc
Precio

k)n
Ajo

neles

300/0

300/0

300/0

SO%

29-Mar
5-Abr

l!Hlbr
3-Mav

31-Mar
14-Abr

6-Mav
U-May

DiseM

Implementadn
Precio

Ajo

Entregables
parciales

$230,000
40

/o

7-Abr
19-Abr

1
2
3

3.11.6

triz de Roles y Funciones

- E u'po

Matriz de Roles y Funciones

WBS

Equipo Externo Adaptadn

1.2

Predlsello

1.2.1

Programa

1.2.2

Trmites

1.3

Dlsello

1.3.1

del Edifido

C
de necesidades
y permisos

A/C

E/C

Ingeniera

1.3.1.1

Elctrica

1.3.1.2

Aire Acondicionado

1.3.2

Sistemas

1.3.2.1

Site

1.3.2.2

Datos

1.3.2.2.1

Servidor

1.3.2.2.2

Cableado

1.3.2.3

Voz

1.2.3.3.1

Conmutador

1.2.3.3.2

Lneas

1.3.3

Arquitectnico

A/C

1.4

Construccin

A/C

E
E

p
E

1.4.1

Albailera

A/C

1.4.2

Acabados

A/C

1.4.2.1

Muros

A/C

1.4.2.2

Cielos

A/C

1.4.2.3

Pisos

A/C

1.4.3

Instalaciones

1.4.3.1

Elctricas

A/C

11

1.4.3.2

Hidrulicas

A/C

1.4.3.3

Aire Acondicionado

A/C

1.4.4

Mobiliario

A/C

1.4.5

Sistemas

A/c

1.4.5.1

Site

A/C

1.4.5.2

Datos

A/C

1.4.5.2.1

Servidor

A/C

1.4.5.2.2

Cableado

A/C

1.4.5.3

VOZ

A/C

1.4.5.3.1

Conmutador

A/C

1.4.5.3.2

Lneas

A/C

1.4.5.4

Equipos

A/c

E/R

11
11
E
11

E
R
11

11

..

Recomendamos detallar las partidas del WBS que

comnmente quedan Indefinidas. Por ejemplo, en el
proceso de diseo que Incluye especificaciones, catlogo de
conceptos y cuantlflcaciones, generalmente asumimos que
la compaa de diseo elaborar dichos documentos y al
~, precisarlo, es comn que nadie quiera responsabilizarse.
Por eso recomendamos desglosar estos trabajos y
especificar claramente quin ejecuta, quin participa, quin
coordina, quin revisa, y finalmente quin autoriza,

------------~------------------------------------~

3.12 Administracin de la Integracin

3.12.1 Objetivos de la Administracin de la Integracin
Asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean
propiamente coordinados.
La Integracin comprende:
El desarrollo del Plan del Proyecto.
El Sistema de Control de Cambios.
Las Lecciones Aprendidas.
Adems del Plan del Proyecto, a continuacin presentamos
las dos herramientas que utilizamos en la planeacin de la
integracin:
~ Sistema de Control de Cambios.
~ Lecciones Aprendidas.
3.12.2 Sistema de Control de Cambios:
Casi no existe evidencia de proyectos realizados exactamente
de acuerdo con el plan original; los cambios son inevitables y
deben esperarse. Lo importante es la forma en que el equipo
de Gerencia responder y manejar los cambios del
proyecto.
3.12.3 Prctica comn - Cambios:
La tendencia
natural
en
la mayora
de los proyectos

es:

Tomar dedsiones infonnalmente.

Comunicar decisiones verbalmente.

No evaluar impactos y justificadones.

Consecuencias
del enfoque
informal
o tradicional:
o

-Ignorar y omitir actualizar los documentos

del proyecto.

Crecer gradualmente el Alcance

tscooe creep).

Confusin(la comunicacinverbal no
asegura efectividad a travs de los
involua-adosyel equipo del proyecto).
Conflictos (fallas en la comunicacin,
trabajos con informacin obsoleta etc.).
Programasno cumplidospues los
compromisosde contrato ya no estn
vigentes.
Proyectofuera de presupuesto.
Dientes y proveedoresmolestos (uno no
quiere pagar extras pues siente que estn
abusandode l, y el otro ya realiz el
trabajo y siente que su Diente est
sacando ventaja).

