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NDICE
PAGINA
UNIDAD TEMTICA I
EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIN
1. La negociacin dentro de la gestin empresarial
12
2. El conflicto
18
3. La negociacin
22
28
UNIDAD TEMTICA II
MODELO EXPLICATIVO
1. Marco terico
32
2. Un modelo de negociacin.
33
3. Compromiso
41
43
44
48
54
2. Estilos de negociacin.
56
3. Tipos de negociadores.
57
4. Estrategias.
59
5. Tcticas.
61
6. Comunicacin.
64
7. Lenguaje.
66
8. Asertividad.
67
9. Lugar de la negociacin.
68
71
72
75
UNIDAD TEMTICA IV
PROCESO I: CMO PREPARAR LA NEGOCIACIN
1. Preparacin
82
84
85
4. Objetivo de la negociacin
87
90
UNIDAD TEMTICA V
98
2. Desarrollo.
98
3. Presentacin.
100
4. Discusin.
101
104
6. Argumentos y objeciones.
106
108
8. Flexibilidad y creatividad.
109
9. Concesiones.
110
112
113
117
UNIDAD TEMTICA VI
PROCESO III: EL ACUERDO EN LAS NEGOCIACIONES
1. Acuerdo
122
2. Romper la negociacin.
124
125
128
132
2. Negociaciones internacionales.
134
141
148
152
153
156
159
164
171
PRESENTACIN
La presente asignatura: TCNICAS DE NEGOCIACIN pertenece al rea de
formacin tecnolgica bsica de carcter terico prctico cuyo propsito
es proporcionar tcnicas de negociacin eficaces para el desarrollo de las
organizaciones.
Teniendo en cuenta que el mundo est atravesando una veloz y profunda
transformacin; es importante considerar que para poder afrontar tales
cambios la negociacin racional, inteligente y profesionalizada constituye un
elemento imprescindible para la sociedad, donde deben asumirse mtodos
adecuados para la administracin y solucin de conflictos. Las personas, los
gobiernos y las organizaciones toman conciencia y han madurado la
trascendencia que el tema cobra en trminos de desenvolverse en un medio
altamente competitivo, conflictivo, globalizado y regionalizado.
El objetivo ms amplio de una negociacin es resolver un problema. En este
sentido, Negociacin no se trata de una lista de recetas o trucos para
sobreponerse al otro y derrotarlo. La esencia se encuentra en tratar de
encontrar el punto medio en que todos los participantes de una negociacin
resulten favorecidos.
La negociacin es una realidad diaria; de hecho se negocia todos los das y
a todos los niveles. El dinero no constituye la nica divisa negociable; se
negocian objetivos de trabajo, desarme mundial, ofertas de proyectos; un
sin nmero de situaciones que determinan que en alguna medida, ms o
menos conscientemente, todos sean negociadores.
Ya sea que nos guste o no, que estemos conscientes de ello o que apenas
nos demos cuenta, todos negociamos siempre algo. La negociacin es un
hecho presente en gran nmero de nuestras actividades. Gracias a la
negociacin, las personas obtienen lo que desean.
Negociacin puede definirse como un proceso humano entre dos o ms
partes, con puntos comunes y en conflicto, que deciden intercambiar para
satisfacer sus intereses y necesidades y lograr un acuerdo. Negociar es
llevar a cabo una comunicacin en dos sentidos diseada para llegar a un
de
los
diferentes
modelos
de
negociacin
estar apto
la
situacin,
desarrollar
un
proceso
de
10
EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIN
Ya sea que nos guste o no, que estemos conscientes de ello o que apenas
nos demos cuenta, todos negociamos siempre algo. La negociacin es un
hecho presente en gran nmero de nuestras actividades. Gracias a la
negociacin, las personas obtienen lo que desean.
En tal sentido la
como
la
negociacin
esta
inmersa
en
la
gestin
empresarial.
Conocer los fundamentos de la negociacin y los conflictos.
Desarrollar actividades y/o casos reales del contexto con capacidad de
sntesis y anlisis.
EL CONFLICTO Y LA NEGOCIACIN
1. La negociacin dentro de la gestin empresarial
2. El conflicto
3. La negociacin
4. Actividad y/o caso 001: LOS VALORES Y LA ADMINISTRACIN
RESUMEN
ACTIVIDAD
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
NEXO
AUTOEVALUACIN FORMATIVA
11
de
funciones
continuas
PROCESO ADMINISTRATIVO
CULES SON SUS PRINCIPALES ELEMENTOS?
F
E
E
D
PLANIFICACI
PLANIFICACIN
Proceso de
establecer metas y
un curso de accin
adecuado para
alcanzarlas
ORGANIZACIN
Organizar y relacionar
el trabajo para
alcanzar
efectivamente las
metas fijadas
DIRECCIN
Proceso de dirigir e
influir en las actividades
de los miembros de una
organizacin entera con
respecto a una tarea
CONTROL
Proceso para
asegurar que las
actividades reales se
ajustan a las
actividades
planificadas
CMO SE LOGRA?
B
A
C
K
oPronosticar
oFijar objetivos
oDesarrollar
Estrategias
oProgramar
oPresupuestar
oFijar procedimientos
oFormular polticas
oEstablecer la estructura
de la organizacin.
oDelegar
oCoordinar
oAdministrar el
cambio
oFijar requerimientos de
cada puesto
oNegociacin.
oMotivar
oSuperar diferencias
ocomunicacin
oFijar sistemas de
informacin
oDesarrollar
estandares de
actuacin
oMedir resultados
oTomar decisiones
correctivas y
preventivas.
oPremiar
12
RRPP RSE
TIC
IyD
VALOR
AGREGADO
REAS
FUNCIONALES
Logstica
Materiales
Servicio
PostVenta
P
r
o
Almacenamiento
Operaciones d
Logstica Interna
M. P.
u
Finanzas
Talento
c
Humano
c
i
Almacenamiento
Logstica Externa
Marketing y
P. T. n
Ventas
Marketing
13
EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
REAS
FUNCIONALE
S
SISTEMA DE
INFORMACIN
GERENCIAL
TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIALES
El esquema 003 muestra los factores que influyen en la toma de decisiones
empresariales. Aqu, para conocer el grado de competitividad de la
compaa es necesaria la integracin del proceso administrativo ms las
reas funcionales, esta nos dar como resultado tener un sistema de
14
con
clientes,
proveedores,
empresas
de
la
competencia,
RASGOS
Pensamiento
Creativo
Originalidad
Imaginacin
Flexibilidad
Pensamiento
Crtico
Coraje intelectual
Agudeza perceptiva
Valoracin justa
Pensamiento
Ejecutivo
Autonoma
Asertividad
Discriminacin selectiva
Pensamiento
Resolutivo
Pensamiento estratgico
Actuacin adaptativa
Visin prospectiva
15
RASGOS
Confianza
Iniciativa
Para identificar
oportunidades y
crear los proyectos
que los concreten
Voluntad
INSEGURIDAD
Tengo miedo a
fracasar o perder!
