CARRERA

EMPRESAS

PROFESIONAL

EN

ADMINISTRACIN

DE

LA INFLLUENCIA DE LA MOTIVACIN COMO FACTOR DE

DESEMPEO EN LA EMPRESA JARDINES DEL BUEN RETIRO

TESIS PARA OBTENER EL TITULO PROFESIONAL DE:

TECNICO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PRESENTADO:
ANA MARIA AYALA CONDORVILCA
TORRES REYES NOLBERTO

LIMA PERU
2008

Dedicatoria
A mi familia, gracia a ellos termine
mi carrera en estos 3 aos.
A mis compaero de clases ya que
siempre tendr bueno recuerdos de
ellos.

A
nue
stro
s
co

INTRODUCCION

El objetivo central de la tesis es mejorar el compartimiento organizacional de la

empresa, ya que los algunos de los trabajadores no son consientes con sus
desempeo laborar.
Vale mencionar, que este tipo de investigacin se puede identificar qu es lo que el
personal realmente siente, desea, percibe y critica.
El desarrollo de este trabajo est motivado por el deseo de demostrar lo importante
que puede ser, conocer la esencia especficamente lo que el trabajador requiere y los
objetivos a alcanzar.
En esta investigacin; es el caso de la empresa: Jardines Del Buen Retiro (Programa
Solidario), ya que una organizacin muy difcil, pero no imposible de trabajar. Pues es
tener contactos con los clientes, ya que ello proporciona una necesidad de prevencin
que son las sepulturas, esto es una preparacin para la familia en los momentos ms
difcil.
Por eso es el caso de que cada trabajador debe estar capacitado constantemente para
que logre sus objetivos, dando paso al aprendizaje prctico y participativo con
estrategias, pues con estas aprenden cosas nuevas como: crecen individualmente,
establecen relaciones con otros individuos, mejoramiento de trabajo en equipo, entre
otros.
Los jefes establecen metas especficas, adems deben brindar una retroalimentacin
constante a los empleados sobre el desempeo que estn presentando en el camino a
la consecucin de las metas, de esta manera mantendrn lo que estn haciendo de
manera eficaz y corregirn lo que no lo sea.
Finalmente se dira que este estudio de investigacin ayudara a la organizacin dando
alternativas, por eso tenemos que estar bien informados sobre su trabajo. A travs de
encuestas, ya que estos nos ayudara a llegar a las causas de los problemas de la
investigacin y as mejorarlo respectivamente.

Capitulo I

Planteamiento del problema:

Tenemos entendido que las empresas, estn en cambios constantes. Esto es que los
trabajadores se adapten, por lo cual el Dep. de Recurso Humanos hace de ello que
cada trabajo logre un buen desempeo laboral.

Los empleados dentro a la empresa toman actitudes frente a su trabajo, ya que ellos
ven mas la parte econmico, en cambio debera tomarse tambin en cuenta para
satisfacer sus necesidades de crecimiento y desarrollo como buen trabajador.

Cuando un trabajador no esta satisfecho, no tiene nimos de trabajar, produce menos;

pues esto genero que no identifique con su trabajo ni con la empresa. Entonces de hay
surge la necesidad de aplicar mtodos de motivacin, capacitacin, evaluacin de
desempeo. Esto nos llevara que tenga una buena productividad y que sea eficiente.
Pero tambin se debe tener en cuenta el ambiente de trabajo que debe de ser
adecuado para su funcionamiento y comportamiento tanto para el trabajo, como
tambin para la empresa.

El principal motivo para cambiar y mejorar el departamento dH de la organizacin: es

tomar decisiones estrategias, que los trabajadores esten preparados para los cambios
constante. Lograr la transformacin deseada involucra a un buen desempeo
productivo y compromiso, pues esto depende principalmente del trabajo de equipo y
del liderazgo efectivo en cada uno de los trabajadores.

Definicin del problema

Problema general
Cmo desarrollar un mejor la productividad en los trabajadores que no rinde
satisfactoriamente y una proponer nuevas estrategias para poder evaluar el
desempeo laboral?
Problemas especficos
Cmo sabemos que el ambiente de trabajo es adecuado?
Podemos cambiar mtodos de capacitacin?
Cules serian los elementos principales para que los trabajadores estos motivados y
as puedan rendir mejor?
Cmo mejor la evaluacin de los nuevos trabajadores que entra a la organizacin?
Delimitaciones:
Delimitacion geogrfica: El rea geogrfica de la investigacin comprende la zona
de Lima-Norte de Lima.
Delimitacion social: El estudio comprende en la Empresa: Jardines Del Buen Retiro.
Delimitacin Conceptual: El estudio planteado considera las siguientes variables
fundamentales: Evaluacin de desempeo, comportamiento organizacin, las
capacitaciones constante, productividad para obtener ventas alcanzadas.

Capitulo II:

Justificacin e importancia y los objetivos de la investigacin:

La importancia de este trabajo de investigacin consistes en analizar las funciones que

establecen el Dep. de RRHH.,y su modo de capacitar y medir el desempeo laboral de
cada uno de sus trabajadores para que sea una empresa competitiva .

Toda organizacin, debe contar con polticas que le permita mantener a su personal
motivado en el desempeo laboral. Los encargado del personal debe lograr y
mantener relaciones productivas con todos los integrantes de la organizacin,
aprovechando al mximo el desarrollo individual de todos sus miembros.

Es imprescindible la existencia de un buen programa de evaluacin del desempeo

para que supervise y capacite asi tener motivado al personal orientndolos al

rendimiento como su eficiencia para mantenerlos entusiastas tomando en cuenta sus

aspiraciones de crecimiento en conjunto la organizacin.
Objetivos de la investigacin:

Objetivo general.
Mediante la aplicacin de estrategias motivacinales eleva
trabajadores

el rendimiento de los

Objetivos especficos
Capacitacin constante a cada trabajador para que esto ayuda a mejor su desempeo
laboral.
Relacionar las estrategias de compensacin empresarial con el desarrollo de la
organizacin, la Funcin de los RRHH y la gestin del desempeo en una empresa
competitiva.
Proponer y evaluar un modelo para mejor la productividad objetiva.
Los capacitadotes debe tener en cuenta los problemas referentes a la produccin de
los contratos.
Motivar a los trabajadores para que lleguen a sus metas respectivas.

