CENTRO UNIVERSITRIO DE MINEIROS

BACHARELADO EM ENGENHARIA CIVIL

IX PERODO - NOTURNO

REAS EXATAS

Adelvair Silva Rezende

Karielly Batista Primo
Ronaldo Langhi Pellin
Vtor Franco Rodrigues

PCO PERT CPM E PERT TEMPO

Mineiros - Gois
2016

SUMRIO
I.

INTRODUO .................................................................................

04

II.
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.3

FUNDAMENTAO TERICA .......................................................

PERT CPM PERT TEMPO ..............................................................
Conceitos e definies ......................................................................
Das habilidades ................................................................................
Das construes de rede ..................................................................
Dos rumos difceis ............................................................................
PROGRAMAO DE ATIVIDADES...............................................
Incertezas nas Duraes das Atividades - Metodologia PERT.......
Balanceando Tempo-Custo (Trade-offs) ..........................................
Grficos Tpicos ................................................................................
LISTA DE EXERCICIOS ..................................................................

05
05
05
06
06
08
09
11
13
18
20

III.

CONSIDERAOES FINAIS ............................................................

21

IV.

REFERNCIAS ...............................................................................

22

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1
FIGURA 2
FIGURA 3
FIGURA 4
FIGURA 5
FIGURA 6
FIGURA 7

Rede de um projeto ....................................................................

Rede, ES's, EF's, LS's, LF's e Ss. ............................................
Distribuio Beta a = 1 e b = 4 ..................................................
Distribuio normal padro ......................................................
Diagrama de Gantt. .....................................................................
Detalhe ampliado do Diagrama da Rede da figura 5 ...............
Diagrama PERT (vermelho representa Atividades Crticas) ...............

05
10
12
14
18
18
19
2

FIGURA 8

Detalhe ampliado do Diagrama da Rede da figura 7 ............................

19

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
QUADRO 2

Tabela para montagem de rede PERT/CPM ........................... 07

Rumos e seus respectivos comprimentos para o cenrio

QUADRO 3
QUADRO 4
QUADRO 5

do pior caso .............................................................................

Estimativa PERT ......................................................................
Tempos e custos normais e intensificados ..........................
Anlise de custo marginal .......................................................

09
12
15
16

I. INTRODUO
O presente trabalho objetiva discorrer acerca do PERT/CPM e PERT Tempo com foco
na disciplina de PCO (Planejamento e Controle de Obra) do IX perodo de Engenharia Civil da
UNIFIMES.
Nota-se uma crescente e constante mudana no setor de construo civil devido
rapidez com que novas tecnologias se apresentam no mercado, forando um maior
investimento no planejamento e controle da produo de obras dessas empresas.
No contexto, o estudo apresenta uma aplicao da ferramenta PERT/CPM atravs
software MS Project no planejamento e gerenciamento de um projeto de construo de uma
escola. O sequenciamento de atividades globais do planejamento, construo da rede,
definio das atividades crticas, sequenciamento de duas outras atividades do caminho crtico,
construo da rede e definio das subatividades crticas.
A relevncia do trabalho est no fato do trabalho ser realizado uma anlise detalhada no
que tange ao planejamento de execuo de obras de uma empresa construtora no municpio de
Mineiros, via da elaborao da rede PERT/CPM das atividades correspondentes construo.
Os dados fornecidos pela empresa utilizou-se o software Ms Project 2010.
A ferramenta PERT/CPM se caracteriza por ser de simples elaborao e fcil
entendimento, o que permite qualquer pessoa visualizar e ter a noo do tempo de execuo
de uma determinada atividade, alm da interdependncia das mesmas, programadas em um
planejamento.
A ferramenta aplica-se a diversos setores e principalmente naqueles onde os servios
so segmentados (executados em fases) e por isso adequa-se ao ramo da construo civil, alvo
da presente pesquisa. Ferramenta essa que permite analisar a sequncia das atividades, onde,
identifica-se o caminho crtico, ou seja, as atividades principais dentro de um processo de
execuo.
Ao final, pode-se perceber que a aplicao dessa ferramenta de extrema relevncia,
pois permite uma visualizao de fcil entendimento do sequenciamento das atividades e
determinao de quais atividades so crticas, auxiliando nas decises de planejamento e
execuo de obra.
Em que PERT/CPM so teis especialmente em casos nos quais os gerentes so
responsveis pelo planejamento, programao e controle de projetos que envolvem grande
nmero de atividades e variedade de mo de obra. Ambos os argumentos enquadram
perfeitamente o objeto de estudo: uma obra de construo civil.
Para auxiliar no planejamento da empresa estudada foi utilizado o mtodo
PERT/TEMPO, em busca da soluo para problemas relativos ao prazo de realizao das
atividades de processamento de obras estruturais.

