POI

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ACTIVIDAD 02: ELABOREMOS LA SIGUIENTE TAREA-II

UNIDAD
APELLIDOS Y NOMBRES :
RODRIGUEZ PAUCAR, MILAGROS KATYA
CICLO
:
IV
CATEDRTICO
:
MBA. FELIPE LLENQUE TUME
CTEDRA
:
PLANEAMIENTO OPERATIVO
SATIPO PER
2016
Plan Operativo Institucional (POI)
PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
Ministerio de Salud
Dr. Marino Costa Bauer
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco
Vice Ministro de Salud
Programa de Fortalecimiento de Servicios de
Salud (PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodrguez
Sub Director Tcnico
Ing. Fernando Ferrero Pava
Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara
Coordinadora
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Revisin:
Dr. Pedro Mendoza Arana

Dr. Marco Valverde Cribillero
Cuidado de edicin: Eduardo Arenas Silvera

Agosto de 1998
MINISTERIO DE SALUD
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
rea de Capacitacin y Apoyo a la Gestin
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n
Telfono 432-3535, Fax 4316665 postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jess Mara, Lima-Per
DISTRIBUCIN GRATUITA
NDICE GENERAL
Texto de Autoformativo
ndice
Gua de Trabajo Aplicativo
ndice
Texto de Apoyo
ndice
17
19
211
213
263
273
El presente Mdulo ha sido elaborado por la Oficina de Gestin de Proyectos de

la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, en el
marco del Concurso N 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboracin:
Responsables:
Dra. Irma Lobn Ramos

Lic. Miguel Angel Alarcn Valdivia
Dr. Julio Medina Verstegui
Colaboradores:
Dr. Andrs Morn Tello

Mag. Eva Miranda Ramn
Dr. Csar Guzmn Vargas
Asesor Pedaggico:
Mag. Manuel Heredia Alarcn
PRESENTACIN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contribuir a elevar la capacidad de gestin de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atencin de salud a la poblacin.
En este contexto se inscribi la ejecucin de los Cursos de Gestin en redes

de estable-cimientos y servicios de salud, orientados a contribuir al desarrollo
de la capacidad de gestin interna de los niveles directivos de establecimientos
y servicios de salud, fortale-ciendo especialmente su capacidad para formular
un Plan Operativo Institucional con enfoque estratgico.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodologa de enseanza-aprendizaje
mixta, que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duracin
aproximada de 30 das, con un refuerzo presencial de 4 das destinado a solucionar
las reas crticas en el manejo de los instrumentos de gestin puestos a su alcance.
La validacin de esta metodologa en Ica, El Callao, La Libertad, Moquegua, Tacna
y Tumbes, nos ha demos-trado que los elementos claves para el xito de la misma
lo constituyen el diseo adecua-do de materiales autoinstruccionales y las tutoras
locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financi la elaboracin de un juego de materiales de capacitacin, validados en un grupo de establecimientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribucin a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitacin:

Un texto autoinstruccional, diseado en un lenguaje coloquial que pretende
paula-tinamente introducir al lector en el tema de gestin seleccionado.
Una Gua para el diseo de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los mdulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso a
paso al lector en el diseo, aplicacin o adaptacin d e instrumentos de gestin.
Un texto de apoyo, que resulta de la seleccin de lecturas recomendadas

para refor-zar los contenidos de texto autoinstruccional.
Nos sera de mucho inters recibir informacin relacionada a la aplicacin y
utilidad de stos en el mejoramiento de la gestin de los establecimientos de
salud; para ello, srvase enviar sus comentarios al Ministerio de Salud Programa de Fortalecimiento de Servi-cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo
en la aplicacin de herramientas de gestin que permitirn lograr una atencin
de salud con calidad, equidad y eficiencia.
Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
7
Texto Autoformativo
INTRODUCCIN
La estrategia para lograr el cambio y la modernizacin de las Redes de

Establecimientos y Servicios de Salud, se desarrolla a travs de un proceso
continuo de capacitacin, lo que permitir el mejoramiento de las competencias
del personal de los establecimientos de salud, requisito para alcanzar los
cambios reales en la estructura y dinmica de di-chos centros.
Proponemos una capacitacin sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se
caracte-riza por ser autoformativo y se basa en la conviccin de que los participantes
tienen expectativas, intereses y compromiso con la capacitacin permanente. Partiendo
de sus conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir
responsable-mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el
desarrollo de las actividades de este material, los participantes consolidarn y
mejorarn sus competen-cias respecto a la gestin de los establecimientos de salud.
Los textos presentes en este mdulo brindan informacin terica y metodolgica acerca
del diseo y ejecucin de los instrumentos de gestin. Para lograr una participacin
dinmica se propone una serie de actividades aplicativas en relacin directa a lo
desarrollado tericamente y a sus respon-sabilidades laborales.
QU CONTENIDOS Y CON QU METODOLOGA SE DESARROLLA

EL CURSO?
1. Qu contenidos estudiar?
Generalmente los cursos de capacitacin determinan los objetivos educativos a
lograr y ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar.
Nosotros consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos,
habilidades, ac-titudes y tambin inquietudes, dudas y expectativas respecto a los
instrumentos de ges-tin; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los
contenidos ofrecidos aquellos que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisin respecto a los contenidos a estudiar

tomando en cuenta:
La informacin acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
La relacin que guardan esos contenidos con sus actividades de gestin
en el esta-blecimiento de salud y su inters por estos temas.
1.1 Seleccin de contenidos y asignacin de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podr considerar que algunos temas estn
directamente vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestin y
los reconocer como de gran inters, estos temas sern elegidos para un estudio
detenido y con profun-didad. Otros temas, an cuando son vinculados a su labor de
gestin, si los considera como de mediano inters, podrn ser estudiados con
menor detenimiento y aquellos de inters mnimo sern revisados ligeramente, de
este modo seleccionar los contenidos del mdulo que necesite y desee estudiar.
De la seleccin realizada podr considerar necesario el estudio completo de

todos los temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando
otros para una revisin superficial. Inclusive puede ocurrir que algn
participante haya decidido realizar slo una revisin de repaso de todos los
temas de este mdulo por considerarlos ya conocidos.
De acuerdo a su decisin usted abordar el estudio de todos o parte de los
contenidos tericos del mdulo y luego deber realizar todas las actividades
aplicativas propuestas que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este mdulo autoinstruccional comprende 72 horas
acadmi-cas, aproximadamente 24 das, correspondientes al estudio terico de
todos los temas y al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido
para estudiar cada da es de tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificacin personal
en la que hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Los temas seleccionados.
El tiempo disponible personalmente.
La conformacin del equipo de estudio y el tiempo disponible para los
trabajos grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podr seleccionar los temas para su
estudio y asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. Con qu metodologa estudiar?

2.1 Metodologa del curso
La metodologa del presente curso corresponde al Modelo pedaggico de la
problematizacin. Esta metodologa considera como base de la capacitacin
los cono-cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas
de los participantes a partir de las cuales se produce una reconstruccin y
mejoramiento del nivel de compe-tencias para disear, seleccionar, adaptar,
aplicar y evaluar instrumentos de gestin de los establecimientos de salud.
Las tcnicas didcticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
Lectura y anlisis individual:
De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.

Ejercicios interactivos individuales o grupales.
Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto
Autoformativo.
Trabajos grupales para actividades aplicativas:
Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones especficas
y herramientas para su ejecucin en la Gua de Trabajo Aplicativo.
10
Introduccin
2.2 Materiales educativos

Cada mdulo tiene como materiales educativos los siguientes:
Un Texto Autoformativo.
Un Texto de Apoyo.
Una Gua de Trabajo Aplicativo.
Un video educativo.
CMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje
Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposicin y a un
positivo estado de nimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrar siempre luchando contra una

actividad necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos
intelectualmente y que adems realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no
debemos rechazar el medio para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuacin diferentes aspectos que debemos considerar para
desarro-llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y
seguramente, en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios
apropiados, que generan expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visin y Misin del Sector salud requiere del
aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeo profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizar el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes

y experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situacin que llamamos
A. El futuro prximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza
y con actitudes que facilitan su desempeo, a esta situacin la llamamos B. Para
pasar de la situacin A a la futura situacin B el camino es el fortalecimiento de sus
com-petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El inters
Para lograr xito en el aprendizaje es indispensable tener inters en el
conocimiento o la competencia que se est estudiando, ese inters le brindar
una fuerza motivadora para realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
El inters es garanta de xito y su ausencia es causa directa del fracaso en el
aprendiza-je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
11
Cuando ley un tema de su inters Se cans o se aburri?

Si asisti a una conferencia que le caus inters, mantuvo su atencin y
logr su comprensin?
Cuando observ una situacin interesante la record mejor posteriormente?.
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del inters.

Sin em-bargo ms importante ser entender de qu depende que en algunos
casos nuestro inters sea mayor y en otros disminuya o est ausente.
El inters o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente
objetiva: la real necesidad del conocimiento que ser estudiado. Si usted no nece-sita
saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestin
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener inters en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y

tcnicas para mejorar la gestin de su establecimiento, entonces estamos
seguros que tendr un gran inters, y eso garantizar su xito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una
determi-nacin interior que permite emprender y terminar las jornadas de
estudio resistiendo otras tentaciones: sueo, fastidio, diversin, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino
que las realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con frrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja
al realizar sus otras actividades: que no habr ningn conflicto, ni preocupacin
por tareas pendientes y podr disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su
reunin para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa
fuerza de volun-tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se
hagan difciles. Sin embar-go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces
ser razonable suspender el estudio y descansar o distraerse.
1.4 La satisfaccin
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio
y el traba-jo y ambos son fuente genuina de satisfaccin, sobre todo cuando se
realizan con liber-tad, sin imposiciones y con xito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le
causa satisfac-cin. Si este curso responde a sus necesidades de realizacin
personal e institucional, debe generar en usted expectativas y el lograrlas le
producir un gran placer. Su autoaprendizaje le permitir lograr los objetivos de
capacitacin previstos y lo har sentir satisfecho y feliz.
12
Introduccin
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se
presentan tres actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar.
Veamos a continuacin como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la informacin ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este ingreso se realiza por medio de sus conocimientos previos y est influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las ms importantes es el inters con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensin individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto ledo para ser asimilado, requiere de una comprensin del significado
de la informacin. En algunos prrafos esta asimilacin requiere slo de una
lectura rpida, pues su contenido puede ser para usted relativamente fcil.
Otros prrafos demandan una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con
mayor esfuerzo. Para comprender mejor se recomienda:
Buscar las ideas principales.
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensin de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre
las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Ms
adelante se desarrollan unas tcnicas acerca de estas operaciones, que sirven
para fortalecer su competencia de comprensin.
2.3 Memorizar
La memorizacin de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar
poste-riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicacin de sus competencias para la gestin slo es posible si las tiene
conserva-das en su memoria y la recuperacin depende de cmo fue
grabada en su cerebro. Consideramos que una conservacin eficaz depende
principalmente de tres condicio-nes:
El Inters por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si
desea saber o poder hacer algo habr cumplido con una primera condicin.
La comprensin de un contenido garantiza su retencin, si una informacin tiene
significado claro para usted, es seguro que lo recordar con ms seguridad.
13
La repeticin de una informacin, la prctica reiterada de una accin o el

repaso de un tema aseguran su memorizacin siempre y cuando se hayan
cumplido antes los requisitos a) y b). La sola repeticin no es suficiente
para un aprendizaje eficaz produciendo una memorizacin mecnica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorizacin es realizar con verdadero
inters una sntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Tcnicas de estudio
Las tcnicas de autoaprendizaje ms adecuadas son:
Para analizar:
El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar:
El resumen
Para relacionar conceptos:
Esquemas y grficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o prrafos
significativos para nosotros. Como es comprensible esto requiere un anlisis
cuidadoso del texto. Es reco-mendable realizar el subrayado slo despus de
haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la informacin.
Generalmente el subrayado ocurre en la se-gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una lnea para ideas secundarias y dos
lneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos usar
lneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos bsicos. En este texto usamos
como tcnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con otro
asunto conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar dudas o
falta de comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al
margen del texto. Las pginas de los textos estn diagramadas para permitirle
escribir sus apuntes a los costados de los prrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin comprensiva de un
conteni-do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la
informacin recibida y todos los componentes asimilados se integran mediante
un esfuerzo de sntesis que se presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
14
Introduccin
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensin que no

exceda la tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y grficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El
esquema debe mostrar los trminos que contienen las nociones principales y
las relaciones que iden-tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un
grfico logramos la mejor sntesis de un texto.
Un esquema es adecuado y til si presenta:
Informacin fundamental e importante.
Contenido elaborado con palabras propias.
Relaciones entre los conceptos clave.
Informacin clara y abreviada.
Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando
esque-mas le aseguramos que mejorar su asimilacin significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
Esquema vertical. Es la presentacin de los principales temas y tpicos de
un texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado tambin cuadro
sinptico. Esta forma permite presentar frases cortas.
Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido adems
de izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
Diagrama o esquema. Es la forma ms sinttica que permite destacar las

ideas centrales y adems graficar las relaciones entre ellas mediante
lneas o flechas. El mdulo presenta al principio un mapa de contenidos
que es un buen ejemplo de este tipo de esquemas.
15
Texto Autoformativo
NDICE
Introduccin
22
Mapa de contenidos
24
Unidad I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO
CON ENFOQUE ESTRATGICO
Objetivos especficos
27
Contenidos
27
I. Cultura organizacional y trabajo en equipo
28
A. Cultura organizacional.
28
B. Trabajo en equipo
32
II. Liderazgo en los servicios de salud
37
A. Naturaleza del liderazgo
37
B. Funciones del lder
38
C. El dirigente del establecimiento de salud como lder
38
III La planificacin estratgica y su relacin con planes operativos
42
A. Caractersticas de la planificacin estratgica
42
B. Modelo de planificacin estratgica
43
C. Qu es el plan operativo institucional?
44
D. Por qu el plan operativo se formula con enfoque estratgico?
44
Autoevaluacin
46
Resumen
47
Bibliografa
47
Unidad II
MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOSDE SALUD
51
Contenidos
51
I. Misin del establecimiento de salud
53
A. Definicin
53
B. Construccin de la misin
53
C. Formulacin
55
D. Ventajas de la misin
56
19
II. Visin del establecimiento de salud
57
A. Definicin
57
B. Componentes
57
C. Cmo construir su visin?
59
D. Criterios para formular la visin
60
E. Ventajas de la visin
60
Autoevaluacin
62
Resumen
63
Bibliografa
63
Unidad III
ANLISIS ESTRATGICO DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
67
Contenidos
67
I. Anlisis de demanda y oferta de salud
69
A. Fuentes de informacin
69
B. Anlisis de la demanda del establecimiento de salud
72
C. Anlisis de la oferta del establecimiento de salud
86
D. Anlisis FODA
103
II. Identificacin y seleccin de problemas
114
III. Priorizacin de problemas
121
IV. Anlisis de problemas priorizados
130
A. Determinacin de los nudos crticos
131
B. cmo identificar los nudos crticos?
131
Autoevaluacin
137
Resumen
138
Bibliografa
138
Unidad IV
OBJETIVOS
141
Contenidos
141
I. Definicin
143
II. Funciones de los objetivos
143
Por qu es importante el diseo de objetivos
20
143
Texto Autoformativo
III. Tipos de objetivos
145
A. El objetivo general
145
B. Los objetivos especficos
147
IV. Formulacin de objetivos
151
Autoevaluacin
152
Resumen
153
Bibliografa
153
Unidad V
PROGRAMACIN
157
Contenidos
157
I. Programacin
159
II. Cmo construir la matriz de programacin?
161
III. La supervisin, monitoreo y evaluacin
182
A. Supervisin
182
B. El monitoreo
186
C. La evaluacin
187
IV. Plan operativo
191
Autoevaluacin
197
Resumen
198
Bibliografa
198
BIBLIOGRAFA GENERAL
Anexos
ANEXO 1
Cmo construir la viabilidad del Plan Operativo?
203
ANEXO 2
Plan para la difusin del Plan Operativo Institucional
206
ANEXO 3
Clave de respuestas de la autoevaluacin
209
21
INTRODUCCIN
El estudio de la situacin inicial nos ha permitido identificar la existencia de problemas

de planificacin y evaluacin que estn afectando al desarrollo de los servicios de
salud. Consideramos que el Plan Operativo Institucional (POI) con enfoque estratgico
ser un instrumento que permitir mejorar la gestin de los servicios de salud y
consecuente-mente elevar el nivel de salud de la poblacin usuaria.
La informacin respecto a la formulacin del Plan Operativo ser recibida a

travs de este Texto Autoformativo. Por lo tanto, su lectura debe ser atenta y
reflexiva, procurando una asimilacin comprensiva de los contenidos.
Los profesores autores del texto han utilizado un lenguaje coloquial que procura
interactuar a distancia con los participantes. Por ello, al leer el texto imagine
usted que est recibiendo la clase de un profesor.
Este texto est conformado por cinco unidades, entre ellas existe una interrelacin que
aconseja su lectura y estudio secuencial. Se inicia el texto con el marco conceptual del
Plan Operativo, se desarrolla la misin y visin, a continuacin se hace el estudio del
anlisis de los establecimientos de salud, luego se abordan los objetivos, para concluir
con la programacin de las actividades. Estos contenidos permitirn el diseo, formulacin y evaluacin del POI de su establecimiento de salud.
Cada unidad presenta sus objetivos, desarrolla sus contenidos y establece

actividades individuales y grupales. Para desarrollar las actividades grupales debe
reunirse con su equipo de gestin y utilizar la Gua de Trabajo Aplicativo mientras
que las actividades individuales sern desarrolladas por Ud., en este mismo texto.
En cada unidad, se requiere el estudio de algunas lecturas que han sido seleccionadas
para complementar sus estudios; las mismas que se encuentran en el Texto de Apoyo.
Se recomienda administrar el tiempo que usted destine al uso del material y las
diferen-tes actividades programadas, asimismo le aconsejamos usar el texto
con entusiasmo y siempre con el propsito de mejorar permanentemente.
Objetivo general del Mdulo

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los Establecimientos de
Salud en el manejo de herramientas de planificacin operativa, para que contribuya
a la modernizacin, eficacia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.
Pre-requisitos
Para el estudio de este mdulo es necesario que el participante posea los
siguientes pre-requisitos.
Laborar como trabajador asistencial o administrativo en la Red de
Establecimien-tos y Servicios de Salud del Ministerio de Salud.
22
Texto Autoformativo
Poseer experiencia en planeamiento dentro de la red o como integrante de

los equipos de gestin.
Ejercer cargos jefaturales y administrativos en la organizacin de los
establecimien-tos de salud.
Tiempo estimado de estudio

El tiempo aproximado de estudio que utilizar el participante, para el
aprendizaje de este curso ser de 72 horas.
El tiempo estimado depender del ritmo individual de aprendizaje y del grado
de profundizacin que desea alcanzar; sin embargo, se recomienda un horario
de estudio de 3 horas diarias por 24 das.
23
MAPA DE CONTENIDO
24
Unidad I
Marco conceptual del Plan
Operativo con enfoque estratgico
25
Texto Autoformativo
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECFICOS Y CONTENIDOS
27
Texto Autoformativo
UNIDAD I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN

OPERATIVO CON ENFOQUE
ESTRATGICO
I. CULTURA ORGANIZACIONAL Y TRABAJO EN EQUIPO
A. CULTURA ORGANIZACIONAL
1. DEFINICIN
La influencia de la cultura organizacional para el proceso de planeamiento operativo es de
suma importancia, porque si el personal del establecimiento de salud no posee valo-res
compartidos, entonces no se lograr el progreso de la organizacin. Se ha demostra-do que
el compromiso con un ideal comn puede lograr el mejoramiento del desempe-o, la
satisfaccin de los usuarios y por consecuencia, elevar el rendimiento y productivi-dad de la
organizacin. Entonces podemos definir la cultura organizacional como:
El conjunto de valores, creencias y principios fundamentales

compartidos entre los miembros de un establecimiento de salud.
IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIN DE

SERVICIOS DE UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD
29
2.
CULTURA FUERTE Y CULTURA DBIL
Si en un establecimiento de salud, podemos apreciar un conjunto de valores

centrales que se aceptan y se comparten ampliamente entre los trabajadores,
entonces diremos que existe una cultura fuerte; sin embargo tambin se observan
patrones culturales sin arraigo y poco consistentes, como falta de fidelidad,
cohesin, compromiso organizacional, etc. lo que refleja una cultura dbil.
CARACTERSTICAS
30
CULTURA DBIL
CULTURA FUERTE
Autonoma individual
Supervisin estrecha.
El personal tiene poca libertad
en su trabajo.
Supervisin general.
El personal tiene libertad de
resolver los problemas de su
cargo.
Estructura
Puestos de trabajo
estandarizados.
Reglas y procedimientos
debidamente formalizados.
Puestos de trabajo flexibles.

Reglas y procedimientos no
formalizados.
Apoyo
La gerencia centra su atencin

en la produccin y muestra
escaso inters por su
personal.
La gerencia muestra gran

inters, ayuda y afabilidad por
su personal.
Recompensa al
Desempeo
Se aprecian y premian la
fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin. Se desconocen
los niveles de productividad
del personal.
Las compensaciones y
ascensos que se otorgan al
personal estn basados en su
nivel de productividad.
Tolerancia del Conflicto
La gerencia mantiene un nivel

mnimo de conflicto
constructivo: debido a la
presencia de conflictos
disfuncionales o destructivos.
La gerencia intencionalmente
aumenta la intensidad del
conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente
para que siga siendo viable,
autocrtico y creativo.
Tolerancia de Riesgo
Baja propensin al riesgo. No

se estimula al personal a ser
innovador ni a asumir riesgos.
Elevada propensin al riesgo.

Se alienta y utiliza el talento
creativo e innovador del
personal.
Texto Autoformativo: Unidad I
3.
FACTORES DE XITO DEL ESTABLECIMIENTO
Los establecimientos de salud, necesitan desarrollar culturas fuertes, con

valores comu-nes compartidos para alcanzar la excelencia, en tal sentido, los
factores para lograr el xito organizacional que se requieren son:
Disposicin para la accin.
Satisfaccin de las necesidades de salud de los usuarios.
Autonoma e iniciativa.
Productividad del personal.
Valores claros y muy bien asimilados.
Espritu prctico y fidelidad al establecimiento de salud.
Estructura organizacional sencilla.
Clima de gran entrega a los valores esenciales del establecimiento.
4. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN SALUD

La cultura organizacional del establecimiento de salud la analizaremos en dos dimensio-nes.
Una de ellas est referida a las relaciones externas del establecimiento de salud. Frente a
los clientes, pacientes o poblacin a su cargo, frente a los proveedores y la competencia,
frente a otros servicios de salud tanto formales (clnicas, centros de salud eclesisticos,
ONG, etc), as como los informales (curanderos, hueseros, entre otros). Y la otra dimensin
est referida a las relaciones internas del establecimiento, como es la relacin entre los
servicios (obstetricia, enfermera, medicina), entre los profesionales y tcnicos, entre el
personal administrativo y asistencial, entre los programas especficos (tuberculosis,
crecimiento y desarrollo, IRA, etc.).
31
5.
FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura organizacional de un establecimiento de salud tiene las siguientes funciones:
Definir los lmites (distincin entre un establecimiento de salud y otro)

Transmitir un sentido de identidad a sus miembros.
Facilitar la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que
los inte-reses personales del individuo.
Incrementar la estabilidad del sistema social.
6. FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA

Las formas ms potentes de transmisin de la cultura de un establecimiento de
salud, se realizan mediante HISTORIAS (Narracin de hechos, acciones y
decisiones que afectan el futuro del establecimiento); RITUALES (Secuencias
repetitivas de los valores centrales del establecimiento); SMBOLOS MATERIALES
(Diseo, disposicin de espacios y edifi-cios, mobiliario y vestido de trabajadores);
LENGUAJE (Medio para identificar la cultura o subcultura, para aceptarla y
conservarla). Estas formas se presentan en el diagrama siguiente:
DIAGRAMA N 1: FORMAS DE TRANSMISIN DE LA CULTURA
7. CMO CAMBIAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN?

Cambiar la cultura de una organizacin es difcil pero no imposible. A
continuacin presentamos sugerencias que facilitan el cambio cultural.
32
SUGERENCIAS PARA FACILITAR EL CAMBIO CULTURAL
a. Diagnosticar y reconocer los elementos de la cultura prevaleciente, para

buscar su adaptacin al entorno.
f.
b. Reafirmar los valores y dems elementos valiosos de la cultura actual y

cambiar aquellos que resulten
disfuncionales.
g. Redisear los procesos de socializacin para que correspondan a los nuevos valores.
c. Hacer que los Jefes de todo nivel se

conviertan en modelos positivos de
roles, dando la pauta mediante su
comportamiento.
h. Cambiar el sistema de premios para favorecer la aceptacin del nuevo conjunto de valores.
i.
d. Promover los valores y principios congruentes con un entorno en constanj.

te cambio.
e. Crear nuevas historias, smbolos y rituales compatibles con los nuevos
valores.
Seleccionar, promover y apoyar a los

trabajadores que abrazan los nuevos
valores que se pretende implantar.
Reemplazar las normas no escritas con

reglas formales aceptadas por consenso y que se hagan cumplir fielmente.
Procurar obtener el consejo de los grupos cuya cultura est ms desarrollada utilizando la participacin de los trabajadores y la creacin de una atmsfera con un alto grado de confianza.
B. TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo es un concepto que ha tomado vigencia en el contexto actual de
competitividad y bsqueda de la excelencia y lo estudiamos porque precisamente el
curso va dirigido a los Equipos de Gestin de cada establecimiento de salud.
DIAGRAMA N 2: TRABAJO EN EQUIPO
33
1.
CARACTERSTICAS
El trabajo en equipo se caracteriza porque sus participantes poseen propsitos

comu-nes, actan con eficiencia y eficacia, se produce una realimentacin
permanente y con sinergia; tal como se muestra en el diagrama siguiente:
DIAGRAMA N 3: CARACTERSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
Las personas que trabajan en grupo logran ms que trabajando individualmente.
Un equipo es superior a la suma de sus partes; las habilidades se

realzan y las debilidades son minimizadas.
2.
FACTORES PARA EL XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para alcanzar xito mediante el trabajo en equipo dentro de un establecimiento

de salud, debemos tomar en cuenta los factores que siguen (Diagrama N 4):
34
DIAGRAMA N 4: FACTORES PARA EL XITO DE TRABAJO EN EQUIPO
3.
BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo que desarrollemos en un establecimiento de salud, es

beneficioso porque es ms efectivo que el trabajo individual, desarrolla las
ideas en accin, contribu-ye en la solucin de problemas y permite cumplir las
metas, tal como se muestra en el diagrama siguiente:
DIAGRAMA N 5: BENEFICIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
35
ACTIVIDAD N 1
Enseguida usted desarrollar las actividades sealadas a continuacin:
Desarrolle la lectura siguiente ubicada en la Unidad I del Texto de Apoyo:
Cultura Organizacional. Kast y Rosenzweig.
Analice la cultura organizacional de su establecimiento y seale qu tiene

de cultu-ra fuerte y de cultura dbil.
Despus de haber analizado la cultura de su establecimiento, si observa

que es una cultura dbil, qu propuestas se planteara para su
mejoramiento, teniendo en cuenta los factores del xito estudiados.
El resultado de esta tarea le servir en el momento que realice el anlisis
estratgico de su establecimiento de salud (FODA), porque si existe una cultura
fuerte en su organiza-cin contribuir al logro de los objetivos del plan; pero si
el resultado es una cultura dbil sta constituir una debilidad.
36
II. LIDERAZGO EN LOS SERVICIOS DE SALUD

A. NATURALEZA DEL LIDERAZGO
El verdadero lder se conoce por los liderados. Es a travs del comportamiento de los
liderados, del verdadero uso de sus potencialidades, de sus intereses y de la satisfaccin
obtenida en el logro de resultados que se sabe que son dirigidos por un lder.
La palabra liderazgo se ha vuelto comn en el lenguaje administrativo moderno.

Muchos lo desean, principalmente los dirigentes de los establecimientos de
salud que lo ven como un instrumento poderoso para influenciar personas,
conservar el poder, propiciar y motivar el cambio organizacional.
El liderazgo es la clave del xito organizacional, es el ingrediente principal para forjar el
progreso y la energa de las organizaciones que se desarrollan y sobreviven.
El liderazgo es el principal motor que da al establecimiento de salud una visin

de lo que puede llegar a ser y su capacidad para traducir esa visin en realidad,
sin una transac-cin entre lderes y liderados no hay evolucin organizacional.
Es la clave y el factor esencial para conducir mejor los recursos humanos.
Modernamente, se recomienda a los jefes y dirigentes de los establecimientos de salud dedicarse al aprendizaje del liderazgo y a esforzarse
en enriquecer su propia experiencia.
Es necesario que los dirigentes de los establecimientos de salud adopten la perspectiva
de conocer, or y prestar atencin a la opinin y a la experiencia de otros; es necesario
ampliar los horizontes mentales participando, leyendo y conversando no slo sobre
asuntos directamente relacionados al trabajo, sino tambin sobre otros temas que
despiertan la curiosidad del individuo. Es preciso, adems, saber evaluar la experiencia
propia para rescatar de ella las enseanzas que son tan o ms preciadas que aquellas
que se apren-den en los textos y en la experiencia ajena.
La visin de legitimidad del liderazgo, basada en la aceptacin del lder por el grupo,
implica decir que gran parte del poder del lder se encuentra en el propio grupo. Es la
premisa fundamental de la mayora de las teoras contemporneas sobre liderazgo.
El liderazgo es un proceso en el cual una persona influye en otras a comprometerse con la bsqueda de objetivos comunes para su organizacin.
El uso del poder existente en los liderados es una habilidad primordial del liderazgo.
El lder crea en los liderados la sensacin de un espacio propio, donde ellos pueden
desen-volver su creatividad y autorealizarse en la ejecucin de sus tareas. Por eso,
muchas veces el liderazgo ha sido definido como el arte de usar el poder que existe
en las personas, o tambin como el arte de liberar a las personas para hacer lo que
se requiere de la manera ms humana y efectiva posible, o an ms, la habilidad
de hacer que las personas hagan lo que ellas mismas desean.
En nuestros establecimientos de salud, debemos sealar que el liderazgo es un estmulo
37

a la iniciativa y una negacin a la conformidad. Es la expresin diaria de apoyo y confian-za
y no de sanciones o reactivacin de recelos; es el desarrollo de un verdadero senti-miento
de independencia entre pares con respeto a las individualidades.
B. FUNCIONES DEL LDER

El administrador estratgico (lder), debe contribuir a la creacin de la visin de
su esta-blecimiento, promover el compromiso para el cambio, movilizar su
establecimiento al futuro y generar culturas y estrategias innovadoras; tal como
se muestra en el grfico siguiente:
DIAGRAMA N 6: FUNCIONES DEL LDER
C. EL DIRIGENTE DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD COMO LDER

El dirigente del establecimiento de salud ya no lo debemos observar como aquel
que tiene capacidad gerencial y estilo personal para conducir una organizacin,
sino como aquel que motiva, incentiva, orienta y promueve el cambio en base a
una nueva visin, es decir hacer lo que realmente se deba hacer.
El lder debe guiarse por principios fundamentales.

Los principios son verdades fundamentales que no generan discusin,
son los faros de las naves en un mar agitado y con neblina.
En el momento actual es necesario que la conduccin gerencial de los establecimientos
de salud no est a cargo de un administrador clsico, sino de un Administrador Estratgico (lder). A continuacin analice las caractersticas de ambos administradores.
38
CARACTERSTICAS DE UN ADMINISTRADOR CLSICO Y

UN ADMINISTRADOR ESTRATGICO (LDER)
ADMINISTRADOR CLSICO
ADMINISTRADOR ESTRATGICO
(LDER)
1. Hace las cosas bien.
1. Hace las cosas que se deben hacer.
2. Realiza actividades de dominio de rutina (Eficiencia).
2. Realiza actividades de visin y juicio

(eficacia).
3. Se basa en tcnicas administrativas.
3. Se basa en principios y valores slidos.
4. Trabaja por reaccin.

5. Desarrolla el trabajo en base a comisiones de trabajo.
6. Posee una visin sesgada.
7. Fundamenta sus acciones en reglas,
normas y sistemas.
8. Busca la sumisin de los subordinados.
4. Trabaja por accin.