PESIMISMO:
Si no sale bien
desde el comienzo,
Yo renuncio!
16
CONFORMISMO:
Para qu cambiar
si estoy bien as?
CAMBIANDO
NUESTRAS
ACTITUDES Y
COSTUMBRES NO
EMPRENDEDORAS
DESCONFIANZA
(en s mismo)
Eso es difcil
DESDEN:
Ese trabajo no es
para m!
INDIFERENCIA
Que lo hagan
otros, ese no es
mi problema
ESQUEMA 007.
007.CMO HACERSE
EMPREDEDOR?
La b
bsqueda de
oportunidades
La persistencia
Capacidad de
realizacin.
El compromiso con el
contrato de trabajo.
La demanda por calidad y
eficiencia.
La toma de riesgos.
DESARROLLANDO
CAPACIDADES
EMPRENDEDORAS
Capacidad de
planificacin.
El establecimiento de
metas.
La b
bsqueda de
informaci
informacin
La planificaci
planificacin
sistem
sistemtica y el control.
Capacidad de
relacionarse
socialmente.
La persuasi
persuasin y
elaboraci
elaboracin de redes de
apoyo.
La autoconfianza.
CREA, INNOVA,
ADAPTA
VISUALIZA UNA
OPORTUNIDAD DE
NEGOCIO
ES PERSEVERANTE
TIENE UNA
VISI
VISIN DE
FUTURO
Y CONVICENTE
ES
RESPONSABLE
ES OPTIMISTA
MATERIALIZA SUS
IDEAS EN
PROYECTOS Y STOS
EN REALIDADES
ES COLABORADOR
Y APASIONADO
POR EL TRABAJO
CONFIA EN S
S
MISMO Y EN LOS
DEMAS,
TIENE H
HBITO
TIENE DESEOS DE
SUPERACI
SUPERACIN E
INDEPENDENCIA,
ASUME RIESGOS
Y TIENE
INICIATIVA
AL AHORRO,
17
2. EL CONFLICTO
2.1.
LA
TRANSFORMACIN
DE
LOS
CONFLICTOS
EN
LAS
DEL
CONFLICTO
EN
LA
ORGANIZACIONES
2.1.1-
LA
PERCEPCIN
ORGANIZACIN.
A.- Nociones conceptuales:
18
inevitable
en
cualquier
grupo,
se
debe
gestionar.
positiva
en
cualquier
grupo,
sino
que
es
N eutr o
Zona de conflicto
moder ado
Zona de
fuer te
conflicto
Zona de
no conflicto
N egativo
A mplitud
Dificultades
para
llevar
adelante
la
estrategia
empresarial
Baja de rendimiento
19
El Anlisis Transaccional.
orgenes del
20
Principios Organizacionales.
Identidad.
Estilo de liderazgo.
La Comunicacin.
Uno de los principales factores que diferencia a los
problemas de los conflictos es la disminucin o la
falta total de comunicacin. En otras palabras en los
problemas
existe
un
grado
adecuado
de
Voluntarias - Involuntarias.
Evitacin - Arbitraje.
Capitulacin - Litigio.
Conciliacin/Concertacin - Boicot.
Negociacin - Huelga.
21
Mediacin - Guerra.
Identificacin de hechos.
3. LA NEGOCIACIN
3.1. DEFINICIONES DE NEGOCIACIN
Lo primero que se debe comprender es la esencia y el alcance del concepto
de negociacin. A continuacin se relacionan un conjunto de definiciones del
concepto de negociacin de prestigiosos especialistas sobre el tema con el
objeto de presentar las diferentes aristas y enfoques que sobre ella se
perciben:
22
que
cada
uno
desea
lo
que
posee
el
otro,
pero,
"La negociacin es un proceso mediante el cual dos o ms partes que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian
informacin a lo largo de un perodo, con miras a lograr un acuerdo
para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989)
23
24
25
001
IDENTIF
IDENTIF
OS DE
ICAR
ICAR
ICAR
ACCI
PROBLE
PERSON
OBJETIV
MAS
AS
OS
ELEGI
DOS
CURSOS
DE
ACCIN
DESCART
NUEV
MONIT
OS
OREO
PROBL
ADOS
EMAS
REALICE LO SIGUIENTE:
Paso 1
Identifique un problema que fue exitosamente resuelto en su organizacin
recientemente y descrbalo brevemente
Paso 2
Identifique quines eran las personas o grupos de personas involucra das
en ese problema
Paso 3
Tome nota de cules eran los objetivos de cada persona
Paso 4
Indique cules fueron los cursos de accin que estas personas siguieron
para resolver el problema.
Paso 5
Indique cules fueron los cursos de accin que estas personas descartaron,
los cursos de accin que no siguieron para resolver el problema.
Paso 6
Explique cmo se monitorear la resolucin de este problema en el futuro.
Paso 7
Indique si la resolucin de este problema acarrea o no otros problemas.
Si su respuesta es afirmativa, describa brevemente los nuevos problemas.
26
pag,
Comportamiento
Organizacional.
Conceptos,
27
28
a)
b)
c)
d)
b)
2.3.
Las
reas
c)
funcionales
d)
complementarias
que
generalmente
se
b)
c)
d)
e)
b)
c)
d)
29
30
MODELO EXPLICATIVO
La presente unidad temtica tiene como propsito
principal presentar un
31
1. MARCO TEORICO
ES NECESARIO UN MARCO TEORICO?
Sin duda, nadie necesita de un curso para empezar a negociar. De hecho,
estamos negociando desde el momento que lloramos por primera vez por
leche. Todos negociamos. Sin embargo, hasta el observador ms imparcial
se da cuenta de que algunas personas lo hacen mejor que otras.
Frente a un mismo cliente, un vendedor desarrolla negocios ms rentables
que otro; ante el mismo mercado financiero, un gerente de finanzas obtiene
mejores servicios que el de la empresa vecina; frente al mismo equipo de
trabajo, un jefe puede desarrollar un conflicto ingobernable mientras que
otro puede establecer un fuerte espritu de cooperacin incluso para
establecer la hora en que los hijos se van a la cama, hay un proceso de
negociacin que determinar la resistencia de los hijos y el carcter de la
relacin filial.
Sirve un marco terico?, Sirve aprender a hacer algo que ya
sabemos hacer?
La habilidad para negociar se parece mucho a la habilidad atltica, esto es,
una funcin del talento innato y de la comprensin estructurada de lo que
se
hace.
Los
mejores
atletas
del
mundo
intentan
reconocer
el
32
principales
de
esta
metodologa.
El
fundamento
33
Si hubiera
explorado los intereses de sus hijas habra descubierto que una quera la
cscara para hacer un queque y la otra quera la pulpa para hacer un
jugo. La posicin de ambas era yo quiero la naranja, pero el inters
de cada una era diferente.
