Job Enrichment (Enriquecimiento Del Trabajo)

Herzberg analiza la motivacin desde la ptica externa y no desde las

necesidades de los trabajadores.
El autor considera que en la motivacin laboral existen dos grupos de factores:
los factores higinicos que no producen motivacin, pero que su carencia
genera insatisfaccin en la plantilla y factores motivacionales, que estn en el
origen de la satisfaccin en el trabajo.

Factores higinicos: el ambiente fsico del trabajo, el salario, la

estabilidad, las relaciones con los compaeros y superiores, etc.

Estos aspectos son el sustrato bsico en el que se desenvuelven las relaciones

laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca
malestar en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se
producen fallos se origina una situacin de insatisfaccin. Si los trabajadores
perciben que los salarios son los correctos, el ambiento es grato pero no se va
a trabajar ms ni mejor. Pero si los salarios son insuficientes hay insatisfaccin
por lo que pueden aparecer conflictos y la productividad se resiente.

Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar ms y

mejor. Segn Herzberg guardan relacin con el sentido del puesto y la
tarea realizada.

La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser

responsable de un puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a
los mismos define a los factores motivacionales.
Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la
satisfaccin profesional estn desligados y son diferentes de los factores
responsables de la insatisfaccin profesional.
"Job Enrichment" o enriquecimiento del trabajo
A partir de la teora de la motivacin de Herzberg se proponen tcnicas para
dar ms contenido a las tareas desempeadas en determinados puestos. Se
trata de evitar la monotona.
Si adems se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor
relevancia y la persona que lo desempea se siente mejor valorada, este
proceso dar lugar a que los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto
se conoce como "Job Enrichment" o enriquecimiento del trabajo. (Davis, 2011)
Adems esta teora trata de disear los puestos de trabajo aadindoles
mayores dosis de responsabilidad, creatividad y autonoma. Se acta sobre
elementos motivadores intrnsecos (Herzberg) de hacer la tarea ms
apetecible, llena de retos y posibilidades. Esto le hace sentirse reconocido y
necesitado en la empresa, con lo que tratar de aportar lo mejor de s mismo.

Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:

Dando a los trabajadores ms libertad para decidir sobre cosas tales

como: mtodos de trabajo, ritmo, rechazo/aceptacin de los materiales.
Estimulando la participacin de los subordinados y la interaccin entre
los trabajadores.
Dando a los trabajadores la sensacin de responsabilidad ante las
tareas realizadas.
Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como
su trabajo contribuye al producto terminado.
Ofreciendo a las personas retroalimentacin (informacin) sobre el
desempeo de su trabajo antes que los supervisores.
Haciendo participar a los trabajadores en el anlisis y cambio de los
aspectos fsicos del ambiente de trabajo.

Existen cinco tcnicas bsicas para realizar el Job Enrichment

1. Incrementar el empleo de las capacidades En vez de tener el trabajo del
proyecto armado en tareas estilo lnea de ensamblaje en donde el personal
slo se encarga de una seccin de la lnea y no ms; la gente desea tener
oportunidades de emplear todas sus capacidades profesionales en diferentes
reas. Mientras ms amplia sea la cartera de habilidades que la persona pueda
usar y sea interesante el trabajo, ms motivado estar la persona.
Para incrementar el inters y el compromiso en el equipo, mezcle las tareas de
tal manera que cada uno tenga la oportunidad de demostrar a s mismo, y al
equipo, que puede manejar el trabajo y que es capaz de aprender de sus
compaeros.
2. Mostrar cmo las tareas se enlazan - Los miembros de un equipo se
motivan ms si entienden como la ejecucin de sus tareas contribuyen al
avance global del proyecto, y obviamente cmo estn ayudando en la creacin
del producto o servicio final. Hasta ahora ha parecido que el mejor mtodo es
hacer ver que el personal est trabajando en una pequea porcin del proyecto
y ve cmo se produce su entregable desde el principio hasta el final; por lo que
el hecho de haber terminado satisfactoriamente en tiempo y costo es suficiente
para su motivacin. Quizs, esta visin puede ajustarse un poco y dejar ver al
miembro del equipo cmo se interrelacionan sus actividades con otras, y qu
tanto trabajo en el futuro depende el que l o ella puedan culminar con xito
sus asignaciones.mvgj,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
3. Revelar la importancia del proyecto Es realmente poderoso si un
miembro del equipo de proyecto puede entender que su trabajo impacta de una
manera positiva en algn proceso, producto, servicio o, en general, en la vida
de otras personas. Independientemente que su xito impacte directamente en
la labor de su colega en la oficina o en algn cliente al otro lado del planeta,
asegrese de que la persona tiene bien clara la visin general del proyecto,
especialmente de cmo puede producir beneficios internos en el equipo.