5. Desarrolla sus acciones en base al
trabajo en equipo.
6. Posee una visin comn.
7. Fundamenta sus acciones en principios y valores.
8. Busca la alianza, comprensin y consentimiento de los trabajadores.
El Jefe de un establecimiento de Salud que posea cualidades de lder debe

desarrollar habilidades para el dominio del contexto, habilidades para la
comunicacin e interaccin y actitudes positivas de liderazgo las mismas que se
presentan a continuacin en los siguientes diagramas:
DIAGRAMA N 7: HABILIDADES DEL LDER PARA EL DOMINIO
DEL CONTEXTO
39

DIAGRAMA N 8: HABILIDADES DE COMUNICACIN E
INTERACCIN DEL LDER
DIAGRAMA N 9: ACTITUDES DEL JEFE DE ESTABLECIMIENTO

COMO LDER
40
ACTIVIDAD N 2
Desarrolle la lectura Gestin Contempornea: La Ciencia y Arte de ser Dirigente
de Paulo Motta, que se encuentra en la Unidad I del Texto de Apoyo.
Formule tres caractersticas que cree Ud. poseer como lder.
Seale usted si su establecimiento de salud est gerenciado por un

administrador o un lder.
El resultado de esta tarea lo utilizar en el momento en que realice el anlisis

estratgico de su establecimiento de salud; porque si ste es gerenciado por un
lder; ello constituir una fortaleza de su establecimiento que contribuir al logro
de los objetivos del Plan Operativo; pero si encuentra que la gerencia de su
establecimiento est a cargo de un administrador clsico ello constituir una
debilidad que debe tenerse en cuenta en el momento del anlisis.
41
III. LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Y SU RELACIN CON PLANES
OPERATIVOS
Para los efectos de nuestro curso, el primer mdulo aborda la elaboracin del Plan
Operativo Institucional, el cual debe ser desarrollado considerando un enfoque
estratgi-co, que contemple la aplicacin de conceptos de comunicacin, de adaptacin
- concertacin - decisin- creatividad y flexibilidad a lo largo de todo el proceso.
A. CARACTERSTICAS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La Planificacin Estratgica se caracteriza porque:
Realiza el anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la
organizacin.
Mantiene atencin permanente respecto a los cambios del ambiente externo y
los transforma en objetivos.
Prepara la organizacin de salud para su adecuacin al cambio y la proyeccin
al futuro.
Genera consenso de accin y facilita el proceso de comunicacin.
Establece una visin del futuro, objetivos, metas y proyectos.
Enfatiza la accin sobre el anlisis.
Usa las negociaciones y la medicin para asegurar viabilidad de estrategias.
Propugna innovaciones.
Manifiesta flexibilidad continua.
Promueve la participacin activa de todos los agentes del Establecimiento de
Salud.
Permite mayor rendimiento y productividad en los procesos de los establecimientos de salud.
Reconoce y conceptualiza la estructura disgregada y con conflicto.
Reconoce la existencia de oponentes y considera el riesgo como necesario.
Considera al planificador como un actor social.
42
B. MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

El Modelo de Planificacin Estratgica es un proceso que comprende una serie
de eta-pas o fases que se muestran en el diagrama N 10.
DIAGRAMA N 10: MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
43
C. QU ES EL PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL?

El Plan Operativo Institucional (POI), es el producto de la planificacin a corto plazo
(1 ao), orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de la planificacin
estratgica de largo plazo, por medio de la formulacin y cumplimiento de metas y
objetivos de produc-cin y prestacin de servicios de su establecimiento de salud.
Esta definicin permite establecer la interrelacin con la planificacin estratgica,
pues sta es el instrumento, que prepara a la institucin y sienta las bases para
lograr el cambio; mientras que el Plan Operativo, operativiza el cambio por medio
de la ejecucin de actividades y acciones concretas.
POR QU EL PLAN OPERATIVO SE FORMULA

CON ENFOQUE ESTRATGICO?
La planificacin estratgica aplicada al sector salud es una forma de planificacin que
permite relacionar los problemas y necesidades de la poblacin y del establecimiento de
salud con los recursos humanos, logsticos, financieros e informacin disponible; de tal
forma que sea posible determinar prioridades, establecer objetivos, considerar alternati -vas
reales de accin y conducir el proceso a la resolucin de los problemas encontrados.
Todos estos pasos se ubican en un escenario con las caractersticas que tiene la vida
real: dinmica cambiante, competitiva y expuesta a factores externos; as como
tambin, a los factores internos del establecimiento de salud, en las cuales interactan
los diferentes componentes de la comunidad y los integrantes del equipo de gestin, a
los cuales denominamos actores sociales; quienes participan e interactan planificando,
ejecutan-do y evaluando las acciones de acuerdo al plan estratgico, el cual busca
solucionar los problemas detectados, anticipndose a los hechos y tendencias (ProAccin), a fin de mejorar las condiciones de salud y los estilos de vida de la poblacin.
A continuacin le presentamos el Modelo de Plan Operativo que se desarrollar

para efectos de este curso.
44
DIAGRAMA N 12: MODELO DE PLAN OPERATIVO
45
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
Usted ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a
realizar la autoevaluacin de los contenidos de esta unidad.
INSTRUCCIONES:
Las siguientes afirmaciones pueden ser falsas o verdaderas. Coloque
una V o una F dentro de los parntesis segn corresponda.
1.
Cambiar la Cultura de una Organizacin es imposible
( )
2.
Un equipo es ms que la suma de sus partes, las habilidades se realzan

y las debilidades son minimizadas
( )
3.
El administrador estratgico es un lder que se caracteriza porque hace

las cosas bien.
( )
4.
El razonamiento estratgico es prctico.
( )
5.
El Plan Operativo Institucional tienen una duracin de 5 aos.
( )
Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de

respuestas que se encuentra en la Seccin Anexos.
Luego ubique su nivel de rendimiento en la siguiente escala de evaluacin.
Excelente:
5 correctas
Bueno:
4 correctas
Regular:
3 correctas
Deficiente:
2 1 correcta
Si tuvo un rendimiento excelente o bueno Felicitaciones y adelante!
Si tuvo un rendimiento regular le sugerimos revisar los temas

corres-pondientes a sus errores.
Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a
revisar la unidad con mayor dedicacin.
46
RESUMEN
En la primera unidad del mapa de contenidos se ha tratado sobre la cultura
organizacional, Ud. ha podido identificar que existen factores de xito para constituirse en organizaciones excelentes que posean una cultura fuerte. Asimismo
ha conocido los pasos para cambiar una cultura que a pesar de ser difcil, es
posible lograrlo. Tambin Ud. ha revisado las caractersticas del trabajo en equipo, lo que le ha permitido contrastar con las caractersticas del equipo del establecimiento de salud; ha comprendido los beneficios del trabajo en equipo y los
factores que permiten formar equipos de excelencia. De la misma manera, se
estableci el perfil de un lder y la necesidad que la conduccin gerencial moderna debe efectuarse bajo los patrones del liderazgo. Finalmente, ha logrado una
visin global de la planificacin estratgica, que le servir de marco orientador
para el diseo del Plan Operativo de su Establecimiento de Salud.
BIBLIOGRAFA
ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA (1995). Curso
Administracin de Servicios de Salud. Mdulo Direccin y Liderazgo
de la Calidad Total en Salud 1995. ENSAP. Lima.
ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA (1996). Administracin
Estra-tgica. ENSAP. Lima.
GLUCK, Frederich N. (1997). Gerencia Estratgica: Una Perspectiva Gene-ral.
Escuela de Administracin de Negocios para graduados ESAN. Lima.
KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. (1987). Administracin en las

Organi-zaciones. Mc Graw-Hill. Mxico.
MOTTA, Paulo Roberto. (1991). Gestin Contempornea: La
Ciencia y Arte de ser Dirigente. ENSAP. Lima.
THOMPSON, Arthur Jr. STRICKLAND, A.J III. (1996). Direccin y Administracin Estratgica. Ed. Addison Wesley Iberoamericana. Wilmington.
47
Unidad II
Misin y Visin de los
establecimientos de salud
49
Texto Autoformativo
UNIDAD II
MISIN Y VISIN DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
51
Texto Autoformativo: Unidad II
UNIDAD II
MISIN Y VISIN DE LOS

ESTABLECIMIENTOS
DE SALUD
La primera tarea que debe realizar el equipo de gestin es decidir la direccin

que seguir el establecimiento de salud.
I. MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
A. DEFINICIN
La Misin traduce el propsito general del establecimiento de salud en algo que
puede realizarse.
La misin revela el concepto de una organizacin, su principal servicio y las necesidades principales del cliente que el establecimiento de salud se propone satisfacer.
La misin para un establecimiento de salud viene a ser una expresin conceptual
de lo que es y de lo que debe ser y hacer la organizacin, destacando su identidad
institucional, como un todo que provee servicios a un definido grupo de clientes,
resaltando la relacin establecida entre ambos, de servicio-cliente. Dicha expresin
o enunciado de misin, se plantea como una declaracin que trata de distinguir a
una organizacin de las dems; por eso mismo tambin llega a contener la
descripcin de los servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa del
establecimiento y la tecnologa bsica utilizada o que predomina.
MISIN: RAZN DE SER DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
B. CONSTRUCCIN DE LA MISIN
Definir la razn de ser de su establecimiento de salud es una tarea compleja
pero muy necesaria, porque representa la ltima y ms elevada aspiracin
hacia la cual todos los esfuerzos deben estar encaminados.
Establecer la misin es una actividad difcil y de mucha trascendencia en el
proceso de planeamiento por varias razones:
Si la razn de ser representa para el establecimiento de salud el ms alto
objetivo, sobre el cual se construyen las diversas etapas de la planeacin,
una fijacin inco-rrecta de esta misin llevar a una planeacin incorrecta.
53
Para garantizar una total identificacin con la misin, el equipo de gestin

debe estar completamente de acuerdo con esa misin establecida,
situacin que no siempre se logra.
La misin generalmente se construye como una decisin futura cuando
realmente es una decisin actual para el futuro.
A continuacin le presentamos ejemplos de misin de diferentes instituciones de salud
.
MISIN DEL INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL
Brindar calidad y calidez en la prestacin de salud y prestaciones
sociales a nuestros usuarios y terceros, con personal altamente
capacitado y motivado, priorizando los segmentos de la tercera edad,
discapacitados, nios y los progra-mas preventivos promocionales,
orientada a una participacin dominante de los servicios de salud.
MISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

MIGUEL NGEL HONORES
El Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores tiene por Misin
brindar una atencin integral a la persona y familia a travs de prestaciones
de servicios con calidad, solidaridad y equidad, elevando el nivel de salud,
para lo cual se deber asumir cambios de comportamiento y actitudes en el
establecimiento, empleando racionalmente los recursos humanos,
econmicos, materiales y tec-nolgicos, cumpliendo permanentemente con
el compromiso orientado al bien comn.
PASOS PARA FORMULAR LA MISIN DE SU

ESTABLECIMIENTO DE SALUD
dentificar los agentes internos y externos potenciales del establecimiento de salud, es

decir al personal que labora (mdicos, enfermeras, administrativos, etc. y a los
pacientes que acuden al establecimiento, con la finalidad de conocer sus intereses.
dentificar los servicios o reas de accin del establecimiento de salud, es decir los
servicios bsicos (consultorios, hospitalizacin y reas de apoyo administrativos).

dentificar las actividades que realiza, las cuales deben ser muy concretas y
as por ejemplo si la actividad es atencin mdica, sta debe especificar si
es preventiva, curativa o de rehabilitacin.

stablecer los logros que desean alcanzar en relacin al propsito pero
referidos al futuro, los cuales deben expresarse por ejemplo en trminos

de calidad, excelencia, modernidad, etc.
54
Establecer el alcance geogrfico que se pretende con la actividad propuesta,

es decir, si es de mbito local, regional, nacional e internacional.
Todos estos pasos le permiten formular la misin o razn de ser de su

establecimiento de salud.
Le aseguramos que el seguimiento de estos pasos le permitir la formulacin
de una misin operativa que tenga propsitos, identifique servicios, proponga
actividades y ex-prese sus logros.
Como apreciar su misin debe abarcar aspectos del servicio (oferta) y

aspectos de mer-cado (Demanda).
C. FORMULACIN
La formulacin de la misin debe reunir requisitos que permitan obtener el
compromiso de los trabajadores, de esforzarse por el establecimiento y
consecuentemente servir de poderosa herramienta de motivacin.
REQUISITOS PARA LA FORMULACIN DE LA MISIN

Uso de lenguaje claro y concreto que propicie la credibilidad del
perso-nal de salud y que le transmita el propsito del establecimiento.
Definir lo que es y hace el establecimiento de salud y lo que aspira a
ser y hacer.
Definir el servicio en trminos del valor o beneficio que proporciona al
cliente (Poblacin Objetivo).
Incluir los principales rasgos distintivos del establecimiento de salud
(el mbito, el perodo de tiempo).
55
Una declaracin de misin, corta, clara e inspirada hace que los miembros del establecimiento de salud se dirijan hacia la direccin propuesta
y empiecen una nueva marcha.
D. VENTAJAS DE LA MISIN
La declaracin de la misin bien pensada y formulada tienen un alto valor
gerencial para el establecimiento de salud porque:
Cristaliza la visin que tiene el equipo de gestin acerca de la direccin del
estable-cimiento de salud.
Ayuda a que las acciones relacionadas con la gestin de los directivos de
nivel inferior se conserven en el camino correcto.
Transmite el propsito e identidad del establecimiento de salud que
motiven a los trabajadores a actuar de la mejor manera posible.
Ayuda a que los directivos tengan una direccin con visin y con sentido.
Ayuda al establecimiento de salud a prepararse para el futuro.
Una declaracin de misin bien formulada, crea entusiasmo para la futura direccin creada en el establecimiento de salud.
56
II. VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

En la administracin moderna de los establecimientos de salud, uno de los aspectos de
importancia que se desarrolla en el proceso de la planificacin estratgica es la visin,
porque sta permite al establecimiento tener mayores posibilidades de construir su propio futuro, es decir, lo convierte en una organizacin activa antes que reactiva.
A. DEFINICIN
Definir la visin es difcil, porque al explicarla se corre el riesgo de destruir su
magia que es una parte esencial de su fuerza.
Quiz el aspecto ms importante de la visin sea cautivar a la gente. Una
buena visin tambin tiene que ser motivadora, debe ser el centro de la
atencin y debe electrizar a los trabajadores de salud para que se dediquen
en cuerpo y alma a las labores del Establecimiento.
Seguidamente le proponemos un concepto de visin.
La visin es una idea motriz, no es una idea abstracta, es una
conceptuali-zacin integral tangible, concreta, cargada de emocin y
fuerza de atrac-cin para todo el establecimiento de salud.
B. COMPONENTES
En la bsqueda de una visin coherente es necesario presentarle a Ud., los dos
compo-nentes principales:
Valores fundamentales e
Imagen sugerente
Desarrollaremos cada uno de ellos.
57
Los VALORES FUNDAMENTALES:

Todo lo que el establecimiento considera importante en su vida y en la comunidad.
La forma como debe conducirse el establecimiento de salud.

La forma como tiene que responder al entorno.
Es decir los valores se refieren al personal, clientes, beneficios,

servicios y aspectos ticos y sociales del establecimiento de salud.
Los valores del establecimiento no solamente deben ser claros sino autnticos,
porque no deben adoptar valores que deberan tener, sino los valores que
aprecien realmente sus miembros.
Los valores impregnan las decisiones, polticas y acciones de la organizacin y
caracteri-zan todo lo que hace el establecimiento de salud. Y stos deben
formar un SISTEMA al igual que el sistema de valores individuales.
58
A continuacin exponemos ejemplos de valores centrales, que usted podr

tomarlos en cuenta:
Seguridad, salud y medio ambiente
Equipo de Trabajo y trabajo conjunto
Liderazgo Institucional
tica e integridad
Calidad y mejora continua
Diversidad y visin internacional
Comunicaciones veraces y abiertas
Crecimiento y desarrollo individual
Innovacin
Como puede apreciar son muchos los valores a considerar.
La IMAGEN SUGERENTE del futuro institucional es el segundo componente y
es aque-lla que resume los valores centrales y concreta dichos valores.
Y cmo crear esa imagen sugerente?
Para ello recordamos la misin porque sta constituye una parte importante de toda
visin ya que una buena declaracin de misin, ya es un paso para dar la imagen
concre-ta que se necesita, una de las formas en que una buena declaracin de
misin puede ayudar a la organizacin a crear una imagen clara de su visin, es
dando una idea de lo que sern las cosas cuando se haya alcanzado la misin.
C. CMO CONSTRUIR SU VISIN?

Para ello usted debe considerar los siguientes pasos:
Establecer sus valores centrales; para ello deber plantearse la pregunta: cmo
queremos actuar en coherencia con nuestra misin, a lo largo de la senda que
conducir al logro de nuestra visin?. Y entonces nuestros valores incluirn integridad, honestidad, libertad, mrito, es decir describe cmo el Establecimiento de
Salud desea que sea la vida cotidiana mientras persigue la visin.
Crear su imagen sugerente para lo cual debe recordar el propsito del

Estableci-miento de Salud, pensar en lo que debera ser su establecimiento
de salud, muchas veces no alcanzable, pero es un norte que le gua
emocionalmente, acorde con la misin.
Descripcin de tu visin: para ello debemos responder a la pregunta: Qu
quere-mos ser? Es decir la imagen del futuro que procuran crear.
Al momento con todos los aspectos revisados sobre visin, Ud. estar en capacidad de
crear una visin clara y bien integrada de su establecimiento de salud.
A continuacin le presentamos declaraciones de visin de diferentes

instituciones de salud que le servirn de ejemplo:
59
VISIN DEL INSTITUTO PERUANO DE SEGURIDAD SOCIAL

Ser la Organizacin de Salud de mayor xito y competitividad en el
primer quinquenio del 2000, con usuarios plenamente satisfechos en sus
necesidades y el bienestar de su personal.
VISIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

MIGUEL NGEL HONORES
Para el ao 2,000 el Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores se
constituir en el CENTRO MODELO DE ATENCIN INTEGRAL de la
Subregin de Salud I Lima Oeste, alcanzando nuevos paradigmas de desarrollo
que impli-can calidad, competitividad, productividad, innovacin, modernizacin
y liderazgo; lo que permitir dirigir proactivamente la intervencin en la
comunidad y con ella elevar el nivel de salud y desarrollo social.
D. CRITERIOS PARA FORMULAR LA VISIN

Los criterios para la formulacin de la visin son:

a visin debe formularse en un lenguaje claro y definido.

ebe ser motivacional.

ebe crear un compromiso entre los miembros del establecimiento de salud.

ebe contener valores institucionales autnticos.

ebe ser coherente con el accionar de los directivos.
E. VENTAJAS DE LA VISIN
Entre las principales ventajas de la visin estn:
Permitir que el establecimiento de salud cree su propio futuro.
Integrar las corrientes de descentralizacin y globalizacin a las que estn
expues-tos los establecimientos de salud.
Permitir el aprovechamiento de la capacidad de trabajo y rendimiento.
La formulacin de la visin es una herramienta vital para la direccin

innovadora de su establecimiento de salud.
60
ACTIVIDAD N 1
Lea en el Texto de Apoyo la Lectura N 1: Visin Compartida.
Identifique y formule la misin institucional de acuerdo a la realidad de su
MISIN INSTITUCIONAL
3. Formule la visin institucional.
VISIN INSTITUCIONAL
Renase con su equipo y desarrollen la Actividad N 1: Formulando la Misin y Visin

de su establecimiento de salud, en la Unidad II de la Gua de Trabajo Aplicativo.
61
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
INSTRUCCIONES:
Las siguientes afirmaciones pueden ser falsas o verdaderas.
Coloque una V o una F dentro de los parntesis segn corresponda.
1. La misin traduce el propsito general del establecimiento de salud.
( )
2. El equipo de gestin puede no estar de acuerdo con la misin, pero debe

realizar lo necesario para su cumplimiento.
( )
3. La misin se debe construir como una decisin futura.
( )
4. La visin seala propsitos, identifica servicios y propone actividades.
( )
5. La Visin est conformada principalmente por los valores fundamentales y

una imagen sugerente del futuro
( )
Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de respuestas

que se encuentra en la Seccin Anexos.
Excelente:
5 correctas
Bueno:
4 correctas
Regular:
3 correctas
Deficiente:
2 1 correcta

corres-pondientes a sus errores
62
RESUMEN
En esta segunda unidad se ha tratado sobre la MISIN INSTITUCIONAL y
usted ha podido analizar los pasos que debe seguir para formular la misin
de su establecimiento de salud identificando los agentes internos y externos
de su esta-blecimiento y conociendo los intereses del mismo.
Asimismo, usted ha logrado conceptualizar y analizar el Qu queremos

ser, es decir, la imagen del futuro que procura crear para su
Establecimiento de Salud, o sea su VISIN INSTITUCIONAL.
Y finalmente, Ud. ha podido establecer la interdependencia que existe
entre Mi-sin-Visin y que ambos contribuyen al desarrollo de las ideas
rectoras de su establecimiento de salud.
BIBLIOGRAFA
MOTTA, Paulo Roberto. Manual sobre tendencias contemporneas
en la gestin de la Salud.. OPS. Washington. 1996.
PETERS, Thomas J. En busca de la Excelencia. Grupo Editorial
Norma. Bogot. 1995.
PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Ed. Barron. Barcelona. 1984.
QUIGLY, Joseph. Visin como la desarrollan los lderes, la
comparten y sus-tentan. Ed. Mc Graw-Hill. Bogot. 1994.
63
Unidad III
Anlisis estratgico de los
65
Texto Autoformativo: Unidad III
UNIDAD III
67
Texto Autoformativo
UNIDAD III
ANLISIS ESTRATGICO DE LOS

ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
El anlisis estratgico de los establecimientos de salud comprende:

El anlisis de la Demanda y de la Oferta de Salud.
El anlisis FODA de salud
Una presentacin esquemtica del proceso de anlisis estratgico se presenta
en la pgi-na siguiente.
I. ANLISIS DE DEMANDA Y OFERTA DE SALUD
El diagnstico de la situacin de salud, es la etapa ms importante dentro del

proceso del plan operativo, porque una identificacin inadecuada de la
problemtica conducir a una deficiente programacin de actividades.
El anlisis de la situacin de salud requiere el uso de las Fuentes de
Informacin que sern descritas a continuacin:
A. FUENTES DE INFORMACIN
Para realizar el anlisis del establecimiento de salud se puede acudir a diversas
fuentes de informacin:
1.
FUENTES PRIMARIAS
Es la informacin que se puede obtener directamente de la observacin y

mediante encuestas para producir nuevas estadsticas de algunas
variables que no encontra-mos en los registros cotidianos o cuando
queremos profundizar sobre las causales o relaciones de otras.
Tipos de Fuentes Primarias
La observacin
El cuestionario
La Entrevista a profundidad
Los Grupos focales
69
70
FUENTES SECUNDARIAS
Fuentes Estadsticas, las cuales nos proporcionan datos cuantitativos ya
reco-lectados sobre aspectos sociodemogrficos, sanitarios, econmicos,
etc. Ejem-plos: Registros de Morbilidad, Mortalidad y otros.
Fuentes Bibliogrficas:
Publicaciones nacionales e internacionales
Sistemas de informacin en Salud: LILACS, MEDLINE.
Sistema Internet.
71
B. ANLISIS DE LA DEMANDA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
72
LA DEMANDA
Es la necesidad expresada en requerimientos de servicios por parte de
la poblacin usuaria.
1.
TIPOS
La Demanda Observada:
Es aquella que se expresa en el uso del servicio.
La Demanda Potencial: Es la demanda de un servicio de salud que no es

efectivizado, pero que en el futuro podra realizarse.
2. CMO ES EL PASO DE LA NECESIDAD A LA DEMANDA?

A continuacin es necesario precisar cmo es el paso de la necesidad a la
demanda, lo cual demostramos en el grfico siguiente, en donde se muestra el
recorrido por el cual el usuario transforma su necesidad en demanda, la que al
encontrarse con la oferta, con-forma el uso del servicio.
3. CMO REALIZAR UN ANLISIS DE DEMANDA DE SALUD?

El anlisis de la demanda lo efectuaremos utilizando el sistema de indicadores.
Este procedimiento no produce informacin nueva, analiza la que existe, la
interpreta y se sirve de ella para deducir las necesidades.
La demanda de salud la estudiaremos considerando los siguientes indicadores:
a.
INDICADORES SOCIODEMOGRFICOS
Para lo cual estudiaremos:
Estructura Poblacional:
Refleja el peso econmico de una sociedad en trminos de
programas so-ciales, sanitarios, educativos y econmicos que hace
o har falta poner en marcha para dar respuesta a las necesidades
de los ms jvenes y de los ms viejos.
73
Demanda de Edad:
Es la distribucin de la poblacin por sexo en los diferentes
grupos de edad.
Relacin de Dependencia:
Cambio Demogrfico:
Considerando la composicin de edad est sometida a cambios en el
curso de los aos, en gran parte a causa de las variaciones en la
fecundidad, pero tambin debido a otros fenmenos demogrficos tales
como la mortalidad y las migraciones. Como sea que la planificacin
consiste en prever, es perti-nente considerar este aspecto dinmico del
cambio demogrfico como indi-cador. Consideraremos:
Tasa Bruta de Natalidad: que se expresa
Tasa de Crecimiento Demogrfico: que se expresa
Socioeconmico:
El aspecto socioeconmico es un indicador global que combina el
nivel econmico, social, educacional, y que tiene una influencia
determinada en la salud. Consideraremos:
Tasa de Pobreza: Se expresa por:
Nivel de escolaridad:
Nmero de aos de escolaridad completo:
(Se utiliza a menudo un nivel igual o inferior a 12 13 aos).
74
Los indicadores sociodemogrficos son tiles al planificador no slo para identificar

problemas de riesgo sino tambin para definir los objetivos de los programas de
inter-vencin social y sanitarios y para dar la orientacin del cambio deseado.
b. INDICADORES DE SANEAMIENTO BSICO

Se refiere a las condiciones constituidas por los servicios de agua potable,
desage, limpieza que contribuyen a la disminucin de riesgo de salud y a
mejorar los estilos de vida de la poblacin.
Porcentaje de familias que usan agua potable.
Porcentaje de familias que poseen desage y letrina.
Porcentaje de familias que usan letrina.
Porcentaje de sistema de agua potable-operativo.
Porcentaje de sistema de agua potables (SAP) con buena calidad de agua.
Porcentaje de establecimientos en buenas condiciones para el
expendio de alimentos.
FUENTE: Registros del MINSA y/o CENTRO DE SALUD
c. INDICADORES DE SALUD
Los indicadores sanitarios a utilizar son:
Tasa de Mortalidad
Constituye el dato de primer orden porque es el ms disponible y
confiable. Se expresa como la Tasa Bruta y Tasa Especfica.
Tasa Bruta de Mortalidad:

Corresponde al nmero de muertes producidas en el curso de
un ao en relacin a la poblacin total a la mitad del ao.
Ejemplo:
Tasa Especfica de Mortalidad:

Corresponde al nmero de muertes producidas por casos
especficos en el curso de un ao en relacin a la poblacin
total a la mitad del ao.
Ejemplo:
75
Estas tasas se pueden expresar en funcin a la poblacin de riesgo:

Infantil y Materna y poblacin general.
Morbilidad
Indica la presencia de una enfermedad en un individuo o poblacin.
Se mide por:
Tasa de Incidencia:
Se refiere al nmero de casos nuevos de una enfermedad que
se presenta durante un perodo determinado.
Tasa de Prevalencia:
Se refiere al nmero de casos de una enfermedad en un
momento determinado (Incluye los casos antiguos y nuevos).
Factores de riesgo
Es la caracterstica de un individuo y su entorno que hace a ste
ms sus-ceptible de alcanzar una enfermedad particular que otro
que no posea esta caracterstica.
Riesgo Absoluto:
Es la tasa de incidencia en una poblacin expuesta a un factor
de riesgo.
Riesgo Relativo:
Es la relacin entre la tasa de incidencia en las personas
expuestas y la incidencia en las personas no expuestas.
76
Riesgo Atribuible:
Es la diferencia en trminos de tasa de incidencia de una
enfermedad entre la poblacin expuesta y otra no expuesta.
La incapacidad
Es la restriccin o falta de habilidad para llevar a cabo una actividad
y mantenerla en los lmites considerados como normales para un
ser huma-no.
Tasa de restriccin permanente o temporal segn la edad y sexo:
Das de restriccin de actividad institucional permanente o

tem-poral segn edad y sexo:
Nmero de das vividos con una u otra limitacin
en la actividad durante el ao
d. LA ACCESIBILIDAD
La accesibilidad se refiere al grado de dificultad que tiene el usuario para
establecer relacin con los servicios que se otorgan en la unidad de Salud
donde requiere ser atendido.
La accesibilidad se mide en los aspectos:
Geogrfica
Est en funcin a la distancia que existe entre la comunidad y los
Servicios de Salud.
Se mide por:
Distancia al Centro de salud (km.)
Presencia de medios de transporte
Econmica
Est en funcin a la capacidad de pago de los
usuarios. Se mide por:
Nivel de ingreso.
- Nivel de pobreza.
77
Cultural
Est en funcin al nivel cultural que posee el
usuario. Se mide a travs de:
Grado de cultura sanitaria
Nivel de alfabetizacin.
A continuacin le presentamos los pasos seguido para realizar el anlisis de la
demanda del Establecimiento de Salud Miguel ngel Honores:
PRIMERO:
Determinacin de Caractersticas Generales del Establecimiento de
Salud Miguel ngel Honores
El mbito de un establecimiento de salud est ubicado en un espacio
mayor y es conveniente definirlo para establecer el alcance de nuestra
intervencin en trmi-nos geogrficos, para ello debemos especificar
lmites, altitud, accesibilidad (dis-tancia al centro de referencia inmediata).
TABLA N 1
CARACTERSTICAS GENERALES DEL MBITO
LMITES
Norte : Distrito San Juan

Sur
: Distrito Pachacamac
Este
: Distrito San Juan de Lurigancho
Oeste : Distrito San Jorge
ALTITUD
2000 msnm
ACCESIBILIDAD
Va terrestre
50 km.
Va ferroviaria
120 km.
Va area
2 hrs.
SEGUNDO:
Anlisis de la Demanda:
Todo establecimiento de salud tiene una poblacin asignada bajo su
responsabilidad, sta constituye su demanda potencial y es por ello muy
importante conocer sus principa-les caractersticas:
Caractersticas de la Poblacin:
La distribucin de la poblacin tiene influencia en el tipo de
enfermedades o problemas de salud que tiene que enfrentar un equipo
de salud, para poder analizar donde se pueden producir daos es
conveniente identificar donde se concentra la mayor proporcin de la
demanda, de acuerdo a la edad, el sexo, lugar de residencia (urbana,
rural) y grado de instruccin. Tambin es importante conocer el nmero
de Centros Educativos por nivel (inicial, primaria y secundaria), nmero
de profesores y alumnos matricula-dos.
78
TABLA N 2
POBLACIN POR GRUPOS ETREOS Y SEXO DEL
ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
AO 1997
Situacin de Salud:
Los indicadores sanitarios utilizados de mortalidad y morbilidad se
mues-tran en el siguiente cuadro:
TABLA N 3
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD GENERAL DEL ESTABLECIMIENTO
DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
MORTALIDAD
Enfermedades infecciosas intestinales
2621
18,60
Caries dental
2286
16,22
Malaria
1930
13,70
Infecciones respiratorias agudas
1897
13,46
Enfermedades del aparato genito

urinario
809
5,74
Enfermedades de la piel
517
3,67
Enfermedades estreptoccicas
441
3,13
Otras enfermedades venreas
351
2,49
Dorsopatas
245
1,74
10
Micosis
229
1,63
11
Todas las dems causas
2765
19,62
14.091,00
100,00
TOTAL
79
TABLA N 4
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD
DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
MORBILIDAD
Enfermedades infecciosas intestinales
3851
22,42
Infecciones Respiratorias Agudas
3160
18,40
Caries Dental
2542
14,80
Malaria
1038
6,04
Enfermedades del aparato genito

urinario
983
5,72
Enfermedades venreas
482
2,81
Escabiosis
201
1,17
Leishmaniasis
154
0,90
Enfermedades Estreptoccicas
104
0,61
10
Varicela
96
0,56
11
Todas las dems causas
4562
26,56
17.173,00
100,00
TOTAL
FUENTE:
Registros de la oficina de Estadstica del Centro de Salud

Miguel ngel Honores.
Anlisis de la accesibilidad de la demanda:

Si bien los establecimientos de salud tienen una poblacin asignada, sta no
siempre accede con facilidad a ellos, debido a factores geogrficos, econmicos, culturales y organizacionales; es responsabilidad de los equipos de
salud analizar estos factores para mejorar las coberturas de atencin.
TABLA N 5
ACCESIBILIDAD GEOGRFICA
DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
COMUNIDAD
LOCAL
FAMILIAS
DISTANCIA AL
CENTRO DE SALUD
EXISTE TRANSPORTE DEL

ESTABLECIMIENTO A LA COMUNIDAD
Da
Lurn
600
30k.
Semanas
Espordico
x
Hasta aqu le hemos presentado la realidad de la demanda del establecimiento Miguel

ngel Honores, en donde puede apreciar la existencia de una realidad problemtica.
A continuacin Ud. debe realizar el anlisis de demanda de su establecimiento;

conside-rando los indicadores propuestos anteriormente.
80
Coloque las caractersticas generales del mbito.