MARCO TEORICO

El reto de la motivacin

Los gerentes y los investigadores de la administracin llevan a mucho tiempo

suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a menos de que
exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado
de compromiso de la persona. Motivar es el proceso administrativo que consiste en
influir en la conducta de las personas; basado en el conocimiento de que hace que la
gente funcione.
La motivacin y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en
algn punto entre dos extremos:
1) Los actos reflejos, por ejemplo un estornudo o un parpadeo y
2) Las costumbres adquiridas, por ejemplo cepillarse los dientes o la forma de escribir.
Supuestos bsicos sobre la motivacin y el motivar:
Para introducir en las teoras de la motivacin y la forma de motivar de los gerentes, es
preciso entender varios supuestos bsicos.
La motivacin en un rango de la conducta humana

Punto focal
de la teora
de la
motivacin

JAMES STONER : ADMINSTRACION EDITORIAL : PRENTICE HALL

HISPANOMERICANA SEXTA EDICION - CAPITULO 16

En primer trmino: Se supone que la motivacin es buena. Algunas veces has

escuchado que se alabe a alguien por carecer de motivacin? Se nos ensea, en
diferentes circunstancias (escuela, iglesia, familia, trabajo) que uno no se puede sentir
respecto a si sismo si no esta motivado.
En segundo: Es un factor, de entre varios, que interviene en el desempeo del
personal. Tambin son importantes otros factores como la capacidad, los recursos y
las condiciones para el desempeo .Uno puede estar muy motivado para hacer una
carrera ayudando a la gente dentro de la profesin medica. Sin embargo, a dicha
motivacin, hay que sumar la capacidad cientfica, los recursos para el aprendizaje
que existen en un centro de estudios y circunstancia como el acceso regular a
profesores.
En tercero: Tantos los gerentes como investigadores presuponen que no hay mucha
motivacin y que esta se debe reponer peridicamente. La motivacin es como la
calefaccin de una casa en los mese invernales de climas fros. Como el calor se
escapando gradualmente, el calentador se debe entender con frecuencia para par
mantener el calor de la casa. La teora de la motivacin se puede escapar con el
tiempo. Sam Walton trataba de reponer la motivacin de los empleados con
frecuencia.
En cuarto: La motivacin es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las
relaciones laborares en las organizaciones. Si los administradores saben que mueve a
las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas
laborares a lo que hace que estas personas funcionen.

Teoras de la motivacin
Existen muchas teoras de la motivacin, esto pretende describir que son los humanos
que pueden llegar a ser. El contenido de una teora de motivacin sirve para entender
el mundo del desempeo dinmico en el cual operan las organizaciones todos los
das.
Tambin sirve a los gerentes y a los empleados para manejar la dinmica de la vida
organizacional.
Primeras idea de la motivacin:
En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron son los
siguientes:
El modelo tradicional: (Taylor) Que se encuentra ligado a la escuela de la
Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era
mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban.
El modelo de la relaciones humanas: (Elton Mayo) encontraron que el aburrimiento
y la repeticin de muchas tareas disminua la motivacin, mientras que los contactos
sociales servan para crear motivacin y sostenerla. La conclusin es que los gerentes

pueden motivar a los empleados reconociendo sus necesidades sociales y haciendo

que se sientan tiles e importantes.
El modelo de los recursos humanos: (Douglas McGregor) identifico dos series de
supuestos sobre los empleados. La posicin tradicional, llamada la Teora X, se basa
que la gente es floja, evita el trabajo si lo hace es a cambio de dinero y no le gusta
asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidos. La Teora Y es mas optimista,
Consideran que el trabajo es natural como descansar o jugar, las personas buscan y
aceptan responsabilidades y son creativas.

Perspectiva contempornea de la motivacin :

Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta
teora, creando as cinco categoras, las cuales son: la teora de necesidades, la teora
de los refuerzos, la teora de la equidad, la teora de las expectativas y la teora de
metas.

Teora de las Necesidades

Se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes.
Una persona esta motivada cuando todava no ha alcanzado ciertos grados de
satisfaccin en su vida .Una necesidad satisfecha no es motivadora.
Jerarqua de necesidad de Malow:
Consideraba que la motivacin humana constitua una jerarqua de cinco necesidades:
desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms altas de la
relacin personal.
Segn Maslow, las personas tendrn motivos para satisfacer cualquiera de las
necesidades que les resulten ms predominantes, o poderosas, en un momento dado.
Conclusin es que los empleados necesitan un salario suficiente para alimentar y
proteger a su familia, as como un ambiente laboral seguro. A continuacin, se debe
satisfacer sus necesidades de seguridad, seguridad de empleo reglamentos definidos
con claridad. A continuacin los gerentes podrn ofrecer incentivos diseados para dar
a los empleados autoestima, sentimientos de pertenencia u oportunidades de
crecimiento.
Cuando todas necesidades han quedado satisfechas, los empleados estarn ms
motivados para la necesidad de autorrealizacin.

NECESIDADES DE
AUTORRELAZION

NECESIDADES DE
ESTIMA

NECESIDADES DE PERTENENCIA

Teora
ste
acuerdo
cuanto a

NECESIDADES DE SEGURIDAD

NECESIDADES FISIOLOGICAS

los
poda calificarse en una jerarqua de necesidades.

de ERG
estaba
de
con Maslow en
que
la
motivacin
de
trabajadores

Sin embargo difiere de la de Maslow en dos puntos bsicos:

En primer lugar, Alderfer descompuso las necesidades en solo tres categoras:
Necesidades existenciales (las mencionadas por Maslow)
Necesidad de relacin (relaciones interpersonales)
Necesidad de crecimiento (creatividad personal)
En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, el opinaba que al satisfacer la
necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que
las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en
cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
Teora de las tres necesidades:
John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres
impulsos: La necesidad del logro, La necesidad del poder, La necesidad de Afiliacin.
El equilibro de estos impulsos varia de una persona a otra.
Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland:
La necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen
las personas para ejecutar sus tareas laborales.