II. FUNDAMENTAO TERICA

Narra-se a seguir a reviso conceitual, com as definies referentes rede

PERT/CPM, elaborao da rede, ao caminho crtico e ao Microsoft Project, os quais
serviram para dar embasamento terico do trabalho.

2.1 PERT CPM E PERT TEMPO

2.1.1 Conceitos e definies

Laugeni & Martins (2005) relatam que PERT/CPM conhecido como Mtodo do
Caminho Crtico, refere-se a um conjunto de tcnicas utilizado para o planejamento e controle
de empreendimentos e projetos.
No contexto, Tubino (2000) relata que o PERT/CPM a tcnica mais empregada para
planejamento, sequenciamento e acompanhamento de projetos.
Neste prisma, Junior (2007) salienta que um mtodo de planejamento,
replanejamento, e avaliao de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execuo de
um programa ou projeto.
Laugeni & Martins (2005) pontuam ainda que o mtodo utilizado para programar uma
produo de algum produto nico e no repetitivo.
Enquanto Moreira (2001) argumenta que as tcnicas de PERT/CPM so teis
especialmente em casos nos quais os gerentes so responsveis pelo planejamento,
programao e controle de projetos que envolvem grande nmero de atividades e variedade de
mo de obra. Ambos os argumentos enquadram perfeitamente o objeto de estudo: uma obra de
construo civil.
Na mesma linha de raciocnio Junior (2007) explica, o PERT/CPM permite a listagem
das atividades de um projeto, os momentos de suas realizaes e quais delas so
determinantes para a ocorrncia ou no de atrasos na entrega; aps uma anlise de
dependncias e duraes dessas atividades, possvel mostrar quais podem ser realizadas
paralelamente ou em sequncia.

2.1.2 Das habilidades

Tubino (2000) assinala algumas habilidades possveis a serem adquiridas
atravs do PERT/CPM:
a) Viso grfica das atividades componentes de um projeto;
b) Tempo estimado do projeto;
c) Visualizao das atividades crticas para a concluso de um projeto;
d) Visualizao do tempo de folga disponvel (nas atividades no-crticas), que
pode ser negociado para uma menor aplicao de recursos e reduo de custos.

2.1.3 Das construes de redes

A rede pode ser construda utilizando os arcos para representar as atividades e
os ns para separar as atividades de suas atividades precedentes, porm utilizar os ns
para representar as atividades e os arcos para representar as relaes de precedncia
parece ser mais intuitivo. A figura abaixo ilustra a rede para o exemplo dado:
FIGURA 1 - Rede de um projeto

FONTE: LAUGENI & MARTINS (2005, p. 419)