4. Alentar la auto-gestin El empleo ms satisfactorio es aquel donde la

gente se les permite tener un grado importante de libertad, independencia y
criterio en cuando programar su trabajo, y al mismo tiempo determinar cul es
la mejor manera de llevarlo a cabo.
Tenga al equipo de proyecto como un grupo que defina las dependencias del
proyecto y enlace las tareas dentro del cronograma. Si ha experimentado ser
miembro de un equipo, trate de dejar que ellos seleccionen las tareas de
proyecto
que
en
su
mayora
les
puedan
interesar.
5. Crear lazos de realimentacin El mejor resultado y ms alto desempeo
proviene de aquellos trabajadores que pueden ver o medir el resultado de su
esfuerzo. Si al finalizar una asignacin o tarea ellos pueden visualizar
informacin concreta acerca de su efectividad y desempeo, podrn entonces
corregir de forma automtica y mejorar continuamente en el tiempo.
En resumen, los equipos auto-gestionados que entienden la interrelacin de
sus tareas y a los que se les permiten hacer pequeas piezas del proyecto
independientemente, sern capaces de ver claramente los resultados del
trabajo
que
han
llevado
a
cabo.
En un ambiente global tan dinmico como el nuestro, las organizaciones con
los equipos ms comprometidos y motivados siempre tendrn una enorme
ventaja. Observe qu ajustes debe hacer como gerente de proyecto en la
manera en como divide, asigna y gestiona su trabajo para maximizar el poder
de los principios del Job Enrichment.

Calidad de Vida Laboral

La calidad de vida laboral se refiere al carcter positivo o negativo de un
ambiente laboral. La finalidad bsica es crear un ambiente que sea excelente
para los empleados, adems de que contribuye a la salud econmica de la
organizacin.
El clima laboral depende de las condiciones de la empresa, tambin de modo
determinante de la interaccin que se establece entre ellas y el trabajador
como persona concreta y diferente.
El clima de una empresa es y se siente:
o Es: El conjunto de condiciones que caracterizan a la empresa y la hacen
diferente a las dems.
o Se siente: Cada empleado la siente de una manera distinta.
El clima tambin puede ser visto subjetivamente. Cada persona lo puede sentir
diferente.
La calidad de vida laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional
del trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la
especializacin y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida
que evolucion, fue utilizando la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida y
la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia.
Con ello se pretenda disminuir los costos por medio de empleados que
realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
De ah el deseo de disminuir el trabajo. Existe una necesidad de otorgar al
trabajador ms oportunidad de reto, de una tarea completa, mayor oportunidad
de utilizar tcnicas avanzadas, de crecimiento, y ms coaccin de aportar sus
ideas. En sntesis, el fenmeno expresado como "Calidad de vida laboral" se
refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo, entre prioridades
fundamentales como el ser "productivo" y el ser "humano". Entre los dilemas
abordados en este fenmeno se encuentran: Cmo aumentar sostenidamente
la productividad de las personas?; cmo satisfacer las "necesidades"
humanas de los trabajadores al "mnimo" costo para la empresa?; cmo no
sobrepasarse en las exigencias al personal sin sacrificar los resultados a que
aspira la organizacin?; cmo aumentar la satisfaccin de las personas ante
su trabajo?
La medicin del clima laboral

Lo mejor es escuchar a cada sujeto y ver cmo se siente trabajando en

la empresa
La primera herramienta para medir es la pura observacin, a veces con
recurrir a la lgica y al sentido comn se sabe si las personas estn a
gusto o no.
A veces no se puede saber todo lo que ocurre, si una empresa tiene una
cierta dimensin se puede recurrir a encuestas.

o Encuestas:

El contenido de las preguntas es fundamental:

comunicacin interna, formacin, compromiso con la
empresa, espritu emprendedor...