La necesidad de afinacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha

asociacin con los dems.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las
personas manejan tanto el xito como el fracaso.
El miedo al fracaso, y la erosin del poder particular, puede ser un motivador
importante para algunas personas .Por lo contrario para otras personas, el temor al
xito puede ser un factor motivante.

Teora de los dos factores:

A finales de los aos cincuenta Federico Herzberg y sus colegas realizaron un estudio
de la actitud laboral de 200 ingenieros y contadores.
Herzberg clasifico las respuestas dentro de unas 16 categoras: los factores de lado
derecho, tiene relacin con la satisfaccin laboral; y los del lado izquierdo con la
insatisfaccin laboral.
Los factores de la insatisfaccin (higinicos) incluyen los sueldos y salarios, las
condiciones laborales y la poltica de la compaa entre otros.
El mas importante es la poltica de la compaa, que en opinin de muchos es una
causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia.
Los factores satisfactores (factores motivacionales) incluyen la relacin, el
reconocimiento, la responsabilidad y ascenso y todo lo relacionado con el contendido
del trabajo y las recompensas por el desempeo del trabajo.

Teora de equidad
El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a
la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como
la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin
con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizan. Las personas juzgan la
equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.

Teora de la expectativa:
Segn esta teora, las personas deciden su conducta eligiendo de entre
posibles cursos de accin

varios

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas:

La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes

a la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la

organizacin.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas
que dicha conducta conducir a un resultado deseado.

Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de
tres componentes fundamentales.
Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisin en
cuanto a como comportarse.
Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar,
concreta, que vara de una persona a otra.
Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones
sobre su conducta. Dada una eleccin, las personas tienden a elegir el grado de
desempeo que, al parecer, tendr ms posibilidades de lograr un resultado que
valoran.

Teora del Reforzamiento:

Ligada al psiclogo B. F. Skinner. , muestra que las consecuencias de la conducta
pasada afectan los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje clnico.
El proceso se puede expresar as:

Es decir, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situacin o

circunstancia (estimulo) es la causa de consecuencias especificas. Sin dicha
consecuencias son positivas, las personas, en el futuro, tendera a tener respuestas
similares en situaciones similares.

Modificacin de la conducta:

Aplica la teora del reforzamiento con el propsito de cambiar la conducta humana. Por
tanto, un gerente que desea cambiar la conducta de los empleados debe cambiar las
consecuencias de esa conducta.
Por ejemplo: alguien que llega tarde con frecuencia, podra ser motivado para llegar
temprano puntual (cambio de conducta)
Existen cuatro mtodos comunes para modificar a conducta:
El esfuerzo positivo se fomenta o refuerzan las conductas deseables por medio de
consecuencias positivas, como un aumento o felicitacin
El aprendizaje por elusin, los empleaos cambian de conducta para enviar las
consecuencias desagradables.
Extincin, es decir la ausencia de refuerzos. Supongamos la tolerancia del gerente en
las juntas con su personal ha esforzado la conducta de que los empleados lleguen
tarde a las juntas y pierdan tiempo haciendo chistes. Para detener esta conducta, el
gerente podra iniciar la junta a tiempo e ignorar a los chistosos.
Castigo, es decir a la aplicacin de consecuencias negativas. Ejemplos de castigos
comunes van desde las crticas hasta la reduccin de sueldo o el despido.

Teora de las metas

Se centra en el proceso de establecer metas. Segn Edwin Locke, el psiclogo, la

propensin natural que tiene los humanos a establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo seguir si la persona entiende y acepta una meta especifica.
Es mas los trabajadores no estn motivados si no poseen y si saben que no poseen,
las habilidades necesarias para alcanzar la meta.
Segn esta teora de la metas las personas estn motivadas cuando se comportan de
manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las cuales de las metas se une a la
teora de las expectativas y a la teora de reforzamiento como una manera diferente de
explicar porque las personas se comportan como lo hacen .
Christopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas:
o

Establecer una norma que se alcanzar.

Evaluar si se puede alcanzar la norma.

Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige

haca la meta.

MOTIVACION E INCENTIVOS A TRABAJADOR

Generalidades
La teora tradicional de la motivacin surgi de los trabajadores de Federico Taylor y
otros estudiosos, que participaron en el movimiento de gerencia cientfica, que estaba
a principios del siglo pasado.
Las ideas de Taylor se basaron en su creencia que los sistemas de recompensa
existentes no haban sido creados para compensar a la persona por una alta
produccin .Taylor consideraba que, cuando la persona altamente productiva
descubra que se le compensaba bsicamente en la misma forma que a la persona
que produca menos, disminua su productividad
Taylor soluciono ese problema de la desigualdad de la compensacin de manera
sencilla. Creo un sistema por lo cual se compensaba al trabajador segn la cantidad
que produca. Al darse cuenta que seria necesario crear una norma razonable de
desempeo, Taylor descompuso los trabajos en sus componentes y midi el tiempo
necesario para lograr cada uno de estos.
Este plan era peculiar, pues recomendaba una tasa salarial para las unidades que
produjeron hasta la norma o cantidad fijada. Se pagaba una tasa significativamente
mayor no solo por el nmero de unidades mayores que la norma, si no tambin por
todas las unidades que produjeron durante el da.
La teora tradicional de la motivacin se basa en el impulso de que el dinero sea el
motivador principal. Sobre la base de esta suposicin, las recompensas econmicas,
como incentivos financieros, guardaban relacin directa con el desempeo, pues se
crece que, si la recompensa es suficiente, los trabajadores producirn mas .
2