Laugeni & Martins (2005) mencionam que a construo da Rede Um projeto

constitudo por um conjunto de atividades independentes, mas logicamente ligadas, e pode ser
representado por meio de uma rede.
Em que Tubino (2000) argumenta que a elaborao dessa rede o primeiro passo para
a utilizao do PERT/CPM, onde devem ser representadas todas as dependncias entre as
atividades de um projeto.
Para melhor entendimento altamente relevante apontar os ensinamentos de Tubino
(2000):
As setas representam atividades do projeto que consomem determinado
recurso (...) e/ou tempo, j os ns representam o momento de incio e fim das
atividades, que so chamados de eventos. Os eventos so pontos no tempo
que demarcam o projeto e, diferente das atividades, no consomem recursos,
nem tempo. (TUBINO, 2000, p. 169)

A partir da lista de atividades e das relaes de precedncia, a rede pode ser facilmente
construda. Para isto, dado uma atividade (n), basta procurar na lista quais atividades so suas
atividades precedentes.
O exemplo, na rede da figura 1, a atividade J possui as atividades F e I como
precedentes, as quais devem ser conectadas atravs de arcos orientados (setas), indicando
assim, a precedncia. Atravs da anlise da rede, vrias informaes podem ser obtidas, entre
elas, as respostas para duas perguntas cruciais para o planejamento do projeto: 1) Qual o
tempo total requerido para completar o projeto se nenhum atraso ocorrer? 2) Quais as
atividades que no podem sofrer atrasos para que o projeto seja executado sem atraso
("Atividades Gargalos") ?
Assim sendo, a experincia da construtora, o modelo pode ser explicitado no quadro 1 :
QUADRO 1 Tabela para montagem de rede PERT/CPM
ATIVIDADE

DESCRIO

A
Escavao
B
Fundao
C
Paredes
D
Telhado
E
Tubulaes exterior
F
Tubulaes interior
G
Muros
H
Pintura exterior
I
Instalao eltrica
J
Divisrias
K
Piso
L
Pintura interior
M
Acabamento exterior
N
Acabamento interior
FONTE: Autores do trabalho (2016)

ATIVIDADE PRECEDENTES

A
B
C
C
E
E, G
C
F
F, I
J
J
H
K,L

DURAO ESTIMADA (SEMANA)

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4
5
2
6

A durao para a execuo da obra 79 semanas se cada atividade for realizada uma
por vez. No entanto, existem atividades que podem ser realizadas simultaneamente com outras
atividades, podendo com isso, reduzir a durao da execuo da obra.

2.1.4 Dos rumos difceis

Neste teor Tubino (2005) define como rumos difceis so aqueles que levam
maior tempo para ser concludo e, portanto, determina o tempo que o projeto inteiro
leva. E, que qualquer atraso na execuo das atividades que o compem (atividades
crticas) reflete diretamente na forma de atrasos na concluso do projeto.
Santos (2003), no entanto, salienta no contexto que o maior caminho da rede
significa encontrar a data mnima para concluso do projeto.
Tubino (2000) neste ngulo narra que os clculos dos tempos dos eventos
envolvidos no contexto cedo e tarde como:
a) Cedo - o tempo necessrio para que um evento seja atingido, ou seja, valor
mximo entre os tempos de concluso da atividade que chegam a este evento, que
corresponde soma do Cedo do evento inicial da atividade mais o valor de seu tempo
de execuo;
b) Tarde - a ltima data de incio das atividades do evento, de forma a no
atrasar a concluso do projeto, ou seja, valor mnimo entre os tempos de incio das
atividades que partem deste evento, que corresponde ao Tarde do evento aonde a
atividade chega menos seu tempo de execuo.
c) Data de incio do projeto - Que consiste na data que o projeto inicia qual,
para facilitao de clculos, deve-se atribuir o valor zero. De acordo com as somas de
tais tempos, possvel identificar o caminho que no possui sobras, ou seja: o rumo
difcil.
Santos (2003), no entanto, relata que os pontos relevantes os caminhos atravs
de uma rede uma rota seguindo os arcos a partir do n INCIO at o n FIM.
O comprimento de um caminho a soma das duraes das atividades sobre o
caminho. Na rede da figura 1 existem 6 caminhos, que so dados no quadro 2,
juntamente com seus respectivos comprimentos:

QUADRO 2 Rumos e seus respectivos comprimentos para o cenrio do pior caso

RUMO

Inicio
Inicio
Inicio
Inicio
Inicio
Inicio

- A - B - C - D - G- H - M Fim
- A - B - C - E - H - M Fim
- A - B - C - E - F- J - K N - Fim
- A - B - C - E - F- J L N - Fim
- A - B - C - I - J- K - N - Fim
- A - B - C - I - J- L - N - Fim

COMPRIMENTOS

2 + 4 + 10 + 6 + 7 + 9 + 2
2 + 4 + 10 + 6 + 4 + 9 + 2
2 + 4 + 10 + 6 + 4 + 5 + 8 + 4 + 6
2 + 4 + 10 + 4 + 5 + 8 + 5 + 6
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 4 + 6
2 + 4 + 10 + 7 + 8 + 5 + 6

= 40
= 31
= 43
= 44
= 41
= 42

FONTE: Autores do trabalho

O rumo com maior Comprimento o rumo difcil, uma vez que todos os demais
rumos devero alcanar o n FIM antes do rumo crtico. Isto responde a questo
1) Dada acima, ou seja, o tempo total requerido 44 semanas para completar o
projeto. As atividades sobre este Caminho so as Atividades difceis (Atividades
Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma dessas atividades ir atrasar a durao de
todo o projeto. J as demais atividades se sofrerem algum atraso podero ou no
atrasar a durao de todo o projeto. A figura 2 mostra o rumo difcil.

2.2. Programao de Atividades (Scheduling)

A Programao das Atividades na tcnica PERT/CPM consiste em determinar em
que tempo (por exemplo, em que dia, em qual semana,...) uma atividade deve comear
e terminar. A princpio, o tempo inicial de uma atividade deveria ser igual ao tempo final
da atividade precedente.
No entanto, atividades que possuem 2 ou mais atividades precedentes
necessitam que todas as atividades precedentes estejam completadas para ento dar
incio a atividade em questo.
As atividades No Crticas, o tempo inicial no precisa ser necessariamente igual
ao tempo final da sua atividade precedente, uma vez que esta atividade possui folga
(no pertence ao Caminho Crtico da Rede).
A fim de formalizar este raciocnio, a tcnica PERT/CPM utiliza 4 variveis que
so:
ES = Tempo Inicial Mais Cedo (Earliest Start);
EF = Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish);
LS = Tempo Inicial Mais Tarde (Last Start);
9

 LF = Tempo Final Mais Tarde (Last Finish).

De posse dessas variveis as seguintes regras podem ser definidas:
a)O tempo Inicial Mais Cedo ES i de uma atividade i igual ao maior Tempo Final
Mais Cedo EFj das atividades precedentes j.
Regra do Tempo Inicial Mais Cedo
ESI = MAX (EFJ) J I

Regra do Tempo Final Mais Cedo

EFI = ESI + DI

i conjunto das atividades precedentes atividade i.

Di a durao da atividade i

b) O tempo Final Mais Tarde LFi de uma atividade i igual ao menor Tempo
Inicial Mais Tarde LSk das atividades sucessoras k.
Regra do Tempo Inicial Mais Tarde
LFi = min LSk
K i
I - conjunto das atividades sucessoras a atividade i