3.12.4 Diagrama de flujo del Sistema de Control de Cambios

1 Generamos un cambio que afecta al
proyecto [Solicitud del Cliente (SC), Errores u
Omisiones (E/O), Condiciones Inesperadas
(Cl), Oportunidades de Ahorro (OA)).

2 Llenamos y presentamos
al Gerente del Proyecto el
documento de solicitud de
cambio (sec. 3.12.6 - p. 149),
que incluye: 1) a qu partida
del WBS afecta, 2) la razn
del cambio clasificada en:
Solicitud del Cliente, Errores
u Omisiones, Condiciones
Inesperadas u
Oportunidades de Ahorro,
3) efecto preliminar en el
programa, 4) posible nueva
fecha de terminacin, y
5) efecto en el presupuesto
y efecto en Alcance.

El Gerente y su equipo revisan

la justificacin y en caso de
aprobarse, evalan el impacto en
Alcance, Tiempo, Costo, Calidad
y Riesgo, as como el beneficio.

00
Generacin del Cambio

no

Evaluacin
del
Impacto

Afectacin en Alcance,
Tiempo, Costo, Calidad y
Riesgo (costo/beneficiO)

Actualizar Documentos:
Plan del Proyecto,
Programa, Presupuesto, etc.

4 Presentamos la solicitud de cambio potencial

al Patrocinador para su autorizacin, si se
autoriza, debemos actualizar el Plan del
Proyecto y documentar el cambio y sus
efectos en las reas afectadas.

Los cambios provenientes tanto por Condiciones Inesperadas (Cl), como por Errores
u Omisiones (E/O), deben cargarse a la partida de imprevistos, tanto en el Programa
como en el Presupuesto.

Administracin de Cambios en vez de Administracin de Proyectos:

Existen proyectos en los que desarrollamos el Alcance sobre un esquema preliminar muy
poco definido, lo que resulta en una redefinicin continua de los Alcances del proyecto. As
la Administracin de Cambios se vuelve ms crtica y justifica el reforzar al equipo del
proyecto para documentar los cambios, lIevarlos a cabo, monitorearlos y actualizar los
documentos.
En lugar de una Administracin
de Proyectos
tenemos una
Administracin de Cambios.

-=;",,;;;;;==-

para qu sirve?

Qu Incluye?

ecomo
desarrolla rla?
Cundo
utilizarla?

__

Slstema de Control de Cambios

Administrar los cambios acontecidos de tal

forma que:
Aadan valor al proyecto.
Que logremos la autorizacin tanto de los
cambios como de sus efectos en tiempo,
costo, calidad y alcance.
Que actualicemos todos los documentos
correspondientes.

Solicitud de cambio (sec. 3.12.6 - p. 149).

Justificacin.
Evaluacin del impacto.
Autorizacin.
Relacin de cambios (sec. 3.12.7 - p. 150).
Actualizacin de documentos afectados.

Revisar el proceso anterior y los documentos

anexos.
Establecerla durante el desarrollo del Plan y
actualizarla mientras dure el proyecto, al
presentarse los cambios.

3.12.6 Solicitud de Cambio - Caso

SOLICITUD

DE CAMBIO

9
15 de junio
Cliente

No.:

fECHA:
SOLICIT:

CUENTA:
SUBCUENTA:
E S T A T U S : __

CARG o A:

Cambio

CONCEPTO:

de especificacin

~1~.4~.3~
Establezca
~1~.4~.~3~.2~
polticas de
---'-A.:..:u:.:.to:::..r'-'iz::..:a:..:d:.:a:...
autorizacin
Presu puesto

de muebles sanitarios.

DESCRIPCIN:

Se cambi la e spectcacln de los muebles sanitarios

modelo SS-40 1-623 (ver cotizacin anexa).

RAZN DE SOLICITUD:

Solicitud del Cliente.

IMPACTO

n/a

EN PROGRAMA:

NUEVA fECHA DE TERMINACIN:

n/a

IMPO RTE NETO:

$4,926.25
Ninguno

a marca IDS,

en
funcin a
rangos de
impactos o
repercusiones.
El Gerente del
Proyecto y su
equipo debern
asegurar que el
Sistema de
Control de
Cambios sea
implementado
formalmente y
con disciplina.

3.12.7 Relacin de Cambios - Caso

z
tl

'O

~
~

e
1.3.1

la

oc: Costo

...

ti!