TABLA N 6
LMITES
ALTITUD
ACCESIBILIDAD
Seale el nmero de la poblacin por grupo etreo y sexo.

TABLA N 7
Enseguida proceda a establecer las 10 primeras causas de mortalidad de

la pobla-cin en general y poblacin en riesgo (materno-infantil) de su
TABLA N 8
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD DE LA
POBLACIN EN GENERAL
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
81
TABLA N 9
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD MATERNA
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
TABLA N 10
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD INFANTIL
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
82
A continuacin establezca las 10 primeras causas de morbilidad de la

poblacin general y de la poblacin en riesgo (materno-infantil) de su
TABLA N 11
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD
DE LA POBLACIN EN GENERAL
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
TABLA N 12
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD MATERNO
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
83
TABLA N 13
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD INFANTIL
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
A continuacin establezca los indicadores de Saneamiento Bsico de su

comuni-dad.
TABLA N 14
SANEAMIENTO BSICO
Indicador
de Familias con Agua
Potable
de Viviendas con
Letrinas
Otros
84
Proceda a establecer los diferentes tipos de accesibilidad de su

1. Accesibilidad geogrfica.
TABLA N 15
COMUNIDA
D LOCAL
FAMILIAS
DISTANCIA AL
CENTRO DE
SALUD

ESTABLECIMIENTO A LA
COMUNIDAD
Da
Semanas
Esporadr.
d.
Recuerde que el anlisis realizado le servir como insumo para identificar los problemas de demanda.
85
C. ANLISIS DE LA OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
86
LA OFERTA
Est constituida por todas aquellas instituciones que ofrecen servicios de salud
y que constituyen la capacidad de respuesta existente frente a los problemas
de salud. Por ello hay que conocer:
quines son estos
actores?, dnde actan?,
qu hacen?
qu metodologa de trabajo utilizan?
y con qu recursos cuentan?
COMPONENTES DE LA OFERTA DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD

La oferta ser estudiada bajo estos aspectos:
Gestin de los Servicios

El funcionamiento y resultados que logre el equipo de salud
depende de la manera como se conduce o gerencia la prestacin
de servicios, por lo que consideramos los siguientes componentes:
Funcionamiento de los equipos tcnicos.
Se estudia a travs de indicadores:
Nmero de actividad de prestaciones.
Nmero de actividad administrativa.
Nmero de capacitaciones.
Tiempo producido para actividad de salud o asistencial.
Planificacin
Se estudia a travs de indicadores como :
a Cumplimiento de los resultados del plan.
b. Cumplimiento de las actividades del plan:
Tasa de Consulta Mdica

Tasa de Intervenciones Quirrgicas
Tasa de Interconsultas
Extensin de uso (atendidos / poblacin total).
Coberturas por reas y programas. Se estudia a travs de
Indicadores trazadores como:
Cobertura de gestante controladas.
Nmero de consejera en ETS.
Nmero total de atendidos.
Nmero total de atenciones.
Cobertura de charlas educativas sobre alcohol y drogas.
Cobertura de profilaxis dental en gestantes, etc.
87
Supervisin y evaluacin
Se estudia a travs de:
Nmero de visitas realizadas al Centro de Salud.
Efecto de las supervisiones en el funcionamiento de los
estableci-mientos supervisados.
Nmero de eventos de evaluacin, apreciacin de su utilidad.
Vigilancia epidemiolgica.
Se estudia a travs de :
Oportunidad de notificacin : institucional y comunal
Investigacin de casos positivos
Reportes de notificaciones.
Recursos en Salud
Conocer los recursos con que contamos para abordar la problemtica identificada, es bsico para poder establecer nuestras posibilidades de
respuesta frente a ellos y delimitar las acciones de una forma ms realista.
Recursos humanos
El personal de salud es el encargado de operativizar el plan local,
entonces hay que analizar si su distribucin es equitativa en funcin
al riesgo, la poblacin, la accesibilidad y la eficiencia en el desarrollo
de su trabajo. Para ello se utilizan algunos indicadores como:
Disponibilidad de RR.HH. (personal por tipo y condicin).

Disponibilidad de horas totales por habitante.
Productividad por establecimiento y por tipo de personal.
Necesidades de Capacitacin : Se tendr un mayor xito en el
logro de los resultados cuando el personal tenga las
competencias tcnicas que sus funciones requieren. Para ello
los equipos debe-ran contrastar el perfil de cada uno de sus
trabajadores con sus conocimientos y habilidades actuales,
para as identificar las nece-sidades de capacitacin y
organizar un programa de desarrollo de recursos humanos.
Polticas de personal: Es un componente muy importante de la
gestin, pues define las funciones especficas del personal,
permi-te monitorear el trabajo brindando incentivos o sanciones
de acuer-do al cumplimiento o no de los resultados esperados.
Recursos financieros
El manejo de los recursos financieros en funcin del plan es una
de las funciones de los equipos tcnicos, quienes deben
desarrollar ca-pacidades de gestin para garantizar la
disponibilidad de recursos necesarios para concretar las
acciones. A continuacin presentamos algunos indicadores para
analizar el manejo financiero en un esta-blecimiento de salud:
Gasto per cpita en salud = total de presupuesto recibido

en el ao/total de la poblacin.
88
Tiempo promedio entre recepcin de presupuesto y

ejecucin del gasto.
Tiempo promedio entre la ejecucin del gasto y la rendicin
reali-zada.
% del plan 1997 que ha sido financiado.
Materiales e insumos
Existe un conjunto de materiales e insumos que proviene de un
siste-ma de abastecimiento de carcter central, que si no funciona
adecua-damente puede convertirse en un obstculo para la
ejecucin de las actividades. El equipo tcnico estar atento para
detectar si la canti-dad de insumos que llega a cada establecimiento
corresponde con su plan y si stos llegan oportunamente. A
continuacin le presentamos algunos indicadores:
Cantidad programada de materiales e insumos.

Cantidad recibida de materiales e insumos.
Nmero de meses sin insumos.
Infraestructura y Equipamiento
Es la capacidad fsica que cuenta el establecimiento para
efectuar el servicio.
a. Nmero de causas disponibles.
b. Nmero de ambientes por cada Servicio.
c. % de ambientes con construccin noble.
CALIDAD DE LA OFERTA
La calidad de los servicios constituye hoy el principal punto de articulacin entre
los usuarios y los establecimientos que ofrecen dichos servicios.
La calidad, tomando la definicin de A. Donaverian, considera tres componentes.
Calidad Tcnica:
Es aquella que se refiere a las prestaciones de servicio en sentido estricto.
Ejemplo:
Resultados Sanitarios (curaciones, mortalidad)
Caractersticas de la utilizacin de los servicios.
Asistencia Sanitaria.
Oportunidades de formacin y administracin del personal.
Estructura fsica, servicios, equipos.
Calidad Interpersonal:
Es aquella que est vinculada a las relaciones establecidas entre
los usua-rios y los trabajadores del establecimiento. Ejemplo:
1. Comportamiento de los mdicos con los pacientes.
89
Nivel de comunicacin entre usuarios y operador de servicios.
Circulacin de la informacin y su comprensin.

Inters, amabilidad y respeto por los usuarios.
Confort:
Se refiere al medio ambiente del establecimiento
Estructura acogedora de alojamiento
Suministro adecuado de alimentos.
Servicios adjuntos adecuados (por ejemplo servicios
higinicos, telefnicos, etc.)
Desde el punto de vista del cliente o usuario, es muy importante la percepcin de la
calidad del Establecimiento de Salud bajo los aspectos tcnicos, interpersonales y
de confort. Estos indicadores alcanzan mayor importancia cuando el cliente tiene la
posibi-lidad al elegir el establecimiento de salud donde desea atenderse.
Cmo medirlas?
La medicin de las caractersticas mencionadas se puede efectuar a travs de:
Observacin directa de ellos.
Entrevista.
Aplicacin de un cuestionario al usuario, etc.
Nosotros proponemos la aplicacin de un cuestionario al usuario que permita
evaluar la calidad tcnica, interpersonal y de confort del establecimiento de salud.
En la Gua de Trabajo Aplicativo aparecen indicaciones para su aplicacin.
CUESTIONARIO AL USUARIO DE LOS
Para identificar la calidad de los servicios del establecimiento de salud es

importante tomar en cuenta la opinin del usuario; para conocerla, le
solicitamos cordialmente responder a las siguientes preguntas colocando una X
dentro del parntesis de la res-puesta que usted considere correcta.
1. El trato que recibe Ud., en el establecimiento de salud. Se caracteriza por:
a. Ser amable
b. Parcialmente amable
()
()
c. Indiferente
()
2. La atencin que recibe Ud. en el establecimiento de salud. Se caracteriza por:
90
a. Rpido
()
b. Moderadamente rpido
c. Lento
()
()
3. Quin lo atiende cuando asiste al establecimiento?

a. Mdico, Enfermeras
()
b. Tcnico, Auxiliar
c. No sabe
()
Los ambientes del establecimiento de salud se caracterizan por ser:

a. Cmodos
()
b. Poco cmodos
()
c. Incmodos
()
5. Los equipos y el instrumental mdico en el establecimiento se caracterizan por ser:

a. Suficientes y adecuados
()
b. Parcialmente suficientes y adecuados ( )

c. Insuficiente e inadecuados
()
6. Cunta preocupacin muestran los trabajadores del establecimiento por

satisfacer las necesidades de salud de la poblacin?
a. Mucha
b. Alguna
()
()
c. Poca
()
d. Ninguna
()
7. Durante el tiempo que Ud. vive en su comunidad Cmo califican la

intervencin de los profesionales de la salud?
a. Exitosas
()
b. Buenas
()
c. Regulares
()
d. Malas
()
8. Qu tipo de informacin recibe cuando concurre al establecimiento de salud?

a. Completa y clara
()
b. Algo completa y clara
()
c. Poco completa y clara

d. No recibe
()
()
Qu tipo de informacin considera que debe recibir?

Cmo siente el servicio brindado por el establecimiento de salud?
a. Muy bueno
()
b. Bueno
c. Regular
()
()
d. Malo
()
91
A continuacin le presentamos el anlisis de Oferta de Salud del E. S. Miguel

ngel Honores.
Servicios que ofrece el Centro de Salud Miguel ngel Honores
TABLA N 16
Servicios Asistenciales Intermedios
Servicio Rx
Servicio de Laboratorio
Servicio Ecografa
Servicio Farmacia
Servicio Saneamiento
Servicios Asistenciales Finales:
Servicios Intramurales
Medicina General
Odontologa
Obstetricia
Tpico
Emergencia
Servicio Social
Nutricin
Psicologa
Servicios Extramurales
Visitas domiciliarias
Campaas de salud integral
Vacunacin en comunidad
Charlas educativas
Supervisin a Promotoras de Salud, parteras.
Programas
Salud escolar (seguro escolar)
Programa Inmunizaciones
Programa Crecimiento y Desarrollo
Programa Infecciones Respiratorias Agudas
Programa de Salud Reproductiva
Programa Materno Infantil
Programa de Enfermedades de Transmisin Sexual
92
Produccin de Servicios del Establecimiento de Salud Miguel ngel

Honores
TABLA N 17
SERVICIOS
Atenciones
1996
Atenciones
1997
a. Consulta Mdica
b. Consulta de Enfermeras
c. Consulta de Obstetricia
d. Consulta Infantil
e. Tpico
f. Inmunizacin .
g. Atenc. domic. parto
h. Insp. Sanitaria
i. Actividades preventivopromocionales
j. AMS
k. Act. Odontologa
l. Cons. Nutricin.
10.584
4.433
1.572
3.200
1.224
799
91
40
947
2.412
54
10.620
4.036
1.337
2.100
9.003
763
71
373
3.412
1.830
657
TOTAL
24.156
33.102
Recursos Humanos
a. Relacin de Potencial Humano.
TABLA N 18
RECURSO HUMANO SEGN CONDICIN LABORAL
PERSONAL
TOTAL
CONDICIN
NOMBRADO
ASISTENCIAL
MDICO
ODONTLOGO
OBSTETRIZ
ENFERMERA
NUTRICIONISTA
TEC.LABORATORIO
TEC. ENFERMERA
AUX. ENFERMERA
BILOGO
ADMINISTRATIVOS
PERS. ADMINISTRATIVO
PERS. ASISTENCIAL QUE
REALIZA LABOR
ADMINISTRATIVA
CONTRATADO
SERUMS
04
03
03
06
04
04
09
11
01
01
01
01
02
01
01
04
05
-
02
02
02
03
03
03
05
06
-
01
01
01
12
11
04
04
08
07
93
4.
Infraestructura
TABLA N 19
Infraestructura
Total
2,000 m2
198.68 m 2
198.68 m 2
808.26 m 2
rea total del terreno

rea total construida (50% del Pabelln A)
rea total por construir (50% del Pabelln A)
rea total por construir segn plano
1,191.74 m 2
Total reas verdes
5.
Recursos econmicos y financieros

a. Tesoro Pblico
TABLA N 20
TESORO PBLICO
INGRESOS
Programas Preventivo Promocionales

Remuneraciones
Transferencias Directas
9,100
234,384
8,261
4.0
93.0
3.0
TOTAL
251,745
100
b. Ingresos propios
Los Ingresos Propios recaudados en 1997 del Centro de Salud Miguel
ngel Ho-nores.
TABLA N 21
INGRESOS PROPIOS
1997
1. Consulta Mdica
87,900
2. Consulta Odontolgica
87,600
3. Consulta Obsttrica
25 ,600
4. Laboratorio
120,200
5. Certificados
90,400
6. Otros
TOTAL
94
411,700
c. Fuentes Cooperantes
TABLA N 22
FUENTES COOPERANTES
1997
Programa de Salud
230,000
Proyecto 2000
130,000
Salud y Nutricin Bsica
90,000
*Programa de Fortalecimiento
160,000
Otros
TOTAL
610,000
(*) Puede ser equimiento valorizado.
TABLA N 23
CUADRO COMPARATIVO DE LOS
RECURSOS ECONMICOS Y FINANCIEROS
FUENTE
INGRESOS
Tesoro Pblico
251,745
20.7
Ingresos Propios
411,700
32.3
Fuentes Cooperantes
610,000
47.0
1'273,445
100.0
TOTAL
Presupuesto total S/. 1200,00
Realizado el anlisis de la oferta del establecimiento de salud, tenemos

el insumo que nos permitir identificar la problemtica de la oferta.
95
A continuacin considerando el ejemplo anterior realice el anlisis de la oferta

de su establecimiento de salud.
Servicios que ofrece el Establecimiento de Salud
a. Sealar los servicios del establecimiento de salud
TABLA N 24
Servicios Asistenciales Intermedios
Servicios Asistenciales Finales

(1) Intramurales
Extramurales
Programas
96
Produccin de Servicios del Establecimientos

a. Servicios Asistenciales Intermedios
TABLA N 25
SERVICIO
Atenciones
1996
Atenciones
1997
TOTAL
97
Recursos Humanos
a. Presentar la relacin de Recursos Humanos segn condicin laboral
TABLA N 26
PERSONAL
TOTAL
CONDICIN
NOMBRADO
CONTRATADO
SERUMS
ASISTENCIAL
ADMINISTRATIVOS
b. Sealar la disponibilidad de Recursos Humanos

TABLA N 27
TIPO DE PERSONAL
98
Profesional de Salud
Tcnico
Tasa por
10,000
Horas
Habitantes
Productividad
c. Establecer la necesidad de Personal por reas

TABLA N 28
TIPO DE PERSONAL
NECESIDADES POR REAS

Asistencial
Gestin
Otros
- Personal Profesional de Salud
- Tcnico
Infraestructura
a. Sealar los ambientes que conforman la infraestructura
TABLA N 29
99
Recursos Materiales
a. Presentar la relacin de Materiales de acuerdo al Plan Programado
TABLA N 30
INSUMOS
CANTIDAD
PROGRAMADA
CANTIDAD
RECIBIDA
N DE MESES SIN
INSUMOS
(*) Los insumos se establecen segn la relevancia por zona.

a. Sealar los ingresos por tesoro pblico
TABLA N 31
TESORO PBLICO
INGRESOS
Programas
Remuneraciones
TOTAL
b. Sealar los ingresos propios

TABLA N 32
INGRESOS PROPIOS
1. Consulta Mdica
4. Laboratorio
5. Certificados
6. Otros
TOTAL
100
1997
c. Sealar los ingresos por Fuentes Cooperantes

TABLA N 33
FUENTES COOPERANTES
1997
Programa de Salud
Proyecto 2000
Programa de Fortalecimiento
Otros
TOTAL
Establecer un cuadro comparativo de los Recursos Econmicos y

Financieros.
TABLA N 34
FUENTE
INGRESOS
Tesoro Pblico
Ingresos Propios
Fuentes Cooperantes
TOTAL
Recuerde que este anlisis le servir como insumo para la identificacin de

problemas de oferta de su establecimiento de salud.
101
ACTIVIDAD N 1
Leer en el Texto de Apoyo la lectura N 1: Informacin y Sistemas de
Salud, de K. Laudon y S. Laulan
Renase con su equipo de gestin y desarrollen la actividad N 1: Analizando la
Demanda y Oferta de su establecimiento de salud, de la Gua de Trabajo Aplicativo.
102
D. ANLISIS FODA
103
A continuacin le presentamos otra forma por la que Ud. puede realizar el

anlisis de la situacin de salud de su establecimiento, aplicando un enfoque
estratgico: el anlisis FODA.
POR QU INCORPORAR ESTE ANLISIS?

Porque este instrumento reconoce la necesidad de planificar considerando:
La existencia de una realidad altamente competitiva, dinmica y cambiante.
Al planificador como Actor Social de esa realidad.
La existencia de un entorno altamente determinante e influyente al interior
del establecimiento.
Que la interrelacin interna y externa existente le permite al planificador
identificar los puntos fuertes y con ellos la posibilidad de aprovecharlos e
igualmente los pun-tos dbiles y con ello la posibilidad de superarlos.
ANLISIS FODA
Es el conocimiento de la situacin de las caractersticas positivas y negativas del
estable-cimiento de salud obtenido mediante la confrontacin del establecimiento
de salud con el entorno en que est inmerso, orientado a evidenciar las fortalezas y
debilidades del establecimiento, as como las amenazas y oportunidades que el
ambiente presenta HOY y sobre todo lo que se puede presentar EN EL FUTURO.
CULES SON LOS COMPONENTES DEL ANLISIS FODA?

Anlisis Externo
Anlisis Interno
Qu entendemos por Anlisis Estratgico Externo?

El anlisis estratgico externo es aquel que se refiere a la recoleccin y evaluacin
de la informacin del entorno del establecimiento de salud es decir, de los aspectos
de salud, sociales, polticos, econmicos, culturales, competitivos, con el objetivo
de identificar las oportunidades y amenazas externas del establecimiento de salud.
OPORTUNIDADES: Son las situaciones o hechos del ambiente

ex-terno prximo a nuestra institucin que las podemos
aprovechar para incrementar nuestras ventajas competitivas.
Cmo poder identificar las oportunidades?:
La identificacin de las oportunidades puede realizarse:
Logrando la participacin y el trabajo en equipo de todos los trabajadores
(involucramiento).
Analizando las fuentes de informacin: registros estadsticos, publicaciones
espe-cializadas y periodsticas, opiniones de Expertos y otros.
104
Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno que se estn

planificando o ejecutando en los aspectos poltico, social, econmico,
demogrfico, geogrfico, cultural y competitivo, y que constituyen
circunstancias aprovechables para lograr nuestra misin y objetivos previstos.
Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras, tales como:
Cules son las oportunidades polticas que pueden aprovecharse
para lograr nuestros objetivos?
Qu oportunidades econmicas pueden aprovecharse para alcanzar
nuestra misin y visin?
Qu oportunidades culturales pueden emplearse para lograr nuestros
objeti-vos?
Qu debilidades posee la competencia para lograr nuestros objetivos?
Identificando las oportunidades externas en base a las preguntas realizadas.
A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas oportunidades que
los traba-jadores del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron
durante el anlisis estratgico de su servicio.
TABLA N 35
ASPECTOS
OPORTUNIDADES
Poltico
- Modernizacin del sector salud
Econmicos
- Apoyo de Fuente Cooperante
Cultural
- Presencia de Instituciones de Educacin superior.
Demogrfico
- Apoyo gubernamental para la migracin de la poblacin.
Sociales
- Programas de asistencia social.
Competidores
Convenios de prestacin de servicios de salud con

organismos nacionales e internacionales.
105
Tomando en consideracin el ejemplo anterior seale las oportunidades que

correspon-den al entorno de su establecimiento.
TABLA N 36
ASPECTOS
OPORTUNIDADES
Otros
AMENAZAS: Son los hechos, situaciones o caractersticas

actuales del medio que nos rodea que ponen en riesgo el
cumplimiento de nuestra misin institucional y que, por lo tanto,
debemos superar para no perder nuestras ventajas competitivas.
Cmo poder identificar las amenazas?:

La identificacin de las amenazas pueden realizarse:
(involucramiento).
Recurriendo a las fuentes de informacin: registros estadsticos,
publicaciones espe-cializadas, opiniones de expertos y otros.
Analizando los hechos, tendencias y acciones del entorno que se estn
planificando o ejecutando en los aspectos poltico, social, econmico,
demogrfico, geogrfico, cultural y competitivo; y que constituyen riesgos
para el logro de objetivos del esta-blecimiento de salud.
Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras tales como:
Cules son los cambios polticos que amenazan nuestra misin, visin
y obje-tivos?
Qu tendencias econmicas constituyen amenazas para el logro de
nuestros objetivos?
Qu aspectos geogrficos (desastres naturales) afectara la misin de
nuestro establecimiento?
106
Qu creencias y costumbres afectan la misin del establecimiento?

Identificando las amenazas externas en base a las preguntas planteadas.
A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas amenazas que los
trabajado-res del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron durante
el anlisis estrat-gico de su servicio.
TABLA N 37
ASPECTOS
AMENAZAS
Poltico
- Falta de comunicacin intersectorial.

- Polticas de privatizacin del gobierno.
Econmicos
- Disminucin de las tarifas de atencin de la poblacin

asegurada a cargo del IPSS.
- Insuficiente transferencia del nivel central de fondos.
Cultural
- Promiscuidad y hacinamiento.
- Alta tasa de analfabetismo.
- Estilos de vida inadecuados.
Demogrfico
- Alta tasa de Migracin.
Competidores
Adquisicin de tecnologa de punta por los otros ejecutores.
Las oportunidades y amenazas se establecen segn la perspectiva y

esce-nario en que se encuentre el actor social.
A continuacin presente las amenazas que pueden afectar la misin de su
estableci-miento de salud.
TABLA N 38
ASPECTOS
AMENAZAS
Polticos
Econmicos
Cultural
Demogrfico
Otros
107
A continuacin presente el anlisis externo de su establecimiento de salud

constituidos por las oportunidades y amenazas anteriormente propuestas.
TABLA N 39
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
Qu entendemos por Anlisis Estratgico Interno?

El anlisis estratgico interno es aquel que se refiere a la recoleccin y
evaluacin de la informacin respecto a las reas funcionales de:
produccin personal, logsti-ca, finanzas e informacin, etc., con el fin de
identificar las fortalezas y debilidades del establecimiento de salud.
FORTALEZAS: Son los atributos o factores internos de nuestra organizacin que contribuyen y apoyan el logro de nuestros objetivos, as como nos
ubica en ventaja competitiva con relacin a otros efectores de salud.
Cmo poder identificar las fortalezas?:

La identificacin de las fortalezas pueden realizarse:
(involucramiento).
Analizando las fuentes de informacin: Registros estadsticos,
publicaciones espe-cializadas y periodsticas, opinin de expertos y otros.
Analizando las interrelaciones de las reas funcionales del establecimiento de salud en los aspectos de produccin de servicios, personal, logstica, finanzas, informacin, gerencia y competencia y que constituyen potencialidades y ventaja
compe-titiva en relacin con los dems efectores de salud.
Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras tales como:
108
a.- Cules son las fortalezas en produccin y recursos de nuestro

establecimiento de salud?
b.- Cules son las fortalezas en finanzas de establecimiento de salud?
c.- Cul es la fortaleza competitiva de nuestro establecimiento de salud?
Identificando las fortalezas en base a las preguntas establecidas.

A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas fortalezas que los
trabajado-res del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron durante
el anlisis estrat-gico de su servicio.
TABLA N 40
ASPECTOS
FORTALEZAS
Personal
- Equipo de gestin con capacidad gerencial.
Produccin
- Buena calidad de la atencin primaria de salud.

- Alta tasa de cobertura a Materno/Infantil.
Finanzas
- Alto nivel de rentabilidad.
Logstica
- Tecnologa adecuada con relacin a equipos mdicos.

- Adecuado stock de medicamentos a equipos mdicos.
Gestin
Programas de supervisin y monitoreo peridicos.
Tomando en consideracin el ejemplo anterior identifique las fortalezas de su

estableci-miento.
TABLA N 41
ASPECTOS
FORTALEZAS
Personal
Produccin
Finanzas
Logstica
Gestin
Otros
109
DEBILIDADES: Son las caractersticas nuestras que nos colocan en

evi-dente desventaja frente a nuestros competidores o que no nos
permiten cumplir con nuestra misin. Este conjunto de vulnerabilidades
de nuestro establecimiento de salud, se pueden establecer en los
aspectos de produc-cin de servicios de salud, personal, logstica,
finanzas, equipamiento, infra-estructura, informacin, gerencia, etc.
Cmo poder identificar las debilidades?:

La identificacin de las debilidades pueden realizarse:
(involucramiento).
Analizando las fuentes de informacin: registros estadsticos, publicaciones
espe-cializadas y periodsticas, opiniones de expertos y otros.
Analizando las interrelaciones de las reas funcionales del establecimiento de salud en los aspectos de produccin de servicios, personal, logstica, finanzas, informacin, gerencia y competencia; las que constituyen limitaciones y
vulnerabilidades para la misin, objetivos y estrategias de nuestra organizacin.
Para este anlisis resulta til plantearse preguntas disparadoras, tales como:
Cules son las debilidades

establecimiento de salud?
de
produccin
recursos
del
Cules son las debilidades en finanzas de nuestro establecimiento de salud?

Cules son las debilidades tecnolgicas de nuestro establecimiento de salud?
Identificando las debilidades en base a las preguntas establecidas.

A continuacin presentamos a manera de ejemplo algunas debilidades que los
trabaja-dores del Centro de Salud Miguel ngel Honores identificaron
durante el anlisis es-tratgico de su servicio.
110
TABLA N 42
ASPECTOS
DEBILIDADES
Personal
-Falta de motivacin del personal

-Dficit personal profesional
-Personal profesional y tcnico no capacitado.
Produccin de Servicios
- Limitado nmero de atencin en Consulta Externa.

- Deficiente cobertura de atencin infantil.
Finanzas
- Mrgenes bajos de utilidad.

- Deficientes recursos financieros.
Equipo
- Mantenimiento inadecuado de equipos mdico

quirrgico.
- Insuficientes camillas para transporte de pacientes.
- Insuficiente equipo mdico quirrgico.
Infraestructura
- Insuficientes ambientes en el centro de salud.
Medicamentos
Petitorio Inadecuado de Medicamentos.
Gestin
- Deficiente coordinacin interinstitucional.

- Inadecuado manejo de conflictos.
- Deficiente monitoreo y supervisin de programas de
salud.
Las fortalezas y debilidades son identificadas segn la perspectiva y

esce-nario en que se ubique el actor social.
Tomando en consideracin el ejemplo anterior seale las debilidades de su
estableci-miento.
111
TABLA N 43
ASPECTOS
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Seguidamente presente el anlisis interno de su establecimiento de salud

constituido por las fortalezas y debilidades.
TABLA N 44
FORTALEZAS
112
DEBILIDADES
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
8.
8.
9.
9.
10.
10.
ACTIVIDAD N 2
Lea Ud. en el Texto de Apoyo la lectura: Gestin de Problemas de Nicola PHILLIPS.
Renase con su grupo y desarrollen la actividad N 1: Anlisis Estratgico externo de
los establecimientos de salud, que se encuentra en su Gua de Trabajo Aplicativo.
113
II. IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE PROBLEMAS
114
Ud. ya ha realizado al anlisis de la situacin de salud considerando

Demanda
Oferta
Caractersticas positivas del Establecimiento de Salud (Fortalezas) y
entorno (opor-tunidades)
Caractersticas negativas del Establecimiento (Debilidades) y entorno (amenazas)
Esta tarea tan laboriosa es muy importante porque ser su punto de referencia para
que pueda identificar y seleccionar sus problemas (de Demanda y de Oferta)
1. PERO QU ES UN PROBLEMA?
Es una brecha entre la realidad observada y un valor o deseo de cmo debe
ser esa realidad.
Los problemas se nos presentan como discrepancia entre el ser y el

debe ser, entre la situacin inicial y la situacin objetivo que nos hemos
fijado como norma.
PASOS PARA IDENTIFICAR Y SELECCIONAR PROBLEMAS

Primer paso:
Se revisa cada una de las tablas que fueron utilizadas para analizar la
demanda del establecimiento de salud Miguel ngel Honores (Tablas
N 1 al 5). En estas tablas estn los indicadores que expresan la
problemtica que Ud. deber identificar.
Segundo paso:
Se revisan las amenazas del entorno del establecimiento de salud que se encuentra en la tabla N 37 pues ellas son problemas que deben ser consideradas.
115
Tercer paso:
Se elabora un listado de Problemas de Demanda considerando el
primer y segundo paso.
TABLA N 45
LISTADO DE PROBLEMAS DE DEMANDA DEL
ASPECTOS
PROBLEMAS
SALUD
1.
2.
3.
4.
Alta tasa de morbimortalidad por

enfermedades infecciosas intestinales.
Incremento de caries dental.
Incremento de IRA.
Aumento de Malaria.
POBLACIN
5.
6.
Alta tasa de analfabetismo.

Alta tasa de Migracin.
ACCESIBILIDAD
7.
Demora excesiva para llegar al

OTROS
8.
Niveles de coordinacin intersectorial

inadecuados.
Alto ndice de hacinamiento.
Limitada transferencia econmica del nivel
central.
9.
10.
Cuarto paso:
Una vez hecho el listado de problemas de demanda para el establecimiento de
salud Miguel ngel Honores, lea Ud. la Visin formulada en la Unidad II y
verifique si esa visin responde a la problemtica planteada.
Quinto paso:
De no ser as se replantean los problemas identificados.
Sexto paso:
Se revisa cada una de las tablas N 16 al 23 que fueron utilizadas para
analizar la oferta del establecimiento de salud Miguel ngel Honores.
Sptimo paso:
Revise las debilidades de su establecimiento de salud que se encuentran en la
tabla N 42 pues stas son problemas que Ud. deber tomar en cuenta.
Octavo paso:
Se elabora el listado de Problemas de Oferta considerando el sexto y
sptimo paso.
116
TABLA N 46
LISTA DE PROBLEMAS DE OFERTA DEL
ASPECTOS
PROBLEMAS
Productividad
1. Baja cobertura de atencin obsttrica.

2. Bajas tasas de atencin Infantil.
Recursos Humanos
3. Dficit de Personal Profesional.

4. Falta de Motivacin de Personal.
5. Personal no calificado para manejo de equipos.
Infraestructura
6. Deficiente distribucin de ambientes para los servicios.
Equipo
7. Equipo mdico quirrgico insuficiente e inoperativo.

8. Insuficientes camillas para transportes de pacientes.
9. Equipos de esterilizacin inoperativos.
Materiales
10. Insuficiente dotacin de medicamentos de urgencia.
Econmica
11. Centralizacin administrativa del presupuesto.

12. Asignacin insuficiente del presupuesto para la ejecucin de
programas preventivo-promocionales.
Gestin
13. Prolongado tiempo de espera en consulta externa.

14. Deficiente coordinacin inter-institucional.
15. Deficiente monitoreo y supervisin de los programas de salud.
Noveno paso:
Una vez hecho el listado de problemas de oferta, revise Ud. la visin formulada
en la Unidad II y verifique su coherencia con la problemtica planteada.
Dcimo paso:
Si no hay coherencia, la problemtica debe ser replanteada.
Como ha podido observar, para realizar la identificacin de los problemas de
salud no fue suficiente contar con el anlisis de Demanda y Oferta del
establecimiento sino que fue necesario utilizar un anlisis estratgico el cual
permiti ampliar el marco de la problemtica considerando las debilidades del
establecimiento y las amenazas del entor-no; asimismo permiti avizorar y
enfrentar la problemtica al identificar las fortalezas internas y las
oportunidades externas, los que servirn de base para proponer solucio-nes.
Este enfoque nos muestra que nuestra realidad si bien es cierto tiene puntos dbiles
(problemas) tambin tiene puntos fuertes (fortalezas) que deben aprovecharse.
117
A continuacin Ud. deber elaborar el listado de problemas de demanda y

oferta de su establecimiento de salud siguiendo los pasos del ejemplo anterior.
TABLA N 47
PROBLEMAS DE DEMANDA
ASPECTOS
1. Poblacin
2. Salud
3. Accesibilidad
4. Saneamiento
Otros
118
PROBLEMAS
TABLA N 48
PROBLEMA DE OFERTA
ASPECTOS
PROBLEMA
1. Productividad
2. Recuso Humano
3. Infraestructura
4. Equipo
5. Materiales
6. Econmico
7. Gestin
8. Otros
119
ACTIVIDAD N 3
Renase con su grupo y procedan a desarrollar la Actividad N 4:
Identificando los problemas de Demanda y Oferta de su establecimiento de
Salud que se encuentra en la Gua de Trabajo Aplicativo.
120
III. PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
121
Una vez elaborado el listado de problemas debemos proceder a agruparlos;

tratando de fusionarlos si estn relacionados entre s. Como recordar los
problemas son situaciones no deseadas que se deben cambiar en un perodo
de tiempo; en este contexto se trata de solucionar los problemas a un corto
plazo por lo que es necesario someter el listado a un proceso de priorizacin.
Este proceso de priorizacin permite decidir el orden de prioridad,

segn el cual los problemas identificados sern solucionados.
POR QU PRIORIZAR LOS PROBLEMAS?

