Sunteți pe pagina 1din 129

Grup Şcolar Economic de Turism Iaşi

TEMATICĂ
EXAMEN DE COMPETENŢE
POSTLICEALĂ – AGENT
COMERCIAL

An Şcolar
2008-2009
PROBA SCRISĂ
MODULUL MANAGEMENTUL CALITATII
Varianta 1

SUBIECTUL I 20 puncte

Incercuiti litera corespunzătoare răspunsului corect:


1. Una din urmatoarele proceduri nu este procedura de sistem:
a) Procedura Controlul documentelor;
b) Procedura Controlul înregistrărilor
c) Procedura Controlul produselor neconforme;
d) Procedura Tratarea reclamatiilor clientilor
2 Standardul in baza caruia se realizeaza certificarea, prin care se urmăreşte ca organizatia să
furnizeze încredere în conformitatea produselor sau serviciilor realizate cu cerinţele implicite
sau specificate este:
a) ISO 9000: 2000
b) ISO 9001: 2000
c) ISO 9004: 2000
d) ISO 90011: 2000
3. Defectul care nu este susceptibil sa reduca prea mult posibilitatea de utilizare a produsului
in scopul pentru care a fost desemnat sau care, fata de specificatile stabilite, constituie o
abatere ce afecteaza in mica masura utilizarea sau functionarea eficienta a acestui produs se
numeste:
a) defect critic;
b) defect nesemnificativ;
c) defect minor;
d) defect major.
4. Clasificarea metodelor de control a calitatii în metode de control total -“bucata cu bucata”
respectiv control statistic sau “prin sondaj” se face în funcţie de criteriul:
a) in raport cu numarul produselor controlate,
b) gradul de participare a omului
c) caracterul controlului
d) numărul persoanelor participante le control.
5. Tipul de esantionare propus pentru producatorii foarte buni sau foarte răi este:
a) simplă;
b) dubla
c) triplă
d) multipla
6. Produsele returnate de beneficiari fac parte din categoria costurilor:
a) costurilor defectarilor externe;
b) costurilor defectarilor interne ;
c) costurilor de prevenire;
d) costuri de evaluare.
7. Aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o buna
desfasurare a procesului de productie reprezintă unul din obiectivele asigurării calităţii
corespunzătoare etapei de:
a) conceptie si proiectare
b) pregatirea materiala a fabricatiei
c) controlul produselor finite
d) evaluare a activităţii personalului.
8. Serveşte ca document principal pentru auditul calităţii:
a) regulamentul de organizare internă;
b) fişa postului;
c) caietul de sarcini
d) manualul calităţii.
9. Strategia KAIZEN,care plasează în prim-planul atenţiei factorul uman cu pregătirea,
experienţa, înzestrarea nativă şi motivaţia antrenate spre obiectivul strategic al progresului
neîntrerupt este specifică mentalităţii tipice:
a) americane
b) nipone
c) indiene
d) românesti.
10. Raportul de evaluare a personalului pe luna aprilie, registrul de comenzi nr.34, fisa de
mentenanta nr 27 sunt exemple de documente:
a) care prescriu calitatea
b) documente rezultate din intelegerile cu terti
c) documente doveditoare
d) documente emise de o autoritate legală

10 x 2p=20 p

SUBIECTUL II 30 puncte
1. Scrieţi pe foaia de răspuns cifra corespunzătoare fiecărui enunţ şi notaţi în dreptul
ei litera A, dacă apreciaţi că răspunsul este adevărat şi litera F, dacă apreciaţi că răspunsul este
fals:

a) . Prin managementul calităţii se înţelege un ansamblu de activităţi coordonate şi


monitorizate pentru a orienta şi a ţine sub control o organizaţie din perspectiva conducerii
stiintifice a angajatilor.
b) Costurile calitatii nu se deosebesc de celelalte tipuri de costuri.
c) Sistemul de management privind calitatea unei organizatii se regaseste în manualul
calitatii.
d) Cheia îmbunătăţirii continue a calităţii o reprezintă nivelul tehnologiei de obtinere a
produselor, proceselor sau serviciilor şi nu managementul calităţii.
e) Controlul statistic al calitatii se bazeaza pe controlul prin esantionare, in cadrul caruia prin
esantionul extras (n) controlat in totalitate se obtin rezultate si concluzii asupra intregului
proces de fabricatie sau lot de produse finite privind calitatea acestora.
5x 1p= 5 p
2.Prezentati si explicati care sunt documentele externe necesare
Aranjati principalele etape ale elaborării documentaţiei SMC( sistemului de management al
calităţii) in succesiunea logica: punand in prima coloana numarul corespunzator fiecarei
etape:
Elaborarea Procedurilor operaţionale si Instructiunilor de lucru
Elaborarea structurii şi componenţei documentaţiei;
Elaborarea Procedurilor de sistem;
Conducerea proiectului în etapa de elaborare a documentaţiei
Elaborarea Manualului calităţii;
5x 1p= 5p
3.In coloana A sunt prezentate categorii de costuri privind calitatea, iar in coloana B
sunt date exemple de costuri pe diferite categorii. Realizati corespondenta dintre cifrele
coloanei A cu literele coloanei B:

Coloana A Coloana B
Tipuri de costuri Exemple de costuri
1 Costurile defectarilor a • volumul rebuturi;
interne • efectuarea de operatiuni de remedieri, reconditionari si
reparatii;
• cheltuieli de reprocesare, retratare, repetarea
încercarilor;
• costurile produselor declasate;
• analiza defectarilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
2 Costuri de prevenire b • elaborarea documentelor referitoare la managementul
calitatii si la sistemul calitatii
• programul de îmbunatatire a calitatii;
• evaluarea furnizorilor;
• auditul calitatii;
• tinerea sub control a proceselor
• implementarea unui sistem al calitatii
3 Costurile defectarilor c • inspectiile si încercarile pe fluxul de fabricatie;
externe • receptia produselor finite;
• achizitionarea echipamentelor de inspectie;
• testele de laborator;
• documentatia referitoare la inspectii, încercari;;
• materialele si produsele distruse cu prilejul încercarilor.
4 Costuri de evaluare d • reclamatiile clientilor
• produsele returnate de beneficiari
• despagubirile pentru daune;
• penalizarile pentru întârzierea livrarii;
• service-ului în perioada de garantie si post-garantie;
• înlocuirea produselor în perioada de garantie.

4x 2p= 8 p
4. Enumerati avantajele sistemelor de management al calitatii.
6 x 2p= .12 p

SUBIECTUL V 40 puncte
Realizati un eseu privind necesitatea si modalitatile de imbunatatire a calitatii în activitatea
unei organizaţii respectand urmatorul plan:
a) Necesitatea imbunătăţirii continue a calităţii
b) Tehnici de imbunătăţire a calitatii conform strategiei Kaizen;
c) Explicarea ciclului PEVA , a rolului si importantei acestuia.

Notă :
Se acordă 10 puncte din oficiu.
Nota obţinută se obţine prin împărţirea punctajului rezultat la 10.
Varianta 2

SUBIECTUL I 20 puncte

Incercuiti litera corespunzătoare răspunsului corect:


1. Defectul susceptibil sa conduca la lipsa de securitate sau la riscuri de accidentare a
utilizatorilor, a personalului de intretinere sau a acelora ce depind de produsul respectiv, sau
care ar putea sa impiedice indeplinirea functiei unui produs final important se numeste:
a) defect critic;
b) defect nesemnificativ;
c) defect minor;
d) defect major.
2 Clasificarea metodelor de control a calitatii în metode de control total -“bucata cu bucata”
respectiv control statistic sau “prin sondaj” se face în funcţie de criteriul:
a) in raport cu numarul produselor controlate,
b) gradul de participare a omului
c) caracterul controlului
d) în raport cu personalul care executa controlul
3.Costurile determinate de volumul rebuturilor face parte din categoria:
e) costurilor defectarilor externe;
f) costurilor defectarilor interne ;
g) costurilor de prevenire;
h) costuri de evaluare.
4.Compartimentul marketing determina si defineste cerintele specifice referitoare la calitate
ale:
a) producatorilor
b) standardelor,
c) clientilor.
d) comercianţilor.
5. ISO 9000: 2000- Sisteme de management al calităţii se referă la:
a) principii fundamentale şi vocabular
b) linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor
c) cerinte pentru certificare a sistemului de management al calitatii
d) ghid pentru auditarea Sistemelor de Management al Calităţii
6. Strategia “KAIZEN” reprezintă o strategie integratoare prin care se desemnează
îmbunătăţirea treptată a calitatii cu implicarea:
a) întregului personal.
b) managerului
c) clientilor
d) a organismelor statului
7. Instrucţiunile de lucru sunt documente ale sistemului de asigurare a calităţii ce sunt
elaborate pentru
a) evaluarea activitatii personalului;
b) execuţia efectivă a operaţiilor, succesiunea lor;
c) a creste gradul de satisfactie al clientului
d) a pune în dificultate angajatul
8. Ciclul PEVA este un intrument de lucru pentru:
a) recrutarea personalului
b) realizarea receptiei mărfurilor
c) îmbunătătirea calităţii
d) angajarea personalului
9. Actiunile corective presupun depistarea problemelor referitoare la calitate urmărind:
a) sanctionarea celor responsabili
b) fara a se realiza solutionarea acestora.
c) solutionarea acestora
d) premierea celor responsabili.
10. Unul din următoarele enunţuri nu reprezintă un avantaj al manualului calităţii:
a) asigură instruirea unitară a personalului privind sistemul de management al calităţii
b) contribuie la câştigarea încrederii clienţilor că cerinţele lor vor fi satsifăcute
c) facilitează înţelegere unitară a politicii calităţii
d) constituie o sursa de stres si nelinişte in organizatie

10x 2 p= 20p

SUBIECTUL II 30 puncte

1. Scrieţi pe foaia de răspuns cifra corespunzătoare fiecărui enunţ şi notaţi în dreptul


ei litera A, dacă apreciaţi că răspunsul este adevărat şi litera F, dacă apreciaţi că răspunsul este
fals:
a) Gradul de severitate normal se aplica la controlul singular al calitatii ( verificarea unor
loturi intamplatoare) sau cand se controleaza un produs pentru prima data.

b) Costul noncalităţii este suma costurilor anomaliilor şi ale muncilor de remediere şi costul
eforturilor de detectare şi de prevenire, pentru ca numai produsele cu defecte sau anomalii să
fie expediate în utilizare.

c) In cazul controlului statistic al calitatii, eşantionarea multiplă este recomandata pentru


producatorii foarte buni sau foarte rai.

d) Prin motivarea personalului se intelege corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor


personalului cu gradul de pregatire profesionala si abilitatile personale.
e) Ciclul PEVA se poate utiliza pentru un proces de munca ce sufera schimbări majore de la
un ciclu de producţie la altul.
5 x 1 p= 5p
2. In coloana A sunt prezentate etapele de realizare a calitatii, iar in coloana B sunt
stabilite obiectivele in functie de etapele de realizare a calitatii produselor.. Realizati
corespondenta dintre cifrele coloanei A cu literele coloanei B:

Coloana A Coloana B
Etapele de realizare a Obiective stabilite in functie de etapele de realizare
calitatii a calitatii
1 Etapa de conceptie si a - masurarea caracteristicilor de calitate ;
proiectar - verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili
gradul de incredere in acestea;
- verificarea gradului de protectie a ambalajului;
- comportarea in timpul depozitarii, transportului,
manipularii.
2 .Pregatirea materiala a b -asigurarea competentei profesionale a
fabricatiei personalului;
-efectuarea unor reglaje, reamplasari;
-aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in
cantitatea si calitatea ceruta
-realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ
3 Asigurarea concordantei c -comportarea lor in exploatare,
intre calitatea conceptiei -colectarea de critici, observatii, tendinte.
si calitatea fabricatiei
4 .Controlul produselor d -asigurarea documentarii asupra produselor similare
finite si alegerea variantei optime de proiectare;
-studiul capacitatii produselor de satisfacere a
cerintelor client
stabilirea tehnologiei de fabricatie,
proiectarea fabricatiei.
5 Calitatea produselor la e -executarea stricta a produselor si operatiilor
beneficiari prevazute in documentatia tehnica;
-obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati;
-realizarea randamentelor, productivitatii si
consumurilor normate.
5 x 1p= .5 p
3.Completati schema următoare:

manualul calitatii
documente
regulamentul de organizare si functionare
...................
proceduri documentate ale calitatii
...
fise de post, instructiuni de lucru,
documente decizii etc
care
documente emise de ................................:
................... legi, hotarari de guvern, ordonante
....
calitatea documente documente emise de o autoritate de
externe reglementare pe un anumit domeniu:
decizii ISCIR;ARR; metrologie etc.
documente emise de terti şi acceptate de
Documentaţia organizatie: carti tehnice utilaje si
„ţinuta sub instructiuni tehnologice emise de
furnizori, standardele din familia ISO
control” a
9000, ISO 14000 etc
calităţii
documente
rezultate din
intelegerile .......................................................
cu terti ..........
documente
ce documente - raport de evaluare personalului pe
inregistreaz ...................... luna aprilie
ă calitatea ..... - registrul de comenzi nr.34,
- fisa de mentenanta nr.43

5 x 2 p= .10.p
4. Enumerati componentele sistemului informaţional al calităţii
5x 2 p= 10 p

SUBIECTUL V 40 puncte
Realizati un eseu privind necesitatea si modalitatile de imbunatatire a calitatii în activitatea
unei organizaţii respectand urmatorul plan:
a) Necesitatea imbunătăţirii continue a calităţii
b) Tehnici de imbunătăţire a calitatii conform strategiei Kaizen;
c) Explicarea ciclului PEVA , a rolului si importantei acestuia.

Notă :
Se acordă 10 puncte din oficiu.
Nota obţinută se obţine prin împărţirea punctajului rezultat la 10.
Varianta 3

SUBIECTUL I 20 puncte
Incercuiti litera corespunzătoare răspunsului corect:
1.Compartimentul marketing determina si defineste cerintele specifice referitoare la calitate ale:
a) producatorilor
b) standardelor,
c) clientilor
d) comercianţilor.
2. ISO 9000: 2000- Sisteme de management al calităţii se referă la:
a) principii fundamentale şi vocabular
b) linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor
c) cerinte pentru certificare a sistemului de management al calitatii
d) ghid pentru auditarea Sistemelor de Management al Calităţii
3. Ciclul PEVA este un intrument de lucru pentru:
a) recrutarea personalului
b) realizarea receptiei mărfurilor
c) îmbunătătirea calităţii
d) angajarea personalului
4. Defectul susceptibil sa conduca la lipsa de securitate sau la riscuri de accidentare a
utilizatorilor, a personalului de intretinere sau a acelora ce depind de produsul respectiv, sau
care ar putea sa impiedice indeplinirea functiei unui produs final important se numeste:
a) defect critic;
b) defect nesemnificativ;
c) defect minor;
d) defect major.
5. Instrucţiunile de lucru sunt documente ale sistemului de asigurare a calităţii ce sunt
elaborate pentru
a) evaluarea activitatii personalului;
b) execuţia efectivă a operaţiilor, succesiunea lor;
c) a creste gradul de satisfactie al clientului
d) a pune în dificultate angajatul.
6. Strategia “KAIZEN” reprezintă o strategie integratoare prin care se desemnează
îmbunătăţirea treptată a calitatii cu implicarea:
a) întregului personal.
b) managerului
c) clientilor
d) a organismelor statului.
7. Clasificarea metodelor de control a calitatii în metode de control total -“bucata cu bucata”
respectiv control statistic sau “prin sondaj” se face în funcţie de criteriul:
a) in raport cu numarul produselor controlate,
b) gradul de participare a omului
c) caracterul controlului
d) în raport cu personalul care executa controlul
8.Costurile determinate de volumul rebuturilor face parte din categoria:
i) costurilor defectarilor externe;
j) costurilor defectarilor interne ;
k) costurilor de prevenire;
l) costuri de evaluare.
9. Actiunile corective presupun depistarea problemelor referitoare la calitate urmărind:
a) sanctionarea celor responsabili
b) fara a se realiza solutionarea acestora.
c) solutionarea acestora
d) premierea celor responsabili.
10. Unul din următoarele enunţuri nu reprezintă un avantaj al manualului calităţii:
a) asigură instruirea unitară a personalului privind sistemul de management al calităţii
b) contribuie la câştigarea încrederii clienţilor că cerinţele lor vor fi satsifăcute
c) facilitează înţelegere unitară a politicii calităţii
d) constituie o sursa de stres si nelinişte in organizatie.
10x 2 p= 20p
SUBIECTUL II 30 puncte
1. Scrieţi pe foaia de răspuns cifra corespunzătoare fiecărui enunţ şi notaţi în dreptul
ei litera A, dacă apreciaţi că răspunsul este adevărat şi litera F, dacă apreciaţi că răspunsul este
fals:
a) Ciclul PEVA se poate utiliza pentru un proces de munca ce sufera schimbări majore de la
un ciclu de producţie la altul.
b) Costurile calitatii nu se deosebesc de celelalte tipuri de costuri.
c) Sistemul de management privind calitatea unei organizatii se regaseste în manualul calitatii.
d) Cheia îmbunătăţirii continue a calităţii o reprezintă nivelul tehnologiei de obtinere a
produselor, proceselor sau serviciilor şi nu managementul calităţii.
e) Costul noncalităţii este suma costurilor anomaliilor şi ale muncilor de remediere şi costul
eforturilor de detectare şi de prevenire, pentru ca numai produsele cu defecte sau anomalii să
fie expediate în utilizare.
5x 1p= 5 p
2. Aranjati principalele etape ale elaborării documentaţiei SMC( sistemului de
management al calităţii) in succesiunea logica: punand in prima coloana numarul
corespunzator fiecarei etape:
Elaborarea Procedurilor operaţionale si Instructiunilor de lucru
Elaborarea structurii şi componenţei documentaţiei;
Elaborarea Procedurilor de sistem;
Conducerea proiectului în etapa de elaborare a documentaţiei
Elaborarea Manualului calităţii;

5x 1p= 5p

3. Enumerati componentele sistemului informaţional al calităţii

5x 2 p= 10 p

4. Prezentati avantajele sistemelor de management al calitatii.


5 x 2p= 10p

SUBIECTUL V 40 puncte
Realizati un eseu privind necesitatea si modalitatile de imbunatatire a calitatii în activitatea
unei organizaţii respectand urmatorul plan:
d) Necesitatea imbunătăţirii continue a calităţii
e) Tehnici de imbunătăţire a calitatii conform strategiei Kaizen;
f) Explicarea ciclului PEVA , a rolului si importantei acestuia.

Notă :
Se acordă 10 puncte din oficiu.
Nota obţinută se obţine prin împărţirea punctajului rezultat la 10.
MODULUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Varianta 4

Subiectul I
Alegeti varianta corecta din varintele de raspunsuri de mai jos : (2p*6=12p)
1. Mediul de piata al unui proiect contine urmatoarele componente:
a) mediul juridic, mediul economic, mediul tehnic si de afaceri, mediul sociodemografic, mediul
fizico-geografic
b) mediul cultural, mediul economic, mediul tehnic si de afaceri, mediul sociodemografic, mediul
juridic
c) mediul fizico-geografic, mediul economic, mediul tehnic si de afaceri, mediul cultural .
2. Managementul proiectelor isi propune sa raspunda exigentelor:
a) identificate de catre managerul de proiect
b) previziunilor si cerintelor beneficiarului
c) identificate de catre colectivul proiectelor .
3. Riscul se identifica drept un element incert dar posibil ce apare permanent in procesul
activitatilor socio-umane, ale carui efecte sunt:
a) benefice si reversibile
b) pagubitoare si ireversibile
c) impredictibile si reversibile .
4 Managerii competenti sunt capabili sa:
a) evite riscurile prin cunoasterea temeinica a activitatilor proiectului
b) aleaga doar anumite categorii de riscuri
c) aleaga riscurile bune a caror adoptare conduce catre succesul proiectului si sa evite riscurile rele ce
conduc catre esec al investitiei in conditii de incertitudine .
5.Programul Operaţional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane are In compnenţa
sa:
a) 2 axe prioritare . b) 7axe prioritare . c) 10 axe prioritare .
6.In cadrul unui proiect, inspectia interna a produselor societatii este realizata de catre:
a) managerul de proiect
b) conducatorii pachetelor de lucru
c) factorii de control abilitati din interiorul organizatiei .

Precizati care raspunsuri sunt adevarate si care sunt false , notand cu A –raspunsurile adevarate
si cu F – raspunsurile false : (2p*4=8p)
7. Auditul este preocupat exclusiv de respectarea , în cadrul proiectului , a unui
set de proceduri prestabilite .
8. In managementul proiectelor impactul reprezinta evaluarea efectului proiectului
asupra mediului în care a fost implementat.
9. Evaluarea unui proiect reprezinta analizarea în baza unor criterii definite a
rezultatelor finale.
10. Teoria motivaţiei emis de Maslow — Piramida nevoilor — susţine ca motivaţia
comportamentului oamenilor este bazata pe nevoi..

Subiectul II(30p)
1. Definiti costurile directe si dati 3 exemple . (5p)
2. Enumerati 5 criterii posibile de eligilitate a proiectelor . (10p)
3.Enumerati etapele de lucru ce trebuie urmate in elaborarea unui buget al unui proiect .
(15p)

Subiectul III(40p)
Realizati un eseu cu titlul “Managementul riscului” avand in vedere :
- definirea riscurilor
- tipuri de riscuri
- metode de identificare a riscurilor
- metode de analiza a riscurilor . (40p)

10p oficiu
Varianta nr. 5

Subiectul I
Alegeti varianta corecta din varintele de raspunsuri de mai jos : (2p*6=12p) :
1.Cine este responsabil pentru rambursarea catre bugetul Comunitatii Europene a sumelor
platite nejustificat catre un beneficiar si care nu pot fi recuperate de la acesta :
a) Comisia Europeana ;
b) Statul membru ;
c) Nimeni .
2. Managementul unui program operational este asigurat de :
a. Autoritatea de management ;
b. Autoritatea de certificare ;
c. Autoritatea de audit ;
d. Toate cele de mai sus mentionate .
3. Pentru POS DRU , Autoritate de Management a fost numit :
a) Ministerul Muncii,Familiei si Egalitatii de Sanse ;
b) Ministerul Educatiei ;
c) Ministerul Transporturilor
4. Comitetul de monitorizare este prezidat de :
a. un reprezentant al statului membru sau al autoritatii de management ;
b. un presedinte ;
c. o persoana aleatorie .
5. Ponderea pe care o reprezinta contributia fondurilor structurale in finantarea
proiectelor este:
a. Fixa ;
b. Variabila ;
c. Diferita, in functie de fond si de prioritatea careia ii raspund acestea .
6. FEDR reprezinta :
a. Fondul European de Dezvoltare Regionala ;
b. Fondul Eligibil pentru Diverse regiuni ;
c. Fondul Exponential al Durabilitatii regiunilor .

Precizati care raspunsuri sunt adevarate si care sunt false , notand cu A –raspunsurile adevarate
si cu F – raspunsurile false : (2p*4=8p)
7. Un proiect este o sarcina inovativa , riscanta şi mai ales limitata in timp.”
8. Conform principiului „ unicitatea obiectivului „ un proiect are un singur
obiectiv principal/general, acesta fiind motivul pentru care proiectul este finanţat şi exista ,
iar
atingerea obiectivului se materializeaza in satisfacerea nevoilor identificate la inceputul
ciclului de viaţa al proiectului.
9.Etapa de evaluare este necesara pentru a identifica ce aspecte pozitive pot fi reţinute
şi ce greşeli pot fi evitate in proiectele viitoare.
10. Graficul GANTT este o modaliate eficienta de punere in evidenţa a intervalelor de
timp in care se deruleaza sarcinile şi a modului in care acestea se suprapun in timp.

Subiectul II(30p)
1.Definiti costurile indirecte si dati 3 exemple . (5p)
2.Enumerati elementele din structura scrisorii de intentie adresata finantatorului . (10p)
3.Enumerati elementele tipice dintr-un formular de candidatura(cerere de finantare) .
(15p)

Subiectul III(40p)
Realizati un eseu cu titlul “Procesul de achizitie publica” avand in vedere :
- scopul general al sistemului de achizitie publica
- definirea sistemului de achizitii publice
-etapele procesului de achizitie publica
-proceduri de atribuire a contractului de achizitie publica .
-dialog competitiv
MODULUL ORGANIZAREA ŞI MANAGEMENTUL UNITĂŢII COMERCIALE

Varianta 6

Alegeti varianta de raspuns corecta:


Sub. I
1. Activitatea de planificare a actiunilor comerciale se desfasoara cu ajutorul:
(2 pct)
a) Calculatoarele
b) Plansei cu ustensile de scris

2. Bugetul vanzarilor arata: (2 pct)


a) Fondurile ce intra si ce ies
b) Vanzarile en-detail

3. Previziunile vanzarilor pot fi: (2 pct)


a) Pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung
b) Pe termen scurt si termen lung

4. Notati cu (A) daca este adevarat si cu (F) daca este fals: (2 pct)
a) Prognozele pe termen mediu se folosesc cel mai des in elaborarea bugetelor
b) Prognozele pe termen lung se folosesc in vanzarile en-detail

Completati correct in spatial liber:


5. In previzionarea vanzarilor trebuie respectate … de baza (2 pct)
6. Utilizatorii previziunilor de vanzare sunt urmatorii: (2 pct)
1. ……………………………
2. …………………………...
3. …………………………...
4. …………………………..
5. …………………………..
6. …………………………..
7. …………………………..
7. Departamentul de distributie planifica ….. stabilirea mijloacelor…si organizarea
aprovizionarii exact la timp (2 pct)
8. Departamentul de personal planifica necesarul de …si cerintele de instruire si
perfectionare. (2 pct)
9. Departamentul de aprovizionare planifica…si negocierea contractelor cu ……
(2 pct)
10. Se utilizeaza daca ………pentru a se ajunge la o pronoza corecta
(2 pct)

Sub II Previziunea vanzarilor se face sub forma unui process continuu odata pe an.
Explicati si argumentati care sunt elementele acestui proces. (30 pct)

Sub III Elaborati un eseu cu elementele unui buget de vanzari. (30 pct)

+ 10 pct din oficiu.


Varianta 7

Alegeti varianta de raspuns corecta:


Sub I
1. Recrutarea personalului tine de: (2pct)
a) Constituirea echipei comerciale
b) Amenajarea suprafetei comerciale

2. Pentru performata in vanzare trebuie sa cunoastem: (2 pct)


a) Produsul si caracteristicile acestuia
b) Programul orar al fimei

3. Obiectivele postului in vanzari sunt: (2 pct)


a) De a lua rolul si teritoriul unui fost coleg
b) Sa vanda pe piata

4. Regulamentele si politicile firmei de vanzari se refera la: (2 pct)


a) Libertatea miscarii pe piata economica
b) Inlaturarea concurentei loiale

5. In recrutarea personalului tinem cont de: (2 pct)


a) Varsta persoanei
b) Formarea si instruirea profesionala

6. Fisa postului contine: (2 pct)


a) Insarcinari, responsabilitati si aptitudini necesare
b) Orarul de functionare

7. Lista de control pentru sarcini si responsabilitati a fisei postului contine:


(2 pct)
a) Sarcini de vanzare
b) Sarcini in afara programului

8. Specificatiile de personal trebuie sa cuprinda: (2 pct)


a) Atribute fizice, realizari profesionale, aptitudini
b) Alte caracteristici

9. Enumerati doua surse de candidate pentru recrutare: (2 pct)


a)
b)

10. Raspundeti cu A daca este adevarat si cu F daca este fals (2 pct)


a) Interviurile de angajare pot fi interactive
b) Este greu de prevazut dinainte cine va reusi sa vanda si cine nu

Sub II Enumerati care sunt factorii cuprinsi in specificatiile de personal


(30 pct)

Sub III Prezantati lista de control pentru o fisa a postului (30 pct)

+ 10 pct din oficiu


MODULUL POLITICA COMERCIALA

Varianta 8
 Se accordă din oficiu ........................................................................................................(10 puncte)
SUBIECTUL I (30 puncte)
1.1. Incercuiţi pe foaia de examen, litera corespunzătoare raspunsului corect i completati dupa caz
cuvintele lipsa care definesc conţinutul întrebarilor de mai jos. ...............................................................
(10 p)

1.Masurile de aparare comerciala sunt:.........................................................................( 2 p)


a. masuri de salvgardare;
b. masuri de renuntare la tratate comerciale;
c. masuri prntru promovarea barierelor comerciale.
2. Completati cuvintele lipsa ce vizează aplicarea politicii comune ţarilor U.E. şi Romaniei, după
integrare în Uniunea Europeana:.................................................................................................(3 p)
a. tariful ................................ comun;
b.îmbunatăţirea raportului de schimb;
c.măsuri de apărare comercială:
d. acorduri ........................................ şi de cooperare încheiate cu alte ţări.
3. Identificaţi factorul care nu influenţează stabilitatea preţurilor stabilite în baza acordurilor
internaţionale :...............................................................................................................................(2,5p)
a.costurile de productie;
b.valumul parteneriatelor internationale:
c.cheltuielile de distributie;
d.tendinţele conjuncturale ale preţurilor mondiale.
4.Completati numele celor doua institutii ale UE prevăzute de Tratatul de la Mastricht....(2,5p)
a. Curtea Europeană de Justiţie;
b. Curtea de..............................Europenă;
c. Fondul Social European.
d. Fondul European de Orientare şi .............................Agricolă;
e. Fondul European de Dezvoltare Regională.

1.2. Stabiliţi asociaţii între cifrele înscrise în coloana A, cu literele corespunzătoare din coloana B.

A. Funcţiile comerciale B,Consecinte preconizate (10 p)

1.Constituirea ofertei diversificate a..cumpararea de la producători a bunurilor


şi serviciilor în conformitate cu cererea
estimată a clienţilor efectivi şi a celor
potenţiali;
2.Menţinerea unei oferte diversificate b.asigură adecvarea calităţii mărfurilor
în raport cu cerinţele clientelei, fără a
altera însuşirile esenţiale ale acestora;
3.Pregătirea mărfurilor pentru vanzare c. asigurarea disponibilităţii în sens fizic
a mărfurilor acolo unde acestea ar fi
cerute;
4.Organizarea mişcarii mărfurilor (logistica) d. formarea şi menţinerea stocurilor de
mărfuri pentru asigurarea unei cereri
fluctuante de mărfuri.

1.3. Scrieţi pe foaia de examen răspunsurile considerate adevărate prin notarea cu litera (A), şi cu litera
(F), răspunsurile considerate false.............................................................................................(10 p)

1.Comerţul – are în componentă activităţi de distribuţie şi servicii de distributie?.A/F?.................


2.Codul Comercial -cuprinde prevederi legale aplicabile comerciantilor, actelor si faptelor de
comert?...............................................................................................A/F?..............
3.Activitatea de producţie a producătorilor de bunuri este o faptă de comerţ? (A/F)...........
4.Pregătirea mărfurilor pentru transport este în sarcina producătorului şi a comerciantului?(A/F)--
Subiectul II __________(20 puncte)

2.1. Precizaţi instrumentele de realizare a politicii vamale. (4 p).


a.....................................................................................................................................................
b.....................................................................................................................................................

2.2. Identificaţi 4 categorii de comercianţi studiaţi: ......................................................(4p).


1. comercianţi ....................................................................... ...
2.comercianţi ...........................................................................
3.comercianţi ..........................................................................
4.comercianţi..........................................................................

2.3. Prezentaţi pe scurt rolul şi importanţa bazelor de date despre clienti....................( 6p)
....................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................

2.4. Scrieţi pe foaia de examen informaţia corectă în casuţele libere din schema grafică ce redă
categoriile de standarde din Romania:…………………...............................................................(6p).

Categorii de
standarde din
Romania

1.Standarde identificate
prin sigla SR care
semnifica standard
roman

Subiectul III __________(40 puncte)

1. Construiţi un eseu utilizand corespunzator şi eficient resursele materiale, financiare şi umane dintr-o
unitate comerciala cu autoservire în vederea comercializării unei game mai largi de
produse.........................................................................................................................................(20 p)

2. Completaţi în casuţele libere, etapele procesului decizional de cumpărare a mărfurilor de către


clienţi.....................................................................................................................(20p.)

Cautarea de Evaluarea
informaţii variantelor

Comportamentul
post - cumparare
Varianta 9
 Se acorda din oficiu......................................................................................( 10 puncte)
SUBIECTUL 1...........................................................................................................(30 puncte)

2.1. Completaţi spaţiile libere cu noţiunile corecte pentru o definire corecta si completa :........(10 p)
Pct.1. Completati cuvintele lipsa care definesc rolul Camerelor de Comert şi Industrie din
Romania................................................................................................................................................(3p)
2. Camera de Comerţ şi Industrie este o organizaţie profesională a comercianţilor.
3. Camera de Comerţ şi Industrie apară interesele................................................................în
raport cu.........................................romane şi din strainătate.
3. Membrii Camerilor de comerţ si industrie sunt comercianţii persoane fizice şi juridice care aderă la stutul
Camerei aprobat de Adunarea Generala a membrilor sai.
4. Principalele activităţi ale Camereri de comerţ si Industrie sunt:
a. sprijinirea şi dezvoltarea activităţii comerciale şi industriale a membrilor săi
b....................Registrul Comerţului pentru.............................comercianţilor.
Pct.2. Enumeraţi minim 4 categorii de informaţii procurate prin studii de pieţă.............(2 p)
1................................................................................................................................................
2...............................................................................................................................................
3...............................................................................................................................................
4................................................................................................................................................
Pct. 3. Specificaţi criteriile utilizate de comercianţi în formarea lotului comercial pentru vanzarea
produselor alimentare............................................................................................................................(5p)
a. ...........................................................................................................................................
b............................................................................................................................................
c............................................................................................................................................
d............................................................................................................................................

2.2. Asociaţi cifrele înscrise în coloana A cu literele corespunzătoare din coloana B.


A. Funcţiile comerţului B. Consecinţe preconizate (10 p)

1.Constituirea ofertei diversificate; a..cumpărarea de la producători a bunurilor


şi serviciilor în conformitate cu cererea
estimată a clienţilor efectivi şi a celor
potenţiali
2.Menţinerea unei oferte diversificate; b.asigură adecvarea calităţii mărfurilor
în raport cu cerinţele clientelei,fără a
altera însuşirile esenţiale ale acestora.
3.Pregătirea mărfurilor pentru vanzare; c. asigurarea disponibilităţii în sens fizic
a mărfurilor acolo unde acestea ar fi
cerute.
4.Organizarea mişcării mărfurilor (logistica); d. formarea şi menţinerea stocurilor de
mărfuri pentru asigurarea unei cereri
fluctuante de mărfuri.

2.3. Sancţionarea operaţiilor comerciale ilicite: .................................................................(10p)

a. Enumeraţi formele răspunderii contravenţionale conform Legii 12/1990


privind protejarea populaţiei împotriva unor activităti ilicite..................................(5p)
1............................................................................................................................
2.............................................................................................................................
3.............................................................................................................................
4.............................................................................................................................
5.............................................................................................................................
6..............................................................................................................................
7..............................................................................................................................
b. Enumeraţi faptele care prevăd raspunderea penala a comercianţilor conform
art.3. din Legea 12-1990.................................................................................................(5p)

1...........................................................................................................................................
2..........................................................................................................................................
3............................................................................................................................................
4............................................................................................................................................
Subiectul II ____________(20 puncte)

2.1.Completaţi spaţiile libere cu noţiunile corespunzatoare definiţiilor: (10 p)


1. Intermediarii sunt agenţi economici implicaţi în.................................................mărfurilor;
2. Angrosiştii, detailiştii şi agenţii de vanzare sunt .................................................comerciali;
3. Firmele de transport şi operatorii de mărfuri sunt............ ..........................................fizici;
4. Srviciile de marketing pentru studii de piaţă, consultanţă şi desfăşurarea activităţilor de promovare
a marfurilor sunt .......................................... de servicii.
2.2. a. Definiti notiunea de analiză concurentiala..................................................................(10p)

Rasp.a Analiza concurentială consta in ...............................................................................


................................................................................................................................................
................................................................................................................................................

b.Exemplificaţi minim 3 atribute apreciate ca punte tari a unui magazin cu autoservire:


1. resurse........................................................................................................................................
2. preturi.........................................................................................................................................
3. calitattea.....................................................................................................................................

Subiectul III _______ (40 puncte)

3.1. Indicaţi activităţile prin care se asigură gestionarea unei firme de comerţ............(10 p)
1.......................................................................................................................................................
2........................................................................................................................................................
3........................................................................................................................................................
4........................................................................................................................................................
5........................................................................................................................................................

3.2.Scrieţi pe foaia de examen informaţia corectă corespunzatoare spaţiilor libere.......(10 p)

1. Comerţul este o ramură a economiei naţionale care aparţine sectorului.....................................


2. Relaţia dintre producători şi consumatori se realizează prin intermediul .................................
3.Respectarea standardelor de calitate este sarcina...........................................pentru producători
şi comercianţi .

3.3. Răspundeţi la urmatoarele cerinte:


a. Detaliaţi componentele planului strategic al firmei de comerţ.......................... ...(10p)
1. Misiunea firmei ....................................................................................................................
...............................................................................................................................................
2. Obiectivele strategice............................................................................................................
3. Strategiile..............................................................................................................................
b. Indicati conditiile de reaalizare a unui obiectiv.
1. .........................................................................................................................................
2............................................................................................................................................
3............................................................................................................................................
4............................................................................................................................................
5............................................................................................................................................

3.4. Completaţi căsuţele libere de mai jos, cu alte doua categorii de standarde utilizate în
Romania: .....................................................................................................................................(10p)

Categorii de
standarde in
Romania

1.Standarde identificate Standarde profesionale Standarde de firma


prin sigla SR utilizate de.................... Aplicate de ...................
care semnifică standard ...................................... .......................................
roman ...................................... ......................................
MODULUL COORDONARE ŞI LUCRUL ÎN ECHIPĂ

Varianta 10

SUBIECTUL I 20 PUNCTE

Incercuiţi litera corespunzătoare răspunsului corect:

1. Etapele dezvoltării echipei sunt:


a) formarea propriu-zisa
b) furtuna sau etapa de agitatie
c) controlul
d) normarea
e) functionarea
f) întreruperea activitatii
g) execuţia
2 puncte
2. Eficienţa echipei are următoarele componente:
a) eficienţa legată de sarcină
b) numărul membrilor
c) satisfacţia membrilor
d) aptitudinile membrilor
e) viabilitatea echipei
2 puncte
3. Incercuiţi variantele care nu sunt reprezintă avantaje pentru munca în echipă:
a) climatul afectiv negativ;
b) inexistenţa soluţiilor privind membrii echipei;
c) experienţa membrilor echipei de lucru;
d) comunicarea, dialogul si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde operativ cerintelor altora,
de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi timp;
e) rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti;
f) comunicare indirectă a membrilor grupului.
2 puncte
4. Ce stil emoţional pot avea membrii echipei
a) membri care se concentreaza la realizarea obiectivelor
b) membrii care au un stil distructiv
c) membri care gândesc logic
d) membri care oferă ajutor prietenesc
2 puncte
5. Enumeraţi care nu sunt elemente ale modelului “roata vieţii”:
a) carieră
b) dezvoltare pers
c) bani
d) recreere
e) relaţii
f) sanatate
2 puncte
6. Sunt strategii de motivare a echipei:
a) metoda ameninţării individuale
b) metoda recompensei
c) metoda competiţiei
d) metoda motivaţiei individuale
2 puncte
7. În coloana A sunt inscrise elemetele componente ale procesului de comunicare, iar în coloana B sunt date
definiţiile elementelor. Asociati numerelor din coloana A literele corespunzătoare din coloana B.
A. Elementele procesului de B. Definiţia elementelor
comunicare
1. Emitatorul a. initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul.
2. Mesajul b. este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-
3. Mijlocul de comunicare un birou decat pe strada
4. Limbajul comunicarii c. persoana care primeste mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel
5. Receptorul de important ca si transmiterea ei.
6. Contextul d. canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre
emitator spre receptor.
e. forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un
ordin, o idee, un gand.
f. verbal -cu cuvinte; non-verbal prin limbajul corpului, timpului,
spatiului, lucrurilor, imbracamintelor; paraverbal-prin folosirii
tonalitatii, accentuarii, ritmului de vorbire
6 x 1p = 6 puncte
8. Reguli pentru lider:
a) numeşte membrii echipei;
b) uneşte echipa de lucru;
c) urmăreşte acţiunile membrilor echipei de lucru;
d) direcţionează echipa pentru următoarea etapă.
2 puncte
SUBIECTUL II 30 PUNCTE
1. Scrieţi termenii care lipsesc din textul de mai jos: 10 puncte
A. Factori care influenţează dinamica echipei sunt:
a)
b)
c)
d)
e)
5 x 1p = 5 puncte
B. Etapele de dezvoltare ale echipei
a)
b)
c)
d)
e)
5 x 1p = 5 puncte
2.
a) Definiţi analiza SWOT
5 puncte
b) Ce elementele sunt identificate prin elaborarea analizei SWOT?
5 puncte
3. Enumeraţi bazele managementului schimbarii.
10 puncte
SUBIECTUL III 40 PUNCTE

1. Realizati un eseu cu tilul “Construirea echipei eficiente”. Aveti in vedere urmatoarele intrebari:
a) Ce aţi adăuga sau elimina din obiectivele de lucru pentru a vă face slujba mai interesantă sau mai
complexă?
b) Ce aţi schimba la metodele pe care le utilizaţi în vederea atingerii obiectivelor astfel încât slujba dvs. să
devină mai interesantă?
c) Care este ordinea activitatilor zilnice desfasurate de dvs. la serviciu?
d) Cum aţi schimba programul de activitate, adică ordinea in care indepliniţi diverse sarcini pentru a avea
mai multe satisfacţii de pe urma slujbei?
e) Cu ce persoane, echipe aţi dori să lucraţi mai mult si care sunt argumentele?

40 puncte
Notă : Se acordă 10 puncte din oficiu.
Nota obţinută se obţine prin împărţirea punctajului rezultat la 10.
Proba practica
MODULUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Varianta 1

I) In cadrul Programului Operational Regional propuneti obiectivul general , obiectivele


specifice si beneficiarii unui proiect eligibil. (3,5p)
II) Prezentati structura unui plan de afaceri , ca si componenta –la cererea finantatorului-
a unui dosar de finantare pentru IMM-uri. (5,5p)

Varianta 2

I. Prezentati structura unui studiu de fezabilitate , ca si componenta –la cererea


finantatorului- a unui dosar de finantare pentru IMM-uri. (5,5p)
II. Descrieti metoda Delphi ca si metoda de analiza a riscului.(3,5p)

Varianta 3

I. Analiza SWOT - instrument de lucru in elaborarea unui proiect . (5,5p)


II. Definiti si caracterizati proiectul. (3,5p)

Varianta 4
I. Managementul prin proiecte :particularitati , avantaje si dificultati . (5,5p)
II. Clasificarea riscurilor in functie de natura lor . (3,5p)

Varianta 5

I. Abordarea Cadrului Logic . (5,5p)


II. Explicati cum se eleboreaza obiectivele SMART . (3,5p)

MODULUL ORGANIZAREA ŞI MANAGEMENTUL UNITĂŢII COMERCIALE

Varianta 6

Amplasarea magazinului (implantare, aria comerciala de atractie, harta comerciala)

Varianta 7

Previziunea vanzarilor (raportul vanzari – suprafata; metoda analogiei)

Varianta 8

Descrirea fisei postului.