El enfoque hacia los intereses permite la aplicacin de la creatividad a
los conflictos. El anlisis del por qu y para qu detrs de las
posiciones permite buscar maneras de satisfacer las necesidades ms
efectivamente que partiendo una naranja por la mitad.
Aunque las posiciones pueden estar en conflicto, no necesariamente lo
estn los intereses subyacentes. Habitualmente existe un nmero de
intereses opuestos, pero suele haber otros intereses compartidos o
simplemente distintos pero compatibles. El objeto de la negociacin es
encontrar alguna manera de administrar esos intereses de manera que
ambos puedan ganar, o al menos, vean que distribuyen mucho ms
valor que el que en principio pensaban que estaba en juego.
La comprensin de este principio permite superar el esquema de
negociacin sobre la base de intereses opuestos. Un gerente de finanzas
ciertamente desea endeudarse a la menor tasa posible, pero puede tener
una multitud de otros intereses que se pueden agregar a la negociacin.
Por ejemplo, puede desear estar al da en los nuevos productos
financieros, o aplicar sistemas que faciliten sus operaciones, o recibir
informacin respecto de proyecciones econmicas, o contar con un
sistema expedito de comunicacin con el banco, u otros. Si se
incorporan esas necesidades se le agrega valor a la negociacin. Incluso,
la preocupacin por el costo de su lnea de crdito puede responder a
distintos motivos: si la empresa est a punto de quebrar es distinto a si
34
En resumen,
opciones
son
los
posibles
acuerdos
entre
los
negociadores,
35
para
el
cliente
habilitar
una
bodega
es
extraordinariamente
36
c. ALTERNATIVAS.
Corresponde a lo que las partes pueden hacer, ya sea por s mismas o
en acuerdo con terceros, en caso no es un acuerdo en s, sino soluciones
para resolver ciertos conflictos y sus races. Para lograr ese objetivo es
necesarios que las partes vean su bsqueda conjunta de soluciones
como un proceso, despus del cual debern elegir entre lo que pueden
hacer juntos y lo que cada uno puede lograr por separado.
d. LEGITIMIDAD.
Legitimidad se refiere a la argumentacin sobre la base de criterios
objetivos e independientes de la voluntad de las partes.
de
remuneracin
en
empresas
similares,
un
anlisis
comparativo de los sueldos que paga la empresa para cargos del mismo
nivel, los incrementos de rentabilidad que ha experimentado la empresa
en el ltimo ao, u otros. Presentar referentes independientes ayuda a
la definicin de cifras u otros factores en que las partes tienen intereses
opuestos.
Un criterio externo evita el desgaste de por posiciones y protege contra
la coercin. Evaluar los argumentos en funcin de su mrito ayuda a que
las partes lleguen a acuerdos prudentes y duraderos, al tiempo que
ayudan a fortalecer la relacin.
Con frecuencia existe ms de un criterio objetivo disponible como base
para un acuerdo: el valor de mercado, precedentes, juicios cientficos,
37
38
A menudo
39
f.
RELACIN.
40
41
Claros y Operacionales:
Todos saben lo que cada quien tiene que hacer, como y cundo, sin dar
lugar a confusiones o malos entendidos. Por ejemplo, las clusulas del
tipo
ambas
partes
harn
sus
mejores
esfuerzos...
suelen
ser
Realistas:
Uno de los
motivos por los que fracasan los carteles tipo OPEP es porque a todos les
conviene firmar el acuerdo y luego no respetarlo. El realismo debe
analizarse en perspectiva. Hemos sido testigos en chile de largos y
desgastadores juicios derivados de la decisin de una empresa de
rescindir un compromiso asumido con anterioridad, por juzgar que no se
ajusta a derecho y lesiona significativamente sus intereses.
3.3.
Suficientes:
Tpicamente en
42
de
incumplimiento
por
parte
de
alguno
ambos
COMUNICACION
RELACION
INTERESES
OPCIONES
Se puede empezar por analizar los intereses de las partes para entender los
LEGITIMIDAD
ALTERNATIVA
(MAAN)
objetivos de cada uno de los negociadores.
COMPROMISO
Despus de la indagacin y
Son los
estrategia de negociacin.
44
Un
buen
resultado
es
aquel
que
rene
las
siguientes
caractersticas:
5.1.
Es necesario velar por satisfacer bien los intereses propios; por lo menos
aceptablemente los de la otra parte (de lo contrario tendr incentivos a
no cumplir con lo acordado); y satisfacer por lo menos tolerablemente
los de terceros que puedan verse afectados por nuestra negociacin,
para evitar que intenten sabotear el acuerdo.
5.3.
45
5.5.
No se
b. OPCIONES:
Las
opciones
son
los
posibles
acuerdos
entre
los
(MAAN); Satisface
47
002
LOS VALORES Y LA ADMINISTRACIN
Escrito por: LIC. ADM. CARLOS SAL CARHUAMACA POMA
El liderazgo basado en principios beneficia a la organizacin. Para
gestionar valores la nica herramienta vlida es el ejemplo.
Cmo plasmar valores organizacionales que puedan ser aceptados
y aplicados por todos los stakeholders de la empresa? Puede
parecer una pregunta difcil, pero la respuesta es sencilla: a travs
del liderazgo.
1.- Gestionando valores. Los expertos coinciden en sealar que los
valores se gestionan a travs del ejemplo del lder. Sealo que existe una
consecuencia lgica: sin liderazgo resulta imposible imponer prcticas
fundamentadas desde la perspectiva de los valores. El ejemplo del lder es
la nica manera de incorporar esos valores al entorno organizacional.
Un aspecto relacionado con el trabajo en funcin al ejemplo se considera
que el lder debe emplear el mecanismo de prueba y error. Nunca se ha
demostrado que con un golpe la gente trabaje mejor que con una
palmada. De esta forma se busca el crecimiento de la vida organizacional;
las polticas no deben ser solo una decoracin en la pared del gerente de
cada rea. Los lderes son muy importantes, pues finalmente son modelos
que las personas siguen. Nuevamente se demuestra que para gestionar
valores la nica herramienta vlida es el ejemplo. La consistencia y
coherencia de las acciones resultan imprescindibles para comunicar y
transmitir los valores de la empresa.
2.- Los valores y el dinero. A veces se piensa que los valores pueden ser
reemplazados
por
el
dinero.
Recuerdo
haber
escuchado
en
alguna
conferencia: Hay que practicar los valores porque son un foco muy
48
49
QU
FACTOR
ES
EL
ESENCIAL
PARA
QUE
EXISTA
LA
QU
RELACIN
EXISTEN
ENTRE
LA
NEGOCIACIN,
LOS
50
URY
PATTON.
S,
de
acuerdo.