Porque no todos los problemas tienen igual repercusin para la gestin de salud
Porque no existen suficientes recursos para solucionar todos los problemas

Porque no todos los problemas necesitan inmediatas respuestas o soluciones
A. ESCALA DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

La escala de priorizacin de problemas que utilizaremos considera los
siguientes criterios:
Magnitud: El volumen de poblacin afectada por el problema.
Tendencia: El comportamiento creciente, estable o decreciente del
volumen de poblacin afectada.
Riesgo: La probabilidad de que el problema ocasione daos
importantes en la poblacin.
Capacidad de Intervencin: Posibilidades institucionales y financieras
de so-lucin del problema.
Inters de la poblacin: Grado de inters manifestado por la poblacin
de que se resuelva el problema.
A continuacin le presentamos la Escala de Priorizacin.
122
TABLA N 49
ESCALA DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
Cada Problema tendr su Orden de prioridad segn los puntajes obtenidos al contestar a las
siguientes preguntas
Criterio
Pregunta
Escala
a. Magnitud
Qu cantidad de poblacin es
afectada por el problema?
a. La mayora (mas de 60%) .................. 4

b. La mitad (40% al 60%) ....................... 3
c. Menos de la mitad (20% a 39%) ........ 2
d. Pocos (5% al 19%) ............................. 1
e. Muy pocos (menos del 5%) .............. 0
b. Tendencia
Respecto a la cantidad de
poblacin afectada, qu
tendencia se preve?
a. Altamente creciente........................... 4
b. Levemente creciente ......................... 3
c. Inestable ............................................. 2
d. Estable ............................................... 1
e. Decreciente ........................................ 0
c. Riesgo
Qu probabilidad tiene el
problema de ocasionar daos
importantes?
(biolgicos, psicolgicos,
econmicos y/o sociales)
a. Muy alta .............................................. 4

b. Alta ...................................................... 3
c. Media .................................................. 2
d. Baja ..................................................... 1
e. Ninguno .............................................. 0
d. Capacidad
Qu posibilidades de solucin Institucional
de Intervencin existen desde el punto de vista a. Muy alta .............................................. 4
institucional y financiero?
b. Altas .................................................... 3
c. Medias ................................................ 2
d. Bajas .................................................. 1
e. Ninguna .............................................. 0
Financiera
a. Bajo costo .......................................... 4
b. Mediano costo ................................... 3
c. Alto costo ........................................... 2
d. Muy alto costo ................................... 1
e. No existen recursos .......................... 0
e. Inters de la Qu grado de inters tiene la
poblacin
poblacin en la resolucin del
problema?
a. Muy alto .............................................. 4

b. Alto ..................................................... 3
c. Medio .................................................. 2
d. Bajo .................................................... 1
e. Ninguno .............................................. 0
La aplicacin del instrumento se efecta de la siguiente manera:
123
PASOS PARA LA PRIORIZACIN DE PROBLEMAS

1. Se revisa el listado de Problemas de Demanda.
TABLA N 50
Alta morbimortalidad por enfermedad gastro intestinal en la poblacin infantil.

Incremento de IRA
Aumento de malaria.
Falta de agua potable y alcantarillado.
Alta tasa de Migracin.
Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud.
Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados.
124
Cada miembro del equipo marca el puntaje que estime corresponder a cada
proble-ma en cada uno de los criterios de priorizacin.
TABLA N 51
PUNTAJE OTORGADO POR PRIMER MIEMBRO DEL EQUIPO A LOS
PROBLEMAS DE SALUD
PROBLEMA
CRITERIO
Magnitud
Tendencia
Riesgo
Capacidad de
Intervencin
Inters de
poblacin
1. Alta morbimortalidad
por enfermedades
infecciosas
intestinales.
23
2. Incremento de caries
dental.
18
3. Incremento de IRA.
14
4. Aumento de malaria.
11
5. Falta de agua
potable y
alcantarillado.
10
6. Alta tasa de
analfabetismo.
7. Alta tasa de
migracin.
8. Demora excesiva
para llegar al
establecimiento de
salud.
9. Niveles de
coordinacin
intersectorial
inadecuados.
10. Alto ndice de

hacinamiento.
El equipo suma los puntajes otorgados por sus 5 miembros a cada

problema en cada criterio.
As para el problema de alta incidencia de enfermedades infecciosas
intestinales los resultados fueron:
125
TABLA N 52
SUMA DE PUNTAJES OTORGADOS POR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
PARA EL PROBLEMA DE ENFERMEDADES INFECCIOSAS INTESTINALES
CRITERIO
TOTAL
MIEMBRO
Magnitud
Tendencia
Riesgo
Capacidad de
Intervencin
Inters de la
poblacin
23
23
24
20
20
Total
18
19
19
37
17
110
Finalmente los totales de cada columna son trasladados a la escala de

priorizacin y los problemas son ordenados segn su puntaje final,
obtenindose los siguientes resultados:
TABLA N 53
PUNTAJES FINALES EN LA ESCALA DE PRIORIZACIN
PROBLEMA
CRITERIOS
Magnitud
126
Tendencia
TOTAL
Riesgo
Capacidad
de
Intervencin
Inters de la
Poblacin
1. Alta morbimortalidad
enfermedades infecciosas
intestinales.
18
19
19
37
17
110
2. Incremento de caries
dental.
15
14
12
33
15
89
3. Incremento de IRA
11
27
13
67
4. Aumento de malaria.
11
24
58
5. Falta de agua potable y

alcantarillado
19
42
6. Alta tasa de
analfabetismo.
11
25
7. Alta tasa de migracin.
11
8. Demora excesiva para

llegar al establecimiento
de salud.
10
9. Niveles de coordinacin
intersectorial
inadecuados.
10
20
10. Alto ndice de

hacinamiento.
18
A continuacin presentamos el listado de Problemas de Demanda Priorizados.

TABLA N 54
ORDEN
PROBLEMA
Alta morbimortalidad de enfermedades infecciosas

intestinales.
Incremento de IRA.
Aumento de malaria.
Falta de agua potable y alcantarillado.
Niveles de coordinacin intersectorial inadecuados.
Alta tasa de migracin.
10
Demora excesiva para llegar al establecimiento de salud.
A continuacin tomando en consideracin el ejemplo anterior, construya una

matriz de priorizacin de problemas de Demanda que seleccion previamente.
TABLA N 55
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
127
TABLA N 56
MATRIZ DE SUMA DE PUNTAJES OTORGADOSPOR LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO POR CADA PROBLEMA
CRITERIO
TOTAL
MIEMBRO
Magnitud
Tendencia
Riesgo
Capacidad de
Intervencin
Inters de la
poblacin
1
2
3
4
5
Total
TABLA N 57
MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS DE DEMANDA
CRITERIO
TOTAL
PROBLEMA
Magnitud
1
2
3
4
5
6
7
8
128
Tendencia
Riesgo
Capacidad de
Intervencin
Inters de la
poblacin
TABLA N 58
LISTA DE PROBLEMAS PRIORIZADOS
ORDEN
PROBLEMA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Los problemas priorizados durante el anlisis estratgico se constituyen

en el punto de partida para DETERMINAR LOS OBJETIVOS
GENERALES del Plan Operativo Institucional.
ACTIVIDAD N 4
Conjuntamente con su equipo de gestin proceda a desarrollar la actividad
N4: Priorizando los problemas del establecimiento de salud, que se
encuentra en la Gua de Trabajo Aplicativo.
129
IV. ANLISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS
130
Logrado el listado de problemas y luego de priorizarlos segn los criterios

establecidos, el paso siguiente es analizar las causas que los generan para
tener un mejor conocimien-to de ellos y as plantear soluciones efectivas.
A. DETERMINACIN DE LOS NUDOS CRTICOS

As como no TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN la misma importancia
para la gestin de un establecimiento de salud, del mismo modo NO
TODAS LAS CAUSAS SON IMPORTANTES por igual para la evaluacin
de un problema. Se ha demostrado que, por lo general, un NMERO
PEQUEO DE CAUSAS es responsable de casi TODO EL PROBLEMA.
ste es el PRINCIPIO DE LOS POCOS VITALES Y LOS MUCHOS
TRIVIALES. Esto implica que debemos cen-trarnos en estos NUDOS
CRTICOS de la problemtica de nuestro establecimien-to de salud.
Es preciso, pues, identificar las causas VITALES de cada uno de los
problemas priorizados. POR QU?: Porque solucionando estas POCAS
CAUSAS es posi-ble resolver prcticamente todo el problema.
QU ES EL NUDO CRTICO?
Es el problema donde confluye la mayor cantidad de explicaciones del
problema priorizado, por lo que solucionando ste (Nudo Crtico) se
resuelven los proble-mas confluentes.
B. CMO IDENTIFICAR LOS NUDOS CRTICOS?

A continuacin, utilizaremos la tcnica del rbol de problemas como
instrumento de anlisis.
El rbol de problemas nos permitir:
Identificar las causas vitales (Nudos Crticos).
Identificar los efectos de los problemas.
Identificacin de las causas vitales (Nudos Crticos).

Este anlisis consiste en indagar por las causas de cada uno de los problemas
priorizados. Para ello se sugiere hacer la pregunta por qu sucede el problema?.
Esta pregunta puede llevarnos a varias causas directas del problema. Es til
hacer, por cada causa, un segundo anlisis, mediante la palabra porque..., para
llegar a un nivel ms alto en la red causal del problema.
Las causas ms inmediatas o directas del problema se colocan cerca del

problema priorizado. Cada causa directa, se relaciona con las otras que lo
explican o determi-nan, por lo cual se establecen cadenas causales, estas
cadenas son como las races del rbol, cuyo tallo sera el problema priorizado.
131
En este anlisis vamos a encontrar casos, en los cuales una explicacin

(Por qu?), sirve para explicar un problema. Es en este momento que
podemos identificar al problema donde constituyen la mayor cantidad de
explicaciones, el cual se constituye como el nudo crtico.
2. Identificacin de los Efectos

Para la identificacin del efecto de un problema, planteamos la siguiente pregunta
Cmo sabemos que el problema existe? La respuesta nos dar las
manifestaciones de la existencia del problema, los cuales sern los indicadores.
En el rbol, los efectos se grafican como las ramas o copa del rbol, visualizar
los efectos puede motivar al grupo un mayor estmulo para buscar soluciones.
CMO CONSTRUIR EL RBOL DE PROBLEMAS?

Revise la matriz de Priorizacin de Problemas sea de Demanda u Oferta que
se encuentra en la Actividad N 4 y analice el Problema Priorizado (mayor
puntaje) en una tarjeta, el cual constituir el Tallo del rbol de Problemas.
Seguidamente utilizando la Tcnica del Porqu? busque las causas del

Problema Priorizado. Para lo cual utilice tarjetas.
Coloque las tarjetas con las causas ms directas e inmediatas cerca del
Problema Priorizado.
Y sucesivamente profundice el anlisis causal, produciendo sus ramificaciones
y viendo cmo cada causa se relaciona con otras para lo cual coloque flechas
for-mando as cadenas causales que sean las ramas del rbol.
Posteriormente proceda a identificar la causa o problema donde confluye

la mayor cantidad de explicaciones (nudo crtico).
Luego de haber establecido las causas y nudo crtico del problema
determine los efectos que este problema puede tener si no se soluciona.
En el rbol los efectos se grafican como ramas o copa del rbol.
A continuacin a manera de ejemplo citamos los resultados del anlisis del
problema priorizado del establecimiento de salud Miguel ngel Honores.
132
RBOL DE PROBLEMAS
133
Como resultado del anlisis de problemas, los nudos crticos identificados son:
Trato inadecuado del personal de salud

Escasa actividad preventivo promocional
A continuacin, utilizando el problema priorizado, identifique el nudo crtico de
su esta-blecimiento de salud, mediante la tcnica del rbol de problemas
PROBLEMA PRIORIZADO
134
RBOL DE PROBLEMAS
135
NUDO CRTICO IDENTIFICADO
De este modo estamos listos para plantear nuestros objetivos del plan
opera-tivo, tema que se aborda en la siguiente unidad.
ACTIVIDAD N 5
Para coordinar la aplicacin prctica de esta unidad renase con su equipo
y proce-dan a desarrollar la actividad N 5: Identificando nudos crticos,
que se encuentra en la Gua de Trabajo Aplicativo.
136
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III

Usted ha terminado de estudiar la presente unidad, lo invitamos a realizar
la autoevaluacin de los contenidos de esta unidad.
INSTRUCCIONES:
1.
El anlisis de la oferta reconoce una realidad competitiva, dinmica y cambiante
( )
2.
El listado de los problemas priorizados sirve para determinar los objetivos generales de un
Plan Operativo Institucional.
( )
3.
Las causas vitales o nudos crticos sirven para determinar los objetivos especficos de un
Plan Operativo Institucional.
( )
4.
La demanda potencial es aquella que se expresa en el uso de servicio.
( )
5.
La importancia potencial es uno de los criterios de la escala de Priorizacin de Problemas

propuestos.
( )

Excelente: 5 correctas
Bueno:
Regular:
4 correctas
3 correctas
Deficiente: 2 1 correcta

correspon-dientes a sus errores
Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a revisar
la uni-dad con mayor dedicacin.
137
RESUMEN
En esta unidad se ha hecho una revisin del ANLISIS DE LA SITUACIN
DE SALUD, considerando la Demanda y Oferta de salud, para lo cual se han
utilizado indicadores de Demanda como: problacionales, sanitarios,
accesibilidad, etc., y de oferta (proceso; estructura, proceso, resultados).
Asimismo hemos revisado el anlisis de situacin con enfoque estratgico
consi-derando la existencia de una realidad actual de salud que es altamente
competi-tiva, dinmica y cambiante usando el anlisis FODA que nos
permite identificar las fortalezas y debilidades del Establecimiento de Salud,
as como las Oportuni-dades y Amenazas del entorno.
Se ha revisado los pasos para la seleccin de problemas basado en

estos dos enfoques; se ha propuesto un modelo de priorizacin de
problemas que conside-ra criterios de: magnitud, tendencia, riesgo,
capacidad de intervencin e inters de la poblacin.
Y finalmente se ha desarrollado la tcnica del rbol de Problemas para la
identi-ficacin de Nudos Crticos.
BIBLIOGRAFA
DE MORDES NAVAES, Humberto y MOTTA, Paulo Roberto. Manual prototipo de Educacin en Administracin Hospitalaria.. Paltex/OPS. Lima.
DEVER, Alan. Epidemiologa y Administracin de Servicios de

Salud.. Paltex/ OPS. Lima. 1991.
GLUCK, Frederich N. Gerencia Estratgica: Una perspectiva general. ESAN.
Escuela de Administracin de Negocios para Graduados. Lima. 1993.
PINEAULT, Raynald. La planificacin sanitaria. Conceptos, mtodos,

estra-tegias. Edit. Masson St. Barcelona. 1995.
RODRGUEZ, Roberto J. Manual de Pautas para el establecimiento
de Siste-mas Locales de Informacin. Paltex/OPS. Lima. 1996.
ROVERE, Mario. Administracin de recursos humanos. OPS.
Washington. 1990.
SOCIEDAD NACIONAL DE INDUSTRIA. Semana de la Calidad 97.
En el Per s se puede. SNI. Lima. 1997.
138
Unidad IV
Objetivos
139
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
OBJETIVOS
141
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
OBJETIVOS
I. DEFINICIN
En la unidad anterior, Ud. ha podido realizar el Anlisis Estratgico Externo e
Interno de su establecimiento de salud, identificando sus fortalezas, debilidades
y reconociendo las oportunidades y amenazas.
Esta tarea le ha sido dificultosa y le ha tomado muchas horas de estudio, pero ha sido
importante que Ud. la realice porque precisamente los problemas priorizados por el equipo
de gestin le permitirn el planteamiento de los Objetivos Generales (Soluciones) y los
nudos crticos identificados permitirn que Ud. seleccione los Objetivos Especficos.
Como puede apreciar los objetivos son una respuesta a los problemas planteados.
Los objetivos son los resultados deseados que expresan un cambio concreto y medible que se alcanzar en un tiempo, espacio y poblacin
deter-minada.
II. FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS

A continuacin le presentamos las funciones que cumplen los objetivos en el
Plan Ope-rativo.
Otorgan direccionalidad al plan.
Intervienen en la evaluacin porque de los objetivos se desprenden los
criterios para determinar el grado de xito o fracaso del Plan Operativo
y su adecuacin a los fines establecidos.
Incrementa las posibilidades de previsin del futuro.
Permiten disear la estructura del Plan Operativo y determinar las
actividades necesarias para alcanzarlas.
Fomenta la participacin, comunicacin y el trabajo en equipo, creando un
clima favorable que favorece el diseo del Plan Operativo Institucional.
POR QU ES IMPORTANTE EL DISEO DE OBJETIVOS?

Porque los objetivos son el punto de partida para iniciar la accin, es
decir las actividades y tareas que sern necesarias realizar para que le
permita relacionar la situacin problemtica de partida con los
elementos de solucin como lo muestra el diagrama N 1.
143
DIAGRAMA N 1
Contribuye al proceso de evaluacin del plan puesto que la evaluacin

es la comparacin de los objetivos con los resultados y la descripcin
de cmo di-chos objetivos fueron alcanzados.
144
Texto Autoformativo: Unidad IV
III. TIPOS DE OBJETIVOS

Los objetivos en el Plan Operativo pueden ser Generales y Especificos.
A. OBJETIVOS GENERALES
1.
CONCEPTO
Es el planteamiento general del resultado esperado al concluir el plazo

fijado para la ejecucin del Plan Operativo. Estos planteamientos generales
deben ser verificables aunque no siempre deben ser medibles.
2.
ELEMENTOS
Recuerde que el Objetivo General es respuesta al problema priorizado.

Para su adecuado diseo le presentamos la tabla siguiente, que le
mostrar sus componen-tes bsicos.
ELEMENTOS
INTERROGANTES
SITUACIN A CAMBIAR
QU CAMBIAR?
Incluye la situacin problemtica de salud, gestin, inversin,
capacitacin que se desea cambiar.
POBLACIN-OBJETIVO
PARA QUIN?
Incluye la persona o grupo social a la cual se dirige la
intervencin.
LA MEDIDA A IMPLEMENTAR
CMO?
Incluye el programa o tipo de intervencin que modificar la
situacin problema.
EL MBITO DE APLICACIN
DNDE?
Incluye la zona geogrfica o medio de vida en que se desarrolla
la actividad.
TIEMPO DE APLICACIN
CUNDO?
Precisa el momento en que el objetivo debera ser alcanzado.
145
CMO CONSTRUIR OBJETIVOS GENERALES?
Ud. debe partir del siguiente Problema Priorizado.
Tomando en consideracin los problemas priorizados en la Actividad N 5 de la

unidad anterior, formule el objetivo general en el siguiente espacio.
146
B. OBJETIVOS ESPECFICOS
1.
CONCEPTO
Es el resultado especfico a alcanzar correspondiente a una actividad

determinada en trminos que permitan medirlo.
2.
ELEMENTOS DE LOS OBJETIVOS ESPECFICOS
Una vez planteados los objetivos generales, es necesario que proponga los Objetivos Especficos, los mismos que le permitirn solucionar los nudos crticos. En tal
sentido le presentamos los elementos de los Objetivos Especficos.
ELEMENTOS
INTERROGANTES
LA SITUACIN A CAMBIAR
QU CAMBIAR?
Especifica a la situacin modificada (resultado esperado).
POBLACIN OBJETIVO
A quin se dirige la intervencin.
PARA QUIN?
LA MEDIDA EN QUE OCURRIR EL CAMBIO

CUNTO CAMBIAR?
Expresa las normas y criterios que permitirn apreciar su
grado de xito (%, tasas).
EL MBITO DE APLICACIN
DNDE?
Incluye la zona geogrfica o medio de vida en que se
desarrolla la actividad.
TIEMPO DE APLICACIN
CUNDO?
Precisa el momento en que el objetivo debera ser
alcanzado.
CMO CONSTRUIR OBJETIVOS ESPECFICOS?
Recordemos los nudos crticos identificados y encontrados en los problemas.

N
NUDOS CRTICOS
Insuficiente asignacin de recursos presupuestales.

Mantenimiento inadecuado de Equipos.
147
Para enunciar el primer objetivo especfico, Ud. debe responder las preguntas siguientes:
NUDO CRTICO N 1
148
Para enunciar el segundo objetivo especfico, Ud. debe responder a las mismas
pregun-tas anteriores:
NUDO CRTICO N 2
149
Tomando en consideracin los nudos crticos identificados en la Actividad N 3

en la unidad anterior formule los objetivos especficos correspondientes:
EL OBJETIVO ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA LA ACCIN.
150
IV. FORMULACIN DE OBJETIVOS

Los objetivos para su formulacin adecuada necesitan cumplir con los
siguientes requi-sitos que se muestran en este diagrama:
DIAGRAMA N 2: REQUISITOS PARA LA FORMULACIN DE OBJETIVOS
Ud. ha elaborado sus objetivos, es decir, un punto de partida para sus actividades;
pero antes de iniciar dicha tarea deber considerar que sus objetivos deben ser
respaldados por polticas, pues estas ltimas determinan los objetivos a partir de un
adecuado anli-sis estratgico, para lo cual le pedimos se remita al texto de apoyo
y lea la lectura For-mulacin de Polticas del sector salud.
ACTIVIDAD N 1
Realice la lectura acerca de Objetivos que se halla en el Texto de Apoyo.
Renase con su equipo y desarrolle en la Gua de Trabajo Aplicativo la
actividad N 1: Diseo de Objetivos.
Utilizando los problemas priorizados y nudos crticos establecidos en las
Matrices N 4, 5, 6 y 8 respectivamente, formule el objetivo general y los
objetivos especficos de acuerdo a la metodologa desarrollada.
151
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
INSTRUCCIONES:
1.
Los problemas priorizados conducen a la formulacin de los objetivos especficos.
( )
2.
Los nudos crticos identificados orientan la formulacin de los objetivos especficos.
( )
3.
Los objetivos generales permiten la seleccin de las actividades re queridas para su

cumplimiento.
( )
4.
La jerarquizacin de objetivos presenta los siguientes niveles: Metas, Objetivos Generales

y Objetivos Especficos.
( )
5.
Los elementos para formular un objetivo son: situacin a cambiar, poblacin objetivo y
medida a implementar.
( )
Verifique si sus respuestas son correctas con la clave de

respuestas que se encuentra en la Seccin Anexos.
Bueno:
4 correctas
Regular:
3 correctas

152
RESUMEN
En la IV Unidad del Mapa de Contenidos del Texto Autoformativo, hemos tratado
sobre el diseo de objetivos, mostrando una metodologa para su formulacin,
afianzando en Ud. como Planificador, la idea clara de que la forma de validar sus
resultados es a travs del diseo de objetivos concretos y medibles.
Asimismo, le hemos indicado que debe considerar las polticas de salud

en la formulacin de los objetivos.
BIBLIOGRAFA
DRUCKER, Peter. Direccin Dinmica de las Empresas. Mc Graw-Hill.
Lon-dres. 1987.
ESCUELA NACIONAL DE SALUD PBLICA. Planificacin Estratgica
en Salud. Ed. ENSAP. Lima. 1996.
GLUCK, Frederich N. Gerencia Estratgica: Una perspectiva general.
ESAN. Lima. 1993.
KAST, Freemont E. y ROSENZWEIG. Administracin en las
Organizaciones. Mc Graw-Hill. Mxico. 1987.
MINISTERIO DE SALUD. Lineamientos de Poltica del Sector Salud
1995-2000. MINSA. Lima. 1995.
153
Unidad V
Programacin
155
Texto Autoformativo: Unidad V
UNIDAD V
PROGRAMACIN
157
UNIDAD V
PROGRAMACIN
I. PROGRAMACIN
Es la fase en que se traducen los objetivos planificados en acciones concretas o actividades, a partir de la priorizacin de los problemas. Esta fase permite: definir las actividades y
tareas que cada objetivo especifico requiera, asimismo, determina qu recursos se requieren para ejecutarlos; asigna responsabilidades, prepara un presupuesto para las actividades y establece el cronograma de ejecucin de las mismas.
Luego del anlisis de la situacin y de la experiencia del ao anterior, el equipo

de gestin del Centro de Salud Miguel Grau de Chiclayo, determin su visin,
su misin, su priorizacin de problemas, agrupndolos en sanitarios, de
inversin y de gestin, y su matriz de planificacin en que inclua sus objetivos.
159
Este establecimiento de salud defini como objetivo general Mejorar la calidad

de aten-cin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud y como
objetivos especfi-cos los que se presentan a continuacin:
TIPO
OBJETIVO
SANITARIA
Disear e implementar las actividades asistenciales del

esta-blecimiento de salud
INVERSIN
Adecuar la estructura fsica del establecimiento

mediante la modificacin de ambiente
GESTIN
Capacitacin al 100% del personal en calidad de atencin
Hasta aqu, son los pasos previos a la construccin de la matriz de programacin.
160
II. CMO CONSTRUIR LA MATRIZ DE PROGRAMACIN?

Es un instrumento resultado del proceso de programacin, en el que
consideramos los siguientes momentos o fases:
Fase I: Actividades y Tareas
Fase II: Meta y asignacin de recursos
Fase III: Costos
Fase IV: Indicador
Fase V: Cronograma
Fase VI: Responsable
Esquemticamente usaremos el siguiente grfico:
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I
Costo
Indicador Cronograma
Responsables
Total
FASE II
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
A continuacin, desarrollemos cada fase.
FASE I:
ACTIVIDADES Y TAREAS
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I
FASE II
Costo
Responsable
Total
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
Las actividades son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar
los objeti-vos especficos propuestos.
161
Conceptualmente se reconocen tres tipos de actividades:

1. Sanitarias o de prestacin de salud: Actividades de atencin directa al
usuario. Se incluir la atencin a los problemas de la demanda, que a su
vez contendr las reas del nio, mujer, programas especiales,
enfermedades transmisibles y sanea-miento bsico.
De gestin: para una eficiente conduccin y gerencia de los programas y
de los servicios. Aqu se incluirn los problemas de la oferta.
3. Inversin: Actividades orientadas al equipamiento e infraestructura del
Estableci-miento.
CMO ESTABLECER LAS ACTIVIDADES?
Para ello las preguntas a plantearse deben ser:

Cmo hacer para alcanzar los objetivos especficos del programa?
Qu recursos se necesitarn?
Cundo se llevarn a cabo?
Quines realizarn las actividades?
Hay un instrumento que permite agrupar funcionalmente las actividades con el fin
de ordenar su formulacin. Nos referimos a las Lneas de Accin Estratgicas.
Ejemplos:
Gestin
Fortalecimiento de servicios
Capacitacin
IEC: informacin, educacin y comunicacin
Docencia
Investigacin
Informtica
Proyectos de inversin y de desarrollo
Monitoreo, Supervisin y Evaluacin
Coordinacin intrainstitucional y extrainstitucional
Infraestructura
162
Ejemplo de tipos de actividades:
De Salud, sanitarias o
de prestaciones
Atencin integral de salud de la mujer

Profilaxis de la malaria
Visitas de atencin integral a comunidades
De Gestin
Capacitacin de RR.HH.
Servicios Generales
Fortalecimiento de servicios de salud
De Inversin
Estudio, obra de construccin, ampliacin y rehabilitacin de sistemas

de agua potable rural.
Equipamiento y reequipamiento bsico.
Mantenimiento de establecimientos.
TAREAS:
Son los componentes mnimos de una actividad. Las tareas no se consignan en la
matriz de programacin, sino en el plan de trabajo del responsable de la actividad.
A la descripcin de la actividad se le suele denominar TAREA, que viene a

constituirse en el componente mnimo de una actividad.
En la estructura funcional programtica del sector salud vigente desde 1997, se
conside-ra dentro de cada actividad, bajo el trmino de componente y no como tarea.
Por ejemplo, para la actividad de Educacin, Informacin y Comunicacin se

considera cuatro componentes y sus correspondientes unidades de meta:
COMPONENTE O TAREA
1.
2.
3.
4.
Capacitacin de agentes comunitarios

Educacin a la poblacin
Produccin de materiales de educacin y
promocin sanitaria
Comunicacin social
UNIDAD DE META
Curso
Charla
Trptico
Campaa
La Programacin de actividades deben considerar tambin las actividades que

rutinariamente se realizan en el Establecimiento de Salud como:
Consultas.
Programas de salud.
Asistencia nutricional.
163
A continuacin le presentamos las actividades y componentes propuestos para

el objeti-vo especfico: 1) de disear e implementar las actividades asistenciales
del establecimien-to de salud.
MINSA
EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL

Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de
activida-des integrales de salud.
Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del
ACTIVIDAD/COMPONENTE
1 06201 ACTIVIDADES ESTADSTICAS

Registros: (especificar)
Registro de Programas
Registro pacientes
Eventos (reuniones de discusin)
Discusin de Actividades
1 02005 ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Acciones de Direccin y Gestin
Reuniones sociales
Programacin de actividades
1 02228 PLANES OPERATIVOS
Plan Operativo
1 02255 DESARROLLO DE INVESTIGACIONES
Desarrollo
de
Investigaciones (especificar)
Publicaciones de Investigaciones
1 40082 ATENCIN OBSTTRICA
Consulta Externa
Purperas
Atendidas
Atenciones
Gestante
Atendidas
Atenciones
164
Seguidamente disee Ud. las actividades y tareas para el objetivo especfico

que Ud. determine previamente.
ACTIVIDAD N 1
Renase con su equipo para disear las actividades y tareas que ejecutarn para
alcanzar los objetivos especficos propuestos en las unidades anteriores. Esta
activi-dad grupal la desarrollar conforme figura en la Gua de Trabajo Aplicativo.
165
FASE II:
META Y ASIGNACIN DE RECURSOS
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I
Costo
Responsable
Total
FASE II
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
META
Expresa el nmero de veces que necesitamos ejecutar una actividad y cuntas
personas o entidades van a participar en ellas, para alcanzar los resultados
esperados. Algunos autores le llaman a la meta Producto.
Ejemplos:
Realizar cuatro cursos de capacitacin a diciembre de 1998, duracin de
cada curso: tres das; un curso cada dos meses.
Dos supervisiones a ocho comunidades.
RECURSOS
Son los medios que permitirn que se cumplan las actividades.
Tipos: Son:
Humanos.
Materiales.
Financieros.
Es fundamental tener en cuenta al recurso crtico. Para cada uno se determina la cantidad o proporcin de recursos necesarios y las caractersticas cualitativas del recurso:
tipo profesional, tipo de material o especificacin tcnica, fuente financiera, etc.
ASIGNACIN DE RECURSOS
Criterios de Asignacin de recursos:
Costo: Es importante, pero no debe usarse como criterio nico.
Eficiencia de la gestin: Un factor motivacional constituye el sistema d
recompen-sas para las actividades o programas que alcancen niveles de
desempeo superio-res.
166
Importancia poltica: Se usa criterios de magnitud del dao, vulnerabilidad y

tras-cendencia del problema, impacto de la intervencin y costo. Destaca
aqu el impac-to en mejorar las condiciones de vida.
El impacto de resultados se miden en: Actividades ejecutadas o servicios prestados.
Por lo tanto, cuando se trata de asignar recursos se tendr en cuenta el mejorar
el estado de salud de la poblacin a su cargo.
167
A continuacin le presentamos las metas que corresponde a las actividades

propuestas previamente.
MINSA
activida-des integrales de salud
META
Unid. Medida
TOTAL

1. Registros: (especificar)
Registro pacientes
Registro
Libro Registro
300
1
2. Eventos (reuniones de discusin)
Evento

1. Acciones de Direccin y Gestin
2. Reuniones sociales
Reunin
3. Programacin de actividades
Reunin
programa
1. Plan Operativo
Documento
1 02255 DESARROLLO DE INVESTIGACIONES

1. Desarrollo de Investigaciones
(especificar)
Investigacin
11
4
12
2. Publicaciones de Investigaciones
Investigacin
1. Consulta Externa
Purperas
Atendidas
Atenciones
Gestante
Atendidas
Atenciones
168
Atendido
Atencin
550
1100
Atendido
Atencin
1500
5400
Asimismo Ud. debe proponer sus metas para sus actividades propuestas.
META
Unid. Medida
TOTAL
169
FASE III:
COSTO
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I
FASE II
Costo
Responsable
Total
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
COSTO
Permite estimar la factibilidad y la viabilidad de su ejecucin.
Los responsables administrativos y financieros participarn activamente,
brindando la informacin oportuna porque es bsico que se deba estimar
realistamente los recursos financieros asignados a las actividades.
Es importante estimar como fuentes de informacin no slo las del sector salud; sino
tambin de otras como: generacin de recursos propios o la propuesta y ejecucin de
proyectos que permitan generar fondos de financiamiento de actividades.
Asimismo se debe establecer una estructura de costos, que incluya las

actividades tpicas de la institucin (actividades asistenciales, preventivo promocionales) y las atpicas ms frecuentes (docencia e investigacin).
Para el clculo de costos, se parte de identificar lo ms minuciosamente posible
los requerimientos e insumos necesarios para cada actividad programadas.
170
A continuacin le presentamos los costos de nuestra actividad propuesta.