Percebe-se que o clculo do Tempo Inicial Mais Cedo ES funo dos Tempos
Finais Mais Cedos EF precedentes, portanto, a sua obteno realizada calculando os
ES's e EF's no sentido do n Inicio para o n Fim (forward pass).
J o clculo do Tempo Final Mais Tarde LF funo dos Tempos Iniciais Mais
Tardes LS sucessores, portanto, a sua obteno realizada calculando os LS's e LF's
no sentido do n Fim para o n Incio (backward pass).
Outra considerao importante sobre este exemplo que o Tempo Inicial Mais
Cedo (ESJ) igual ao Tempo Inicial Mais Tarde (LSJ). Isto nos diz que no h folga
para iniciar a Atividade J.
D mesma forma o Tempo Final Mais Cedo (EFJ) igual ao Tempo Final Mais
Tarde (LFJ). Isto nos diz que no h folga para terminar a Atividade J.
Estas duas consideraes esto coerentes, uma vez que a Atividade J pertence
ao Caminho Crtico da Rede.
Pode-se resumir ainda que LF - EF = LS - ES e que estas diferenas so iguais
folga que existe na atividade em questo.
Assim, a folga Si (Slack) para a atividade i dada por: Si = LFi - EFi = LSi Esi.
O valor da Folga Si corresponde ao atraso que a atividade i pode sofrer sem
comprometer a durao total determinada pelo comprimento do Caminho Crtico.
10

A figura abaixo mostra a Rede com todos os seus Tempos Iniciais e Finais Mais
Cedos e Mais Tardes e Folgas (Obs.: a verificao dos clculos deve ser realizada pelo
leitor).
FIGURA 2 -- Rede, ES's, EF's, LS's, LF's e Ss.

FONTE: Autores do trabalho

2.2.1 Das incertezas nas duraes das atividades metodologia

A durao de cada atividade na prtica pode ser diferente daquela prevista na
elaborao do projeto. Existem muitos fatores praticamente impossveis de serem
previstos que podem adiantar ou atrasar a durao de uma atividade, como por
11

exemplo, escassez ou abundncia de recursos devido a variaes abruptas de

indicadores econmicos, intempries climticas, entre tantos outros. A fim de se obter
um planejamento mais confivel, faz-se necessrio considerar no modelo incertezas
sobre a durao de cada atividade.
Em que a metodologia PERT, a durao de cada atividade tratada como uma
varivel randmica com alguma distribuio de probabilidade.
A verso original da metodologia PERT utiliza 3 diferentes tipos de estimativas da
durao de uma atividade para determinar os parmetros da distribuio de
probabilidade:
m = estimativa mais provvel da durao de uma atividade (most likely estimate),
o = estimativa otimista da durao de uma atividade (optimistic estimate),
p = estimativa pessimista da durao de uma atividade (pessimistic estimate).
Em que a metodologia PERT igualmente assume que a forma da distribuio de
probabilidade da varivel randmica em questo a da distribuio Beta.
A figura 2 mostra a localizao das estimativas m, o e p na distribuio Beta para
os parmetros a e b da distribuio igual a 1.5 e 4, respectivamente.
Ateno: a forma da distribuio pode ser bastante diferente da forma
representada na figura 2, de acordo com os seus parmetros.
FIGURA 3 Distribuio Beta a = 1 e b = 4

FONTE: Distribuio Beta

12

Considerando que a distribuio est efetivamente contida no intervalo ( 3 )

e ( + 3 ), em que e so a mdia e o desvio-padro, respectivamente, pode-se
definir um boa aproximao para a mdia como:

O quadro 3 demonstra as 3 estimativa da metodologia PERT, bem como

varincia ara cada atividade:
QUADRO 3 Estimativas da PERT
ATIVIDADE
O

A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K

1
2
6
4
1
4
5
5
3
3
4

MDIA

VARINCIA

2
3,5
9
5,5
4,5
4
6,5
8
7,5
9
4

3
8
18
10
5
10
11
17
9
9
4

2
4
10
6
4
5
7
9
7
8
4

1/9
1
4
1
4/9
1
1
4
1
1
0

FONTE: Distribuio Beta

Com os valores do quadro 3, pode-se por exemplo, construir o cenrio de pior

caso, ou seja, determinar o Caminho Crtico utilizando as duraes pessimistas. O
quadro 3 mostra estes clculos elaborados de maneira anloga aos da Quadro 2.
FIGURA 4 - Distribuio normal padro

