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Resumen:
Esta publicacin seala las diferencias entre el primer nivel de aprendizaje
(cambiar dentro del entorno) y el segundo nivel de aprendizaje (cambiar el entorno
mismo) en las organizaciones. Se dan ejemplos de ambos tiempos. Se considera
el uso del pensamiento sistmico en relacin al aprendizaje de la organizacin, y
se discute el impacto de la complejidad del sistema en la manera en que lo
examinamos y empleamos conceptos sistmicos. Los sistemas complejos de
comportamiento son no determinanticos, por tanto el obtener retroalimentacin de
los sistemas en operacin es la forma ms factible de trabajar con ellos. Se dan
directrices respecto al segundo nivel de aprendizaje, basadas en la actuacin
sistmica en lugar del pensamiento sistmico.
Introduccin:
Esta publicacin es parte de la cuarta conferencia sobre aprendizaje
organizacional. Aprendizaje Organizacional es uno de los temas principales en
administracin desde los 90s. La idea de una organizacin que aprende de su
propia experiencia, su entorno y su gente es bastante interesante. Y an as si nos
cruzramos realmente con este tipo de organizacin, Cmo es que lo
sabramos? Qu tipos generales de actividades esperaramos ver en accin?
Mike Pedler, Jon Burgoyne y Tom Boydell, en su trabajo sobre el aprendizaje
organizacional, han dado nociones de sus propias ideas sobre el tipo de cosas
que este tipo de compaa hara. Ellos han definido una organizacin que aprende
como:
una organizacin que crea oportunidades de aprendizaje para todos sus
miembros y que es capaz de transformarse a s misma como un todo.
Peter Senge, en su libro La quinta disciplina (Senge 1990), quiz haya ido ms
all en trminos de describir que es lo que una organizacin que aprende hace. El
describe una organizacin que aprende como:
un lugar donde las personas constantemente descubren como crean su realidad;
y la forma en que pueden cambiarla.
La quinta disciplina de Senge es una visin de las organizaciones y de su
entorno desde un punto de vista sistmico. Sin embargo, se queda corto al
explicarnos cmo es que podemos usar el pensamiento sistmico en el cambio y
la construccin de organizaciones. En esta publicacin trato de explorar con un
poco ms de detalle las formas en las cuales los principios sistmicos pueden
El resto de esta publicacin considera cuales son las actividades del aprendizaje
de primer y segundo nivel.
Aprendizaje de primer nivel
Mucho de lo que actualmente es clasificado como aprendizaje organizacional
sucede en este primer nivel. Las bases de TQM (Gestin de la Calidad Total) y
programas de mejorar de la calidad normalmente se enfocan en aprender a jugar
mejor, mejorando lo que ya se da. Procesos como el ciclo de Deming: planificarhacer-revisar-actuar y el ciclo del aprendizaje experimental de David Kolb
(experimentar-reflejar-generalizar-planear) son excelentes guas sobre aprendizaje
de primer nivel. En una revisin reciente de construyendo una organizacin que
aprende, David Garvin (1993) seala los beneficios de seguir estos ejemplos, y
concluye que la administracin del proceso de aprendizaje y la medida de lo que
hace son puntos clave. El cita organizaciones como Boeing, Xerox y General
Electric y sus procesos como puntos de referencias, los sistemas y procesos de
auditora, los intercambios de informacin y las revisiones estratgicas como el
camino que una organizacin que aprende debe tomar. Desde mi punto de vista,
todos estos son excelentes ejemplos de primer nivel de aprendizaje.
El primer nivel de aprendizaje puede ser caracterizado como trabajar en base a lo
lgico, racional y lineal. Este toma el clsico paradigma cientfico de occidente
(que todos los objetos y eventos pueden ser entendidos en trminos de sus partes
ms elementales, el anlisis y el reduccionismo son la llave del entendimiento, y
las causas son necesarias y suficientes para definir las consecuencias), y usa
estos supuestos para enfocarse en la mejora. Lo que ha dado buenos resultados.