MARIO IBAEZ MACHICAGO ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LA

EMPRESA : EDITORIA SAN MARCOS , AO 2007 : CAPITULO XI

La jerarqua de necesidades
La jerarqua de las necesidades humanas del trabajador es comprender cierto nmero
de necesidades, a satisfacer, directa o indirectamente .Esta teora se basa en gran
medida en la labor de Abraham Maslow.
Niveles de necesidades
Maslow crea que existan varios tipos diferentes de necesidades en los trabajadores,
y que estas necesidades guardan relacin una con la otra de una jerarqua. La
jerarqua de Maslow consta de cinco niveles de necesidades, que se muestra en la
siguiente figura:

Las necesidades fisiolgicas aparecen como las ms fuertes, tienen a dominar todas
las dems hasta que se han satisfecho a un grado importante. Una vez que se han
cumplido las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se hacen dominantes en la
estructura. Continua este proceso al surgir necesidades diferentes a medida que se
satisface el nivel anterior.

Las necesidades fisiolgicas son bsicas las necesidades corporales humanas que
deben satisfacer para conversar la vida: alimento, dormir, agua, ejercicio vestimenta y
casa.
Las necesidades de seguridad estn relacionadas con la proteccin, contra peligros
inminentes o amenazantes, o contra la privacin
Las necesidades sociales son el tercer nivel de jerarqua. Este nivel y los dos
siguientes se llaman necesidades de orden superior.
Suelen incluirse en el tercer nivel, las necesidades de orden de amor , afecto y
pertenencia , todas las cuales guardan relacin con el establecimiento de la propia
posicin con respecto a los dems .este nivel necesariamente incluye la sexualidad , la
cual , se clasificara con los impulsos fisiolgicos bsicos.
Este concepto de necesidad social se ejemplifica por la formacin de relaciones
personales significativas y de aceptacin dentro de los grupos. la creacin de un
sentimiento de partencia a una entidad , y la identificacin con los grupos de trabajo
son medios de satisfacer estas necesidades en las organizaciones
Las necesidades de estima componen el cuarto nivel; trata del impulso de valorarse a
si mismo y de inspirar estima en los dems: Maslow afirmaba que todas las personas
desean una evaluacin estable, de base firme y elevada de si misma, esto es,
autorrespeto y autoestima, y que desean tambin del respeto de los dems. Estas
necesidades se cumplan al formar varias relaciones basadas en el desempeo
adecuado, la independencia, dar y recibir indicios de aprecio y aceptacin.
La necesidad de autorrealizacin, se logra por el uso de las habilidades e inters de la
persona al grado mas completo y funcional en su medio .Al procurar alcanzar su
mayor potencial, las personas buscan las recompensas que son las consecuencias de
ese logro.
La necesidad de autorrealizacin nunca se satisface por completo, siempre se puede
llegar a un paso ms alto. Ejemplos de cada nivel de necesidad en la jerarqua.

Necesidades fisiolgicas

Necesidades de seguridad

Aliento y sed.

Seguridad.

Dormir.

Proteccin.

Salud.

Comodidad y paz.

Necesidades coronarles.

Falta de amenazas y peligros.

Ejercicio y reposo.

Medio ordenado y limpio.

Actividad sexual.

Seguridad de un bienestar econmico y

duradero

Necesidades sociales

Necesidades de estima ( con relacin al

ego)

Aceptacin.
Sentimiento de pertenencia.
Ser miembros de un grupo.
Amor y afecto.
Participacin en grupo.

Reconocimiento y prestigio.
Confianza y liderazgo.
Competencia y xito.
Fuerza e inteligencia.

Necesidades de autorrealizacin
Autocumplimiento del potencial.
Hacer cosas para vencer el reto de lgralas.
Curiosidad intelectual.
Creatividad y apreciacin esttica.
Aceptacin de la realidad.

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

Una necesidad satisfecha no origina ningn cambio de comportamiento; solo las
necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento que lo encaminan hacia el
logro de objetivos individuales.
El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o
hereditarias .Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de
ellas (hambre, sed, sueo actividades, sexo)

A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones

de necesidades. Surge la necesidad de la seguridad, enfocada hacia la proteccin
contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones.
En le medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente, necesidades mas elevadas: sociales, de
estima y de autorrealizacin .Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades
sociales, surgen las necesidades de estima son complementarias de la necesidades
sociales, en tanto que las de autorrealizacin lo son de las estima. Los niveles mas
elevados de necesidades solo surgen cuando los niveles mas bajos han sido
alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de
estima; ello es una conquista individual.
Las necesidades mas elevadas no surgen a medida que las mas bajan van siendo
satisfechas; estas predominan de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas
necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea, sin
embargo, las ms elevadas predominan frente a las ms bajas.
Las necesidades mas bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional
relativamente rpido, en tanto que las mas elevadas necesitan uno mucho mas largo:
si alguna de las necesidades mas bajas deja de ser satisfecha durante un largo
periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las mas elevadas .Las energas
de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando esta
existe.
Teora de motivacin conservacin
Federico Herzberg ha creado una teora de motivacin de trabajo que ha sido
ampliamente aceptada en los crculos gerenciales: su hiptesis se ha llamado de
varias formas: motivacin conservacin, factor doble o teora de motivacin
higiene.
La formulacin de esta idea se produjo a travs de entrevistas extensas con
aproximadamente 200 ingenieros y contadores de 11 industrias en la zona de
Pittsburg. El objetivo del trabajo se resumi de la siguiente manera.
Para la industria, la utilidad de un estudio de las actitudes hacia el trabajo seria
aumento de la productividad, disminucin del ausentismo y relaciones laborales menos
accidentadas. Para el sujeto, una comprensin de las fuerzas que conducen la mejora
del estado de nimo podra producir mayor felicidad y una mayor autorrealizacin.
Por el anlisis de las declaraciones de los entrevistados, se descubri que factores
diferentes se asociaban con sentimientos buenos y malos.
Estas condiciones se clasificaron en dos categoras principales. Los factores que se
mencionaron con mayor frecuencia en asociacin con un incidente que se consideraba
favorablemente, guardaban relacin con el trabajo mismo; se trataba del logro,
reconocimiento, responsabilidad, adelantos y las caractersticas del trabajo: sin
embargo, cuando los sujetos mencionaron sentimientos negativos sobre un incidente
laboral, haba mayores probabilidades de que mencionen factores asociados con el
medio laboral. Algunos ejemplos fueron el estatus; las relaciones con supervisores,