MINSA
activida-des integrales de salud.
META
COSTO
Unid. Medida TOTAL

Registro
Registro pacientes
Libro Registro
300
1
2304.00
7.68
11
4
12
3239.39
1177.96
3533.88
Documento
1237.38
Investigacin
Investigacin

1. Consulta Externa
Purperas
Atendidas
Atenciones
Gestante
Atendidas
Atenciones
Atendido
Atencin
550
1100
19954.0
Atendido
Atencin
1500
5400
97956.0
Evento

Reunin
Reunin
programa
1. Plan Operativo
1 02255 DESARROLLO DE
INVESTIGACIONES
(especificar)
171
FASE IV:
INDICADOR
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I FASE II
Costo
Responsable
Total
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
INDICADORES
Permiten una informacin rpida y prctica del cumplimiento de las actividades,
basado en el indicador de la actividad. Ejemplo: Actividad: encuestar a 300
personas sobre satis-faccin del usuario. Indicador: nmero de encuestas
realizadas, o mejor an, % de la meta de personas a encuestar.
172
A continuacin le presentamos los indicadores para las actividades propuestas:

MINSA
activida-des integrales de salud
META
COSTO
INDICADOR
Unid. Medida TOTAL

Registro
Registro pacientes
Libro Registro
Evento

Reunin
Reunin
programa
1. Plan Operativo
300
1
2304.00 # registr. enviados

7.68 % llenado del libro
# eventos / ao
11
4
12
3239.39 # reuniones / ao
1177.96 # reuniones / ao
3533.88 # programas / ao
Documento
Investigacin
# proyectos
aprobados y
ejecutados /ao
Investigacin
# trabajo pub/ao

1. Consulta Externa
Purperas
Atendidas
Atenciones
Gestante
Atendidas
Atenciones
Atendido
Atencin
550
1100
# atendidos / mes
19954.0 # atendidos / mes
Atendido
Atencin
1500
5400
# atendidos / mes
97956.0 # atendidos / mes
1 02255 DESARROLLO DE
INVESTIGACIONES
(especificar)
1237.38 % avance PO
173
Seguidamente Ud. debe proponer los indicadores de su actividad.

META
COSTO
INDICADOR
Unid. Medida TOTAL
FASE V:
CRONOGRAMA
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I FASE II
Costo
Responsable
Total
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
Es el perodo de cumplimiento de las actividades que permitir racionalizar los

recursos y establecer los perodos de supervisin y monitoreo del Plan
Operativo Institucional. Para facilitar el seguimiento se recomienda que sean
mensuales. En esta accin nos ayuda el diagrama de Gant, instrumento muy
prctico que ahora lo podemos trabajar desde la computadora, a partir del
programa de microsoft project, que nos ayuda a visualizar si tenemos tiempo
para cada actividad programada, su distribucin en todos los trimestres del ao
de una manera homognea y nos ayuda a relacionar una actividad con otra.
Es conveniente considerar el plazo de un ao.
174
MINSA
EJEMPLO DE MATRIZ DE PROGRAMACIN DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD MIGUEL NGEL HONORES
Objetivo General 1: Mejorar la calidad de atencin a los usuarios a travs de actividades integrales de salud
A
elpresentamosleconti
nuacin
Texto
decro
nogr
ama
Autoformativo
:
Objetivo Especfico 1: Disear e implementar las actividades asistenciales del establecimiento de salud.
VUnid T
ad r
a
b
a
j
o
.propuestaactiv
idadlade
175
Luego Ud. debe presentar su cronograma de las actividades propuestas
176
FASE VI:
RESPONSABLES
OBJETIVO ESPECFICO:
....................................
Actividad/tarea
Meta
U.M.
FASE I FASE II
Costo
Responsable
Total
FASE III
FASE IV
FASE V
FASE VI
En la formulacin debe participar todo el equipo que lo ejecutar.

Tener en cuenta lo siguiente:
No designar ms de tres responsables por actividad.
El rea de trabajo del responsable debe facilitar el cumplimiento de la misma
El perfil tcnico del designado debe ser consecuente con la naturaleza de la
activi-dad.
Distribuir de manera razonable y equitativa las actividades.
Debe trabajarse en equipo, fortaleciendo un liderazgo y responsabilidad colectiva.
A continuacin le presentamos los responsables de la actividad propuesta.
177
178
MINSA
Objetivo Especfico 2: Adecuar la estructura fsica del Establecimiento mediante la modificacin de tres ambientes.
Objetivo Especfico 3: Capacitacin del 100% del personal en calidad de atencin.
179
180
MINSA
Ud. propondr los responsables de sus actividades.
181
III. LA SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN
A. LA SUPERVISIN
La supervisin ayuda a obtener los resultados previstos en el plan operativo, al descubrir a
tiempo los problemas en la ejecucin del plan, analizarlos y elegir las soluciones adecuadas. La supervisin puede prevenir la presentacin de problemas y eventos indesea-bles
en la ejecucin de las actividades en los servicios o programas de salud.
La supervisin es una herramienta muy til en todas las fases de un Programa

de Salud. Especialmente en la fase de ejecucin.
Tradicionalmente la supervisin en los servicios de salud ha sido vista como
una activi-dad improductiva. Las personas encargadas de la supervisin han
privilegiado la fiscali-zacin de los actos de sus subordinados. Esto ha causado
que el trabajador operativo tenga un temor a la supervisin. Sin embargo, la
supervisin puede jugar un papel muy importante en el mejoramiento continuo
de la calidad de los servicios y programas de salud.
La supervisin es un momento muy valiosos que permite observar la calidad de los
procesos al interior de los servicios de salud. Al darnos informacin de cmo se
ejecutan las actividades, puede indicarnos cmo se pueden reorientar si fuere
necesario. La super-visin permite realimentar al trabajador operativo y posibilita, de
este modo, la supera-cin continua de su desempeo, elevando su autoestima y
rendimiento. Es importante que en la planificacin de actividades se considere la
supervisin de los capacitados, se recomienda que dos meses despus de haber sido
capacitado se programe una supervi-sin a dichas personas del equipo de gestin.
PARA QU ES TIL LA SUPERVISIN?

Capacitar permanentemente a los trabajadores y mejorar su desempeo.
Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo.

Mejorar la calidad tcnica de la atencin y la satisfaccin del usuario
de los servicios de salud,
Realimentar inmediatamente al trabajador y todo el proceso de
ejecucin de las actividades.
Reorientar a tiempo la ejecucin de actividades si fuere necesario.
ESTILOS DE SUPERVISIN
Supervisin democrtica, orientada hacia el trabajador, considera que el
per-sonal es bueno por naturaleza. Toma en cuenta la adaptacin de los
planes a la realidad local y aprovecha la planificacin y el trabajo en equipo.
Supervisin autoritaria, dirigida a la tarea, busca el cumplimiento de las actividades sin importar la participacin del trabajador. El supervisor establece y
supervisa los mtodos de trabajo orientados a la consecucin de objetivos.
182
Este estilo de supervisin puede ser de utilidad y estar justificado en varias

circuns-tancias.
Cuando la aplicacin rigurosa de una norma o estrategia es imprescindible
para el xito de una actividad. Su cumplimiento no puede ser discutido por
el personal. Tiene que ejecutarse sin modificacin alguna.
Por ejemplo:
Un esquema de vacunacin de tratamiento: el procedimiento de
esterilizacin del material.
En una situacin de emergencia en la que se precisa actuar de inmediato.
Es crucial la oportuna intervencin. No es posible consultar ms opiniones.
Por ejemplo:
Una accin de bloqueo ante la aparicin de un brote de sarampin en un distrito.
En una situacin de conflicto insoluble por los medios habituales. En estos
casos es conveniente tomar decisiones en forma vertical.
CMO PROGRAMAR LA SUPERVISIN?

El desprestigio, la poca importancia que se le ha concedido habitualmente, la
percepcin del trabajador sobre el carcter fiscalizador y desaprobador de la
supervisin, han contri-buido a que no se la programe con anticipacin y se le
atribuya una dudosa utilidad en el desarrollo de actividades de los servicios de
salud. En la asignacin del presupuesto de los programas, proyectos o
servicios, muchas veces se ignoran los recursos para la super-visin.
Es necesario saber de antemano lo que se va a supervisar. Para ello es preciso
conocer las actividades que debe realizar el trabajador supervisado. Se deben delimitar
las res-ponsabilidades dentro del equipo de trabajo. Debemos construir un listado
sencillo de las actividades programadas, con los correspondientes estndares de
calidad de las mis-mas. Estos aspectos deben ser conocidos por todas las instancias,
desde los responsa-bles de la gestin hasta el trabajador operativo.
QU SUPERVISAR?: Es necesario priorizar las actividades que se van

a super-visar. Para ello se sugiere considerar:
Las actividades ms importantes para el xito del programa, proyecto o ser-vicio
de salud. Aquellas, por ejemplo, cuya incorrecta ejecucin puede traer
consecuencias funestas: mayor mortalidad o morbilidad, por ejemplo.
Las actividades ms difciles de realizar por el trabajador operativo. Es probable que requiera apoyo, el cual lo puede recibir durante la supervisin.
Lo que consideran ms importante los trabajadores o los usuarios del

servi-cio. Es bueno que ellos sepan que concedemos importancia a
sus preocupa-ciones o quejas.
183
COMO SUPERVISAR?
La supervisin se puede hacer usando varias tcnicas, dependiendo de los recursos, el
tiempo, los sistemas de informacin, la importancia de la calidad tcnica, el momento o fase
de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de salud. Las tcnicas pueden ser:
La observacin directa de la ejecucin de las actividades. Permite evaluar

el desem-peo del trabajador. El trabajador puede modificar voluntaria o
involuntariamente su desempeo durante la supervisin. Es conveniente,
por lo tanto, brindar lo ob-servado un clima de tranquilidad y naturalidad.
La entrevista con el trabajador. El dilogo permite captar las opiniones y los cono cimientos que el personal tiene sobre las actividades que forman parte de su traba-jo.
Este momento puede usarse para estimular al personal por los aspectos positi-vos de
su labor. Permite tambin recoger informacin sobre los problemas detecta-dos por el
trabajador, mejorar mucho ms, para brindar un servicio de calidad.
El monitoreo del abastecimiento de insumos necesarios para el desarrollo

de las actividades.
El anlisis de la informacin estadstica. Es importante observar la validez
de la informacin en el terreno de los hechos.
En toda supervisin debemos practicar la capacitacin o realimentacin del
perso-nal. Es el momento de solucionar los problemas especficos del
desempeo del trabajador.
CMO PREPARARSE PARA SER UN BUEN SUPERVISOR?

Conocer a cabalidad el trabajo a supervisar. Debe ser un tcnico en
la ma-teria.
Ponerse en la Piel o lugar del supervisado, considerar sus
preocupaciones, motivaciones o temores.
Considerase un FACILITADOR del aprendizaje y no un EXPERTO infalible.
Si bien un supervisor es, por lo general, un superior jerrquico,

debe privile-giar un trato horizontal con el trabajador a supervisar.
EJECUCIN DE LA SUPERVISIN
La supervisin tienen tres etapas.
Antes de la supervisin: es conveniente realizar los siguientes pasos previos a la visita:
Definir el propsito de la supervisin.

Priorizar las actividades a
procedimientos y estndares.
supervisar,
definiendo
sus
normas,
Elaborar un cronograma con anticipacin al equipo a ser supervisado.

Determinar quin o quines harn la supervisin.
Preparar los materiales que se llevarn a la visita.
184
Elaborar una gua de supervisin, debe ser corta, sencilla y contener los
indicadores ms importantes.
En cada visita se llenarn dos copias de esta gua, una de las cuales se
quedar con el equipo supervisado.
Durante la supervisin:
Durante la visita de supervisin debe establecerse un clima de cordialidad, trato
horizon-tal y confianza.
En este momento debe usarse la gua de supervisin para recoger los datos de
observa-cin del desempeo y otros aspectos de la calidad de los servicios, el dilogo
con el trabajador o el usuario, el anlisis de la informacin estadstica y de logstica.
Brindar la realimentacin al personal sobre la calidad del servicio y los

problemas encontrados. La realimentacin debe resaltar los aspectos positivos
del desempeo. No hacer comparaciones que incomoden al persona. Si hay
algo que se debe mejo-rar es muy importante indicar cmo se puede mejorar.
Priorizar los problemas encontrados para analizarlos en conjunto con todo el

per-sonal supervisado.
Luego se seleccionarn las alternativas de solucin.
Si se requiere, es el momento de realizar la capacitacin en servicio
respecto a algn problema especfico priorizado.
La supervisin debe concluirse precisando los acuerdo y decisiones. Se
registrarn por escrito los compromisos de ambas partes o las
recomendaciones para la solu-cin de los problemas.
Despus de la Supervisin:
Es importante:
Programar el seguimiento y monitoreo de los acuerdos, decisiones y
recomendacio-nes.
Evaluar la supervisin como metodologa. Ver qu y cmo se podra
mejorar para futuras visitas de supervisin.
185
B. EL MONITOREO
Es un proceso tcnico administrativo que se realiza sobre actividades de suma
importan-cia, de corto plazo y de poca predictividad en sus resultados, lo que crea
la necesidad de una observacin continua, para la adecuada toma de decisiones.
Su fin es medir hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos/resultados,

para buscar mejores soluciones futuras.
Se debe basar en un sistema permanente de realimentacin: es necesario
contar con un sistema de soporte de informacin que sea suficiente, oportuno y
veraz. El monitoreo se programa para realizarlo con cierta frecuencia durante la
ejecucin del plan operativo. Su frecuencia depende de:
Los problemas que se quieren identificar.
La capacidad del personal que ejecuta la tarea o actividad y de la
especialidad de los integrantes del equipo de gestin del establecimiento.
La calidad de informacin disponible.
Los recursos disponibles.
El monitoreo es fundamentalmente para garantizar el logro de los objetivos
especficos. Se basa en hacer seguimiento al plan operativo anual en el cual se
detalla indicadores objetivamente verificables, medios de verificacin y
supuestos para cada resultado y sus respectivas actividades.
Asimismo, se considera como insumo importante de realimentacin, los
informes men-suales y las visitas de campo.
Se establece, cuando se puede, un sistema automatizado, que es un
instrumento simple que sirve para monitorear y en ltima instancia para evaluar.
En este propsito, algunos establecimientos de salud cuentan con un sistema de
monitoreo y evaluacin validado, con intervencin activa de su estadstica-informtica.
Un ejemplo de la vida comn en monitoreo, es el que ocurre con nuestra

motocicleta o nuestro vehculo del establecimiento de salud. Si estamos en un
viaje, un instrumento que nos permite monitorear el nivel de gasolina, se encuentra
en el panel del vehculo, permitindonos medir a lo largo de nuestro viaje el nivel de
gasolina que disponemos y se prende la luz roja cuando est en un nivel crtico.
De igual manera usamos como instrumento de monitoreo, el medidor de aire de

las llantas de nuestro vehculo.
Otro ejemplo de monitoreo en programas de salud es el monitoreo de la
disponibilidad de antibiticos de primera lnea en mi establecimiento de salud.
Para esto tenemos varias posibilidades:
Por informes peridicos rutinarios.
Inventario durante la supervisin.
Comprobaciones espordicas en nuestras instalaciones.
A travs de un sistema de notificacin.
Visitas no programadas.
186
C. LA EVALUACIN
La evaluacin constituye un elemento fundamental para constatar los avances en la
consecucin de los objetivos, nos traza un PLAN DE ACCIN para solucionar los
proble-mas y, de esta manera, no ayuda a conseguir los objetivos.
El establecimiento de los objetivos debe hacerse precisando los indicadores

necesarios para la evaluacin.
QU EVALUAMOS?
Las NECESIDADES O PROBLEMAS de la poblacin.
La EFICIENCIA del proceso.
La EFICACIA del proceso.
La ESTRUCTURA de la organizacin.
Los RESULTADOS
El IMPACTO del programa, proyecto o plan.
CMO HACER LA EVALUACIN?

La realizacin de la evaluacin debe hacerse de la manera ms objetiva. Se
basa en hechos objetivables y mensurables. Para ello se requiere precisar los
INDICADORES y los ESTNDARES.
LOS INDICADORES
Para establecer los indicadores se requiere:
Precisar lo que se quiere medir.
Describir el indicador.
Finalmente se establece el ESTNDAR de cada indicador.
QU ES UN ESTNDAR?
Un estndar es lo que debe ser. Es el lmite entre lo aceptable y lo inaceptable. El estndar
puede tener un rango, como lmite superior y limite inferior. Por ejemplo, se considera
normal el peso de un nio que est comprendido entre +-2 desviaciones estndar del patrn
internacional de referencia. Los estndares son muy tiles, pero en la satisfaccin de las
necesidades de los usuarios es conveniente que siempre pensemos en superar los
estndares. No debemos contentarnos con cumplirlos solamente.
EJEMPLO DE UN SISTEMA DE SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN DEL

PLAN OPERATIVO
Teniendo en cuenta el objetivo especfico tres de la matriz de programacin,
utilizaremos un Sistema de Evaluacin de manera manual.
Este sistema permite la ponderacin cuantificada, lo que facilita la determinacin de
prioridades. Los reportes del sistema sealan la importancia de las deficiencias, sirven
187
para las correcciones necesarias. Al aplicarse varias veces en el tiempo, el

sistema esta-blece tendencias de las fortalezas y debilidades de los servicios
del establecimiento de salud.
A continuacin presentamos un cuadro en donde se aplica el Sistema de Evaluacin:
Eligieron los indicadores adecuados (primera columna).

Otorgaron un peso a cada indicador (primera columna, debajo de cada indicador y
entre parntesis), de tal manera que la suma de pesos sea igual a 1,000.
Elaboraron una pregunta sobre cada indicador (segunda columna). Usted

puede apreciar que ello puede ser ajustado a cada situacin particular del
establecimien-to.
Elaboraron tres respuestas a cada pregunta, orientadas desde la mejor a
la peor situacin de su unidad (columnas A, B y C).
Asignaron un puntaje a cada respuesta, de menor a mayor valor: 1 para A, 0.5
para B y 0 para C (primera fila de las columnas A, B y C, entre parntesis)
Multiplicaron el peso de cada indicador por el puntaje de cada respuesta,

para obtener el puntaje ponderado o valor de cada respuesta (entre
parntesis debajo de las respuestas).
Observaron la situacin real de su unidad en cada uno de los indicadores
(casillas sombreadas).
Sumaron los valores observados en todos los indicadores, es decir: 300 +
200 + 100 + 200 + 50 = 850.
Dividieron dicha suma entre la suma de los pesos (1,000), es decir 850/
1000 = 0.85 El resultado de esta divisin les indic que su establecimiento
se encontraba en una situacin cercana a la mejor (A).
188
SISTEMA DE EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIN
Indicadores y pesos
(1,000)
Pregunta
Respuesta, puntajes y valores

A
(1)
Seminarios
realizados en el
establecimiento
(300)
B
(0.50)
Se realizaron los Se program y Se program y Slo se

seminarios
ejecut el
ejecut el 50% programaron
programados?
100%
(150)
(300) *
(0)
Personal capacitado Cunto mejor la El 100 %

en calidad de
atencin?
recibe buena
atencin
atencin
(200)
(200) *
El 50% recibe No mejor

buena atencin
(100)
(0)
Personal capacitado Cunto mejor la La calidez

La calidez
en recursos humanos calidez al cliente? mejor en un mejor en un
(200)
100%
50%
(200)
(100) *
Capacidad ejecutiva Cunta capacidad
de ejecucin tiene el
establecimiento?
(200)
Demanda de
atencin mdica
(100)
C
(0)
No mejor
(0)
Tiene el 100% Tiene el 50% de No tiene

de capacidad capacidad
capacidad
ejecutiva
ejecutiva
(200) *
(100)
(0)
Ha incrementado la Ha crecido en Ha crecido en

demanda de
un 30%
un 15%
atencin?
(100)
(50) *
No ha crecido
(0)
MATRIZ DE ELABORACIN DE INDICADORESMATRIZ DE

ELABORACIN DE INDICADORES
Qu medir?
Descripcin del
Indicador
Numerador y
Fuente
Denominador y
Fuente
Estndar
189
ACTIVIDAD N 2
Enseguida Ud. y su equipo desarrollarn la Actividad N 2: Elaborando la matriz de
programacin de su establecimiento de salud que figura en la Gua de Trabajo Aplicativo.
190
IV. PLAN OPERATIVO
Considerando que el Plan Operativo es el Producto final de nuestra actividad de

capaci-tacin le presentamos la Gua que Ud. deber utilizar para formular el
Plan Operativo de su Establecimiento de Salud.
GUA DEL PLAN OPERATIVO
INSTRUCCIONES Y ORIENTACIONES PARA LA FORMULACIN DEL PLAN

OPERATIVO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
OBJETIVOS
Establecer la estructura del Plan Operativo Institucional que ser
desarrollado por el Equipo de Gestin.
Instruir y orientar a los integrantes del Equipo de Gestin para la formulacin
del Plan Operativo Institucional (POI) del Establecimiento de Salud.
Asegurar que el producto Plan Operativo Institucional (POI), sea formulado

dentro del marco terico y prctico del curso de gestin desarrollado.
ALCANCE
Las instrucciones y orientaciones contenidas, alcanza solamente al personal
profe-sional que integra los Equipos de Gestin para el Curso de Gestin en la
Red de Establecimientos y Servicios de Salud del Ministerio de Salud.
INSTRUCCIONES GENERALES
MODELO DE PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL
El modelo de Plan Operativo Institucional(POI), que ser formulado por el Equipo
de Gestin, es aquel que se muestra en la estructura que se muestra en el anexo.
LA MISIN
Es el propsito y razn de ser de la organizacin; descripcin de los
servicios, el cliente al que se dirige, la filosofa y la tecnologa bsica
utilizada o que predomina en el establecimiento de salud.
Para su formulacin se deber utilizar los requisitos estudiados.
191
LA VISIN
Es la idea motriz, compuesta por valores fundamentales y una imagen
sugerente, mediante el cual se cautiva, motiva y sensibiliza al personal
para que tomen la decisin de razn, emocin y fuerza de establecer una
imagen del futuro de su establecimiento.
Para la construccin de la visin debern tomar en cuenta los pasos y
criterios estudiados.
ANLISIS ESTRATGICO
El anlisis estratgico, es la descripcin y explicacin de la realidad
externa e inter-na de un establecimiento de salud, por parte de los actores
sociales, y se realizar considerando:
Anlisis de la Demanda:
(1). Salud
(2). Poblacin
(3) Accesibilidad
(4) Saneamiento Bsico
Anlisis de Oferta:
Gestin
Productividad
Recursos Humanos
Materiales y Equipos
Finanzas
Infraestructura
c. Anlisis FODA: El cual comprende:

Anlisis Externo
El cual considera:
Las Oportunidades
Las Amenazas
Anlisis Interno
El cual considera:
Las Fortalezas
Las Debilidades
Como ve Ud. considerar el Anlisis de Demanda y Oferta as como el Anlisis
FODA.
LISTA DE PROBLEMAS PRIORIZADOS
Es el conjunto de problemas de salud gestin e derivados del anlisis externo e
interno, los cuales, impiden alcanzar los objetivos del establecimiento de salud.
192
Los criterios que utilizarn para priorizar los problemas son los de
magnitud, grave-dad y facilidad para solucionarlo.
ANLISIS DE LOS PROBLEMAS PRIORIZADOS
Es la descripcin y explicacin de las causas de los problemas, utilizando las
herra-mientas estudiadas, con el objeto de determinar los nudos crticos.
FORMULACIN DE OBJETIVOS
Los Objetivos que expresan un cambio concreto y medible se alcanzarn
en un tiempo, espacio y poblacin determinada. Los objetivos pueden ser
Generales y Especficos.
Los Objetivos Generales, son aquellos planteamientos generales cuyo
resultado se espera alcanzar al concluir la ejecucin del plan operativo.
Los Objetivos Generales son aquellos que se desprenden de la lista de
Problemas Priorizados.
Los Objetivos Especficos son los resultados especficos a alcanzar
correspondiente a una actividad determinada en trminos que permitan medirlo.
Los Objetivos Especficos se desprenden de los nudos crticos establecidos.

Para la formulacin de los Objetivos Generales y Especficos se tendr en
cuenta los elementos y requisitos estudiados.
PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
Es la fase del plan en la cual los objetivos establecidos se concretan en
actividades. Generalmente se formulan para un ao y estn circunscritos
para salud, gestin e inversin.
La programacin comprende:
a. Actividades
Son las acciones que se ejecutan con la finalidad de alcanzar los objetivos
especfi-cos propuestos.
b. Tareas
Son los componentes mnimos de una actividad. Las tareas no se consignan en la
matriz de programacin, sino en el plan de trabajo del responsable de la actividad.
A la descripcin de la actividad se le suele denominar TAREA, que viene a

consti-tuirse en el componente mnimo de una actividad.
c. Meta
Expresa el nmero de veces que necesitamos ejecutar una actividad cuntas personas o entidades van a participar en ellas para alcanzar los resultados esperados.
d. Recursos
Son los medios que permiten que se cumplan las actividades. Recursos
materiales, financieros y humanos.
e. Asignacin de recursos
193
Costo de las Actividades

Permite estimar la factibilidad y viabilidad de su ejecucin.
g. Indicador
Permite una informacin rpida y prctica del cumplimiento de las actividades,
basado en el indicador de la actividad. Ejemplo: Actividad: encuestar a 300
perso-nas sobre satisfaccin del usuario. Indicador Nmero de encuestas
realizadas, o mejor an, % de la meta de personas a encuestar.
h. Cronograma de Ejecucin
Perodo de cumplimiento que permitir racionalizar los recursos. Un ao.
Responsables
Es el personal y rganos que se encargarn de la ejecucin de la actividad.
SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN
194

DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
INTRODUCCIN
MISIN
VISIN
ANLISIS ESTRATGICO
ANLISIS DE DEMANDA
Poblacin
Salud
Saneamiento Bsico
Accesibilidad
ANLISIS DE OFERTA
Gestin
Productividad
Recursos Humanos
Materiales y Equipo
Finanzas
Infraestructura
ANLISIS FODA
Anlisis Interno
Fortalezas
Debilidades
Anlisis Externo
Oportunidades
Amenazas
IV. SELECCIN Y PRIORIZACIN DE PROBLEMAS
V.
ANLISIS DE PROBLEMAS PRIORIZADOS: NUDO CRTICO
VI. OBJETIVOS GENERALES

VII. OBJETIVOS ESPECFICOS
VIII. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES
IX. SUPERVISIN, MONITOREO Y EVALUACIN
195
ACTIVIDAD N 3
Revise en el Texto de Apoyo la Directiva para la Formulacin del Plan Operativo del
MINSA.
Enseguida usted y su equipo desarrollarn la Actividad N 3: Formulando el Plan
Operativo de su establecimiento de salud que figura en la Gua de Trabajo Aplicativo.
196
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD V
Usted ha terminado de estudiar la presente, lo invitamos a realizar la
autoevaluacin de los contenidos de esta unidad.
INSTRUCCIONES
1.
Las actividades que se consideran en la programacin son: sanitarias, de gestin y de

inversin.
( )
2.
Las actividades responden a la pregunta: Cmo voy a hacer para lograr el objetivo
propuesto?
( )
3.
El diagrama de Gantt permite presentar de manera adecuada el cronograma de ejecucin

del programa.
( )
4.
La Matriz de programacin presenta: actividades, metas, costos e indicadores.
( )
5.
La asignacin de recursos a considerar debe ser de tres tipos: recursos humanos,

logsticos y financieros.
( )

Bueno:
4 correctas
Regular:
3 correctas

Si su rendimiento fue deficiente le pedimos que vuelva a revisar
la uni-dad con mayor dedicacin.
197
RESUMEN
Se explica la interrelacin entre la planificacin y programacin en salud, en esta
ltima se concretan los recursos para ejecutar las actividades. Tambin la
apertu-ra programtica y cmo se aplica al MINSA a travs de la estructura
funcional programtica del sector salud 1998, procesando los 3 tipos de
actividades: de salud, de gestin y de inversin. Se explica, asimismo, la matriz
de programacin dndole importancia a las estimaciones de costos.
Se establecen las pautas para la elaboracin del Plan Operativo del

estableci-miento de Salud.
BIBLIOGRAFA
CASTRILLN CIFUENTES, Jaime. Costos para Gerenciar Servicios
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198
Texto Autoformativo
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200
Anexos
201
Texto Autoformativo: Anexos
ANEXO N 1
CMO CONSTRUIR LA VIABILIDAD

DEL PLAN OPERATIVO?
La construccin de la viabilidad del plan est presente en todo el proceso del

planeamiento operativo, pero es dominante en la etapa estratgica.
La viabilidad debemos entenderla como:
EL CONJUNTO DE OPERACIONES O MOVIMIENTO QUE REALIZAN LOS
ACTORES SOCIALES
(OBJETIVO CENTRAL)
PARA LOGRAR LA VISIN-OBJETIVO
Hemos cumplido con la formulacin del plan operativo, ahora nos interesa otorgarle
viabilidad, para que no solamente nos limitemos a la toma de decisiones, sino que
se extienda a su ejecucin y permanencia; entonces el plan ser viable:
Si podemos decidir su ejecucin.