Varianta 9

Analiza si factorii care influenteaza performanta pe post.

Varianta 10

Bugetul de vanzari.
MODULUL POLITICA COMERCIALA
Varianta 11

 Se acorda din oficiu....................................................................(10 puncte)


Subiectul nr. 1................................................................................................(40 puncte)

Identificaţi categoriile de drepturi prevăzute pentru consumatorilor de Ordonanţa


Guvernului nr. 21/1992, modificată prin O.G. nr. 58 din 30.01.2000.

2. Subiectul 2....................................................................................................(50 puncte)

Pe baza răspunsurilor de la Subiectul nr.1., identificaţi tipul activităţilor comerciale ilicite


practicatate de Magazinul alimentar „G.S.T. Iasi şi completaţi tabelul următor.

Nr. Practici de comercializare a produselor Precizaţi


Crt tipul de activitate ilicită
1. De la Magazinul alimentar „G.S.T.Iasi, un
client a cumparat 1 kg de fructe. Verificand
marfa pe cantarul de control, clintul constată ca
primise doar 970 de grame.
2 Un client cumpăra paine şi primeste din raft
painea ramasa nevanduta cu o zi în urma. O
clientă care a cumparat înaintea sa, a primit
paine calda. El a fost refuzat de vanzatoare.
3 O clienta cumpara 330 de branză proaspăta la
preţul de 7 lei/kg. Pentru care a platit suma de
2,5 lei. Cantarită electronic clienta nu constată
diferenţe de greutate.
Ce fel de difereţe aţi constatat?
4 Un client a cumparat un pachet de ciocolata
pentru copilul său. Acesta spune parintelui ca
ciocolata nu este buna. Tatal verifică dacă
produsul nu este expirat, dar nu a gasit marcat
termenul de valabilitate.
5 O clientă grabită cumpără înainte de a urca în
tren pe 1 martie 2009, 2 pachete de unt. Acasa
doreste sa pregateasca cina şi constata un miros
neplacut. Pe eticheta observa urmatorul enunţ:
„Expira la data de 25 februarie 2009”
Varianta 12

 Se acordă din oficiu.....................................................................................(10 puncte)


Intrebarea nr.1.........................................................................................................(30 puncte)
Precizaţi care sunt activităţile incluse în “ Misiunea unei unităti comerciale”.

Intrebarea nr.2.........................................................................................................(20 puncte)


Conceptul de planificare strategică eete des întalnit in activitatile economice.
Definiţi noţiune de “planificare strategica” şi stabiliti etapele procesului de
planificare strategică.

Analiza Stabilirea
2.
mediului strategiei

5. Punerea în
6.
actiune

Fig. Etapele procesului de planificare strategica.


Subiectul 3.................................................................................................................(40
puncte)

Problema.

Integrarea Romaniei in Uniunea Europeana produce schimbări ale condiţiile de mediu


extern in care functionează firmele de medicamente din ţară. Apar o serie de oportunitati şi
multe constrangeri şi amenintari.
Va rugam să indentificati minim 3 oportunitati si 4 amenintari în conditiile deschiderii
pietei de medicamente.
Realizaţi: Diagrama SWOT pentru analiza mediului extern.

Oportunitati Amenintari
Varianta 13

Subiectul 1. .........................................................................................(30 puncte)

Pe baza Fisei de documentare nr.1. de mai fos, va rugam sa completati ANEXA NR.1.
referitoare la sortarea marfurilor si formarea lotului comercial.

FI ŞA DE DOCUMENTARE NR.1.

TIPURI DE
MĂRFURI Sortarea se realizează după următoarea ordonare:
• Sectorul (familia):produse alimentare, produse
nealimentare
• Grupa: carne şi produse din carne, mărfuri textile,
SORTAREA etc.
MĂRFURILOR • Subgrupa: conserve din carne, confecţii pentru
bărbaţi
• Articol: pateu, pantalon
• Sortul: pateu de pasăre, pantalon de lână

Condiţiile de admisibilitate ale ambalajelor:


 Să nu fie rupte sau deformate;
INTEGRITATEA
 Să nu fie deteriorate;
AMBALAJELOR  Să nu prezinte lovituri;
 Să nu prezinte scurgeri sau alt defect care
ar duce la deteriorarea calităţii

CÂNTARUL
INSTRUMENTE DE
LUCRU UTILIZATE
PENTRU FORMAREA
PARTIZILOR

BALANŢA
COMERCIALĂ

SCANNER
ANEXA NR.1.

Mărfuri Sectorul Articolul Sortimentul

Pateu

Bluză

Detergent

Paine

Dulceaţă

Subiectul 2................................................................................................(20 puncte).


Completaţi schema de mai jos cu elementele (factori) lipsă care înluenţează condiţiile
de păstrare a mărfurilor.

1.

2.
Păstrarea mărfurilor
este 3.CIRCULAŢIA
influenţată de: AERULUI

Raspuns:
1. TEMPERATURA
2. UMIDITATE
Subiectul nr.3.............................................................................................(40 puncte)
Pe baza factorilor identificaţi vă rugăm sa completaţi modificările ce apar la
4 produse: faină, alcool, fructe,ciocolată.

Mărfuri Modificări provocate de Modificari provocate de

Făină
Alcool
Fructe
Ciocolată
MODULUL COORDONARE ŞI LUCRUL ÎN ECHIPĂ
Varianta 14

1. Proba practică 100 puncte

Eşti numit liderul unui grup de 10 persoane pentru promovarea unui nou produs din gama
dulciurilor MILKA. Ai la dispoziţie 3 ore pentru a realiza un plan de lucru pentru echipa pe
care o vei coordona pentru promovarea noului produs.
Sarcinile tale sunt:
1) Stabilirea obiectivelor pentru lucrul în echipă 30 puncte
2) Recunoaşterea poziţiei membrilor echipei 30 puncte
3) Planificarea lucrului cu ceilalţi 30 puncte

Notă : Se acordă 10 puncte din oficiu.


Nota obţinută se obţine prin împărţirea punctajului rezultat la 10.

Varianta 15

1. Proba practică 100 puncte

Eşti numit şef pentru raionul de produse lactate la Carrefour. Primesti termen o zi pentru a
pregatesti un plan de motivare a echipei de lucru a raionului de produse lactate care să
contribuie la creşterea vânzărilor.
Sarcinile tale sunt:
1) Dezvoltarea unui comportament propice lucrului în echipă 30 puncte
2) Asigurarea unui climat favorabil lucrului în echipă 30 puncte
3) Rezolvarea conflictelor de muncă 30 puncte

Notă : Se acordă 10 puncte din oficiu.


Nota obţinută se obţine prin împărţirea punctajului rezultat la 10.
Suport cursuri
MODULUL ORGANIZAREA ŞI MANAGEMENTUL UNITĂŢII COMERCIALE

Suport pentru varianta 1 scris

Introducere
In cea mai mare parte, activitatea de planificare se desfasoara cu ajutorul
calculatoarelor, iar procesul de vanzare devine treptat tot mai dependent de accesul rapid la
informatii. Calculatoarele au permis luarea in calcul al unui ansamblu mult mai variat de
factori, modelele de planificare devenind mai cuprinzatoare si mai precise, din punctual de
vedere al capacitatii dea prevedea rezultatele.
Previzionarea viitorului este o activitate uzuala pentru manageri; majoritatea
oamenilor sunt capabili sa faca acest lucru, cu divesre grade de acuratete. Scopul elaborarii
unei imagini predictive a activitatii de vanzare pe care o desfasoara firma este acela de a avea
siguranta ca abaterile de la plan vor putea fi corectate, precum si ca vor exista resurse
disponibile, la momentul potrivit, pentru a se realize obiectivele generale ale firmei.
In ce priveste ratiunile financiare, planificarea activitatii viitoare se pastreaza cu
sfintenie sub forma unui buget. Acesta trebuie sa arate ce fonduri vor intra in firma, ce fonduri
vor iesi si cand vor avea loc aceste intrari si iesiri. In contextul activitatii de vanzare, o parte
din aceasta bugetare a resurselor cuprinde managementul teritoriilor de vanzari individuale.

Principiile previzionarii
Scopul unei previziuni de vanzari este acela de a furniza o cifra cat mai corecta pentru
vanzarile viitoare ale firmei; in practica, este un lucru foarte greu de realizat si toate modelele
de prognoza sufera, mai mult sau mai putin, de neajunsul inexactitatii (Battersby, 1968). Din
acest motiv, e mai bine ca previzionarea vanzarilor sa se faca sub forma unui proces continuu,
mai degraba decat ca demers punctual, o data pe an. Figura 9.1 ilustreaza elementele acestui
proces.
In diagrama, calculele de previziune au la baza conditiile din ramura, conditiile din
tara si conditiile din firma. Se tine cont de fiecare dintre aceste elemente si se elaboreaza
previziunea ca atare. Previziunea sau prognoza este apoi permanent comparata cu rezultatele
efective, iar constatarile se introduc inapoi in conditiile firmei si in calculele de previzionare.
Trebuie retinut ca previziunea in sine va influenta performanta: o data facuta o prognoza,
personalul de vanzare se va simti presat s-o duca la indeplinire sau, daca pare prea usor de
realizat, s-ar putea sa nu-si mai dea chiar toata silinta. Datorita acestor factori profetiile devin
adeseori autovalidante.
Conditiile din ramura, din tara si din firma sunt si practic rezultatul altor previziuni,
care pot deveni si ele autovalidante, mai ales in cazul firmelor mari cu cote substantiale de
piata.
Previziunile pot fi pe termen scurt (de exemplu, pe urmatoarele doua sau trei luni de
zile), pe termen mediu (pe un an sau doi) sau pe tremen lung (pe o perioada de cel putin trei
ani). Prognozele pe termen scurt se folosesc de obicei in planificarea tactica, de exemplu
pentru planificarea productiei sau a indemnizatiilor de concediu cuvenite agentilor de vanzari.
Prognozele pe termen mediu se folosesc cel mai des in elaborarea bugetelor; este important ca
previzionarea pe termen lung sa fie cat mai corecta posibil, fiindca ca o subestimare a cererii
ar putea lasa firma nepregatita sa satisfaca nevoile clientilor sai, iar o supraestimare a cererii
ar putea-o lasa cu stocuri nevandute. Unii directori de firme nu inteleg ca rolul agentilor de
vanzari este acela de a gestiona cererea si de a o dirija, mai degraba decat de o taia, ca urmare,
unele prognoze de vanzari sunt practice intocmite de directori care vor sa-i oblige pe agenti sa
vanda bunurile firmei indiferent daca piata are sau nu nevoie de ele.
Prognozele pe termen lung se folosesc in elaborarea planurilor strategice. In unele
ramuri de activitate, practica uzuala este sa se previzioneze cererea pe zece sau mai multi ani
inainte, indeosebi acolo unde se fac investitii masive in instalatii de productie; in unele ramuri
cu ritm rapid de schimbare, un an de zile este vazut ca o perioada foarte lunga, deci s-ar putea
sa nu se previzioneze cererea pentru un anume produs decat cel mult pe trei ani odata. In
general, toate aceste lucruri reprezinta preocupari care tin de comitetul director al unei firme.
Este posibil ca managerului de vanzari sa i se ceara sa participle la un demers de previzionare
pe termen lung, dar e putin probabil sa aiba responsabilitatea lui exclusiva.
Principalii utilizatori ai unei previziuni de vanzari sunt prezentati in tabelul 9.1

Regulile din previzionarea vanzarilor

Dupa Donaldson (1998), in previzionarea vanzarilor trebuie respectate urmatoarele


cinci reguli de baza:
1. Faceti distinctie intre datele cantitative si cele calitative. Datele cantitative pot fi
evaluate in mod obiectiv: cifre de vanzari din trecut, statistici publicate si alte surse
de informatii care pot fi verificate. Datele calitative sunt cele ce tin de aprecierea
subiectiva, cum ar fi cercetarea prin sondaj al opiniilor sau al altitudinilor. Ambele
tipuri de baza sunt utile, dar in moduri diferite: datele cantitative va ajuta sa aflati un
rezultat (“ce s-a intamplat”), pe cand datele calitative va sunt utile in a intelege
motivul acelui rezultat (“de ce s-a intamplat”).
2. Folositi cat mai putin variabile posibil si faceti distinctie intre variabilele dependente
si cele independente. Variabila dependenta este legata de o serie de variabile
independente; de exemplu, nivelul vanzarilor (variabila dependenta) este legat de
nivelurile de activitate ale personalului de vanzare, de priceperea acestuia, de
activitatile de marketing, de conditiile pietei, de starea economiei nationale si de o
seama intreaga de alti factori. Daca ar fi sa includeti in calcul toata variabilele
independente, procesul de previzionare ar deveni infernal de complex si supus unui
risc serios de eroare-erorile care apar din utilizarea a prea putina variabila sau
probabil mai putin grave decat cele aparute cand se folosesc prea multe. Incercarea de
a previziona prea multe variabile dependente este si ea periculoasa, fiindca duce la
suprainacarcarea sistemului si va fi nevoie de prea multa munca.
3. Utilizati indicatorii care s-au dovedit cei mai fideli ai realitatii in trecut de exemplu,
in industria constructiilor, numarul autorizatiilor emise pentru construirea de locuinte
tinde sa fie un indicator predictiv pertinent.
4. Identificati corelatii temporale adecvate. Adeseori va exista o perioada de decalaj
intre modificarea unei variabile independente si manifestarea efectelor acestei
schimbari, care nu va fi neaparat evidenta unui observatori. De exemplu, e destul de
clar ca o modificare a numarului de case noi intrate in constructie va influenta cererea
de caramizi aproape imediat, dar impactul asupra vanzarilor de perdele si de alte
dotari interioare din materiale textile s-ar putea sa nu urmeze decat dupa ceva timp.
5. Nu folositi variabile care nu pot fi previzionate. De exemplu, e aproape imposibil sa
se faca previzionarea ca pacitatii de convingere a agentilor de vanzari sau sa se
prevada izbucnirea unui razboi.
Prin utilizarea datelor cantitative cresc sansele de a se ajunge la o prognoza mai
corecta; cand se merge pe intuitie sau presupuneri, aceste sanse scad. Datele sunt folosite
pentru crearea unui model al realitatii, care sa prevada rezultatele viitoare. Elaborarea
modelelor este problematica, prin aceea ca trebuie sa se aleaga intre doua variante contrare: a
face modelul sufficient de complex incat sa reflecte cat mai fidel realitatea (ceea cel face greu
de elaborat si de actualizat) sau al face in deajuns de simplu incat sa poata fi aplicat si inteles
de utilizator, dar probabil mai putin pertinent ca predictor, fiindca sunt prea multe variabile pe
care nu le ia in calcul. Dat fiindca modelele tind sa sufere de unul sau altul dintre aceste
neajunsuri, daca nu chiar de amandoua de obicei ar trebui sa intre in joc judecata manageriala.
Exista cercetari ( Mathews si Diamantopoulos, 1986) care sugereaza ca acuratetea unor astfel
de modele sporeste prin asistarea manageriala, chiar daca ajustarile de acest gen sun inevitabil
subiective
Fig. 9.1 Previzionarea vanzarilor ca proces
Tabelul 9.1 Utilizatorii previziunilor de vanzari
Utilizatorul Moduri de utilizare a previziunilor
Departamentul de Previziunile se folosesc pentru a se planifica aprovizionarea cu
productie materii prime, angajarea fortei de munca sau stabilirea programelor de
ore suplimentare, achizitionarea de utilaje si instalatii, programele de
intretinere si reparatii.Considerente similare se plica si in cazul
firmelor de servicii.
Planificarea livrarilor, stabilirea necesarului de mijloace de
Departamentul de transport, organizarea aprovizionarii exact la timp, organizarea
distributie spatiilor de depozitare si a aranjamentelor de transbordare.
Prognozele se folosesc pentru planificarea necesarului de
personal, a cerintelor de instruire si perfectionare, precum si
Departamentul de rezolvarea problemelor de management.
personal Prognozele se folosesc pentru planificarea livrarilor si
negocierea contractelor cu furnizorii, plecand de la necesarul
Departamentul de previzionat in privinta materiilor prime.
aprovizionare Dat fiind ca personalul de vanzare reprezinta singurul
department din firma care genereaza venit, celelalte deparatmente se
Departamentul bazeaza pe prognoza vanzarilor, pentru a-si putea prevedea propriile
financiar-contabil bugete.
Prognoza vanzarilor va contine adeseori conditionari in
privinta cheltuielilor de marketing necesare pentru indeplinirea
Departamentul de previziunii.Deasemenea, cei de la marketing vor avea o contributie
marketing importanta la elaborarea prognozei vanzarilor.
Cererea celor de la cercetare-dezvoltare este probabil sa fie
pentru prognoze pe termen lung, care pot fi folosite pentru a dicta
Departamentul de momentul lansarii unor produse noi.Previziunile de vanzari pot
cercetare- contine de la bun inceput cerinte de lansare a unor produse noi sau
dezvoltare ipoteze legate de potentialul de vanzari al noilor produse.
Intocmirea bugetelor
O data facuta previzionarea vanzarilor se poate trece la intocmirea unui buget pentru
operatiunile de anul viitor.Bugetul este directiva financiara care controleaza cheltuielile,
veniturile previzionate in cadrul prognozei vanzarilor trebuie sa fie impartite intre diversele
departamente care raspund la realizarea lor.In majoritatea cazurilor, acest process va fi derulat
de specialistii din compartimentul financiar-contabil al firmei, pe fondul de acompaniament al
corului format din sefii de departamente care-si cer fiecare bucatica lui de
prajitura.Departamentul de vanzari se afla pe pozitie de egalitate cu toate celelalte
departamente:fiecare se considera de o importanta cruciala pentru succesul firmei si, intr-
adevar, agentii de vanzari n-ar avea ce sa vanda, daca n-ar fi cei de la productie; n-ar avea
sustinere administrativa, daca n-ar fi cei de la financiar; n-ar avea sustinere de marketing daca
n-ar fi marketerii.
Elaborarea bugetului de vanzari inseamna echilibrarea mai multor moduri posibile de
a cheltui sumele disponibile.In majoritatea cazurilor, alegerea va fi facuta pe criterii
economice: decizia de a cheltui bani, cu un anume aspect al procesului de vanzare echivaleaza
cu a reduce cheltuielile cu un altul.Decizia ca un anume lucru poate fi scos din buget fara sa
afecteze rezultatele este tot atat de importanta ca decizia de a finanta un altul.Spre exemplu,
infiintarea unei structuri de televanzari poate adduce economii la capitolul cheltuielilor cu
forta de vanzare, fiindca agentii vor petrece mai putin timp cu vizitele inopinate, dar acest
unic argument nu poate sa justifice costul structurii.O unitate de televanzari trebuie sa fie
justificata prin aceea ca va majora timpul petrecut cu prezentarea efectiva a produselor.In
egala masura, banii cheltuiti pentru infiintarea structurii de televanzari ar putea proveni din
renuntarea la ideea de a majora programele de stimulare a pentru agentii de vanzari ,ceea ce
poate avea un efect negative asupra motivarii, iar acesta, la randul lui, risca sa diminueze
activitatea de vanzare.
In principiu, exista patru conceptii fundamentale de intocmire a unui buget.Prima ar fi
abordarea de tip “obiectiv si sarcina”, care presupune fixarea obiectivelor si stabilirea sumelor
adecvate de bani care sa fie cheltuie pentru atingerea lor.Metoda stabilirii obiectivelor si
sarcinilor este atragatoare prin aceea ca permite efectuarea unor analize cost-beneficiu cat se
poate de clare; din nefericire, e greu de aplicat fiindca e greu de evaluat cati bani si cate
resurse vor fi necesare pentru atingerea obiectivului.De exemplu, reactia concurentei sau alte
schimbari aparute pe piata pot afecta grav planificarea.
O a doua abordare larg utilizata este procentajul din vanzari care presupune stabilirea
bugetului de cheltuieli dub forma unui procentaj fix din valoarea vanzarilor, cum ar fi
10%.Temeiul conceptual al acestei metode are insa o meteahna fatala, de tip “cerc vicios”:
pleaca de la falsa premisa ca vanzarile genereaza cheltuieli promotionale, rezultatul usual
fiind acela ca, atunci cand vanzarile scad, se cheltuiesc mai putini bani cu activitatile de
vanzare, ceea ce accetueaza si mai mult scaderea vanzarilor.Are intr-adevar avantajul de a fi
simpla si reprezinta de obicei baza pe care se stabilesc comisioanele platite agentilor de
vanzari; ramane preferata directorilor financiari, care considera ca le face calculele (si viata)
mai usoare.
Metoda analogiei cu concurenta presupune ca firma sa cheltuiasca la fel ca si
concurentii ei.Avantajul consta in faptul ca firma nu ramane in urma concurentelor, din
punctual de vedere al cheltuielilor, dar mai inseamna si ca le permite dusmanilor ei sa-I
stabileasca bugetele.Cealalta mare problema cu acest mod de a proceda, este fireste faptul ca
nici un concurent cu minte nu se grabeste sa-i dezvaluie inamicului cat si cum isi trece in
buget.
O a patra abordare este aceea arbitrata in cadrul careia un director superior, de regula
cel financiar, spune pur si simplu cat se poate aloca vanzarilor din bugetele generale ale
firmei. Marele neajuns al acestei metode este ca nu tine cont de cum urmeaza firma sa-si
atinga obiectivele-acest aspect este lasat ca tema de casa pentru managerul de vanzari, alaturi
de multe alte intrebari carora nu li se da nici un raspuns.
Bugetul de vanzari trebuie sa fie impartit pe categorii, asa cum se poate vedea in
tabelul 9.3. Cifrele din tabele sunt pur illustrative; fiecare firma se afla intr-o situatie diferita,
deci chestiunea trebuie tratata in consecinta.
Desi e un lucru greu de facut, managerii de vanzari trebuie sa considere ca personalul
de vanzare este o invitatie.Ideal ar fi ca suma cheltuielilor facute cu forta de vanzare sa fie
corelata cu o rentabilitate a investitiei, iar experienta acumulata de-a lungul a cativa ani ar
trebui sa le dea managerilor posibilitatea de a estima rentabilitatea probabila asupra unei
investitii date.Astfel, devine posibila stabilirea distribuirii judicioase a bugetului, intre
diversele elemente cu efecte contrare.Managerii vor fi intotdeauna tentati sa incerce reducerea
cheltuielilor indirecte cu activitatile administrative dar pentru ca aceasta masura sa fie eficace,
trebuie mai intai sa asigure ca, prin intermediul ei, are loc o rationalizare efectiva a
operatiunilor birocratice, nu numai simpla reducere a numarului de functionari.Daca numarul
angajatilor cu sarcini administrative este redus fara sa se diminueze si birocratia, va rezulta,
adevarat, o economie imediata, dar pe termen lung, agentii de vanzari vor sfarsi prin a-si face
singuri toate hartiile, ceea ce va reduce timpul dedicate vanzarii.

Tabelul 9.3 Elementele unui buget de vanzari


Elementul Explicatie Posibil
procentaj din buget
Costuri Salarii, colaborari, constributii ale 60%
salariale angajatorului la fonduri de pensii private
pentru anagajati, etc.

Deplasari Costul deplasarii pe teren a personalului de


vanzare:mijloace auto, cazare la hotel, bilete 15%
de avion sau tren, etc.

Motivare Stimulente, concursuri de vanzari, conferinte 15%


profesionale, grafiticatii, etc.

Alte Costuri cu telefoanele, costuri de birou, 10%


cheltuieli servicii conexe.
diverse
Suport pentru varianta 2 scris

Planificarea activitatii de recrutare


Analiza postului

Analiza postului consta in identificarea sarcinilor de munca pe care le presupune


desfasurarea activitatii de pe un anumit post. Scopul analizei este acela de a avea garantia ca
persoanele recrutate detin capacitatea de a indeplini sarcinile respective, totodata, ca le este
foarte clar ce anumea asteapta angajatorul de la ele. Analiza poate fi desfasurata pentru un un
singur post de munca sau pentru un department luat ca intreg. In acest ultim caz, informatiile
se folosesc atat in scopul de planificare a muncii, cat si pentru recrutarea pe posturi
individuale.
Factorii care influenteaza performanta pe post trebuie si ei luati in considerare. De
regula, acesti factori sunt urmatorii:
1. Tipul activitatii de vanzare: modul in care actioneaza un agent de vanzari
misionari difera foarte mult de modul in care actioneaza un primitor de comenzi,
iar cerintele pentru un post de televanzari difera foarte mult de cele instituite
pentru un manager de contracte mari.
2. Obiectivele postului: rolul cuiva care preia un teritoriu existent de la un coleg pe cale sa
plece din firma se deosebeste in multe privinte de rolul cuiva care trebuie sa puna pe piata o
noua linie de produse.
3. Relatia de subordonare: agentii de vanzari carora li se cere sa lucreze pe cont propriu,
luand singuri initiative, difera mult de cei care muncesc in cadrul unei birocratii strict
ierarhizate. De asemenea, exista o diferenta intre a da raportul catre un manager de vanzari
(asa cum se intampla in firmele mari) si a raspunde direct in fata directorului executiv (asa
cum se intampla intr-o firma mica).
4. Atributiile si obligatiile necesare pentru o buna performanta: in functie de firma, agentii de
vanzari vor avea atributii si obligatii diferite privind modul in care trebuie sa procedeze. De
exemplu, o firma le poate cere agentilor sai sa-si gaseasca singuri posibilii clienti, pe cand o
alta poate avea o unitate de televanzari care sa faca aceasta munca in mod eficace.
5. Modul de desfasurare a activitatii: aici ar putea intra regulile de operare in privinta
vanzarilor, a distributiei si a concurentilor. Mediul de operare il cuprinde atat pe cel intern cat
si pe cel extern
6. Regulamentele si politicile firmei: acestea pot porni de la simple reguli privind decontarea
cheltuielilor, ajungand pana la politica de etica a firmei, de exemplu in legatura cu chestiuni
cum ar fi inlaturarea concurentei.
Una din dificultatiile analizei postului o reprezinta culegerea informatiilor despre ce
anume fac efectiv anagajatii existenti. Pentru posturile de natura administrative sau din
productie, acest lucru se poate face relative simplu, prin observare directa-cu exceptia faptului
ca angajatul isi va modifica in mod inevitabil comportamentul, stiind ca se uita cineva la el,
observarea ca atare e foarte usor de facut. In cazul agentilor de vanzari, observarea devine mai
dificila, dar fiind ca in cea mai mare parte a timpului nu se afla in firma. Ca urmare, se
obisnuieste ca evaluarea caracteristicilor postului sa fie facuta prin completarea unor
chestionare sau a unor formulare de analiza a timpului. Daca se cunosc date de la toata forta
de vazare atunci devine posibila identificarea unor diferente precise intre marii performeri si
cei cu rezultate slabe-lucru deosebit de util in a defini modul in care trebuie facuta munca, dar
si in a stabili cum este facuta in prezent. Pe de alta parte insa, se stie prea bine cat de putin
fidele realitatii pot fi autoevaluarile comportamentale. De multe ori, oamenii nu fac deloc ceea
ce spun ca ar face-fie pentru ca mint deliberat ca sa se puna intr-o lumina mai buna, fie pentru
ca n-au analizat temeinic ceea ce fac. Observarea reprezinta o metoda mult mai eficace si mai
fidela realitatii, dar e greu de aplicat intr-un mediu de vanzari (Rackham 1995).
Oamenii de vanzari pot fi recrutati pentru una din trei ratiuni generale. In primul rand,
noul recrut ar putea veni cu unele aptitudini suplimentare fata de cele deja existente in randul
colectivului mixt de angajati. De exemplu, s-ar putea sa fie vorba de introducerea unui produs
complet nou pentru firma in cauza, deci ar fi avantajos sa recruteze pe cineva cu experienta in
categoria produsului respectiv. Sau s-ar putea sa fie nevoie de cineva cu experienta in
vanzarea catre un anumit grup de clienti ori cu aptitudini de management al contractelor mari.
Daca postul liber a aparut fiindaca devin necesara noi aptitudini in sanul echipei de vanzari,
acest lucru trebuie sa reiasa clar din analiza muncii pe post, iar aptitudiniile necesare pot fi
mentionate in anuntul publicitar de angajare.
In al doilea rand, recrutarea se poate face din motive de inlocuire a unui angajat care a
plecat din firma sau s-a pensionat. In cazul in care postul a devenit liber fiinca titularul a
plecat, se recomanda cercetarea atenta a motivelor plecarii: nu cumva exista vreo problema
care se cere eliminata? Unii specialisti in recrutare au propus urmatoarea lista de intrebari, ca
mod de a analiza de ce a plecat titularul postului.
1. Cine l-a recrutat pe fostul titular?
2. Cine i-a facut formarea si/sau instruirea profesionala?
3. Cine s-a ocupat sa-l motiveze sau cine nu a reusit sa-l motiveze?
4. Cine i-a controlat activitatea?
5. In ultima instanta cine l-a nemultumit?
Intrebarea finala plaseaza ferm responsabilitatea pe umerii managerilor; desi s-ar putea
argumenta ca in fond, e posibil ca angajatul sa fi fost pur si simplu la inaltimea sarcinilor
postului, acest lucru ar putea fi depistat din timp, in etapa recrutarii, sau in cea a instruirii, nu
sa fie descoperit abia la plecarea angajatului!
In al treilea rand, poate fi nevoie de un nou recrut fiinca piata creste si firmei ii trebuie
mai multi oameni de vanzari, ca s-o poata servi.Daca postul liber apare fiindca s-a inmultit
numarul clientilor, managerul de vanzari ar trebui sa caute mai intai moduri de cresterii a
productivitatii personalului de vanzari existent, si abia apoi sa dedice resurse recrutarii de noi
anagajati.Recrutarea este prin sine o activitate costisitoare, iar agentii de vanzari o data
recrutati sunt si ei costisitori:in Marea Britanie, se estimeaza ca agentul de vanzari mediu cu
deplasare pe teren costa firma intre 50.000-70.000 de lire sterline pe an.In plus, cu exceptia
cazului in care firma se extinde geografic(adica incepe sa intre in zone sau tari unde pana
atunci n-a avut nici o activitate), cresterea numarului de agenti va reduce, cel putin temporar,
marimea teritoriului alocat individual.Aceasta ar putea insemna, pe termen scurt, diminuarea
castigurilor din comisioane, ceea ce ar putea conduce la resentimente fata de noii veniti.Mai
departe, efectul ar putea fi ca unii agenti de vanzari cu experienta devin tot mai nemultumiti si
parasesc firma sau, in cel mai bun caz, se simt tot mai putin motivate.
Un studiu efectuat de Barksdale et al.(2003)arata ca exista doua tipuri de asumare a
angajatului fata de o firma.Primul tip, angajamentul pe durata, are la baza ratiuni economice,
cum ar fi salariul si lipsa de alternative in materie de angajare convenabila.Al doilea tip,
angajamentul afectiv, are la baza sentimentele individului fata de munca in sine, fata de
colegii sai, fata de satisfactiile pe care i le adduce postul,etc.Daca profesionistul de vanzari se
simte legat in principal prin angajament pe durata, va pleca de indata ce i se ofera posibilitatea
unei munci mai bine platite.Prin urmare, angajamentul afectiv este susceptibil sa dea rezultate
mai bune in materie de pastrare a angajatilor.
Fisa de descriere a postului
O fisa de descriere a postului(sau fisa a postuli)contine insarcinarile si
responsabilitatile titularului, precum si recompensele rezultate din indeplinirea lor.Tot atunci
ar trebui inclusi si indicatorii de performanta;fisa postului sta la baza contractului dintre
angajat si angajator, deci trebuie alcatuita cu cea mai mare grija.Angajatii se vor simti perfect
indreptatiti sa refuze indeplinirea unei sarcini care nu este cuprinsa in fisa postului, deci se
impune descrierea tutror aspectelor de munca.Fisa postului va reiesi din datele culese prin
analiza muncii pe post si trebuie sa acopere toti factorii identificati in cursul analizei.In tabelul
6.4 se poate vedea o lista de control pentru sarcini si responsabilitati.
Alte lucruri de mentionat ar fi persoana in fata careia raspunde angajatul(de obicei,
managerul de vanzari, in cadrul firmelor mai mici poate fi chiar directorul executiv)si unele
dintre obligatiile firmei fata de angajat, cum ar fi asigurarea informatiilor de piata aferente,
teritoriul de vanzari alocat.
Specificatia de personal
O data descris postul, teoretic ar fi posibil sa se faca si o descriere a tipului de
persoana apta sa se achite de cerintele lui.In practica insa pare un lucru dificil de realizat:
partial fiindca nu prea exista un consens printre managerii de vanzari cu privire la tipul de
persoana care sa fie cea mai potrivita pentru o slujba in vanzari, iar partial fiindca factorii
considerati importanti sunt adeseori dificil de masurat.Asa cum remarcam in capitolul 1 un
studiu in randul managerilor de vanzari a aratat ca multi dintre ei mentioneaza aptitudinile de
comunicare, personalitatea si caracterul hotarat ca atribute pe care le-ar cauta la un candidat;
din pacate, toate acestea sunt mai degraba greu de definit si, in multe cazuri, la fel de greu
evaluat.
Mayer si Greenberg (1964)au identificat doua calitati esentiale pentru munca de
vanzare:empatia si ambitia personala.Empatia este capacitatea de a intelege simtamintele,
problemele si nevoile clientului;in fapt, putinta agentului de a se pune in locul clientului, de a
vedea lucrurile cu ochii lui.Ambitia personala este nevoia pe care o simte agentul de a realiza
vanzarea-nu are neaparat legatura cu recompense financiara ci, mai degraba, cu dorinta de a
iesi invingator.Problema cu acesti doi factori este ca sunt necesari, dar nu si suficienti.Multi
alti factori il pot impiedica pe un agent sa vanda, la fel cum unii factori il pot ajuta sa vanda
foarte bine, chiar daca sta prost la capitolul empatie si ambitie personala.
Un demers mai recent de stabilire a calitatilor care conduc la o buna performanta a
profesionistului de vanzari a studiul realizat de Krishnan et.al.(2002), din care a reiesit ca
autoeficienta(definita ca incredere pe care o are individual in capacitatea sa de a obtine bune
rezultate intr-un domeniu anume de munca)exercita atat efecte directe, cat si indirecte, asupra
performantei in vanzari.Spiritul competitive, imediat de efort, are si el un efect puternic
asupra rezultatelor.
Specificatiile de personal este probabil sa cuprinda urmatorii factori:
1. Atribute fizice, cum ar fi:starea de sanatate, handicapurile fizice, capacitatea de
exprimare, aspectul fizic exterior si, pentru anumite posturi de vanzare
rezistenta fizica.
2. Realizari personale, cum ar fi:experienta in activitatea de vanzare, diplome de
studii, experienta manageriala si succese remarcabile in vanzari.
3. Aptitudini si insusiri personale, cum ar fi: aptitudini de comunicare,
automotivare, inteligenta si simtul umorului.
4. Inclinatii naturale, cum ar fi: optimism, maturitate, simtul responsabilitatii si
asa mai departe.
5. Interese si pasiuni care ar putea fi utile in activitatea profesionala sau care ar
putea asigura un debuseu antistres.De exemplu, o firma care comercializeaza
instrumente musicale ar putea folosi muzicieni amatori
6. Circumstante personale, cum ar fi:starea civila, copii aflati in intretinere,
situatia financiara, etc.In multe tari, discriminarea dupa starea civila conduce la
probleme legale, fiindca poate fi considerate inechitabila, plus ca, in
majoritatea cazurilor, este oricum lipsita de relevanta.Pentru agentii de vanzari,
cadrul stabil familial reprezinta indubitabil un atu, iar managerii de vanzari tin
adeseori cont de existenta unor sotii sau partenere, atunci cand stabilesc
instrumente de motivare cum ar fi premiile sau consursurile.
Toate metodele de recrutare cauta sa faca discriminare intre candidati, in sensul de
evidentiere a diferentelor, dar discriminarea respectiva trebuie sa fie echitabila si vazuta ca
echitabila!In termini generali, legislatia referitoare la egalitatea de sanse exista tocmai pentru
a garanta ca selectia candidatilor la ocuparea unui post se face exclusiv pe baza aptitudinilor
personale, a experientei si a dovezilor de calificare, fara a se tine cont de nici un alt factor.
Tabelul 6.4 Lista de control pentru o fisa a postului
Factori de luat in Descriere si exemple
considerare
Sarcini de vanzare Sarcini care tin de activitatea de vanzare propriu-zisa,
cum ar fi: identificare unor posibili clienti, efectuarea vizitelor
de vanzare, vanzarea de produse, negocierea specificatiilor si a
termenilor de livrare, incheierea tranzactiilor, completarea
documentelor.

Sarcini de servire Sarcini care tin la prestare unui serviciu catrea client,
cum ar fi: activitatea de mercantizare(defalcarea aprovizionarii
pe categorii de produse), instruirea personalului de vanzare al
detailistului, verificarea respectarii conditiilor de livare,
urmarirea modului in care resecta graficul de livari, rezolvarea
reclamatiilor.

Sarcini de management Sarcinile descrise in capitolul 3, cum ar fi: planificarea


traselui, culegerea si transmiterea informatiilor relevante
despre piata, compilarea datelor statistice de vanzari,
planificarea strategica si gestionare teritoriului.

Alte sarcini Problemele conexe activitatii de vanzare, cum ar fi:


participarea la sedintele cu personalul de vanzari, reprezentarea
firmei, prezenta active in standul firmei la targuri si expozitii,
intretinerea dotarilor asigurate de firma (echipamentul de
vanzari, automobilul, etc), participarea cand este nevoie de
instruirea noilor angajati.

Limitele intre care profesionistul de vanzari are voie sa


Autoritatea angajeze firma.De exemplu: aprobarea creditului pentru clienti,
negocierea pretului si a altor conditii, nivelul de decontare
pentru cheltuielile de deplasare si de protocol.Fisa postului
trebuie sa contina limite orientative pentru autoritatea
profesionistului de vanzari in privinta acestor chestiuni, dar
uneori regulile respective sunt mentionate in regulamentul de
personal al firmei.

Metoda prin care se va aprecia cat de eficate este


titularul in a-si indeplini sarcinile postului.De exemplu, agentii
Evaluarea performantei de vanzari pot fi evaluate din punctual de vedere al realizarii
obiectivelor de vanzari, al indeplinirii indicatorilor de
profitabilitate sau de satisfactie al clientilor sau din punctual de
vedere al nivelurilor de activitate.
Surse de cadidati la recrutare
Se pot obtine candidate la recrutare din oricare dintre sursele prezentate in tabelul 6.5
Sursa Explicatie Cheia succesului in recrutare
Personalul Unii angajati din firma ar putea fi niciodata in aceasta situatie, fiindca
intern existent interesati sa treaca la vanzari.Avantajul ar fi ca sunt deficitul de asemenea oameni este
in firma deja familiarizati cu procedurile, personalul si unul cronic!
politicile firmei.Candidatii interni din cadrul altor
departamente vor aduce adeseori cu ei competente
utile in ceea ce priveste bunele relatii cu colegii din
alte departamente, precum si in ceea ce priveste
cunoasterea altor aspecte din activitatile firmei.
Agentii Agentiile de recrutare fac oficiul de centre
specializate de preselectie pentru posturile din
vanzari.Candidatii sunt verificati daca detin
atributiile necesare pentru astfel de posturi si sunt
indrumati spre cele anuntate libere.Desi este in
interesul direct al agentiilor, pe termen lung, sa-i
trimita numai pe cei potriviti candidati, exista
tentatia de a-i trimite pe toti(“daca respira, e bun”),
fiindca agentia nu-si primeste comisionul decat
atunci cand are loc o angajare.Celalalt mare
dezavantaj este acela ca multi dintre candidatii
realmente buni nu obisnuiesc sa se inscrie in bazele
de date ale agentiilor de recrutare.
Institutii de Recrutarea direct din universitati sau
invatamant colegii este ceva destul de obisnuit in randul
firmelor de renume.Din pacate, multi studenti au o
parere proasta despre posturile din
vanzari(Donaldson si Thompson, 1991), chiar daca
acest neajuns este oarecum moderat de faptul ca
studentilor la stiinte economice li se impune sa faca
practica in organizatii reale, pentru obtinerea
diplomei, deci vor avea o oarecare experienta in
materie de vanzari.Adeseori, candidatii de acest
gen vad vanzarea ca pe o treapta intermediara catre
o cariera in marketing, ceea ce poate insemna ca-si
vor parasi postul din vanzari destul de repede.
Concurentii Recrutarea din randurile personalului de vanzare
al unui concurent este o cale evidenta de atragere a unor
profesionisti care cunosc piata si produsele.Dezavantajul
ar fi ca pot avea o opinie negativa despre produsele firmei
care-I recruteaza(in fond, au petrecut mult timp
camparandu-le in mod nefavorabil cu produsele fostului
angajator), plus ca se pot dovedi la fel de lipsiti de
fidelitate si fata de noul angajator.Deasemenea, se poate
sa fi fost instruiti altfel decat ar avea nevoie noul
angajator sau dupa principii considerate de acesta ca
lipsite de etica.
Agentiile de Contra unui comision, agentiile de recrutare
recrutare individuala vor cauta posibili candidati adecvati, dar care
idividuala nu incearca deocamdata sa-si schimbe locul de munca.In
mod normal,”vanatoarea de capete”se foloseste numai
pentru posturi de rang superior, fiindca este un demers
costisitor, atat in termenii comisionului agentiei, cat si ai
renumerarii potentialului recrut, care de obicei se va
considera sufficient de valoros pentru a-si negocia la
sange pachetul salarial.
Agentii In Marea Britanie, centrele de plasare pot
guvernamenta fi o sursa utila de candidate, dar cu conditia ca
le firma interesata sa aplice principiul”daca respire, il
angajam”.Majoritatea agentiilor de recrutare
administrate de stat au de a face cu someri, iar
bunii profesionisti de vanzari tind sa nu fie
Cheia primeasca instructiuni foarte precise, precum si o
succesului in lista cu posibili candidati
recrutarea pentru recrutare.
interna consta in
a avea siguranta In acest caz, managerul de vanzari trebuie sa-l convinga pe
candidat ca merita sa accepte o slujba in vanzari.Multi
ca respectivul candidate, veniti prin centrele de plasare nu au deloc experienta
candidat doreste in vanzari si se prea poate sa creada ca nu se pricep deloc sa
realmente sa se vandal ceva.
transfere la
vanzari si ca
intelege limpede
ce se asteapta de
la el pe postul
respectiv.
Chei
a succesului in
recrutarea prin
agentii consta
in a le da o
specificatie de
personal
extreme de
clara, si a le
impune sa o
respecte in
totalitate.