compaeros y subordinados; aspectos tcnicos de supervisin; poltica y

administracin de la empresa, seguridad del trabajo; condiciones de trabajo; salario y
aspectos de la vida personal que vieron afectados por la situacin laboral, Herzberg
llama a esta ultima categora factores de higiene o conservacin. Los investigadores
consideraron que estos factores son de naturaleza preventiva .En otras palabras, no
producen motivaciones, pero pueden impedir que ocurra. As pues, la atencin
apropiada a los factores de higiene es una condicin necesaria pero no suficiente para
la motivacin.
Al primer conjunto de factores se llama motivadores. Herberz afirma que la motivacin
proviene del interior del sujeto, y no del gerente. En el mejor de los casos, la
conversacin de los factores de higiene impedir que el sujeto se encuentre muy
insatisfecho, pero no har que este motivado. Deben existir factores de higiene y
motivadores para que ocurra una verdadera motivacin.

Autorrealizacin
Estima o
egoSocialesSegu
ridadFisiolgicas

Trabajo mismo
Logro
Posibilidad de
crecimientoProgreso
Reconocimiento
EstatusRelaciones
interpersonales
Con
superiores
Con personas del mismo
nivelPoltica y administracin
de la empresa
Seguridad de trabajo
Condiciones de trabajoSalario
Vida
personal

Como solucin a los problemas de la motivacin, Herberg desarrollo un mtodo

llamado enriquecimiento del trabajo. A diferencia del enriquecimiento del trabajo, en
que meramente se da al trabajador mas de las mismas tareas, o la rotacin del
trabajo, la practica de cambiar peridicamente las tareas, en el enriquecimiento del
trabajo se produce una elevacin de la labor al aadir factores motivadores .la
creacin de puestos que proporciona un trabajo significativo, logro, reconocimiento,
responsabilidad, adelantos y crecimientos es la clave para el enriquecimientos del
trabajo.
Esto grada estrecha relacin con la teora sobre la motivacin de la jerarqua de las
necesidades; as pues, se le puede someter a muchas de las mismas crticas.

Teoras de preferencia expectativa

Vctor H. Vroom creo una teora adicional de la motivacin. Se le llama la teora de
preferencia expectativa, y puede analizarse con la ayuda del diagrama siguiente:

Expectativa
E-R

Expectativa
R-R

Aparece un probabilidad en consciente inconsciente sobre la expectativas que el

aumento del esfuerzo producir al incremento del rendimiento (expectativas E-R).
Ejemplo: excite mayor probabilidad de que mayores visitas de ventas (esfuerzos), por
parte del vendedor incrementaran las ventas totales (rendimiento).
Adems, cada sujeto espera que el incremento del rendimiento produzca ciertos
resultados (expectativas R-R) ejemplo, un vendedor no comisionando tal vez piense
que existe altas probabilidades (altas expectativas), de recibir de salario si aumenta las

ventas. Por otra parte la persona tal vez piensa que el aumento de las ventas no
producir el incremento del salario (expectativas bajas).la expectativas del incremento
del esfuerzo que conduzcan aun aumento de rendimiento (ER), multiplicada por la
expectativa de incremento de rendimiento que lleva a un resultado particular (R-R),
producir cierta medida de expectativa total del sujeto sobre el incremento del
esfuerzo.
A travs de los cuales es posible conciliar las necesidades opuestas o destacar una
necesidad para darle prioridad sobre otras.
El administrador puede contribuir en buena medida a reforzar los motivos
estableciendo un ambiente favorable para ciertos impulsos. Por ejemplo, el personal
de un negocio que ha desarrollado un reputacin de excelencia y de alta calidad,
tienden a sentirse motivado para mejorar aun mas esta reputacin .En forma similar el
ambiente de un negocio en el que el desempeo administrativo es eficaz y eficiente,
tienden a alimentar un deseo de contar con una administracin de alta calidad entre la
mayora o entre todos los administradores y el personal.
Por lo tanto un motivador es algo que influyes sobre la conducta de una persona. Es el
factor decisivo de lo hace esta. Es obvio que en cualquier empresa organizada los
administradores deben preocuparse por los motivadores y ser inventivos en su uso.
Con frecuencia, las personas pueden satisfacer sus deseos de diversas formas.

AMBIENTALES

PERSONAL

Iluminacin

Fatiga

Ruido

Monotona

Msica

Aburrimiento

Ventilacin

Descanso

Grases

Parado

Intemperie

En movimiento

ACTITUD HUMANA
(INFLUYES)

SATISFACCION
HUMANA

MEJOR RENDIMIENTO

Variables como motivas al trabajador

1. Agradecer la lealtad del trabajador.
2. Agradecer la responsabilidad del trabajador.
3. Agradecer por el servicio a la empresa.
4. Agradecer por sus aportes.
5. Apoyo al trabajador en momentos difciles.
6. Agradecimiento por representar ala empresa.
7. Alentar al trabajador en momentos depresivos.
8. Confiar en el trabajador dndole alguna responsabilidad.
9. Buen ambiente social de trabajo.
10. Congratulacin por puntualidad.
11. Dialogar con los trabajadores.
12. Eleccin al trabajador del mes.
13. Felicitacin por la productividad.
14. Fomentar el compaerismo
15. Felicitarlo por su cumpleaos.
16. Hacer figurar el cuadro de meritos.
17. Participacin en las actividades de la empresa.
18. Saludar por el Da de la Madre.
19. Saludo por Navidad.
20. Solidaridad por accidente.
21. Invitacin para inauguracin de agencias.
22. Desarrollo de programas de autoestima y oratoria
23. Reconocimiento publico por su dedicacin.
24. Publicacin de los cumpleaos de los trabajadores.
25. Presentacin del nuevo trabajador en la empresa.