Si podemos hacer que opere eficazmente en nuestra realidad.
Si podemos hacer que su ejecucin tenga una duracin eficiente
que con-tribuya al logro del propsito en el tiempo previsto.
El anlisis de la viabilidad del plan lo efectuaremos en la dimensin poltica,

econmica, institucional-organizacional y de sntesis.
El anlisis de viabilidad poltica, versa sobre el programa direccional y se refiere
a los proyectos conflictivos cuya materializacin es previsible la oposicin ms
o menos abier-ta de otros actores sociales.
El anlisis requiere simular las trayectorias posibles de construccin de
viabilidad a los proyectos conflictivos; para ello surge el ejercicio de analizar los
factores y actores si-guientes:
Obstculos: se refiere a la existencia de hechos de ocurrencia no intencionada
que existan o puedan existir dificultando o impidiendo nuestra trayectoria desde
la situacin actual hacia las diferentes situaciones - objetivo.
Facilitadores: se refiere a hechos o circunstancias cuya ocurrencia no se
encuentra controlada por nadie, y que la fuerza social que planifica podra usar
en su beneficio para el alcance de la situacin - objetivo.
Oponentes: se refiere a los actores sociales detectados como fuerzas que real o potencialmente puedan oponerse al logro de las situaciones objetivo y que controlan los recur-
203
sos de poder suficientes como para poder frustrar estos objetivos. Se oponen o
pueden oponerse a logros intermedios, los llamados oponentes tcticos. En
cambio se oponen o pueden oponerse estructuralmente al logro de nuestra
situacin objetivo o a nuestra visin, los llamados oponentes estratgicos.
Por ltimo, los aliados: son actores o fuerzas sociales que pueden compartir el
inters por el alcance de un logro intermedio (aliado tctico) o por una serie de
logros que haga suponer la existencia de algn grado de superposicin en la
situacin objetivo con la fuerza que planifica (aliado estratgico).
En la relacin de actores que planifican (oponentes aliados), el juego de estrategia permite varias alternativas: por un lado puede ser posible postergar la interaccin con otras
fuerzas sociales, si decidimos usar este tiempo para mejorar nuestra posicin relativa.
Al interactuar con otras fuerzas podemos entrar en coaccin, lo que ocurre cuando por
efecto de una correlacin asimtrica de poder, tenemos capacidad coactiva sobre otra
fuerza y decidimos usarla, lo que en algunos casos puede no ser una buena inversin
ya que como ya hemos sealado, todo poder genera resistencia.
En otros casos dos fuerzas por diferentes motivos deciden (o son arrastradas) a entrar
en confrontacin, lo que puede darse bajo reglas (ir a elecciones) o en espacios donde
las mismas reglas forman parte de la confrontacin. La confrontacin es una estrategia
que debe usarse en forma prudente y con una razonable probabilidad de prevalecer, a
que cambia las reglas de juego de la convivencia entre actores y fuerzas sociales.
En otros casos dos o ms actores sociales pueden entrar en cooperacin a travs de
difcil arte de construir acuerdos donde ambas partes ganan (concertacin o negociacin son trminos usados con frecuencia). De todas formas, en las alianzas tcticas o
estratgicas, los actores pierden parte de su soberana; para lograr sumar fuerzas
pier-den grados de libertad individual, aunque podran ganarla colectivamente.
En la historia de una fuerza social o poltica, estas estrategias (coaccin,

conflicto y cooperacin) no son excluyentes y se conocen circunstancias en que
incluso son simul-tneas (negocian mientras confrontan).
Como ya hemos visto, no existen estrategias que carezcan de efectos deseables. La capacidad consistir en garantizarse que los rditos sern mayores que las desventajas. La
construccin de viabilidad puede en la prctica ser uno de los momentos que ms claramente identifique un proceso estratgico de planificacin. Su lgica bsica es que si uno o
ms proyectos son imprescindibles para alcanzar la situacin - objetivo y no son actualmente viables, resulta imprescindible construir la viabilidad a travs de movimientos
tendientes a poner el objetivo al alcance (estrategias).
La contruccin de la viabilidad del plan se efectuar utilizando las estrategias

de: coop-tacin, cooperacin y conflicto negociable y de confrontacin.
La estrategia de la cooptacin es apropiada cuando la dificultad para la
construccin de la viabilidad del plan reside en el foco de atencin de los
actores decisivos para la realizacin de las operaciones. En este caso no hay
intereses opuestos sino indiferencia o neutralidad que puede ser superada por
la va de la motivacin, argumentacin y persuasin.
La estrategia de cooperacin es apropiada cuando hay intereses distintos entre los
acto-res cuyo apoyo es necesario para la viabilidad del plan. En este caso se da un
juego de suma positiva que puede ser resuelto mediante la negociacin, donde
todas las partes ceden algo y ganan mucho ms de lo que ceden.
204
La estrategia de cooperacin y conflicto es una estrategia mixta, donde algunos

aspectos son tratables como un juego de suma positiva y otros, como un juego
de suma cero. La negociacin es posible, pero ms difcil.
La estrategia de conflicto negociable es aquella en que los intereses son
opuestos y en la que uno gana y otro pierde.
La estrategia de confrontacin se da en un juego de intereses irreconciliables
que tienen como nica solucin la mediacin poltica de fuerzas. En este caso
logra su objetivo el actor que tiene ms peso.
En cualquiera de estas estrategias se trata de un proceso de construccin de la
viabilidad del plan que consiste en buscar varias trayectorias de cambio situacional
que constitu-yen un puente posible entre la situacin inicial y la visin objetiva.
205
ANEXO N 2
PLAN PARA LA DIFUSIN DEL

I. FUNDAMENTACIN
El Plan Operativo Institucional elaborado por el Equipo de Gestin del
Establecimiento de Salud es un producto de este curso de gestin que tendr
utilidad real en la medida que sea conocido, aplicado y contribuya al
mejoramiento de la institucin para el cual fue formulado.
Este proceso post curso conforma la propuesta de Sostenibilidad de los Resultados de
la Capacitacin y su primer momento es la difusin del Plan Operativo Institucional.
II. OBJETIVOS
Difundir el Plan Operativo Institucional entre todo el personal del establecimiento.
Presentar el Plan Operativo Institucional a conocimiento de los directivos a

Nivel Regional o Sub Regional.
Poner el Plan Operativo Institucional en conocimiento de los organismos
estatales o privados cuyas funciones guardan relacin con el sector salud y
se encuentran en el mbito del establecimiento.
Involucrar y motivar al personal del establecimiento en cumplimiento de los
prop-sitos y las acciones previstas en el plan.
Contribuir al mejoramiento continuo del desempeo institucional e
individual en los Establecimientos de Salud.
III. ESTRATEGIA Y ACTIVIDADES

Se realizar un proceso de difusin y motivacin institucional del Plan Operativo
Institucional para alcanzar los objetivos establecidos. La estrategia comprende
las si-guientes actividades:
FASE PRELIMINAR
Aprobacin por las instancias correspondientes del Plan Operativo Institucional.
Presentacin del Plan Operativo Institucional a la Direccin Regional o Sub

Regio-nal de Salud.
Conformacin de la Comisin de Difusin del Plan Operativo Institucional.
206
FASE DE PUBLICACIN
Reproduccin del documento en nmero suficiente para todas las
dependencias del establecimiento.
Entrega del documento a todas las dependencias del establecimiento.
Publicacin de la Misin, Visin y Objetivos del Plan Operativo Institucional
en el Boletn existente del establecimiento.
Entrega del Boletn a todo el personal del Establecimiento.
FASE DE MOTIVACIN Y COMPROMISO INSTITUCIONAL
Presentacin mediante el Boletn anterior del Compromiso para el
cumplimiento del Plan Operativo Institucional asumido por el Equipo de
Gestin ante el personal y la comunidad.
Desarrollo de una Jornada de Compromiso Institucional en la cual los directivos, el
equipo institucional y el personal profesional, tcnico y administrativo, analizan el
plan, lo hacen suyo y se comprometen en su cumplimiento.
Presentacin en todas las dependencias del establecimiento de afiches

elaborados por su personal que expresen con creatividad y entusiasmo la
Misin y la Visin de su establecimiento. Los mejores afiches sern
estimulados por los directivos del establecimiento.
Publicacin peridica del Boletn, difundiendo los logros y las dificultades en
el cumplimiento de las acciones del Plan. Este boletn puede tener una
seccin de Buzn de sugerencias para que todo el personal pueda
participar en la evaluacin del plan.
207
IV. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES
DURACI N
1.
FASE PRELIMINAR
1.1
Aprobacin del Plan Operativo

Institucional
3 das
1.2
Presentacin del Plan a la Direccin

Regional o Sub Regional.
1 da
1.3
Conformacin de Comisin de Difusin.
RESPONSABLES
Directivos del Establecimiento y

Equipo de Gestin
1 da
2.
FASE DE PUBLICACIN
2.1
Reproduccin del documento.
3 das
2.2
Entrega del Plan a todas las

dependencias.
2 das
2.3
2.4
Publicacin de la Misin, Visin y

Objetivos del Plan en el Boletn.
Comisin de Difusin y Equipo de

Gestin
3 das
Entrega del Boletn a todo el personal

de Establecimiento
2 das
3.
FASE DE MOTIVACIN Y
COMPROMISO INSTITUCIONAL
3.1
Presentacin del Compromiso asumido

por el Equipo de Gestin, mediante el
Boletn.
3.2
Desarrollo de una Jornada de

Compromiso Institucional.
3.3
Presentacin en todas las

dependencias de afiches que expresen
la Misin y la Visin.
3.4
Publicacin peridica del Boletn,

difundiendo logros y las dificultades del
Plan, con "Buzn de sugerencias"
1 da
3 das
3 das
208
Directivos del Establecimiento.

Equipo de Gestin.
Comisin de Difusin. Personal
profesional, tcnico y administrativo
ANEXO N 3
CLAVE DE RESPUESTAS
UNIDAD I
MARCO CONCEPTUAL DEL PLAN OPERATIVO CON ENFOQUE
ESTRATGICO
1. (F) 2. (V) 3. (F) 4. (V) 5. (F)
UNIDAD II
1. (V) 2. (F) 3. (F) 4. (F) 5. (V)
UNIDAD III
1. (F) 2. (V) 3. (V) 4. (F) 5. (F)
UNIDAD IV
FORMULACIN DE OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS
1. (F) 2. (V) 3. (F) 4. (V) 5. (F)
UNIDAD V
PROGRAMACIN
1. (V) 2. (V) 3. (V) 4. (F) 5. (V)
209
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
211
NDICE
Introduccin
215
Mapa de contenidos
217
Unidad I
Actividad N 1: Determinando los factores de xito del trabajo en equipo
221
Unidad II
Actividad N 1: Formulando la misin y visin de su establecimiento de salud
225
Unidad III
Actividad N 1: Analizando la demanda y oferta de su establecimiento
de salud
231
Actividad N 2: Analizando el entorno de su establecimiento de salud

usando el FODA
243
Actividad N 3: Identificando los problemas de demanda y oferta de su

establecimiento de salud
246
Actividad N 4: Priorizando los problemas del establecimiento de salud
249
Actividad N 5: Identificando nudos crticos
252
Unidad IV
OBJETIVOS
Actividad N 1: Diseando objetivos
257
213
Unidad V
PROGRAMACIN
214
Actividad N 1: Seleccionando tareas correspondientes a cada actividad
263
Actividad N 2: Elaborando la matriz de programacin
267
Actividad N 3: Formulando el plan operativo de su establecimiento

de salud con enfoque estratgico
270
INTRODUCCIN
La presente Gua de Trabajo Aplicativo forma parte del Mdulo Plan Operativo
Institucional del Curso de Gestin en las Redes de Establecimientos y Servicios
de Salud organizado por el MINSA.
La Gua presenta una serie de actividades que contribuyen al fortalecimiento de las
competencias necesarias para consolidar o mejorar su desempeo como miembro
de los Equipos de Gestin. Estas actividades se han diseado con referencia a la
gestin de Establecimientos de Salud del Nivel I, permitiendo la aplicacin directa
de conoci-mientos y habilidades en el mbito laboral, contribuyendo a que usted y
el equipo realicen sus funciones con mayor eficacia.
La Gua de Trabajo Aplicativo presenta una estructura comn con los otros componentes del mdulo. Est conformado por las mismas unidades del texto autoformativo y el
texto de apoyo de modo que exista una interrelacin total entre estos materiales de
estudio. Cada unidad presenta sus respectivos objetivos, subproductos y actividades requeridas. Las actividades tienen sus correspondientes instrucciones, formatos, matrices
y otras herramientas para el trabajo de equipo.

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los establecimientos de
salud en el manejo de herramientas de planificacin operativa, para que contribuya
a la mo-dernizacin, eficiencia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.
Objetivo general de la Gua de Trabajo Aplicativo

Orientar a los participantes en la aplicacin adecuada de las herramientas de
planifica-cin y programacin con enfoque estratgico que les permitan
elaborar el Plan Operati-vo del establecimiento de salud.
Producto
El mdulo, y especficamente esta Gua, conducen a la elaboracin de El
producto final es el Plan Operativo Institucional desarrollado por el equipo de
gestin para su esta-blecimiento de salud.
Metodologa
Esta Gua orienta la elaboracin un producto que los participantes elaborarn a
lo largo de 24 das que dura su estudio. Ese producto es el Plan Operativo
Institucional para su establecimiento de salud.
El mapa de Productos y Subproductos presentado en la pgina 217 muestra que el producto
final consolida los subproductos, que son resultado de las unidades desarrolla-
215
das. De este modo el Plan Operativo Institucional es elaborado paso a paso,

mediante actividades sealadas en cada unidad.
Esta Gua ofrece las instrucciones y procedimientos para realizar los trabajos
de equipo correspondiente a las actividades previstas.
Es importante tomar en cuenta que el xito en el estudio depende del uso interrelacionado
de los materiales de estudio proporcionados. Se sugiere seguir el siguiente proceso para el
estudio de los contenidos y el desarrollo de las actividades de cada unidad.
Iniciar el estudio con la lectura del Texto Autoformativo. Esta lectura ser
analti-ca y reflexiva subrayando, resumiendo y elaborando esquemas.
Pasar al estudio de las lecturas seleccionadas que se encuentran en el Texto
de Apoyo, aplicando las tcnicas de estudio sealadas anteriormente.
Desarrollar las actividades propuestas en el texto autoformativo. Las

individuales las desarrollar inmediatamente en el mismo texto y las
actividades aplicativas de grupo las realizar con su equipo de gestin de
acuerdo a las indicaciones que aparecen en la Gua de Trabajo Aplicativo.
216
MAPA DE CONTENIDO
217
Unidad I
219
UNIDAD I

ESTRATGICO
ACTIVIDAD N 1
DETERMINANDO LOS FACTORES DE XITO
DEL TRABAJO EN EQUIPO
OBJETIVO INSTRUCCIONAL
Verificar si los factores de xito para el trabajo en equipo se cumplen en su
estable-cimiento.
DURACIN DE LA ACTIVIDAD:
2 horas
PROCEDIMIENTO:
Luego de haber desarrollado el tema 1: Cultura Organizacional y trabajo en
equipo en el Texto Autoformativo, proceda a realizar las siguientes tareas.
Renase con el equipo de gestin de su establecimiento y procedan a una
autoevaluacin del trabajo en equipo, verificando si los factores de xito se
estn cumpliendo actualmente (revise el Texto Autoformativo: pgina 84).
Anote su apreciacin personal respecto a cada uno de los factores establecidos.
Contrasten las apreciaciones personales de cada uno, y utilizando la
pizarra, ano-ten el resultado respecto a cada factor. A continuacin anoten
el resultado en el siguiente cuadro:
FACTORES
EVALUACIN GRUPAL
Propsito
Comunicacin
Compromiso
Orden
Participacin
Confianza
221
Unidad II
Misin y Visin de los
223
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad II
UNIDAD II
MISIN Y VISIN DE LOS

ACTIVIDAD N 1
FORMULANDO LA MISIN Y VISIN DE SU
Formular la misin y visin de su Establecimiento de Salud.
DURACIN DE LA ACTIVIDAD
4 horas.
PROCEDIMIENTO:
FASE I
Luego de estudiar la Unidad II: Misin y Visin del Establecimiento de Salud
proce-da a desarrollar las siguientes tareas.
Se rene el Equipo de Gestin y el coordinador del equipo informa acerca
de la tarea a realizar.
Haciendo uso de tarjetas cada participante debe anotar la misin de su
El coordinador coloca las tarjetas en el papelgrafo, franelgrafo o pizarra.
Terminado el proceso el grupo analizar las diferentes formulaciones de
misin presentadas.
El coordinador elaborar un resumen que englobe las opiniones de todos
los parti-cipantes.
La propuesta de la misin institucional debe considerar:
Formulacin de propsitos
Identificacin de servicios
Propuesta de actividades
Establecimiento de logros.
225
A continuacin se procede a llenar la matriz N 1.
Matriz N 1

Establecimiento de Salud:
Para qu existimos? Cul es la razn de ser de nuestro establecimiento de salud?
Revise la misin planteada y verifique si tiene propsito, identifica servicios, propone actividades, exprese sus logros; si es as sta es la
misin de su Establecimiento de Salud!
226
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad II
FASE II
Luego, siguiendo los pasos anteriores de la Fase I, el Grupo formular la
Visin del establecimiento de salud.
A continuacin se procede a llenar la Matriz N 2.
El coordinador podr usar preguntas motivadoras como las siguientes:
Al culminar la gestin materia de la planificacin estratgica, y realizar
la co-rrespondiente evaluacin, cul debe ser el mayor impacto o
resultado en la salud logrado por la gestin?
Qu valores institucionales posee su establecimiento de salud?
Recuerde: Toda opinin es importante
227
Matriz N 2

Qu queremos ser? para cumplir con la misin.
Analice la visin propuesta; verifique si expresa sus valores

fundamen-tales y si proyecta una imagen de lo que quiere ser su
establecimiento; si es as sta es su Visin Institucional!
228
Unidad III
229
UNIDAD III

ESTABLECIMIENTOS
DE SALUD
ACTIVIDAD N 1
ANALIZANDO LA DEMANDA Y OFERTA DE SU
Realizar el anlisis de la Demanda y Oferta de su Establecimiento de Salud.
TIEMPO ESTIMADO
9 horas
PROCEDIMIENTO
Ud. ha terminado de estudiar el tema IV de esta unidad en el Texto
Autoformativo, a continuacin desarrolle la actividad.
En base a la informacin estadstica que tenga disponible en su
establecimiento de salud; realice el anlisis de la Demanda y Oferta de su
Establecimiento de Salud llenando los datos en los cuadros siguientes:
231
ANLISIS DE LA DEMANDA
Seale las caractersticas del
Establecimiento de Salud.
mbito en que se encuentra su
TABLA N 1
LMITES
ALTITUD
ACCESIBILIDAD
Colocar las cantidades de la poblacin por grupo etreo y sexo

TABLA N 2
Presente la informacin solicitada acerca de la mortalidad general,

mortalidad ma-terna y mortalidad infantil de la comunidad.
232
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad III
TABLA N 3
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD DE LA
POBLACIN EN GENERAL
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
TABLA N 4
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD MATERNA
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
233
TABLA N 5
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORTALIDAD INFANTIL
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
A continuacin establezca las 10 primeras causas de morbilidad de la

poblacin general y de la poblacin en riesgo (Materno-Infantil) de su
TABLA N 6
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD DE LA POBLACIN EN GENERAL
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
234
TABLA N 7
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD MATERNO
N
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
TABLA N 8
DIEZ PRIMERAS CAUSAS DE MORBILIDAD INFANTIL
MORTALIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTAL
235
e. A continuacin establezca los indicadores de Saneamiento Bsico de su comunidad.

TABLA N 9
SANEAMIENTO BSICO
Indicador
de Familias con Agua Potable

de Viviendas con Letrinas
Otros
Proceda a establecer los diferentes tipos de accesibilidad de su

1. Accesibilidad General.
TABLA N 10
COMUNIDAD
LOCAL
FAMILIAS
DISTANCIA AL
CENTRO DE SALUD

ESTABLECIMIENTO A LA
COMUNIDAD
Da
236
Semanas
Espord.
ANLISIS DE LA OFERTA
Servicios que ofrece el Establecimiento de Salud
Sealar los servicios que ofrece el establecimiento.
TABLA N 11
237
Produccin de Servicios del Establecimiento

Sealar el tipo y el N de atenciones por cada servicio.
TABLA N 12
SERVICIO
Atenciones
1996
Atenciones
1997
TOTAL
Recursos Humanos
Elaborar la relacin de Recursos Humanos segn condicin laboral.
TABLA N 13
PERSONAL
TOTAL
CONDICIN
NOMBRADO
ASISTENCIAL
ADMINISTRATIVOS
238
CONTRATADO
SERUMS
b. Sealar la disponibilidad de Recursos Humanos.

TABLA N 14
TIPO DE PERSONAL
N?
Tasa por
10,000
Horas
Habitantes
Productividad
Profesional de Salud
Tcnico
c. Sealar la necesidad de Personal por reas.

TABLA N 15
TIPO DE PERSONAL
NECESIDADES POR REAS

Asistencial
Gestin
Otros
- Profesional de Salud
- Tcnico
239
Infraestructura
Establecer los componentes de la Infraestructura de su establecimiento
TABLA N 16
Infraestructura
Total
5. Recursos Materiales
Elaborar la relacin de Materiales que requiere para la ejecucin del
Plan Pro-gramado.
TABLA N 17
INSUMOS
CANTIDAD
PROGRAMADA
CANTIDAD
RECIBIDA
Los insumos se establecen segn la relevancia por zona.
240
N? DE MESES SIN
INSUMOS

Sealar los recursos del tesoro pblico.
TABLA N 18
TESORO PBLICO
INGRESOS
Programas
Remuneraciones
TOTAL
b. Sealar los Ingresos propios del Establecimiento.

TABLA N 19
INGRESOS PROPIOS
1996
1997
1. Consulta Mdica
4. Laboratorio
5. Certificados
6. Otros
TOTAL
c. Sealar los recursos por Fuentes Cooperantes.

TABLA N 20
FUENTES COOPERANTES
1996
1997
Programa de Salud
Proyecto 2000
Programa de Fortalecimiento
Otros
TOTAL
241
d. Elaborar el cuadro comparativo de los Recursos Econmicos y Financieros.

TABLA N 21
FUENTE
INGRESOS
Tesoro Pblico
Ingresos Propios
Fuentes Cooperantes
TOTAL
A continuacin seleccione un grupo de usuarios crnicos que asisten al

estable-cimiento y aplique el cuestionario acerca de la calidad de los
servicios de su establecimiento de salud que se encuentra en la Unidad
III del Texto Autoformativo.
Luego de haber aplicado las encuestas proceda con el equipo a realizar
un anlisis de la informacin obtenida.
Le recomendamos que este anlisis sea tanto cuantitativo como
cualitativo, interpretando los resultados como valiosa informacin
acerca de la calidad de la Oferta del Establecimiento de salud.
Recuerde que este anlisis le servir como insumo para la identificacin de problema de oferta de su establecimiento de salud.
242
ACTIVIDAD N 2
ANALIZANDO EL ENTORNO DE SU ESTABLECIMIENTO

DE SALUD USANDO EL FODA
Identificar las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades de su
TIEMPO ESTIMADO
6 horas.
MATERIALES
Tarjetas - papeles - plumones. Refrigerios.
PROCEDIMIENTO
Ud. ha terminado de estudiar los temas I-II-III de esta Unidad en su Texto
Autoformativo. A continuacin desarrolle la actividad.
FASE I
Renase con sus compaeros del Grupo de Gestin y bajo la
conduccin del coordinador, identifiquen las oportunidades y amenazas
del Establecimiento de Salud, para lo cual revisen las pautas que se
encuentran en el Texto Autoformativo.
Llene las respuestas en tarjetas (1 respuesta por tarjeta) las cuales
sern colocadas en el papelgrafo, agrupando las respuestas
similares y poste-riormente procediendo a llenar la Matriz N 1.
Tambin podr usar la tcnica lluvia de ideas para poder generar sus
oportu-nidades y amenazas.
243
Matriz N 1
ANLISIS DEL ENTORNO RELEVANTE
OPORTUNIDADES
_____________________________________________
AMENAZAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
FASE II
Identificar las fortalezas y debilidades de su establecimiento de salud
siguiendo al mismo procedimiento de Fase I.
Llene la Matriz N 2
244
Matriz N 2
ANLISIS INTERNO DEL ESTABLECIMIENTO DE SALUD
FORTALEZAS
______________________________________________
DEBILIDADES
245
ACTIVIDAD N 3
IDENTIFICANDO LOS PROBLEMAS DE DEMANDA Y OFERTA
DE SU ESTABLECIMIENTO DE SALUD
Identificar los problemas de demanda y oferta de su establecimiento de salud.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas.
PROCEDIMIENTO
Ud. ha terminado de estudiar el tema IV de esta unidad en su Texto Autoformativo.
Para efectuar esta tarea debe revisar los pasos para poder identificar
Problemas tanto de Demanda como Oferta.
Asimismo, debe revisar la Visin de su Establecimiento de Salud, que
el Equipo de Gestin formul en la Unidad II de esta Gua, para verificar
si responde a la problemtica encontrada por el equipo. A continuacin
desarrolle la actividad propuesta.
Proceda a llenar la Matriz N 3 de Problemas de Demanda y Matriz N
4 de Problema de Oferta.
246
Matriz N 3
247
Matriz N 4
PROBLEMAS DE OFERTA
248
ACTIVIDAD N 4
PRIORIZANDO LOS PROBLEMAS DEL

Priorizar los problemas de demanda y oferta de su establecimiento de
salud de acuerdo a los criterios establecidos.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas.
PROCEDIMIENTO
Ud. ha terminado de estudiar el tema V de la unidad del Texto
Autoformativo. A continuacin desarrolle la tarea.
Ud. deber utilizar el listado de Problemas de Demanda identificados en la actividad anterior y utilizando la Escala de Priorizacin de Problemas, explicado en la
pg. 122 del Texto Autoformativo. Proceda a priorizar los problemas propuestos.
Llene la Matriz N 7 de problemas priorizados.

a. Escriba a continuacin los problemas de demanda
249
b. Coloque a continuacin los puntajes otorgados
Matriz N 5
MATRIZ DE SUMA DE PUNTAJES OTORGADOS POR LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO A CADA PROBLEMA

CRITERIO
MIEMBRO
Magnitud
Tendencia
Riesgo
TOTAL
Capacidad de
Intervencin
Inters de la
poblacin
1
2
3
4
5
Total
c. Ordene en la matriz siguiente los puntajes obtenidos por cada problema.
Matriz N 6
MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS DE DEMANDA
CRITERIO
PROBLEMA
1
2
3
4
5
6
7
8
250
Magnitud
Tendencia
Riesgo
TOTAL
Capacidad de
Intervencin
Inters de la
poblacin
Matriz N 7
PROBLEMAS DE DEMANDA PRIORIZADOS

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Los problemas priorizados durante el anlisis estratgico se constituyen

en el punto de partida para DETERMINAR LOS OBJETIVOS GENERALES del Plan Operativo Institucional.
251
ACTIVIDAD N 5
IDENTIFICANDO NUDOS CRTICOS

Identificar los nudos crticos de su establecimiento aplicando la Tcnica del
rbol de Problemas.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas.
MATERIALES
Tarjetas, cartel, plumones.
PROCEDIMIENTO
Ud. ha terminado de estudiar el tema VI de la unidad del Texto
Autoformativo. A continuacin desarrolle la actividad.
Renase en grupo y proceda a construir el rbol de Problemas para lo
cual debe seguir los siguientes pasos.
Revise la matriz N 7 de Priorizacin de Problemas de Demanda que se
encuen-tra en la Actividad anterior y anote el Problema Priorizado (mayor
puntaje) en una tarjeta, el cual constituir el Tallo del rbol de Problemas.
Seguidamente utilizando la tcnica del Por qu? Por qu? busque las
causas del Problema Priorizado, para lo cual utilice tarjetas.
Coloque las tarjetas con las causas ms directas e inmediatas cerca del
Proble-ma Priorizado.
Y sucesivamente profundice el anlisis causal, produciendo sus ramificaciones
y viendo como cada causa se relaciona con otras, para lo cual, coloque flechas
como as cadenas causales, que sern las ramas del rbol.
Posteriormente proceda a identificar la causa o problema donde

confluye la mayor causalidad de explicaciones (nudo crtico).
Luego de haber establecido las causas y el nudo crtico del problema
determine los efectos que este problema puede tener si no se soluciona.
En el rbol los efectos se grafican como ramas o copa del rbol.
252
Con esta tarea el equipo est listo para seleccionar las soluciones ms
convenien-tes, pues han considerado su red causal y sus posibles efectos.
PROBLEMA PRIORIZADO
253
RBOL DE PROBLEMAS
254
Unidad IV
Objetivos
255
UNIDAD IV
OBJETIVOS
ACTIVIDAD N 1
DISEANDO OBJETIVOS
Disear objetivos que le permita validar los resultados del Plan Operativo.
TIEMPO ESTIMADO
4 horas
MATERIAL
Tarjeta - Plumones
PROCEDIMIENTO
Luego de haber desarrollado los contenidos de la Unidad IV: Objetivos,
proceda a realizar las siguientes tareas.
El coordinador del Equipo de Gestin presenta la actividad a los miembros
del equipo, poniendo nfasis en los criterios revisados para el diseo de
objetivos en el texto autoformativo.
Teniendo como referencia el Problema Priorizado, identificado en la unidad
ante-rior, establezca el Objetivo General segn los pasos revisados en la
pg. 145 del Texto Autoformativo. Utilice para ello la matriz N 1.
Seguidamente, considerando los nudos crticos identificados en el rbol de
Proble-mas de la unidad anterior, identifique los objetivos especficos cuya
metodologa se expuso en la pg. 147 del Texto Autoformativo. Utilice la
matriz N 2 para cada objetivo especfico.
257
Matriz N 1
DISEO DE OBJETIVOS GENERALES

PROBLEMA PRINCIPAL
258
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad IV
Matriz N 2
DISEO DE OBJETIVOS ESPECFICOS

NUDO CRTICO N 1
259
DISEO DE OBJETIVOS ESPECFICOS
NUDO CRTICO N 2
260
Unidad V
Programacin
261
UNIDAD V
PROGRAMACIN
ACTIVIDAD N 1
SELECCIONANDO TAREAS CORRESPONDIENTES
A CADA ACTIVIDAD
Seleccionar adecuadamente tareas correspondientes a cada una de las
actividades propuestas.
TIEMPO ESTIMADO
3 horas
PROCEDIMIENTO
Luego de haber estudiado en el Texto Autoformativo los temas I y II de la
Unidad V, proceda a iniciar la construccin de la Matriz de Programacin.
Renase con su equipo de gestin y preprese a realizar la primera fase de la
programacin, que precisamente es el disear las tareas de cada actividad.
Mediante la tcnica de lluvia de ideas identifique tareas para las actividades
de Gestin-Salud e Inversin propuesta en su Matriz de Planificacin.
Luego el coordinador de grupo sistematiza las propuestas descartando las

tareas relativas.
Finalmente se selecciona hasta 4 tareas por actividad para lo cual se
utilizan las matrices N 1, 2 y 3.
263
Matriz N 1
MATRIZ DE COMPONENTES O TAREAS

OBJETIVO ESPECFICO N 1
................................................................................................................................
................................................................................................................................
264
ACTIVIDADES
DE SALUD
COMPONENTES
(o TAREAS)
1.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
1.1...............................................................................
................................................................................
1.2...............................................................................
................................................................................
1.3...............................................................................
................................................................................
1.4...............................................................................
................................................................................
2.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
2.1...............................................................................
................................................................................
2.2...............................................................................
................................................................................
2.3...............................................................................
................................................................................
2.4...............................................................................
................................................................................
3.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
3.1...............................................................................
................................................................................
3.2...............................................................................
................................................................................
3.3...............................................................................
................................................................................
3.4...............................................................................
................................................................................
Gua de Trabajo Aplicativo: Unidad V
Matriz N 2

................................................................................................................................
................................................................................................................................
ACTIVIDADES
DE GESTIN
COMPONENTES
(o TAREAS)
1.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
1.1...............................................................................
................................................................................
1.2...............................................................................
................................................................................
1.3...............................................................................
................................................................................
1.4...............................................................................
................................................................................
2.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
2.1...............................................................................
................................................................................
2.2...............................................................................
................................................................................
2.3...............................................................................
................................................................................
2.4...............................................................................
................................................................................
3.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
3.1...............................................................................
................................................................................
3.2...............................................................................
................................................................................
3.3...............................................................................
................................................................................
3.4...............................................................................
................................................................................
265
Matriz N 3

................................................................................................................................
................................................................................................................................
266
ACTIVIDADES
DE INVERSIN
COMPONENTES
(o TAREAS)
1.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
1.1...............................................................................
................................................................................
1.2...............................................................................
................................................................................
1.3...............................................................................
................................................................................
1.4...............................................................................
................................................................................
2.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
2.1...............................................................................
................................................................................
2.2...............................................................................
................................................................................
2.3...............................................................................
................................................................................
2.4...............................................................................
................................................................................
3.........................................
...........................................
........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
..........................................
3.1...............................................................................
................................................................................
3.2...............................................................................
................................................................................
3.3...............................................................................
................................................................................
3.4...............................................................................
................................................................................
ACTIVIDAD N 2
ELABORANDO LA MATRIZ DE PROGRAMACIN
OBJETIVO INSTRUCCIONAL:
Sistematizar y organizar la secuencia de acciones a realizar para la
implementacin de cada una de las actividades identificadas en la matriz
de planificacin mediante el uso de la matriz de programacin.
TIEMPO ESTIMADO
6 horas
MATERIALES
Matriz de planificacin realizada en el trabajo de grupo anterior.
Tarjetas y plumones.
Pliegos de papel Kraft
Hojas Bond A4
Tecnopor
Alfileres
Goma
PROCEDIMIENTO
Luego de haber concluido en su Texto Autoformativo el estudio del Tema II: Construccin de la Matriz de Programacin proceda a realizar las siguientes tareas.
Renase con su equipo de gestin y siga los pasos siguientes para

desarrollar la Matriz de Programacin:
En la columna de objetivos seale los resultados concretos que
alcanzara el cumplimiento de las actividades.
Considerando los objetivos propuestos en la matriz de planificacin,
seleccione las actividades que, a criterio del grupo, sean las ms importantes.
En la columna de metas consignar los recursos o servicios necesarios

para el cumplimiento de la actividad. Identificado cada tipo de recurso;
especificar en las columnas correspondientes su unidad de medida, el
nmero de unidades necesarias.
En la columna denominada costo, colocar la suma de los costos de los
diferen-tes recursos a movilizar para la realizacin de la actividad.
267
En la columna de fuentes de financiamiento marque con una X la

respectiva fuente de financiamiento que considera Ud. en la
programacin de sus activida-des.
Consignar en la columna de responsables a la persona o equipos a
cargo de la actividad.
Seale los indicadores de evaluacin que corresponde a los Objetivos
Propues-tos.
Sealar en el cronograma las semanas o meses necesarios para el
cumplimien-to de la actividad.
268
MATRIZ DE PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES AO 1998

Ministerio de Salud
Direccin responsable
269
ACTIVIDAD N 3
FORMULANDO EL PLAN OPERATIVO DE SU ESTABLECIMIENTO
DE SALUD CON ENFOQUE ESTRATGICO
Formular el Plan Operativo Institucional consolidando todas los aspectos
conside-rados en el Esquema del Plan Operativo.
TIEMPO ESTIMADO
8 horas
PROCEDIMIENTO
El estudio de todo el Texto Autoformativo y especialmente el desarrollo del
ltimo tema de esta Unidad lo ha preparado para formular el Plan Operativo.
Para realizar esta actividad renase con los miembros del equipo de gestin
y to-mando como base el esquema instructivo del Plan Operativo que
aparece en el Texto Autoformativo y la Directiva del MINSA que
presentamos en el Texto de Apoyo procedan a formular el Plan Operativo
Institucional de su establecimiento de Salud.
Esta actividad consolida y permite integrar todos los productos desarrollados
en las actividades previas y es el producto final de este Mdulo.
TEXTO DE APOYO
Texto de Apoyo
NDICE
Introduccin
275
Unidad I
Resumen de la unidad
281
Lectura N 1: Cultura organizacional y estilo de

administracin
282
Lectura N 2: Liderazgo en los establecimientos

de salud
294
Lectura N 3: Planeacin operativa con enfoque

estratgico
302
Glosario de trminos
305
Bibliografa
305
Unidad II
309
Lectura N 1: Visin compartida
310
Lectura N 2: Visin mirando el futuro
314
Glosario de trminos
324
Bibliografa
324
Unidad III
327
Lectura N 1: Informacin y sistemas de salud
328
Lectura N 2: Gestin de problemas
333
Bibliografa
338
273
Unidad IV
OBJETIVOS
341
Lectura N 1: Lineamientos de poltica del sector salud
342
Lectura N 2: Estrategias: En marcha hacia la reforma sectorial
355
Lectura N 3: Metas para el perodo 1995-2000
359
Lectura N 4: Objetivos
364
Glosario de trminos
372
Bibliografa
372
Unidad V
PROGRAMACIN
375
Lectura N 1: Plan de gestin de los programas
376
Lectura N 2: Manual para la planificacin local en

establecimiento de salud del primer nivel
382
Lectura N 3: Directiva para la formulacin del Plan

Operativo 1997
388
Lectura N 4: Instructivo de la matriz de programacin
392
Lectura N 5: Enfoque estratgico y sistmico de

la gerencia financiera
396
Lectura N 6: La asignacin de recursos
399
Bibliografa
410
Anexos
274
1. Cmo construir escenarios?