Editorial Norma,
Colombia, 1995
5. FLINT, Pinkas. Negociaciones Eficaces. Ediciones de El Comercio,
Lima 2001
6. MADDUX, Roberto, Negociacin Exitosa, Estrategias y tcticas
efectivas para negociar, Editorial Trillas, Mxico, 1991.
7. OGLIASTRI, Enrique. El Sistema Japons de Negociacin. Ediciones
Uniandes, Colombia 1992
8. SIERRALTA
RIOS,
Anbal,
Negociacin
Contratacin
51
52
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
1.6.
1.7.
una
conversacin
interesante,
animada,
variada,
oportuna.
1.8.
Respetuoso:
muestra
deferencia
hacia
su
interlocutor,
54
donde
puede
ceder,
cules
son
los
aspectos
55
:
Por ltimo, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad
innata para la negociacin, estas aptitudes tambin se pueden aprender
asistiendo a cursos de formacin y base de prctica.
2. ESTILOS DE NEGOCIACIN.
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociacin.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la
negociacin inmediata y la negociacin progresiva.
2.1. La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo,
sin preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la
otra parte.
56
que
los
segundos
valoran
tambin
muy
especialmente
57
de
la
que
se
puede
aprovechar
la
otra
parte,
58
sus
movimientos
si
fuera
necesario
tratar
de
contrarrestarlos.
4. ESTRATEGIAS.
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir
dos estrategias tpicas:
4.1. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas
partes ganen, compartiendo el beneficio.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso.
En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero
tambin se tienen en cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un
colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de
encontrar una solucin satisfactoria para todos.
Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden
atrincherar en sus posiciones.
59
Las
partes
querrn
mantener
viva
esta
relacin
al que
hay
que
derrotar.
Las
partes
desconfan
60
estrategia
de
"ganar-perder"
slo
se
debera
aplicar
en
una
crecientes:
consiste
en
ir
realizando
nuevas
62
exigente,
sin
el
menor
inters
de
hacer
relegado,
se
interrumpe
la
negociacin
63
Por regla general estas tcticas engaosas hay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina
granjeando una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte
no lo perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser
importante.
64
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cules
son sus planteamientos y cuales son sus objetivos.
Adems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el
mensaje que uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms
fcil buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus
necesidades.
Adems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a
sus intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal
causa de que stas no lleguen a buen trmino.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que
ninguna de ellas conozca realmente cual es la posicin de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que
no sabemos escuchar.
Estamos ms preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos
dicen.
Adems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones,
nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer
comentario del con el que no coincidamos.
La buena comunicacin exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no
estar pensando en lo que uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante
conviene repetir sus palabras ("Lo que usted quiere decir es
que...")
para
asegurarnos
que
lo
hemos
entendido
perfectamente.
La otra persona agradecer que se le preste atencin, lo que
mejorar el ambiente de la negociacin. En su momento l
65
tambin
nos
prestar
la
atencin
debida.
Otro
aspecto
de
llenar
el
silencio
que
se
pueda
producir
autorrespondindose.
7. LENGUAJE.
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y
claro, que facilite la comprensin.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que
uno
posee
sino
de
facilitar
al
mximo
la
comunicacin,
evitando
malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno
se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podr utilizar un
lenguaje ms tcnico; si sus conocimientos son ms limitados habr
que utilizar un lenguaje menos especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la
conversacin.
Hay que evitar emplear trminos que parte de los presentes puedan
desconocer (a parte de que es poco delicado, puede disponer a parte
del grupo en contra).
No obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms
tcnicos
(de
ingeniera,
financieros,
jurdicos,
etc.)
donde
66
los
67
69
que
buscar
un
entorno
adecuado,
confortable,
que
facilite
la
negociacin.
Entre los aspectos que hay que cuidar:
Buena luz y temperatura agradable.
Acstica (que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos).
Amplitud suficiente.
Colocacin: que no haya privilegios en la distribucin de las personas
(no se puede situar a los miembros de un equipo en un lugar
preferente y a los otros en los sitios peores).
Material de apoyo (proyector, ordenador, telfonos, etc.).
Sala reservada: poner a disposicin de los visitantes una sala privada
por si necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
70
71
Por ltimo, sealar que una vez que comienzan las negociaciones hay
que respetar, dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra
parte.
Hay negociadores que toman decisiones con rapidez mientras que otros
necesitan un periodo de reflexin antes de tomar una decisin. No es
conveniente atosigar en exceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de
que se ponga a la defensiva dificultando la negociacin.
11. FASES DE LA NEGOCIACIN.
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas
ellas igualmente importantes: Preparacin, Desarrollo y Cierre
11.1. La preparacin es el periodo previo a la negociacin
propiamente dicha y es un tiempo que hay que emplear en buscar
informacin y en definir nuestra posicin:
Recopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta,
sobre nuestros competidores y sobre la empresa con la que
vamos a negociar.
Definir con precisin nuestros objetivos, la estrategia que vamos a
utilizar y las tcticas que vamos a emplear.
Tambin hay que contactar con aquellos departamentos de la
empresa a los que les pueda concernir esta negociacin con
objeto de informarles y unificar criterios.
Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra:
hasta dnde podemos ceder, qu tipo de acuerdos podemos
firmar y qu otros requerirn autorizacin de los rganos
superiores.
11.2. El desarrollo de la negociacin abarca desde que nos
sentamos
la
mesa
de
negociacin
hasta
que
finalizan
las
ejemplo,
clusulas
de
incumplimiento,
indemnizaciones,
comunicador,
Persuasivo,
Muy
observador,
Psiclogo,
Sociable,
Decir "NO" a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las
ideas muy claras, esto nos indica la asertividad.
En relacin con el lugar donde tendrn lugar las negociaciones caben tres
posibilidades: Negociar en nuestras oficinas, Negociar en sus oficinas y
Negociar en terreno neutral. Es necesario considerar a la Sala de reunin,
una vez decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que
elegir una sala de reuniones apropiada.
Cuando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento
ms oportuno para hacerlo.
En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas
ellas igualmente importantes: 1.- Preparacin; 2.- Desarrollo y 3.- Cierre
003
KOLA REAL CALIDAD A PRECIO JUSTO
Presentacin en los Martes Emprendedores
MTPE 30 de Setiembre 2003
Expositor: Csar Ramrez Sub Gerente de Industrias Aaos
Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia
Aaos constituido en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al
mercado bebidas gaseosas y agua de mesa. Se transmite la experiencia con
mucha modestia y humildad esperando aportar en la cultura emprendedora
del pas. Contribuimos al crecimiento significativo del mercado total de
bebidas gaseosas con un producto de calidad, asequible a la mayora de
personas; por otro lado promover y fortalecer la cadena de valor de
nuestra organizacin. El objetivo es claro apuntamos a personas de
menores ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor
precio. Esperamos como organizacin, ser la marca nacional de mayor
preferencia por el consumidor a travs de una organizacin ligera, eficiente,
productiva con una visin global y regional.