>u

'2
ii!
E/O

:!la

o
Revisiones de
sistemas

5,000

5,000

No aplicable

No aplicable

10,000

10,000

Nue\lO
Juego de
planos

F1anos
corrpletos

constructivos.
1.3.3

1.4.2

OC:Costo

oc:

ppto.
Autorizada
ppto.
por
Autorizar

oc:

1.4.2

1.4.3

1.4.2

oc: Costo
oc: Costo
oc:

se

Revisin al diseo y
rediseos para
i!iustar el proye:t:o
al resu
o.
Moldura en plafond
de rea central.

se

Moldura de rredera
en privados.

E/O

E/O

E/O

1.4.4

ppto.
por
Autorizar

se

1.4.1

oc: Costo

E/O

1.4.3

ppto.
Autorizada

oc:

se

Cableado elctrico
del edllido al
rredidor exterior.
Persianas en
oficiras de
Direcdny
ReCE 'n.
Seis sillas
adicionales para la
Sala de Juntas.
Trabe para recibir
cristai en Sala de
Jurtas y Recepcin.
cambiO de
especificaciones
en
miebes sanitarios.

Total

se
E O
CI
OA
OC

Solidtud del Cliente

Errores u Orrisiones
Conoclones Inesperadas
Oportunidades
de Ahorro
Orden de Cambio

a la fecha

3,500

3,500

No aplicable

No aplicable

6,500

6,500

No aplicable

No aplicable

F1ano
elctrico de

3,200

3,200

E103

con 'unto
12,350

12,350

12,000

12,000

4,000

4,000

7,326

-2,400

63,876

-2,400

Coh.mnas D + E del Centro! PresupJestal

OC Autorizadas

(sec

4,926

34,550

26,926
5.6.2-p.

194).

No aplicable

No aplicable

No aplicable

No aplicable

Planos
arqs. de
albailera

A205, A207

No aplicable

No aplicable

Colunna I del Control Presupuesta! Lsec.

5.6.2-p.194J.

y Potenciales

Para la orden de cambio # 2 es

necesario actualizar los planos y
documentos de diseo para
futuras referencias y
mantenimiento.

Nota:
Cuando se presentan errores u omisiones,
o condiciones inesperadas el costo puede
cambiar sin afectar al Presupuesto.
Estos cambios son cargados a la partida
presupuestal destinada para imprevistos
(ver seco 3.8.10 - p. 122). Para alterar el
Presupuesto se requiere de cambios de
alcance autorizados.

La orden de cambio # 3 fue una

solicitud por parte del Cliente, no
considerada al momento de aprobar
el diseo arquitectnico, por lo que
implica un efecto en presupuesto.

La orden de cambio # 5 es una

omisin del diseo pues siempre
consideramos que se entregara la
instalacin elctrica operando.

LeClClones Aprendidas
Para qu sirve?

Las Lecciones Aprendidas permiten al

equipo aprender, tanto de sus logros como
de sus errores, para buscar un mejor
desempeo en la prxima experiencia.

Qu incluye?

Criterio de bsqueda efectiva para futuras

consultas (rea(s) de las nueve, tipo de
proyecto, fase, etc.).
Situacin.
Consecuencias.
Evaluacin.
Con el conocimiento que tengo ahora,
cqu hara diferente en esa situacin?
Cmo lo resolvimos?

ecomo

Documentar los parmetros previamente

establecidos y capturarlos en una base de
datos con sus apropiadas explicaciones.
Ver el ejemplo a continuacin.

desarro//ar/a?

Cundo
utilizar/a?

Cada vez que haya un cambio o una

desviacin (positiva o negativa), respecto
a lo planeado.

Las Lecciones Aprendidas

comnmente
se refieren a
problemas;
sin embargo, tambin existen lecciones al
documentar aciertos. Por ejemplo, establecimos un premio
en efectivo al equipo de albailera por el que prometimos
pagarles directamente a los obreros si lograban entregar a
tiempo y de acuerdo con los criterios
de aceptacin
establecidos. Los resultados superaron las expectativas, ise
termin una semana antes de lo pactado! Esta estrategia, al
estar documentada, puede servir para fases posteriores o
proyectos futuros.

Nota:
Podemos
cometer
errores, lo que
no es permitido
es cometer el
mismo error
varias veces ...
Cuando
cometamos
errores, hay que
responsabilizarnos
de ellos,
presentar tres
alternativas de
solucin e
implementar la
ms conveniente,
no sin antes
documentar la
Leccin
Aprendida.