Variables de cmo incentivar al trabajador

1. Almuerzos de confraternidad.
2. Apoyo econmico en momentos difciles.
3. Asignacin de casilleros individuales.
4. Brindis de bienvenida.
5. Cafetera y/o restaurante en la empresa.
6. Bidones de agua en los ambientes.
7. Bonificaciones.
8. Bonificacin especial por fiestas Patrias, Navidad.
9. Buen ambiente de trabajo.
10. Canastas navideas.
11. Capacitacin.
12. Invitacin a almorzar por cumpleaos.
13. Lugar de trabajo aseado.
14. Presente especial por aos de servicios.
15. Movilidad gratuita para el personal.
16. Infraestructura adecuada.
17. Premio por merito.
18. Premio por cumplimiento de metas.
19. Sorteo de pasajes.
20. Vales de compras.
21. Recreacin.
22. Otorgamiento de uniformes de trabajo.
23. Obsequio de entradas para espectculos pblicos.
24. Cursos de especializacin.
25. Reparticin de utilidades anuales.

HUAMN OSCCO, WILDER TESIS : INGENIERA EN LA CAPACITACIN DE

OPERARIOS PARA LA INDUSTRIA DE LA CONFECCIN TEXTIL UNMSM CAPITULO IX
, AO 2003

MOTIVACIN DE OPERARIOS
La motivacin es una energa que lgicamente debe emanar de alguna fuente, esta
puede ser externa o interna. Uno de los objetivos de la aplicacin de las tcnicas de
Ingeniera para la capacitacin de operarios es desarrollar en los aprendices adems
de las aptitudes; las actitudes y valores fundamentales que practicarn durante y
despus de la capacitacin.
MOTIVACIN EXTRNSECA
Una motivacin es extrnseca cuando lo que atrae no es la accin que se realiza, sino
lo que se recibe a cambio del trabajo realizado (por ejemplo, una situacin social,
dinero, etc.).
MOTIVACIN INTRNSECA
Una motivacin es intrnseca cuando la fuente de la energa que impulsa a la accin
proviene de factores internos como lo son: los intereses, valores, actitudes,
expectativas, pensamientos entre otros.
TCNICAS MOTIVACIONALES CLASICAS

MEDIOS PARTA ESTIMULAR, RECOMENDADOS POR ICO

Como se muestra en el esquema anterior las recompensas econmicas no son la
nica motivacin del hombre, sino existen otros tipos de recompensas: las sociales,
simblicas, y no materiales. Ingeniera en la capacitacin de operarios sugiere los
siguientes medios:

DINMICAS DE GRUPO
Las dinmicas de grupo se realizaran durante la capacitacin cada dos semanas de
preferencia fuera de las horas de clase.
PROYECCIN DE VIDEOS
Una imagen vale por mil palabras esta frase ya muy tradicional parece recobrar su
verdadera dimensin en estos tiempos. Es preciso mostrarle al operario o aprendiz la
velocidad con que se trabaja en empresas competitivas para que pueda cobrar
conciencia de la mejora en su rendimiento, por otro lado se puede proyectar videos de
motivacin de conocidos conferencistas nacionales o internacionales.
LECTURA DE LIBROS DE AUTOAYUDA.
El habito hacia la lectura ejercitara su mente y aumentar su ambicin hacia el
progreso, adems de cultivar valores y aumentar su auto estima. Para ello se
recomienda los siguientes libros:

TITULO

AUTOR

1. Chocolate caliente para el alma.

Jack Canfield

2. Chocolate caliente para el alma de quien trabaja. Jack Canfield, Mark Victor Hansen
3. El vendedor ms grande del mundo

Og Mandino

4. El mundo es tuyo pero tienes que ganrtelo.

Kim Woo-Choong

5. 7 Hbitos de adolescentes altamente efectivos.

Sean Covey

6. Coaching para el xito.

Talane Miedaner

7. Amor al trabajo.

Jack Canfield, Jacqueline Miller

IMPORTANCIA DEL INSTRUCTOR EN LA MOTIVACIN:

Existen diversos estmulos que un instructor o en su caso supervisor de produccin
puede realizar para fomentar la motivacin de los aprendices y/o trabajadores, ICO
recomienda lo siguiente:
HACER INTERESANTE EL TRABAJO.

El instructor debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.
El instructor o supervisor no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela
constantemente: Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?.
Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas
en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que
al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque
rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.
RELACIONAR LAS RECOMPENSAS CON EL RENDIMIENTO.
Este enfoque esta siendo bastante utilizado en la industria de confecciones bajo el
denominado sistema de incentivos y tal vez sea la tcnica de mayor incidencia, para
esto se tiene que estipular las cuotas de produccin por medio del estudio de tiempos,
por ejemplo la cuota de produccin para un operario que se dedica a preparar pechera
en la confeccin de polos box es de 40 por hora, si el operario se aproxima a 40
piezas por hora entonces su eficiencia se aproxima a 100%. El incentivo en estos
casos es directamente proporcional a su eficiencia a partir de 55% si es igual o menor
solamente mantiene su salario base. En el caso de produccin modular se calcula la
eficiencia promedio del modulo, este porcentaje se aplica a todos sus integrantes.
PROPORCIONAR RECOMPENSAS QUE SEAN VALORADAS.
Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son
ms apreciadas por el personal. Habitualmente los supervisores piensan que el pago
es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada
para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que
slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay
muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el
personal. Vale destacar a modo de ejemplo al operario a quien se le asigna para
trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta;
seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra
decirse que lo ms importante para el supervisor o instructor es que sepa contemplar
las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el operario.
TRATAR A LOS APRENDICES U OPERARIOS COMO VERDADEROS SERES
HUMANOS.
El deseo mas profundo del ser humano es la de sentirse apreciado, por lo tanto la
metodologa ICO recomienda tratar a los operarios no como simples personas sino
como verdaderos seres humanos. Es de suma importancia que los operarios sean
tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una
creciente tendencia a tratar a los operarios como si fueran cifras en las computadoras.
ALENTAR LA PARTICIPACIN Y LA COLABORACIN.
Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del operario son
sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, en la actualidad
sigue habiendo supervisores o instructores que hacen poco para alentar la
participacin de los operarios u aprendices respectivamente.
OFRECER RETROALIMENTACIN (FEED-BACK) PRECISA Y OPORTUNA.