Si an no realizas un primer nivel de aprendizaje, por favor comienza. Si ya lo
haces, por favor continua. Hay un montn de mejores que pueden lograrse con
estos mtodos. Sin embargo, si ya has probado algunos de ellos y no has
obtenido el xito que deseabas, o que tus consultores te prometieron, o quiz
quieras un cambio an mayor o aprender ms de lo que has sido capaz hasta el
momento, entonces continua leyendo.
Cambiando las reglas
Anteriormente en esta publicacin definimos segundo nivel de aprendizaje como
cambiar las reglas dentro de las cuales jugamos y en las cuales el primer nivel de
aprendizaje tiene lugar. Pero, cules son estas reglas? Hay cosas las cuales
consideramos inviolables cuando consideramos las actividades que realizamos, y
Porque todos tomamos conciencia del mundo por nuestros procesos mentales
(como fue descrito por Argyris y Schon y Senge entre otros). Nosotros tenemos
que mover nuestra mente a un nivel ms alto para empezar a apreciar las
diferencias que nuestros modelos hacen de las formas que pensamos y actuamos
y tener la oportunidad de cambiar nuestros propios modelos y los de las otras
personas. Este cambio de mente nos lleva ms all de nuestras propias
percepciones y nos introduce a un mundo de fenmenos sistemticos.
Dilogo
El tema de esta conferencia es el dilogo. Como lo entendemos hay conexiones
entre el cambio de la mente de estar conscientes de nuestros propios modelos y la
prctica del dialogo. El dilogo es un proceso de crear, intercambiando
entendimientos de una forma interactiva (emisor-receptor), comunicacin y
tambin sobre cambiar nuestros modelos as como otros cambian los suyos,
entonces se pueda tener un resultado de conocimientos compartidos.
Suspendiendo nuestras percepciones sobre el sujeto y el conocimiento de las
personas es como la llave para entender un dilogo. El dilogo entonces es como
si fuera el segundo nivel del aprendizaje (si se aplica cuidadosamente).
Conceptos sistemticos
El paradigma sistemtico, es diferente a uno de los cientficos paradigmas
clsicos del WESTERN(oeste/occidental) que lo mencione arriba. Vino a la
prominencia en el 1950s por Norbert Weiner cibernticamente y Ross Ashby, y ha
ganado PACE en los ltimos 20 aos con los avances como los caos tericos y la
complejidad en las ciencias fsicas.
Donde hay paradigmas clsicos ha causado necesariamente y adecuadamente
definir el efecto, y su completo entendimiento es posible con informacin completa
Cuarto, el tener eso en mente que lo que pasa es lo que pasa, no ms no menos.
Lo que pasa es til, retroalimentacin para nosotros sobre los resultados y
nuestras acciones. Dense cuenta y senlo.
Quinto, darse cuenta puede ayudar en la produccin de todo o una parte es
nuestra meta. A veces algunas cosas ayudan, pero otras veces no ayuda. Darse
cuenta ayuda a hacerlo o no ms hacerlo.
Sexto, trabajar con los que pasa. No se vea involucrado en que debe pasar, o
debera pasar, tiene que haber pasado o cualquier otra cosa. Entonces, haga
otra cosa. Si en primera instancia no tiene xito, sigue tratando cosas diferentes
hasta que lo logres. Y si t ya trataste varias veces cosas distintas, de repente no
eran lo suficientemente diferentes.
Hay siete puntos arriba son de nivel alto, y se merecen amplificacin. De todas
formas, no hay espacio aqu para hacer eso. Yo estoy persistiendo en desarrollar
un acercamiento para un manejo, liderazgo y un cambio organizacional basado en
principios sistemticos, y con el deseo de hacer prximos materiales variables al
final del curso. Mientras tanto, has estas cosas para ti, y observa si hace alguna
diferencia para ti.
Conclusiones
Volviendo a la pregunta que coloqu al principio de esta publicacin, Cmo
podemos darnos cuenta que estamos frente a una organizacin que aprende? Yo
propongo que veramos:
Espero que esta publicacin sea una contribucin til para la conferencia y el
desarrollo de futuras compaas y organizaciones que aprenden. Hay una gran
cantidad de personas trabajando en la investigacin del presente campo, y
recientes investigaciones impresas incluyen a Paul Tosey en Interfiriendo con la
interferencia (1993) y a Tim Coldicott en Estilos de direccin para los 90s (1994).