El tema de la comunicacin es destacable, sin buena

comunicacin es imposible que los empleados sepan
que van a realizar una encuesta, al estar informados les
anima a participar activamente en ella.

El desconocimiento genera desconfianza, para dar a

conocer la realizacin de la encuesta en una empresa
grande se puede utilizar el correo electrnico, en
empresas ms pequeas es preferible una reunin
explicativa.
Relacin entre el clima laboral y la motivacin
El tiempo ha demostrado que el salario tiene un peso relativo, cuando se ha
alcanzado un nivel econmico aceptable, se mueve por otros motivos.
El clima laboral influye en la motivacin:

En clima laboral positivo se dejar sentir una mejor actitud ante el

trabajo
El clima laboral negativo, se tendr menos ganas de ir a trabajar.

Las consecuencias del clima laboral son las siguientes:

Clima favorable

Fcil adaptacin al puesto de trabajo y al equipo.

Conciencia de pertenencia al equipo y a la empresa.
Deseos de contribuir con lo mejor de s mismo a lograr los objetivos de
la empresa: participando, aportando ideas.
Satisfaccin de los trabajadores
Ms productividad y rendimiento para la organizacin

Clima desfavorable

Inadaptacin al entorno de trabajo.

Ausencia de identificacin con la empresa o el equipo.
El individuo slo trabaja por miedo a la sancin
Realiza esfuerzos imprescindibles para concluir
recomendadas.
Insatisfaccin del trabajador.
Baja productividad y rendimiento de la organizacin.

las

tareas

Tcnicas para motivar en el mbito laboral

En el mundo de la empresa la motivacin es vital, los miembros deben

sentir que forman parte que pueden satisfacer sus necesidades y
desarrollarse.
Adems del contrato de trabajo hay otro no impreso, se trata de las
expectativas que el empresario y el trabajador tienen uno con el otro,
Edgar Schein lo llama contrato psicolgico
Se espera poder explotar los propios potenciales, que se brinde
oportunidad de crecer profesionalmente y de desarrollarse y asumir
responsabilidades y tareas.
El empresario que contrata desea que el trabajador se implique a fondo
en su tarea, que obedezca, pero tambin que aporte ideas y quiera
asumir responsabilidades, que de lo mejor de s mismo.

Teora de las Tres Necesidades

Las teoras sobre las necesidades de McClelland, fue desarrollada por David
McClelland y sus asociados. La teora se enfoca en tres necesidades:
necesidad de poder (n/POD), necesidad de asociacin (n/ASO) y necesidad de
logro (n/LOG). Estos tres impulsos (poder, asociacin y logro) son de especial
importancia para la administracin, puesto que debe reconocerse que todos
ellos permiten que una empresa organizada funcione adecuadamente.
Todos los individuos tienen estos tres tipos de necesidades, una de ellas es
sentida con ms fuerza, dependiendo de la personalidad de cada uno. Esto
puede cambiar segn el momento.
Necesidades de Poder: es la necesidad de hacer que otros se comporten en
una forma en que no se comportaran. McClelland y otros investigadores han
confirmado que las personas con gran necesidad de poder se interesan
enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos
persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos conversadores,
si bien un tanto dados a discutir; son empeosos, francos obstinados,
exigentes, les gusta ensear y hablar en pblico.
Necesidad de asociacin (afiliacin): el deseo de necesidades amistosas y
cercanas. Las personas con una gran necesidad de asociacin suelen disfrutar
enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser
rechazados por un grupo social.
Como individuos, es probable que les preocupe mantener buenas relaciones
sociales, experimentar la sensacin de comprensin y proximidad, estar
prestos a confortar y auxiliar a quienes se ven en problemas y gozar de
amigables interacciones con los dems. Las personas buscan una estrecha
asociacin con los dems, buscan la estima y aceptacin de otras personas.
Las personas con esta necesidad prefieren trabajar en equipo y cooperar en
vez de realizar tareas aislados y de forma competitiva.
Necesidad de logro: es el impulso de sobresalir, el logro en relacin con un
grupo de estndares, la lucha por el xito. Las personas con una gran
necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso
temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente
difciles (no imposibles). Son realistas frente al riesgo; es improbable que sean
temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta
obtener especfica y expedita retroalimentacin sobre lo que hacen.
Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar por muchas horas, no se
preocupan excesivamente por el fracaso, en caso de que este ocurra y por lo
general prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

Tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para
ejecutar sus tareas cotidianas, adems que es la que impulsa a los individuos a
superarse a s mismos, mejorar y perseguir nuevos retos.
Estas tres necesidades estn generalmente presentes en todos los individuos,
son adquiridas y formadas con el tiempo por la vivencia cultural y por su
experiencia de vida, se puede utilizar un entrenamiento para modificar un perfil
de necesidad, sin embargo una de las necesidades es la dominante, tambin
dependiendo de cada personalidad.
La importancia de las necesidades de cada individuo depende de la posicin
que cada individuo ocupa. La necesidad de poder y la necesidad de logro son
tpicas en las gerencias medias y de plana mayor
Su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la amistad y
la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
Significa que la gente busca tener buenas relaciones interpersonales con otras.

Grid Gerencial (Rejilla Administrativa)

El Doctor en Psicologa Robert Blake, especializado en Psicologa Industrial y
Organizacional, y la Doctora en Matemticas Jane Mouton, desarrollaron all
por los aos 60, el modelo del Grid Gerencial, el cual es un enfoque muy
conocido para definir los estilos de liderazgo, representando grficamente
todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se compara un
estilo con otro
Ambos fueron desarrollando, y perfeccionando, el modelo mientras trabajaban
como asesores en Exxon. Para ello, decidieron desarrollar esta rejilla, como un
recurso para encontrar el punto en que se encontraba la organizacin, con
respecto a las teoras X e Y de Douglas McGregor.
Modelo del Grid Gerencial
La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y
preocupacin por la produccin hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase preocupacin por tiene
la intencin de mostrar cmo los administradores se preocupan por la
produccin o cmo se preocupan por las personas y no de cosas tales como
cunta
produccin
quieren
obtener
de
un
grupo.
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes del supervisor hacia
una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de
polticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la
calidad de los servicios del staff, la eficiencia del trabajo y el volumen de la
produccin. En igual forma la preocupacin por las personas se interpreta en
un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso
personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los
trabajadores, la ubicacin de la responsabilidad con base en la confianza ms
que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener
relaciones personales satisfactorias.
Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las
respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje.
Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el
liderazgo de una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron
cinco tipos de liderazgo puros.

1.1

jefe.
Este tipo de

Indiferente. No hay

lder,
no
tiene
preocupacin alguna
en conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico,
tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.
Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para
que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de
protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar
a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.
1.9. Complaciente. El club social
Centra su preocupacin en las personas que forman su equipo, intentando
satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de
accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la
cosas.
Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo,
donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un
mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso
de que pueda suponer un problema para el personal.
9.1. Dictatorial. Produce o muere
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y
eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que
se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy
por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la
ejecucin del trabajo de sus subordinados.

5.5. Punto medio. Algo corriente

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto,
que tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de
su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por
la tarea, ni por las personas de su equipo.
Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de
trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero
tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre
y cuando esto no le cause muchos problemas.
9.9. Ideal. Creador de equipos
Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor.
En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores.
Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y
las de la organizacin.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas
est equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que
su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del
objetivo se debe a su trabajo.
Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear
los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la
organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.
Oportunismo y paternalismo.
Posteriormente, se aadieron a la rejilla otros roles en base a un nuevo
elemento, la flexibilidad. Junto a este nuevo componente, se aumenta en dos
los tipos de lder, aunque no tenan tanta relacin con los valores obtenidos en
los ejes.
Oportunista. Camalen aprovechado
No tiene una localizacin fija en la parrilla. Este lder se adapta a cualquier tipo
de los anteriores, adopta el estilo de la rejilla que le otorgue una mayor ventaja,
dependiendo de lo que ms le interese.
Esta adaptabilidad no la utiliza en beneficio de la organizacin o de su
personal, sino que lo que realmente busca este tipo de lder es su propio
beneficio.
Paternalista. Manda y orienta
Este tipo de lder va alternando el tipo de liderazgo complaciente con el
dictatorial, dependiendo de la situacin.