75
76
77
TIENE
UNA
AGENCIA
DE
ASESORA
EMPRESARIAL
78
MEL,
Domenec.
Informe
sobre
la
tica
empresarial.
Prlogo
CIFUENTES,
Carlos.
Dilemas
ticos
de
la
empresa
en
una
implantacin
contradictoria.
Ponencia.
79
DIFERENCIA
ENTRE
ESTRATEGIA
TCTICA
EN
LAS
NEGOCIACIONES.
5. Cmo influye la comunicacin, el lenguaje y la asertividad en los
resultados de una negociacin?
6. El lugar de negociacin es lo mismo que una sala de reunin.
Justifique su respuesta.
7. Cundo se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el
momento ms oportuno para hacerlo?.
8. En toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas,
todas ellas igualmente importantes. Relacione sus respuestas con un
ejemplo prctico.
80
81
AUTOEVALUACIN FORMATIVA
1. PREPARACIN.
En la fase de preparacin hay que realizar un trabajo de investigacin muy
concienzudo.
Una buena preparacin determina en gran medida el xito de la
negociacin, permitiendo adems que sta se desarrolle con mayor
fluidez.
Una buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del
negociador, lo que le har sentirse mas seguro de si mismo y, en
definitiva, negociar mejor.
Un negociador preparado sabr moverse, adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a
permanecer inmvil, sin capacidad de respuesta.
En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que
trabajar:
1.1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus caractersticas
tcnicas, gama de productos, plazos de entrega, garantas, servicio postventa, condiciones de pago y financieras, etc.
1.2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre
un resultado ptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un
resultado mnimo (por debajo del cual no interesa cerrar un acuerdo).
Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar posibles alternativas
por si estos objetivos se muestran inalcanzables.
Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia
entre no cerrar ningn acuerdo o alcanzar uno interesante para ambas
partes.
1.3. Contactar dentro de la empresa con las reas involucradas para que
todas estn al tanto y se pueda definir una postura comn. Hay que conocer
82
por
ltimo,
una
norma
que
siempre
conviene
recordar:
Nunca
subestimar al oponente.
2. CONOCER LA PROPIA OFERTA
Cuando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento
muy exacto de la oferta que presenta.
Caractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de
detalle.
Variedad de la gama (colores, tamao, potencia, etc.).
Plazo de entrega.
Garanta.
Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de
compra, prontopago, etc.).
Facilidades financieras.
Puntos de asistencia tcnica.
Etc.
No obstante, habr aspectos ms precisos (de tipo tcnico, jurdico,
financiero, etc.) que uno puede desconocer.
En
dicho
caso
quedar
en
hacer
la
consulta
al
departamento
que
comparar
nuestra
oferta
con
la
que
ofrecen
los
competidores.
Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitir una mayor
seguridad durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con
mayor
agilidad.
Adems,
uno
proyectar
una
84
imagen
de
85
Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que tener miedo a
negociar.
86
4. OBJETIVO DE LA NEGOCIACIN
En la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado
se pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.
Est demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar
una negociacin, mayor empeo pondr en la misma y mejor ser el
resultado que obtenga.
Uno no debe fijarse un nico resultado objetivo ya que probablemente no lo
obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados vlidos.
Este rango vendr determinado por los siguientes valores:
Resultado ptimo: es el mejor resultado posible.
Resultado
aceptable:
por
debajo
del
resultado
ptimo
pero
87
88
El fijar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se
aproxime ms a nuestros objetivos (si bien, la otra parte har algo similar).
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
objetivos que persigue la otra parte.
Busca un precio barato, calidad, garanta en los plazos de entrega, busca un
buen servicio post-venta, etc.
Esto nos permitir adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses.
Tambin resulta conveniente estimar cual podra ser su mejor alternativa en
caso de que no hubiese acuerdo.
mejor
nuestra
oferta
sus
necesidades,
Utilizar
aquellos
004
EL PORTERO DEL BOTIQUN
No haba en el pueblo peor oficio que el de portero del botiqun. Pero qu
otra cosa podra hacer aquel hombre? De hecho, nunca haba aprendido a
leer ni a escribir, no tena ninguna otra actividad ni oficio. Un da se hizo
cargo del botiqun un joven con inquietudes, creativo y emprendedor. El
joven decidi modernizar el negocio. Hizo cambios y despus cit al
personal para darle nuevas instrucciones.
Al portero, le dijo: "A partir de hoy usted, adems de estar en la puerta, me
va a preparar un reporte semanal donde registrar la cantidad de personas
que entran da por da y anotar sus comentarios y recomendaciones sobre
el servicio".
El hombre tembl, nunca le haba faltado disposicin al trabajo pero..... "Me
encantara satisfacerlo, seor - balbuce - pero yo... yo no s leer ni
escribir... " - "Ah! Cunto lo siento! JAIME; - "Pero seor, usted no me
puede despedir, yo trabaj en esto toda mi vida..." No lo dej terminar.
"Mire, yo comprendo, pero no puedo hacer nada por usted. Le vamos a dar
una indemnizacin para que tenga hasta que encuentre otra cosa. As que,
lo siento. Que tenga suerte". Y sin ms, se dio vuelta y se fu.
90
91
92
REQUERIMIENTOS:
1. QU FACTOR ESENCIAL USO JAIME PARA LLEGAR A TENER XITO?
2. UD.
TIENE
ESPECIALIZADA
UNA
EN
AGENCIA
DE
NEGOCIAIN
ASESORA
EMPRESARIAL
ESTRATGICA,
QUE
LE
RECOMENDARA A JAIME.
3. QU APRENDI DEL PRESENTE CASO RESPECTO A LA FASE DE
PREPARACIN DE LA NEGOCIACIN?
4. QU HERRAMIENTAS DE GESTIN DE NEGOCIACIN USO JAIME?---SI ES SI o NO, SUSTENTE SU RESPUESTA
5. CMO
IMPLEMENTARIA
ESTRATEGIAS
TCTICAS
DE
93
Francisco,
Negociaciones
Efectivas,
Pontfice
Pinkas.
Negociaciones
Eficaces.
Ediciones
de
El
RIOS,
Anibal,
Negociacin
Contratacin
94
95
96
97
1. AGENDA DE LA REUNIN.
En negociaciones complejas, en las que intervienen varias personas por
cada lado, es aconsejable fijar con la otra parte antes del da la reunin la
agenda de la misma.
Temas que se van a abordar, en qu orden y tiempo previsto.
Quienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuerzo, hora de finalizacin.
Esta agenda tiene como objetivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada:
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se
van a tratar y acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dichos puntos, evitando que una
de las partes pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos
y que la otra no haya preparado.
Permite hacer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que
alguno pueda quedar en el tintero.