Chei
a succesului
consta in a le
oferi
candidatilor
posibilitati
atractive de
promovare.

Cand
idatii trebuie
sa fie foarte
atent filtrati si
apoi instruiti
la fel de atent.

Agen
tiile de
recrutare
individuala
trebuie sa
REZUMAT
Primul pas in constituirea uni personal de vanzare eficace este recrutarea
persoanelor potrivite pentru aceasta munca. Usor de spus, dar mult mai greu de facut:
alti factori decat capacitatea de munca dicteaza succesul in vanzare, si cu toate ca
afirmatia e valabila si in cazul altor ocupatii, nicaieri nu se confirma mai mult decat in
activitatea de canzari, care adeseori ii oblige pe angajati sa munceasca singuri pe o
perioada indelunagata departe de colegii si de managerii lor.
Ideile principale ale acestui capitol sunt urmatoarele:
• E greu de prevazut dinainte cine va reusi sa vanda si cine nu, chiar daca se poate
stabili cine este capabil sa vanda si cine nu.
• Factorii cum ar fi instruirea profesionala si motivatia au probabil mai mult efect
asupra reusitei in vanzari, decat capacitatea innascuta.
• Analiza activitatii pe post poate avea ca rezultat realocarea sarcinilor si a
responsabilitatilor si cresterea gradului de specializare, mai degraba decat recrutatrea
unor noi angajati.
• Interviurile de angajare trebuie sa fie interactive, permitandu-le candidatilor sa-si
demonstreze cele mai bune insusiri.
• Candidatilor trebuie sa li se vorbeasca nu doar despre aspectele placute ale postului, ci
si despre cele neplacute; astfel, se economiseste timp si se evita necazurile de mai tarziu.

Suport proba practica

CAPITOLUL 3
FUNCTIONALITATEA MAGAZINULUI

Magazinul este un sistem constructiv proiectat a etala, a depozita si a vinde marfurile


consumatorilor finali, respectiv clientelei sale. O asemenea definitie sugereaza
necesitatea existentei unui plan general al magazinului in care elementele sale definitorii
sa ofere un mod distinctiv de organizare si functionare.

3.1 ATRIBUTELE UNUI MAGAZIN


Un magazin trebuie sa prezinte o imagine proprie, care sa-l individualizeze fata de
concurentii sai.
Imaginea magazinului poate fi definite ca perceptia consumatorilor asupra magazinului
si atributele sale puse in valoare de un pachet de caracteristici: amplasarea magazinului;
marimea si structura a sortimentului de marfuri; politica de preturi practicate; ambianta
si organizarea interioara; mijloacele promotionale.
Aceste caracteristici sunt percepute sinergetic de catre clienti, ca fiind acele elemente
care definesc personalitatea magazinului. Intrebati cum apreciaza personalitatea
magazinului consumatorii vor raspunde folosind termenii ca: cinstit, corect, demn de
incredere, captivant, foarte interesant etc., tot astfel descriind si facilitatiile fizice oferite:
curatenie, usor de gasit, loc de parcare etc.
O lista de atribute exhaustiva. Fiecare magazin, in functie de politica sa comerciala, de
particularitatile zonei de atractie, poate avea si alte attribute.
In literatura de specialitate acest “dozaj” al diferitelor atribute din randul celor
mentionate – in scopul favorizarii actelor de cumparare – este denumit “merchandising-
mix, similar cu notiunea de “marketing-mix”, care exprima modalitatea realizarii in
practica a politicii de marketing a unei intreprinderi. Dar daca, in linii mari, cele doua
notiuni sunt conceptual asemanatoare, aplicarea lor in practica este total diferita; in
cazul mixului de marketing, in centrul atentiei se afla produsul, impreuna cu conditiile
realizarii lui (pret, distributie, promovare), in timp ce comerciantul prin dozajul amintit
intervine asupra “ansamblului de atribute ale unui magazin”.
Etimologic, termenul MERCHANDISING este format prin substantivul merchandise,
care semnifica intr-un sens larg marfa, respectiv ansamblul produselor ce constituie
asortimentul de marfuri a unui magazin, si radicalul ing, care exprima actiunea
voluntara a comerciantului de organizare a activitatii sale in scopul rentabilizarii
instrumentului sau – magazinul.
Se poate deduce, din cele de mai sus, ca merchandisingul nu este altceva decat un
ansablu de tehnici directe sau indirecte, care favorizeaza nasterea sau modificarea
intentiei de cumparare a clientului, ajutand produsul sa se vanda mai repede, in conditii
de eficienta economica si sociala.
Promovand ideea ca merchandisingul este inainte de toate, “cunoasterea perfecta a
punctului de vanzare”, specialistii francezi considera ca folosirea rationala a fiecarui
metru liniar de mobilier nu numai ca lungime, ci si ca inaltime, profunzime, a devenit
problema majora a comerciantului, de care depinde tot mai mult eficienta activitatii unui
magazin.
In concluzie, se apreciaza ca reusita comerciala a unui magazin depinde de:
- amplasamentul sau;
- alegerea asortimentului de marfuri si servicii oferit spre comercializare;
- ambianta si organizarea (amenajarea) interioara.
3.2 AMPLASAREA MAGAZINULUI
Problema implementarii (localizarii) unui magazin nu se pune pentru un comerciant
deja instalat intr-un loc care poate fi excelent sau mediocru. Ea se pune comerciantului
care vrea sa creeze o noua afacere fie prin cumpararea unui spatiu existent, fie prin
constructia altuia.
Fundamentarea deciziilor privind proiectarea noilor magazine, precum si remodelarea
celor existente pentru a fi rentabilizate se sprijina pe cunoasterea riguroasa a factorilor
care conditioneaza volumul si structura cererii de marfuri a populatiei din perimetrul
ariei de atractie a magazinului respectiv.
Aria comerciala sau de atractie a unui magazin este acel spatiu delimitat geografic
care isi “atrage” clientii si implicit isi asigura cifra de afaceri. Deci aria de atractie este
zona inconjuratoare din cadrul careia magazinul isi asigura aproximativ 90% din
vanzarile unei grupe reprezentative de bunuri.
Delimitarea ariei de atractie este punctual de plecare atat pentru determinarea
dimensiunilor unui viitor magazin, cat si pentru reproiectarea tehnologiei comerciale a
unui magazin supus modernizarii. In acest scop, pe baza unui studiu, se urmareste
analiza valorii amplasamentului magazinului respectiv. Un asemenea studiu trebuie sa
raspunda la intrebari de genul:
• Se afla magazinul pe un amplasament cu largi cai de acces?
- Care este procentul personelor ce folosesc trotuarul magazinului, in ansamblul
trecatorilor de pe strada unde acesta este situat? Si ce folosesc trotuarul respectiv?
- Care sunt posibilitatiile de parcare in proximitate? Acestea vor fi din ce in ce mai
importatnte pe masura cresterii gradului de motorizare a populatiei.
- Care este sensul circulatiei?
• Care sunt caracteristicile geografice ale zonei de amplasare?
- Cursuri de apa sau cale ferata la mai putin de 500 m? Ele limiteaza mult zona de
atractie a magazinului.
- Strada pe care se afla magazinul este plata sau in panta? Este preferabil sa urci in
gol si sa cobori incarcat.
Fig. 3.1 Exemplu de delimitare a zonei de atractie pentru magazinul G
• Cartierul are o atractie deosebita (particulara)?
- Magazinul se afla in proximitatea:
unui centru comercial important? unei piete? cladirilor publice?unei gari?
unui oficiu postal? unei primarii?
Toti sunt factori favorabili.

• Cartierul este bine deservit cu mijloace de transport?


- Statiile de autobuz, tramvai sau de metrou sunt in apropiere?
- Gara este in proximitate?
Se coreleaza orele de deschidere a magazinului cu sosirile massive de calatori.
• Are loc o crestere sezoniera a populatiei cartierului?
- In timpul vacantelor?
- In apropierea sarbatorilor?
- Eventuala proximitate a unui teren de camping?
In final, rezultatele acestei analize se vor concretiza in intocmirea unei harti
comerciale a zonei de amplasare (figura 3.1) in care se inscriu principalele elemente cu
incidente directe asupra dimensionarii magazinului.
O fata stabilita aria de atractie a magazinului se urmareste estimarea vanzarilor sale. In
acest scop, printre cele mai lesnicioase metode de previziune sunt:
- raportul vanzarii/suprafata
- metoda analogiei.
• Raportul vanzari/suprafata este metoda cea mai simpla, care cauta sa stabileasca o
relatie de proportionalitate empirica intre cota de piata a unui magazin eavaluata, pe de o
parte, in functie de volumul vanzarilor, iar pe de alta parte, in functie de marimea
suprafetei acestuia
Operarea cu aceasta metoda se face in trei etape:
estimarea zonei comerciale tinand seama de concurenti, de distanta intre limitele
perimetrale ale zonei si locul de amplasare al magazinului, de barierele naturale etc;
culegerea informatiilor necesare evaluarii potentialului de vanzari (de la bancile de
date oficiale sau prin intermediul societatiilor specializate);
analiza punctelor de vanzare din proximitate (suprafata, cifrei de afaceri).
Aceasta metoda se recomanda a fi utilizata atunci cand zona comerciala este usor de
delimitat si se suprapune cu teritoriul intregii localitatii. Este cazul oraselor mici si
mijlocii.
• Metoda analogiei este metoda empirica, dezvoltata de catre Applebaum, si consta
in delimitarea zonei comerciale si apoi in estimarea penatratiei concurentilor pe piata.
Vanzarile potentiale se evalueaza prin analogie. Se calculeaza “puterea de atractiei” sau
“cota de absorbire” a fiecarui magazin din fiecare zona astfel definita. In acest sens se
disting urmatoarele zone:
o zona primara, delimitata in jurul centrului de greutate al ariei de atractie, de unde
magazinul isi asigura cea mai mare parte a cifrei sale de afaceri ( pentru un super
magazin procentul este de aproximativ 60-70%);
o zona secundara (care asigura 15 - 25% din vanzarile supermagazinului)
o zona tertiara (sau marginala) care reprezinta diferenta vanzarilor pana la 100%.
O grila compusa din patrate mai mari sau mai mici in functie de datele care sunt la
indemana analistului se aplica pe o harta a zonei aferente punctului de vanzare. Se
detrmina volumul vanzarilor pe un locuitor sau pe o gospodarie. Aceasta metoda tine
seama de caracteristicile magazinului (suprafata de vanzare, numarul de case de marcat,
locurile de vanzare), de factorii cunoscuti ai pietei (nivelul veniturilor, imaginea
magazinelor) si de comportamentele de cumparare observate la consumator (mijlocul de
transport folosit, fidelitatea, raioanele unde sunt efectuate cumparaturile, frecventa de
efectuare a cumparaturilor). Se pot stabili tipologii care vor permite comparatiile intr-un
loc de amplasare sau altul.
MODULUL MANAGEMENTUL CALITATII

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII


Necesitatea asigurarii calitatii
Evoluţia conceptelor despre calitate şi aplicarea lor din ce în ce mai mare în
diferitele sectoare industriale şi administrative, au condus la a face din calitate un
instrument recunoscut al unei bune gestiuni. Prelucrarea şi exploatarea informaţiilor
despre calitate în timp real: rezultatele controlului, identificarea defectelor de
producţie sau a punctelor slabe ale organizaţiei, calitatea produselor aprovizionate, etc
permit luarea actiunilor corective la constatarea fiecărei anomalii.
Evoluţia stării de spirit a oamenilor rezultând din conştientizarea direcţiilor, din
acţiunea de creştere a rolului instruirii, din numirea unui reprezentant al
managementului pentru calitate etc., antrenează dupa sine responsabilizarea întregului
personal şi o imbunătăţire continuă a rezultatelor economice.
S-a trecut deci progresiv de la simplul concept de control al calităţii produsului la
asigurarea calităţii pentru produse sau servicii şi în fine, la managementul calităţii, care
este parte din managementul unei organizaţii consacrate calităţii, in spiritul familiei de
standarde ISO 9000 - având ca standard de referinţă cea mai nouă versiune – SR EN
ISO 9001:2001
Principiile managementulul calităţii
Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este
necesar ca aceasta să fie coordonatăi şi controlată într-un mod sistematic şi transparent.
Succesul poate rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de management
care este proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei luand în considerare
necesităţile tuturor părţilor interesate. Activitatea de management a unei organizaţii
include managementul calităţii printre aIte discipline de management.
Au fost identificate opt principii de management al calităţii care pot fi utilizate
de managementul de la cel mai înalt nivel pentru a conduce organizaţia spre
îmbunătăţirea performanţei:
a) Orientarea către client
Organizaţiile depind de clienţii Ior şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile
curente şi viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se
preocupe să depăşească aşteptările clientului.
b) Leadership
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar
trebui să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin
implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei.
c) Implicarea personalului
Persanalul de Ia toate nivelurile sunt esenţa unei organizaţii şi implicarea lui
totală permite ca abilităţile lor să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.
d) Abordarea bazată pe proces
Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci cînd activităţile şi resursele
aferente sunt conduse ca un proces.
e) Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem,
contribuie Ia eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.
f) Îmbunătăţirea continuă
Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un
obiectiv permanent al organizaţiei.
g) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Decizille eficace se bazează pe analiza datelor şi informaţiilor.
h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul
O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc
avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea valoare. Aceste opt principii de
management al calităţii constituie baza standardelor de management al calităţii din
cadrul familiei ISO 9000.
Argumente pentru sistemele de management al calităţii
Sistemele de management al calităţii pot ajuta organizaţiile la creşterea
satisfacţiei clientului.Clienţii solicită produse cu caracteristici care să le satisfacă
necesităţile şi aşteptările. Aceste necesităţi şi aşteptări sunt exprimate în specificaţiile
produsului sau serviciului ,specificate contractual de către client sau pot fi determinate
de organizaţia însăşi. În oricare din cazuri, clientul decide în ultimă instanţă acceptarea
produsului. Deoarece necesităţile şi aşteptările clientului se schimbă şi datorită
presiunilor competiţiei şi progresului tehnic, organizaţiile sunt determinate să-şi
îmbunătăţească continuu produsele şi procesele.Abordarea sistemului de
management al calităţii încurajează organizaţiile să analizeze cerinţele clientului, să
definească procesele care contribuie la realizarea unui produs care este acceptabil pentru
client şi să ţină aceste procese sub control. Un sistem de management al calităţii poate
furniza cadrul pentru îmbunătăţirea continuă pentru a mări probabilitatea de creştere a
satisfacţiei clientului şi a altor părţi interesate. Acest sistem furnizează încredere
organizaţiei că este capabilă să furnizeze produse sau servicii care îndeplinesc în mod
consecvent cerinţele.
În acest context, sistemul demanagement al calităţii conferă în principal
următoarele avantaje:
• Satisfacţia clientilor – datorită calităţii produselor;
• Creşterea productivităţii si eficienţei muncii – fiind în esenţă un sistem organizatoric;
• Eliminarea greşelilor şi pierderilor;
• Reducerea costurilor;
• Creşterea competitivităţii şi depaşirea concurenţei;
• Câştigarea de noi clienţi şi pieţe de desfacere, etc.
Acestea sunt numai câteva din avantajele interne ale implementării şi
certificării unui sistem al calităţii conform standardelor ISO 9001. Această acţiune are şi
avantaje pe plan extern cum ar fi: imaginea firmei în faţa clienţilor, oferind o încredere
suplimentară asupra capabilităţii firmei de a furniza continuu produse la acelaşi nivel
calitativ. În altă ordine de idei, o conditie eliminatorie pentru participarea la unele
licitaţii, sau colaborarea cu unele firme (autohtone sau străine) – este condiţionată de
existenţa unui sistem al calităţii în cadrul firmei.
RESURSELE ASIGURARII CALITATII
A.Resurse umane
Resursele umane- tin evidenta si urmaresc procesul de recrutare de personal in functie
de nevoi si exigente, coordoneaza evaluarea semestriala a performantelor profesionale
ale personalului. Identifica necesarul de instruire pentru personalul organizatiei si
intocmeste planul anul de instruire. Coordoneaza organizarea cursurilor de instruire
interna, coordoneaza activitatea de elaborare a fiselor de post.
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane în încercarea sa de a ajuta
organizaţia să devină eficace includ următoarele:
-Să ajute organizaţia să îşi atingă scopurile
-Să folosească eficient abilităţile şi deprinderile forţei de muncă
- Să ofere organizaţiei angajaţi bine pregătiţi şi motivaţi
-Să sporească nivelul de satisfacţie al angajatului faţă de locul de muncă
-Să dezvolte şi să menţină o calitate a mediului de muncă ce transformă statutul de
angajat într-o organizaţie într-o situaţie personală şi socială satisfăcătoar.
-Să comunice politicile de personal angajaţilor şi ajute la menţinerea eticii profesionale
-Să ajute introducerea schimbărilor benefice pentru indivizi, organizaţie şi pentru public
B. Resurse materiale
Resurse materiale sunt date de infrastructură precum şi de utilajele, instalaţiile,
aparatele de care dispune oranizaţia folosite pentru realizarea producţiei si asigurarea şi
controlul calităţii produselor. Infrastructura organizaţiei reprezentată de clădiri, utilităţi,
utilaje,mobilier; dosare, formulare, registre, etc.,calibratoare, etaloane, aparatură de
masură şi control,documentaţie tehnică de specialitate (colectii STAS, documentaţie
necesară pentru Sistemul Calităţii).
Infrastructura constituie potenţialul de producţie sau prestări al organizaţiei şi trebuie
văzută sub mai multe aspecte:
- ce poate realiza;
- ce realizează;
- ce ar trebui să realizeze pentru a face faţă concurenţei şi a răspunde integral cerinţelor
clienţilor şi altor părţi interesate.
C Resurse financiare- folosire de împrumuturi si surse proprii de finanţare etc.
D. Resursa de timp
E. Resurse organizationale, procedurale
F.Resurse informaţionale
Se pot delimita cinci componente ale sistemului informaţional al calităţii :
1. Sistemul informaţional cu privire la relaţiile cu clienţii, pieţele de desfacere şi
proiectarea produselor.
2. Sistemul informaţional cu privire la plata furnizorilor, aprovizionarea tehnico-
materiala şi gestiunea stocurilor.
3. Sistemul informaţional cu privire la procesele de productie.
4. Sistemul informaţional cu privire la calitatea produselor, analizele privind calitatea.
5. Sistemul informaţional cu privire la gestionarea documentelor privind calitatea.
STANDARDELE SISTEMULUI CALITĂŢII
ISO 9000: 2000- Sisteme de management al calităţii- Principii fundamentale şi
vocabular
Principalii utilizatori ai standardului sunt:
o organizaţiile care urmăresc obţinerea de avantaje in general şi obţinerea încrederii din
partea furnizorilor că cerinţele lor vor fi satisfăcute
o utilizatorii produselor
o cei interesaţi în inţelegerea termenilor
o evaluatorii şi auditorii sistemului de management al calităţii
o consultanţii de proiectare a sistemelor de management al calităţii în organizaţii
o elaboratorii de standarde conexe
ISO 9001: 2000- Sisteme de management al calităţii- Cerinţe
Standardul este utilizat de organizaţiile care doresc:
o să demonstreze „abilitatea de a furniza consecvent produse care să satisfacă cerinţele
clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile”;
o să „ mărească satisfacţia clientului” prin aplicarea eficace a sistemului de management
al calităţii, dezvoltarea proceselor de îmbunătăţire continuă, prevenirea
neconformităţilor.
o Standardul stabileşte cerinţele unui sistem de management al calităţii.
Aceste cerinţe pot fi avute în vedere pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.
Certificarea, în baza acestui standard, urmăreşte să furnizeze încredere în conformitatea
produselor realizate cu cerinţele implicite sau specificate.
ISO 9004: 2000- Sistem de management al calităţii- Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţelor
Faţă de ISO 9001, acest standard are în vedere:
o îmbunătăţirea continuă a performanţelor organizaţiei;
o îmbunătăţirea eficienţei globale;
o imbunătăţirea eficacităţii

ISO 90011: 2000- Ghid pentru auditarea Sistemelor de Management al Calităţii şi/
sau de mediu
DOCUMENTELE NECESARE PLANIFICARII CALITATII
Documentatia „tinuta sub control” prin intermediul diverselor sisteme de
management (ISO 9001/ ISO 14001/ OHAS 18001/ HACCP) poate fi grupata, in functie
de scopul pentru care a fost creata, in doua categorii de documente: documente care
prescriu calitatea ( sau contin cerinte) si documente doveditoare:
manualul calitatii,
documente
interne: regulament organiz.şi functionare

proceduri documentate ale calitatii

fise de post, instructiuni de lucru,


decizii etc
documente
care prescriu
calitatea documente emise de o autoritate legală : legi,
1. Documentele care prescriu calitatea sau conţin cerinte
hotarari sunt acele
de guvern
inscrisuri, emise de o autoritate, care contin cerinte respectate in organizatie – acest tip de
documente le vom numi, in functie dedocumente
autoritatea care le-adocumente
emis: emise de o autoritate de
externe reglementare pe un anumit domeniu: decizii
a) „documente interne”;
ISCIR;ARR; metrologie etc.
b) „documente externe”.
c) „documente rezultate din intelegerile cu tertii”.
a)Documentaţia
Documentele interne - sunt acele documente care contin documente
cerinteemise de terti şi acceptate
(aplicabile la nivelulde
organizatie: carti tehnice utilaje si instructiuni
zonei desub
„ţinuta lucru sau la nivelul intregii organizatii) si sunt emise de o autoritate relevanta din
tehnologice emise de furnizori, standardele
control”
organizatie (de un manager care are autoritatea sa stabileasca cerinte
din familia ISO–9000,
poateISOfi 14000
de la seful
etc
de echipa pana la Directorul General). Exemple de astfel de documente:
 manualul calitatii, documente - contracte semnate cu beneficiari,
 regulament de organizare si functionare,rezultate din - comenzi ale clientului acceptate de
 procedurile documentate ale calitatii, intelegerile cu organizatie,
terti -intelegeri intre părţi
 fise de post,
documente ce
 instructiuni deinregis
lucru,
- raport de evaluare personalului pe luna
 decizii etc. trează documente aprilie
calitatea doveditoare - registrul de comenzi nr.34,
b) Documentele externe sunt acele documente emise de o- autoritate din afara
fisa de mentenanta organizatiei
nr.43
si care contin cerinte ale produselor sau serviciilor care sunt respectate in organizatie.
Aceste documente pot fi de 3 tipuri:
o Documente emise de o autoritate legala (care are autoritate pe o anumita arie
geografica – parlament, guvern, primarie, consiliu local etc.) – aceste documente contin
„cerinte legale”. Exemple de astfel de documente: legi, hotarari de guvern, decizii ale
consiliului local etc.
o Documente emise de o autoritate de reglementare pe un anumit domeniu de
interes (economic, social etc.), cum ar fi: ISCIR; Institutul de Metrologie (metrologie),
Autoritatea Rutiera Romana (domeniul transporturilor), Autoritatea Aeronautica Romana
(domeniul aeronautic), CNCAN (domeniul nuclear) etc.. – aceste documente contin
„cerinte de reglementare”. Exemple de astfel de documente: decizii ale autoritatii
respective, reglementari specifice etc.
o Documente emise de terti şi acceptate de organizatie. Aceste documente pot fi
stabilite de terti. Ele contin cerinte care sunt respectate in organizatie numai atunci cand
exista o autoritate relevanta din organizatie care a aprobat respectarea acestor cerinte -
aceste documente contin „alte cerinte respectate de organizatie” . Exemple de astfel de
documente: carti tehnice ale utilajelor sau/ si instructiuni tehnologice emise de furnizori,
standardele din familia ISO 9000, ISO 14000 etc.
c) Documente rezultate din intelegerile cu terti (clienti, parteneri etc.). Aceste
documente sunt emise prin negocierea cu tertii si sunt acceptate de o autoritate relevanta
din organizatiei - aceste documente contin „cerinte ale clientilor” sau „alte cerinte
respectate in organizatie”. Exemple de documente: contracte semnate cu beneficiari,
comenzi ale clientului acceptate de organizatie, intelegeri intre părţi etc

2. Documentele doveditoare sau inregistrari -sunt acele documente prin


intermediul carora se dovedeste/confirma respectarea cerintelor - pot avea diverse forme:
fotografii, inscrisuri pe suport electronic sau pe suport hartie etc. – acest tip de
documente le vom numi „documente doveditoare” sau „inregistrari”. Exemple de astfel de
documente: raport de evaluare a personalului pe luna aprilie, registrul de comenzi nr.34,
fisa de mentenanta nr.43, etc.

ETAPELE DE ELABORARE A DOCUMENTATIEI SMC


Procesul de elaborare a documentaţiei sistemului, în conformitate cu Tema de proiectare
formulată de beneficiar se realizeză prin respectarea unor reguli şi a standardelor care stau
la baza sistemului
.Astfel, introducere SMC-ului presupune:
• Pentru managementul la vîrf: stabilirea politicii calităţii, stabilirea obiectivelor
calităţii, analiză efectuată de management conform planificării, asigurarea resurselor etc.
• Pentru compartimentul de concepţie: îmbunătăţirea continuă a concepţiei
produsului, îmbunătăţirea proiectării constructive şi tehnologice, îmbunătăţirea
instrucţiunilor de lucru şi a procedurilor etc.
• Pentru compartimentul de realizare a produselor: creşterea productivităţii,
îmbunătăţirea nivelului calităţii de realizare a produselor, eliminarea noi conformităţilor,
reducerea costurilor, optimizarea timpului de execuţie etc.
• Pentru departamentul de Control: Planificarea bugetului, conducerea
procesului, măsurarea şi compararea dintre situaţia reală şi cea dorită, măsurarea şi
compararea cu documentaţiile tehnice a tuturor caracteristicilor produselor şi a proceselor,
stabilirea unor măsuri pentru îmbunătăţirea continuă a procesului etc.
• Pentru compartimentul Management: reorientarea strategiei şi a viziunii pentru
viitor, stabilirea de obiective, stabilirea unei strategii competitive etc
• Pentru compartimentul Marketing: orientarea mai atentă către piaţă şi către
clienţi, comunicarea în cadrul pieţii, orientarea către societate şi către mediu.
Documentaţia SMC-ului trebuie să cuprindă o hartă a proceselor care să aibă centrul de
greutate pe comercializarea, vînzarea şi distribuirea rezultatelor finale ale activităţilor
organizaţiei.
Succesiunea principalelor etape ale elaborării documentaţiei SMC sînt următoarele:
1. Elaborarea structurii şi componenţei documentaţiei;
2. Elaborarea Manualului calităţii;
3. Elaborarea Procedurilor de sistem;
4. Elaborarea Procedurilor operaţionale;
5. Elaborarea Instrucţiunilor de lucru;
6. Conducerea proiectului în etapa de elaborare a documentaţiei

Manualul calităţii- este un document important in asigurarea calitatii activităţilor


dintr-o organizaţie. avantajele pe care le prezintă acest document sunt evidenţiate in
schema următoare:
Facilitează înţelegere unitară
Facilitează înţelegere
a politicii calităţii unitară
a politicii calităţii

Facilitează realizarea obiectivelor prin


Facilitează realizarea obiectivelor prin Îmbunătăţeşte comunicarea în
definirea responsabilităţilor, a structurii Îmbunătăţeşte comunicarea în
definirea responsabilităţilor, a structurii interiorul organizaţiei si relaţiile cu
organizatorice si prin îmbunătăţirea interiorul organizaţiei si relaţiile cu
organizatorice si prin îmbunătăţirea clienţii şi partenerii
calităţii clienţii şi partenerii
calităţii

AVANTAJELE
AVANTAJELE Contribuie la crearea unei
Asigură instruirea unitară a UTILIZĂRII Contribuie la crearea unei
Asigură instruirea unitară de
a UTILIZĂRII imagini favorabile în relaţiile
personalului privind sistemul MANUALULUI imagini cu
favorabile
clienţii în relaţiile
personalului
management privind sistemul de
al calităţii MANUALULUI cu clienţii
management al calităţii
CALITĂTII
CALITĂTII

Asigură accesul la documentele Contribuie la câştigarea


Asigură
sistemului deaccesul la documentele
management al calităţii Contribuie
încrederii la câştigarea
clienţilor că cerinţele
sistemului
şi facilitezăde management
gestionarea al calităţii
acestora încrederii
lor vorclienţilor că cerinţele
fi satsifăcute
şi faciliteză gestionarea acestora lor vor fi satsifăcute

Serveşte ca document
Serveşte
principal ca document
pentru auditul
principal pentru auditul
calităţii
calităţii

Capitolele şi elementele care trebuie să fie incluse în cuprinsul unui Manual al calităţii,
elaborate conform SR EN ISO 9001:2001 sunt:
• Introducere;
• Referinţe;
• Definiţii, abrevieri, corespondenţa cerinţelor SMC cu standardul SR EN ISO
9001:2001;
• Sistemul de Management al Calităţii (SMC);
• Responsabilitatea managementului;
• Managemantul resurselor;
• Realizarea proiectelor si serviciilor;
• Măsurare, analiză şi îmbunătăţire;
Manualul calităţii cuprinde şi referiri la procedurile de sistem şi la înregistrările calităţii.

Proceduri de sistem

Procedurile sistemului calităţii –conţin un ansamblu de reguli scrise, specifice unei


activităţi unui domeniu de de activitate, unei operaţii, proces.
Conţin următoarele elemente:
• scopul procedurii;
• domeniul de aplicare;
• conţinutul activităţilor;
• persoane, atribuţii, responsabilităţi;
• materiale şi mijloace necesare;
• documente utilizate şi documentele ce se întocmesc în urma aplicării procedurii;
• concluzii
Standardul EN ISO 9001:2001 prevede elaborarea unui minim de şase procedeuri de
sistem astfel:
- Procedura Controlul documentelor;
- Procedura Controlul înregistrărilor;
- Procedura Audit intern;
- Procedura Controlul produselor neconforme;
- Procedura Acţiuni preventive;
- Procedura Acţiuni corective.

Proceduri operaţionale

Petru acoperirea completă a SMC cu proceduri documentate este necesar să fie


procedurate procese precum:
- redactarea şi identificarea documentelor SMC;
- managementul resurselor umane;
- managementul resurselor materiale;
- organizarea si gestionarea activităţilor;
- determinarea şi analiza cerintelor clienţilor;
- tratarea reclamaţiilor/sesizărilor clienţilor;
- aprovizionare;
- planificarea şi raportarea;
- activităţi financiar contabile;
- activităţi de secretariat;
- comunicarea externă;
- comunicarea internă;
- identificarea si trasabilitatea;
- monitorizarea şi măsurarea satisfacţiei clienţilor;
- managementul activităţilor de proiectare;
- monitorizarea şi masurarea proceselor;
- analiza datelor;
- imbunătăţirea sistemului de management al calităţii.

Instrucţiunile de lucru
Instrucţiunile de lucru -sunt elaborate pentru execuţia efectivă a activităţilor,
deoarece descriu în detaliu activitatile şi succesiunea lor. Ele sunt detaliate, fiind deseori
incluse în fişa postului.

COSTURILE CALITATII

Pentru a face fata puternicei concurente care exista într-o economie de piata
organizaţiei sunt obligate sa realizeze permanent produse de înalta calitate si la preturi cât
mai scazute pentru a creea conditiile obtinerii beneficiilor. Realizarea unor produse de
calitate nu este ceva suficient. Costurile realizarii obiectivelor trebuie urmarite cu grija,
astfel încât efectul pe termen lung al costurilor calitatii în organizaţie să fie cel dorit. De
aceea este important ca eficienta unui sistem al calitatii sa fie masurata în termeni
economici. Monitorizarea costurilor calităţii reprezintă o cerinţă esenţială pentru
introducerea unui sistem eficient de management al calităţii.Acestea reprezintă un
important instrument de îmbunătăţire a calităţii şi a eficienţei organizaţiei întrucât stau
la baza luării deciziilor strategice şi au influenţă directă asupra mărimii profitului.
Costurile calitatii nu se deosebesc de celelalte tipuri de costuri. La fel ca si
costurile de întretinere, proiectare, productie, vânzari si alte activitati, ele pot fi masurate
si analizate. Costurile calitatii apar în fiecare dintre etapele ciclului de viata al produsului,
precum si în toate nivelurile operationale ale organizaţiei. În mod traditional, costurile
asociate cu calitatea scazuta sunt corelate cu marfa rebutata, munca efectuata din nou,
efort excesiv cheltuit pe încercari si verificari. Aceste costuri sunt usor de înteles dar în
registrele contabile ale organizaţiilor se fac foarte putine referiri la ele. În plus slaba
conducere a costurilor calitatii duce la alte costuri care ar putea fi evitate cum ar fi:
- stocuri mari ce rezulta dintr-o alegere gresita a furnizorilor si un control ineficient al
calitatii produselor aprovizionate;
- deteriorarea în timpul depozitarii si transportului din cauza manipularii, ambalarii si
depozitarii;
- pierdere de timp si bani pentru a rezolva litigiile calitatii cu furnizorii si clientii, în
general în dezavantajul altor responsablilitati;
- penalizari datorate livrarilor întârziate si neîndeplinirii exigentelor clientilor.
Deoarece costurile mentionate mai sus în general nu se înregistreaza, conducerea
organizaţiilor este foarte rar constienta ca ele exista si de aceea nu se gândeste la
modalitati de a le controla.Organizaţiile pot obtine reduceri substantiale la costurile de
productie prin implementarea unui sistem de asigurare a calitatii respectiv prin aplicarea
unui program de gestionare a costurilor calitatii. Prin calcularea si analizarea costurilor
calitatii organizaţia dispune de un important instrument de valorizare a calitatii, o sursa
potentiala de maximizare a profitului. Determinarea costurilor calitatii se impune prin
faptul ca ordinul lor de marime este de aproximativ 20% din cifra de afaceri a unei firme,
iar analizarea lor constituie o baza reala pentru ridicarea rentabilitatii organizaţiei.
În urma introducerii sistemului calitatii, printr-o crestere redusa a cheltuielilor pentru
prevenire a aparitiei defectelor de calitate se obtine o dimensionare a costurilor cu
identificarea defectelor si o scadere substantiala a celor datorate defectelor de calitate si
remediere în asa fel încât pe ansamblu, cheltuielile totale cu calitatea se reduc considerabil
în conditiile sporirii calitatii produselor.

Tipologia costurilor
Analiza costurilor reprezinta o tehnica de evaluare a performantelor intreprinderii
care ajuta la reflectarea modalitatilor de utilizare a potentialului material si uman al
intreprinderii si la identificarea rezervelor de reducere a costurilor existente in
intreprindere.
A cheltui reprezinta actiunea de repartizare a resurselor banesti pe diverse canale sau
activitati.
Costul – reprezinta efortul intreprinderii concretizat in consumul de materii prime,
materiale, combustibil, energie, masini, utilaje, instalatii, salarii, dobanzi, penalizari,
chirii, impozite si taxe, ajutor de somaj, CAS, cheltuieli pentru prevenirea si inlaturarea
poluarii. Costul reprezinta o parte a pretului de vanzare pe care agentul economic o
recupereaza odata cu vanzarea marfurilor.
Sursele de informatii in materie de costuri:
-bugetul de venituri si cheltuieli, contul de profit si pierdere;darile de seama statistice cu
privire la cheltuielile si la rezultatele intreprinderii, bilantul contabil si anexele acestuia.

Categorii de costuri privind calitatea


Costuri referitoare la calitate

Costurile Costurile
conformitatii neconformitatii

Costurile Costurile
Costuri Costuri defectarilor defectarilor
de de interne externe
prevenire evaluare

Costurile de prevenire

Costurile de prevenire reprezinta costurile eforturilor de preîntâmpinare a


aparitiei defectarilor.
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica:
• definirea produselor si proceselor;
• elaborarea documentelor referitoare la managementul calitatii si la sistemul calitatii
(planurile calitatii, manualul calitatii, procedurile sistemului calitatii etc.);
• programul de îmbunatatire a calitatii;
• sensibilizarea, motivarea si instruirea personalului în domeniul calitatii;
• evaluarea furnizorilor;
• analiza comparativa a calitatii cu cea a firmelor concurente;
• auditul calitatii;
• tinerea sub control a proceselor (de exemplu, prin aplic metodelor de control statistic);
• etalonarea echipamentelor;
• implementarea unui sistem al calitatii;
• alte masuri vizând asigurarea calitatii.
Costurile de evaluare

Costurile de evaluare sunt considerate ca reprezentând costurile încercarilor,


inspectiilor si examinarilor pentru a stabili daca cerintele specificate sunt satisfacute.
O definitie mai sugestiva a acestor costuri este:
"costurile de evaluare reprezinta toate costurile angajate pentru ca un produs neconform
sa nu poata ajunge la clientul sau intern sau extern.”
Din aceasta categorie fac parte costurile pe care le implica:
• inspectiile si încercarile materialelor, produselor achizitionate;
• inspectiile si încercarile pe fluxul de fabricatie;
• receptia produselor finite;
• achizitionarea si întretinerea echipamentelor de inspectie;
• testele de laborator;
• documentatia referitoare la inspectii, încercari;
• salariile personalului care efectueaza inspectiile si încercarile;
• analiza datelor obtinute prin inspectii si încercari;
• materialele si produsele distruse cu prilejul încercarilor.
Costurile defectarilor interne

Costurile defectarilor interne reprezinta costurile pe care le implica corectarea


tuturor neconformitatilor descoperite înainte de livrarea produsului catre beneficiar.
Din aceasta categorie fac parte costurile determinate de:
• volumul rebuturi;
• efectuarea de operatiuni de remedieri, reconditionari si reparatii;
• cheltuieli de reprocesare, retratare, repetarea încercarilor;
• costurile produselor declasate;
• analiza defectarilor, pentru stabilirea cauzelor acestora;
• pierderile de timp (de exemplu, întreruperea procesului de productie
• neconformitatea materiilor prime, nedescoperita la receptie);
• operatiunilor suplimentare pentru sortarea componentelor, pentru a le separa pe cele
neconforme.
Costurile defectarilor externe

Costurile defectarilor externe reprezinta costurile pe care le implica corectarea


neconformitatilor, descoperite dupa livrarea produselor la beneficiari.
Din aceasta categorie fac parte costurile determinate de:
• reclamatiile clientilor
• produsele returnate de beneficiari
• primele de asigurare pentru a acoperi raspunderea juridica a întreprinderii fata de produs;
• despagubirile pentru daune;
• penalizarile pentru întârzierea livrarii;
• asigurarea service-ului în perioada de garantie si post-garantie;
• înlocuirea produselor în perioada de garantie.
Prin definitie, costurile defectarilor sunt cauzate de neconformitatea produselor cu
specificatiile, deci, reprezinta numai pierderile materiale, în ultima perioada, este tot mai
evidenta
tendinta de a lua în considerare si pierderile nesubstantiale chiar daca acestea sunt mai
greu de cuantificat.

Managementul costurilor referitoare la calitate

Costurile referitoare la calitate trebuie aplicate la aproape orice activitate efectuata de


organizatie.Toate compartimentele functionale ale organizatiei (sau sub-unitati alte acestor
compartimente) furnizeaza altor compartimente functionale si beneficiarilor externi (ex.
clientilor) diferite produse tangibile, intangibile sau servicii, cu diferite scopuri. Rezulta
astfel un lant client-furnizor care trebuie luat in considerare in cadrul programului de
management al costurilor referitoare la calitate. Fiecare unitate care deserveste alte unitati
sau beneficiari din interiorul sau exteriorul organizatiei trebuie sa aiba stabilite criteriile
de performanta si indicatorii de masurare a calitatii pentru ceea ce furnizeaza
beneficiarilor unitatii respective.Pe baza acestui mecanism, se stabilesc activitatile care
trebuie monitorizate in cadrul sistemului de management al costurilor referitoare la
calitate, precum si in ce categorie trebuie incluse costurile aferente acestor activitati
(preventive, de evaluare, datorate neconformitatilor interne, datorate neconformitatilor
externe).
Managementul costurilor referitoare la calitate cuprinde setul de actiuni la
nivelul organizatiei prin care se asigura cel putin urmatoarele:
• identificarea tuturor activitatilor din firma care aduc valoare adaugata si care trebuie
apoi monitorizate prin sistemul de management al costurilor referitoare la calitate
• definirea categoriilor de costuri referitoare la calitate pentru fiecare activitate
monitorizata
• atribuirea de responsabilitati pentru colectarea si raportarea datelor aferente costurilor
referitoare la calitate
• stabilirea unui program si a unui sistem de colectare si raportare a datelor aferente
costurilor referitoare la calitate
• planificarea obiectivelor legate de performanta sistemului de management al costurilor
referitoare la calitate
• planificarea obiectivelor pentru costurile referitoare la calitate (pe diverse
componente)
• controlul implementarii sistemului de management al costurilor referitoare la calitate
• elaborarea programelor de masuri pentru imbunatatirea sistemului de management al
costurilor referitoare la calitate
• urmarirea evolutiei costurilor referitoare la calitate etc.
Prin logica celor expuse, rezulta ca sistemul de management al costurilor referitoare la
calitate se poate aplica la nivelul oricarui departament (in limita competentelor), chiar in
absenta unui program de ansamblu pe organizatie.

Analiza costurilor referitoare la calitate


Aceasta ofera echipei manageriale un set de parghii de optimizare a activitatilor din
cadrul firmei, care sa conduca la:
• asigurarea unei pierderi minime de valoare adaugata prin remedierea erorilor, a
neconformitatilor care duc la erodarea valorii adaugate, precum si prin evitarea repetarii
nejustificate din punct de vedere economic a unor activitati sau operatii
• mentinerea valorii adaugate acumulate de catre un produs sau serviciu, deoarece
pierderile irecuperabile submineaza eforturile de a adauga valoare
• focalizarea atentiei asupra valorii adaugate inglobata de un produs sau serviciu care
indeplineste cerintele clientilor si nu asupra unui produs sau serviciu care nu raspunde
cerintelor clientilor
• asigurarea concordantei intre actiunile planificate si cele realizate efectiv
• optimizarea valorii adaugate a produselor si serviciilor furnizate clientilor
Sistemul de management al costurilor referitoare la calitate trebuie gandit de asa
natura incat orice persoana din cadrul organizatiei sa poata introduce date in sistem, daca
acest lucru se considera necesar. Practic, datele trebuie introduse la nivelul fiecarui
compartiment functional al organizatiei de catre una sau mai multe persoane delegate in
acest sens pentru activitatile specifice compartimentului respectiv.
Daca pentru anumite activitati nu exista surse de date foarte clare pentru stabilirea
costurilor referitoare la calitate, iar esantionarea este foarte greu de aplicat, se apeleaza
la estimari.
Estimarile trebuie facute de catre un expert. Uneori poate dura si o saptamana pana
cand un expert reuseste sa estimeze valoarea elementelor de cost aferenta unei activitati.
Valorile estimate trebuie apoi considerate valori reale pana la momentul urmatoarei
estimari.Intervalul optim dintre doua estimari succesive este de 6 luni de zile.