Alabar y apoyar a su personal por el trabajo bien hecho y cuando se siguen

las normas. Sin embargo, no permitir que su mando, o sus ideas, sean
cuestionados.

Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de
que son dueos de su propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y
contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de
expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se
homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar",
mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y
"habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar
poder de, potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de,
etc.; Conferir poderes; (en el sentido comercial
o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de
mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee
de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su
desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que
la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva
humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por
sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por

parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para
desempear las actividades de las que son responsable.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos
los niveles, estas son:

Responsabilidad por reas o rendimientos designados.

Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.

Sntomas de las Empresas Tradicionales

En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.

Slo se reciben rdenes.
Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores
no son claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo

Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.

Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

Caractersticas de las Empresas que han experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.

La gente sabe dnde est parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

Resultados Positivos del Empowerment en las Personas

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.

Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan".
Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos,
evidentemente, la gente no har nada, pero si usted espera todo, entonces
har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.
Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres elementos importantes
a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su
gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas para el
logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que
permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa relajar
la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido
es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema
estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades
adecuadamente; 2) la definicin de roles, determinar perfectamente el alcance
de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto
permite que el personal siempre sepa dnde est parado.
El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en
todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto
incluye:

1) la lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con
nosotros;
2) la persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo,
para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo
transmitimos;
3) y por ltimo, la energa de accin, que es la fuerza que estimula y
entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales.
Para implantar el sistema de empowerment en una empresa es necesario que
haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es necesario que se
aprenda a trabajar en equipo.
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo, generalmente no
es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de accin en lo que debe
convertirse, que impregne a la cultura laboral, y no en un recurso inusual o
fuera de lo comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que se hagan
las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama
sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades separadas,
tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos
individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio
se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los
administradores se dirigen en nuestros das.
Cmo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo

implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo
con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la posibilidad de auto
elevarse permite el acceso a la mejora continua.

Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada trabajo

Establecer y revisar peridicamente los indicadores
Describir claramente los objetivos y resultados esperados
Potenciar, ensear, retroalimentar

Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles

sus responsabilidades:
Mejorar calidad.

Auditoria de calidad.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
Organizacin interna.
Planificacin.

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en

habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a
cada puesto de trabajo.
El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un proceso de
desarrollo y en su camino para alcanzarla, se atraviesa por 3 etapas:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a
centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a
no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus
roles, esclarecen su propsito y establecen normas para trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los miembros no
slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y lo utilizan para
orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo
participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un propsito, una
comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en la tarea, sus talentos
creativos y, por supuesto, su respuesta rpida ante las oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola ser
incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que consiste en mucho
ms que el estudio de la informacin presentada. Involucra un gran esfuerzo
por parte de todas las personas que forman parte de la empresa, que se
traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta
vida no slo requiere esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente
para sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en
todos los aspectos para la organizacin.

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas,

que consisten en:

Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compaeros.
Ayuda en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
Organizarse.

La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso

para empezar est bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la
responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique,
y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los
valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.

Mantenga e incremente la autoestima.

Escuche y responda con empata.
Pida ayuda y aliente la participacin.
Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
Disear adecuadamente puestos.
Crear sistemas que apoyen.
Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
Seleccin cuidadosa del personal.
Dar entrenamiento.

Cambio y Empowerment
La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si
se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el
efecto conocido como "Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar
debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:

La gente quiere ms informacin.

Se pregunta cmo el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.

Qu se requiere para lograr el cambio?

La alta direccin necesita hablar menos y escuchar ms, confiar y depender de

otros, en formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben

considerar los siguientes tres factores:

Decida lo que quiere lograr.

Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan,
escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos.
Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas
formas de exceder las expectativas del cliente.

El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa,
pero
l
aplicarla
de
manera
permanente
es
otra
cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que
tambin aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad
e iniciativa para operar dentro de uno"
Beneficios de los equipos autodirigidos

Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer
hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.
Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.