Obliga a ir avanzando: las partes son conscientes de que hay un
guin que hay que intentar cumplir y que no se pueden eternizar en
un punto determinado.
Aunque la agenda se
establece
grupos
nuevas
ideas,
nuevos
argumentos,
se
revisan
los
98
En
este
primer
momento
se
tratarn
temas
generales
(situacin
99
probablemente
haya olvidado
cules
eran sus
100
presentacin
en
power-point,
planos,
folletos,
etc.).
comienza
propiamente
la
negociacin
las
partes
mantienen
posiciones distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente
lgica y racional y en cambio no se explique la del contrario, que le
resultar probablemente egosta e indefendible.
101
hiciramos
esta
reflexin
llegaramos
la
conclusin
de
que
las
negociaciones
hay
que
enfrentarse
los
problemas
con
102
103
104
105
de
como
emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos
objetivos
(precio,
prestaciones,
plazo
de
entrega,
garanta,
106
Una vez que conoce cul es el principal inters (por ejemplo, fiabilidad)
debe
utilizar
aquellos
argumentos
que
mejor
respondan
esta
preocupacin.
En la argumentacin hay que ser selectivo.
No se trata de soltar una lista interminable de posibles ventajas
(algunas probablemente cuestionables), sino de seleccionar aquellas
de mayor peso, aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a
la mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad
nuestra propia oferta, compararla con las de los competidores y considerar
los posibles intereses de la otra parte.
El negociador acudir a la reunin con una batera de argumentos a
emplear.
medida
que
vaya
detectando
cuales
son
las
107
detalle) y cuando son meras excusas, bien para ganar tiempo, bien
con objeto de finalizar una negociacin que no le interesa.
7. APLICACIN DE CRITERIOS OBJETIVOS.
Un mtodo eficaz para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas
es aplicar algn criterio objetivo.
En lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa
numantina de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya
cediendo, este mtodo consiste en acordar entre las partes la aplicacin de
un criterio incuestionable.
Por ejemplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de
negociacin consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un
regateo entre comprador y vendedor. En cambio, este nuevo mtodo
busca definir y aplicar algn criterio tcnico (por ejemplo, precio del
m2 en la zona , tasacin de un experto).
Mientras que con el primer mtodo de negociacin el resultado final es
arbitrario (va a depender del nivel de intransigencia de cada parte), con el
segundo mtodo se puede llegar a un resultado ms justo.
Cuando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de algn criterio
tcnico para determinar el resultado final debe mostrarse flexible a la hora
de seleccionar dicho criterio y no tratar de imponer el suyo.
El principal requisito es que se trate de un criterio objetivo, tcnico y que
sea lgica su aplicacin en esa negociacin concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que
sea ms utilizado en transacciones similares; tambin se puede consultar
con un experto para ver cual es el criterio ms apropiado.
Otra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y
calcular un valor medio.
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los
lazos personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms tcnicos,
menos emocionales.
108
No es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que
discutir sobre qu criterio tcnico emplear.
Este mtodo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
8. FLEXIBILIDAD Y CREATIVIDAD.
Entre las principales virtudes de un buen negociador destacan la flexibilidad
y la creatividad.
La flexibilidad define su capacidad de maniobra, el saber ajustarse a
cada situacin concreta.
La creatividad se refiere a su habilidad para encontrar soluciones
alternativas,
para
encontrar
puntos
de
acuerdo
all
donde
110
ejemplo,
para
superar
un
bloqueo,
como
seal
de
buena
conseguir calmar a
la
otra parte.
111
112
Por ltimo, sealar que hay que tratar de superar estas situaciones de
bloqueo, que uno no puede desistir ante la primera dificultad. No obstante,
si finalmente no se encuentran soluciones satisfactorias, ms vale romper
las negociaciones que llegar a un mal acuerdo. Siempre ser mejor no
firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.
11. NOTAS DE LAS REUNIONES.
Resulta muy til cuando se negocia elaborar un pequeo dossier de cada
reunin en el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
Hay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la
debida atencin a la otra parte.
113
la
prxima
reunin
(estudios,
consultas,
nuevos
planteamientos...).
Estas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al
permitirnos recodar con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.
Son especialmente tiles en negociaciones entre grupos donde participen
numerosas personas, o en negociaciones complejas que se prolonguen en
el tiempo y en las que se celebren mltiples reuniones.
115
Cuando uno fija su posicin inicial sta le debe permitir cierto margen de
maniobra por si tuviera que realizar concesiones.
Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, sta llegue en
algn momento a bloquearse. Esto no implica necesariamente que la
negociacin vaya a terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un
obstculo que surge en el camino y que hay que tratar de superar. Hay
diversas tcnicas que resultan tiles para superar estos momentos de
parlisis: 1. una reunin informal, 2. Dejar el punto de desacuerdo en
suspense y tratar de seguir avanzado en otros aspectos, 3. Trasladar los
puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores, 4. Solicitar la
opinin de un experto y 5. un acuerdo con un mbito de aplicacin menor
que el inicialmente previsto.
Las notas en las reuniones resultan muy tiles cuando se negocia, es
necesario elaborar un pequeo dossier de cada reunin en el que se vayan
registrando los aspectos ms relevantes. Hay que tomar notas de manera
escueta, de forma que no impida prestar la debida atencin a la otra parte.
116
005
LA NEGOCIACIN RACIONAL EN UN MUNDO IRRACIONAL
Listado de preguntas para aprender a reconocer errores en las
negociaciones
Recuerde alguna situacin de negociacin en la que usted haya
participado y al responder las preguntas vaya precisando los
detalles de los errores cometidos. Esto le ayudar a no volver a
cometerlos en una prxima oportunidad.
1. En aquella situacin de negociacin, insisti usted en una determinada
lnea de accin reiteradamente solo con el propsito de justificar una
decisin que haba tomado anteriormente? En cul exactamente?
2. Durante la negociacin di usted por sentado que lo que era bueno para
usted era necesariamente malo para su oponente? D un ejemplo.
3. Durante la negociacin, di usted por sentado que lo que era malo para
usted era necesariamente bueno para su oponente? D un ejemplo.
4. Haba alguna posibilidad de ver la negociacin desde una perspectiva
diferente que no se tom en cuenta en ese momento? Cul?
5. Se dej usted afectar por alguna informacin que era de fcil acceso?
Cul?
6. Desatendi usted algn dato vlido, pero era menos accesible? Cul?
7. Pens usted cuidadosamente en el tipo de decisiones que tomaba su
oponente durante el proceso?
8.
Aprovech
usted
las
pausas
para
reorientar
su
estrategia
de
negociacin?
9. Qu aprendi usted durante esta experiencia de negociacin?
10. Qu cree usted que aprendi su oponente durante esta experiencia de
negociacin?
117
MEL,
Domenec.
Informe
sobre
la
tica
empresarial.
Prlogo
CIFUENTES,
Carlos.