A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo, de

hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta
situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar, la falta de
retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene
un efecto negativo en su rendimiento.

SOY UN GANADOR
por que pienso como ganador, me preparo
como ganador y me desempeo como ganador.
por que me fijo metas altas pero alcanzables;
trabajo con determinacin y persistencia en el
logro de esas metas, y solo me detengo cuando
las cumplo.
...porque soy lo suficientemente fuerte para
decir no! a aquellas cosas que no me hacen
dar lo mejor de mi, y para decir s! a los
retos y las oportunidades que me harn crecer
y mejorar mi vida.
..porque el compromiso total es mi compaero
Constante, y la integridad es mi mentor permanente.
...porque tengo entusiasmo por la vida, disfruto
el presente y tengo confianza en el futuro.

RECONOCIMIENTO AL ESFUERZO
A los operarios que hayan alcanzado metas, se le reconocer con un distintivo que se
colocara en sus respectivas mquinas. Este distintivo simboliza la imagen de un
individuo que a alcanzado alguna meta (color amarillo) en medio de un engranaje
(color acero) que simboliza la ingeniera y por lo tanto el ingenio, la creatividad es
esencial en el avance de la capacitacin as como para solucionar problemas y, por

debajo de este unas letras que dice: soy un ganador. Los distintivos sern colocados
en sus respectivas mquinas, esto crear mayor entusiasmo al aprendiz y motivar a
su compaero que aun no lo tiene, por el simple hecho de no querer ser menos que
los dems.

EVALUACION COMO FACTOR DE MOTIVACION

En algunos casos la evaluacin funciona como un ente motivador, para que esto
realmente funcione el instructor debe calificar permanentemente el proceso de
aprendizaje incluso sin que el operario se de cuenta, las puntuaciones se deben
publicar en una vitrina cada fin de semana con una mencin especial para el operario
con mayor empeo de la semana.
PROCESO DE EVALUACIN
Evaluacin de satisfaccin: medicin del grado de satisfaccin del alumno, respecto a
la actividad de aprendizaje.
Evaluacin de aprendizaje: medicin del grado en que los participantes alcanzaron los
objetivos de aprendizaje.
Evaluacin de transferencia: medicin del grado en el que ha ocurrido un cambio en la
conducta laboral y la aplicacin de lo aprendido en el puesto de trabajo.
Evaluacin de impacto: medicin del impacto operacional y los resultados que se
obtienen a nivel empresa como consecuencia de la capacitacin (Costo-beneficio).

Cmo motivar a mi equipo?

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INTERNET :
http://www.emprendedoresnews.com/notaR/como_motivar_a_mi_equipo-38693.html

El potencial y el xito de un equipo de trabajo ha estado bien documentado por

dcadas. Un equipo es capaz de sobresalir en lo que hace a trabajo productivo de alta
calidad, productividad creciente y lealtad hacia la compaa.
El potencial y el xito de un equipo de trabajo ha estado bien documentado por
dcadas. Un equipo es capaz de sobresalir en lo que hace a trabajo productivo de alta
calidad, productividad creciente y lealtad hacia la compaa.
Pero, para conseguir estos resultados, es esencial que las relaciones del equipo sean
slidas. Alcanzar el desempeo ptimo de un grupo requiere dedicacin, enfoque y
disciplina. Los vnculos que existen entre sus miembros necesitan ser fortalecidos
continuamente.
Estas son algunas formas de desarrollar lazos grupales ms slidos para ganar
ventajas en su organizacin en segunda instancia:

Seleccione a las personas adecuadas.

Es una cuestin clave tener la correcta combinacin de personas en su equipo.
Tenga en cuenta aquellos con conocimientos, intereses y experiencia relevantes.
Asegrese tambin de que cada miembro posea adecuadas habilidades
interpersonales, disfrute del trabajo en equipo y tenga disposicin para la colaboracin.
Fomente un clima de trabajo en equipo.
Defina los principios bsicos de trabajo desde un principio. Establezca cmo los
miembros del equipo debern:
* Tomar decisiones
* Definir objetivos.
* Conducir reuniones
* Manejar las comunicaciones
* Resolver conflictos
La creacin de un entorno de trabajo cooperativo representa una instancia crtica para
el xito del equipo.
Una vez que ste desafo es alcanzado, ser posible para el grupo tomar como
propias la misin, la estrategia y las tcticas.

Promueva el dilogo abierto entre los miembros del equipo.

Uno de los propsitos de un equipo de trabajo es acrecentar los aportes por parte de
cada uno de sus miembros. Un ambiente colaborativo facilitar la libre expresin de
ideas y opiniones.
Sea claro respecto de sus expectativas.
Estableciendo objetivos y responsabilidades compartidos contribuir a que el equipo
se desempee eficazmente. Las personas necesitan conocer qu resultados se

espera de ellas y cul es el plazo en que deben lograrlo.