El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es
preciso reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de
los directivos y de aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en
tales modelos intelectuales yacen, las oportunidades para mejorar, pero
tambin, se encuentran los principales inhibidores del cambio".
Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla
dependa del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como
una mezcla de cuatro factores principales:

El entendimiento de la psicologa del ser humano.

La manera en que la gente aprende.
El sistema bajo el cual trabaja.
El sistema de medicin usado para identificar consistentemente la
variabilidad en la produccin o prestacin de servicios.

"No podemos resolver los problemas cotidianos si usamos el mismo

pensamiento
que
los
produca
en
primera
instancia"
"El cambio surge de la motivacin de la gente al hacer bien su trabajo, sin
importar
el
tipo
de
trabajo
que
se
realice.
El Proceso, l dialoga y el apoyo de forma estructurada permite que el cambio
sea general. La administracin es responsable de que esto suceda".
"Todo el mundo debe trabajar en conjunto, para disear el proceso del cambio,
desde la alta direccin hasta los trabajadores de lnea".
Resultados del Empowerment:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.

Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre
hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las
empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.

El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar

en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los
subordinados.
Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global,
la necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los
clientes y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo
mayor preparada.
Para una administracin eficaz se requieren de una sincera aceptacin del
empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisin a
los empleados de la informacin pertinente para el desarrollo de sus tareas y
que se otorgue a personas competentes. Adems los empleados merecen su
premio por ejercer su autoridad de decisin
No se trata de delegar poder sino de darlo.

Existe una gran diferencia entre estas dos situaciones: La delegacin de poder
reproduce la empresa piramidal, la subsidiaridad del poder (darlo) genera
prcticas de sistemas en red. Entregar el poder es invertir la pirmide en
cuanto a quien est en contacto con el cliente o la mquina, debe poder hacer
todo aquello que est en condiciones de hacer. Por ello la organizacin debe
crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que
est a su alcance.M,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,
El Empowerment, sin duda alguna es una buena estrategia, pero que por si
sola ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa ya que consiste en
mucho ms que el estudio de la informacin presentada; involucra un gran
esfuerzo por parte de todas las personas que forman parte de la empresa que
se traducir en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que
esta vida no slo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para
sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los
aspectos para la organizacin.
Diferencias entre lder y jefe
Los lderes y los jefes pueden ser la misma cosa al mismo tiempo o dos cosas
diferentes, dependiendo de las cualidades que tengan como persona. Un lder
podra ser un jefe y un jefe podra ser un lder, pero no todos los jefes son
lderes. A continuacin veremos las diferencias entre ambos.
Lder
Un lder es una persona que inspira, gua y dirige a un grupo de personas para
alcanzar un propsito o por una causa en comn. Es alguien a quien se le
asigna una autoridad moral y a quien se le sigue por cuenta propia.
Aqul que es un lder no puede pensar nicamente en su beneficio, sino en el
de todas las personas a las cuales gua. Es una persona que dirige a otras sin
recurrir a la fuerza o a la violencia.
Algunas de las caractersticas atribuidas a los lderes son: responsables,
innovadores, inspiradores y visionarios. Debe ser una persona inteligente,
encantadora, con principios morales y original.
En algunos casos, las personas que siguen a ciertos lderes pueden incurrir
en el fanatismo y la idolatra.
Jefe
Un jefe se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo
para dirigir su trabajo o sus actividades. . Podra ser directamente la cabeza de
la empresa o bien podra ser un gerente. Los empleados deben de responder
ante el jefe y del mismo modo ste debe responder ante los dueos (salvo en
los casos en los que el dueo es el mismo jefe).