Planificacin estratgica en salud
413
2. Clasificador de los gastos pblicos
415
3. Hoja de instruccin para la formulacin del

presupuesto de los CLAS para 1997
424
Texto de Apoyo
INTRODUCCIN
Los cambios continuos del entorno y de los establecimientos de salud obligan a

que los desafos para el logro de la calidad, y eficacia de los servicios de salud
sean cada vez mayores.
El estudio de situacin inicial permiti identificar la existencia de problemas en planificacin y evaluacin que estn afectando el desarrollo de los servicios de salud.
Creemos que el curso de Plan Operativo con enfoque estratgico ser un

instrumento que permita mejorar la gestin de los servicios de salud y
consecuentemente elevar el nivel de salud de la poblacin usuaria.
El presente texto de apoyo forma parte del Mdulo Plan Operativo Institucional
que es uno de los componentes del curso de Gestin en las Redes de
Establecimiento y Servi-cios de Salud organizado por el MINSA.

Mejorar el nivel de competencias del Equipo de Gestin de los Establecimientos de
Salud en el manejo de herramientas de planificacin operativa , para que contribuya a
la modernizacin, eficiencia, calidad y rentabilidad de los servicios de salud.
Objetivo general del Texto de Apoyo

Ofrecer a los participantes las formas que permitan incrementar sus
conocimientos me-diante la revisin de lecturas seleccionadas que guardan
estrecha relacin con los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.
El texto est organizado por unidades de modo similar al Texto Autoformativo,
cada unidad presenta:
Un resumen de la lectura manteniendo la relacin con los temas del Texto
Autoformativo.
La lectura seleccionada con autora y texto publicacin de la cual fue obtenida.
Tiempo estimado de lectura.
Ideas fuerza.
Glosario de trminos.
Gua de lectura del texto

El texto de apoyo contiene lecturas que han sido seleccionadas de
publicaciones de autores o instituciones de prestigio en el rea de gestin.
Estas lecturas tienen el propsito de complementar la informacin ofrecida en el
texto autoformativo o profundizar en el contenido de algunos temas.
275
Su uso es flexible y opcional y depende de su inters por ampliar sus

conocimientos o aclarar sus dudas. Si alguna de las lecturas ofrecidas ya fue
conocida anteriormente o es de menor inters, usted puede prescindir de su
lectura. Esperamos que las lecturas presentadas sean todas novedosas y
tiles, de ese modo usted tendr inters en ellas y las leer con detenimiento.
Su estudio se inicia siempre con el Texto Autoformativo en el que se desarrollan los
contenidos de cada unidad. Cada unidad se inicia presentando sus objetivos, sus contenidos y sealando las lecturas seleccionadas para esa unidad. Al desarrollar los temas de
unidad encontrar usted actividades de refuerzo y aplicativas, en ellas la primera tarea
sugerida es el estudio de lecturas seleccionadas como apoyo a los temas tratados.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. Para
asimilar mejor el texto ledo se recomienda:
Buscar las ideas principales.
Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
El estudio y asimilacin de un texto requiere de diversas operaciones mentales
entre las cuales analizar, relacionar y sintetizar son las ms importantes. Las
tcnicas ms adecuadas para realizar estas operaciones son:
Para analizar
El subrayado y las anotaciones
Para Sintetizar
El resumen
Para relacionar conceptos
Esquemas y grficos
EL SUBRAYADO Y LAS ANOTACIONES. Subrayar un texto significa identificar las

ideas principales o prrafos significativos para nosotros. Esto requiere un anlisis
cuidadoso del texto. Es recomendable el realizar el subrayado slo despus de
haber realizado una lectura detenida que ha hecho significativa la informacin.
El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos

que identifican lo encontrado, sealan su importancia o establecen relacin con
otro asunto conocido o tratado. Las anotaciones tambin sirven para mostrar
dudas o faltas de comprensin del asunto tratado en estos casos se anotan
preguntas al margen del texto.
EL RESUMEN. El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilacin
comprensi-va de un contenido o una competencia. Este resultado se facilita cuando
toda informa-cin recibida y todos los componentes asimilados se integran
mediante un esfuerzo de sntesis que se presenta como un resumen escrito.
El subrayado anteriormente mostrado es una gran ayuda para realizar el resumen en el
cual debe presentar las ideas bsicas en una secuencia adecuada, en forma abreviada
y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, nuestras propias palabras.
ESQUEMAS Y GRFICOS. Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su
estructura. El esquema debe mostrar los trminos que contienen en las nociones prin-
276
Texto de Apoyo
cipales y las relaciones que identificamos entre ellas, es decir con un esquema
o un grfico logramos la mejor sntesis de un texto.
El tiempo que usted usar para estas lecturas es variado, sin embargo,
podemos consi-derar que en promedio un texto de tres pginas puede ser ledo
con detenimiento en 15 minutos.
277
Unidad I
279
Texto de Apoyo
UNIDAD I

ESTRATGICO
RESUMEN DE LA UNIDAD
En esta unidad hemos tenido la oportunidad de compenetrarnos a travs de

la lectura con la Cultura Organizacional, la cual la hemos entendido como el
con-junto de valores, creencias y entendimientos importantes de los
miembros de una organizacin en comn. De igual manera apreciamos que
dicha cultura est conformada por pensamientos, sentimientos y de
acciones que guan a las deci-siones y actividades de los directivos y
trabajadores en funcin de la misin obje-tivos y metas de la organizacin.
El personal de una organizacin es lo ms importante, y est conducido

bajo un conjunto de reglas, normas y acciones que contribuyen al
mejoramiento del des-empeo de la organizacin, a tal punto que se
convierta en una cultura fuerte donde predomine la identidad, cohesin y
compromiso con la misin y visin de la organizacin.
Las organizaciones de salud debido al grado de influencia del entorno,
necesa-riamente tendrn que ser dinmicas y flexibles; como tal, el
Trabajo en Equipo ser un sistema de trabajo moderno de compromiso y
de involucramiento de sus trabajadores, asegurar la solucin de la
problemtica, el cambio continuo y el xito de los objetivos planificados.
El desarrollo de la cultura organizacional y del trabajo en equipo, no podra
llevarse a cabo en las organizaciones, sino se conduce un proceso de
influencia en las personas en la bsqueda de objetivos comunes; es decir
empleando el liderazgo como forma de aprendizaje para hacer que las
personas realicen lo que deben hacer, buscando resultados, en base al
estmulo constante a la iniciativa, a una negacin de la conformidad y a
contar con su competencia, capacidad y dedicacin.
El conjunto de valores, creencias y principios que constituyen la cultura
organizacional, el sistema de trabajo en equipo y el liderazgo como forma de
influencia en las personas, hemos arribado al instrumento de gestin que es
el Plan Operativo con enfoque estratgico; el cual es un documento de
carcter proactivo, dirigido a establecer la misin y visin de la organizacin,
al anlisis de la situacin problemtica y al diseo de los objetivos, polticas
y cronograma de actividades que asegurarn en el corto plazo las metas
programadas como parte del planeamiento estratgico de la organizacin.
281
LECTURA N 1:
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO

DE ADMINISTRACIN
KAST, Freemont E. y ROSENZWEING, James E. ADMINISTRACIN EN LAS
ORGANI-ZACIONES. MC GRAW-HILL INC. USA. 1987.
RESUMEN
La Cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos,
como mitos, rituales, historias, leyendas; un lenguaje especializado.
La cultura organizacional cumple las funciones de:

Transmitir un sentimiento de identidad a sus miembros.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidos y aceptados para la tarea de decisin.
La cultura es un sistema de valores compartidos.
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de
los establecimientos de una comunidad tienen en comn. La cultura
organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la
estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de
control interactan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultu-ra
puede contribuir sustancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al
guiar el comportamiento y dar significado a las actividades.
Las culturas fuertes atraen recompensas y mantienen el apego de la

gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes.
Una de las posibili-dades ms importantes de la administracin es dar
forma a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a
que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan
la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la motivacin,
la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin.
Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio
organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante
tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
282
Texto de Apoyo: Unidad I
La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofa administrativa. La filosofa administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y
actitu-des que guan su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es la
manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones
que le impone la cultura organizaciones y guiado por su filosofa personal.
Las creencias bsicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para

disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la
gente tienden a con-vertirse en profecas que se cumplen.
Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienen a ser
ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms
efectivas y eficien-tes.
En el futuro habr una tendencia al alejamiento de las organizaciones estables
mecanicistas, hacia las organizaciones adaptables - orgnicas. Sin embargo, el
punto de vista contingente sugiere que una amplia variedad de forma de organizacin seguirn siendo apropiadas, dependiendo de situaciones especficas.
El reto del administrador es mantener tanta congruencia como es posible

entre situaciones, estrategias y tcticas. Los conceptos de sistemas, los
puntos de vista de contingencia y la autorrenovacin aumentan la
probabilidad de xito al mejo-rar las posibilidades de un administrador de
hacer lo correcto, en el momento oportuno y en la forma adecuada.
283
284
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimiento
importan-tes que los miembros tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas
de pensa-miento, sentimiento y reaccin que guan la forma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organizacin. Las organizaciones de xito al
parecer tienen fuer-tes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por
desempear roles y cum-plir con las metas. Uno de los roles mas importantes de la
alta administracin es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendr un
efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo. La filosofa de una
persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que
se hace algo. El estilo administrativo es la manera definitiva en la que se comporta
una administrador. El anlisis de la cultura y el estilo, y luego de las organizaciones
y la administracin en el futuro, cubrir los siguientes tpi-cos:
Estilo de administracin
Filosofa y estilo en accin
Organizacin y administracin en el futuro
Importancia de la investigacin y la experimentacin
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura fue vista como externa a la organizacin y como parte del medio general,
como se describe. En este punto de vista antropolgico, la cultura se refiere a la programacin colectiva mental de la gente en una sociedad que desarrolla valores, creencias
y medios de comportamiento preferidos comunes. La cultura es el conjunto de entendimientos importantes (generalmente no declarados) que los miembros de una comunidad tienen en comn. Consiste en formas esquematizadas de pensamiento,
sentimiento y reaccin que son adquiridas por medio del lenguaje y smbolos que crean
un carcter distintivo entre los grupos humanos. Un sistema de valores compartidos es
el elemento bsico de la cultura. Hofstede hace una analoga interesante entre la
personalidad indi-vidual y la cultura:
La cultura es para la colectividad humana lo que la personalidad es para el individuo....

La cultura podra ser definida como el agregado interactivo de caractersticas comunes
que influyen en la respuesta de un grupo humano a su medio. La cultura determina la
identidad de un grupo humano de la misma manera en que la personalidad determina la
identidad de un individuo. Adems, las dos interactan; cultura y personalidad es el
nombre clsico para la antropologa psicolgica. Los rasgos culturales en ocasiones
pue-den ser evaluados por medio de pruebas de personalidad.
Este punto de vista general de la cultura es importante cuando se hacen

comparaciones entre las sociedades y se utiliza la cultura como variable
independiente. Sin embargo, existe otro punto de vista, el de la cultura corporativa
organizacional . Las organizacio-nes podrn desarrollar sus propias y particulares
culturas, que las diferencian de otras dentro de la misma industria o sociedad.
Las organizaciones son en s mismas fenmenos productores de cultura....Las organizaciones son vistas como instrumentos sociales que producen bienes y servicios y, como
producto secundario, tambin producen artefactos culturales distintivos tales como ri-
285
tuales, leyendas y ceremonias. Aunque las organizaciones en si estn inmersas en

un contexto cultural ms amplio, el inters primordial de los investigadores est en
las actividades socioculturales que se desarrollan dentro de las organizaciones.
Un creciente nmero de estudios de investigacin, artculos y libros se estn

enfocando al tema de la cultura organizacional.
Los conceptos de sistemas y los puntos de vista contingentes son formas
apropiadas de observar las culturas organizacionales. Destacan el punto de
vista de las organizaciones como sistemas abiertos en interaccin con sus
medios. Absorben valores, ideologas y normas de la cultura externa.
Aunque los cinco principales subsistemas son afectados por la cultura, el
subsistema de metas y valores refleja los mayores efectos.
Definicin de la cultura organizacional

Las definiciones de cultura organizacional comparten las caractersticas comunes
con las definiciones antropolgicas de cultura social. Subrayan la importancia de
los valores y creencias compartidos y su efecto sobre el compartimiento.
La cultura es el pegamento social o normativo que mantiene unida a una
organizacin. Expresa los valores o ideales sociales y creencias que los miembros
de la organizacin llegan a compartir, manifestados en elementos simblicos, como
mitos, rituales, histo-rias, leyendas y un lenguaje especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comporta-miento. Cumple con varias funciones importantes al
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
Reforzar la estabilidad del sistema social
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la tomad e decisiones.
Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importante en la
organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de
administracin, transmiten valores y filosofas, socializan a los miembros, motivan
al personal y facilitan la cohesin de grupo y el compromiso con metas relevantes.
Otra perspectiva destaca como la cultura afecta al comportamiento:

La cultura organizacional es un sistema de valores compartidos (lo que es
importante) y creencias (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente,
las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para
producir normas de com-portamiento (cmo se hacen las cosas aqu).
Las definiciones sugieren lo que todos sabemos por nuestras experiencias

personales; las organizaciones tienen culturas diferentes -objetivos y valores,
estilos de administra-cin y normas- para realizar sus actividades.
Importancia de la cultura
El empresario original que establece una organizacin generalmente da una forma personal a la cultura organizacional y luego perpeta la cultura al encontrar seguidores que
286
se ajustan y que son socializados dentro del sistema. El fundador o grupo fundador
de una organizacin empieza con ciertos valores, creencias y normas que tienen
que ser adecuados por la cultura mas amplia y por las experiencias vitales de los
individuos. Estas caractersticas culturales se manifiestan de muchas maneras.
Los fundadores ge-neralmente empiezan con una teora sobre cmo tener xito;
tienen un paradigma cultu-ral en la mente, basado en su experiencia en la cultura
en la que crecieron. Aun cuando esta cultura pudiera ser modificada con el tiempo
para ajustarse a condiciones nuevas, existen evidencias de que los empresarios de
xito dejen su sello perdurable en la cultu-ra de su organizacin.
Varios estudios recientes sugieren que una cultura fuerte contribuye

significativamente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades.
Pensamos que los recursos humanos son los ms importante de una compaa,
y no se les maneja directamente por medio de informes computarizados, sino
mediante suge-rencias sutiles de una cultura. Una cultura fuerte es una
influencia poderosa para guiar la conducta; ayuda a que los empleados realicen
sus trabajos un poco mejor, especial-mente en dos formas:
Una cultura es un sistema de reglas informales que describe la forma
en que la gente debe comportarse la mayor parte del tiempo.
Una cultura fuerte permite a la gente sentirse mejor con respecto a lo
que hace; con lo que es ms probable que trabaje ms duro.
Las organizaciones de xito al parecer tienen culturas fuertes que atraen,
recompensan y mantienen la alianza de personas que estn desempeando
sus funciones y cumplien-do las metas.
Uno de los papeles ms importantes de la administracin es dar forma a los
valores culturales. Los administradores eficientes hacen uso de smbolos,
creencias y rituales de la cultura para lograr la aceptacin de metas, motivar a
la gente y asegurar su compromi-so a largo plazo.
Aunque es verdad que las buenas compaas tienen extraordinarias habilidades
analti-cas, creemos que sus principales decisiones estn formadas ms por sus
valores que por su destreza con los nmeros. Los mejores crean una cultura
amplia, alentadora y com-partida, un marco de referencia coherente dentro del cual
la gente encargada busca la adaptacin apropiada. Su habilidad para obtener
contribuciones extraordinarias de nmeros de personas muy grandes conduce a la
habilidad para crear un sentido de propsito altamente valorado.
La importancia de la cultura resulta ms obvia cuando una organizacin pasa por cambio importantes en objetivos, estrategias y formas de operar. La American Telephone
and Telegraph (AT&T) es una de las compaas ms grandes del mundo, con mas de
un milln de empleados, 3 millones de accionistas, y capital por ms de 125,000
millones de dlares. Durante la mayor parte de sus 107 aos de historia la compaa
oper un monopolio estable y regulado. Toda la cultura estaba estructurada para operar
eficientemente con la misin definida de ofrecer un servicio telefnico de gran calidad al
ms bajo costo. Esto dio lugar a una organizacin jerrquica, funcional, dominada por
ingenieros. Y atrajo a sus filas administrativas a muchos que tenan un elevado sentido
de la misin y que requeran un medio estructurado y seguridad.
287

La reciente desregulacin, separacin de las compaas en operacin y una mayor competencia, y la entrada a nuevos mercados ha hecho que esta cultura y su estilo de administracin sean relativamente obsoletos. Charles L. Brow, presidente del consejo de AT&T y
principal arquitecto de la transaccin, sugiere algunos de los problemas del cambio:
La labor homognea que esta organizacin ha realizado durante la mayor parte

de su existencia, la clusula de extremo de servicio telefnico universal, ha
echado races en las mentes y acciones de su gente. Ha guiado los
procedimiento de operacin por medio de los cuales se realizaba el trabajo...
Un problema complejo y profundo es la necesidad de cambiar los hbitos de
trabajo y mtodos de los empleados, que son casi instintivos. En otras
palabras, los procedimien-tos empresariales que conducen a que se realice el
trabajo van a tener que cambiar y no es fcil hacerlo. Creo que es un problema
importante que casi supera a la mayora de las dems dificultades.
El mayor reto para la AT&T ser cambiar su cultura. A pesar de cambios importantes
en la estructura, en los recursos humanos y en los sistema de apoyo, existe un
consenso general tanto dentro como fuera de AT&T de que su principal tarea para
hacer que su estrategia tenga xito ser su habilidad para transformar la cultura de
consorcio. Debido a las rpidamente cambiantes tecnologas y a una creciente
competencia, el cambio cultural hacia un sistema ms dinmico, orientado al mercado,
competitivo y de respues-ta, tendr que hacerse rpido en los prximos aos.
Cultura organizacional y desempeo

En un estudio de sesenta y dos grandes compaas estadounidense que han
mantenido un excelente desempeo durante muchos aos, los investigadores llegaron
a la conclu-sin de que haba ocho atributos bsicos que parecan significar xito. Se
trata de ideas que parecen simples, pero que son difciles de realizar. En el centro est
el fenmeno de valores compartidos; una aceptacin generalizada de las siguientes
prcticas administra-tivas bsicas como claves para el xito.
Una orientacin hacia la accin, a fin de que se cumpla. Aun cuando estas
compa-as podran ser analticas en su enfoque ante la toma de decisiones,
no estn paralizadas por ese hecho (como muchas otras parecen estarlo).
Cercana con el cliente. Estas compaas aprenden de la gente a la que

sirven. Ofrecen una calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo.
Autonoma y decisin. Estas compaas fomentan a muchos lderes y
muchos innovadores a travs de la organizacin.
Productividad a travs de la gente. Las compaas excelentes tratan a sus
obreros como la fuente bsica de calidad y avance en la productividad. No
fomentan actitu-des laborales de nosotros/ellos o consideran la inversin
de capital como la fuente fundamental de mejoramiento de la eficiencia.
Compromiso por los valores. La orientacin bsica de las compaas
excelentes tiene mucho que ver con sus logros. La alta administracin se
mantiene en contac-to visitando las linfas de frente.
Cercana al negocio. Aunque hubo unas cuantas excepciones, las
posibilidades de un desempeo excelente parecieron favorecer firmemente
a las compaas que se mantienen cerca del negocio que conocen.
288
Forma simple, personal necesario. Las formas estructurales y los sistemas

subya-centes en las compaas de xito son simples. El personal de alto
nivel es apenas el indispensable.
Propiedades simultneas rgidas-flexibles. Las mejores compaas son
tanto centra-lizadas como descentralizadas. Han promovido la autonoma
de arriba hasta la lnea de produccin o el desarrollo del producto. Por otra
parte, son centralistas fanticas en torno de unos cuantos valores
primordiales que aprecian en gran me-dida.
La investigacin requiri amplias y profundas entrevistas y muchas observaciones
en el lugar. Peters y Waterman resume su experiencia como sigue:
Sobre todo, la intensa identidad propia, derivada de creencias firmemente
enraizadas, caracteriza a estas compaas. Durante nuestra primer ronda de
entrevistas pudimos sentirlo. El lenguaje utilizado al hablar de los recursos
humanos era diferente. La ex-pectativa de contribuciones regulares era diferente.
Una caractersticas obvia comn en estas revelaciones es el punto de vista optimista
con respecto a la naturaleza humana y una suposicin de que la gente competente es
la clave de la productividad, el xito para algunos empleados. Sin embargo, mucha
gente pareci esforzarse en una cultura de retos como esa siempre que hubiera un
tono posi-tivo, ms amplia comunicacin, retroalimentacin y reconocimiento.
Todas las organizaciones tienen culturas fuertes que influyen en el desempeo? Wilkins y
Ouchi sugieren que muchas organizaciones no tienen caractersticas c ulturales firmes y
nicas que las distingan de otras y de la cultura en general. Sugieren que las organizaciones altamente burocrticas pueden no desarrollar culturas nicas como valores, creencias y normas de comportamiento voluntarios compartidos. Ms bien, en la forma burocrtica las polticas y las reglas ofrecen los lineamientos para las acciones. Este punto de
vista sugiere que una cultura fuerte es ms tpica en la organizacin adaptable-orgnica
descrita en la figura 20.4. Es en estas organizaciones donde los valores, creencias y normas
compartidas pueden tener efectos importantes sobre el desempeo.
Un punto de vista contingente de la cultura organizacional

Una cultura fuerte no es ni buena ni mala; si es correcta o no, depende de la coherencia
entre la cultura y las necesidades de la organizacin. La cultura es tanto un bien como una
obligacin. Es un bien debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las
comunicaciones y simplifican la toma de decisiones. Los valores compartidos tam-bin
generan motivacin, cooperacin y compromiso. Esto puede conducir a un desem-peo
organizacional eficiente y efectivo. Sin embargo, una cultura fuerte podra conducir a la
eficiencia en trminos de utilizacin de los recursos, pero de cualquier m odo seguir siendo
inefectiva. Los objetivos y la estrategia podran ser inapropiadas. La cultura es una
obligacin cuando las creencias y los valores compartidos no concuerdan con las
necesidades de la organizacin, sus miembros y sus otros elementos cons titutivos. Esto se
ilustra en el caso de la AT&T. La fuerte cultura que haca hincapi en la ingeniera, la
produccin y la entrega de un servicio telefnico universal a bajo costo era altamente
eficiente. Sin embargo, puede resultar ser un obstculo cuando la organizacin entra a un
medio ms dinmico impulsado por el mercado. El asunto clave no es tener una cultura
fuerte; mas bien, es tener una cultura fuerte que sea relevante para la organiza-cin en un
medio particular. Esa es la esencia del punto de vista contingente.
289
Se presenta una lista muy amplia de caractersticas de dos sistemas o tipos

diferentes de organizacin; cerrado/estable/mecanicista y abierto/adaptable
/orgnico. Muchas de las caractersticas mostradas tienen un efecto directo
sobre la cultura de estas organizacio-nes. El punto de vista contingente sugiere
que ciertos tipos de caractersticas y culturas se ajustan; debe haber
congruencia entre ellas si se quiere que la organizacin tenga xito.
Un sistema de mosaico
En mucha de la literatura actual sobre la cultura organizacional existe la suposicin de una
cultura dominante basada en valores y creencias comunes que afectan el comporta-miento
de todos los participantes. Esa es una excesiva simplificacin. En la realidad, las
organizaciones complejas estn compuestas de muchos grupos y departamentos dife-rentes
que tienen sus propias subculturas. En lugar de ser un fenmeno monoltico, la cultura
organizacional est integrada por varias subculturas intervinculadas, conectadas y en
ocasiones en conflicto. De la misma manera que en la sociedad general, tanto la cultura
dominante como las subculturas afectan el comportamiento de los miembros. Esto quiz
acepten el ncleo de valores y creencias de la cultura dominante y de todos modos pueden
tener una subcultura que es nica para un particular grupo o departa-mento. Por ejemplo, el
departamento de investigacin y desarrollo y el departamento de contabilidad podran
aceptar una cultura dominante que da preeminencia a la calidad del producto y a servicio al
cliente. Sin embargo, podran tener valores, creencias y com-portamientos relacionados con
sus propias reas de especialidad, tales como seguir los nmeros y apegarse a las
prcticas de contabilidad aceptadas en el departamento de contabilidad y fomentar la
creatividad y la innovacin en el departamento de investiga-cin y desarrollo. De nuevo, se
llega a los asuntos de diferenciacin e integracin, diver-sidad y uniformidad, conflicto y
colaboracin, y otras duplicidades. El mantenimiento de un sistema psicosocial de mosaico
compuesto de subculturas diferentes es difcil. Inte-grar los esfuerzos e intereses de la gente
y grupos con diferentes valores y estilos de vida requerir una gran habilidad de los
administradores.
COMPAGINAR LA CULTURA, ESTRATEGIA Y ESTILO

Existen relaciones importantes entre la cultura de una organizacin, sus estrategias clave y el estilo prevaleciente de sus administradores. La congruencia entre estos factores
aumenta las probabilidades de xito. Sin embargo, tiene que haber un proceso continuo
para coalinearlos. Los medios y las organizaciones no estn estticos; estn constantemente cambiando. Las fuerzas sociales, econmicas y tecnolgicas no podran requerir
nuevas estrategias que a su vez sugieren la necesidad de cambios en culturas y estilos
administrativos. Debemos adaptar las estrategias para que se apeguen a la cultura
existente (quiz la ruta ms fcil)? O, debemos modificar la cultura para compaginarla
ms apropiadamente con las estrategias en evolucin?. La mayora de los
observadores concluye que la estrategia es el factor ms fcil de manipular y que es
muy difcil cam-biar la cultura.
Es probable que el desarrollo cultural, como otros aspectos del funcionamiento de la
organizacin, no responde tanto como muchos quisieran creer a los intentos administra-tivos
directos por controlarla. Podra ser que las culturas no puedan ser creadas directa-mente o
administradas por los individuos. En cambio, las culturas podran simplemente existir y los
administradores capitalizar los efectos culturales que se perciben como posi-
290

tivos y marginar los que se perciben como negativos. Quiz lo ms que puede
esperarse es que un administrador pueda modificar ligeramente la trayectoria de una
cultura, ms que ejercer un control importante sobre la direccin de su desarrollo.
Otros investigadores sugieren que demasiado inters podra ser puesto en la capacidad
para cambiar las culturas organizacionales. Aunque nuestra cultura general cambia muy
lentamente, los valores, creencias y normas de comportamiento comunes que comprenden a la cultura de las organizaciones especficas no estn tan profundamente o tan
bien enraizadas. Algunas formas de organizacin son notablemente adaptables dentro
de una amplia gama de actividades. Existe cierta verdad en ambos puntos de vista. Las
culturas son resistentes al cambio, pero los cambios ocurren en cualquier forma. Quiz
el vnculo importante entre la cultura (valores, creencias, normas) y las estrategias
(obje-tivos, planes y acciones), es el estilo administrativo.
ESTILO DE ADMINISTRACIN
La filosofa (lineamientos personales) y la cultural (lineamientos sociales) subyacen
en el comportamiento de los individuos y grupos. La cultura y la personalidad
afectan la filoso-fa y el estilo administrativo. Todos estamos condicionados o
socializados dentro de una cultura de valores, creencias y normas de
comportamiento compartidos. Al mismo tiem-po, cada uno de nosotros tenemos
rasgos de personalidad nicos que afectan nuestro comportamiento y actitudes. El
estilo se refiere a la forma en que ser hace algo; es una manera de pensar o actuar.
El estilo administrativo es la manera distintiva en la que un administrador se
comporta, conducido por la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal.
En esta seccin se consideran dos asuntos fundamentales que subyacen en el

estilo y la orientacin administrativos: 1) suposiciones sobre la naturaleza
humana y 2) el cumpli-miento de profecas.
PUNTO DE VISTA DE LA NATURALEZA HUMANA

Las creencias sobre la gente afectan la orientacin para disear las organizaciones y
administrarlas. Las suposiciones sobre la naturaleza humana bsica van desde suponer que
los individuos son buenos, industriosos, responsables e inteligentes, a decir que son malos,
flojos, irresponsables y tontos. Mc Gregor presenta dos puntos de vista alternati-vos de la
gente, a las que calific como Teora X (negativo/pesimista) y Teora Y (optimis-ta/positivo).
Estas declaraciones resumidas reflejan posiciones polarizadas que, por otra parte, son poco
realistas. Los seres humanos, ni son completamente buenos, ni son completamente malos.
Hay mrgenes obvios para el comportamiento en trminos de cooperacin-competencia,
amor-odio, amistad-enemistad o armona-discordia. Toman-do en cuenta un asunto, la
conducta de un individuo reflejar una posicin en uno o ms de estos esquemas. Sin
embargo, las suposiciones bsicas que hace un administra-dor pueden tener un efecto
importante sobre los individuos y organizaciones. Las rela-ciones estn estructuradas en
ciertas formas, se disean sistemas de compensacin, se establecen patrones de
comunicacin, se identifican relaciones de autoridad-responsabi-lidad, se establecen
procesos de control y planeacin y muchas consideraciones organizacionales pertinentes
son afectadas por las suposiciones de los administradores sobre la naturaleza de la gente.
Con base en amplias investigaciones sobre organizacio-nes contemporneas, Likert
concluy que un sistema administrativo que tenga paralelo
291
con la teora y hace un uso significativamente mejor de los recursos humanos y

refuerza tanto la efectividad como la eficiencia del esfuerzo de la organizacin.
Desarroll mode-los de sistemas administrativos, a los que design como sigue:
Sistema 1
Autocrtico explotador.
Sistema 2
Autocrtico benevolente.
Sistema 3
Consultivo.
Sistema 4
Participativo en grupo.
El sistema 4 incorpora las suposiciones y los enfoques bsicos de la Teora y

parece conducir al mejoramiento en el desempeo de la organizacin. Las
conclusiones po-dran ser completamente generalizables, pero se aplican a
muchas industrias, compa-as y subunidades dentro de las organizaciones.
Avanzar hacia un sistema administrati-vo as es generalmente un proceso lento
que requiere la reeducacin y reorientacin de todos los participantes en la
organizacin, y parece que hay una tendencia en esta direc-cin.
Las organizaciones estn comprometiendo a los trabajadores en todos los niveles en la
solucin de problemas, como es el caso de los crculos de calidad, los comits ad hoc y
los grupos de tarea. Existe un creciente reconocimiento de que el mejoramiento de la
productividad depende en gran medida de la gente que trabaja ms inteligentemente y
no necesariamente ms duro. El renovado inters en la calidad se basa en la cooperacin de una fuerza de trabajo comprometida y capaz. Una caracterstica comn en las
descripciones que hacen muchos autores de las organizaciones y administradores
efecti-vos es un punto de vista positivo respecto de la naturaleza humana; un enfoque
que alienta a la gente competente a desempearse a toda su capacidad.
Un punto de vista bsico de la naturaleza humana se refleja en la filosofa de

Tandem Computers:
Toda la gente es buena.
La gente, los trabajadores, la administracin y la compaa son la misma cosa.
Todo miembro de una compaa debe entender la esencia del negocio.