De esta manera se crea cohesin y espritu grupal.
Faculte a las personas para la accin.
Un equipo trabaja mejor cuando se le permite tener la autoridad para la realizacin de
una tarea. Permita, entonces, que se hagan cargo del trabajo asignado de manera
completa.
Establezca limitaciones mnimas que tengan que ver con el poder dado.
Frecuentemente, lo mejor que un Manager puede hacer es no atravesarse en el
camino del equipo.
Provalos los recursos necesarios para su equipo
Asegrese de que el equipo tenga el lugar adecuado y el tiempo suficiente para poder
hacer trabajo. De la misma manera, cuente con el personal tcnico necesario para, por
ejemplo, transformar reportes en presentaciones de Power Point, videos o CD-Rom.
Tambin ser de su inters tener un presupuesto realista a travs del cual le sea
posible conocer los fondos con los que cuenta para la realizacin de estudios de
mercado, viajes de negocios y contratacin de servicios de consultora.
En sntesis, Ud. le debe hacer a su equipo el camino tan fcil como le sea posible con
el objetivo de que puedan enfocarse en la maximizacin de su trabajo y el alcance de
resultados.
Fomente el pensamiento LUZ-VERDE.
Tenga presente el principio de pensamiento luz-verde / luz-roja de Dale Carnegie.
Gracias al pensamiento luz-verde, las personas logran sentirse ms libres para
proponer ideas innovadoras y ambiciosas como as tambin para sugerir soluciones
arriesgadas.
Inversamente, el pensamiento luz-roja desalienta a las personas de realizar
contribuciones pues hace que uno piense que las propias ideas sern rechazadas.
Un contexto de luz-verde da contencin a los vnculos del equipo pues valora los
aportes de cada uno de sus miembros.
Comunique, comunique, comunique.
Organice las diferentes vas de comunicacin cotidianas de que dispone (e-mail,
telfono, memos).De la misma manera, desarrolle un proceso eficaz de comunicacin
que posibilite la transmisin en tiempo de los mensajes.
De manera similar, cree un sistema veloz para la comunicacin de actualizaciones y
para el feedback.
Mantener un contacto permanente representa un factor crucial en el fortalecimiento de
las relaciones del equipo.
Celebre el trabajo en equipo.
Reconozca y recompense a aquellas personas que sobresalgan en el equipo. El tipo
de premio no es tan importante como el hecho de reconocer pblicamente el trabajo
bien hecho.

Las organizaciones necesitan contar con recursos de este tipo que tengan como
propsito reconocer el valor del trabajo cooperativo y de las buenas relaciones
interpersonales.
Motivacin de Equipos de Trabajo
Para analizar este tema, voy a considerar el "Modelo Integrador de Motivacin" que
presenta Hodgetts y Altman, en su libro de Comportamiento Organizacional, donde la
relacin entre motivacin, desempeo y satisfaccin es el punto focal.
Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin:
necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin,
desempeo y satisfaccin.
En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es
una funcin de sus consecuencias.
Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no, dependiendo de las
recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que pueden ser tanto
extrnsecas como intrnsecas.

La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo

existira "automotivacin" y la organizacin nada podra hacer para motivar a la gente,
solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo.
Las organizaciones NO pueden motivar a sus empleados, lo que SI pueden hacer es
generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Las organizaciones no
pueden mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente. Las empresas que
realizan este tipo de actividades, por lo general, solo consiguen magros resultados en el
corto plazo; mientras que en el largo plazo se produce el efecto contrario, fruto de la
apata de la gente frente a estas acciones.

La motivacin se da cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales

estn alineados y se satisfacen mutuamente.
Los equipos de trabajo no estn aislados, forman parte de una organizacin mayor por
lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser
utilizadas para crear un ambiente incentivador, como nica herramienta sobre la cual
las organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la
automotivacin del equipo. Dentro de estas condiciones estn:
- La estrategia de la organizacin
Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas.
Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles para la
realizacin de sus actividades.
El desarrollo de empleados trae grandes dividendos tanto para ellos como para la
organizacin. Muchas empresas han instituido programas de capacitacin amplios para
que sus empleados tengan la oportunidad de perfeccionar sus destrezas laborales y para
prepararlos para avanzar en la organizacin. Mientras que algunos programas son
altamente estructurados, otros permiten que los empleados identifiquen sus propias
oportunidades de capacitacin.
- Las estructuras de autoridad
Define quien depende de quien , quien toma las decisiones y que facultad tiene las
personas y los grupos para tomar decisiones.
Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.
Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que
normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una seal clara de sus empleadores
para efectuar la transicin a la autodireccin.
Las organizaciones que promueven la independencia y la autonoma de sus empleados
encuentran que sta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios
resultados.
- Los reglamentos formales
Definen que se puede hacer y como hacerlo.
En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a
realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.
Muchas compaas estn descubriendo actualmente una manera fcil de motivar a sus
empleados: simplemente desechan los volmenes de polticas y procedimientos que
contribuyen los esfuerzos de los empleados dinmicos, y los reemplazan con versiones
ms sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden
confiar en que los empleados harn lo correcto siempre que se les permita asumir la
responsabilidad de sus acciones.
- Los recursos de la organizacin
Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.
El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos
imposibles que los llevara a la desmotivacin.

Las instalaciones y el ambiente general de una organizacin pueden influir

grandemente en la actitud y energa de los empleados. Est montada la organizacin
de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que
desalientan y mina la cooperacin y la colaboracin? La mayora de los trabajadores
pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo
debe ser un sitio cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de
huir.

- Los procesos de seleccin de personal

Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin.
Determina el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.
Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades, habilidades
y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo.
Muchas organizaciones han descubierto que una buena seleccin es la parte mas critica
y a menudo irreversible proceso de crecimiento.
En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el proceso de
seleccin del nuevo integrante
- La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas
Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las
recompensas e incentivos.
Si se evala y recompensa el desempeo individual exclusivamente, es imposible
obtener beneficios del trabajo en equipo.
- La cultura organizacional
Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas
dentro de la organizacin.
El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la
organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o
un sector de la organizacin.