FONTE: Distribuio Beta

Figura acima demonstra que 6 - ( ) 40 T P Se d = 44, k = 0 e ( ) 5.0 d T P =

(conforme a tabela da distribuio normal padro).
2.2.2 Balanceando Tempo-Custo (Trade-offs)
13

De acordo com o indicativo, existe um bnus do projeto for concludo em at 40

semanas. Conforme o grfico da figura 5, a probabilidade de terminar o projeto em at
40 semanas em torno de 0.09, o que pode ser considerado pouco provvel.
Igualmente, uma ou mais atividades podem ser intensificadas (Crashed) a fim
de diminuir a durao da execuo do projeto. Faz-se necessrio ento analisar quais
atividades devem ser intensificadas para diminuir a durao da execuo do projeto e
tambm qual o custo que tal intensificao ocasionar.
Obviamente, se o custo da intensificao for menor dever ser implementada. A
figura 5 mostra um grfico onde a Relao Tempo-Custo aproximada por funo
linear.
FIGURA 5 - Grfico tpico da Relao Tempo-Custo

FONTE: Distribuio Beta

A funo linear totalmente definida por 2 pontos (no caso Normal e

Intensificado) pode-se ento determinar facilmente pontos intermedirios (Tempos
e Custos parcialmente Intensificados) apenas como funo dos pontos extremos
Normal e Intensificado.
Altamente relevante que uma funo linear apenas um modelo possvel de ser
utilizado, o que no necessariamente condiz com a realidade.

14

A atividade J (divisrias) possui um Custo Normal para ser executada em 8

semanas.
No entanto, o responsvel por essa atividade prev que com trabalhadores
adicionais e horas-extras pode reduzir a durao desta atividade para 6 semanas, que
o mnimo possvel. Ento, tem-se para a atividade J:
Condies Normais Durao = 8 semanas e custo = $ 430.000,00;
Condies Intensificadas Durao = 6 semanas e custo = $ 490.000,00
Reduo Mxima em Tempo = 2 semanas
Custo Intensificado por semana reduzida = $ 490.000,00 - $ 430.000,00 = $ 30.000,00
2

A fim de decidir qual atividade deve ser intensificada, faz-se necessrio a

priori obter as Condies Normais e Intensificadas de todas as atividades. A quadro 4
traz estas informaes.
QUADRO 4 Tempos e custos normais e intensificados

FONTE: Distribuio Beta

A soma dos Custos Normais totaliza $ 4.550.000,00 e a soma dos Custos

Intensificados totaliza $6.150.000,00. Uma vez que a empreiteira i r ganhar

15

$5.400.000,00 pela execuo do projeto, intensificar totalmente todas as atividades

invivel.
Para a empreiteira somente ser interessante intensificar uma ou mais
atividades se o custo desta intensificao for menor que $150.000,00, que o bnus
referente a entregar a obra em 40 semanas. Da mesma forma, para a empreiteira, a
durao intensificada precisa ser igual ou menor que 40 semanas (para ganhar o
bnus), no entanto, se a empreiteira concluir a obra em menos que 40 semanas
no resultar em mais nenhum ganho extra.
O objetivo doe estudo determinar se o custo para terminar n de 40
semanas o qual menor que $ 150.000,00.
Uma maneira de resolver este problema atravs de Anlise de Custo Marginal,
que utiliza a ltima coluna da tabela 6 para determinar o Caminho mais barato para
reduzir a durao do projeto em 1 semana.
Inicialmente, a nica maneira de reduzir a durao do projeto em 1 semana
reduzir a durao de alguma Atividade Crtica, uma vez que estas at ividades no
possuem folgas.
No entanto, reduzindo a durao de alguma Atividade Crtica pode resultar no
surgimento de outro Caminho Crtico, pois alguma Atividade

No

Crtica

pode

passar a ser Crtica.