CONTROLUL CALITATII

Necesitatea si rolul controlului calitatii


A tine sub control o activitate presupune a o descompune in elemente ale caror
rezultate pot fi cuantificate si masurate. Ce nu poate fi masurat poate fi planificat, realizat
in conformitate, verificat remediat, imbunatatit. Ce nu poate fi verificat obiectiv ridica
semne de intrebare iar semnele de intrebare nu atrag clientii.
Controlul tehnic al calitatii este operatia independenta de operatia de executie
propriu-zisa prin care se verifica daca baza tehnico-materiala are caracteristicile de calitate
prevazute in standarde, norme si alte reglementari.
Controlul calitatii trebuie sa fie prezent in etapele premergatoare proceselor de
fabricatie, in timpul acesteia la controlul produselor finite si livrarea acestora, fiind
necesara totodata urmarirea comportarii in exploatare a acestora.
De modul cum este organizat controlul activitatii agentului economic depinde in
mod direct si nemijlocit cresterea rentabilitatii si valorificarea superioara a materiilor
prime, asigurarea unei eficiente sporite din punct de vedere al tuturor indicatorilor utilizati
si realizati.
Toti membrii unei organizatii, indiferent de activitate si functie au atributii si
raspunderi pe linia calitatii, nu doar cei ce lucreaza la un compartiment numit calitate.
Toti oamenii firmei de la portari la directorul general, sunt platiti pentru ceea ce
fac bine, in conformitate cu planurile de afacere, si nu pentru tot ce fac.

Etape ale controlului calitatii si obiectivele corespunzatoare fiecarei etape


Experienta dovedeste ca asigurarea unui inalt nivel calitativ al produselor incepe
din:
I.Etapa de conceptie si proiectare
In aceasta etapa se asigura o documentare larga asupra produselor similare
realizate pe plan mondial si se determina prin calcul o previziune asupra calitatii pentru
alegerea variantei optime de proiectare.
Tot in aceasta etapa sunt necesare studiul de piata si studiul capacitatii produselor
de a satisface cerintele beneficiarilor, stabilirea tehnologiei de fabricatie, proiectarea
fabricatiei.
II.Pregatirea materiala a fabricatiei care are ca obiective:
-asigurarea competentei profesionale a personalului;
-efectuarea unor reglaje, reamplasari;
-aprovizionarea tehnico-materiala ritmica, in cantitatea si calitatea ceruta de o buna
desfasurare a procesului de productie;
-realizarea unor produse cu un inalt nivel calitativ.
III.Asigurarea concordantei intre calitatea conceptiei si calitatea fabricatiei prin :
-executarea stricta a produselor si operatiilor prevazute in documentatia tehnica;
-obtinerea de produse cu indicii calitativi proiectati;
-realizarea randamentelor, productivitatii si consumurilor normate.
IV.Controlul produselor finite:
 masurarea caracteristicilor de calitate ;
 verificarea preciziei determinarilor pentru a stabili gradul de incredere in
acestea;
 verificarea gradului de protectie a ambalajului;
 comportarea in timpul depozitarii, transportului, manipularii.
V.Calitatea produselor la beneficiari, comportarea lor in exploatare, colectarea de
critici, observatii, tendinte.

Masurarea nivelului calitatii

In practica, pentru masurarea nivelului calitatii produselor se folosesc urmatoarele


metode:
1.Metoda experimentala se foloseste pentru evaluarea proprietatilor produselor pe baza
unor incercari sau determinari mecanice, fizico-chimice, efectuate cu ajutorul diferitelor
mijloace si procedee tehnice. Metoda se aplica acelor caracteristici de calitate a produsului
care pot fi masurate cu ajutorul aparatelor destinate acestui scop.
2.Metoda expertizei se foloseste in completarea metodei experimentale pentru evaluarea
valorilor caracteristicilor de calitate care nu se pot masura. In acest caz, nivelul calitatii se
evalueaza de catre experti, mai ales prin intermediul organelor de simt. Exactitatea
determinarilor depinde de calificarea, capacitatea si competenta specialistilor.
3.Metoda sociologica are la baza rezultate obtinute in urma anchetelor efectuate in randul
beneficiarilor. Parerile beneficiarilor sunt preluate si interpretate.
4.Metoda statistica este cea mai laborioasa si cea mai utilizata in cadrul productiei de
serie. Are la baza teoria probabilitatilor si statistica matematica si foloseste pentru
prelucrare, analiza si decizie o serie de informatii primare oferite de celelalte
metode, prelucrate cu tehnici, procedee si metode specifice.

Clasificarea metodelor de control a calitatii


1.In raport cu numarul produselor controlate:
 control total –“bucata cu bucata”
 control statistic sau “prin sondaj” folosind esantionarea
2.In raport cu procesul de productie:
 control de receptie a materiilor prime si materialelor precum si a produselor finite
la sfarsitul procesului de productie;
 control curent desfasurat pe toate fazele procesului tehnologic
3.In functie de gradul de participare a omului:
 control manual, executat nemijlocit de om;
 control semiautomat executat prin intermediul omului si aparatelor.
4.In raport cu personalul care executa controlul:
 control executat de personal special pregatit de tipuri de operatii de control;
 control executat de fiecare executant (autocontrol).
5.In raport cu caracterul controlului:
 control vizual, prin observarea exterioara a obiectelor controlate
 control geometric, cand se verifica dimensiunile obiectelor cu diferite aparate sau
instrumente.
6.In functie de parametrii supusi controlului:
 controlul prelucrarii, care urmareste asigurarea inscrierii in parametri dimensionali si
calitativi ai semifabricatelor obtinute;
 controlul parametrilor procesului tehnologic care asigura respectarea normalitatii
productiei;
 controlul modului de functionare a utilajelor, verificarea parametrilor tehnico-
functionali ai utilajelor si echipamentelor tehnologice.
Vom prezenta, in cele ce urmeaza cele doua categorii de metode utilizate frecvent
in verificarea calitatii
1. metodele de control total –“bucata cu bucata”
2. metodele de control statistic sau “prin sondaj” folosind esantionarea

1. METODE DE CONTROL TOTAL SAU “BUCATĂ CU BUCATĂ”


r
Controlul total sau bucată cu bucată este o metodă des întâlnita in verificarea
calitatii produselor, putând fi de doua feluri:
- control prevenitv, care se efectuează în timpul desfăşurării procesului de
fabricaţie, având drept scop asigurarea constantei ridicării calităţii.
- controlul final, exercitat asupra calităţii loturilor de produse finite.
Controlul preventiv asigură o calitate superioară a procentajului de produse
necorespunzatoare, garantează beneficiarului un nivel calitativ ridicat al produselor şi
implică o desfăşurare normală a propriului său ciclu de fabricaţie, iar pe furnizori îi
stimulează în organizarea unei producţieii cu o medie superioară a calităţii.
Controlul final al calităţii, se realizeaza dupa ce produsele au fost obtinute
urmarindu+se gradul de conformitate al acestora cu specificatiile din standarde sau norme
tehnice.
Controlul bucată cu bucata constă în verificarea fiecărui produs în parte,
necesitând un timp indelungat, personal suplimentar pentru realizarea controlului Această
metodă se aplică pentru verificarea caracteristicilor produselor de valoare mare si care se
receptioneaza in cantitati relativ reduse. De cele mai multe ori, se verifică un grup de
caracteristici importante sau critice in aprecierea calităţii produselor respective. Este o
metoda eficientă atunci când se doreşte un grad mare de certitudine in privinta calităţii
mărfurilor recepţionare, eliminându-se riscul de a acepta loturi de produse in care sa existe
si exemplare defecte.Ca dezavantaje ale acestui tip de control: poate interveni monotonia
in executarea acelorasi operaţii in mod repetat ,care sa distraga atentia personalului,
necesita timp îndelungat si personal suplimentar.

2. METODE DE CONTROL STATISTIC AL CALITATII

In conceptia moderna, rolul controlului este de a actiona si interveni in mod


operativ pentru ca produsul final sa corespunda conditiilor cerute- sa indeplineasca
calitatea de conformitate sau altfel spus, toate elementele care caracterizeaza produsul
final sa corespunda cu cele inscrise in documentatia de proiect , pe desenele de
ansamblu sau in contract.
Controlul statistic al calitatii se bazeaza pe controlul prin esantionare, in cadrul
caruia prin esantionul extras (n) controlat in totalitate se obtin rezultate si concluzii
asupra intregului proces de fabricatie sau lot de produse finite privind:
- stabilitatea fabricatiei;
- capabilitatea proceselor de fabricatie;
- calitatea acestora;
- precizia de realizare a caracteristicilor de calitate controlata.
Controlul statistic al calitatii se poate utiliza:
- in productia de serie indiferent de natura produsului;
- in productia de unicate a pieselor foarte mari, pentru verificarea unor parametri
tehnici in flluxul procesului.

Tabel I:Termeni utilizati in controlul statistic pe baza de AQL (STAS 3160-84)

Termen Simbol Semnificatie


Efectivul N Numarul unitatilor de produs prezente in esantion
Esantionului
Efectivul N Numarul de unitati de produs prezente in lot
lotului
Verificarea Verificarea unui numar restrans de unitati de produs,
calitatii prin prelevate aleatoriu dintr-un lot sau proces de fabricatie
esantionare conform unui plan prescris
Defect critic Defect susceptibil sa conduca la lipsa de securitate sau la
STAS riscuri de accidentare a utilizatorilor, a personalului de
3160/2-84 intretinere sau a acelora ce depind de produsul respectiv,
sau care ar putea sa impiedice indeplinirea functiei unui
produs final important.
Defect Defectul care nu este susceptibil sa reduca prea mult
minor posibilitatea de utilizare a produsului in scopul pentru
STAS care a fost desemnat sau care, fata de specificatile
3160/2-84 stabilite, constituie o abatere ce afecteaza in mica masura
utilizarea sau functionarea eficienta a acestui produs
Defect Defectul, care fara sa fie critic, este susceptibil sa
major provoace o defectare sau sa reduca in mod substantial
STAS posibilitatea de utilizare a produsului respectiv in scopul
3160/2-84 pentru care a fost desemnat
Defectiv Unitatea de produs care prezinta unul sau mai multe
defecte; unitate de produs cu defecte
Nivel de AQL Intr-un plan de verificare este nivelul care corespunde
calitate unei probabilitati de acceptarespecificate, relativ
acceptabil ridicate ; aceasta caracteristica reprezinta fractiunea
defectiva maxima( sau numarulmaxim de defecte pe 100
de unitati de produs) care, in scopul verificarii calitatii
prin esantionare, poate fi considerata in mod
satisfacatordrept calitate medie a procesului de fabricatie
la furnizor
Fractiune P n _rd _ed e f e c t i v e
defectiva P= ×1 0 0
n _rt o _td a_eul n _idt _aep t ri o_ vd e u r si ef i c a t e
Numarul de
defecte pe u∗ u∗ =
n _rd _ed e f e c t e
×1 0 0
n _rt o t_ da _el u n i_td a e t pi r f oi cd av tee r i
100 unitati
Calitatea Calitatea unui proces, exprimata prin fractiunea defectiva
medie a medie sau prin numarul mediu de defecte pe 100 de
unui proces unitati de produs, estimata pe baza esantioanelor
succesive, prelevate direct pentru acest scop sau din
loturi verificate la prima prezntare

Nivel de Nv Caracteristica unui plan de verificare alesa aprioric, care


verificare a leaga efectivul esantionului de cel al lotului
calitatii
Litera de LC Simbolul de indexare a efectivelor esantioanelor in
cod raport cu efectivul lotului si nivelul de verificare a
calitatii utilizat
Numar de A In verificarea calitatii prin atribute este valoarea maxima
acceptare a numarului de defective( sau de defecte) gasite in
STAS esantion, care mai permite luarea deciziei de acceptare a
3160/2-84 lotului
Numar de R In verificarea calitatii prin atribute este valoarea minima
respingere a numarului de defective ( sau de defecte) gasite in
STAS esantion, care conduce la decizia de respingere a lotului
3160/2-84
Constanta K Constanta dependenta de valoarea specificata a nivelului
de acceptare de calitate acceptabil(AQL) si de efectivul esantionului,
utilizata in luarea deciziilor de acceptare sau respingere a
lotului
Limita de Lmin / Valoarea limita inferioara specificata Lmin sau
toleranta Lmax L
superioara max a unuei caracteristici cantitative
Limita unica Termen utilizat atunci cand este specificata numai o
de toleranta singura limita de toleranta( inferioara sau superioara)
Limite Termen utilizat atunci cand sunt specificate simultan
duble doua limite de toleranta ( inferioara si superioara) si doua
separate de valori distincte pentru AQL, cate una pentru fiecare din
toleranta cele doua limite
Control statistic la receptia loturilor de produse pe baza nivelului de calitate
acceptabil (AQL)
Controlul statistic la receptia loturilor de produse pe baza nivelului de
calitate acceptabil se aplica dupa ce un lot de piese subansamble sau produse au fost
fabricate( inainte de livrare sau la receptie).La acest control, pe baza intelegerii intre
furnizor si benficiar, se stabileste un plan de esantionare, se preleveaza un esantion din
lotul de produse care se controleaza si, in functie de rezultate se accepta sau se respinge
lotul.
Deoarece controlul statistic presupune controlarea unui esantion de n produse dintr-un lot
de N produse, astfel incat n<<N, iar concluziile se refera la toate produsele N, pot aparea
urmatoarele riscuri:
- riscul furnizorului α de a se respinge lotul chiar daca la un control integral s-
ar constata lot corespunzator;
- riscul beneficiarului- β – de a accepta un lot chiar daca la un control integral
s-ar constata un lot necorespunzator .
Cele doua riscuri pot fi eliminate si chiar reduse la zero daca :
- se analizeaza in prealabil procesul de fabricatie si masurile pentru stabilizarea
acestuia;
- se stabilesc corect caracteristicile planului de esantionare.
In controlul statistic al calitatii la receptia loturilor de produse se foloseste
termenul de nivel de calitate acceptabil (AQL), care se exprima in procente, este cuprins
intre 0,01 si 10% si are urmatoarele valori:
0,01; 0,015; 0,025; 0,04; 0,065; 0,1; 0,15; 0,25; 0,4; 0,65; 1;1,5; 2,5; 4; 6,5; 10.
Nivelul de calitate acceptabil AQL
- este nivelul de calitate care corespunde unei probabilitati de acceptare specificate
relativ ridicate intr-un plan de verificare; reprezinta fractiunea defectiva maxima ( sau
numarul maxim de defecte pe 100 de unitati de produs) care, in scopul verificarii calitatii
prin esantionare, poate fi considerata in mod satisfacator drept calitate medie a
procesului de fabricatie la furnizor.
Cand se foloseste controlul statistic la receptia loturilor pe baza nivelului de calitate
acceptabil AQL se pot aplica doua procedee :
a. verificarea calitatii prin atribute conf. STAS 3160/2-84- verificarea se face prin
constatarea, pe fiecare unitate de produs a unui esantion prelevat dintr-un lot, a prezentei
sau absentei unor caracteristici calitative dinainte stabilite si considerarea, dupa modul de
exprimare a calitatii lotului, fie a numarului total de unitati care poseda sau nu aceste
caracteristici, fie a numarului total de defecte gasite pe unitatile de produs din
esantion;este o metoda de control specifica industriei metalurgice, cercetarii stiintifice,
etc;
b. verificarea calitatii prin masurare conf. STAS 3160/3-84- verificarea calitatii se face
prin masurarea unei caracteristici cantitative( masurabile) pe fiecare unitate de produs a
unui esantion prelevat dintr-un lot;metoda este specifica industriei constructiilor de
masini.
La aplicarea controlului statistic al calitatii loturilor de produse pe baza AQL, se
folosesc termeni si simboluri conform STAS 3160-84 si care sunt prezentati in tabelul din
STAS 3160-84.
Planul de verificare

Aplicarea controlului statistic la receptia loturilor de produse finite presupune


elaborarea unui plan de verificare care reprezinta ansamblul format din planul de
esantionare, regulile specifice ce trebuie urmate pentru luarea deciziei de acceptare sau
respingere a unui lot, in functie de nivelul calitatii acestuia.
Pentru ambele metode (atribuire sau masurare), planul de verificare necesita
definirea corecta a urmatoarelor caracteristici:
a. nivelul de calitate acceptabil AQL;
b. nivelul de verificare Nv;
c. tipul de esantionare;
d. gradul de severitate.
Nivelul de calitate acceptabila AQL este o problema contractuala intre furnizor
si beneficiar; el trebuie stabilit functie de importanta produsului sau a caracteristicii de
calitate controlate.
Defectele pe care le poate prezenta o piesa sau un produs pot fi clasificate in diferite
moduri; cea mai sigura clasificare dupa gravitate este cea care considera doua
clase:defecte majore si defecte minore.A fost definit de asemenea si conceptul de defect
critic. Toate cele trei concepte – defect minor, major, critic sunt explicate in tabelul 1.
Pentru un acelasi produs sau sau piesa se pot stabili doua valori ale AQL: o
valoare mai mica pentru defectele majore si o valoare mai mare pentru defectele minore.In
acest caz un lot este acceptat daca el corespunde pentru ambele planuri de verificare
( ambele valori AQL) si este respins daca unul din planuri sau ambele sunt gasite
necorespunzatoare.In cazul produselor deosebit de importante se pot prevedea
subdiviziuni ale aceleiasi categorii de defecte, atribuindu-se valori AQL si planuri de
verificare separate fiecarei subclase.
Nivelul de verificare Nv, impreuna cu AQL , determina efectivul esantionului de
verificat si stabileste in acest mod gradul de consistenta al informatiei asupra calitatii
lotului din care a fost prelevat esantionul. Marimea riscului inerent fiecarui plan este pusa
in evidenta de caracteristicile operative prezentate in STAS 3160/2-84 pentru metoda prin
atribuire si 3160/3-84 pentru metoda prin masurare.Pentru nivelurile de verificare sunt
stabilite doua categorii si anume:
 niveluri de verificare uzuale Nv1, Nv2, Nv3, aplicabile produselor sau
caracteristicilor cu timpi de control normali la care nu s-au mai efectuat controale in
prealabil . Literature de specialitate demonstreaza ca Nv2 se aplica in cca 70% din cazuri,
Nv1 cand este suficienta o informatie mai putin consistenta, iar Nv3 cand informatia
trebuie sa fie mai substantiala ;
 niveluri de verificare speciale : S1, S2, S3, nu pot fi considerate decat esantioane cu
efectiv mic si trebuie tolerate riscuri relative ridicate, datorita informatiei mai putin
consistente oferita de esantion; sunt folosite pentru caracteristici care presupun un cost
ridicat, durata mare a verificarii sau care presupun un control distructiv.
Tipul de esantionare, este diferit in functie de felul producatorilor:
- esantionare simpla( vezi fig. 2.1), recomandata pentru producatorii instabili sau
necunoscuti ,
- esantionare dubla( fig. 2.2), recomandata pentru producatorii buni sau rai,
- esantionare multipla( fig. 2.3) recomandata pentru producatorii foarte buni sau
foarte rai.
N un itati pre lev at alea to riu
de n
p ro dus

c ontrol

K d efe c tiv e
(d ef ec te)

K>= A
K <= A lo tu l s e
lot ul s e ac c epta re s pin ge

F ig. 2.1 E s antio na rea s im pla


N unitati
prelevat aleatoriu
de
n1
produs

control

K1 defective
(defecte )

K <= A1
K>= R1
lotul se accepta A1<K1<R1
lotul se respinge

din lotul
N- n1

prelevat aleatoriu
n2

control

K2 defective
(defecte )

(k1+k2)<=A2 (k1+k2)>=R2
lotul se accepta lotul se respinge

Fig . 2.2 Esantionarea dubla


N unitati
prelevat aleatoriu
de
n1
produs

control

K1 defective
(defecte )

K <= A1 K>= R1
lotul se accepta A1<K1<R1 lotul se respinge

din lotul
N- n1

prelevat aleatoriu
n2

control

K2 defective
(defecte )

(k1+k2)<=A2 A2<(k1+k2)<R2 (k1+k2)>=R2


lotul se accepta lotul se respinge

din lotul
N- (n1+n2+…… +n6)

prelevat aleatoriu
n7

control

K7 defective
(defecte )

(k1+k2+….k7)<=A7 (k1+k2+… .k7)>=R7


lotul se accepta lotul se respinge

Fig . 2.3 Esantionarea multipla


Gradul de severitate:
Stabileste conditia de acceptarea a loturilor in functie de stabilitatea proceselor de
fabricatie la furnizor, de seriozitatea acestora, respectiv de rezultatele controalelor
anterioare.
Poate fi: redus, normal si sever.
Gradul de severitate normal se aplica la controlul singular( verificarea unor loturi
intamplatoare) sau cand se controleaza un produs pentru prima data.
Gradul sever, este un nivel mai pretentios decat primul: la acelasi esantion n de
produse , volumul defectelor pentru care se admite sau se respinge lotul este mai mic.
Gradul redus :atat efectivul esantionului cat si volumul defectelor pentru care se
admite sau se respinge lotul, sunt mai mici decat la controlul normal.
Intotdeauna se incepe controlul cu gradul normal de severitate, gradul de severitate se
stabileste in functie de rezultatele controalelor anterioare si este hotarat de cel ce
efectueaza controlul.

IMBUNATATIREA CALITATII

Îmbunătăţirea permanentă a calităţii trebuie să fie o preocupare principală a


companiilor, în vederea supravieţuirii într-un mediu concurenţial. Formarea unei culturi în
acest domeniu este o condiţie esenţială pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii, pentru
introducerea de noi metode şi tehnologii, printre care se numără, în primul rând,
managementul calităţii totale (TQM).
Specialiştii în calitate au stabilit că nu tehnologia reprezintă cheia îmbunătăţirii
continue a calităţii, ci managementul, cel care trebuie să se preocupe de schimbare şi de
formarea unei culturi adecvate specificului organizaţiei, în vederea obţinerii de
performanţe durabile, care să impună firma în rândul concurenţilor.
Orice organizaţie, atât în ansamblul ei, adică prin participarea întregului personal
cât, mai ales, prin managementul de vârf, trebuie să-şi îmbunătăţească, în mod permanent
eficacitatea sistemului de management al calităţii.
Ca instrumente pentru atingerea acestui obiectiv permanent se utilizează:
 politica pentru calitate;
 obiectivele calităţii;
 rezultatele auditurilor interne;
 rezultatele auditurilor externe;
 analiza datelor din procese şi a informaţiilor;
 acţiunile preventive;
 acţiunile corective;
 analizele efectuate de management.
Este necesar să se elimine cauzele neconformintăţilor pentru a preveni reapariţia
lor. În acest sens trebuie să se stabilească o procedură documentată pentru a defini
cerinţele pentru:
 analiza neconformităţilor (inclusiv a reclamaţiilor clienţilor);
 determinarea cauzelor de apariţie a neconformităţilor;
 întreprinderea de măsuri necesare pentru a se asigura că neconformităţile nu
vor mai apărea;
 evaluarea rezultatelor măsurilor aplicate;
 analiza acţiunilor corective realizate.
STRATEGIA ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE

Strategia îmbunătăţirii continue cunoscută sub denumirea japoneză “KAIZEN”


reprezintă o strategie integratoare, transfuncţională prin care se desemnează
îmbunătăţirea treptată, continuă a managementului şi a activităţilor firmei, precum şi a
parametrilor de calitate, productivitate şi competitivitate, cu implicarea directă a
întregului personal. În accepţiunea sa uzuală, KAIZEN-ul constituie rezultatul unei
abordări tridimensionale.
 aceasta desemnează în primul rând o strategie globală, integratoare, orientată asupra
realizării unei perfecţionări continue, de manieră participativă, a tuturor activităţilor
firmei.
 in plan pragmatic, KAIZEN-ul se implementează sub forma unei practici
manageriale curente fondate pe principiul îmbunătăţirii treptate prin “strategia paşilor
mărunţi”. În sfârşit, a treia faţetă a
 KAIZEN-ului se constituie ca rezultantă a mentalităţii tipice nipone care plasează în
prim-planul atenţiei factorul uman cu pregătirea, experienţa, înzestrarea nativă şi
motivaţia antrenate spre obiectivul strategic al progresului neîntrerupt.
TEHNICA CELOR "3S" presupune desfăşurarea coordonată a următoarelor trei
categorii de activităţi:
 SEIRI: îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă: resturi de materiale,
semifabricate, scule şi echipamente nefolosite, rebuturi sau documente perimate;
 SEITON: ordonarea obiectelor utile rămase după operaţia anterioară şi pregătirea acestora
astfel încât să poată fi utilizate în orice moment;
 SEISSO: asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor
obiectelor care se află în perimetrul respectiv.

TEHNICA CELOR "5S" presupune completarea activităţilor anterioare cu următoarele
două operaţii:
 SEIKETSU: menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la locul de muncă;
 SHITSUKE: respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.
Numitorul comun al celor cinci categorii de activităţi îl constituie realizarea şi întreţinerea
unei atmosfere de ordine şi curăţenie..Utilizarea individuală sau combinată, a tehnicilor “3S”
şi “5S”, reclamă realizarea unui ansamblu de condiţii:
 eliminarea cauzelor grave care determină apariţia suprafeţelor murdare la locurile
de muncă (de exemplu, organizarea unui atelier de prelucrări mecanice care realizează
fabricaţia pieselor sub jeturi de ulei trebuie îmbunătăţită încă din faza de concepţie a
echipamentului);
 transformarea sarcinilor rutiniere de curăţire în operaţii sistematice de inspecţie şi
întreţinere a echipamentelor;
 schimbarea mentalităţii angajaţilor astfel încât respectul pentru ordine şi
curăţenie să devină exponentul de bază al culturii organizaţionale;
 asigurarea stabilităţii personalului şi instruirea acestuia pentru aplicarea
corespunzătoare a regulilor şi procedurilor stabilite ş.a.
Principalele efecte obţinute de firmele japoneze prin implementarea acestor tehnici sunt:
îmbunătăţirea activităţii lucrătorilor, a mediului de lucru, proceselor, echipamentelor, a
calităţii produselor, creşterea calităţii produselor obţinute şi a productivităţii, obţinerea de
importante economii de resurse, reducerea costurilor.
SISTEMUL DE SUGESTII reprezintă probabil cea mai simplă tehnică utilizată
în cadrul strategiei KAIZEN şi presupune, aşa cum o arată şi denumirea, colectarea
şi valorificarea sugestiilor de îmbunătăţire formulate de personalul firmei.
Ţinând cont de modalitatea practică de aplicare, se disting două variante ale acestei
tehnici:
a) sugestiile individuale- implementarea sistemului de sugestii presupune în primul rând
încurajarea şi instruirea lucrătorilor în direcţia formulării unor soluţii pertinente pentru
îmbunătăţirea propriei activităţi şi a grupurilor în care se încadrează, iar în al doilea rând
analiza obiectivă a sugestiilor efectuate prin prisma fezabilităţii acestora
b) sugestiile de grup elaborate în cadrul unor formule organizatorice variate şi anume:
”cercurile calităţii”, grupele de progres, comitetele productivităţii, echipele “zero
defecte” etc.Dobândirea experienţei în funcţionarea sugestiilor individuale este premisa
care condiţionează combinarea acestei practici cu activitatea de grup, făcând astfel
posibilă trecerea la cercurile calităţii. Activitatea de organizare a unor asemenea cercuri,
apărute iniţial în Japonia, este subordonată obiectivelor de identificare şi rezolvare a
problemelor dintr-o zonă specifică de lucru prin îmbunătăţirea comunicaţiei dintre
operatori şi manager. Dacă iniţial, utilizarea cercurilor de calitate s-a materializat
pretutindeni în rezultate spectaculoase, se apreciază că acestea parcurg în prezent o
perioadă de maturitate marcată de tendinţa de stabilizare a capacităţii de performanţă.
Aceasta a determinat creşterea interesului pentru implementarea unor tehnici noi cum
sunt, de exemplu, cercurile “zero-defecte”. Programele “zero-defecte” aplicate de aceste
grupuri urmăresc desfăşurarea “fără erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din cadrul
firmei ceea ce le conferă un caracter de globalitate prin comparaţie cu cercurile de calitate.
Din acest motiv, unii autori abordează metoda “zero-defecte” ca pe o strategie de sine
stătătoare vizând “creşterea calităţii produselor şi serviciilor ca urmare a îmbunătăţirii
proceselor prin care se obţin acestea”. Chiar dacă opiniile diferă în privinţa definirii
conceptului “zero defecte” este sigur că acesta trebuie întotdeauna corelat cu strategia
KAIZEN deoarece realizarea sistemului de obiective derivate “zero-stocuri” în
aprovizionare, “zero-întreruperi” în producţie, ”zero-pierderi clienţi” în marketing etc.-
presupune îmbunătăţirea continuă a activităţilor situate pe nivele diferite ale spiralei
calităţii. Ţinând cont de caracterul diversificat al arsenalului metodologic specific
strategiei KAIZEN, este evident că cercurile de calitate sau programele “zero-defecte” nu
reprezintă singurele modalităţi de traducere în practică a acestui concept; tot mai des se
procedează la înfiinţarea de grupuri informale cu denumiri diverse şi mecanisme de
funcţionare dictate de caracteristicile obiectivelor vizate, desemnate generic prin sintagma
“echipe KAIZEN”.
În concepţia japoneză există posibilităţi nelimitate de îmbunătăţire, în timp ce în
cultura occidentală predomină îmbunătăţirea realizată prin inovare (termenul
japonez pentru strategia inovării este KAIRYO).
Din perspectiva impactului asupra calităţii, este utilă paralela dintre cele două
abordări:
Astfel, este evident că nici o firmă occidentală nu poate introduce inovaţii zilnice. În
concepţia KAIZEN însă, o infinitate de eforturi mici creează premisele ca în fiecare zi
activitatea să se desfăşoare puţin mai bine decât în ziua precedentă.
Dacă inovarea are în vedere perfecţionările majore realizate în cadrul firmei prin
“străpungeri” tehnologice care antrenează investiţii importante, realizându-se
îmbunătăţirea proceselor şi produselor “în salturi mari”, strategia KAIZEN este asimilată
perfecţionării în detaliu, practicată curent în cadrul firmei şi care nu modifică substanţial
parametrii activităţii acesteia. Adoptând principiul îmbunătăţirii treptate, cu “paşi mici”,
strategia KAIZEN se fundamentează pe know-how-ul convenţional şi nu antrenează
schimbări tehnologice majore. Strategia KAIZEN se concentrează asupra salariaţilor
judecaţi ca principali factori de succes ai firmei. Strategia inovării se axează în schimb
asupra tehnologiei şi aspectelor financiare pe care le implică inovarea. Realizarea
KAIZEN reclamă implicarea personalului de pe toate nivelele ierarhice ale firmei
deoarece caracterul complex al problemelor care se impun rezolvate incumbă adesea
abordări transfuncţionale. Inovarea însă, însoţită cel mai adesea de riscuri majore şi deci
de şanse de succes imprevizibile, reprezintă apanajul exclusiv al managerilor de nivel
ierarhic superior. În timp ce inovarea este destinată să genereze rezultate spectaculoase în
sectoarele cu creştere rapidă, KAIZEN-ul oferă garanţia unei funcţionări constant bune pe
pieţele cele mai competitive. Strategia inovării adoptă, în principal, orientarea tradiţională
de îmbunătăţire a rezultatelor – produse şi/sau servicii (crieriul R), în timp ce strategia
KAIZEN atribuie rolul central eforturilor de îmbunătăţire a proceselor de producţie
(criteriul P), în acord cu cele mai moderne practici manageriale.
Abordarea KAIZEN care situează pe primul plan obiectivele legate de îmbunătăţirea
proceselor de realizare a produselor, este net superioară. În fapt, aceasta constituie chiar
esenţa filozofiei KAIZEN: calitatea proceselor de producţie este premisa şi cheia
obţinerii unui nivel calitativ de excepţie pentru produsele fabricate.
Preocuparea continuă a managementului pentru calitate este cunoscută în literatura
străină de specialitate sub denumirea Never Ending Improvement (N.E.I.). Acest proces
de îmbunătăţire a calităţii trebuie să continue la infinit, considerându-se că oricare dintre
procesele actuale poate fi îmbunătăţit substanţial. Multe dintre acestea se pot realiza cu
costuri reduse, însă altele presupun costuri ridicate, ce sunt suportate de cumpărător.

INSTRUMENTE PENTRU IMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII


CICLUL PEVA SAU PDCA
Cel mai important lucru este ca Sistemul de Management al Calitatii sa mearga, sa fie
viabil iar pentru aceasta este nevoie de constientizare, de efort continuu, competenta, de
responsabilitate si de cunoastere, dorinta de imbunatatire continua.

Planifica

Acţionează
Execută

Verifică

Figura Ciclul PEVA


Un instrument important pentru managementul calitatii este ciclul Planifica-
Executa-Verifica-Actioneaza (PEVA) sau ciclul Plan-Do-Check-Act (PDCA) , ideal
pentru spiritul de imbunatatire continua a calitatii.

Un model dinamic
Ciclul PEVA (PDCA ) a fost creat pentru a fi folosit ca un model dinamic.
Completarea uneia dintre etapele ciclului duce automat la inceperea urmatoarei etape.
Urmand principiul imbunatatirii continue a calitatii, procesul poate fi oricand reanalizat,
iar un nou “test” de schimbare poate incepe. Ciclul PEVA - cunoscut si sub numele de
ciclul Deming - a fost denumit astfel pentru prima oara in anii ‘30 de catre Walter
Shewhart, care a discutat acest concept in cartea sa “Statistical Method from the
Viewpoint of Quality Control”. Mai tarziu, acest concept a fost adoptat de catre W.
Edwards Deming, unul dintre cei mai cunoscuti Quality Manageri din lume. Acest model
furnizeaza un cadru de lucru pentru imbunatatirea unui proces sau a unui sistem. Poate fi
utilizat ca instrument de ghidare pe intreg parcursul proiectului de imbunatatire sau pentru
dezvoltarea unor proiecte specifice atunci cand s-au identificat ariile ce necesita
imbunatatiri.
Planificare -Plan -
Recunoasteti o oportunitate si planificati o schimbare. In aceasta faza, mai intai
trebuie sa analizati ceea ce aveti de imbunatatit, cautand acele arii care prezinta
oportunitati de schimbare. Planificarea trebuie sa fie facuta cu un efort directionat. Esecul
planificarii si a prevenirii problemelor vor duce la pierderi de resurse umane, materiale,
tehnologie si timp. Aceasta nereusita va creste costul sistemului, fara a adauga valoare. Iar
clientul nu este intotdeauna dispus sa plateasca pentru aceste pierderi. Rezultatul inevitabil
va fi pierderea cotei de piata.
Executa-Do
Dupa ce ati planificat schimbarea, treceti la fapte si realizati-o propriu-zis. Este de
preferat, in situatiile in care acest lucru este posibil, sa o faceti mai intai la o scara mai
mica, pentru a putea preveni si corecta eventualele inadvertente. Ca toata lumea sa-si faca
“treaba” cat de bine poate nu reprezinta, cu siguranta, o solutie. Cateodata sunt necesare
schimbari drastice. Primul lucru pe care trebuie sa-l invatati este cum se face o schimbare.
Edwards Deming a creat pentru aceasta un set foarte util de recomandari care pot fi
utilizate.
Verifica rezultatele - Check -
Ce s-a realizat prin schimbarea facuta? Ce a mers rau? Iata numai doua dintre
intrebarile care se pot pune in aceasta etapa cruciala a ciclului PDCA. Dupa ce ati
implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebui sa determinati cat de bine
functioneaza. A dus intr-adevar schimbarea implementata la ceea ce doreati sa obtineti?
Cel mai important este sa determinati care dintre parametrii sistemului trebuie masurati si
cat de des trebuie masurati pentru a monitoriza corect nivelul schimbarii. Aceasta
informatie este extrem de folositoare, dupa cum arata si ultima etapa a ciclului.
Acţionează-Act - Adopta schimbarea definitiv, abandoneaz-o sau ia ciclul de la
inceput
Dupa ce ati planificat schimbarea, ati implementat-o si apoi ati monitorizat-o,
trebuie sa va decideti daca merita sa continuati sa o aplicati. Daca a consumat prea mult
timp, s-a dovedit greu de integrat in sistem sau chiar nu a dus la imbunatatirea scontata, s-
ar putea sa luati decizia de a renunta la ea sau de a planifica una noua. Daca, pe de alta
parte, schimbarea a dus la o imbunatatire considerabila sau la un efect simtitor ati puteti
considera ca este necesara continuarea ei (poate intr-un context mai complex) sau
extinderea zonei de incercare. Iata ca aceste decizii va vor trimite din nou la prima etapa a
ciclului, unde veti gasi poate o noua solutie de imbunatatire.
Cand folosim ciclul PEVA
1. Ca un model pentru imbunatatire continua. ]
2. Cand se incepe un nou proiect de imbunatatire.
3. Cand se afla in desfasurare un design nou sau imbunatatit al unui proces, produs sau
serviciu.
4. Cand se defineste un proces de munca repetitiv.
5. Cand se planifica colectarea si analizarea de date, cu scopul de a verifica si prioritiza
problemele sau cauzele principale ale problemelor.
6. Cand se implementeaza orice fel de schimbare.
MODULUL COORDONARE ŞI LUCRUL ÎN ECHIPĂ
ETAPELE DEZVOLTARII ECHIPEI

1. Formarea propriu-zisa - in acest stadiu incipient membrii echipei pun intrebari care
reflecta interesul cu privire la rolurile atribuite si la resursele care le stau la indemana.
Indivizii cauta informatii despre alti membri, despre experienta, de tipul de sarcina pe care
echipa trebuie sa o execute. Sunt interesati de asupra asteptarilor externe ale echipei si sa
ceara informatii despre regulile care vor influenta metodele de lucru. Cea mai importanta
sarcina o reprezinta stabilirea clara si de comun acord a obiectivelor si scopurilor comune.
2. Furtuna sau etapa de agitatie - in acest stadiu apar conflictele intre indivizi si
subgrupuri. Sunt vizate alegerile, autoritatea si/ sau competenta coordonatorului iar
membrii nu accepta eventuale dominari din partea conducerii.Tensiunile latente ies la
suprafata, indivizii se manifesta intens, sustinand opinii contrare. Acest stadiu se
caracterizeaza si prin onestitate si deschidere in rezolvarea divergentelor. Liderul trebuie
sa incurajeze si sa aplaneze neantelegerile pentru a obtine concentrarea tuturor
participantilor asupra obiectivelor comune. De asemenea trebuie sa creeze incredere, sa
stabileasca rolurile in echipa si strategiile de rezolvare a conflictelor.
3. Normarea -in aceasta etapa are loc rezolvarea conflictelor, echipa incepe sa abordeze
sarcina din perspectiva unei cooperari pozitive. Se intocmesc planuri si se elaboreaza
standarde. Apar norme sau reguli acceptate si moduri de lucru referitoare la
comportamentul individual si colectiv.
Membrii isi impartasesc mai usor parerile si sentimentele, dezvoltandu-se o retea de
sprijin reciproc.Coordonatorul trebuie sa permita echipei asumarea unei responsabilitati
mai mari cu privire la planificare si procese, ingaduindu-le chiar unele greseli si
incurajand reflectarea ulterioara asupra acestora.
4. Functionarea - membrii echipei incep sa vada rezultatele date de concentrarea
constructiva a energiei asupra sarcinilor comune. Se stabileste o structura eficienta in
mijlocul careia indivizii se simt bine si incep sa colaboreze relaxati. Conducatorul nu mai
este nevoit sa intervina in fiecare zi, membrii realizand si acceptand aceasta schimbare.La
acest nivel trebuie organizate sisteme de revizuire regulata pentru ca echipa sa dea
randament in continuare si sa fie in legatura cu mediul in care actioneaza.
5. Intreruperea activitatii - la acest stadiu nu ajung, de regula toate echipele, dar in timp,
membrii importanti vor parasi grupul iar proiectele majore vor fi finalizate. Este important
ca efectele acestor schimbari asupra existentei echipei sa fie recunoscute: unele echipe pot
regresa la stadiile anterioare in functie de nivelul de maturitate, stabilitate si rata
schimbarilor. Astfel unele etape sunt reluate pentru a le parcurge gradat, la diferitre
niveluri. Conducatorii pot incuraja acest lucru prin introducerea unui proces de dezvoltare
eficient, stabilirea unui scop bine definit, obtinerea unor consecinte satisfacatoare de pe
urma rezolvarii conflictelor, impunerea unor roluri clare si a unor norme pozitive,
asigurarea unei bune functionari a echipei si a unei despartiri constructive si moderne
dupa indeplinirea sarcinii.
Componentele eficienţei echipei si tipuri de echipe
Pentru a fi eficientă, o echipă trebuie să exploateze cu abilitate potenţialul uman, unic
şi extrem de puternic. Eficienţa echipei nu rezultă din simple prescripţii deoarece trebuie
ţinut cont de o serie întreagă de variabile cum ar fi: variaţia cadrului organizaţional, a
mediului înconjurător, ambiguitatea şi diferenţele dintre membrii echipei.
Eficienţa echipei o putem privi ca avand trei componente principale:
1. Eficienţa legată de sarcină - reprezintă măsura în care echipa reuşeşte să atingă
obiectivele referitoare la sarcina pe care o are de îndeplinit.
2. Satisfacţia membrilor - indică starea mentală (de exemplu gradul de stres), progresul
şi perfecţionarea membrilor echipei.
3. Viabilitatea echipei - desemnează probabilitatea ca membrii echipei să lucreze
impreună în continuare în mod eficient.
Stiluri emotionale a membrilor echipei

Stil emoţional Comportament Recomandari

• iniţiază acţiuni, coordonează, fac presiuni


Cei care se - să înveţe să aibă
pentru obţinerea rezultatelor
concentreaza la răbdare
realizarea • resping afecţiunea, dau ordine, ameninţă, - să îi sprijine pe
obiectivelor provoacă, sunt impulsivi ceilaţi
• strâng informaţii, clarifică - să-şi conştientizeze
• se tem de confuzie, de greşeli, nu vor să se sentimentele
Cei care gândesc simtă obligaţi faţă de altii - să accepte
logic apropierea
- sa-şi exprime
emoţiile
• reduc tensiunile, sunt preocupaţi de - să inveţe să se
Cei care oferă armonia grupului impună
ajutor prietenesc • se tem de conflict, incearcă sa-i aprecieze - să ceară ceea ce vor
pe ceilalţi, obţin favoruri pentru alţi colegi - să evalueze ideile

Roata vieţii

Condiţia necesara pentru succes în orice domeniu este să ai obiective bine stabilite,
pe care să le urmezi întocmai.
Se constată ca această condiţie este necesară, nu şi suficientă: se întâmplă
câteodată să-ţi doreşti foarte mult un lucru, să-ţi focalizezi toată atenţia pe acel lucru şi,
prin efort susţinut, să-l obţii dar bucuria succesului să dureze foarte puţin şi să revii la o
stare de nemulţumire. Această întâmplare e un semn clar că eforturile nu au fost îndreptate
în direcţia corectă (nu ai pus scara pe zidul potrivit). Foarte uşor se poate cădea în capcana
activităţii, a agitaţiei vieţii, muncind din ce în ce mai mult şi urcând pe scara succesului,
numai pentru a descoperi, într-un târziu, că ai sprijinit-o pe un zid gresit; poţi fi extrem de
ocupat, fără a fi cu adevarat eficient.
O metodă eficientă pentru a evalua dezechilibrele din viaţa cuiva este „ roata
vieţii”. Acest model se referă la ariile vieţii care e bine să fie explorate.

carieră
dezvolt bani
pers
recreere relaţii
sanatate

Fig. nr. 1. Roata vieţii


STRATEGII DE MOTIVARE A ECHIPEI

Pentru o bună eficienţă a echipei este de dorit ca rolurile să fie asumate pe bază
de voluntariat sau prin negociere în echipă, în funcţie de competenţele, implicarea şi
disponibilităţile fiecăruia. Pentru ca membrii echipei să aibă sentimentul de co-
participare şi să se simtă valorizaţi este util ca sarcinile fiecăruia să fie bine definite în
echipă.
Pot fi utilizate şi diferite „metode” sau strategii de motivare:
e) metoda ameninţării comune - înseamnă a pune întreaga echipă într-o situaţie
dezagreabilă pentru toţi, astfel încât dorinţa de a ieşi din respectiva situaţie va fi cea care
va motiva întreaga echipă şi va cimenta coeziunea grupului. Ameninţarea trebuie să
permită găsirea de soluţii de contracarare prin mobilizarea întregului grup şi trebuie să fie
percepută ca venind din afară.
f) metoda recompensei – presupune, în funcţie de posibilităţi şi de aptitudinile grupului,
anunţarea (şi acordarea) unei recompense colective pentru momentul în care echipa
reuşeşte să atingă un obiectiv dificil într-un termen de timp fixat.
g) metoda competiţiei – presupune, într-o ambianţă de valorizare posibilă şi acceptată,
organizarea de competiţii inter-echipe, situaţii în care competiţia şi "producţiile" echipelor
vor fi realizate în prezenţa unui public.
h) metoda motivaţiei comune – înseamnă a utiliza o motivaţie dominantă comună
(identificată în urma discuţiilor individuale sau colective), lăsând grupului libertatea de a
alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare
şi de a conduce realizarea acelei dorinţe sau aspiraţii comune.
CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE
Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:
1. Emitatorul
2. Mesajul
3. Mijlocul de comunicare
4. Linbajul comunicarii
5. Receptorul
6. Contextul

1. EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreazamesajul. El alege


mijlocul decomunicare si limbajul astfel incatreceptorul sa-i inteleaga masajul formulat.
Emitatorul are dreptulde a alege receptorul cu care doreste sa comunice.
2. MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia,poate fi un ordin, o
idee, ungand. Mesajul are ca obiectivinformarea, convingerea, impresionarea, amuzarea,
obtinerea unuiactiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare
dintrecele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptoruldecodifica
mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are
un "text" - care este vizibilasi are "muzica" - care poate contine o amenintare nedorita.
3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de
mesaj dinspre emitator spre receptor. Poate fi formal -comunicare ce urmeaza structura
ierarhica a organizatiei si informal - cand comunicarea provine din interactiunile sociale si
legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme : idei,
opinii, zvonuri. Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om
corespondentaoficiala,sedinte,telefon ,fax,internet.
4. LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi: verbal -cu cuvinte; non-verbal prin
limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor; paraverbal-prin folosirii
tonalitatii, accentuarii, ritmului de vorbire
5. RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul ,dar ascultarea mesajului este la
fel de important ca si transmiterea ei.
6. CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-un
birou decat pe strada. Orice comunicare are contextul ei.