Dilemas
ticos
de
la
empresa
en
una
implantacin
contradictoria.
Ponencia.
118
119
120
121
1. ACUERDO
El acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con xito.
Cuando por fin se alcanza un acuerdo uno no puede arriesgarse a
estropearlo planteando nuevas exigencias.
Es conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado
ganador.
Cuando finalmente se alcanza un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no
puede quedar exclusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los trminos del mismo si durante su
ejecucin surgen diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
El acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas
que intervinieron en la negociacin no continen en la empresa.
Dicho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final
que incluye numerosos puntos: nmero de unidades, caractersticas
tcnicas, plazo de entrega, precio, facilidades financieras, descuentos,
garantas, servicio post-venta, etc.
Este acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento
quedan fijadas las condiciones, ya no hay marcha atrs.
Cualquier intento posterior de modificacin tendra que realizarse
bien persuadiendo a la otra parte (lo que no sera fcil), bien por va
judicial.
La importancia de esta decisin justifica que uno pueda solicitar cierto
tiempo de reflexin antes de dar una respuesta definitiva (no hay por qu
precipitarse a la hora de tomar una decisin de esta importancia).
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica,
conviniendo entre ambos un plazo razonable para contestar.
122
123
125
126
es bsica para una buena comunicacin. No decir "NO" a tiempo, puede ser
el origen de problemas posteriores.
3.9. Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben
precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de
adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de
la cuenta ya que se podra poner a la defensiva.
En cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra
todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser
imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es
una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De
buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el
acuerdo.
006
El siguiente ejemplo nos da una idea de llegar a un acuerdo: Me pide que
en un plazo de tres das finalice el departamento y la maqueta del producto
B32. Ya le dije que necesitaba ms gente, por lo que preveo que no lo
tendr terminado. Respuesta de tipo racional, creo que no ha comprendido
la gran importancia que tiene para la empresa este proyecto, que le parece
si repasamos juntos los trabajos que estn desarrollando las personas de su
departamento y paralizamos estos dos, que creo que son menos urgentes?.
De esta forma dispondr de dos personas ms para terminar el B329.
Responda por favor: Qu aprendi usted durante esta experiencia
de negociacin?
128
BERNAL,
Negociacin.
Anastasio.
edicin.
01/02/2004.
Tcnicas
de
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
DE
129
130
globalizacin de la
economa.
AUTOEVALUACIN FORMATIVA
1. NEGOCIACIN EN GRUPO.
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin
individual que una negociacin en grupo.
Mientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una
sola persona, en el segundo son varios los interlocutores, cada uno
con su punto de vista, sus intereses, sus recelos, su valoracin
particular sobre nosotros, etc.
Antes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin
de las personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con
un grupo similar.
Por ejemplo, si en la reunin va a estar presente un representante
de su rea financiera es lgico que por nuestra parte tambin.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es
que por ambas partes acudan personas de puestos similares.
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambin
debera estar presente.
No es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de
menor nivel jerrquico ya que los interlocutores se podran sentir
minusvalorados (ellos acuden con su director financiero y nosotros
con un ayudante).
Ni tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se
podran sentir incmodos, cohibidos (dificultando la comunicacin) o
podran percibir que para nosotros dicha negociacin tiene ms
importancia que para ellos (se podran crecer).
Acudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin,
agilizando la negociacin (resulta ms fcil plantear y contestar
preguntas, aportar los
decisiones
necesarias, etc.).
Cuando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder.
Quin define su estrategia, sus objetivos, quin en ltima instancia
decidir si se cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no
132
sea quien lleve la voz cantante sino que adopte una posicin ms
discreta, interviniendo nicamente en los momentos claves.
Pero tambin hay que prestar atencin a los dems miembros del grupo.
Cada uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
Por ejemplo, al representante del rea de compra le preocupar el
precio; al de produccin las capacidades tcnicas, plazo de entrega,
garanta y servicio post-venta; al del rea financiera las facilidades de
pago, etc.
Durante
la
negociacin
uno
debe
procurar
dar
argumentos
tener
un
encuentro
inicial,
antes
de
comenzar
la
133
134
135
136
137
138
pacientes y a veces les domina una cierta burocracia. Les gusta negociar en
equipo, donde cada uno de los componentes es especialista en un tema.
Desean negociar con las personas de mas nivel de la empresa y que posean
el mximo poder de decidir. Son duros y poco flexibles, prefieren negociar
bajo procedimientos establecidos de antemano. No se arriesgan fcilmente
y piden muchas garantas.
Prefieren contratos a prueba y una vez demostrado que la otra parte
cumple las especificaciones, realizan complementarias negociaciones para
acordar tratos a largo plazo. Son muy protocolarios y cumplen con exactitud
y puntualidad sus compromisos.
No les gusta correr riesgos, ni que les presionen. Cuando tienen que tomar
decisiones, prefieren meditarlas e implicar de forma colegiada a los
componentes de su equipo negociador.
Especialmente si se negocia con empresas u organismos chinos es recomendable ser presentados por personas ya establecidas all, cuidando las
relaciones con las autoridades a todos los niveles. Ser exquisitos con el
protocolo y es habitual intercambiar regalos en las visitas institucionales.
Tener paciencia es importante, la medida del tiempo es distinta, no de por
supuesto nada y piense que cualquier proyecto tiene que contar con la
aprobacin
de
sus
superiores
de
los
diferentes
organismos.
Es
Si
la
es
satisfactoria,
pueden
establecerse
139
que
ofrecen
garantas
adicionales
al
objeto
principal
de
140
Como complemento final para negociar con otras culturas, es bueno que:
Cuanto
mas
tiempo
se
dedique
conocer
las
costumbres,
unas
formas
convencionales
de
comunicaci6n
que
permitan
141
DE
DEPENDENCIA
PROVEEDOR-CLIENTE:
lo
que
es
COLEGIDA:
menudo
varios
departamentos
se
ven
intervenir:
Informticos,
financieros,
compras
el
142
1.1.
143
144
145
ser
gente
de
trato
sencillo,
en
especial
146
si
nos
consideran
en
incendiario
es
directamente
proporcional
su
incompetencia.
147
148
150
Los clientes compran para cubrir sus necesidades, sea para obtener un
beneficio, o para proteger una posible prdida, siendo esta segunda
motivacin ms fuerte que la primera. No obstante, de una manera ms
inmediata, la mayora de los clientes compran a un vendedor concreto, por
que este ha aceptado uno o ms de estos argumentos.
Como ejemplo: una persona puede adquirir un horno de microondas por
razones de utilidad, mientras que otra lo har por que est de moda o sus
amigos lo tienen. Para otra se tratara de un regalo, cuya motivacin ha sido
el amor a alguien disfrutara de l.