Assim, pode-se concluir que a reduo de alguma atividade por uma unidade
de tempo deve sempre ser realizada sobre as Atividades Crticas.
O exemplo dado, para reduzir a durao do projeto de 44 semanas para 43
semanas deve-se reduzir a durao de alguma Atividade Crtica por 1 semana.
Obviamente, a Atividade Crtica a ser reduzida sua durao deve ser aquela
que possui menor Custo Intensificado por semana.
As atividades Crticas so: A B C E F J L N.
Dentre estas atividades a que possui menor Custo Intensificado ($30.000,00)
a atividade J. Reduzindo a durao da atividade J, o Caminho A-B-C-E-F-J-L-N
passa a ter 43 semanas de comprimento.
Esta reduo aumentou o custo do projeto em $30.000,00, passando de $
4.550.000,00 (Custo Normal) para $4.580.000,00.
16

O quadro 5 mostra as atividades a serem intensificadas, onde cada linha

representa reduzir a durao do projeto em uma semana.
A 1 linha do quadro (sem Atividade Intensificada e Custo Intensificado) mostra
os Comprimentos dos Caminhos para as Condies Normais (como a quadro 2).
A 2 linha, portanto, mostra que foi realizada uma reduo de uma semana na
atividade J.
Esta reduo, obviamente, afeta todos os Caminhos que contm a atividade
J e no somente o Caminho Crtico. Para as demais linhas o raciocnio anlogo.
QUADRO 5 Anlise de custo marginal

FONTE: Distribuio Beta

Aps a elaborao da tabela 6, observa-se que a reduo da durao do projeto

de 44 semanas para 40 semanas ir aumentar o custo do mesmo em:
$ 140.000,00 ($ 30.000,00 + $ 30.000,00 + $ 40.000,00 + $ 40.000,00).
Sendo o bnus de $ 150.000,00 e o custo intensificado de $ 140.000,00, concluise que a Intensificao vivel, porm, um sobre-lucro de $ 10.000,00 no algo
muito significativo quando comparado ao lucro:
$ 5.400.000,00 - $ 4.550.000,00 = $ 850.000,00 em que a construtora obter
executando as em condies normais apenas.
Alm deste fato, um pequeno atraso em uma atividade devido s incertezas
existentes nas estimativas dos Tempos e dos Custos Normais e Intensificados
pode resultar em uma durao maior de que 40 semanas (e com isso, perdendo o
bnus).
2.2.3 Grficos Tpicos

17

Exemplo de cronograma de execuo de obra casa popular, que servir de

base para o desenvolvimento do grfico PERT.
QUADRO 6 Cronograma de execuo de obra

NOME DA TAREFA

DURAO

INCIO

TRMINO

ESTACAS

5 dias

Sex 12/02/16

Qui 18/02/16

VALAS

2 dias

Sex 19/02/16

Seg 22/02/16

ALVENARIA DE
EMBASAMENTO

2 dias

Seg 22/02/16

Ter 23/02/16

FORMAS PARA VIGAS

2 dias

Qua 24/02/16

Qui 25/02/16

CONCRETAGEM DE VIGAS

1 dia

Sex 25/02/16

Sex 25/03/16

CONTRAPISO

2 dias

Seg 29/02/16

Ter 01/03/16

MARCAO 1 FIADA

2 dias

Qua 02/03/16

Qui 03/03/16

ELEVAO DE ALVENARIA 16 dias

Sex 04/03/16

Sex 25/03/16

MONTAGEM DA LAJE

5 dias

Sex 25/03/16

Qui 31/03/16

CONCRETAGEM DA LAJE

1 dia

Sex 01/04/16

Sex 01/04/16

PLATIBANDA E BEIRAL

3 dias

Seg 04/04/16

Qua 06/04/16

7 dias

Seg 04/04/16

Ter 12/04/16

7 dias

Qua 13/04/16

Qui 21/04/16

5 dias

Sex 22/04/16

Qui 28/04/16

PORTAS E JANELAS

4 dias

Sex 29/04/16

Qua 04/05/16

PISO INTERNO

6 dias

Qui 05/05/16

Sex 13/05/16

PISO EXTERNO

4 dias

Seg 16/05/16

Qui 19/05/16

LOUAS E METAIS

3 dias

Sex 20/05/16

Ter 24/05/16

CHAPISCO/REBOCO
INTERNO
CHAPISCO/REBOCO
EXTERNO
RESVESTIMENTO DE
PAREDES

Os grficos abaixo foram gerados utilizando o Grantt Project.