SITUACIN
La solucin de diseo que propuso el arquitecto result en un
proyecto un 50% ms caro con relacin al presupuesto con el que
se cuenta.
CONSECUENCIAS
No podemos autorizar el diseo y hay que ajustarlo al presupuesto.
EVALUACIN
Retrasamos la ingeniera, adems de que requerimos autorizar un
cambio al alcance del arquitecto para realizar los ajustes al diseo.

Con el conocimiento
qu hara diferente

que ahora tengo,

en esa situacin?

Establecer un modelo de costos con el

arquitecto para que disee con base en ste.
Comprometerlo desde el contrato para que
ajuste el presupuesto y las modificaciones,
y que las revisiones queden dentro de su
alcance.

Cmo lo
resolvimos?
Negociamos un
costo considerable
con el arquitecto
para que ajustara
el diseo y quedara
dentro de
presupuesto.

Cada vez que aparezca una desviacin es importante

preguntarnos si se pudo haber previsto, y si fuera as, es
importante documentar que se pudo haber hecho para evitar
el problema que ahora tenemos.

Recomendamos documentar las Lecciones Aprendidas en

cuanto sucedan, pues de otra manera corremos el riesgo
de perder el valor de su oportunidad y de atactar los
puntos importantes.
Para que el equipo realmente lleve a cabo esta
herramienta, recomendamos apoyarlos con una cultura
que no castigue el cometer errores. Recomendamos que
los problemas sean solucionados y compartidos para
capitalizar la experiencia.
Para su fcil acceso, se desarrolla una base de datos en
la cual integramos las Lecciones Aprendidas.
Premiar las mejores prcticas.

3.12.10 Resumen de pasos recomendados

3.12.10.1

Desarrollar

14

para desarrollar el Plan del Proyecto

un Plan del Proyecto preliminar

Una de las formas de iniciar el desarrollo del Plan del
Proyecto preliminar es utilizar el contenido que aqu
incluimos en relacin con cada una de las reas y
sus tcnicas y herramientas.
Algunas organizaciones han desarrollado formatos y
lineamientos para Planes de Proyecto que pueden
guiar al equipo a travs del proceso.

Partir de un listado de
contenidos por incluir.

Revisar con el Patrocinador

o el Cliente aclarando
cualquier duda antes de
invertir tiempo en
desarrollar un Plan
preliminar.

Normalmente comenzamos con el Charter del

proyecto y la Declaracin del Alcance para permitir
al involucrado un entendimiento claro del propsito
y de los objetivos del proyecto.
Luego se elabora el WBS, la lista de actividades y el
programa. A estos documentos debern seguir los
Estimados de Costos, una discusin de las reas
importantes de Riesgo y cualquier decisin o puntos
pendientes.

Preparar un Plan del

Proyecto preliminar y
documentar los detalles
de soporte.

Aunque el Plan debe mantenerse breve y fcil de

leer y entender, debe ser lo suficientemente
completo para que sirva como el documento gua
para la ejecucin y el control del proyecto.

Nota:
El desarrollo del Plan del Proyecto tiene un componente secuencial y otro
reiterativo dado que debemos seguir el paso a paso descrito para desarrollar
herramientas de cada rea y actualizarlas en la medida que obtengamos la
informacin al elaborar o ajustar las herramientas subsecuentes.

3.12.10.2

Revisar el Plan con los expertos

principales

Organizar una reunin

informal, con los
involucrados clave.

El equipo del proyecto debe organizar una reunin

informal para revisar el Plan del Proyecto preliminar
con los involucrados principales y otras personas
conocedoras para obtener retroalimentacin antes
de presentarlo al Patrocinador y al Cliente.
El equipo puede involucrarse a tal grado con los
detalles del Plan del Proyecto que le resulte difcil el
prever los problemas o las alternativas.

Revisar con el Patrocinador

o el Cliente para responder
y aclarar cualquier
pregunta.

Esto le permite a los involucrados la oportunidad de

revisar y comentar sobre el Plan del Proyecto y
modificar procedimientos administrativos antes de
entregarlos.
El Plan del Proyecto preliminar debe entonces ser
actualizado tanto como sea necesario para
incorporar la retroalimentacin til.

Revisar el Plan del Proyecto

preliminar y documentar los
detalles de soporte.
-

e involucrados

las

-1-

;3.14 Cuestionario
NO.