Luarea deciziilor
Reguli pentru lider:
 numeşte membrii echipei;
 uneşte echipa de lucru;
 urmăreşte acţiunile membrilor echipei de lucru;
 direcţionează echipa pentru următoarea etapă.

Evaluarea performanţelor

Performanţele echipei
Factorii care influenţează performanţele echipei de lucru:
 leadership (comportamentul şi acţiunile liderului echipei);
 modul de rezolvare a problemelor şi luarea deciziilor;
 conflictele (comunicarea existentă în echipa de lucru).
Performanţele echipei depind de:
 structura echipei;
 dinamica echipei;
 etapele de dezvoltare ale echipei.
a) Structura echipei
Roluri:
 echipele foarte organizate îşi definesc rolurile pentru fiecare membru al
echipei;
 fiecare membru al echipei trebuie să ştie foarte bine rolurile existente în echipa
de lucru;
 rolurile sunt permanent redefinite (majoritatea sunt confuze şi uitate).
Rolurile în echipă:
 Leader informal;
 Inovator;
 Organizator;
 Evaluator;
 Finalizator.
Relaţii:
 Relaţiile înseamnă interacţiunile dintre membrii echipei.
 Echipele pot fi dinamice şi foarte rapide.
 Mai mulţi membri semnifică mai multe potenţiale probleme interpersonale.
b) Dinamica echipei
 tipare de comportament ce se formează în individ odată cu dezvoltarea echipei
(atitudine, model de lucru, organizare).
Factori care influenţează dinamica:
 dorinţa de implicare;
 competiţia;
 succesul;
 statutul/poziţia formală/informală;
 stilul emoţional al liderului.
c) Etapele de dezvoltare ale echipei
 Etapa I – Formare
 Etapa II – Furtuna
 Etapa III – Normare
 Etapa IV – Performanţă
 Etapa V - Despărţirea
Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă o metodă de audit a organizaţiei şi a mediului acesteia,
fiind considerată prima etapă a planificării strategice. Analiza SWOT îi ajută pe specialişti
din domeniu să se concentreze asupra aspectelor relevante; odată identificate, acestea se
transformă în obiective de marketing. Poate fi folosită împreună cu analiza PEST şi
modelul lui Porter.
Analiza SWOT a fost introdusă de Ken Andrews în anul 1971. K. Andrews a fost
unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordanţă
strategică între resursele şi potenţialul unei firme şi mediul extern. El a argumentat că
aceasta metodologie este o abordare sănătoasă pentru a determina o strategie-nişă, modul
cel mai bun pentru o firma de a-şi folosi punctele sale forte pentru a exploata
oportunităţile. Analiza SWOT este eficientă pentru firmă deoarece se apără de diverse
ameninţări externe propriilor puncte slabe, dar şi forte.
Analiza SWOT este privită din două puncte de vedere:
 analiza factorilor interni, adică a punctelor forte (strenghts) şi a punctelor slabe
(weaknesses);
 analiza factorilor externi, reprezentaţi de oportunităţile (opportunities) şi ameninţările
(threats) cu care organizaţia se confruntă.
Analiza SWOT poate fi extrem de subiectivă şi nu trebuie să fie utilizată ca
singurul instrument de analiză şi planificare.
Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective
a) o perspectivă strategică - permite identificarea strategiilor şi cuprinde, la rândul său:
viziunea (orientările viitoare, strategiile etc.), motivaţia (acceptarea, atitudinea politică,
valorile sociale şi culturale), obiectivele (siguranţa locurilor de muncă, îmbunătăţirea
condiţiilor locale).
b) o perspectivă calitativă - descrie punctele forte, slăbiciunile, oportunităţile şi
ameninţările şi este utilizată pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regională din
Europa. Aceasta cuprinde: finanţarea (niveluri de finanţare, promovarea proiectelor,
concursurile de proiecte, participanţii, evaluarea etc.); înzestrarea cu forţă de muncă
(calificarea, piaţa forţei de muncă, competenţe educaţionale etc.); aplicaţiile concrete
(servicii, structuri, centre operaţionale locale etc).
c) o perspectivă cantitativă - înglobează informaţii cantitative ce se referă la:
infrastructura tehnică (forma de proprietate, preţurile, gradul de penetrare a pieţei,
calitatea etc.), premise sociale, organizaţionale, legale şi regionale (protecţia datelor, date
regionale elementare, cooperarea etc.).
Concură la realizarea Împiedică realizarea
obiectivelor obiectivelor
Atribute interne,
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
specifice firmei
Atribute externe,
specifice mediului în OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
care acţionează firma

Figura – Analiza SWOT

Este foarte important să realizăm o diagramă SWOT corectă. În cazul în care în urma
realizării diagramei SWOT rezultă faptul că obiectivele nu pot fi atinse trebuie stabilite
alte obiective şi procesul se repetă.
În cazul în care obiectivele pot fi atinse trebuie stabilite strategiile cele mai adecvate
răspunzând la următoarele întrebări:
Cum putem folosi punctele tari?
Cum putem înlătura punctele slabe?
Cum putem exploata fiecare oportunitate?

Construirea echipelor eficiente

În urma cercetarilor s-a ajuns la o serie de concluzii referitor la realizarea de


echipe eficiente:
a) Echipele trebuie să aibă de executat sarcini interesante- indivizii vor lucra mai intens
dacă sarcinile impuse îi motivează, fiind interesante, provocatoare. Astfel ei devin mult
mai angajaţi, mai motivati mai cooperanti. Aceasta pp. desemnarea foarte atentă a obiecti
b) velor şi a sarcinilor echipelor astfel incît să nu duca la un rezultat contrar celui scontat.
c) Indivizii tb. să simtă că au un rol important în soarta echipei- fenomenul de “lene
socială” apare mai ales când indivizii cred că nu au o contribuţie semnificativă la
realizarea sarcinii, când cred că munca lor nu este apreciată. O modalitate de a-i face pe
membri să se simtă importanţi este utilizarea strategiei de negociere şi clarificare a
rolurilor. Examinarea atenta a îndatoririlor, obiectivelor individuale şi de echipă, a
comportamentelor ce tb eliminate, încurajate sau menţinute fac ca membrii să înţeleagă şi
să demonstreze celorlalţi contribuţia personală la succesul echipei.
d) Indivizii trebuie să aibă de executat sarcini interesante- sarcinile individuale tb sa fie
semnificative şi să aducă satisfacţii. La fel cum o echipă tb să aibă o sarcină importantă de
realizat tot aşa si membrii vor depune mai mult efort, vor fi mai creativi dacă sarcinile
individuale sunt captivante şi provocatoare.
e) Contribuţiile individuale să fie indispensabile, unice şi evaluate în conformitate cu un
standard- investigarea fenomenului de “lene socială” indică faptul că acesta este rar
întâlnit atunci când oamenii percep contributia proprie ca fiind indispensabilă
performanţei întregii echipe. Important este ca munca proprie să fie supusă evaluarii,
recunoasterii.
f) Existenţa obiectivelor clare de echipă insoţite de feed-back- obiectivele evaluarii
trebuie să fie concrete cuantificabile, realiste. Indivizii trebuie sa aibă scopuri clare şi
feed-back asupra activităţii, este vital ca intreaga echipă să aibă acces la aceste aspecte.
Performanţa este ridicată atunci când oamenii primesc sarcini precise insoţite de feedback.
Pentru a face slujbele mai interesante membrii echipei pot fi solicitaţi sa raspunda la
intrebarile din urmatorul exerciţiu:

Stabilirea obiectivelor pentru lucrul în echipă

Munca in echipa prezinta numeroase avantaje:


- climatul afectiv pozitiv (care se presupune a se constituie in echipa);
- diversitatea si varietatea solutiilor oferite de fiecare membru;
- experienţa membrilor echipei de lucru;
- comunicarea, dialogul si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde
operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi
timp;
- rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti;
- comunicare directa si fatisa, obligand la asumarea constanta a responsabilitatii
propriilor sarcini deoarece neindeplinirea acestora e imediat sanctionata de grup.

Factorii care influenţează activitatea unui grup sunt:


 coeziunea grupului;
 mărimea grupului;
 caracteristicile personale ale membrilor grupului;
 compatibilitatea membrilor;
 poziţia grupului în ierarhia organizaţiei;
 relaţiile grupului în ierarhia organizaţiei;
 relaţiile grupului cu organizaţia şi comunitatea;
 natura sarcinii şi gradul de dificultate al acesteia;
 mediul în care îşi desfăşoară activitatea grupul.
Există şi o serie de factori care sunt mai uşor de controlat:
 stilul conducătorului;
 relaţiile de prietenie între membrii grupului;
 motivarea grupului în îndeplinirea obiectivelor;
 nivelul de participare la activităţile grupului.
1.1.1. Informarea corectă şi la timp a membrilor

De obicei, de la inceput oamenii se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa


faca fata oricaror sarcini si gata sa dialogheze cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile
altora. Un simplu test psihologic de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste
afirmatii, profiland o persoana care lucreaza mai bine individual si care prefera
solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata trebuie sa fie reala.
Cum facem echipa sa se desprinda efectiv de fazele initiale ale proiectului si sa
treaca concret la etapa de implementare?

 Just start - primul lucru pe care trebuie făcut este sa ne apucam efectiv de lucru. Sa
nu mai planificam. Incepand tu si echipa ta te va urma.
 “Impartim elefantii in bucati digerabile” – sunt împărţite obiectivele mari in taskuri
mici si masurabile. De cele mai multe ori nu începem o sarcina-elefant pentru ca progresul
ei se va vedea prea tarziu, pentru ca nu stim de unde sa o apucam si pentru ca pare foarte
greu de “inghitit”.
 Delegam eficient - fiecărui obiectiv masurabil ii este atribuit membrului echipei care
are abilitatile necesare;
 Entuziasmam echipa de produsul pe care il va crea - echipa va lucra mult mai
eficient atunci cand va fi motivata de rezultatul final al muncii sale;
 Puterea exemplului (legendara si functioneaza). Daca managerul echipei este
implicat si el in executie, acest lucru va contribui la crearea unei culturi a executiei care va
face lucrurile sa se puna in miscare;
 Training/consultanta - de multe ori motivul pentru care nu se trece la actiune este
pentru ca echipa nu are skill-urile necesare si nu stie cum sa faca lucrurile. Daca aceasta
este situatia, solutia este training sau consultanta in domeniul respectiv;
 Recompense - stabileste recompense clare pentru atingerea obiectivelor pentru fiecare
membru al echipei;
 Constientizarea urgentei - comunica echipei urgenta realizarii taskurilor si ce are
fiecare de facut pentru a-i motiva sa treaca la actiune.
1.1.2. Formularea de opinii personale

Cine este mai puternic: individul sau echipa?


Tot mai mult în ultima vreme se pune accentul pe lucrul în echipă! Mulţi dintre noi
suntem de acord cu acest concept mai mult în teorie, când vine vorba de practică ne
convingem cu mare uşurinţă că ceea ce faci TU este mai bun făcut. Ba mai mult vezi în
lucrul în echipă o pierdere de vreme, mai ales că ţi se pare că se pierde mult prea mult
timp cu discuţii inutile! Lista dezavantajelor poate continua şi nu are rost să ne ascundem
susţinând că formula ideală de lucru este cea în ECHIPĂ.
Este cert că sunt oameni care sunt de acord că lucrul în echipă este mai eficient şi
oameni care afirmă contrariul! Cea mai mare greşeală ar fi să spunem că unii dintre ei
greşesc iar ceilalţi au dreptate. Fiecare are dreptate.

Omenii tip INDEPENDENT numiţi în cazul de faţă VULTURI


Vulturii văd lucrurile în felul următor:
 vor să lucreze singuri
 vor să-şi asume responsabilitatea
 îşi spun: e mai greu de unul singur, dar mai sigur

Omenii tip COOPERANT numit în cazul de faţă RÂNDUNICĂ


Rândunicile văd lucrurile cu totul diferit:
 Cred că 1 + 1 = 2 (unde sunt doi puterea creşte)
 Munca în echipă dă rezultate mai bune
 Nu vor să lucreze singuri

Orice manager de resurse umane trebuie să înţeleagă aceste două tipologii. Ar fi un


eşec să încerci să convingi pe oricare din ele că lucrurile stau diferit! Prin urmare trebuie
să fii acolo unde îţi este locul. Posibil ca tu să ai rezultate excelente într-o echipă sau poate
în afara ei!
Nici vulturul nici rândunica nu trebuie luată în sens negativ sau pozitiv acestea sunt tipare
de lucru şi trebuie să le acceptăm ca atare!
Lucrul în echipă este un fenomen. Chiar şi în vânzări sunt companii care au
adoptat o politică a lucrului în echipă dând target de echipă, iar vânzările merg foarte bine.
Un manager iscusit trebuie să ştie să îmbine cele două tipologii chiar şi atunci când
avem de-a face cu o singură echipă formată atât din vulturi cât şi din rândunici, găsind
pentru fiecare un rol potrivit competenţelor sale .

Trăsăturile echipelor de lucru


 sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii şi
cunoştinţe diferite!
 reprezintă un excelent mediu de învăţare!
 sunt mult mai orientate spre obiective decât organizaţia in ansamblul sau si îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune si un scop propriu (este mai uşor de identificat un
obiectiv al unei echipe)!
 valorifica mai bine resursele fiecărui membru!
 sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale, pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate sau redimensioante!
 cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul: “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”
 favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

1.1.3. Discuţii
Ce inseamna o munca rutinanta: este o munca care nu aduce nimic nou in planul
solicitarilor cognitive. Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot aplica acelasi pattern
actional in fiecare zi. La un moment dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu
jumatate de atentie, ceea ce lasa timp pentru meditatie si in paralel pentru intarirea
convingerii ca nu mai este nimic de invatat si deci ca este timpul unei schimbari. In acest
moment oamenii incep sa caute sa compenseze, urmarind sa identifice diverse mijloace
prin care pot depasi plictiseala si plafonarea.
Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau microactivitati (un joc pe PC,
lectura unui ziar...) posibil de efectuat in momentele mai libere. Daca mijloacele de
compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaza tot mai mult stres si frustratie in
legatura cu jobul curent, intrandu-se intr-un cerc vicios. Discutia cu un coleg, impartasirea
problemelor pot insa diminua mult efectele negative ale rutinei. Pe de alta parte munca in
echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa a fost prost construita ori
exista conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant pentru unii, mai
ales atunci cand partenerii nu isi respecta angajamentele, si termenele sunt depasite in lant,
intarzierea amplificandu-se continuu. Iata de ce se acorda atat de multa importanta
prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a muncii.
1.1.4. Transmiterea ideilor, propunerilor, nemulţumirilor
Foarte apreciate astazi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de
teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparente pot exista nemultumiri in
colectiv. In functie de disponibilitatile unei firme, se pot concepe programe complexe de
aplanare a conflictelor si de crestere a gradului de coeziune intre oameni.
Pe cat de bine pot functiona unele echipe, pe atat de rau pot functiona altele in care
obstructionarea reciproca ori invidia sunt situatii curente. In concluzie, intelegerea
autentica a acestui concept si aplicarea lui in practica, inseamna beneficii reale de ambele
parti: organizatie, respectiv angajat.
1.1.5. Luarea deciziilor
Reguli pentru lider:
 numeşte membrii echipei;
 uneşte echipa de lucru;
 urmăreşte acţiunile membrilor echipei de lucru;
 direcţionează echipa pentru următoarea etapă.

CREZUL UNUI ŞEF

CONDU oamenii
ORGANIZEAZĂ activitatea
ÎNLESNEŞTE luarea deciziilor.
1.1.6. Transmiterea deciziilor
Comunicarea în cadrul echipei de lucru este de mai multe feluri:
 comunicare verbală;
 comunicare scrisă;
 comunicare nonverbală;
 comunicare formală;
 comunicare informală;
 comunicare interpersonală.
În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale si oblice.
Caracteristicile acestora sunt prezentate în tabelul următor:
Tipuri de Caracteristici
comunicare
Verticală  transmit decizii, îndrumări, instrucţiuni sub formă
descendentă verbală sau scrisă;
 sunt cele mai răspândite;
 au loc continuu;
 anumite comunicări se fac direct (manager-subordonat),
altele prin intermediari.
Verticală ascendentă  transmit informaţii, opinii de la subordonat la manager;
 permit cunoaşterea felului în care se realizează sarcinile;
 asigură feed-back-ul.
Orizontală  asigură comunicarea între membrii grupului de muncă
situaţi pe acelaşi nivel ierarhic;
 se realizează prin dialog sau şedinţe de lucru.
Oblică  permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;
 conduc la conflicte de competenţă;
 sunt folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;
 uneori au caracter formal.
1.1.7. Evaluarea performanţelor
Performanţele echipei
Factorii care influenţează performanţele echipei de lucru:
 leadership (comportamentul şi acţiunile liderului echipei);
 modul de rezolvare a problemelor şi luarea deciziilor;
 conflictele (comunicarea existentă în echipa de lucru).
Performanţele echipei depind de:
 structura echipei;
 dinamica echipei;
 etapele de dezvoltare ale echipei.
a) Structura echipei
Roluri:
 echipele foarte organizate îşi definesc rolurile pentru fiecare membru al
echipei;
 fiecare membru al echipei trebuie să ştie foarte bine rolurile existente în echipa
de lucru;
 rolurile sunt permanent redefinite (majoritatea sunt confuze şi uitate).
Rolurile în echipă:
 Leader informal;
 Inovator;
 Organizator;
 Evaluator;
 Finalizator.
Relaţii:
 Relaţiile înseamnă interacţiunile dintre membrii echipei.
 Echipele pot fi dinamice şi foarte rapide.
 Mai mulţi membri semnifică mai multe potenţiale probleme interpersonale.
b) Dinamica echipei
 tipare de comportament ce se formează în individ odată cu dezvoltarea echipei
(atitudine, model de lucru, organizare).
Factori care influenţează dinamica:
 dorinţa de implicare;
 competiţia;
 succesul;
 statutul/poziţia formală/informală;
 stilul emoţional al liderului.
c) Etapele de dezvoltare ale echipei
 Etapa I – Formare
 Etapa II – Furtuna
 Etapa III – Normare
 Etapa IV – Performanţă
 Etapa V - Despărţirea

1) Stabilirea obiectivelor pentru lucrul în echipă


a) Informarea corectă şi la timp a membrilor
De obicei, de la inceput oamenii se declara ca fiind buni jucatori de echipa, gata sa
faca fata oricaror sarcini si gata sa dialogheze cu oricine, deschisi la ideile si sugestiile
altora. Un simplu test psihologic de extraversie si comunicare poate insa infirma aceste
afirmatii, profiland o persoana care lucreaza mai bine individual si care prefera
solitudinea. Iata de ce disponibilitatea exprimata trebuie sa fie reala.
Liderul echipei trebuie sa conceapă planul astfel încat membrii echipei să ştie care
sunt efectiv de fazele initiale ale proiectului si sa treaca concret la etapa de implementare.
Fazele initiale ale proiectului echipei de lucru sunt:
- Just start - primul lucru pe care trebuie făcut este sa ne apucam efectiv de lucru, sa nu
mai planificam.
- “Impartim elefantii in bucati digerabile” – sunt împărţite obiectivele mari in taskuri
mici si masurabile. De cele mai multe ori nu începem o sarcina-elefant pentru ca progresul
ei se va vedea prea tarziu, pentru ca nu stim de unde sa o apucam si pentru ca pare foarte
greu de “inghitit”.
- Delegam eficient - fiecărui obiectiv masurabil ii este atribuit membrului echipei care
are abilitatile necesare;
- Entuziasmam echipa de produsul pe care il va crea - echipa va lucra mult mai eficient
atunci cand va fi motivata de rezultatul final al muncii sale;
- Puterea exemplului. Daca managerul echipei este implicat si el in executie, acest lucru
va contribui la crearea unei culturi a executiei care va face lucrurile sa se puna in miscare;
- Training/consultanta - de multe ori motivul pentru care nu se trece la actiune este
pentru ca echipa nu are skill-urile necesare si nu stie cum sa faca lucrurile. Daca aceasta
este situatia, solutia este training sau consultanta in domeniul respectiv;
- Recompense - stabileste recompense clare pentru atingerea obiectivelor pentru fiecare
membru al echipei;
- Constientizarea urgentei - comunica echipei urgenta realizarii taskurilor si ce are
fiecare de facut pentru a-i motiva sa treaca la actiune.
b) Formularea de opinii personale
Tot mai mult în ultima vreme se pune accentul pe lucrul în echipă! Mulţi dintre noi
suntem de acord cu acest concept mai mult în teorie, când vine vorba de practică ne
convingem cu mare uşurinţă că ceea ce faci TU este mai bun făcut. Ba mai mult vezi în
lucrul în echipă o pierdere de vreme, mai ales că ţi se pare că se pierde mult prea mult
timp cu discuţii inutile! Lista dezavantajelor poate continua şi nu are rost să ne ascundem
susţinând că formula ideală de lucru este cea în ECHIPĂ.
Este cert că sunt oameni care sunt de acord că lucrul în echipă este mai eficient şi
oameni care afirmă contrariul! Cea mai mare greşeală ar fi să spunem că unii dintre ei
greşesc iar ceilalţi au dreptate. Fiecare are dreptate.
Membrii echipei pot fi:
a) Omenii tip independent sunt numiţi vulturi. Vulturii văd lucrurile în felul următor: vor
să lucreze singuri; vor să-şi asume responsabilitatea; îşi spun: e mai greu de unul singur,
dar mai sigur.
b) Omenii tip cooperant sunt numiti rândunică. Rândunicile văd lucrurile cu totul diferit
faţă de vulturi: cred că unde sunt doi puterea creşte; munca în echipă dă rezultate mai
bune; nu vor să lucreze singuri
Orice manager de resurse umane trebuie să înţeleagă aceste două tipologii. Ar fi un
eşec să încerci să convingi pe oricare din ele că lucrurile stau diferit! Prin urmare trebuie
să fii acolo unde îţi este locul. Posibil ca tu să ai rezultate excelente într-o echipă sau poate
în afara ei!
Nici vulturul nici rândunica nu trebuie luată în sens negativ sau pozitiv acestea
sunt tipare de lucru şi trebuie să le acceptăm ca atare!
Lucrul în echipă este un fenomen. Chiar şi în vânzări sunt companii care au
adoptat o politică a lucrului în echipă dând target de echipă, iar vânzările merg foarte bine.
Un manager iscusit trebuie să ştie să îmbine cele două tipologii chiar şi atunci când
avem de-a face cu o singură echipă formată atât din vulturi cât şi din rândunici, găsind
pentru fiecare un rol potrivit competenţelor sale .
c) Transmiterea ideilor, propunerilor, nemulţumirilor
Foarte apreciate astazi sunt evenimentele grupate generic sub denumirea de
teambuilding (construirea echipei) deoarece dincolo de aparente pot exista nemultumiri in
colectiv. In functie de disponibilitatile unei firme, se pot concepe programe complexe de
aplanare a conflictelor si de crestere a gradului de coeziune intre oameni.
Pe cat de bine pot functiona unele echipe, pe atat de rau pot functiona altele in care
obstructionarea reciproca ori invidia sunt situatii curente. In concluzie, intelegerea
autentica a acestui concept si aplicarea lui in practica, inseamna beneficii reale de ambele
parti: organizatie, respectiv angajat.
d) Luarea şi transmiterea deciziilor
Liderul echipei de lucru are următoarele atribuţii: numeşte membrii echipei; uneşte
echipa de lucru; urmăreşte acţiunile membrilor echipei de lucru; direcţionează echipa
pentru următoarea etapă.
Comunicarea în cadrul echipei de lucru poate fi: comunicare verbală; comunicare scrisă;
comunicare nonverbală; comunicare formală; comunicare informală; comunicare
interpersonală.
e) Evaluarea performanţelor
Factorii care influenţează performanţele echipei de lucru:
- leadership (comportamentul şi acţiunile liderului echipei);
- modul de rezolvare a problemelor şi luarea deciziilor;
- conflictele (comunicarea existentă în echipa de lucru).
Performanţele echipei depinde de:
- structura echipei
- dinamica echipei;
- etapele de dezvoltare ale echipei.

2) Recunoaşterea poziţiei membrilor echipei

Cunoştinţele, deprinderile, abilităţile ( CDA) sunt necesare lucrului în echipă.


Angajaţii din cadrul unei echipe trebuie să posede abilităţi legate de execuţia sarcinii atât
individual, cât şi în grup, deoarece acestea sunt importante pentru atingerea performanţei.
Funcţionarea eficientă a echipei depinde de abilităţile fiecăruia, punând accent pe
capacitatea membrilor de a şti să muncească în echipă, care cere mai mult decât
executarea individuală a sarcinii.
Astfel CDA necesare lucrului în echipă pot fi structurate astfel:
CDA interpersonale ale membrilor echipe
1. Finalizarea conflictului
a. încurajarea dezbaterilor utile şi eliminarea conflictelor;
b. relaţionarea strategiilor integrative ( câştig-câştig) mai degrabă decât a celor
distributive (câştig-pierdere).
2. Rezolvarea problemelor de colaborare
a. folosirea unui nivel adecvat de participare la orice situaţie
b. evitarea obstacolelor din calea rezolvării problemelor de echipă prin structurarea
modulului de interacţiune între membri.
3. Comunicarea
a. încurajarea comunicării, maximizând deschiderea şi flexibilitatea
b. utilizarea unui stil dechis şi încurajator de comunicare
c. utilizarea strategiilor de ascultare activă
d. atenţia la mesajele nonverbale
e. apelul la relaţiile interpersonale prin salutarea membrilor altor echipe, discuţii amicale
cu aceştia
CDA de autoadministrare a echipei
1. Stabilirea obiectivelor şi managementul performanţei
a. stabilirea unor obiective de echipă clare, stimulatoare, realizabile
b. monitorizarea, evaluarea şi acordarea feedback-ului cu privire la performanţă
2. Planificarea şi coordonarea sarcinii
a. coordonarea şi sincronizarea sarcinilor, activităţilor şi a informaţiilor;
b. stabilirea unor roluri corecte şi echilibrate, precum şi distribuţia muncii în echipă.

3) Planificarea lucrului cu ceilalţi:


Motivul principal pentru care oamenii lucreaza in echipă este existenţa un ţel sau
scop comun pe care cred că îl vor îndeplini mai bine muncind împreună decât pe cont
propriu.Un plan poate fi definit prin dimensiunile şi elementele sale după cum urmează:
Pentru a formula un plan, trebuie să avem în vedere mai multe aspecte. Acestea
includ claritatea, valoarea motivatională, accesibilitatea, măsura în care este impărtăşit de
membri şi desfăşurarea sa.
a) negocierea responsabilităţilor (liderul grupului va negocia responsabilităţile pentru
fiecare membru; este important ca fiecare membru să-şi cunoască responsabilităţile de la
început şi să confirme dacă este capabil să le îndeplinească; în cazul în care un membru
nu-şi îndeplineşte îndatoririle stabilite pot apărea dificultăţi în atingerea termenelor limită
stabilite în plan).
b) delegare de sarcini (în cazul în care un membru nu poate să finalizeze activitatea în
timpul stabilit acesta, cu acordul liderului echipei poate delega anumite sarcini către alţi
membri din echipă).
c) anticiparea rezultatelor (în momentul în care liderul echipei de lucru va concepe
planul, acesta va anticipa şi rezultatele la care vor ajunge membrii echipei. Este foarte
bine dacă rezultatele anticipate vor fi realizate la termenul stabilit).

1. Dezvoltarea unui comportament propice lucrului în echipă

Comportamentul propice membrilor echipei este dat de următoarele atribute:


a) onestitate;
b) gândire pozitivă;
c) răbdare;
d) perseverenţă;
e) capacitatea de a asculta cu atenţie;
f) competiţie;
g) solidă pregătire profesională;

Trăsăturile echipelor de lucru


- sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesita opinii şi
cunoştinţe diferite;
- reprezintă un excelent mediu de învăţare;
- sunt mult mai orientate spre obiective decât organizaţia in ansamblul sau/si îşi
stabilesc mult mai uşor o viziune si un scop propriu (este mai uşor de identificat un
obiectiv al unei echipe);
- valorifica mai bine resursele fiecărui membru ;
- sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale, pentru că pot fi mult mai uşor
formate, dizolvate, reorganizate sau redimensioante;
- cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul: “toţi pentru unul şi unul pentru toţi”
- favorizează delegarea de responsabilităţi pentru că oferă garanţia de a controla
comportamentul membrilor săi, prin norme proprii.

Liderul trebuie să vegheze asupra muncii echipei pentru a nu deveni o munca


rutinanta deoarece este o munca care nu aduce nimic nou in planul solicitarilor cognitive.
Oamenii simt ca se pot detasa si ca pot aplica acelasi reguli in fiecare zi. La un moment
dat chiar, anumite activitati pot fi efectuate cu jumatate de atentie, ceea ce lasa timp pentru
meditatie si in paralel pentru intarirea convingerii ca nu mai este nimic de invatat si deci
ca este timpul unei schimbari. In acest moment oamenii incep sa caute sa compenseze,
urmarind sa identifice diverse mijloace prin care pot depasi plictiseala si plafonarea.
Astfel de debusee pot fi discutiile cu colegii sau microactivitati (un joc pe PC,
lectura unui ziar...) posibil de efectuat in momentele mai libere. Daca mijloacele de
compensare nu sunt suficiente, treptat se acumuleaza tot mai mult stres si frustratie in
legatura cu jobul curent, intrandu-se intr-un cerc vicios. Discutia cu un coleg,
impartasirea problemelor pot insa diminua mult efectele negative ale rutinei. Pe de alta
parte munca in echipa isi poate avea si reversul sau, in cazul in care echipa a fost prost
construita ori exista conflicte. Faptul de a depinde de cineva poate fi destul de frustrant
pentru unii, mai ales atunci cand partenerii nu isi respecta angajamentele, si termenele
sunt depasite in lant, intarzierea amplificandu-se continuu. Iata de ce se acorda atat de
multa importanta prezentei unor calitati absolut necesare acestui tip de organizare a
muncii.
2. Asigurarea unui climat favorabil lucrului în echipă este dat de:

Elementele care contribuie la asigurarea unui climat favorabil lucrului în echipă sunt:
a) sprijinul membrilor echipei;
b) încurajarea membrilor echipei de către liderul acesteia;
c) crearea unei atmosfere plăcute în cadrul echipei;
d) ambianţa plăcută din cadrul echipei de lucru;
e) rezolvarea amiabilă a conflictelor;
f) diplomaţie şi tact în relaţiile dintre şefi şi subalterni;
g) atitudinea pozitivă faţă de colegi.
Munca in echipa prezinta numeroase avantaje: primele si cele mai evidente sunt
cele legate de climatul afectiv pozitiv care se presupune a se constituie in echipa. Membrii
unei echipe ajung sa se cunoasca foarte bine, conlucrand la depasirea dificultatilor
curente. In plus diversitatea si varietatea solutiilor oferite creste cel putin aritmetic cu
fiecare membru.
Lucrul in echipa poate fi de aceea extrem de motivant, deoarece fiecare proiect
aduce cu sine experienta contactului cu ceilalti si bucuria de a beneficia de sprijinul
acestora. In felul acesta compania isi fidelizeaza odata in plus angajatii, pentru ca nimic
nu regreta oamenii mai mult la schimbarea unui loc de munca decat lipsa unui fost coleg
la noul loc de munca. Daca aceste legaturi ajung sa fie puternice, confortul afectiv poate
suplini si compensa alte lipsuri inclusiv in salarizare. Iata de ce, lucrul in echipa este
adesea folosit ca mijloc de combatere si diminuare a rutinei zilnice.
Nu salariul se constituie in cel mai important factor de motivare ci continutul
muncii, natura sarcinilor curente si modul in care aceasta activitate, prestata 8-10 ore pe zi
in fiecare zi, corespunde cel mai bine necesitatilor interne de crestere si dezvoltare.
Comunicarea, dialogul si capacitatea de a interactiona eficient, de a raspunde
operativ cerintelor altora, de a putea prelua creativ ideile din grup si de a oferi in acelasi
timp, fara egosim suport celorlalti sunt principalele cerinte dar si calitati ale unui bun
teamplayer. Rabdarea si toleranta privind stilul ori neajunsurile celorlalti desavarsesc acest
profilul psihologic. Echipa inseamna comunicare directa si fatisa, obligand la asumarea
constanta a responsabilitatii propriilor sarcini deoarece neindeplinirea acestora e imediat
sanctionata de grup.
Factorii care influenţează activitatea unui grup sunt:
- coeziunea grupului;
- mărimea grupului;
- caracteristicile personale ale membrilor grupului;
- compatibilitatea membrilor;
- poziţia grupului în ierarhia organizaţiei;
- relaţiile grupului în ierarhia organizaţiei;
- relaţiile grupului cu organizaţia şi comunitatea;
- natura sarcinii şi gradul de dificultate al acesteia;
- mediul în care îşi desfăşoară activitatea grupul.
Există şi o serie de factori care sunt mai uşor de controlat:
- stilul conducătorului;
- relaţiile de prietenie între membrii grupului;
- motivarea grupului în îndeplinirea obiectivelor;
- nivelul de participare la activităţile grupului.

3. Rezolvarea conflictelor de muncă:

Conflictele sunt generate de:


a) stilul de muncă propriu;
b) sistemul informaţional (perturbarea informaţiei; zvonuri; dezaprobări; neînţelegeri;
diferenţă între comportamentul profesional şi puterea de muncă; control preventiv;
negociere; arbitraj).
Există trei tipuri de conflicte ce pot apărea într-o echipă:
- cele legate de sarcină (ex: Produsul X tb sa-l lansam, nu Y!)
- cele referitoare la procesele din grup ( ex: Tu tb sa faci treaba asta,nu eu!)
- cele interpersonale ( ex: Cred ca esti o persoana enervantă!)
În echipele productive şi creative conflictul constructiv legat de sarcină este chiar
dezirabil. Diversitatea membrilor grupului şi diferenţele de opinie cu privire la cele mai
bune mijloace de a satisface nevoile clienţilor ar trebui să fie o sursă de asigurare a
calităţii, de performanţă şi ingenuozitate. Trebuie precizat totuşi că disputele prea
frecvente ( indiferent dacă se referă sau nu la sarcină) sau cele receptate de membri ca
fiind ameninţătoare sau supărătoare potdistruge relaţiile, reducând eficienţa echipei.
Conflictul referitor la procese şi cel interpersonal subminează eficienţa grupului şi
satisfacţia membrilor la toate nivelurile. Disputa are efecte negative mai ales când devine
personală, indivizii atacându-se reciproc, şi denigrându-şi într-un fel sau altul, abilităţile,
deprinderile sau activitatea. Această atitudine este nesănătoasă atât pentru persoanele
implicate, cât şi pentru întreaga echipă. Toţi membrii echipei trebuie să descurajeze ferm
astfel de situaţii şi să se asigure că rolurile şi responsabilităţile sunt suficient de clare şi
corect distribuite.
Practicarea curajului personal este necesara daca dorim sa rezolvam conflictele in
organizatie. Evident, este mult mai usor si mult mai sigur sa ignoram aceste conflicte si sa
ne prefacem ca ele nu exista. Din pacate insa, conflictele nerezolvate au tendinta de a
escalada. Ele nu dispar niciodata pentru ca de fapt au tendinta de a arde mocnit, de a se
mentine chiar pe punctul de a se declansa.
Conflictele se comporta ca si apa pe punctul de fierbere. Se mentin in aparenta
calme, dar cateodata, si de obicei in cele mai nepotrivite momente, se declanseaza si totul
iese la suprafata. Conflictele nerezolvate nu se estompeaza de la sine, ele pot atinge
punctul de fierbere in orice moment.
Multe persoane se tem de abordarea acestor conflicte. Se simt amenintate de
rezolvarea conflictelor pentru ca s-ar putea sa nu obtina ceea ce vor daca cealalta parte
obtine ceea ce isi doreste. Chiar si in cele mai bune circumstante, rezolvarea conflictelor
este neconfortabila pentru ca oamenii sunt de obicei nepriceputi in a rezolva aceste
conflicte. Pe de alta parte, oamenii pot suferi de pe urma acestor conflicte, iar cel mai
adesea ei vor trebui sa continue sa lucreze impreuna.

Notă: Teoria va fi aplicată la exemplul practic. Se va pune accent pe originalitate,


creativitatea raportate la exemple reale.
MODULUL MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Costurile directe
Costuri directe sunt cele care pot fi asociate direct si complet unei activitati
din proiect .
Ex : salarii, materiale, costul intern al utilizarii unor utilaje si echipamente, subcontractari
Criterii de eligilibilitate ape proiectelor:
- domenii de interes (mediu, instruire, servicii sociale, tineret, cultură, etc.);
- natura aplicantului (ONG, APL, IMM, Universităti, scoli, persoane, etc.);
- zone geografice (anumite judete, tări, arii geografice);
- tipuri de activităti agreate;
- conditii de buget (sume limită maxime/ minime, contribuŃii proprii, etc.);
- costuri;
- parteneri.

Etapele de lucru pentru elaborarea unui bugetului unui proiect

In procesul de realizare a bugetului, trebuie sa urmam cateva etape de lucru:


- Planificarea activitatilor proiectului
- Estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate in parte
- Estimarea posibilelor surse de venit
- Reconciliarea eventualelor diferente intre cheltuieli si venituri
- Realizarea unei planificari in timp a cheltuielilor si a veniturilor (cash flow sau
fluxul
- de numerar)
- Gasirea de solutii pentru a se evita posibilele crize de lichiditati
- Supunerea bugetului spre aprobare institutiei si finantatorului
- Stabilirea procedurilor de supraveghere permanenta in timpul implementarii a
- cheltuielilor comparativ cu bugetul
- Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului .

Managementul riscului
Orice organizatie este supusă riscului de a pierde bani sau bunuri materiale.
Este chiar mai important pentru o organizatie neguvernamentală în a control riscul deoarece ea
lucrează de obicei cu banii altora, iar un eventual esec poate avea efecte mult mai grave decât în
situatia organizatiilor “for profit”. Dacă în situatia unei firme comerciale în cazul unui faliment
(desi nu este un lucru de dorit) suferă un număr relativ redus de persoane (depinde de
mărimea firmei), în cazul unei organizatii neguvernamentale mai ales din domeniul social
falimentul acestei poate duce la efecte dramatice atunci când grupul tintă este o categorie
defavorizată de persoane (spre exemplu în cazul unei organizaŃii neguvernamentale care se
ocupă de un azil de bătrâni). De aceea orice organizatie trebuie să fie pregătite să facă facă unor
riscuri în ceea ce priveste managementul fondurilor.
Riscul este o dimensiune inerentă oricărei activităti umane. El se manifestă
continuu, în diferite forme si sub diferite aspecte. Acelasi lucru se întâmplă si cu
provocarea de a-l controla: un proces dinamic ce necesită perceptia timpurie a pulsului
zilei de mâine. În această directie se înscriu un mănunchi de tehnici si metode, denumite
generic MF.
“MF sunt procese sistematice si participative care, în scopul informării deciziilor
curente si mobilizarea activităŃilor colective (prezente Di viitoare), implică construirea
previziunilor pe termen mediu si lung” (Handbook of Knowledge Society Foresight, 2003).
Numim risc nesiguranta asociată oricărui rezultat. Nesiguranta se poate referi la
probabilitatea de aparitie a unui eveniment sau la influenta, la efectul unui eveniment în
cazul în care acesta se produce. Riscul apare atunci când:
 un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;
 efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariŃia evenimentului este
nesigură;
 atât evenimentul cât Di efectul acestuia sunt incerte.
În mare există două tipuri de riscuri:
Riscuri interne – fraude sau greseli manageriale
Riscul ca o frudă sau un furt să se întâmple este mult mai ridicat într-o organizatie în care
nu
există un sistem de control intern. Există mai multe situatii care pot duce la aparitia unor
probleme interne cum ar fi:
- lipsa unor proceduri scrise si formalizate;
- autoritatea în organizatie este atribuită unor persoane nepotrivite, de obicei persoane prea
tinere sau fără experientă;
- lipsa raportărilor către manageri, acestia luând decizii numai după propriile aprecieri;
- personalul nu are calificarea necesară sau nu este instruit corespunzător cu pozitia pe
care o ocupă;
- lipsa unui consiliu director activ care să înteleagă responsabilitatea pe care o au;
- existenta unui culturi organizationale gresite (manageri care cred că organizatia este a lor si
pot face tot ceea ce vor);
- problemele personale ale angajatilor le pot afecta acestora capacitatea de decizie;
- conflicte existente între angajati, între membrii echipei manageriale sau chiar între
membrii consiliului director.
Reducerea aparitiei riscurilor interne se face prin:
•monitorizarea activităii financiare – este esential ca membrii consiliului director să
solicite echipei manageriale a organizatiei întocmirea de planuri financiare, bugete
previzionate si raportări periodice privind situatia financiară a organizatiei. Odata bugetul
anual previzionat aprobat, ei trebuie să urmărească modul de îndeplinirea a lui si atunci
când există abateri de la el să ceară justificările necesare ;
•existenta procedurilor financiare – membrii consiliului director trebuie să se asigure că
organizatia dispune de un manual de proceduri financiare interne, că acest manual este cunoscut si
respectat de către toti angajatii. Atunci când este cazul angajatii de la alte departamente decât cel
financiar, trebuiesc instruiti cum să folosească acest manual. De asemenea membrii
consiliului director trebuie să se asigure că acest manual este revizuit periodic (anual);
• existenta controlului intern – care să urmărească delegarea autoritătii si
separarea atributiilor, verificarea înregistrărilor contabile, controlul numerarului si controlul fizic;
• efectuarea anuală a unui audit intern – pentru acest lucru membrii
consiliului director pot folosi cenzorii sau experti din afara organizatiei. Desi este o
activitate costisitoare, efectuarea unui audit poate semnala din timp eventualele probleme
care pot apare.

Riscuri externe – evenimente externe care por afecta negativ proiectul


Riscurile externe sunt situatii pe care organizatia nu le poate controla cum ar fi:
- retragerea unui finantator din tară;
- incendii, inundatii, cutremure sau alte calamităti naturale;
- schimbări în politica natională;
- schimbări ale legislatiei;
- crize economice nationale.
În fata acestor amenintări singurul mod de actiune la dispozitia unei organizatii este
crearea unor strategii menite să diminueze efectele riscurile apărute. Iată cîteva:
•diversificare surselor de finantare – multe organizatii la începuturile lor depind de o
singură sursă de finantare. Însă odată cu maturizarea lor este bine ca organizatia să îsi diversifice
sursele de finantare, astfel încât atunci când un finantator se retrage de pe piată organizatia
să nu intre în colaps;
•crearea de planuri de rezervă – analiza permanentă a mediului în care organizatia îsi
desfăsoară activitatea poate scoate în evidentă posibilele situatii de risc. Crearea planurilor
de rezervă este un "joc de simulare" de tipul ce&ar fi dacă ? (spre exemplu: ce ar fi dacă
finantatorul X se retrage de pe piată). Se recomandă clasificarea situatiilor de risc extern în trei
categorii: probabilitate mică si foarte mică de a se întâmpla (nu este necesar crearea de
planuri de rezervă); probabilitate medie (nu se crează planuri de rezervă, dar situatia trebuie
monitorizată atent) si probabilitate mare (obligatoriu este necesar crearea unui plan de
rezervă pentru a preveni efectele care pot apare în urma aparitiei situatiei de risc) ;
•asigurările – desi relativ scumpe, asigurările de bunuri si de persoane sunt cea mai bună
metodă de acopeire a situatiilor create de incendii, inundatii sau alte calamităti naturale.
Riscul poate fi identificat folosind diferite metode:
întocmirea unor liste de control care cuprind surse potentiale de risc, cum ar fi:
conditii de mediu, rezultatele asteptate, personalul, modificări ale obiectivelor, erorile si
omisiunile de proiectare si executie, estimările costurilor si a termenelor de executie etc.;
analiza documentelor disponibile în arhiva firmei, pentru identificarea problemelor care au
apărut în situatii similare celor curente;
utilizarea experientei personalului direct productiv (sefi de sectii si de echipe) prin invitarea
acestora la o sedintă formala de identificare a riscurilor. De multe ori oamenii de pe teren
sunt constienti de riscuri si probleme pe care cei din birouri nu le sesizează. O comunicare
eficientă teren - birouri este una dintre cele mai bune surse de identificare si diminuare a
riscurilor;
identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislatie, schimbări în economie, tehnologie,
relatii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care să participe la întrunirile asociatiilor
profesionale, la conferinte si care să parcurgă publicatiile de specialitate.

În cadrul analizelor de fiabilitate si risc, metodele calitative sunt des utilizate.


Obiectivele principale ale analizelor calitative constau în:
identificarea si clasificarea pericolelor potenŃiale, a zonelor cu risc si a logisticii ce
poate afecta critic siguranta oamenilor, a proprietătii si a mediului;
identificarea procedurilor de functionare si/sau mentenantă care pot afecta critic
echilibrul firmei.
Analizele calitative se finalizează cu măsuri de reducere semnificativă a riscului si
respectiv,
de crestere a fiabilitătii logisticii, fiind de un real folos în efectuarea studiilor cantitative
detaliate de risc si sigurantă.
Ca si clasificare, metodele de analiza a riscului se pot împărti în
 calitative:
o brainstorming,
o prospectarea mediului,
o tehnica Delphi,
o construirea scenariilor,
o analize de impact încrucisat, etc.
 cantitative:
o serii de timp,
o modele de regresie,
o simulări
În timp ce metodele cantitative implică analiza datelor istorice si curente, cele calitative
sunt orientate spre viitor.
Costurile indirecte
Costuri indirecte sunt cele care nu pot fi asociate direct si complet unei activitati
a proiectului, sau intervin indiferent de realizarea sau nerealizarea proiectului (salarii personal
auxiliar, materiale si echipamente de uz general, utilitati, chirii, comunicatii etc)

Structura scrisorii de intentie adresata finantatorului


De regulă, scrisoarea de intentie trebuie să cuprindă următoarele elemente:
• prezentarea organizatiei (scop, activităti de succes);
• problema abordată de către proiect (sau scopul proiectului);
• justificarea proiectului;
• obiectivele proiectului;
• rezultatele asteptate (avantajele scontate);
• modul în care va fi implementat (în mare);
• bugetul total (estimativ) si mentionarea altor co-finantatori (dacă există);
• parteneriate (dacă este cazul).

Formularul de candidatura (cerere de finantare)


Elemente tipice prezente într-un formular de candidatură sunt:
• Pagina de titlu sau pagina de deschidere
• Datele generale despre instituŃia promotoare
• Datele generale despre proiect
• Rezumatul propunerii
• Obiectivele generale / Scop
• Obiectivele specifice
• Justificarea propunerii
• Planul de lucru/ActivităŃile
• Rezultatele preconizate – descriere detaliată
• Impactul
• Durabilitatea proiectului Di modalităŃi de finanŃare ulterioare
• Metodele de diseminare
• Evaluarea riscului
• Parteneriatul
• Bugetul
• Managementul proiectului

Procesul de achizitie publica


Scopul general al sistemului achiziţiilor publice este dedicat satisfacerii interesului
public, respectiv dezvoltarea şi îmbunătăţirea mediului de viaţă al comunităţii.
Sistemul achiziţiilor publice desemnează totalitatea regulilor şi acţiunilor
referitoare la cheltuirea banilor publici şi în care cererea lansată de organismele de interes
public se întâlneşte cu oferta propusă de un operator economic.
Pe parcursul întregului proces de achiziţie publică, la adoptarea oricărei decizii, trebuie
avute în vedere următoarele principii:
- nediscriminarea
- tratamentul egal
- recunoaşterea reciprocă
- transparenţa
- proporţionalitatea
- eficienţa utilizării fondurilor publice
- asumarea răspunderii
Procesul de achiziţie publică reprezintă o succesiune de etape, după parcurgerea
cărora se obţine produsul sau dreptul de utilizare al acestuia, serviciul sau lucrarea, ca
urmare a atribuirii unui contract de achiziţie publică.

Etapa/Operaţiune
- 1 Întocmirea programului anual al achiziţiilor publice identificare necesităţi
- estimare valoare şi modalităţi de obţinere
- punerea în corespondenţă cu CPV
- ierarhizare
- alegere procedură
- identificare fonduri
- elaborare calendar
- definitivare şi aprobare program
- dacă se impune, elaborarea şi transmiterea anunţului de intenţie.
- 2 Elaborarea documentaţiei de atribuire / de selectare stabilire specificaţii
tehnice sau documentaţia descriptivă
- stabilire clauze contractuale
- stabilire cerinţe minime de calificare, dacă este cazul, criterii de selectare
- stabilire criteriu de atribuire
- dacă este cazul, solicitare garanţie de participare
- completarea Fişei de date a achiziţiei
- stabilire formulare şi modele
- anunţ către Ministerul Finanţelor Publice privind verificarea procedurală
- definitivare documentaţie de atribuire
- 3 Chemare la competiţie publicarea anunţului de participare
- punerea la dispoziţie a documentaţiei de atribuire
- răspuns la solicitările de clarificări
- reguli de participare şi de evitare a conflictului de interese
- 4 Derulare procedură de atribuire dacă este cazul, primire candidaturi şi
selectare candidaţi
- dacă este cazul, derularea rundelor de discuţii
- termen pentru elaborare oferte
- primire oferte
- deschidere
- examinare şi evaluare oferte
- stabilire ofertă câştigătoare
- anulare procedură, dacă este cazul
- 5 Atribuire contract de achiziţie publică sau încheiere acord cadru notificare
rezultat
- perioada de aşteptare
- dacă este cazul, soluţionare contestaţii
- semnare contract/încheiere acord – cadru
- transmitere spre publicare anunţ de atribuire
- 6 Încheiere dosar de achiziţie publică definitivare dosar de achiziţie publică
- 7 Derulare contract / acord cadru dacă este cazul, constituirea garanţiei de
bună execuţie
- intrare în efectivitate
- îndeplinirea obligaţiilor asumate şi recepţii parţiale
- 8 Finalizare contract recepţie finală
- dacă este cazul, eliberare garanţie de bună execuţie
- 9 Analiza procesului concluzii
- măsuri de îmbunătăţire
Procedurile de licitaţie deschisă şi licitaţie restrânsă reprezintă regula de atribuire a
oricărui contract de achiziţie publică.
Licitaţia deschisă reprezintă procedura de atribuire a contractului de achiziţie
publică la care orice operator economic interesat are dreptul de a depune ofertă.
Se desfăşoară de regulă, într-o singură etapă.
Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaţia electronică, dar
numai dacă se specifică acest lucru în anunţul de participare şi în documentaţia de
atribuire.
Se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare prin care se
solicită operatorilor economici depunerea de oferte.
Licitaţia restrânsă reprezintă procedura la care orice operator economic are dreptul
de a-şi depune candidatura, urmând ca numai candidaţii selectaţi să aibă dreptul de a
depune ofertă.
Procedura se desfăşoară de regulă, în două etape:
- etapa de selectare a candidaţilor
- etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaţii selectaţi
Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaţia electronică, dar
numai dacă se specifică acest lucru în anunţul de participare şi în documentaţia de
atribuire
Se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare prin care se
solicită operatorilor economici depunerea de candidaturi.
Procedura de licitaţie restrânsă se utilizează atunci când oferta este excedentară.
Dialogul competitiv reprezintă procedura la care orice operator economic are
dreptul de a-şi depune candidatura şi prin care autoritatea contractantă conduce un dialog
cu candidaţi admişi, în scopul identificării uneia sau mai multor soluţii apte să răspundă
necesităţilor sale, urmând ca, pe baza soluţiei/soluţiilor identificate, candidaţii selectaţi să
elaboreze oferta finală.
Se aplică doar atunci când sunt îndeplinite cumulativ condiţiile:
- contractul în cauză este considerat ”a fi de complexitate deosebită”
- aplicarea procedurii de licitaţie deschisă sau restrânsă nu ar permite atribuirea
contractului de achiziţie publică în cauză, respectiv nu se poate elabora cu precizie.
Procedura de dialog competitiv se desfăşoară în trei etape:
- etapa de preselectare a candidaţilor
- etapa de dialog cu candidaţii admişi în urma preselecţiei, pentru identificarea
soluţiei/soluţiilor apte să răspundă necesităţilor autorităţii contractante şi în baza
căreia/cărora candidaţii vor elabora şi depune oferta finală
- etapa de evaluare a ofertelor finale depuse
Se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare prin care se
solicită operatorilor economici depunerea de candidaturi
Suport proba practica

Program Operational Regional 2007-2013


Localizarea proiectului : Regiunea de Dezvoltare Nord-Est , municipiul Iasi
Obiectivul general al proiectului vizeaza cresterea sustenabila a competitivitatii si
productivitatii mediului de afaceri in cadrul Regiunii de Nord Est a tarii .
Proiectul se adreseaza Axei prioritare 4:”Sprijinirea dezvoltarii mediului de afaceri
regional si local” ,
Domeniul de inteventie 4.3. “Sprijinirea dezvoltarii microintreprinderilor” intrucat
contribuie la imbunatatirea mediului de afaceri din Regiunea Nord-Est prin cresterea
gradului de utilizare a tehnologiei informatiei si crearea de noi locuri de munca
permanente .Proiectul are un pronuntat caracter inovativ sustinut prin infiintarea primului
Centru de Date in cadrul Regiunii Nord Est ce va servi intreprinderile si comunitatea
regionala si prin resursele umane cu un inalt nivel de calificare profesionala atrase in
activitatea economica .
De asemenea , proiectul contribuie la realizarea Strategiei Regionale Nord-Est prin
cresterea competivitatii si eficientei microintreprinderilor ca urmare a investitiilor in
capital fizic si tehnologic midern si inovativ , nepoluant .
Obiectivele specifice avute in vedere in proiect sunt :
a) Dezvoltarea infrastrucurii tehnice necesare furnizarii de servicii tip centru de date
de catre Open Media S.R.L. Iasi .
Activitatile care conduc la realizarea acestui obiectiv sunt achizitia de echipamente
specifice functionarii Centrelor de Date moderne , receptia , instalarea si configurarea
acestora .
b) Recrutarea personalului necesar operarii Centrului de Date din cadrul Open Media
S.R.L. Iasi .
Acest obiectiv este realizat prin activitatile de selectie si recrutare de personal
specializat care sa lucreze in regim norma intreaga pentru a asigura functionarea eficienta
a Centrului de Date din cadrul companiei .
Potentialii beneficiari ai proiectului sunt :
Befeciarii directi :
- microintreprinderea Open Media SRL Iasi
- doi noi angajati permanenti ai acestei companii
Beneficiari indirecti :
- clientii si partenerii de afaceri ai microintreprinderii
- mediul de afaceri al Regiunii Nord Est
- comunitatea locala .

Structura unui plan de afaceri


Având ca obiect de lucru un proiect concret, definit si pregătit pentru implementare,
"Planul
de afaceri" are de obicei, o structură simplificată, necesitând un volum mai redus de date si
de analize comparative cu planul de fezabilitate .
Minimal, următoarele aspecte trebuie precizate:
CONTINUT (orientativ)
1. Sumarul (prospect)
2. Istoricul companiei
3. Produsele si serviciile
4. Analiza pietei
5. Strategia si planul de marketing
6. Planul de cercetare – dezvoltare
7. Management si organizare
8. Planul de lucru
9. Echipamente si unităti tehnologice
10. Planul de finantare
ANEXE (uzual)
- CuriculumVitae – pentru manager si principalele persoane implicate
- Planul tehnologic
- Planul privind piata
- Tabele de calcul

În continuare, sunt prezentate, în detaliu, referirile care trebuie făcute la fiecare


capitol.
1. Sumarul
Sumarul este denumit uneori “Rezumat si concluzii” (unele organizatii financiare
îl denumesc
prospect, deoarece nu trebuie să contină mai mult de 3-4 pagini si trebuie să prezinte un
continut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) – include, pe scurt, punctele cele
mai importante ale planului de afaceri cu accent pe următoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit) :
 activităti principale
 data înfiintării
 proprietarii/autorii afacerii
 pozitionarea pe piată
 obiective
b) Produse si servicii
 produse, tehnologii, servicii
 avantaje fată de competitori
c) Oportunităti de piată si de afaceri
 piată tintă
 mărimea si structura pietei
 semnalarea oportunitătilor
d) Aspecte financiare semnificative (proiectii)
o vânzări proiecte
o profit
o flux de numerar
o principalii indicatori financiari
o valoarea cheltuielilor legate de investitie si sursele de asigurare
o alte oportunităti financiare
Istoricul si prezentul companiei
Atunci când în proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate
imdependentă de cercetare- dezvoltare si un aplicator industrial, în centrul prezentării
va fi situată compania care primeste finantarea, deoarece aceasta este aceea care va răspunde
de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe
ori, si prezentarea celuilalt partener este la fel de importantă.
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
a) Prezentare societate
• Istoricul afacerii si acum s-a reusit
• Situatia prezentă
• Cine/ce a asigurat realizarea afacerii
• Alte afaceri ale companiei
• Proprietarii companiei/acestei afaceri
• Pozitia financiară
• tinta afacerilor
b) Afacerea curentă
• descriere
• obiective
• produse
• piete tintă
• consumatori importanti
• pozitia pe piată
• cota (%) de piată
• alte avantaje
c) Proprietari
activitate trecută si actualităti
d) Pozitie actuală
• veniturile pe ultimii 3-5 ani
• profitul pe ultimii 3-5 ani
• activele pe ultimii 3-5 ani
• pasivele pe ultimii 3-5 ani
• indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani
e) Obiectivele afacerii (măsurabile) 2 tinte:
• nivelul vânzărilor
• rata de crestere
• profitabilităti
• cota de piată
3. Produsele si serviciile
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
o produse, tehnologii, servicii oferite
o cum răspund nevoilor pietei (cererea pietei, avantajele ofertei)
o descriere si specificatii (descriere generală, trăsături principale, specificatii,
utilizare)
o cost de productie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli)
o produse concurente (lista produselor concurente în prezent si în viitor, grupate
după diversi
parametri: pret, mod de utilizare, mărime, greutate, perioadă de garantie, timp de
interventie)

4. Analiza pietei
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
• principalele caracteristici ale pietei interne (descriere generală, oportunităti,
segmentare,
mărime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)
• principalele caracteristici ale pietei externe (descriere generală, oportunităti,
segmentare,
mărime si tendinte, competitie, consumatori, mediul de afaceri)

5. Strategia si planul de marketing


În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
a) Planul de punere pe piată, pretul/costul, volumul vânzărilor
b) Strategia :

• pietele tintă si segmentele vizate


• strategia de desfacere
• politica de pret
• promovare si reclamă
• aliante strategice
• pozitia de adoptat fată de competitori
• organizarea activitătii de marketing
c) Puncte tari si puncte sabe
• Tehnologie: Performantă, Calitate, Unicitate
• Marketing: Cota de piată, Distributia, Pretul, Imaginea
• Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri
• Politica de firmă: Mărime, Angajati, Aliante posibile
6. Planul de cercetare-dezvoltare
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
• Scop si obiective
• Descriere sumară
• Principalele activităti si agenda de lucru
• Riscuri si planuri de rezervă
• Cheltuielile de Cercetare - Dezvoltare
7. Management si organizare
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
a) Scurtă prezentare a echipei
• pozitie
• responsabilităti
• experientă
• educatie
b) Organizatia
• structură
• compartimente
• linii de productie
• comunicare si relatii
c) Organigramă a consortiului / echipei proiectului
8. Planul de lucru
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
a) Productie
• structurarea
• procesarea
• necesar de echipamente si consumuri de utilităti
• principalele colaborări
• furnizori
b) Servicii
• structura organizatorică
• servicii si activităti
• utilităti si echipamente
• furnizori
9. Utilităti si echipamente
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
• echipamente, alte dotări si investitii
• costurile de achizitie si exploatare
• graficul de asigurare cu investitiile / dotările necesare
10 Planul de finantare
În cadrul acestui capitol se vor analiza următoarele:
o valoarea totală a investitiei si a altor resurse necesare proiectului
o sursa financiară
o momentul alocării resurselor
o modalitatea de rambursare a resurselor
o remunerarea corespunzătoare a riscului asumat de resurse
Structura unui studiu de fezabilitate
Decizia de abordare a unui proiect impune în mod obligatoriu realizarea
unui studiu de fezabilitate si plan de afaceri pentru proiectul respectiv. În acest scop se
definesc următoarele elemente caracteristice:
a) resursele, se consideră ca intrări în activitătile generatoare de bunuri sau de servicii si pot fi
structurate sub forma de teren, capital, fortă de muncă.
b) terenul, include ca notiune sau sens economic, rezultatele expoatării de suprafată si
subterane, ca “daruri” ale naturii stimulate de eforturile umane, dar si suportul pe care se
construieste si pe care se desfăsoară celelalte activităti umane.
c) capitalul, se referă la clădirile, echipamentele si materialele utilizate în procesele
productive, fiind urmare a unei activităti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac
direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul, financiar se referă la active de tipul actiuni, titluri, depozite bancare, numerar, din
care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante în acumularea capitalului propriu-
zis.
e) forta de muncă, se referă la talentele fizice si mentale ale omului utilizate în productia de
bunuri si servicii; o componentă importantă o constituie abilitatea antreprenorială ce poate fi
descrisă prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri si servicii, asumarea deciziei
economice, asumarea riscurilor, înnoirea cunostintelor si proceselor tehnologice (inovare).
f) cresterea economică, principala sursă de satisfacere a dorintelor si necesitătilor tot mai
mari si sofisticate ale omenirii, poate fi asigurată pe trei căi principale, si anume:
îmbunătătirea tehnologică, cresterea acumulării de bunuri de material, cresterea fortei de
muncă (cantitativă si calitativă). Oricare dintre aceste directii utilizate impun o cheltuire de
resurse. Aceste directii se suprapun sau succed, astfel încâi creserea economică trebuie, în
conditiile resurselor limitate, descrisă, evaluată, optimizată si administrată corespunzător.
Pornind de la aceste principii generale, în realizarea oricărei activităti destinate cresterii
economice este necesar a se realiza estimarea eficientei cheltuirii resurselor atât fată de
necesarul de alocat initial, cât si comparativ cu alte activităti ce s-ar putea realiza cu
aceleasi resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le
detine, se face pe baza unor documentatii (prognoze, studii evaluări, planuri) destinate
convingerii detinătorilor de resurse să nu le consume imediat, ci să le aloce pentru o
promisiune de multiplicare ulterioară.
Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi.
Studiul de fezabilitate trebuie să ofere o bază tehnică, economică si financiară pentru o
astfel de decizie. Într-un astfel de studiu, se definesc si se analizează elementele critice
legate de realizarea unui produs dat, împreună cu variante de abordare ale acestuia.
Studiu de fezabilitate trebuie să se concretizeze într-un proiect privind o capacitate
de productie dată, pe un amplasament deja ales, folosind o anumită tehnologie sau
tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investitie si
productie determinate si cu venituri care să asigure o rentabilitate corespunzătoare a
investitiei.
Ideea care stă la baza proiectului poate proveni din mai multe surse, dintre cele
mai uzuale
se pot mentiona:
-un proces inovativ care are la bază un proiect de cercetare stiintifică si/sau
de dezvoltare tehnologică, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulată anterior sau
care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia si ca urmare, propusă pentru
finantare în cadrul proiectului;
-prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendinte generale sau
particulare, în
domenii cum ar fi: stiinta si tehnologia, piată si comercializare, legislatia, nivelul de trai, etc.;
-o cerere de piată, exprimată clar si pe termen lung, urmare a unei tendinte credibile
si cu certitudine ridicată în materializare.
Un studiu de fezabilitate trebuie să ajungă la concluzii definitive privind toate rezultatele
de bază ale proiectului, după luarea în considerare a mai multor variante. Necesitatea
elaborării unui studiu de fezabilitate apare în următoarele cazuri:
 implementarea pe scară largă a unui produs/tehnologie/serviciu nou sau modernizat;
în general, acest caz este rezultatul activitătii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau
ce urmează a se finaliza în cadrul proiectului,după cum s-a arătat anterior;
 extinderea unei întreprinderi, ca urmare fie a diversitătii productiei generată de
un proces de tipul celui descris anterior, fie a cresterii cererii pe piată a produselor curente;
si în acest caz, componenta de dezvoltare tehnologică este esentială în crearea unor
capacităti de productie de nivel tehnologic competitiv;
 înfiintarea de noi unităti de productie sau sevicii; este un proces complex ce
implică multiple activităti, incluzând cercetarea si dezvoltarea.
 extinderea pietei unui / unor produse în interiorul / înafara tării de origine, fapt
care reprezintă un proiect mai degrabă comercial, decât tehnologic. Pornind de la ipoteza că
orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a
activitătii unei societăti comerciale si ca urmare, implică cel putin o componentă de
dezvoltare tehnologică, dacă nu chiar de cercetare stiintifică orientată, principalele actiuni
specifice destinate extinderii unei societăti comerciale pot fi considerate
următoarele:
-modernizarea: asigură cresterea valorii de întrebuintare a mijloacelor fixe
prin modificări constructive sau / si adăugiri de noi echipamente care asigură diminuarea
uzurii morale;
-reutilarea (reînoirea): înlocuirea partială sau totală a unor echipamente din
liniile tehnologice sau a unei părti din echipamente, urmare a introducerii de noi
tehnologii;
-reconstructia: refacerea partială sau totală a fondurilor fixe;
-dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe urmare a dotării suplimentare a
spatiilor
construite si prin construirea de noi sectii si ateliere în aceeasi incintă;
Toate aceste actiuni au la bază, asa cum s-a mai precizat, impulsul initial oferit de
progresul tehnic si tehnologic, de studiul pietei si al fenomenelor sociale, de evolutia
economiilor nationale, internationale si a mediului strategic al economiei internationale.

Pozitia studiului de fezabilitate în ciclul unui proiect de dezvoltare este dată de


următoarele
faze:
I) Faza preinvestitională
2 Identificarea oportunitătii investitiei (ideile proiectului)
2 Selectia preliminară (studiu de prefezabilitate)
2 Formularea proiectului (studiu de fezabilitate)
2 Luarea deciziei de investitie (raportul de evaluare)
II) Faza investitională
2 Negocierea si contractarea
2 Proiectarea
2 Construirea
2 Punerea în functiune
III) Faza operatională
Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel si cea a planului de afaceri, trebuie
concepută
în scopul de a reflecta cât mai favorabil punctele tari ale proiectului si de a indica măsurile
cele mai potrivite pentru estomparea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu
poate fi una fixă, aceasta necesitând adaptări care să tină cont de preponderenta unor factori
speciali. Este evident că structura unui studiu care are la bază implementarea unui proiect
inovativ va fi diferită de a unui proiect de investitii sau că structura unui proiect de investitii
în infrastructura natională va diferi de un proiect de tip comercial. Totusi, nu trebuie omis că
aceste proiecte vor fi prezentate unor finantisti si că, pentru a permite o selectare corectă,
se cuvine a se prezenta într-o structură ce poate fi recunoscută cu usurintă.
Pentru a rezolva această contradictie aparentă, este util a cunoaste forma cea mai complexă
de prezentare, urmând ca, în limitele acesteia, elaboratorul studiului să-si aleagă structura
cea mai potrivită. Forma cea mai complexă identificată în lucrările de specialitate,
prezentată în continuare, se referă la investitii complexe de infrastructură.

A. Introducere
A.1. Evolutia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetării stiintifice si
dezvoltării tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria
de acoperire sectorială)
A.2. Initiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigatii, concluzii)
A.4. Autori, participanti la proiect
A.5. Costul studiilor pregătitoare si al investigatiilor, incluzând, după caz, si costurile de
cercetaredezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pietei si a producătorului
B.1. Studiul cererii si ofertei
B.2. Previzionarea vânzării si marketingul produselor principale si secundare
B..3. Programul de productie
B.4. Capacitatea producătorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare si amplasare
D.1. Localizare (date si variante, selectarea localizării, descrierea, principii de alegere a
localizării,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori,
conditii
locale, infrastructură, mediu socio-economic)
D.2. Amplasarea (date si variante, descrierea amplasării, consideratii – costul terenului,
infrastructura, pregătirea terenului, particularităti, costuri de investitie si de întretinere)
D.3. Conditii locale (unităti, fortă de muncă, legislatie, facilităti, conditii de locuire
D.4. Influente asupra mediului (populatie, infrastructură, aspecte ecologice)
E. Aspecte tehnice ale proiectului
E.1. Planul general al proiectului (programul de productie, programul de aprovizionare,
tehnologia, echipamentul, lucrările de constructii, conditii locale – variante)
E.2. Scopul proiectului
E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobândire, variante, costuri de achizitie si de
exploatare, capacitatea de reînoire a produselor si tehnologiilor pe durata de viată a
proiectului)
E.4. Echipamentul (date si variante, selectare, costuri investitie, productie, auxiliare,
servicii, stocuri de piese de schimb)
E.5. Lucrările de constructii (date si variante, selectare, costuri de investitie si de
exploatare)
F. Organizarea producătorului si costurile indirecte
F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de productie si
capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri)
F.2. Costuri indirecte (selectarea si gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere
si
costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri)
G. Forta de muncă
G.1. Forta de muncă (organigrama, strategii si obiective manageriale, cerinte de calificare si
de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de fortă de muncă, criterii de selectare,
costuri cu forta de muncă productivă si neproductivă)
G.2. Personalul de conducere (structură, strategii si obiective, cerinte de calificare,
disponibilul de personal de conducere)
H. Graficul de realizare a proiectului
H.1. Date si activităti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului,
reglementarea
Aprovizionării-furnizării tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrărilor de
constructii, reglementarea finantării, perioada de realizare, succesiune logică, constituirea
administratiei, asigurarea fortei de muncă, reglementarea aprovizionării, obtinere avize,
cheltuieli preliminare)
H. 2. Selectarea graficelor de realizare si a graficelor de timp (descrierea detaliată,
argumentarea)
H. 3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului
I. Analiza financiară si economică
J. Concluzii si recomandări
Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face în cadrul unor etape după cum urmează :
2 Organizarea ideilor proiectului
2 Culegerea informatiilor tehnice si financiare necesare
2 Plasarea lor într-un cadru analitic
Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfăsura numai într-o
echipă multidisciplinară, în care informatiile solicitate în continut să fie orientate de
specialisti. Alături de organizare, foarte importante sunt însă si structurarea informatiei,
procesarea adecvată a datelor si modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de
persoane pregătite pentru a desfăsura activităti de analiză economică si de imagine, studiul
de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect în sine. Responsabilitatea
revine managerului/conducătorului de proiect sau consortiu/echipa multidisciplinară, care trebuie
să detină o minimă experientă în aceste activităti.

Metode de analiza a riscului - metoda Delphi

Datorită procedurii aparent simple si usor de aplicat, metoda Delphi (Linston Di Turrof, 1975)
este cu certitudine cea mai utilizată metoda în ultimii 40 de ani. Ea a fost aplicată cu succes
si la noi în tară în proiectul SI - SC (Societatea informatională - societatea cunoasterii") (Filip,
2004b).
Metoda caută să maximizeze valoarea informatională a judecătilor intuitive exprimate de un
grup de experti (de obicei cu expertize complementare în raport cu problema abordată).
Metoda nu constituie o tehnică de sondare a opiniilor si nu este utilizată pentru a reprezenta
variatia lor statistică. Rezultatul procesului este doar o sinteză a opiniilor exprimate de un
grup de experti reprezentativi în raport cu tematica abordată.
Procesul este structurat printr-o serie de chestionare formulate, distribuite si sintetizate de o
persoană special desemnată ca si coordonator sau facilitator al procesului. Dinamica
procesului are menirea de a reduce gradual diversitatea opiniilor printre expertii interogati.
Contributiile acestora sunt înregistrate în mod anonim pe parcursul a patru etape distincte.
În prima fază facilitatorul trimite grupului de experti o formulare a problemei dezbătute si la
care acestia sunt rugati să contribuie cu propriile opinii.
În a doua rundă, pe baza sintezei răspunsurilor primite de la experti, acestia vor trebui să-si
reformuleze si să-si justifice (eventual) opiniile care cad în dezacord major cu părerea
comună a grupului.
În a treia rundă, fiecare expert este încurajat să comenteze asupra argumentelor aduse de
“dizidenti”, pentru ca în a patra rundă să-si exprime opinia finală . Acest proces permite
identificarea gradului de consens care există în interiorul grupului (opinia generală a grupului)
si de deviere observat în exprimarea opiniilor. .
Principalul avantaj al metodei constă în maximizarea gradului de consens printre opiniile
expertilor (sau identificarea punctelor de convergentă), atât ca viziune cât si ca terminologie
utilizată în exprimarea unor concepte (acest lucru nu implică neapărat si coerenta lor).
În acelasi timp metoda ajută la obtinerea unor informatii importante legate de
evenimentele, tendintele si discontinuitătile semnificative care pot influenta aparitia si
dezvoltarea unor factori de risc.
Pe de altă parte natura procedurii constrânge la justificare doar pe acei experti cu păreri
extreme, favorizând în acest fel constientizarea factorilor de risc cu grad redus de
evidentă.
Printre dezavantajele ce limitează aplicabilitatea metodei sunt de obicei enumerate durata
lungă de timp în care se derulează întregul proces si costurile (materiale i cognitive)
implicate în sintetizarea răspunsurilor intermediare de către coordonatorul procesului. Noile
moduri de interactiune asistate de TIC, au înlăturat unele dintre aceste neajunsuri prin
posibilitatea utilizării unor proceduri mai eficienta si mai flexibile. Deoarece metoda nu ia în
considerare interactiunea dintre ipotezele considerate (ea este deliberat evitată), a condus
pe promotorii acestei metode să dezvolte metode complementare precum analiza încrucisată
a factorilor de risc.

Analiza SWOT

Alaturi de instrumentele utilizate in mod curent pentru colectarea, sistematizarea si


analiza informatiilor privind organizatia solicitanta si mediul economico-social in care aceasta
functioneaza (bilant, cont de profit si pierderi, alte evidente financiar-contabile ale
organizatiei, studii de piata etc.), managementul proiectelor utilizeaza o serie de instrumente
si tehnici specifice (de exemplu: metoda cadrului logic, diagramele de tip Gantt sau de tip
PERT sau analizele SWOT).
Analiza SWOT este un instrument de auditare a unei organizatii si a mediului ei. Este primul
pas cãtre planificare si îi ajutã pe manageri sã se concentreze asupra problemelor cheie.O
scanare a mediului intern si extern este o parte importantã a procesului strategic de
planificare.
Factorii de mediu, din interiorul firmei pot fi clasificati ca puncte forte (S) sau puncte slabe
(W) iar cei din exteriorul firmei pot fi categorisiti ca oportunitãti (O) si amenintãri (T).
O asemenea analizã a mediului strategic este numitã analiza SWOT.Analiza SWOT
furnizeazã informatii utile pentru potrivirea resurselor si capacitãtilor firmei cu mediul
competitiv în care actioneazã. Analiza SWOT este un instrument util pentru întelegerea si
luarea deciziilor pentru toate tipurile de situatii în afaceri si organizatii.
Analiza SWOT este un instrument cu ajutorul cãruia, o firmã care doreste sã implementeze o
analizã strategicã, analizeazã si recunoaste punctele forte si cele slabe precum si oportunitãtile
si amenintãrile trecute sau viitoare din mediul sãu extern. Numai când aceste patru elemente
critice de informatie sunt bine elaborate si cunoscute, întreprinderea va putea formula si
implementa strategia.
Rolul analizei SWOT este de a lua informatia din mediul de analizã si de a o separa în
probleme interne (puncte forte si slabe) si externe (oportunitãti si amenintãri). Odatã
terminatã, analiza SWOT aratã dacã informatiile indicã ceva care va ajuta intreprinderea sã-si
îndeplineascã obiectivele (un punct forte sau o oportunitate) sau aratã dacã un obstacol ce
trebuie depãsit sau minimalizat pentru a obtine rezultatele dorite (punct slab sau amenintare).
Punctele forte (S) si cele slabe (W) sunt INTERNE iar oportunitatile (O) si amenintarile (T)
sunt EXTERNE.
O inteprindere poate face o analizã SWOT:

- Când dezvoltã un plan strategic sau când cautã o solutie la o problemã.


- Pentru a dezvolta un plan care ia în considerare factori interni si externi si care incearca sa
profite la maxim de potentialul punctelor forte si oportunitãtilor, reducand la minim impactul
punctelor slabe si al amenintãrilor.
Lista actiunilor de realizat pentru elaborarea unei analize SWOT:

1. Stabilirea obiectivelor analizei SWOT


2. Alocarea cercetãrii si strângerea informatiilor
Pregãtirea de fond este o etapã vitalã pentru ca viitoarea analizã sã fie eficientã iar sarcinile
trebuie împãrtite între participantii la analiza.
Pregãtirea poate avea loc în douã etape:
i) Exploratorie, urmatã de colectarea de date;
ii) Detaliatã, urmatã de o analizã la tintã.
Colectarea de informatii privind punctele forte si cele slabe ar trebui sã se concentreze
asupra factorilor interni de aptitudini, resurse, achizitii sau lipsa lor.
Strângerea de informatii despre oportunitãti si amenintãri ar trebui sã se concentreze pe
factorii externi.
3. Crearea unui mediu de tip atelier de lucru
Trebuie incurajata crearea unei atmosfere care sã conducã la circulatia liberã a informatiilor si
care sã îi facã pe participanti sã spunã ceea ce cred, fãrã teama de blam.
Liderul/facilitatorul are un rol cheie si trebuie sã acorde timp suficient pentru exprimarea
gândurilor fara a incuraja divagatiile, pe cat posibil. O jumãtate de orã este, in principiu,
suficienta pentru a discuta despre punctele forte.
Este important ca opriniile participantilor sa fie specifice, evaluative si analitice în stadiul de
alcãtuire a listelor SWOT.
4. Listarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitãtilor si amenintãrilor în
matricea SWOT

5. Evaluarea ideilor enumerate in raport cu obiectivele analizei


Odatã listele alcãtuite ideile listate trebuie sortate în functie de obiective. Claritatea
obiectivelor este cheia acestui proces.

Sablonul analizei SWOT este o grilã, cuprinzând patru sectiuni, una pentru fiecare titlu
SWOT: puncte forte, puncte slabe , oportunitãti si amenintãri.

Sablonul SWOT de mai jos cuprinde mostre de întrebãri ale cãror rãspunsuri sunt inserate în
sectiunile relevante ale grilei SWOT. Întrebãrile sunt exemple de subiecte de discutie care pot
fi modificate în functie de obiectivele analizei SWOT.

Puncte forte Puncte slabe


- Avantajele propunerii? - Dezavantajele propunerii?
- Capacitãti? - Goluri ale capacitãtilor?
- Avantaje competitive? - Lipsa fortei competitive?
- PUS (puncte unice de vânzare)? - Reputatie, prezentã si razã de actiune?
- Resurse, achizitii, oameni? - Finante?
- Experientã, cunostinte, date? - Vulnerabilitãti cunoscute?
- Rezerve financiare, posibile returnãri? - Date limitã si presiuni?
- Marketing – razã de actiune, distributie, - Circuit financiar?
constientizare? - Continuitate, robustetea lantului de
- Aspecte inovative? furnizori?
- Locatie, geografie? - Efectele din mijlocul activitãtilor,
- Pret, valoare, calitate? distractie?
- Acreditãri, calificãri, certificãri? - Fiabilitatea datelor, planificare,
- Procese, sisteme, IT, comunicatii? predictibilitãte?
- Culturã, atitudini, comportament? - Moral, angajament, conducere?
- Management, succesiune? - Acreditãri etc?
- Procese, sisteme etc?
- Management, succesiune?
Oportunitãti Amenintãri
- Dezvoltarea de piete? - Efecte politice?
- Vulnerabilitatea competitorilor? - Efecte legislative?
- Industrie sau tendinte de stil de viatã? - Efecte de mediu?
- Dezvoltarea tehnologiei si inovare? - Dezvoltarea tehnologiilor IT?
- Influente globale? - Intentiile concurentei?
- Noi piete, vertical, orizontal? - Cererea de piatã?
- Piete tintã de nisã? - Noi tehnologii, servicii si idei?
- Geografie, export, import? - Contacte vitale si parteneri?
- Noi PUS-uri? - Sustinerea capacitãtilor interne?
- Tactici - surprizã, contracte majore etc? - Obstacole?
- Dezvoltarea afacerii, a produselor? - Slãbiciuni insurmontabile?
- Informare si cercetare? - Pierderea unor angajati cheie?
- Parteneriate, agentii, distributie? - Finante ?
- Volum, productie, economii? - Economie – în tarã în strãinãtate?
- Influente de sezon, legate de vreme, de modã? - Efecte de sezon, ale vremii?

Recomandãri pentru o analizã SWOT de succes

1 Nu copiati niciodatã o analizã SWOT; vã va influenta gândirea. Începeti cu o coalã albã de


hârtie de fiecare datã.

2 Alocati destul timp pentru a o completa. Veti reveni de mai multe ori asupra ei pentru a fi
multumiti.
3 Analiza SWOT NU este un rezultat. Aceasta este doar un instrument pentru a vã ajuta sã vã
analizati afacerea. Înainte de a începe orice analizã trebuie sã stiti ce veti face cu rezultatele.
4 Analiza SWOT nu este doar o gãselnitã a scolilor de afaceri. Este o tehnicã testatã de
comunitatea de afaceri. Trebuie sã vã simtiti confortabil când lucrati cu ele în intreprinderea
dumneavoastrã.
5 Faceti o analizã SWOT simplã, care poate fi cititã rapid, scurtã si exactã. Trebuie sã fie
înteleasã si de cei din afara intreprinderii (exemplu: directori de bancã, investitori) asa cã nu
folositi expresii sau prescurtãri pe care numai dvs. le întelegeti.
6 Asigurati-vã cã veti construi un plan de actiune bazat pe analiza SWOT. Trebuie sã spuneti
acest lucru foarte clar tuturor celor implicati.
7 O analizã SWOT vã foloseste o singurã datã. Trebuie sã o revizuiti pentru a vedea cum s-a
schimbat situatia.
8 Nu analizati prea mult. Încercati sã nu vã îngrijorati dacã nu pare perfectã, concentrati-vã
asupra analizei.