151
152
Nosotros,
las
personas
que
negociamos
fsicamente
con
el
posible
153
Por ello, el objetivo que persiguen estos grupos, es el de unir todas sus
compras individuales y realizarlas a travs de una gestora, para convertirse
en un gran cliente de alto potencial de compra. De este modo pueden
presionar a sus proveedores y conseguir mejores condiciones en sus
pedidos, y de esta forma ser ms competitivos a la hora de ofertar sus
productos.
Los
componentes
al
formar
un
grupo
de
compra
se
asocian,
154
155
vez
cerrada
la
negociacin,
deben
cuidar
que
cada
156
preparar
su
estrategia
argumentativa.
Bsicamente
el
proceso
de
en los
plazos
de
las
157
158
de
las
compras,
las
cuales,
tendrn
que
negociar
que
sus
adversarios,
consiguiendo
sinergas
con
sus
160
161
163
9.
LA
NEGOCIACIN
CON
PERSONAL
COLABORADORES
NUESTRO CARGO
Cada vez ms consideramos a los empleados de nuestras empresas como
colaboradores. Palabras como mano de obra o, incluso, subordinado, estn
desapareciendo del lxica empresarial. Por esta razn, vamos a considerar
en el mismo apartado a los colaboradores externos y al personal propio a
nuestro cargo. As pues, permtannos que en adelante nos refiramos
solamente al trmino colaborador.
En ambos casos citados los intereses estn, por una parte, encontrados,
siendo, por la otra son coincidentes. Ello nos llevara a necesitar negociar de
manera frecuente para alcanzar compromisos validos para ambas partes.
Pongamos algn ejemplo.
Si negociamos el pago de un servicio o de unas horas extras a uno de
nuestros colaboradores, cada euro que el consiga de ms es un euro menos
en nuestra cuenta de resultados y viceversa. Por otro lado, si la empresa
obtiene beneficios gracias a su colaborador habr mas dinero a repartir y
durante mas tiempo.
Por otra parte, estamos convencidos de que la orientacin de la empresa al
cliente y a la calidad solo se materializa con una alta implicacin de
nuestros colaboradores, quienes debern sentir la empresa como algo
propio y defender los colores, como se dice en los ambientes deportivos,
considerando como fin ltimo la satisfaccin de los clientes.
De todo lo dicho anteriormente se deduce que la negociacin con colaboradores deber enmarcarse dentro del largo plazo. Es decir, ninguna de las
dos partes puede ni debe aprovechar un momento de poder para obtener
beneficios al corto plazo, sino que ambas deben comprender que estn en el
mismo barco y debern establecer una relacin grata y duradera.
De acuerdo con todo lo expuesto, he aqu las recomendaciones para una
buena negociacin con colaboradores:
164
En primer lugar hay que sealar que es muy diferente una negociacin
individual que una NEGOCIACIN EN GRUPO. Mientras que en el primer
caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el segundo son
varios los interlocutores, cada uno con su punto de vista, sus intereses, sus
recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.
Es posible que a lo largo de su vida profesional tenga que NEGOCIAR CON
PERSONAS DE OTROS PASES, por tal motivo, nos hemos atrevido a
recopilar
una
serie
de
indicaciones,
recogidas
de
las
experiencias
pasa
por
la
puerta
de
un
bar
donde
se
sirven
refrescos.
166
conclusin:
Descubra
los
motivos
de
compra
argumente
en
167
muy claro que su servicio vale lo que cuesta o incluso mucho ms. Si no
lo hace as difcilmente podr vender un intangible nunca.
El objetivo que persiguen alcanzar LOS GRUPOS DE COMPRA, es unir todas
sus compras individuales y realizarlas a travs de una gestora, para
convertirse de esta forma, en un gran cliente de alto potencial y de este
modo poder presionar a sus proveedores consiguiendo mejores condiciones.
Los
componentes
para
formar
un
grupo
de
compra
se
asocian,
ltimo
tenemos
los
grupos
denominados
cadenas
de
Los
negociadores
redactaran
los
contratos
de
forma
que
las
Una vez cerrada la negociacin, deben cuidar que cada uno de los
componentes
del
grupo,
cumpla
todos
cada
uno
de
los
168
170
007
Realice un trabajo de campo para obtener la siguiente informacin:
Empresas que utilizan las diferentes formas de negociaciones
comerciales en el Distrito donde usted esta viviendo. Aydese de
instituciones especializadas en proporcionar datos de stas.
171
ARRABAL,
Pablo
1992,:
La
negociacin
de
contratos
internacionales. Deusto.
FENTERHEIM, Herbert y BAER, Jean 2003: NO diga s cuando
quiera decir no. Grijalbo
GODERFROY, Chistian y LUIS R. 1995: Cmo negociar con xito.
KENNEDY, Gavin 1994: Lo esencial del Negociador. Expansin.
LAURENT,
L.
1994:
Las
negociaciones
Profesionales
Empresariales. Deusto.
LE BAIL, Claude 1989: La negociacin de Compra. Deusto.
LEBEL, Pierre 1990: El arte de la Negociacin. CEAC.
MAUBERT,
Jean-Francois
1993:
Negociar
las
claves
para
triunfar. Marcombo.
NIERENBERG, Gerard I 1991: El negociador completo. EspasaCalpe.
WLINKLER, J. 1990: Cmo negociar para mejorar resultados.
Deusto.
172
174
SWAMT PRAINANPAD
Ms vale maa que fuerza.
REFRAN ESPAOL
No es la fuerza sino la destreza y pericia lo que gobierna el barco.
THOMAS FULLER
En las relaciones se debera tratar de entender al otro en vez de juzgarle.
Cuando hables a otro, tienes que convertirse en l mismo. No debes
imponerte a l.
SWAMI PRAINANPAD
Si ests demasiado ansioso de la victoria y vences de manera sucia, tu
victoria es peor que una verdadera victoria. Tu sucia victoria se tornar ms
bien una sucia derrota.
NORMA SAMURAI
No digas todo lo que sabes, pero sabe siempre lo que dices.
MATTHIAS CLAUDIUS
Antes de hablar, piensa lo que vas a decir; la lengua en muchos, precede a
la reflexin.
SOCRATES
No hagas nada sin reflexionar y as no te arrepentirs despus.
SALOMN
Si no sabis comunicar bien con los dems, no sabris convencer ni
motivar. Si no sabis comunicar estaris mal informados y no podris
negociar con eficacia.
ROBERT PAPIN
Para hablar con otro, tienes primero que entenderle y ponerte a su mismo
nivel. De otro modo no habr comunicacin. La primera idea que has de
tener en cuenta es que l es diferente y que, por lo tanto, tendrs que
ajustar tus palabras para que sean adecuadas en la negociacin.
SWAMI PRAJNANPAD
Exprsate con claridad. No hables sin reflexionar.
ATURPAT (SABIO ZORSTRICO)
La confianza en s mismo es el primer secreto del xito.
R.W. EMERSON
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