Los jefes trabajan con fines monetarios y no son los que estn directamente
encargados de velar por el bienestar de las personas a las cuales dirigen. La
autoridad de los jefes no es concedida por el gusto de las personas dirigidas,
sino que estas personas deben someterse a las decisiones del jefe; aunque
estas decisiones no sean totalmente de su agrado. Un jefe siempre tiene la
ltima palabra.
Un jefe puede tambin ser un lder si logra inspirar a quienes estn bajo su
direccin. Adems, si es una persona que toma en cuenta el bienestar de sus
empleados y busca que el beneficio de stos se traduzca en beneficio para la
empresa. Sin embargo, los jefes son generalmente conocidos por imponer su
autoridad, mientras que los lderes inspiran a sus seguidores.
A menudo los jefes slo dan rdenes, mientras que los lderes dan ejemplos
con sus propias acciones. Se considera que un lder es ms eficaz que un jefe,
ya que suele ser ms productivo en comparacin con el ltimo.
Para estar a un paso ms cerca del xito, lo mejor es cuando en una persona
se da la mezcla entre liderazgo y jefatura.

Diferencias entre un jefe y un lder

1. La percepcin sobre su autoridad
Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de
mando. Para un buen lder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es
una herramienta til para la organizacin. El jefe hace suya la mxima de yo
soy el que mando aqu; mientras que el lder encuentra su inspiracin en la
frase yo puedo ser til aqu. El jefe espolea al grupo y el buen lder se
mantiene al frente, los gua y se compromete da a da.
2. Imponer vs convencer
El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El
lder se gana la simpata y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer
su posicin dentro de la jerarqua, mientras que el lder cultiva y cuida su
liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio,
usando largos argumentos; el lder convence y ejemplifica, sus argumentos no
buscan desterrar a los dems, sino construir conocimiento y plan de accin.
3. Miedo vs confianza
El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de l, le
ponen buena cara cuando est cerca pero le critican duramente cuando no
est presente. El lder es una fuente de confianza, empodera a las personas,
genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas
labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el lder

persigue que la motivacin impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior,

es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un lder.
4. La gestin de los problemas
El jefe quiere sealar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de
buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien,
para advertir al culpable y al resto de personas. El lder sabe entender los
errores y calmadamente reorienta la situacin. No se encarga de sealar los
errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y
ayudar a quien lo ha cometido a levantarse.
5. Organizacin tcnica vs organizacin creativa
El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus rdenes
estn siendo seguidas a rajatabla. El lder estimula, aporta ejemplo, trabaja
codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que piensa, con lo
que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean una obligacin,
pero el lder sabe buscar la motivacin en cada nuevo proyecto. El lder
transmite ganas de vivir y de progresar.
6. rdenes vs pedagoga
El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder sabe hacer pedagoga de
cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su secreto que le ha llevado al
xito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan
desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la produccin, pero el lder les
prepara para que alcancen todo su potencial.
7. El grado de cercana personal
El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de
un tablero. El lder conoce personalmente a todos sus colaboradores, se
interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es respetuoso
con la personalidad de cada uno, defiende a las personas independientemente
de su posicin en la jerarqua.
8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo
El jefe dice haz esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la
estabilidad, el lder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal
y la formacin de otros lderes. El lder es capaz de integrar el compromiso
sincero de los que le rodean, disea planes con fines claros y compartidos,
contagia a los dems con su esperanza y determinacin.

9. Cumplir vs liderar
El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el primero. El jefe espera a los
colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles la bienvenida. El lder
quiere mantener siempre su presencia como un gua del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeo
aceptable de sus miembros, el lder quiere ver ms all y quiere que su grupo
despunte.
10. Poder vs inspiracin
El jefe defiende con uas y dientes su posicin de autoridad; el lder hace que
la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la reverencia, pero el
lder logra comprometer a su equipo en una misin que les permite superarse y
trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el lder dota de significado e
inspiracin a su trabajo su vida y la de los que le rodean.

Otras diferencias clave entre lderes y jefes

A los lderes, el poder se lo da la gente (sus seguidores), mientras que

los jefes imponen su autoridad; independientemente de las preferencias del
grupo que dirige.
Los jefes dan rdenes, los lderes inspiran y dan ejemplos a seguir.
Un lder es ms eficaz que un jefe.
Los jefes no son los encargados de velar por el bienestar de las
personas, pero los lderes toman en cuenta el bienestar de sus seguidores.

Bibliografa:
Administracin: Una perspectiva global Harold koontz/Heinz Weihrich
-Empowerment takes more than a minute Ken Balnchard
-10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people Diane
Tracy