Proiectul

Pentru a crea si gestiona proiecte de succes trebuie sa intelegem pentru inceput ce este de fapt
un proiect. Si tocmai pentru ca este un subiect atat de mult discutat, termenul a primit
nenumarate definitii, de la cele mai simple, la cele mai complexe:
 Un plan, o schema
 O activitate sau mai multe activitati corelate care sunt puse in practica in
conformitate cu un plan pentru a atinge un obiectiv definit intr-un anumit interval de timp si care se
va finaliza cu atingerea obiectivului
 Un set de activitati corelate puse in practica intr2un mod organizat, cu punct
de inceput si punct de sfarsit bine definite, pentru a obtine anumite rezultate specifice necesare
indeplinirii unor obiective clare
 Un grup de activitati care trebuie realizate intr2o secventa logica pentru a
satisface obiective prestabilite
 Un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau
un serviciu unic
 Set de activitati desfasurate intr-o perioada de timp determinata, planificate si
controlate si care au drept scop producerea unei schimbari in bine a situatiei beneficiarilor
organizatiei
Ca urmare a enumerarii acestor definitii, putem concluziona cateva caracteristici specifice
fiecarui proiect:
 Are un scop, care reprezinta practic pozitivarea problemei de la care se pleaca
 Este realist, in sensul ca scopul lui trebuie sa fie posibil de atins
 Este unic, adica reprezinta o solutie specifica la o problema specifica, intr2un anumit
context
 Este bine limitat in spatiu si timp, mai exact se desfasoara intr2un spatiu concret si
are un inceput si un sfarsit bine definite
 Este complex, implicand abilitati de planificare si implementare, parteneri, un numar
de activitati, evenimente si sarcini
 Este colectiv, adica este derulat de catre o echipa si se axeaza pe binele unei
colectivitati
 Este o aventura, pentru ca implica risc si incertitudine
 Poate fi evaluat, deoarece detine obiective masurabile care pot fi
evaluate si care arata daca ceea ce s2a propus initial s2a desfasurat conform planului, la cea mai
buna calitate
 Are un grad de autonomie fata de celelalte activitati ale organizatiei
 Presupune un ciclu de viata determinat, mai exact este compus din mai multe etape
de lucru obligatorii,

Managementul prin proiecte


I. Particularitati :
 vizează lucrări cu caracter complex şi eterogen
 structura de realizare a proiectului este temporară
 activităţile sunt ordonate după un calendar optim
 realizarea produsului cu un minim de cheltuieli
 activităţile se desfăşoară în echipă
 există stabilit un sistem riguros de obiective
 se urmăreşte performanţa
 se efectuează un control continuu
 se utilizează tehnici de soluţionare a problemelor
 prevede analize frecvente privind starea proiectului în perioadele critice
 urmărirea atentă, în timp real, a realizărilor şi costurilor = monitorizare
 coordonarea directă şi direcţionarea permanentă a echipei pentru maximizarea
rezultatelor. Performanţa echipei se măsoară prin eficacitate şi eficienţă:
- eficacitatea măsoară îndeplinirea obiectivelor propuse
- eficienţa exprimă raportul dintre rezultatele obţinute şi cheltuielile făcute
 intuiţia şi experienţa managerului şi a echipei proiectului este o necesitate a
managementului proiectului .

Avantaje :
 rezolvare în timp impus şi cu costuri minime a unor probleme de dezvoltare
 caracterul de „motor uman” al managerului de proiect
 promovarea unor structuri organizatorice adaptabile şi eficiente, structuri care sunt
favorabile schimbărilor
 facilitatea contactelor între specialiştii echipei, respectiv a contactelor cu terţii
 crearea unor structuri de formare a managerilor profesionişti .

Dificultati :
 dificultatea găsirii unui manager capabil, performant
 asumarea de către manageri a tuturor riscurilor impuse de proiect
 posibilitatea apariţiei unor situaţii conflictuale între compartimentele organizaţiei şi
structurile proiectului
 existenţa unei duble subordonări a personalului care execută activităţi în cadrul
proiectului
 dificultăţi de transmitere a informaţiilor între proiect şi organizaţie .

Clasificarea riscurilor

In functie de natura lor:


a) Riscul de tara :
 se referă la modul în care este primit de către piaţă „produsul” oferit de proiect
 se manifestă prin variabilitatea volumului şi/sau a preţului produsului
 caz limită - „produsul” nu va fi vandabil
 măsuri pentru reducerea riscului:
 realizarea unui studiu de piaţă
 cunoaşterea mediului concurenţial
b) Riscul tehnologic :
 se referă la posibilele efecte ale tehnologiei folosite asupra produselor,
operatorilor sau a mediului (specific proiectelor cu caracter industrial)
 riscurile tehnologice invizibilele (toxic, chimic, incendiu, nuclear); trebuie
tratate separat
 caz limită - tehnologia prevăzută nu dă rezultatele scontate; „ideea”
tehnologică nu este corectă şi produce efecte nedorite
 măsuri pentru reducerea riscului:
 schimbarea tehnologiei
 elasticitatea procesului tehnologic pentru a permite adaptări şi
schimbări
 eforturi tehnologice investiţionale
c) Riscul fabricatiei :
 generat de disfuncţionalităţile tehnologice şi organizatorice în cadrul
activităţilor de producţie
 exemple: rebuturi, neîncadrarea în consumurile planificate, defecte ale
utilajelor etc.
 caz limită: nerealizarea calităţii şi/sau a productivităţii
 măsuri pentru reducerea riscului:
 controlul calităţii
 controlul sistematic al proceselor
 monitorizarea proceselor cu risc mărit
 calificarea muncitorilor
 verificarea / schimbarea maşinilor utilizate
 asigurarea unui management tehnic competent
d) Riscul economic :
 determinat de evoluţiile conjuncturale ale mediului economic
 cuprinde tot ce cauzează incertitudini în solduri, în costuri şi în preţuri
 conduce la modificări de profit
e) Riscul de schimb valutar :
 apare numai în cazul în care proiectul apelează la importuri, sau produsul finit
este destinat exportului şi poate avea efecte negative sau pozitive
 caz limită: imposibilitatea derulării proiectului datorită neefectuării
importurilor
 măsuri pentru reducerea riscului:
 contractele de cumpărare sau vânzare să prevadă în moneda naţională
la un preţ dinainte fixat

f) Riscul cresterii costurilor de productie :


 apare numai în cazul în care proiectul apelează la importuri, sau produsul finit
este destinat exportului şi poate avea efecte negative sau pozitive
 caz limită: imposibilitatea derulării proiectului datorită neefectuării
importurilor
 măsuri pentru reducerea riscului:
 contractele de cumpărare sau vânzare să prevadă în moneda naţională
la un preţ dinainte fixat
g) Riscul investitional :
 apare numai în cazul în care proiectul apelează la importuri, sau produsul finit
este destinat exportului şi poate avea efecte negative sau pozitive
 caz limită: imposibilitatea derulării proiectului datorită neefectuării
importurilor
 măsuri pentru reducerea riscului:
 contractele de cumpărare sau vânzare să prevadă în moneda naţională
la un preţ dinainte fixat
h)Riscul social :
 decurge din relaţiile cu membrii echipei proiectului
 exemple: demotivarea membrilor echipei, numărul persoanelor din echipă, experienţa
de lucru în echipă, fluctuaţiile de personal, afinitatea dintre persoane, colaboratorii,
cheltuieli prea mari cu forţa de muncă, lipsa de calificare pe tema dată a membrilor
echipei
 caz limită: imposibilitatea terminării proiectului din cauza lipsei personalului calificat
 măsuri pentru reducerea riscului:
 evaluări periodice ale membrilor echipei
 modificări de salarii
 realizarea conexiunii dintre rezultate şi salarii .
i) Riscul juridic :
 decurge din incidenţa legislaţiei naţionale asupra activităţilor desfăşurate în
cadrul proiectului
 exemple: riscul pierderii sau distrugerii mărfurilor cumpărate, riscul plăţii unor
impozite suplimentare, riscul unor penalizări economice, riscul unor raportări
greşite
 caz limită: întreruperea activităţilor în cadrul proiectului cu penalităţi
financiare
 măsuri pentru reducerea riscului:
 angajarea în echipă a unui contabil performant
 asigurarea asistenţei permanente din partea unui jurist
 respectarea recomandărilor primite .
j) Riscule ecologice :
 sunt legate de mediul înconjurător
 se datorează tehnologiilor presupuse a fi utilizate în proiect, care sunt poluante,
sau a materialelor utilizate în proces, care sunt periculoase, deci interzise

 caz limită: imposibilitatea realizării sau valorificării produsului obţinut prin


proiect
 măsuri pentru reducerea riscului:
 aprofundarea legislaţiei în vigoare
 tehnologie flexibilă care să permită uşor unele modificări .

Abordarea Cadrului Logic

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini Agenţia
Statelor Unitede Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi
îmbunătăţească propriul sistem de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a
răspunde la 3 probleme importante, şi anume:

• planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate
pentru a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;
responsabilităţile managementului erau neclare;
• evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună
asupra a ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea agenţiilor de
dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului. Comisia
Europeană a cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului său de
Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic furnizează
un set de instrumente de bază
pentru evaluarea calităţii proiectelor.
În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi instrumentele
Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de bază au rămas aceleaşi.
Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel esenţială pentru toate
persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de dezvoltare asigurate de
Comisia Europeană.
Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în
planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte interconectate,
utilizate ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi structurate a unei idei de
proiect sau program.
Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea permite ca
informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât să poată fi
puse întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să poată lua decizii pe
baza unei înţelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor propus ale acestuia si
mijloacele prin care obiectivele pot fi atinse . Este util să distingem între Abordarea
Cadrului Logic, care este un proces analitic (presupunând analiza părţilor interesate,
analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi alegerea strategiei), şi Matricea
Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare a analizei obiectivelor, cum vor fi
acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de asemenea documentul de
formalizare a procesului de analiză.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe rânduri, care
sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:
• ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);
• factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
• cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele de
verificare).
Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1
Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul
Managementului Ciclului Proiectului:
• este utilizată în faza de identificare a Managementului
Ciclului Proiectului pentru a sprijini analiza situaţiei existente,
pentru a investiga relevanţa proiectului propus şi pentru a identifica potenţiale
obiective şi strategii;
• în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan
adecvat al proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de management
a riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine definite;
• pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului,
Abordarea Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaţională şi monitorizare ;
• în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine
sintetică a ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie), furnizând astfel
baza evaluării performanţei şi impactului.

Figura nr. 1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic --------------

Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze


proiectului verificare

Obiectivul general – Cum va fi măsurat Cum va fi colectată


Contribuţia proiectului obiectivul general, informaţia, când şi de
la politica publică sau la inclusiv din punct de către cine?
obiectivele programului vedere al cantităţii,
(impact) calităţii şi timpului?

Scopul proiectului – Cum va fi măsurat Cum va fi colectată Dacă scopul proiectului


Beneficiile directe pe scopul proiectului, informaţia, când şi de este atins, care ipoteze ar
care proiectul le aduce inclusiv din punct de către cine? trebui să se adeverească
grupului(rilor) ţintă vedere al cantităţii, pentru realizarea
calităţii şi timpului? obiectivului general?

Rezultate – Produsele Cum vor fi măsurate Cum va fi colectată Dacă rezultatele sunt
ori serviciile tangibile rezultatele, inclusiv din informaţia, când şi de obţinute, care ipoteze ar
obţinute din proiect punct de vedere al către cine? trebui să se adeverească
cantităţii, calităţii şi pentru realizarea
timpului? scopului proiectului
Activităţi – Sarcinile Dacă activităţile sunt
care trebuie realizate în finalizate, care ipoteze ar
vederea obţinerii trebui să se adeverească
rezultatelor dorite pentru obţinerea
rezultatelor?

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special


pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de pregătirea
documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de Finanţare (în
sensul că se realizează după acestea).

Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului şi


descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea Abordării
Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de informaţii pentru
completarea documentelor cerute în cadrul Managementului Ciclului Proiectului .

SMART

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esenţiale pentru corecta formulare


a unui obiectiv.
Aceste caracteristici sunt
următoarele:
S –
specif
ic;
M –
măsurabil
;
A – (de)
atins/abordabil;
R –
releva
nt;
T – încadrat în
timp.
Există mai multe versiuni/variante ale acestor caracteristici şi, implicit, ale acronimului
SMART 1 . Diferenţele dintre versiuni apar fie datorită traducerilor din limba engleză, fie
din cauza modului de aplicare a lui. Astfel, Comisia Europeană, în Manualul privind
Managementul Ciclului Proiectului, utilizează criteriile SMART doar în ceea ce priveşte
formularea indicatorilor de măsurare a atingerii obiectivelor propuse. Cum indicatorii
sunt legaţi de obiective, însă trebuie să reflecte o imagine reală a gradului de atingere a
acestora, este normal deci să apară diferenţe de concept.
Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se doreşte a se obţine.
Un obiectiv specific este foarte clar exprimat, nu lasă loc de îndoieli. Un obiectiv specific
diferă în primul rând de unul general. El vizează rezultate concrete, iar nu rezultate în
general.
Ex: obiectiv general – "organizarea de training pentru angajaţii instituţiei X"
Ex: obiectiv specific – "organizarea de training pe tema scrierii de proiecte pentru angajaţii
din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei
X".
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, utilizaţi întrebări precum:
- Cine?
- Ce?
- Când?
- Cum?
- Care este grupul ţintă?
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu exactitate a faptului că a fost atins
ori nu sau în ce măsură a fost atins. De asemenea, un obiectiv măsurabil permite
monitorizarea progresului atingerii lui.
Ex: obiectiv general – "organizarea de training pentru angajaţii instituţiei X"
Ex: obiectiv specific – "organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4
angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X".
Se poate vedea, în exemplul de mai sus, că, prin compararea situaţiei de la un moment dat cu
obiectivul, se poate măsura dacă a fost atins ori nu sau în ce măsură a fost atins (Ex:
50%, daca la training au participat doar 2
angajaţi).
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, utilizaţi întrebări precum:
- Cât de mult(ă)?
- Cât de mulţi(e)?
Abordabil/de Atins/reAlizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
În acest sens, trebuie luate în considerare mai multe
aspecte:
- prin definirea obiectivului nu se propune realizarea a ceva imposibil de atins în
condiţiile date (Ex: nu se poate realiza o autostradă într-o săptămână şi nici peste un
ocean, daca adâncimea apei în unele locuri este de câţiva km.);
- obiectivul în cauză poate fi atins în condiţiile proiectului, de către organizaţia sau
persoana care este responsabilă de realizarea lui. În acest sens, trebuie ţinut cont de resursele
existente, capacitatea organizaţiei, timpul disponibil necesar.
În mod ideal, obiectivele trebuie să nu depindă de acţiunile unei alte entităţi decât cea care
are responsabilitatea realizării lor.
Ex: obiectiv de atins/realizabil – "organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte
pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X".
Ex: obiectiv nerealizabil: "organizarea unui training de 1 oră pe tema scrierii de proiecte
pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X", în
condiţiile în care aceştia nu au nici măcar studii medii şi nu au mai văzut un proiect până
acum.
De obicei, această caracteristică se evaluează ţinându-se cont de capacitatea organizaţiei
sau organizaţiilor care depun proiectul şi trebuie să realizeze obiectivele.
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la atingerea unui obiectiv
mai mare, mai general. În acest sens, el trebuie să vizeze un anumit impact.
Ex: În cazul de mai sus, în care obiectivul este "organizarea unui training pe tema scrierii
de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X",
impactul proiectului este creşterea numărului de proiecte eligibile pe care le depune
organizaţia în cauză.
Dacă impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizaţia X să îşi crească numărul de
proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizaţie – atunci obiectivul menţionat
("organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4
angajaţi din Departamentul de afaceri europene al organizaţiei X") nu ar mai fi relevant
deoarece angajaţii menţionaţi nu ar scrie ei înşişi proiectele.
Relevanţa unui obiectiv se evaluează în raport cu obiectivul general al acelui proiect
Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conţine şi data până la care este prevăzut a se
realiza.
Legat de un obiectiv încadrat în Timp, ştim cât ar trebui ca acesta să se realizeze.
Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu încadrat în Timp, utilizaţi întrebări precum:
- Când?
- Până când?
- În ce perioadă
Ex: obiectiv în cadrat în timp - "organizarea în perioada 17-18 noiembrie 2005 a unui training
pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajaţi din Departamentul de afaceri europene
al organizaţiei X .
MODULUL POLITICA COMERCIALA

1.MĂSURI DE APĂRARE COMERCIALĂ


Obiectivul Comunităţii Europene în domeniul instrumentelor de apărare comercială consta in
aplicarea unor măsuri antidumping, antisubvenţie şi compensatorii.
Rolul lor este să remedieze distorsiunile pieţei Uniunii Europene (UE) generate de practicile neloiale ale unor
ţări ( dumpingul şi subvenţiile)
 Măsurile de salvgardare au rolul să remedieze situaţia producătorilor comunitari ca rezultat al
creşterii imprevizibile, masive şi bruşte a importurilor.
 Odata cu aderarea ţării noastre la UE, România beneficiaza de toate conditiile statelor member
U.E. deoarece statele comunitare formează o singură Piaţă, iar în interiorul UE nu sunt posibile
măsuri de apărare comercială între statele membre;
 Toate importurile din ţări terţe în UE extinsă, vor fi supuse măsurilor de apărare comercială aflate
în vigoare în cadrul UE, care sunt în mod automat aplicate în noile state membre inclusiv României.
 Măsurile de apărare comercială adoptate de România împotriva unor ţări terţe vor înceta să se aplice;
 Investigaţiile de apărare comercială care sunt în curs de desfăşurare în UE la momentul aderării vor
continua, cu excepţia celor privind România;
 Măsurile de apărare comercială adoptate de ţări terţe împotriva UE pe ansamblu vor fi extinse şi
asupra României, ca stat membru al UE, de către ţările respective, conform legislaţiei acestora din
urmă;
 Comisia Europeană (CE), conform reglementărilor comunitare, iniţiază şi efectuează investigaţiile de
apărare comercială pentru toate ţările membre UE.
2. Politica comerciala a Uniunii Europene
Politica comerciala a UE este orientata spre crearea Uniunii Vamale prin aplicarea tarifului vamal
extern unic. Crearea Pietii Unice a facut necesara unificarea politicilor netarifare..
Uniunea Europeana a incheiat mai multe tipuri de acorduri cu caracter preferential:
 acorduri bilaterale pentru crearea de zone libere .
 acorduri de asociere cu tarile ex comuniste;
 acordul cu tarile in curs de dezvoltare.
UE este membra a SGP (sistem generalizat de preferinte vamale nereciproce si nediscriminatorii prin
care se aplica taxe vamale preferentiale la importurile din tarile in curs de dezvoltare).
Politica agricola comunitara – are la baza 3 principii:
 unicitatea pietei;
 preferinta comunitara pentru produsele agricole din UE fata de celelalte;
 solidaritatea financiara care presupune ca fiecare tara participa la bugetul de orientare si
garantare agricola.
Tratatul de la Mastricht - principii: se refera la:
 aplicarea unor proceduri de codecizie - prin care se stabilesc fluxurile decizionale intre institutiile UE;
 principiul prin care UE nu intervine in probleme care nu sunt de competenta sa.
Alte tipuri de institutii ale U.E. care privesc politica comerciala sunt:
- Curtea europeana de justitie;
-Curtea de conturi europeana;
-Fondul social European;
-Fondul European de orientare si garantare agricola;
-Fondul European de dezvoltare regionala.
Bancile comunitare:
-Banca centrala europeana este fondata in 1988, elaboreaza politica monetara unica a UE, administreaza euro
si coordoneaza sistemul bancilor centrale ale tarilor membre;
-Banca europeana de investitie fondata in 1958 finanteaza investitiile de importanta comunitara; -BERD
(Banca europeana de reconstructie si dezvoltare, 1991) acorda asistenta financiara tarilor ex-comuniste in scopul
sustinerii reformelor economice si tranzitie la economia de piata.
Politicile comerciale promotionale de stimulare a exporturilor: - constau in ansamblul masurilor si
instrumentelor adoptate de stat si de agentii economici exportatori in vederea impulsionarii globale a unei tari.
Scopul consta in influentarea importatorilor potentiali, cresterea competitivitatii marfurilor exportate si cresterea
exportatorilor.
Formele concrete privind masurile promotionale sunt: acordurile comerciale si de plati precum si
acordurile de cooperare economica internationala, participarea la targuri si expozitii internationale,
reprezentante comerciale organizate in tarile importatoare, prestarea unor servicii de informare si
orientare a clientilor externi, consultanta si asistenta tehnica de specialitate si diverse alte activitati de
promovare.
1.Masurile promotionale sunt de natura:
 bugetara,
 fiscala,
 financiar – bancara,
 valutara.
Masurile bugetare se regasesc sub forma de:
 -subventii la export sunt sumele platite de stat unitatilor economice in mod direct sau indirect
pentru a rentabiliza activitatea de export;
 primele de export sunt acordate exportatorilor care realizeaza un volum ridicat al exporturilor sau
exporta bunuri de mare importanta pentru economia nationala; -
 alte instrumente bugetare ofera exportatorilor posibilitatea realizarii unor economii la cheltuielile de
certetare a pietei (informare, transport).
2.Masurile fiscale sunt:
 facilitati fiscale acordate pentru marfurile exportate sub forma scutirii, reducerii sau restituirii
impozitului in circulatia marfurilor;
 facilitati fiscale acordate exportatorilor sub forma scutirii sau reducerii impozitului pe veniturile
obtinute din activitatile de export;
 facilitati vamale pentru marfuri importate spre a fi reexportate sub forma scutirii, reducerii sau
restituirea de taxe vamale.
3.Masurile financiar-bancare sunt: -creditul de export:
 creditului cumparator acordat importatorului de institutia de credit specializata;
 creditul furnizor acordat de catre exportator direct importatorului;
 asigurarea creditului de export prin care se acopera riscul exportatorului de a nu incasa
contravaloarea marfii exportate pe credit se asigura creditul furnizor;
 garantarea rambursarii creditului de export care consta in obligatia asumata de o institutie
specializata de a prelua sarcina achitarii contravaluarii marfii in cazul in care debitorul devine insolvabil
.
4.Masurile valutare
 primele valutare acordate la contravaloarea valutei obtinute de exportator in moneda nationala la
cursuri avantajoase;
 deprecierea monedei nationale in cazul in care scaderea cursului valutar al monedei nationale este
mai mare decat scaderea puterii ei de cumparare.
5.Politica comerciala promotionala a Romaniei cuprinde reannoirea cadrului juridic referitor la relatiile
internationale,
 participarea la targuri si expozitii internationale,
 reorganizarea sistemului camerelor de comert si industrie,
 constituirea centrului national de comert international care acorda asistenta tehnica exportatorilor si
participarea Romaniei la acorduri, conventii si organisme internationale.
6.Masuri pentru promovarea exporturilor: se regasesc intr-o serie de actiuni:
 -scutirea de plata impozitului pe circulatia marfurilor, produselor si servicilor destinate exportului;
 -restituirea impozitului pe circulatia marfurilor cuprins in pretul materiei prime sau in pretul marfurilor
cumparate spre a fi revandute la export;
 -instituirea regimului vamal de drawback care consta in restituirea totala sau partiala a taxelor vamale
aferente marfurilor din import daca acestea sunt reexportate;
 -infiintarea bancii de import-export a Romaniei Exim Bank care are rol de a asigura si reasigura
creditele, de a acorda servicii bancare si facilitati financiare si de a garanta creditele pentru export.
7. Politica monetara –Mastricht – stabileste urmatoarele criterii de convergenta pentru toate statele:
 caracterul suportabil al finantelor publice => deficitul bugetar< 3% din PIB si datoria publica nu poate
depasi 60% din PIB;
 -realizarea unui grad ridicat de stabilitate a preturilor => rata inflatiei nu poate reprezenta mai mult de
1,5% in raport cu media ratelor inflatiei primelor 3 tari care dispun de rata inflatiei cea mai mica;
 -caracterul durabil al convergentei:
 rata dobanzii pe termen lung nu poate fi mai mare de 2% in raport cu media ratelor dobanzilor primelor
3 tari.
In 1995 Consiliul Europei stabileste programul introducerii monedei unice europene.
In 1998 sunt nominalizate cele 11 state care urmeaza sa faca parte din Uniunea Europeana.
In 1998 are loc lansarea oficiala a euro => din punct de vedere institutional in prezent se afla in
vigoare tratatul de la Amsterdam 1997 care inlocuieste tratatul de la Mastricht si care isi propune adancirea
si largirea integrarii interstatale punand accent pe problemele sociale.
Factorii care influenteaza stabilitatea preturilor in baza acordurilor internationale sunt
urmatorii::
-costurile de productie;
-cheltuieli specifice de export;
-cheltuieli cu distributia;
-tendintele conjuncturale ale preturilor mondial
e; -conditia de livrare, de plata; -politici comerciale ale diferitelor state.
Clauza de pret – difera in functie de specificul marfii care face obiectul contractului.
In cazul marfurilor preturile se inscriu in contract in ziua incheierii acestuia si ele se mai numesc si
preturi determinante.
Pentru unele categorii de marfuri in contract se pot inscrie fie preturile determinate, fie preturile
determinabile.
Se mai inscriu la cluza de pret urmtoarele elemente:
- valuta in care se face plata - cantitatea pentru care se calculeaza pretul
- reduceri de pret pe care le ofere exportatorul
- metode sau technici de considerare a pretului contractual inpotriva unor riscuri.
Metode de consolidare : riscul de pret poate fi generat de 2 factori:
A) factorul valutar – riscul poate fi definit ca aparitiei a unei pierderi in cadrul unei tranzacti
internationale ca urmare a modificarilor cursului valutar.
B) pentru importator riscul apare exact in situatie inversa.acoperirea riscului valutar se poate face
prin tehnici contractuale si extracontractuale.
Tehnici contractuale sunt;
- clauze valutare;
- -sincronizarea incasarilor si platilor in acea valuta;
- -folosirea unor marje asiguratorii in pret;
- -alegerea corecta a monedei de plata,etc.
Clauza valutara simpla: -presupune legarea valutei in care se faca plata de o alta valuta de obicei aleasa cu un
curs stabilit(valuta etalon)printr-un curs stabilit la momentul inchiderii contractului.. Aceasta valuta de plata
sufera o depreciere, va avea loc plata pretului intr-o suma proportional mai mare si invers.
3. POLITICA COMERCIALĂ COMUNĂ A UNIUNII EUROPENE
POLITICA COMERCIALĂ A ROMÂNIEI DUPĂ INTEGRAREA ÎN UE
Formularea si implementarea politicii comerciale comune a UE se face în baza art.133 din Tratatul
Comunităţii Europene. (fostul art.113).
Începând cu data aderării la Uniunea Europeană, România va aplica politica comercială comună a
U.E., respectiv:
- tariful vamal comun;
- schema de preferinţe generalizate (SGP) a UE;
- măsurile de apărare comercială;
- acordurile preferenţiale comerciale şi de cooperare încheiate cu ţările terţe;
- angajamentele comerciale din cadrul Organizaţiei Mondiale a Comerţului (OMC).
Negocierile la Capitolul 26 – Relaţii externe privind România au fost deschise şi închise provizoriu
în cadrul Conferinţei de Aderare România – UE din 14 iunie 2000.
În cadrul negocierilor, România a acceptat în întregime legislaţia comunitară vizând relaţiile
economice externe şi consideră că va fi capabilă să o implementeze în totalitate la momentul aderării.
Referitor la îndeplinirea angajamentelor asumate în cursul negocierilor de aderare, în Raportul de
monitorizare al Comisiei Europene din noiembrie 2005, capitolul 26 - Relaţii externe este România a înregistrat
evoluţii positive pentru aderarea la UE.
4. MĂSURI DE APĂRARE COMERCIALĂ
Funcţiile comerţului
Rolul comerţului este dezvăluit de funcţiile pe care le îndeplineşte în economie, prin beneficiile pe care
le generează în raport cu producătorii şi consumatorii, prin contribuţia sa la calitatea vieţii, prin responsabilitatea
etică şi socială ce-i revine.
Pentru a realiza legătura dintre producţie şi consum, comerţul îndeplineşte o serie de funcţii, mai
importante între acestea fiind următoarele:
1. Constituirea unei oferte diversificate de mărfuri prin cumpărarea de la producători a bunurilor produse de
aceştia, în conformitate cu caracteristicile anticipate ale cererii clienţilor efectivi şi potenţiali;
2. Menţinerea unei oferte diversificate şi corespunzătoare ca dimensiuni în condiţiile manifestării
fluctuante şi imprevizibile a cererii, în special prin alcătuirea şi menţinerea de stocuri de mărfuri;
3. Pregătirea mărfurilor pentru vânzare, funcţie prin care comerţul asigură o mai bună adecvare a
mărfurilor în raport cu cerinţele clientelei, fără a altera prin aceasta însuşirile esenţiale ale produsului, care,
în principiu, nu suferă un nou stadiu de prelucrare. În pregătirea pentru vânzare se încadrează activităţi de
fracţionare a loturilor mari, combinare amestecare a unor produse, asortare, ambalare, etc.
4. Organizarea mişcării mărfurilor, asigurând disponibilitatea în sens fizic a mărfii acolo unde (dar şi atunci
când) aceasta este sau ar putea fi cerută, constituie o funcţie care dobândeşte o importanţă particulară în
prezent, în condiţiile progreselor tehnologice înregistrate în special în informatică şi comunicaţii
5. Asigurarea condiţiilor necesare realizării actului de vânzare-cumpărare (prin care se face transferul
proprietăţii asupra bunurilor). Dincolo de aparenta simplitate a realizării acestui act, se ascund procese de o
deosebită complexitate a căror povară o preia în mare măsură comerţul (asigurarea corespondenţei între
calitatea anunţată şi cea efectivă, garantarea produselor pentru defectele apărute ulterior vânzării, întocmirea
documentaţiei de credit la vânzările în rate, încasarea, evidenţa şi virarea unor impozite etc.). În plus,
realizarea acestor condiţii presupune existenţa unor condiţii tehnico materiale şi a unui personal cu calificare
corespunzătoare.
6. Asigurarea circulaţiei informaţiilor şi realizării comunicării în cadrul pieţei între clienţii aflaţi în aval şi
furnizorii din amonte; mai mult decât atât, comerţul constituie un instrument de comunicare, educare şi
influenţare a consumatorilor utilizat şi de către administraţia publică sau de către organizaţii
neguvernamentale;
7. Promovarea produselor, este la rândul său o funcţie importantă a comerţului care conduce la accelerarea
circulaţiei mărfurilor şi reducerea, din perspectiva consumatorilor, a costurilor de tranzacţie, având, prin
urmare efecte benefice pentru întreaga economie;
8. Cunoaşterea cerinţelor consumatorilor şi exercitarea unei influenţe asupra producătorilor de a-şi adapta
produsele potrivit cererii. Din punctul de vedere al evoluţiei social economice, probabil că aceasta este cea
mai importantă funcţie a comerţului, chiar dacă nu îi este atribuită în exclusivitatePotrivit ideii împărtăşite
de marea majoritate a economiştilor şi cercetătorilor pieţei, în economia actuală consumatorul final este cel
care dictează, pentru că are puterea de a alege între produsele substituibile ale unui număr mare de
producători aflaţi într-o viguroasă competiţie pentru cote de piaţă. În acest context, poziţia mai aproape de
consumator a comerţului constituie, în principiu, un avantaj în raport cu industria, ceea ce a şi dat naştere la
preocupări de integrare verticală din partea ambelor sectoare. Oricum, cu cât comerţul poate contribui la o
adaptare mai promptă şi mai precisă a produselor la cerinţele consumatorilor, cu atât se va accelera creşterea
bunăstării sociale.
Manifestare a diviziunii muncii, existenţa mai multor verigi intermediare între producător şi consumator
contribuie la sporirea, la scara societăţii, a eficienţei cu care se satisfac cerinţele de consum. Prin funcţiile pe care
le îndeplineşte, comerţul asigură mai buna satisfacere a unor interese atât ale producătorilor cât şi ale
consumatorilor.
Din punct de vedere economic comertul este definit ca o activitate a carui scop este schimbul si
circulatia marfurilor de la producator la consumatar.
Operatiunile efectuate de comercianti (negustori), agenti economici care sunt diferiti de catre
producatorii marfurilor conduc la definirea comertului din punct de vedere economic ca fiind totalitatea
normelor juridice privind interpunerea si ciculatia marfurilor de la producator la consumator.
Comerciantii
Codul comercial roman prevede ca sunt subiecte de raport comercial atat comerciantii cat si
necomerciantii adica orice persoana care savarseste anumite fapte de comert obiective reglementate de Codul
Comercial Roman indiferent daca persoana care le savarseste are sau nu calitatea de comerciant.
Indiferent ca subiectele raportului pot fi comercianti sau necomercianti in principal activitatea
comerciala se realizeaza de comercianti. Art. 7/ Codul Comercial Roman stabileste ca sunt comercianti aceia
care fac fapte de comert avand comertul ca profesiune obisnuita si societate comerciala.
5. Categorii de comercianti
Comercianti persoane fizice - Comercianti individulai
Scocietati comerciale – Comercianti colectivi
Legea 26/1990 privind organizarea Registrului Comertului in Art. 1 aliniatul 2 prevede ca regiile
autonome si organizatiile cooperatiste sunt comercianti.
• Persoanele fizice au calitatea de comerciant daca savarsesc fapte de comert cu caracter
profesional in mod direct si nu prin apartenenta lor la un grup profesional si prin actele si operatiunile califiate de
lege ca fapte comerciale pe care le savarsesc in mod obisnuit.
Decretul legii 54/90 mai stabileste o categorie de comercianti, asociatii profesionale independente sau
in familie care savarsesc fapte de comert.
Sunt 5 tipuri de societati comerciale :
– Scocietate comerciala in comandita simpla
– Scocietate comerciala in comandita pe actiuni
– Scocietate comerciala in nume colectiv
– Scocietate comerciala pe actiuni
– Scocietate comerciala cu raspundere limitata
Societatea comerciala are o finalitate unica. Se constitiue in scopul de a desfasura o activitate comerciala.
Societatea este comerciala numai daca obiectul ei prevazut obligatoriu in actul constitutiv consta in savarsirea
uneia sau mai multor fapte de comert obiective.
Fapte de comert
Pentru determinarea raporturilor care formeaza obiectul dreptului comercial Codul Comercial Roman
stabileste anumite acte juridice si operatiuni pe care le denumeste fapte de comert.
Prin savarsirea uneia sau mai multor fapte de comert se nasc anumite raporturi juridicecare sunt
regementate de legile comerciale.
Art. 3 din Codul Comercial Roman enumiera activitatile, operatiunile, actele savarsite de comercianti care
sunt urmatoarele:
1. cumpararile de produse sau marfuri spre a se revinde fie in natura, fie in lucru ori numai spre a se
inchiria asemenea si cumpararea spre a se revinde de obligatiuni ale statului sau alte titluri de credit
circuland in comert.
2. vanzarule de producte, vanzarile si inchiruierile de marfuri in natura sau lucrate si vanzarile de
obligatiuni ale statului sau alte titluri de credit circuland in comert cand vor fi fost cumparate cu scop de
vanzare sau inchiriere.
3. contractele de raport asupra obligatiilor de stat sau alte titluri de credit existand in comert.
4. cumpararile sau vanzarile de parti sau de actiuni ale societatilor comerciale.
5. orice intreprindere de furnituri.
6. intreprinderile de spectacole publice
7. intreprinderile de comisioane, agentii si oficiuri de afaceri
8. intreprinderile de constructiuni
9. intreprinderile de fabrici de manufactura si imprimerie
10. intreprinderile de editura, de librarie si obiecte de arta cand altul decat autorul sau artistul vinde
11. operatiunile de banca si de schimb
12. operatiunile de mijlocie (samsarie) in afaceri comerciale
13. intreprinderile de transporturi de persoane sau de lucruri pe apa sau pe uscat
14. cambiile sau ordinele de producte sau de marfuri
15. constructiunea, cumpararea, vanzarea si revanzarea de totfelul de vase pentru navigatiunea interioara
si exterioara si tot ce priveste la echiparea, armarea si aprovizionarea unui vas
16. expeditiunile maritime, inchirierile de vase, imprimuturile maritime si toate contractele privitoare la
comertul pe mare si la navigatie
17. asigurarile terestre chiar mutuale in contra daunelor asupra vietii
18. asigurarile chiar mutuale contra riscurilor navigatiunii
19. depozitele pentru cauza de comert
20. depozitele in docuri si antreprize precum si toate operatiunile asupra recipisurilor de depozit si asupra
scrisurilor de gaj eliberarate pe ele.
Art. 4 din Codul Comercial Roman prevede: “Se socotesc afara de acestea fapte de comert ale unui
comerciant daca nu sunt de natura civila sau daca ontrariul nu rezulta din insusi actul”
Art. 56 din Codul Comercial Roman prevede: “Daca un act este comercial numai pentru una din parti toti
contractantii sunt supusi incat priveste acest act legii comerciale afara de dispozitiile privitoare la persoane chiar
a comerciantilor si de cazurile in care legea ar dispune altfel.”
Tot din Codul Comercial Roman se mai pot adauga faptelor de comert
– hotelaria
– publicitatea
– productia de film
– televiziunea
O alta categorie de fapte de comert este prevazuta in D. L. (decret lege) 54/90 si Hotararea Guvernului
Romaniei 201/90 privind organizarea si desfasurarea unor activitati economice pe baza liberei initiative in ceea
ce priveste producerea de marfuri si comercializarea lor executarea de lucrari si prestari de servicii.
6. POLITICA COMERCIALA: DEFINIRE, OBIECTIVE, FUNCTII
Politica comerciala este o parte componenta a politicii economice a unui stat, care vizeaza sfera
relatiilor economice externe ale acestuia..
Politica comerciala reprezinta totalitatea reglementarilor adoptate de un stat cu caracter
administrativ, juridic, fiscal, bugetar, financiar, valutar etc., in scopul promovarii sau restrangerii
schimburilor comerciale externe si a protejarii economiei nationale de concurenta straina.
Pentru ca relatiile economice externe sunt un factor important al cresterii economice, principalul obiectiv, pe
termen lung, pe care statele il urmaresc cu ajutorul instrumentelor si masurilor de politica comerciala este
stimularea dezvoltarii economiei nationale si protejarea acesteia de concurenta straina.
Drept urmare, politica comerciala a fiecarui stat trebuie sa indeplineasca trei functii principale:
1. promovarea relatiilor economice externe, adica impulsionarea exporturilor;
2. protejarea economiei nationale de concurenta straina, ceea ce presupune reglementari si controlul
asupra importurilor;
3. urmarirea pentru a realiza un echilibru dinamic in balanta comerciala si balanta de plati,
concomitent cu sporirea rezervei valutare a statului.
Din obiectivele pe termen lung se desprind mai multe obiective pe termen scurt si mediu:
• perfectionarea structurii schimburilor comerciale externe;
• restrangerea, stimularea comertului cu anumite produse sau grupe de produse;
• orientarea geografica a fluxurilor comerciale internationale: restrangerea acestor fluxuri cu unele tari si
dezvoltarea lor cu altele;
• imbunatatirea raportului de schimb prin sporirea puterii de cumparare a exportului.
Toate aceste obiective sunt diferite de la stat la stat, in functie de conditiile interne si internationale.
In perioada postbelica, in conditiile in care interdependentele economice internationale s-au adancit, o
reglementare a relatiilor economice intre state a devenit obiectiva, reglementare prin care s-a urmarit
coordonarea modului de actiune a statelor in domeniul politicii comerciale. Ca urmare, in afara unor
reglementari a relatiilor economice dintre state, in cadru bilateral, regional sau subregional, apare tendinta de
multilateralizare a relatiilor economice externe prin intermediul unor acorduri ce au incercat sa codifice anumite
principii si reguli, in ceea ce priveste folosirea diferitelor instrumente si masuri de politica comerciala in relatiile
reciproce.
In acest domeniu, pentru sistemul comercial mondial, o activitate specifica a dezvoltat Acordului
General pentru Tarife si Comert (GATT) care, de la 1 ianuarie 1995, a devenit Organizatia Mondiala a
Comertului (OMC).
Pana la aparitia OMC, in practica relatiilor comerciale externe s-a aratat ca multe state au elaborat si
aplicat diverse instrumente de politica comerciala tot mai variate, prin care au incalcat chiar diverse reglementari
si statuari, urmare a anumitor acorduri privind folosirea acestor instrumente in relatiile economice reciproce, in
acelasi timp cu promovarea unor puternice tendinte de regionalizare a schimburilor.
In domeniul politicii comerciale se actioneaza cu ajutorul a trei categorii principale de instrumente si masuri:
1. masuri de natura tarifara (vamala);
2. masuri de natura netarifara, inclusiv paratarifara;
3. masuri de natura promotionala (de promovare si stimulare).
Primele doua categorii se refera la import, iar ultima vizeaza exportul.
7. Relatia dintre partenerii activitatiilor comerciale
Relatia dintre partenerii de afaceri in domeniul comercial sunt de natura comercială si se manifesta
în gadrul de acoperire a nevoii sociale la nivelul pietii cu bunuri si servicei în baza cererii si a ofertei.
Oferta este forma socială pe care o îmbraca produsele si serviciile existente pe piata la un moment
dat destinate schimbului.
Cererea este forma de materializare a nevoilor si trebuimntelor reale ale consumatorilor
Comertul este forma de schimb la nivelul economiei nationale si are un dublu rol.
 Este ramura a economiei nationnală apartinand sectorului tertiar ce are ca obiect dee activitate
schimbul de marfuri;
 Este o expresie a relatiilor de schimb între producatori si consumatori realizata în cadrul pietei prin
confruntarea cererii si a ofertei de marfuri si servicii.
Producătorii beneficiază din relaţia cu comerţul pe mai multe căi:
1. Comerţul se derulează, de regulă, pe anumite arii teritoriale unităţile comerciale realizând economii prin
comercializarea de produse provenind de la un număr mare de producători; în încercarea de a stabili un
sistem de distribuţie directă, cei mai mulţi producători ar fi cu siguranţă descurajaţi de costurile ridicate ale
asigurării unei prezenţe comerciale pe o arie geografică extinsă;
2. În al doilea rând, industria realizează cu o ritmicitate continuă serii mari de produse identice, aceasta fiind
încă o cale principală de a reduce costurile unitare de fabricaţie, în timp ce cererea pentru produsele
respective se manifestă în mod neregulat, în alte perioade şi cu oscilaţii semnificative;
 comerţul preia o parte din povara menţinerii stocurilor şi sarcinile financiare aferente, permiţând
astfel furnizorilor de bunuri să menţină un ritm de producţie uniform si la nivelul standardelor
de calitate care au un caracter obligatoriu. Legat de aceasta, dar chiar mai important din
perspectiva selectivităţii mecanismului pieţei, comerţul preia, odată cu marfa şi riscul privind
vânzarea acesteia.
2. Din perspectiva consumatorilor, rolul esenţial al comerţului constă în lărgirea posibilităţilor de informare şi
alegere dintr-o gamă variată de produse concurente pe piaţă (inclusiv a posibilităţilor de a alege între forme de
comerţ). În plus comerţul constituie, cel mai adesea, o barieră în calea produselor falsificate precum şi a
produselor care pot afecta viaţa, sănătatea sau interesele materiale ale consumatorilor.
Prin toate aceasta, se reduc corespunzător costurile de tranzacţie şi se întăreşte concurenţa pe piaţă
cu efect benefic asupra bunăstării generale. Mai mult decât atât, însă, comerţul este tot mai mult considerat un
factor socializant care se opune tendinţei de izolare a indivizilor şi permite menţinerea şi promovarea valorilor
comunitare. Desigur, societatea , ai cărei membrii sunt toţi, zilnic, consumatori, beneficiază în multe alte forme
de pe urma unui comerţ profesionalizat, bine structurat şi performant: unele au fost deja amintite, altele vor fi
evocate în capitolele care urmează.
De altfel, se recunoaşte contribuţia însemnată pe care o are comerţul, într-un sens mai general, la
creşterea calităţii vieţii. Aceasta se realizează, nu numai prin aportul valorii adăugate în comerţ la Produsul
Intern Brut, ci şi prin efectul de antrenare pe care comerţul îl exercită asupra tuturor celorlalte activităţi
economice.
Comerţul se adaptează cu mai mare uşurinţă cerinţelor variate şi schimbătoare ale pieţei, fiind foarte
sensibil la oscilaţiile economiei, dar rămânând, chiar şi în perioade de recesiune pronunţată, un factor esenţial în
ocuparea forţei de muncă.
Din cele mentionate rezulta că rolul comerţului, este important să evidenţieze importanţa ce se acordă
aspectelor ce privesc responsabilitatea socială şi etică a întreprinderilor din comerţ.
Dacă comerţul este o oglindă a gradului de civilizaţie şi bunăstare pe care l-a atins o anumită
comunitate, el este, în egală măsură, o reflectare a sistemului de valori dominant în cadrul acelei comunităţi.
Utilizarea sau nu a muncii „la negru”, comercializarea sau nu a unor produse de provenienţă dubioasă,
promovarea sau nu a mărfurilor produse local etc., acestea toate sunt alegeri care reflectă respectul faţă de
valorile şi bunăstarea comunităţii în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea.
Pe de altă parte, comerţul este o activitate mai transparentă publicului - în special comerţul cu
amănuntul se desfăşoară în contact nemijlocit cu acesta. Ca urmare, exigenţa pentru modul în care este condusă
afacerea este mai ridicată. Prin această transparenţă inerentă activităţii, comerţul are oportunitatea de a câştiga o
mai mare notorietate şi încredere în rândul populaţiei servite prin respectarea standardelor de calitate a
marrurilor si a serviciilor oferite clientilor.
In cadrul politicii vamale, impunerea vamala (lata taxelor vamale) are rolul principal si indeplineste trei
functii:
• o functie de natura fiscala, pentru ca taxele vamale sunt o sursa importanta de venit la Bugetul statului;
• o functie de natura protectionista, pentru ca protejeaza economia nationala de concurenta straina;
• o functie de negociere, pentru faptul ca statele pot negocia (fie in cadru bilateral, fie multilateral)
concesii vamale reciproce sau nereciproce, ce au rolul de a stimula schimburile comerciale.
Taxele vamale sunt impozite indirecte pe care le percepe un stat asupra marfurilor, atunci cand acestea trec
granitele vamale ale tarii respective. Ele sunt instrumente de politica vamala de natura fiscala, deoarece sunt
sursa de venituri la Bugetul statului. De asemenea, au o influenta directa asupra pretului produselor ce fac
obectul comertului exterior.
Taxele vamale se pot clasifica in functie de mai multe criterii, si anume:
1. dupa scopul impunerii sau nivelul impunerii;
2. dupa obiectul impunerii sau dupa felul operatiilor de comert exterior sau directia circulatiei
marfurilor in comertul exterior;
3. dupa modul de percepere;
4. dupa modul de stabilire sau de fixare de catre stat.
1. Dupa scopul impunerii avem:
1.a. taxe vamale cu caracter fiscal;
2.a. taxe vamale cu caracter protectionist.
Diferentierea dintre acestea este data de nivelul impunerii (cele fiscale au un nivel mai redus, avand ca scop
aducerea de venituri la Bugetul statului, iar cele protectioniste au un nivel mai ridicat, avand ca scop protejarea
produselor interne de concurenta externa).
2. Dupa obiectul impunerii sunt:
2.a. taxe vamale de import;
2.b. taxe vamale de export;
2.3. taxe vamale de tranzit.
9. Obligatiile profesionale ale comerciantilor
Exercitarea unei activitati comerciale impune existenta unor conditii care sa asigure cadrul juridic
corespunzator .
In acest scop, legea instituie anumite obligatii in sarcina acelora care desfasoara activitatea comerciala
ca profesiune, adica a comerciantilor. Intrucat aceste obligatii sunt strans legate de exercitarea profesiunii
comerciale, elesunt denumite obligatii profesionale ale comerciantilor .
Prin instituirea obligatiilor profesionale ale comerciantilor se urmareste.
 apararea intereselor publice
 garantarea creditului comercial
 protejarea intereselor comerciantilor, precum si a tertilor cu care acestia intra in relatii de afaceri.
Comerciantii au obligatia sa indeplineasca anumite formalitati de publicitate, in vederea aducerii la
cunostinta celor interesati a existentei unui nou comerciant, precum si a unor acte si fapte din activitatea
comerciantilor.
Aceasta obligatie revine:
 comerciantilor persoane fizice ;
 comercianti societati comerciale ;
 comercianti regii autonome ;
 somerciantii asociatii si fundatii.
Aceasta formalitate de a se face publica existanta si recunoasterea juridica a comerciantului se realizeaza,
prin publicicarea in Registrul Comertului.
Pentru a asigura o buna organizare si desfasurare a activitatii desfasurate, precum si un control asupra
acesteia, comerciantii sunt obligati sa tina anumite registre comerciale sau de contabilitate , cu respectarea
cerintelor legii.
Desfasurarea activitatii comerciale in conditiile normale impune obligatia pentru fiecare comerciant sa
actioneze pentru atragerea clientelei, in limitele unei concurente licite.
Publicitatea prin registrul comertului
 Rolul publicitatii prin registrul comertului.
Pentru a putea intelege mai cu usurinta trasaturile juridice ale reglementarii Registrului Comertului, in
Romania este necesara incadrarea sa in legislatia comparata.
Simpla inscriere a unei firme comerciale nu atribuie in mod necesar si calitatea de comerciant a aceluia care a
cerut aceasta inscriere .
Inscrierea unei forme comerciale stabileste numai intentia unei persoane de a exercita comert; dobandirea
calitatii de comerciant atarna nu de inscrierea firmei , ci de indeplinirea conditiilor prevazute de art.7 Codul
Comercial., adica de anumite fapte pe care trebuie sa le dovedeasca cel ce invoca aceasta calitate
10. GESTIUNEA CLIENŢILOR CU AJUTORUL UNEI BAZE DE DATE
Baza de date cu informaţii despre clienţii societaţii trebuie să cuprindă cât mai multe detalii despre
aceştia cum ar fi: denumirea clientului/a societaţii, cod unic alocat fiecarui client, persoana de contact şi funcţia
acesteia, adresa completa şi numar de telefon şi fax. În cazul în care se lucreaza cu clienţi persoane juridice ar fi
indicat să se ştie şi pagina web a acestora, deoarece cunoscandu-i mai bine societatea furnizor ar putea oferi cât
mai multe produse sau servicii care nu au fost comandate sau utilizate anterior dar le-ar folosi în viitor.
În lumea comertului prospera doar cei care stiu să isi atraga clienţi noi, dar şi să-i păstreze pe cei vechi
şi să-i faca să cumpere cât mai multe produse.
Printr-o gestionare eficienta a clienţilor se poate beneficia de date foarte importante despre aceştia şi că urmare
se pot oferi diferite produse sau servicii cu aceleasi caracteristici că şi cele preferate de ei dar neutilizate inainte.
Astfel cunoscand preferinţele actualilor clienţi, aceştia vor cumpara şi mai mult dacă fidelitatea le este rasplatită.
Cu ajutorul unei baze de date bine alcatuită se pot crea diverse rapoarte care să arate ce şi cât
cumpara fiecare client, clienţii fideli şi cei infideli.
Clienţilor fideli li se pot oferi diverse bonusuri sub formă de discount-uri ceea ce i-ar face să se simtă apreciaţi şi
cu siguranţă vor recomanda societatea şi prietenilor, existând astfel o mare posibilitate că aceştia din urmă să
devină şi ei clienţi.
Potenţiali clienţi pot fi atraşi prin oferirea de stimulente sub formă de oferte speciale. Este importantă
obţinerea de la aceştia a detalilor necesare pentru crearea unei baze de date a clienţilor potenţiali în urma unor
sondaje, sau prin acordul marilor magazine de a folosi informaţiile deţinute de ei.
Totodată o bază de date a potenţialilor clienţi se poate forma cu ajutorul informaţiilor din reviste, televiziune,
radio sau pur şi simplu de pe strada unde exista o multitudine de clienţi probabili, persoane fizice şi juridice.
Baza de date a clienţilor actuali şi potenţiali pentru a oferi firmei maximum de informaţii, trebuie
consultată permanent şi să fie intr-o creştere continuă.
Comunicarea trebuie sa fie permanenta, relevanta şi continua cu clienţii .
În activitatea comercială este mai scump să castigi un client nou decat să păstrezi unul existent de
aceea o mare atenţie trebuie indreptată catre clienţii din evidenţa societaţii.
Crearea unei baze de date cu clienţi potenţiali necesită costuri de promovare tot mai mari pentru
atragerea de noi oameni în magazine sau în punctele de desfacere. Această însă, poate avea un rezultat avantajos
pentru firmă dacă persoanele respective decid să se intoarcă, astfel devenind clienţi fideli.
Prin obţinerea de la aceştia a acordului de comunicare, chiar şi în timpul procesului de cumpărare, şi
oferindu-le informaţii relevante dar nu prea axate pe vânzări, astfel încât ei nu se vor simţi deranjatţi sau presaţi
să cumpere un anume produs, ofertantul le va ‚manipula’ comportamentul de consum. Astfel, cumparatorii vor
reveni, iar în viitor valoarea achiziţiilor va creşte şi în scurt timp vor deveni clienţi fideli.
11. Relatia dintre partenerii activitatiilor comerciale
Relatia dintre partenerii de afaceri in domeniul comercial sunt de natura comercială si se manifesta
în gadrul de acoperire a nevoii sociale la nivelul pietii cu bunuri si servicei în baza cererii si a ofertei.
Oferta este forma socială pe care o îmbraca produsele si serviciile existente pe piata la un moment
dat destinate schimbului.
Cererea este forma de materializare a nevoilor si trebuimntelor reale ale consumatorilor
Comertul este forma de schimb la nivelul economiei nationale si are un dublu rol.
 Este ramura a economiei nationnală apartinand sectorului tertiar ce are ca obiect dee activitate
schimbul de marfuri;
 Este o expresie a relatiilor de schimb între producatori si consumatori realizata în cadrul pietei prin
confruntarea cererii si a ofertei de marfuri si servicii.
Producătorii beneficiază din relaţia cu comerţul pe mai multe căi:
3. Comerţul se derulează, de regulă, pe anumite arii teritoriale unităţile comerciale realizând economii prin
comercializarea de produse provenind de la un număr mare de producători; în încercarea de a stabili un
sistem de distribuţie directă, cei mai mulţi producători ar fi cu siguranţă descurajaţi de costurile ridicate ale
asigurării unei prezenţe comerciale pe o arie geografică extinsă;
4. În al doilea rând, industria realizează cu o ritmicitate continuă serii mari de produse identice, aceasta fiind
încă o cale principală de a reduce costurile unitare de fabricaţie, în timp ce cererea pentru produsele
respective se manifestă în mod neregulat, în alte perioade şi cu oscilaţii semnificative;
 comerţul preia o parte din povara menţinerii stocurilor şi sarcinile financiare aferente,
permiţând astfel furnizorilor de bunuri să menţină un ritm de producţie uniform. Legat de aceasta, dar chiar mai
important din perspectiva selectivităţii mecanismului pieţei, comerţul preia, odată cu marfa şi riscul privind
vânzarea acesteia.
2. Din perspectiva consumatorilor, rolul esenţial al comerţului constă în lărgirea posibilităţilor de informare şi
alegere dintr-o gamă variată de produse concurente pe piaţă (inclusiv a posibilităţilor de a alege între forme de
comerţ). În plus comerţul constituie, cel mai adesea, o barieră în calea produselor falsificate precum şi a
produselor care pot afecta viaţa, sănătatea sau interesele materiale ale consumatorilor.
Prin toate aceasta, se reduc corespunzător costurile de tranzacţie şi se întăreşte concurenţa pe piaţă
cu efect benefic asupra bunăstării generale. Mai mult decât atât, însă, comerţul este tot mai mult considerat un
factor socializant care se opune tendinţei de izolare a indivizilor şi permite menţinerea şi promovarea valorilor
comunitare. Desigur, societatea , ai cărei membrii sunt toţi, zilnic, consumatori, beneficiază în multe alte forme
de pe urma unui comerţ profesionalizat, bine structurat şi performant: unele au fost deja amintite, altele vor fi
evocate în capitolele care urmează.
De altfel, se recunoaşte contribuţia însemnată pe care o are comerţul, într-un sens mai general, la
creşterea calităţii vieţii. Aceasta se realizează, nu numai prin aportul valorii adăugate în comerţ la Produsul
Intern Brut, ci şi prin efectul de antrenare pe care comerţul îl exercită asupra tuturor celorlalte activităţi
economice.
Comerţul se adaptează cu mai mare uşurinţă cerinţelor variate şi schimbătoare ale pieţei, fiind foarte
sensibil la oscilaţiile economiei, dar rămânând, chiar şi în perioade de recesiune pronunţată, un factor esenţial în
ocuparea forţei de muncă.
Din cele mentionate rezulta că rolul comerţului, este important să evidenţieze importanţa ce se acordă
aspectelor ce privesc responsabilitatea socială şi etică a întreprinderilor din comerţ.
Dacă comerţul este o oglindă a gradului de civilizaţie şi bunăstare pe care l-a atins o anumită
comunitate, el este, în egală măsură, o reflectare a sistemului de valori dominant în cadrul acelei comunităţi.
Utilizarea sau nu a muncii „la negru”, comercializarea sau nu a unor produse de provenienţă dubioasă,
promovarea sau nu a mărfurilor produse local etc., acestea toate sunt alegeri care reflectă respectul faţă de
valorile şi bunăstarea comunităţii în cadrul căreia îşi desfăşoară activitatea.
Pe de altă parte, comerţul este o activitate mai transparentă publicului - în special comerţul cu
amănuntul se desfăşoară în contact nemijlocit cu acesta. Ca urmare, exigenţa pentru modul în care este condusă
afacerea este mai ridicată. Prin această transparenţă inerentă activităţii, comerţul are oportunitatea de a câştiga o
mai mare notorietate şi încredere în rândul populaţiei servite. Este sugestiv, în acest sens, experimentul publicat
recent în care publicul a fost întrebat dacă consideră firesc şi oportun ca firme cunoscute din domeniul marii
distribuţii să-şi diversifice activitatea în domenii atât de îndepărtate de profesia lor de bază cum ar fi furnizarea
de utilităţi (apă, gaze, electricitate) sau servicii de asigurări. Răspunsul majoritar a fost că publicul consideră că
ar fi de dorit ca întreprinderi de comerţ să furnizeze astfel de produse şi servicii, ilustrând, prin aceasta,
încrederea pe care întreprinderile în discuţie au reuşit să o clădească ca bază a relaţiilor lor cu comunitatea.
Dezvoltarea relatiilor dintre producatori si consumatori se realizeaza prin intermediul comerciantilor si
depinde de calitatea produselor si serviciilor oferite la nivelul:
 a agentilor economici
 organisme guvernamentale şi nonguvernamentale
( perfectionarea cadrului legislativ, a institutiilor statului si al
standardizarii,
 la nivelul consumatorilor.
Calitatea este data de totalitatea caracteristicilor unei mari sau serviciu. Care are capacitatea de a
satisface anumite categorii de nevoi -.
Normele de calitatea sunt prevatute in Standardul SR ISO 8402.
In Romania sunt elaborate mai multe categorii de standarde.
 Standarde nationane se identifica prin sigla SR – care semnifica „ standard roman”
 Standarde profesionale – utilizate in diferite domenii de activitate în cadrul unei organizatii
profesionale- legal constituite.
 Standarde de firma – sunt aplicate de Regiile autonome si Societatile comerciale sau alte
persdoane juridice care le-au elaborat.
Standardele contribuie la:
 Stabilirea unui limbaj comun intre partile contractante, ajutand realizarea schimburilor
comerciale pe pietele nationale, regionale sau internationale;
 Asigura imbunatatirea calitatii produselor si serviciilor.
Respectarea lor are caracter de norma si este obligatorie.
12. Politica comerciala a Uniunii Europene
Politica comerciala a UE este orientata spre crearea Uniunii Vamale prin aplicarea tarifului vamal
extern unic. Crearea Pietii Unice a facut necesara unificarea politicilor netarifare..
Uniunea Europeana a incheiat mai multe tipuri de acorduri cu caracter preferential:
 acorduri bilaterale pentru crearea de zone libere .
 acorduri de asociere cu tarile ex comuniste;
 acordul cu tarile in curs de dezvoltare.
UE este membra a SGP (sistem generalizat de preferinte vamale nereciproce si nediscriminatorii prin
care se aplica taxe vamale preferentiale la importurile din tarile in curs de dezvoltare).
Politica agricola comunitara – are la baza 3 principii:
 unicitatea pietei;
 preferinta comunitara pentru produsele agricole din UE fata de celelalte;
 solidaritatea financiara care presupune ca fiecare tara participa la bugetul de orientare si
garantare agricola.
Tratatul de la Mastricht - principii: se refera la:
 aplicarea unor proceduri de codecizie - prin care se stabilesc fluxurile decizionale intre institutiile UE;
 principiul prin care UE nu intervine in probleme care nu sunt de competenta sa.
Alte tipuri de institutii ale U.E. care privesc politica comerciala sunt:
- Curtea europeana de justitie;
-Curtea de conturi europeana;
-Fondul social European;
-Fondul European de orientare si garantare agricola;
-Fondul European de dezvoltare regionala.
Bancile comunitare:
-Banca centrala europeana este fondata in 1988, elaboreaza politica monetara unica a UE, administreaza euro
si coordoneaza sistemul bancilor centrale ale tarilor membre;
-Banca europeana de investitie fondata in 1958 finanteaza investitiile de importanta comunitara; -BERD
(Banca europeana de reconstructie si dezvoltare, 1991) acorda asistenta financiara tarilor ex-comuniste in scopul
sustinerii reformelor economice si tranzitie la economia de piata.
Politicile comerciale promotionale de stimulare a exporturilor: - constau in ansamblul masurilor si
instrumentelor adoptate de stat si de agentii economici exportatori in vederea impulsionarii globale a unei tari.
Scopul consta in influentarea importatorilor potentiali, cresterea competitivitatii marfurilor exportate si cresterea
exportatorilor.
Formele concrete privind masurile promotionale sunt: acordurile comerciale si de plati precum si
acordurile de cooperare economica internationala, participarea la targuri si expozitii internationale,
reprezentante comerciale organizate in tarile importatoare, prestarea unor servicii de informare si
orientare a clientilor externi, consultanta si asistenta tehnica de specialitate si diverse alte activitati de
promovare.
1.Masurile promotionale sunt de natura:
 bugetara,
 fiscala,
 financiar – bancara,
 valutara.
Masurile bugetare se regasesc sub forma de:
 -subventii la export sunt sumele platite de stat unitatilor economice in mod direct sau indirect
pentru a rentabiliza activitatea de export;
 primele de export sunt acordate exportatorilor care realizeaza un volum ridicat al exporturilor sau
exporta bunuri de mare importanta pentru economia nationala; -
 alte instrumente bugetare ofera exportatorilor posibilitatea realizarii unor economii la cheltuielile de
certetare a pietei (informare, transport).
2.Masurile fiscale sunt:
 facilitati fiscale acordate pentru marfurile exportate sub forma scutirii, reducerii sau restituirii
impozitului in circulatia marfurilor;
 facilitati fiscale acordate exportatorilor sub forma scutirii sau reducerii impozitului pe veniturile
obtinute din activitatile de export;
 facilitati vamale pentru marfuri importate spre a fi reexportate sub forma scutirii, reducerii sau
restituirea de taxe vamale.
3.Masurile financiar-bancare sunt: -creditul de export:
 creditului cumparator acordat importatorului de institutia de credit specializata;
 creditul furnizor acordat de catre exportator direct importatorului;
 asigurarea creditului de export prin care se acopera riscul exportatorului de a nu incasa
contravaloarea marfii exportate pe credit se asigura creditul furnizor;
 garantarea rambursarii creditului de export care consta in obligatia asumata de o institutie
specializata de a prelua sarcina achitarii contravaluarii marfii in cazul in care debitorul devine insolvabil
.
4.Masurile valutare
 primele valutare acordate la contravaloarea valutei obtinute de exportator in moneda nationala la
cursuri avantajoase;
 deprecierea monedei nationale in cazul in care scaderea cursului valutar al monedei nationale este
mai mare decat scaderea puterii ei de cumparare.

