Ce document commence par une prsentation des diffrentes coles

qui offrent une vision en ne peut plus claire de llaboration dune stratgie du
management. En effet, ces coles correspondent aux nombre de dix courents qui
se refltent dans la gestion. Chacun semble, dans un sens, triqu et exagr.
Sous un autre aspect. cependant, tous sont intressants et pntrants. Le
document prsente ces coles (courants) comme suit :
Lcole de la conception : llaboration de la stratgie en tant que
processus de conception.
Lcole de la planification : llaboration de la stratgie en tant que
processus formel.
Lcole du positionnement : llaboration de la stratgie en tant que
processus danalyse.
Lcole entrepreneuriale : llaboration de la stratgie en tant que
processus visionnaire.
Lcole cognitive : llaboration de la stratgie en tant que processus
intellectuel.
Lcole de lapprentissage : llaboration de la stratgie en tant que
processus mergent (latent).
Lcole du pouvoir : llaboration de la stratgie en tant que processus de
ngociation.
Lcole culturelle : llaboration de la stratgie en tant que processus
collectif.
Lcole environnementale : llaboration de la stratgie en tant que
processus de raction.
Lcole de la configuration : llaboration de la stratgie en tant que
processus de transformation.
Les trois premires coles sont essentiellement normatives.autrement
dit, elles insistent plus sur la faon dont il faudrait concevoir les stratgies que
sur la faon dont elles se constituent effectivement. Quant ux autres coles (Les
six coles suivantes), elles considrent davantage les aspects spcifiques de
llaboration de la stratgie et sintressent moins la formulation dun
comportement idal qu la description des vritables processus dlaboration de
la stratgie. La dernire cole repose sur la supposition suivante : si la stratgie
peut tre vision personnalise, son laboration doit alors tre aussi comprise
comme le processus mental qui conduit lindividu cette vision. Do la
naissance de cette dernire cole, petite mais importante, qui fait appel la
psychologie cognitive pour pntrer lesprit du stratge.
Cette analyse a mis laccent sur un lment important selon lequel
certaines de ces coles inclinent tantt vers lart, le mtier ou la science (cest--

dire lanalyse) du management. Lcole entrepreneuriale affiche par exemple une

orientation artistique trs nette, tandis que lcole de lapprentissage et peut-tre
aussi celle du pouvoir penchent davantage vers le mtier, et les coles de la
planification et du positionnement vers la science.
Par ailleurs, cette analyse a procd un tour dhorison des travaux qui ont
t menes concernant le mangement stratgique. Plusieurs rfrences
bibliographiques constituent cette littrature quont peut qualifier dabondante.
Lauteur de cette analyse sintresse, par la suite, au sens vritable de
stratgie que nous avons tendances lutiliser bon escient. La plupart des
livres classiques parlant de stratgie proposent une dfinition, souvent expose
dans lintroduction, qui se prsente en gnral comme suit : Les plans de la
direction pour atteindre des rsultats en rapport avec les missions et les objectifs
de lentreprise (Wright et al., 1992, p. 3). Or, cette dfinition lui parat un peu
classique et propose une autre dfinition profonde et plus approprie aux
diffrentes situations : nous ne proposons pas une dfinition aussi facile dans
cet ouvrage. Nous affirmons au contraire que la stratgie (sans compter les dix
coles si diffrentes consacres au sujet) a besoin de plusieurs dfinitions,
dont cinq en particulier (daprs Mintzberg, 1987).
De cette dfinition dcoule plusieurs notions comme Les stratgies
comme plans et modles.
En effet, la ralit prouve que la stratgie se veut un modle, un comportement
rpt et relativement constant dans le temps. Mais, la ralit nous enseigne
aussi que Le monde rel suppose invitablement une certaine dose de
prvoyance ainsi quun minimum dadaptation en cours de route ; do la
ncessit dune nouvelle vision : Stratgies dlibres et mergentes. Il
sagit des intentions pleinement ralises et celles qui ne le sont pas du tout
stratgies non ralises. Cest le cas o on trouve une entreprise qui a pris des
mesures, lune aprs lautre, qui ont fini par converger pour donner une certaine
cohrence, ou schma. Par exemple, au lieu de suivre une stratgie (ou plan, si
vous prfrez) de diversification, une entreprise prend des dcisions de
diversification lune aprs lautre, testant par l le march.