FIGURA 5 - Diagrama de Gantt.

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FIGURA 6 -Diagrama da Rede (PERT) da figura 5

FIGURA 7 Detalhe do Diagrama da Rede (PERT) da figura 5

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III. CONSIDERAES FINAIS

Analisando os resultados alcanados com a elaborao da rede PERT/CPM, a

mesma mostra se de extrema relevncia, uma vez que o caminho crtico das
atividades definidas pela empresa em seu planejamento a nvel estratgico
(cronograma fsico financeiro) foi identificado, ou seja, possvel visualizar quais
as atividades que esto influenciando diretamente no cronograma de execuo da
obra, e, consequentemente, proporcionando uma melhor ateno no planejamento
de tais atividades.
A aplicao desta ferramenta na construo de uma escola permitiu a
elaborao de uma tabela , com o sequenciamento das atividades globais do
planejamento e seus respectivos tempos e a precedncia de cada atividade, alm
da representao do caminho crtico.
Para esta tabela de atividades do planejamento macro da obra, visualizaramse as seguintes atividades no caminho crtico: Fazer projetos; limpar terreno; executar
canteiro de obra;

executar

fundao;

executar

estrutura;

executar

alvenaria;

executar reboco interno; executar pintura interna, executar revestimento interno;

executar reboco externo; executar pintura externa; executar revestimento externo.
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Nota-se que de um total de 14 atividades que compem o planejamento global

da obra, 12 atividades determinam o caminho crtico. Dentre essas 12 atividades, duas
foram escolhidas para serem analisadas, foram estas: atividade 4 (fundao) e
atividade 5 (execuo).
Para a Tabela que representa a atividade de fundao presente no caminho
crtico das atividades globais, pode-se visualizar que dentre sete subatividades, quatro
formam o caminho crtico (locar a obra com trena manual; escavar; executar
formas para a concretagem de sapatas e pilares; executar concretagem.)
Na tabela 4 da atividade execuo, visualizou-se que dentre as 10 subatividades
todos formam o caminho crtico. Isso reflete a importncia dessa atividade e suas
etapas para no atrasar o cronograma de execuo da obra.
Entregar a obra no prazo estipulado responsabilidade da empresa que deve se
esforar e se concentrar no planejamento e, principalmente nas etapas crticas do
projeto.
De acordo com o contexto da empresa e os resultados alcanados nesta
pesquisa, prope-se como oportunidades de pesquisas futuras:
Realizar uma anlise das dificuldades logsticas objetivando propor melhorias
dessa vertente na empresa pesquisada.
Estudar o setor de custos da empresa, para identificao de oportunidades de
reduo dos custos de transporte.
Realizar um estudo de viabilidade financeira e econmica das obras de difcil
acesso que empresa realiza, com o intuito de dar garantias de rentabilidade do
empreendimento a ser realizado.

I.V REFERNCIAS

DAVIS, M.M. Fundamentos da Administrao da Produo. 3 Ed, Porto Alegre:

Bookman, 2001.
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GIL, A. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2002. JUNIOR, R.
Z. O que Planejamento PERT-CPM? 2007. Disponvel em: <http://
romelzanini.blogspot.com.br/ 2007/07/ planejamento-pert-cpm.html> Acesso em
mai/2016.
MARTINS, P. G.; LAUGENI. F. P. Administrao da Produo. 5 Ed, So Paulo:
Saraiva, 2005.

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