5.Politica comerciala promotionala a Romaniei cuprinde reannoirea cadrului juridic referitor la relatiile
internationale,
 participarea la targuri si expozitii internationale,
 reorganizarea sistemului camerelor de comert si industrie,
 constituirea centrului national de comert international care acorda asistenta tehnica exportatorilor si
participarea Romaniei la acorduri, conventii si organisme internationale.
6.Masuri pentru promovarea exporturilor: se regasesc intr-o serie de actiuni:
 -scutirea de plata impozitului pe circulatia marfurilor, produselor si servicilor destinate exportului;
 -restituirea impozitului pe circulatia marfurilor cuprins in pretul materiei prime sau in pretul marfurilor
cumparate spre a fi revandute la export;
 -instituirea regimului vamal de drawback care consta in restituirea totala sau partiala a taxelor vamale
aferente marfurilor din import daca acestea sunt reexportate;
 -infiintarea bancii de import-export a Romaniei Exim Bank care are rol de a asigura si reasigura
creditele, de a acorda servicii bancare si facilitati financiare si de a garanta creditele pentru export.
7. Politica monetara –Mastricht – stabileste urmatoarele criterii de convergenta pentru toate statele:
 caracterul suportabil al finantelor publice => deficitul bugetar< 3% din PIB si datoria publica nu poate
depasi 60% din PIB;
 -realizarea unui grad ridicat de stabilitate a preturilor => rata inflatiei nu poate reprezenta mai mult de
1,5% in raport cu media ratelor inflatiei primelor 3 tari care dispun de rata inflatiei cea mai mica;
 -caracterul durabil al convergentei:
 rata dobanzii pe termen lung nu poate fi mai mare de 2% in raport cu media ratelor dobanzilor primelor
3 tari.
In 1995 Consiliul Europei stabileste programul introducerii monedei unice europene.
In 1998 sunt nominalizate cele 11 state care urmeaza sa faca parte din Uniunea Europeana.
In 1998 are loc lansarea oficiala a euro => din punct de vedere institutional in prezent se afla in
vigoare tratatul de la Amsterdam 1997 care inlocuieste tratatul de la Mastricht si care isi propune adancirea
si largirea integrarii interstatale punand accent pe problemele sociale.
Factorii care influenteaza stabilitatea preturilor in baza acordurilor internationale sunt
urmatorii::
-costurile de productie;
-cheltuieli specifice de export;
-cheltuieli cu distributia;
-tendintele conjuncturale ale preturilor mondial
e; -conditia de livrare, de plata; -politici comerciale ale diferitelor state.
Clauza de pret – difera in functie de specificul marfii care face obiectul contractului.
In cazul marfurilor preturile se inscriu in contract in ziua incheierii acestuia si ele se mai numesc si
preturi determinante.
Pentru unele categorii de marfuri in contract se pot inscrie fie preturile determinate, fie preturile
determinabile.
Se mai inscriu la cluza de pret urmtoarele elemente:
- valuta in care se face plata - cantitatea pentru care se calculeaza pretul
- reduceri de pret pe care le ofere exportatorul
- metode sau technici de considerare a pretului contractual inpotriva unor riscuri.
Metode de consolidare : riscul de pret poate fi generat de 2 factori:
C) factorul valutar – riscul poate fi definit ca aparitiei a unei pierderi in cadrul unei tranzacti
internationale ca urmare a modificarilor cursului valutar.
D) pentru importator riscul apare exact in situatie inversa.acoperirea riscului valutar se poate face
prin tehnici contractuale si extracontractuale.
Tehnici contractuale sunt;
- clauze valutare;
- -sincronizarea incasarilor si platilor in acea valuta;
- -folosirea unor marje asiguratorii in pret;
- -alegerea corecta a monedei de plata,etc.
Clauza valutara simpla: -presupune legarea valutei in care se faca plata de o alta valuta de obicei aleasa cu un
curs stabilit(valuta etalon)printr-un curs stabilit la momentul inchiderii contractului.. Aceasta valuta de plata
sufera o depreciere, va avea loc plata pretului intr-o suma proportional mai mare si invers.
In conditiile actualelor fluctuatii valutare se utilizeaza clauza cursului valutar.

Tehnicile extracontractuale – presupune acoperirea riscului valutar prin apel la institutii specializate de tip
banci sau burse.
Riscul de pret este determ de modificarile conjuncturale de pret la materiile prime, materiale, energie
etc si care pot afecta partile contractuale indiferent cat de bine este fundamentat contractul.
Tehnici de acoperire a riscului de pret – sub acest factor -clauza pretului escaladat-se utilizeaza in contractul
pe termen lung, la contractul de livrari, de exporturi complexe, de cooperare economica in productie,etc.
Clauza de indexare prevede legarea pretului contractual de un anumit etalon care de regula este pretul
unui produs de referinta.
Daca valoarea etalonului se modifica peste o anumita limita se modifica automat si pretul contractual cu
procentul respectiv.
Clauza de rectificare a preturilor este folosita in contractele care au ca obiect: masini, utilaje si consta
in alinierea automata a pretului contractual la modificarile de pret de pe piata reprezentativa avuta in vedere.
Clauza de revizuire a preturilor presupune adaptarea contractelor la noi conditii aparute pe parcursul
derularii acestuia privind negocierea pretului.
Spre deosebire de celelalte, aceasta clauza presupune noi tratative de pret si de regula se soldeaza cu
prelungirea elementelor de expeditie a contractului sau daca partile nu ajung la nici o intelegere, clauza poate
prevedea rezilierea contractului fara ca nici una din parti sa fie obligata la despagubi.
13. Camera de Comert si industrie
Rolul Camerelor de Comert si Industrie in Desfasurarea Activitatii Comerciale
Camerele de Comert si Industrie sunt organizatii profesionale ale comerciantilor. Potrivit legii,
comerciantii – persoane juridice si persoane fizice – pot constitui Camere de Comert si Industrie a caror menire
este promovarea intereselor membrilor lor pentru dezvoltarea comertului si a industriei, corespunzator cerintelor
economiei de piata.
Camerele de Comert si Industrie sprijina interesele membrilor lor in raportuirle cu autoritatile romane
si cu organismele din strainatate. Regimul juridic al acestor organizatii profesionale ale comerciantilor este
reglementat prin Decretul –Lege nr. 139 /1990 privind camerele de comert si industrie din Romania .
A . Constituirea camerelor de comert si industrie.
Camerele de comert si industrie sunt organizate la nivel teritorial si la nivel national . Camerele de
Comert si Industrie teritoriale s-au constituit in resedintele de judet si in municipiul Bucuresti din initiativa
comerciantilor care isi desfasoara activitatea in unitatea adminstrativ –teritoriala respectiva. Ele au dobandit
personalitate juridica prin recunoasterea infiintarii lor de catre guvern . Camerele de comert si industrie
teritoriale se organizeaza si functioneaza potrivit statutului lor, aprobat de adunarea generala a membrilor lor.
La nivel national s-a constituit Camera de Comert si Industrie a Romaniei, care, potrivit art. 9 din
Decretul –Lege, este o organizatie neguvernamentala de utilitate publica, cu caracter autonom si cu personalitate
juridica.
Scopul constituirii sale este promovarea comertului si a industriei romanesti, pe plan intern si extern si
sprijinirea intereselor comerciantilor romani in raporturile cu autoritatile din tara si cu organismele specializate
din strainatate.
Membrii Camerei de Comert si Industrie a Romaniei sunt comerciantii - persoane juridice si
persoane fizice care adera la statutul camerei , precum si camerele de comert si industrie teritoriale. Camera de
Comert si Industrie a Romaniei functioneaza potrivit Statutului , aprobat de adunarea generala a membrilor
sai.
Din 1997, in structura Camerei de Comert si Industrie a Romaniei a fost inclusa si Camera de Comert si
Industrie a municipiului Bucuresti, astfel incat in prezent functioneaza Camera de Comert si Industrie a
Romaniei si a Municipiului Bucuresti .
B . Atributiile camerelor de comert si industrie.
Principalele activitati pe care le realizeaza camerele de comert si industrie sunt urmatoarele:
a . sprijina dezvoltarea activitatii comerciale si industriale a membrilor lor.
b. tin Registrul Comertului, pentru asigurarea evidentei comerciantilor .
Aceasta atributie este indeplinita de catre oficiul registrul comertului, care functioneaza pe langa camera de
comert si industrie teritoriala.
La nivel national , s-a infiintat Oficiul National al Registrului Comertului , care functioneaza pe langa
Camera de Comert si Industrie a Romaniei si a municipiului Bucuresti.
a. desfasoara activitati de informare si documentare comerciala.
b. sprijina realizarea proiectelor de dezvoltare a comertului si industrie in unitatea
administrativ – teritoriala.
c. . sprijina activitatile de specializare profesionala a membrilor.
d .organizeaza, la cerere, arbitrajul ad-hoc.
e .organizeaza si administreaza targuri si expozitii, efectueaza activitati de reclama comerciala . Potrivit
legii , Camera de Comert si Industrie a Romaniei si a Municipiului Bucuresti indeplineste si anumite activitati
care ii sunt proprii :
a . efectueaza studii, ofera informatii si acorda consultanta privind comertul romanesc.
b . organizeaza targuri internationale ale Romaniei si participarea tarii la targuri si expozitii in
strainatate .
c . emite, pe baza de documentatie certifivate privind evenimentele ce pot fi considerate cazuri de forta
majora.
Camera de comert si industrie a Romaniei si a Municipiului Bucuresti poate sa constituie unitati si
societati comerciale privind activitatea de targuri si expozitii, reclama comerciala .
14. Sanctionarea operatiunilor comerciale ilicite .
Incalcarea dispozitiilor legale privind desfasurarea activitatii comerciale, atrage dupa sine raspunderea
persoanei in culpa.
Regimul juridic al acestei raspunderi este reglementat prin Legea numarul 12/1990 privind
protejarea pupulatiei impotriva unor activitati comerciale ilicite.
Potrivit acestei legii, raspunderea pentru savarsirea unor activitati comerciale ilicite este, in functie de
gravitatea abaterii, o raspundere contraventionala sau penala.
Raspunderea contraventionala.
Potrivit articolului 1 din lege constituie activitati comerciale ilicite si atrag raspunderea
contraventionala urmatoarele fapt :
a . efectuarea de acte sau fapte de comert de natura celor prevazute in Codul Comercial sau in alte
legi, fara indeplinirea conditiilor stabilite de lege . Sunt avute in vedere cazurile cand o persoana fizica savarseste
fapte de comert in mod profesional fara autorizatia administrativa prevazuta de Decretul-Lege numarul 54 /
1990 sau o societate comerciala inainte de a dobandi calitatea de comerciant, adica anterior inmatricularii in
registrul comertului.
b . vanzarea ambulanta a oricaror marfuri in alte locuri decat cele autorizate de primarii sau prefecturi
.
c . conditionarea unor marfuri de cumpararea altor marfuri.
d . expunerea spre vanzare sau vanzarea de marfuri sau orice alte produse fara specificarea
termenului de valabilitate ori cu termenul de valabilitate expirat .
e . efectuarea de acte sau fapte de comert cu bunuri a caror provenienta nu este dovedita, in
conditiile legii .
f . cumpararea de marfuri sau produse in scop de revanzare, de la unitatile de desfacere cu
amanuntul, de alimentatie publica, cantine .
g . omisiunea intocmirii si afisarii, in unitate, la locurile de desfacere sau servire, de catre agentii
economici a preturilor si tarifelor.
Aceste fapte sunt contraventii, daca nu au fost savarsite in astfel de conditii incat sa fie considerate ,
potrivit legii penal, infractiuni si se sanctioneaa cu amenzile prevazute de articolul 2 din lege . Contraventiile se
constata de catre functionarii din aparatul propriu de specialitate al consiilor locale, organele Garzii financiare,
organele controlului financiar si ale politiei.
Veniturile obtinute ilicit de persoanele fizice sau juridice din activitatile mentionate , precum si
incasarile in intregime din vanzarea marfurilor a caror provenienta nu este dovedita se confisca si se fac
venit la bugetul administratiei publice centrale .
Raspunderea penala .
Potrivit articolului 3 din lege, constituie infractiune si se sanctioneaza penal :
a . acumularea de marfuri de pe piata interna in scopul creerii unui deficit pe piata si revanzarii lor
ulterioare sau al suprimarii concurentei loiale .
b . depasirea de catre agentii economici cu capital majoritar de stat, a nivelurilor maxime de preturi
de vanzare cu ridicata sau de tarife stabilite prin hotarari ale guvernului .
c . falsificarea ori substituirea de marfuri sau orice alte produse, precum si expunerea spre vanzare sau
vanzarea de asemenea bunuri, cunoscand ca sunt falsificate sau substituite .
d . vanzarea cu lipsa la cantar sau masuratoare.
15. MĂSURI DE APĂRARE COMERCIALĂ
Activitatea de comert este un process complex . pentru a realize ociectivele propuse si de a-si spori
capacitatea de adaptare la cerintele pietii este nevoie de o ampla activitate de marketing axata pe studiul pietii.
Prin metode de cercetare a pietii, comerciantii pot construi instrumente de cercetare cum ar fi:- observarea;
documentarea, chestionarul intervioul, etc., pentru a culkege informatii despre:
 Dimensiunile pietii- capacitate, dinamica, arie, structura;
 Despre concurenbta;
 Comportamentul consumatorului sau a utilizatorului final despre produsul sau serviciul oferit;
 Pretul de vanzare;
 Strategia de comunicare- publicitate, relatii publice
 Reactii posibile ale concurentei.
Toate aceste informatii permit comerciantului utilizarea corecta a spatiilor de depozitare, de formare a lotului
commercial în functie de sectorul sau familia de produse, de grupa de marfuri careia ii apartine produsul,
subgrupa şi articole, etalare si a spatiului de vanzare.
Amenajarea şi aprovizionarea salii de vanzare, asigurarea unui flux corespunzator am circulatiei
marfurilor si a clientilor, utilizarea si amplasarea caselor de marcat in mod corespunzator, sunt masuri care
conduc la cresterea zilnica a volumului de vanzari şi a inregistrarii profitului .
16. Sanctionarea operatiunilor comerciale ilicite .
Incalcarea dispozitiilor legale privind desfasurarea activitatii comerciale, atrage dupa sine raspunderea
persoanei in culpa.
Regimul juridic al acestei raspunderi este reglementat prin Legea numarul 12/1990 privind
protejarea pupulatiei impotriva unor activitati comerciale ilicite.
Potrivit acestei legii, raspunderea pentru savarsirea unor activitati comerciale ilicite este, in functie de
gravitatea abaterii, o raspundere contraventionala sau penala.
Raspunderea contraventionala.
Potrivit articolului 1 din lege constituie activitati comerciale ilicite si atrag raspunderea
contraventionala urmatoarele fapt :
1.desfasurarea actelor de comert fara autorizatie
2.vanzarea ambulanta amarfurilor in alte locuri sau spatii decat cele prevazute in autorizatii.
3. conditionarea vanzarii unor marfuri prin cumpararea si a altora ne dorite de comerciant.
4.expunerea spre vanzare si vanzarea marfurilor fara specificarea termenului de valabilitate.
5.efectuarea factelor sau actelor de comert cu bunuri a caror provenienta nu poate fi dovedita conform legii
6.cumpararea de marfuri in scopul revanzarii de la o de la o unitate cu amanuntul, de alimentatie publica sau
cantine.
7. omisiunea afisarii preturilor la locul de vanzare.
Aceste fapte sunt contraventii, daca nu au fost savarsite in astfel de conditii incat sa fie considerate,
potrivit legii penal, infractiuni si se sanctioneaa cu amenzile prevazute de articolul 2 din lege . Contraventiile se
constata de catre functionarii din aparatul propriu de specialitate al consiilor locale, organele Garzii financiare,
organele controlului financiar si ale politiei.
Veniturile obtinute ilicit de persoanele fizice sau juridice din activitatile mentionate , precum si
incasarile in intregime din vanzarea marfurilor a caror provenienta nu este dovedita se confisca si se fac
venit la bugetul administratiei publice centrale .
Raspunderea penala a actelor de comerţ se atribuie urmatoarelor fapte savarsite cu intentie.
1. procurarea marfurilor de pe piata interna in scopul crearii unui deficit pe piata si suprimarii
concurentei loiale.
2. depasirea cu intentie de catre agentii economici cu capital majoritar de stat a nivelurilor maximale
de preturi stabilite prin Hotariri de Guvern
3. falsificarea sau substituirea de marfuri sau orie alte produse date spre vanzare.
4. vanzarea cu lipsa la cantar sau masuratoare.
17. Distributia - element al mix-ului de marketing.
Distributia estedefinita ca itinerariu pe care il parcurg marfurile de la producator la utilizatorul final printr-o
succesiune de activitati: preluarea comenzilor, organizarea transportului si selevtarea tipului mijlocului de
transport, stocarea, depozitarea, manipularea , toate pentru a asigura schimbul prin actul de vanzare cumparare..
Distributia fizica se refera practice la miscarea efectiva a bunurilor catre consummator la care participa un
numar de unitati comerciale –agenti economici ca intermediari. Acestia sunt angrosistii – care desfasoara
comertul cu ridicata şi detailistii - care desfasoara comertul cu amanuntul .Ambii poarta numele de
distribuitori comerciali.
Activitatea de distributie fizica nu se poate desfasura fara participarea firmelor de transport şi a operatorilor
de marfuri care in activitatea comerciala se definesc ca distribuitori fizici:
Un rol important il au si unitatile prestatoare de servicii care asigura desfasurarea studiilor de piata,
activitati de consultanta si activitati de promovare a marfurilor.
Agentii economici sunt motivati prin mentinerea unui echilibru intre cerere si oferta de marfuri dar si de
realizarea profitului prin implicarea tuturor resurselor de care dispun. Activitatea de marketing a firmei este
implicata in efectuarea unor analize de piata pentru a cunoaste nevoia cumparotorului dar si pentru a contracara
concurenta. Prin analiza concurentei firmele studiaza punctele tari si punctele slabe fie a agentului economic fie
a unei marci de produs pe o anumita piata şi numai in raport cu oferta concurentei.
Din categoria punctelor tari care pot fi valorificate cu succes intr- unitate comerciala cu
amanuntul ( magazin cu autoservire) amintim:
 resursele umane – prin angajarea lucratorilor comerciali absolventi ai nivelului 3 de calificare;
 practicarea preturilor mici in raport cu magazinele concurente din zona de activitate a magazinului;
 calitatea superioara a managementului unitatii comerciale., etc.
Orica firma de comerţ, are obligatia de a-şi realiza o buna gestionare a printr-o suita de activităţi:
 organizarea activităţilor
 conducerea
 obtinerea produsului
 promovarea produsului
 controlul activităţii şi al rezultatelor

Activitatea manageriala trebuie sa se implice in toate activitatile desfasurate de firma comerciala tocmai
pentru a realiza planurile strategice de dezvoltare pe termen mediu si lung şi sa se adapteze la noile conditii a
mediului de afaceri prin:
Misiunea firmei declarata inca de la înfiintare care exprima directia în care se îndreapta activitatea firmei
în functie de evolutie, conditiile mediului de afaceri şi conjunctura pietii,
Formarea obiectivelor strategice pe o perioada de 3- 5 ani şi stabilirea planurilor
actiunilor viitoare ale firmei.
Pentru a fi realizate obiectivele unei firme, trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:
 sa fie: Specifice, Masurabile, Posibil de Atins, Relevante, Posibil de realizat în Timp
(SMART).
ANEXA nr. 7

MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETARII ŞI TINERETULUI


FIŞA DE EVALUARE
Examenul de absolvire a învaţamântului postliceal
Sesiunea: _____________

Centrul de examen:
Calificarea:____________________________
Numele şi prenumele candidatului
____________________________

Unitatea de învăţamânt absolvita


_____________________________

Tema:
A. Criterii de apreciere a performanţei candidatului la proba practică:
1) Activitatea practică se raportează la tema proiectului 
2) Abordarea a fost făcută dintr-o perspectivă personală 
3) Candidatul a demonstrat reflecţie şi critică 
4) Sarcinile de lucru au fost elaborate conform planificării iniţiale 
5) Soluţiile găsite de către candidat pentru rezolvarea probei practice au transferabilitate în
alte contexte practice
B. Criterii de apreciere a performanţei candidatului la proba orală:
1) Candidatul a realizat o comunicare orală clară, coerentă şi fluentă
2) Candidatul şi-a susţinut punctele de vedere şi opiniile într-un mod personal şi bine
argumentat 
3) Candidatul a demonstrat puterea de sinteză şi s-a adaptat la situaţia dată 
4) Candidatul a dobândit o capacitate bună de implementare a cunoştinţelor teoretice

Nota finală _________________

Numele, prenumele, nota acordată şi semnatura


evaluatorilor:
_____________________________________________
_____
_____________________________________________
_____
Fişa se completează astfel:
1. Se bifeaza numai criteriile de apreciere care sunt considerate îndeplinite de candidat.
2. Candidatului este considerat „ADMIS”, pentru urmatoarele probe numai în situaţia în care nota finala pentru
proba practica este cel puţin 6 (şase). În caz contrar candidatul este declarat „RESPINS”