Pregunta

3.14.1

.Par a qu nos sirve el elaborar el Plan del Proyecto?

-;-.14.2

Seccin

Qu documentos incluye el Plan del Proyecto?

3.3
3.3

3.14.3

Cul es el objetivo de la Administracin del Alcance?

3.4.1

3.14.4

Qu beneficios tiene el desarrollar la Declaracin del Alcance?

3.4.2

3.14.5

Qu significa SMART y para qu lo usamos?

3.4.2

3.14.6
3.14.7

Qu incluye la Declaracin del Alcance?

Cundo es mayor la capacidad de recortar el tiempo para ahorrar
dinero en nuestros orovectos?

3.14.8

Qu es la Ingeniera de Valor y cundo la desarrollamos?

3.4.10

3.14.9

Para qu nos sirve el WBS?

3.4.12

Cul es la relacin entre el Charter, Declaracin del Alcance y

WBS?

3.4.14

3.14.10

3.4.3
3.4.9

3.14.11

Mencione tres responsabilidades clave del Patrocinador.

3.5.2

3.14.12

Enumere tres responsabilidades clave del Gerente del Proyecto.

3.5.2

3.14.13

Cules son las dos herramientas incluidas en la planeacin de

Recursos Humanos?

3.5.2

Cul es el objetivo de la Administracin de la Comunicacin?

3.6.1

3.14.14

3.14.15

Mencione las cuatro herramientas para planear la Comunicacin.

3.6.1

3.14.16

Para qu nos sirve el Programa del Proyecto?

3.7.3

3.14.17

Describa la nivelacin de recursos.

3.7.4

3.14.18

Cul es la relacin entre el WBS, CBS y SBS?

3.7.5

3.14.19

Describa el "Fest Treck",

3.7.8

3.14.20

Cul es la diferencia entre Estimado de Costos y Presupuesto

Base?

3.14.21
3.14.22

En qu difieren los Imprevistos de las Contingencias?

Cul es la diferencia entre el Presupuesto Base yel Programa de

Erogaciones?

3.8.12
3.8.10
3.8.13
3.8.15

3.14.23

Describa el objetivo de la Administracin de la Calidad.

3.9.1

3.14.24

Qu significa "Grado de Calidad"?

3.9.2

3.14.25

Quin o quines son responsables de la Calidad?

3.9.3
3.9.6

3.14.26

Cul es la diferencia entre el Alcance del producto y el Alcance

del proyecto?

3.9.7

3.14.27

Describa Precedentes (Benchmarking)

Escala"".

3.9.8

3.14.28

Pare qu sirve la herramienta Diagrama Causa-Efecto con Usta

de Verificacin?

3.14.29
3.14.30
3.14.31
3.14.32

en el contexto del Mtodo

3.9.9

es el objetivo de la Administracin del Riesgo?

3.10.1

Con qu herramientas contamos para planear el Riesgo?

3.10.1

Cules son las cinco posibles respuestas a los Riesgos?

3.10.4

Cul es el objetivo de la Adm inistracin de los Abastecimientos?

3.11.1

Cul

3.14.33

Qu factores debemos considerar al planear los

Abastecimientos?

3.14.34

Qu esquema de contratacin permite el mayor control y

requiere una mayor administracin por parte del Cliente?

3.11.3.4

3.14.35

Qu esquema de contratacin transfiere la mayor parte del

Riesgo al proveedor general?

3.11.3.3

3.14.36

Con qu herramienta contamos para planear los Abastecimientos

y qu incluye?

3.11.4

3.14.37

Qu herramientas comprende la Administracin de la

Integracin?

3.12.1

3.14.38

Cules son las posibles consecuencias del enfoque informal

respecto a la Administracin de Cambios?

3.12.3

3.14.39

Describa el Sistema de Control de Cambios.

3.12.4

3.14.40

Explique la herramienta

3.12.8

3.11.2

Lecciones Aprendidas.

1 Fuente

Adaptacin

de:

Garold

D. Oberlender,

PROJECT

USA.

Fuente
Adaptacin
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de: Garold
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Project

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1900-1993. Experto de la Calidad,

sus dos
14 puntos para la Gestin y la divulgacin
del

QUALITY

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Management

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w.,

Eduard

mayores
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son:
Ciclo PDCA de Shewhart.
9

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Management

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PROJECTS