Todo empleado debe beneficiarse del xito de la compaa.
Se debe crear un medio en el que pueda ocurrir todo lo antes mencionado.
El fundador de la compaa Jim Treybig, destaca la ideologa y los incentivos, la convergencia del capitalismo y el humanismo. Se alienta la delegacin de responsabilidad y el
control es mantenido de manera informal por medio de un entendimiento generalizado
del concepto y la orientacin bsica. Treybig afirma que En Tandem nunca se tiene el
derecho de hostigar o maltratar a una persona. No est permitido Ningn administrador maltrata a un ser humano sin poner en peligro su propio empleo.
Otro elemento bsico de la filosofa Treybig-Tandem es la creencia de que la mayora
de la gente necesita menos administracin de lo que piensan los administradores.
Hacer menos administracin requiere un punto de vista positivo con respecto a la
naturaleza humana y una tolerancia hacia los diferentes enfoques y mtodos.
Delegar responsabilidades sin eludirlas es una habilidad importante que requiere un
punto de vista positivo respecto de la naturaleza humana y prctica. La tolerancia ante
292
los errores es esencial debido a que la perfeccin es imposible. Adems, los

subordina-dos pueden aprender de los errores. La administracin efectiva
puede facilitar la fusin del conocimiento y la experiencia en la sabidura.
293
LECTURA N 2:
GERENCIANDO EL OBJETIVO COMN

MOTTA, Paulo Roberto. GESTIN CONTEMPORNEA: CIENCIA Y EL ARTE
DE SER DIRIGENTE. Editora Record. 2da. Edicin. Ro de Janeiro. 1991.
RESUMEN
Liderar significa descubrir el poder que existe en las personas volverlas

capaces de ser creativos, de que se autorealicen y visualicen un futuro
mejor para ellas mismas y para la organizacin en que trabajan por eso, el
lder tiende a descubrir en s mismo el poder de vislumbrar un futuro nuevo
y nuevas alternativas dentro del poder gerencial y de la misin que le fue
conferida, la visin clara de la misin y de las alternativas y la habilidad de
comunicarlas con exactitud sirven como atractivo y fuente de confianza para
los subordinados (liderados) que participan del emprendimiento colectivo.
As, el liderazgo requiere de habilidades individuales de autoconocimiento de
expresin y de comunicacin, asimismo capacidad para enfrentar el futuro con
confianza osada y flexibilidad. Exige habilidades interpersonales de tratar con
grupos e individuos transfirindoles poder e iniciativa para que se descubran
ellos mismos y encuentren los mejores caminos para la autorrealizacin y desempeo de sus tareas. Adems el liderazgo requiere conocimiento de la organizacin y del ambiente a su alrededor para conocer mejor la misin que tiene
que desempear en funcin del pblico que sirve.
En fin el liderazgo nada tiene de magia de misterio ni es propiedad de personas
eminentes o de individuos poseedores de cualidades innatas especiales.
El liderazgo es esencialmente el resultado de habilidades humanas

aprendidas por personas comunes, por tanto perfectamente tratables
como una dimensin bsica de la formacin gerencial. El liderazgo no es
una condicin pasiva sino producto de participacin, compromiso,
comunicacin, cooperacin, negociacin, iniciativa y responsabilidad.
El verdadero lder es esencialmente un individuo capaz de invertir tiempo y ener-ga
en el futuro de su organizacin y principalmente en el de su personal. La esencia
del liderazgo no est en obtener poder sino en colocar poder en los otros para
traducir sus intenciones en realidad y mantenerlas a lo largo del tiempo.
Los lderes son personas comunes capaces de transmitir un gran poder a los
liderados. Capacitan a las personas para que ejerzan todo su potencial
dndoles confianza para perseguir un fin comn y estimulndoles la iniciativa.
Los lderes desarrollan entusiasmo, autoestima e ideas entre los liderados.
294
GERENCIANDO EL OBJETIVO COMN:

LIDERAZGO MEDIANTE EL CORRETAJE DEL PODER
El verdadero lder se conoce por los liderados. Es a travs del comportamiento de los
liderados, del verdadero uso de sus potenciales, de sus intereses y de la satisfaccin
obtenidas en el logro de resultados que se sabe que son dirigidos por un lder.
LIDERAZGO: EL MITO Y LA REALIDAD

La palabra liderazgo se ha vuelto comn en el lenguaje administrativo moderno.
Muchos lo desean, principalmente los dirigentes que lo ven como un
instrumento poderoso para influenciar personas y conservar el poder.
La atraccin del liderazgo pasa bsicamente por dos nociones: Liderar est siempre
asociado con la idea de grandes personalidades de la historia y adems posee una dimensin mgica: La utilizacin hbil de algunas cualidades innatas es capaz de
transfor-mar personas, jefes o dirigentes, en grandes y respetables lderes.
La idea de liderar es tambin ms simptica y atrayente que la de administrar, comandar,
dirigir o gerenciar. En un establecimiento de salud los trabajadores esperan ser supervisados, tener sus actividades reguladas, controladas y evaluadas, y que su desempeo
errneo sea corregido. Esta funcin de supervisin y control exige en un individuo la
capacidad para influenciar en el comportamiento de otros. As, sera ms agradable y
simptico si esa funcin pudiese ser ejercida naturalmente, con base en cualidades inna-tas.
El dirigente influenciara el comportamiento de los otros y, a cambio, obtendra admiracin,
reconocimiento y lealtad. Esta visin del liderazgo, basada en el sentido comn, ayud a
crear misterios, mitos y atractivos en relacin a la idea de liderar.
Ahora se cree que la mayora de las personas pueden volverse lderes. Los
lderes son personas comunes que aprenden habilidades comunes que en
conjunto forman una persona poco comn. El ejercicio efectivo del liderazgo
tienen poco o nada que ver con el dominio de habilidades raras; las habilidades
de liderazgo pueden ser aprendidas a travs del estudio y de la experiencia.
Debido a que el liderazgo constituye una interaccin personal, puede ser visto como una
funcin gerencial, sin embargo, evidentemente, no es privativo de la gerencia. Otras personas de un mismo grupo, institucin o empresa puede ejercerlo, independientemente de
que ocupen posiciones gerenciales. De la misma forma, los dirigentes pueden ejercer varias
funciones gerenciales y fallar en el liderazgo. En ese sentido, siendo el liderazgo un medio
que facilita las interacciones personales y grupales para el logro de objetivos comunes, debe
ser considerado como una funcin primordial de la gerencia.
Modernamente, se recomienda a los jefes y dirigentes dedicarse al aprendizaje

del liderazgo y a esforzarse en enriquecer su propia experiencia.
Es necesario que los dirigentes adopten la perspectiva de conocer, or y prestar
atencin a la opinin y a la experiencia de otros; es necesario ampliar los
horizontes mentales participando, leyendo y conversando no slo sobre asuntos
directamente relacionados al trabajo, sino tambin sobre otros temas que
despiertan la curiosidad del individuo. Es preciso, adems, saber evaluar la
experiencia propia, para rescatar de ella las enseanzas que son tan o ms
preciadas de las que se aprenden en los textos y en la experiencia ajena.
295
La habilidad de liderar se desarrolla en la medida en que el dirigente permite

que pene-tren y maduren nuevas ideas en su mente.
EL LIDERAZGO COMO FUNCIN GERENCIAL: LA TEORA

1. Las controversias bsicas
Considerar al liderazgo como una funcin gerencial implica que la eficacia de la
gerencia depende en parte del ejercicio efectivo del liderazgo. La teora gerencial
moderna con-centra sus acciones en proponer alternativas de conducta que
transformen a los dirigen-tes en lderes y no en la explicacin de la naturaleza del
liderazgo. Dichas propuestas no se hacen sin enfrentar algunas controversias que,
en verdad, fueron ms acentuadas en dcadas pasadas.
La primera controversia se refiere a las caractersticas propias de un lder: Si son
innatas o pueden ser aprendidas por cualquier dirigente. La creencia de que son
innatas se encuentran en textos que procuran identificar las caractersticas y los
rasgos de la perso-nalidad que mejor definen o capacitan a un individuo para el
ejercicio del liderazgo. Por otro lado, la aceptacin de que el liderazgo puede ser
aprendido conduce a estudios sobre como ensear a los dirigentes para que
transformen sus comportamientos gerenciales para lograr un liderazgo efectivo.
La segunda controversia se presenta cuando se cuestiona si las caractersticas
individua-les de liderazgo son universales o dependen de condiciones organizacionales
especficas. En el primer caso, la visin universalista afirma que la capacidad de liderar
se compone de caractersticas aplicables a cualquier tipo de organizacin. Esto es, los
dirigentes que poseen estas cualidades siempre sern buenos lderes,
independientemente de la organi-zacin en la que trabajen. En el segundo caso, el
liderazgo es visto como dependiente de las condiciones organizacionales, o sea, de la
situacin o contexto en que el lder est inserto. En ese sentido, la eficacia del liderazgo
dependera de la adaptacin del dirigen-te a cada situacin o contexto organizacional.
Estas dos controversias en relacin a la posibilidad de aprendizaje y en relacin

a la universalidad de las caractersticas del liderazgo pueden ser analizadas
cuatridimensionalmente, para una mejor inferencia de las implicaciones para la
funcin del liderazgo en la gerencia.
296
CUADRO 1
IMPLICACIONES PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO GERENCIAL SEGN LA
CONTRAPOSICIN DE LAS CARACTERSTICAS DEL LDER POR UNIVERSALIDAD
Y POSIBILIDAD DE APRENDIZAJE
UNIVERSALES
INNATAS
La eficacia del liderazgo depende

de escoger dirigenres slo entre
individuos que posean las
caractersticas de un lder nato.
Funcin administrativa bsica:
SELECCIN
NO

del aprendizaje de comportamientos que caracterizan un lder
INNATAS
(Pueden
aprenderse)
F. adm. bsica:
ENTRENAMIENTO COMN
SITUACIONALES
La eficacia del liderazgo depende de
la aplicacin de caracterstica individuales a situaciones especficas
(buscar "la persona adecuada para
el lugar adecuado")
F. adm. bsica.
UBICACIN
del aprendizaje de comportamientos
apropiados a situaciones
especficas, dependientes del
contexto organizacional.
F. adm. Bsica
ENTRENAMIENTO DIFERENCIADO
2. Las creencias comunes

La visin moderna del liderazgo recupera tanto ideas universales como situacionales,
no se las contrapone radicalmente, como se haca hace algunas dcadas. Manteniendo
la tendencia de lo situacional y contigencial, la teora contempornea no deja de aceptar
algunas caractersticas universales que deben ser aprendidas por el dirigente para desempear su papel de lder. Actualmente, las mayores dudas son acerca de la
aceptacin plena de que el lder es producto de rasgos innatos de personalidad. Se
reconoce que existen cualidades individuales que ayudan a que un individuo se ajuste
mejor a una funcin que a otra. Pero esa no es una caracterstica particular del
liderazgo, sino de todas las otras funciones o profesiones. De esa forma, se puede
partir del principio de que el liderazgo puede ser enseado y aprendido por todos los
individuos, como cual-quier otra funcin gerencial.
El aprendizaje del liderazgo ha sido estimulado por recientes conclusiones acerca

de la eficacia gerencial mejora si los dirigentes se transforman en lderes. Estas
conclusiones pueden ser sintetizadas en seis grandes proposiciones:
Los cambios en los estilos de liderazgo afectan la eficacia de la

organizacin consi-derando los factores no controlables externos a los
establecimientos de salud y que imponen lmites gerenciales diversos.
El liderazgo constituye un fenmeno grupal en el cual se comparte el poder
gerencial y el intento de aumentar el poder de los trabajadores son ms
eficaces que la prctica del liderazgo en el perspectiva individualista y heroica.
La eficacia de la gerencia depende de la capacidad del lder para influenciar la
percepcin individual sobre objetivos y tareas de los establecimientos de
salud, adems de promover nuevas fuentes de satisfaccin en el trabajo.
297
El liderazgo efectivo y compartido requiere accin gerencial previa para

cambiar las expectativas de los trabajadores, tradicionalmente construidas
en la idea de que el lder ir, por s solo, a comandar y responsabilizarse
por los destinos del estableci-miento de salud.
La eficacia del liderazgo gerencial en un establecimiento de salud es
altamente dependiente del establecimiento de relaciones cooperativas con
los trabajadores y caracterizan por la mutua confianza y lealtad.
El liderazgo efectivo genera compromiso y entusiasmo entre los liderados
para el alcance de objetivos comunes de un establecimiento de salud.
3. La perspectiva contempornea: el corretaje del poder

Los estudios contemporneos sobre liderazgo caracterizan al liderazgo como un fenmeno grupal que comprende un proceso de influencia de un individuo sobre los dems.
Tienden a aceptar que el liderazgo no es, esencialmente, diferente de cualquier otro
proceso de influencia social que ocurre entre los miembros de un grupo; y concuerdan
adems en que el liderazgo es un proceso compartido entre los miembros de un grupo.
Estas teoras contradicen la perspectiva de que todos los grupos tienen una especializacin de roles que incluye la funcin especializada de liderar. A veces esta ltima
perspec-tiva es confundida con la funcin gerencial de liderar. Es importante recordar
que el dirigente, a pesar de ejercer la funcin gerencial, no necesariamente se vuelve
un lder. La especializacin gerencial no significa especializacin en liderazgo.
La visin de legitimidad del liderazgo, basada en la aceptacin del lder por el grupo,
implica decir que gran parte del poder del lder se encuentra en el propio grupo. Es la
premisa fundamental de la mayora de las teoras contemporneas sobre liderazgo.
El liderazgo es un proceso en el cual un individuo influencia a otros a

comprometerse con la bsqueda de objetivos comunes.
El lder es un individuo capaz de canalizar la atencin de los participantes y dirigirla a
ideas comunes. Contrasta con la actividad poltica tradicional de articular intereses sectoriales para a puja en el proceso decisorio. Para eso el lder trabaja en el sentido de
ajustar intereses sectoriales e individuales de acuerdo a los objetivos centrales e la
orga-nizacin. As, el lder se sustenta, primordialmente, en el poder existente en los
liberados, rearticulando ese poder en consonancia con su propio poder (y el de su
cargo) para obtener una alianza grupal en lo que atae a objetivos comunes. Es un
trabajo ms de corretaje entre poderes existentes que de hacer el uso tradicional de la
autoridad del cargo. Su influencia es mantenida a travs del refuerzo del compromiso
con ideales comunes. (El cuadro 2 procura representar esta visin moderna de
liderazgo gerencial en comparacin con las perspectivas tradicionales).
El uso del poder existente en los liderados es una habilidad primordial del liderazgo.
El lder crea en los liderados la sensacin de un espacio propio, donde ellos pueden
desen-volver su creatividad y autorealizarse en la ejecucin de sus tareas. Por eso,
muchas veces el liderazgo ha sido definido como el arte de usar el poder que existe
en las personas, o tambin como el arte de liberar a las personas para hacer lo que
requiere de la manera ms humana y efectiva posible, o an ms, la habilidad de
hacer que las personas hagan lo que ellas mismas desean.
El liderazgo es, pues, un estmulo a la iniciativa y una negacin a la conformidad. Es la
expresin diaria de apoyo y confianza y no de sanciones o reactivacin de recelos; es el
298
desarrollo de un verdadero sentimiento de independencia entre pares con

respeto a las individualidades.
El ejercicio efectivo del liderazgo hace que los trabajadores aprendan a contar
con la competencia, la capacidad y la dedicacin de otro.
CUADRO 2
PERSPECTIVA DEL LIDERAZGO POR BASE DE INFLUENCIA
Base de
influencia
Autoridad
Benevolencia
Corretaje del poder
Uso del poder
Usan el poder a cargo
Usan el poder de la
persuasin/ voluntad
Usan el poder de los

liderados
Formas de manifestar
la influencia
Emiten rdenes
Anuncian que
el
consenso fue obtenido
en
conservaciones
anteriores
Buscan
consenso/
compromiso
por
negociaciones
constantes
Comportamiento
y posturas tpicas
Formas de mantener Refuerzo del poder

la influencia
Refuerzo de la atenRefuerzo del

cin y de la posibilidad promiso con
de recompensa
comunes
comideas
Forma de mantener el Recuperacin consstatus

tante de la "distancia
social"
Postura esperada del Sumisin
subordinado
Integracin
parcial Integracin
como
(juntos
pero
no objetivo constantes
revueltos)
Comprensin y con- Alianza
sentimiento
EL DIRIGENTE COMO LDER

La perspectiva del dirigente como lder ha sido uno de los factores ms trabajados
para alcanzar una mayor eficacia en la gerencia. Son tan enfticas las afirmaciones
en ese sentido que prcticamente se desconocen instituciones y empresas de xito
cuyos diri-gentes no sean considerados lderes eficaces y competentes.
Por esa razn y asociado al hecho de que la capacidad gerencial no es ms vista como
algo innato o simplemente de estilo personal, y si de competencia gerencial, es que se
ha incentivado ltimamente el aprendizaje del liderazgo. As numerosos dirigentes
tratan de inspirarse en la visin heroica del lder o practicar la distancia social de los
liderados como forma de adquirir potencial de liderazgo. As antes de tratar de las
habilidades modernas de liderazgo, se hace necesario revisar los errores de la visin
heroica y distan-te del lder en el ejercicio de las funciones gerenciales.
1. Los errores de la visin heroica y distante del lder

La distancia social, que la posicin jerrquica del cargo gerencial puede, al principio, sugerir,
es muchas veces usada por los dirigentes como una forma de tentar reforzar su autoridad y
liderazgo. Se trata de una idea equivocada, es perpetuada por visiones tradi-
299
cionales de liderazgo, en si el lder se identifica totalmente en actitud y

comportamientos con los dems miembros del grupo, habra una igualdad
jerrquica que reducira su autoridad. Se recuerda, adems, que el gigantismo y
poder de las grandes empresas modernas impulsa a los dirigentes a estilos de
poder, como el exclusivismo y la distancia social inspirada en la realeza.
Los dirigentes que insisten en la distancia social y en su propia imagen como hroes se
tornan, en la prctica, individuos egocntricos, amantes del poder, y que difcilmente
establecen relaciones adecuadas de liderazgo con sus subordinados. A lo mximo, consiguen establecer relaciones adecuadas de liderazgo con sus subordinados. A lo mximo,
consiguen establecer relaciones de trabajo con un grupo reducido de subordinados, basados
en intercambio de apoyo y favores por adulacin y lealtades incuestionables.
Numerosos estudios recientes sobre excelencia empresarial y la vasta literatura sobre
liderazgo y motivacin han demostrado que el refuerzo de la autoridad y la adquisicin de la
capacidad de liderar tiene mucho ms que ver con la aproximacin de lderes y liderados
que con su distanciamiento. A pesar de ello, una serie de actitudes y compor-tamientos de
distanciamiento social continan siendo practicados en nombre del liderazgo efectivo.
Dentro de estas actitudes y comportamientos se pueden destacar las siguientes;
(1) distanciamiento geogrfico, (2) actitud de independencia, y (3) prctica de

hbitos discrepantes y manejo de smbolos.
DISTANCIAMIENTO GEOGRFICO. Los dirigentes procuran distanciarse
geogrficamente de sus subordinados usando el dominio de grandes espacios
fsicos exclusivos - tradicional smbolo de status y poder. Instituyen entradas y
ascensores priva-dos y diversas barreras al acceso. Acaban por aislarse de tal
forma de sus subordinados que perjudican y yugulan las comunicaciones internas,
como tambin dejan de ser vistos, reconocidos y respetados como lderes.
ACTITUD DE INDEPENDENCIA. Es el caso de dirigentes que procuran aparecer
delante de sus subordinados como jueces o analistas imparciales de las propuestas e
ideas que le son presentadas. Conducen reuniones como magistrados procurando or
todas las partes y postergando el anlisis y la decisin. Al intentar presentarse como
neutrales dan la sensacin de cierta frialdad en el trato. Acaban por transmitir a sus
subordinados inseguridad en las relaciones personales y funcionales, por no sentir que
tienen en su dirigente un aliado en la recepcin y examen de ideas nuevas o en la
conduccin de los procesos organizacionales. Estos dirigentes se comportan con los
subordinados como si estuvieran recibiendo personas extraas a la organizacin y no a
aliados. En vez de adquirir y reforzar su posicin de liderazgo, reciben el rechazo de
sus subordinados y no el reconocimiento de su papel de lder, principalmente por la
inde-pendencia y extraeza en el trato.
PRACTICA DE HBITOS DISCREPANTES Y MANEJO DE SMBOLOS DE STATUS.
En la tentativa de resaltar diferencias de status social, estos dirigentes, a veces, tienen
comportamientos discrepantes con los patrones organizaciones comunes. Usan smbolos y
ritos de status y poder con rigor, en la tentativa de no dejar dudas -en el relacionamiento
interno y externo- de que son personas de autoridad superior. Adquie-ren hbitos
exclusivistas, tanto personales como funcionales. Frecuentemente, se esme-ran en detalles
de comportamiento, exigiendo diferenciacin en los servicios que les son prestados como
formalidad acentuada en el relacionamiento. Acaban por crear un gran teatro, y se colocan
en el palco distantes de los dems funcionarios, en la expectativa de obtener ms
admiracin y respeto. Slo consiguen crear ms barreras de comunica-
300
cin, obstaculizando el ejercicio de cualquier liderazgo. Nada ms lejos de

admiracin y respeto de los funcionarios que la formalidad excesiva, el hbito
burocrtico inconse-cuente y el exotismo prefabricado.
La Distancia Social es la alineacin social de la cultura organizacional, o sea, la
prcti-ca de evitar participar de las experiencia colectiva de su organizacin. A
pesar de ser totalmente imposible, ya que frecuenta el mismo contexto
organizacional, el dirigente intenta desarrollar una experiencia nica disociada de
su medio, a no ser en las tareas profesionales en que su presencia es
esencialmente requerida. As, evita participar en cualquier experiencia paralela,
social o de celebraciones diversas, an de algunas reuniones de trabajo con
personal interno, para evitar mezclarse demasiado con los subordinados. Por otro
lado, cuando se rene con sus funcionarios, exige algn tipo de formalidad o
solemnidad no usual para garantizar que su imagen sea diferenciada del medio.
Es la experiencia colectiva la que genera valores y creencias compartidas y que define
una cultura organizacional especifica. El aislamiento hace que el dirigente no participe
de esos valores y en consecuencia, pierda la posibilidad de liderar su grupo.
La distancia cultural hace actuar al dirigente de manera diferente a la de los dems

funcionarios. Como cree en la diferenciacin, ve a su manera de ser como la ms
correc-ta. As, ese dirigente puede desenvolver una visin negativa de las
creencias, actitudes y comportamientos de sus funcionarios: culpa excesivamente a
los subordinados y pasa a creer que la gerencia sera ms fcil si no fuese si no
fuese por los malos hbitos y la falta de inters y motivacin de su personal.
En consecuencia, el dirigente procura controlar ms y liberar menos; se prende
ms a las normas que a los valores de la misin organizacional; y confa ms en las
estructuras que en las personas. En fin, pierde la capacidad de liderar, pues ve a
los funcionarios como bultos que cargar, y no como individuos en busca de
oportunidades y progreso y, por tanto, deseosos de participar y de colaborar.
2. Habilidades y cualidades del Lder

De acuerdo a los mencionado anteriormente, el liderazgo puede ser aprendido
a travs de la enseanza y de informaciones sobre los tipos de experiencia ms
relevantes para la adquisicin de habilidades propias de la funcin. A travs de
investigaciones acad-micas, relatos autobiogrficos y estudios diversos sobre
experiencias de grandes lderes, importantes conocimientos sobre liderazgo son
clasificadas y presentadas en tres dimen-siones diferentes.
La primera, la dimensin organizacional, se refiere a las habilidades de dominio
del contexto en que el dirigente trabaja. La dimensin interpersonal comprende
el con-junto de habilidades de comunicacin, interaccin entre personas.
301
LECTURA N 3:
PLANEACIN OPERATIVA CON

ENFOQUE ESTRATGICO
CHACN SOSA, Fernando. PLANEACIN DE SERVICIOS DE SALUD. Salud
Uninorte. Barranquilla, Colombia. (Pag. 6-7) (1). GERENCIA ESTRATGICA . ESAN
RESUMEN
El plan operativo forma parte del plan estratgico y est circunscrito del perodo de
un ao. El modelo de plan operativo rene las caractersticas que le dan esta
denominacin porque responde a la realidad cambiante en que las caractersti-cas
del ambiente externo e interno deben contar para la planificacin; de igual manera
es participativa porque involucra a todos los actores sociales de una organizacin y
contribuye a un enfoque sistmico, al permitir la visualizacin de un nmero
importante de los componentes del establecimiento y de las relacio-nes y que se
genera entre estos componentes y el medio que lo rodea. Finalmen-te permite
acercarse a soluciones estratgicas de consenso, las cuales tienen un mayor
potencial para el mejoramiento de la gestin porque permiten contar con la
mayora de los actores involucrados en el proceso de ejecucin del plan.
302
PLANEACIN OPERATIVA CON ENFOQUE ESTRATGICO

La planeacin a corto plazo o planeacin operativa cubre, por lo general, un perodo de
un ao. Este tipo de planeacin est orientada hacia la accin y operacionalizacin de
los objetivos de la planeacin estratgica y del desarrollo por medio del establecimiento
y cumplimiento de metas de produccin y prestacin de bienes y/o servicios.
En consecuencia, el nivel de detalle o especificidad de planes operativos es

mayor. El producto de este tipo de planeacin son los programas operativos
anuales. Sus caracte-rsticas principales son:
Operacionalizacin de objetivos.
nfasis en el cumplimiento de metas anuales.
Toma de decisiones operativas.
Retoma, como base para su desarrollo las polticas, procedimiento y normas de
carcter operativo identificados en los planes estratgicos y de desarrollo.
Ejecutado a nivel operativo de la organizacin.

Es imprescindible remarcar la diferencia entre la planificacin estratgica y la
operacio-nal. La primera es una actividad de largo plazo en la que el rol decisivo
est en el ms alto nivel, mientras que la operacional corresponde los niveles ms
bajos de la organiza-cin. La diferencia entre ambas es que la planificacin
estratgica se centra en la eficacia de los resultados y la planificacin operativa en
la eficiencia; pues ambas son imprescin-dibles de una estrategia.
En el proceso de Gerencia Estratgica, (Ejecucin) la programacin es aquella en la
que se traducen las metas y objetivos planificados en acciones concretas que se
incorporan al quehacer diario de los servicios de salud; permite al Equipo de Gestin
definir las actividades y tareas que cada objetivo especfico implica, determinar que
recursos se requieren para llevarlos a la prctica, asignar responsables, preparar un
presupuesto para las mismas y decidir cuando se llevarn a cabo.
El producto de esta etapa est plasmado en el PLAN OPERATIVO
Para la formulacin del Plan Operativo el Equipo de Gestin requiere pensar en

detalle en todas las actividades necesarias para alcanzar los objetivos.
Como tal debe responder a las preguntas:
Cmo es la realidad actual del establecimiento de
salud? Cul es la misin y visin del establecimiento
de salud? Qu polticas debemos establecer?
Qu objetivos deseamos alcanzar?

Qu estrategias o cmo hacer para alcanzar los objetivos especficos del
progra-ma?
Qu acciones se llevarn a cabo?
Qu recursos se necesitarn?
303
Cundo se llevarn a cabo?

Quin (es) realizar (n) las actividades?
Es importante considerar que un plan operativo no constituye una camisa de fuerza, toda
vez que los problemas no suelen tener un comportamiento esttico, como tal recor-demos el
enfoque estratgico, reconoce una realidad dinmica; por lo que el Equipo de Gestin debe
tener en cuenta y estar dispuesto a variar las actividades, reprogramarlas, reestructurarlas,
realizar el monitoreo y evaluacin parcial del plan y cuando sea nec esa-rio adaptar el plan a
la realidad, con el fin de lograr los objetivos planteados.
El Plan Operativo posee dos elementos fundamentales: Uno proactivo que tiene
carcter anticipativo y el otro concebido como respuesta a nuevos desarrollos,
oportunidades especiales y experiencias con los xitos y fracasos de
movimientos, enfoques y acciones estratgicas anteriores.
304
GLOSARIO DE TRMINOS
Cultura Organizacional: Conjunto de valores, creencias
entendimiento importantes que los miembros tienen en comn.
Cultura: Es el pegamento social que mantienen unida una

organizacin o sociedad.
Aprendizaje: Es el proceso mediante el cual se emplea el trabajo en
equipo dentro de la organizacin.
Trabajo en Equipo: Es un sistema de trabajo mediante el cual se
mejora el nivel de competencia de la organizacin.
5.
Beneficios: Son los resultados que se logran con el trabajo en equipo.
6. Trabajo Individual: Es el sistema de trabajo por el cual se solucionan

los problemas en forma personal
Lder: Persona que influencia en las dems para lograr un fin comn.
Liderados: Es el conjunto de personas que se involucran en los
propsitos de una organizacin.
Plan: Conjunto sistematizado de acciones previstas que permiten el
estudio y proyeccin de una realidad organizacional.
Proaccin: Accin anticipativa.
BIBLIOGRAFA
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTILO DE ADMINISTRACIN
KAST, Freemont E.; ROSENZWEING, James E. Administracin en
las Orga-nizaciones. Mc Graw-Hill Inc. USA. 1997.
GESTIN CONTEMPORNEA: CIENCIA Y EL ARTE DE SER DIRIGENTE
MOTTA, Paulo Roberto. (1991) Gerenciando el Objetivo Comn. Editora
Record. 2da. Edicin. Ro de Janeiro. 1991.

PLANEACIN OPERATIVA CON ENFOQUE ESTRATGICO
CHACN SOSA, Fernando. Planeacin de Servicios de Salud. Uninorte.
Barranquilla, Colombia. (Pag. 6-7) (1). Gerencia Estratgica. ESAN.
305
Unidad II
Misin y Visin del
establecimiento de salud
307
Texto de Apoyo
UNIDAD II
MISIN Y VISIN DEL

ESTABLECIMIENTO
DE SALUD
En esta unidad tendremos la ocasin de compartir con ustedes, la imagen del

futuro que necesitamos, crear para nuestra organizacin, nos referimos a la
cons-truccin de la visin; aquella que genera en los trabajadores compromiso,
involucramiento y nuevas actitudes; aquella fuerza que brota del corazn y que
constituye un impresionante poder. La visin es lo que deseamos crear, es decir
aquel deseo de las personas de estar conectadas a una tarea importante; por
eso es que la visin es vital para las organizaciones inteligentes.
La visin requiere ser compartida, despierta el compromiso de la gente debe
fluir desde el interior de las organizaciones; adems debe ser estimulante, crear
la chispa y la excitacin que eleve a la organizacin por encima de lo mundano;
es decir profesa el trabajo en equipo, creando una identidad comn.
El liderazgo visionario es un arte que construye visiones compartidas a partir de
visiones personales; por eso para la formulacin del plan operativo debemos
abandonar la nocin tradicional que la visin renuncia desde arriba.
La visin debe guardar coherencia con los valores que la gente vive a
diario. Estas ideas deben responder a tres preguntas crticas;
Qu?: Imagen del futuro.
Por qu?: Por qu existimos.
Cmo?: Cmo queremos actuar en coherencia con la misin.
Los dos elementos vitales para la construccin de la visin, estn
constituidos por: los valores fundamentales de la organizacin que
pueden ser los trabajado-res, clientes, productos, tica, historia, etc., y
una imagen sugerente de como nos gustara ser.
309
LECTURA N 1:
VISIN COMPARTIDA
SENGE, PETER M. LA QUINTA DISCIPLINA.. 1992.
RESUMEN
Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante
miles de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que
se procura crear. Cuesta concebir una organizacin que haya alcanzado
cierta grandeza sin metas, valores y visiones que sean profundamente
compartidos dentro de la organiza-cin.
Cuando hay una visin genuina (muy opuesta a la familiar formulacin de
vi-sin), la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen si no
porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca
se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia, la
visin compartida de una compaa gira en torno del carisma del lder, o de
una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opcin, la
mayora de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no slo en tiempos
de crisis sino en todo momento, una visin compartida: no un recetario
sino un conjunto de principios y prcti-cas rectoras.
La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones
del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que mero
aca-tamiento. Al dominar esta disciplina, los lderes aprenden que es
contraproducen-te tratar de imponer una visin. Por sincera que sea.
310
Texto de Apoyo: Unidad II
VISIN COMPARTIDA
Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante
como la libertad. Es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de
impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan
convincente para lograr el respaldo de ms de una persona cesa de ser una
abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas
fuerzas humanas son tan poderosas como una visin comparti-da.
En el nivel ms simple, una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu
deseamos crear?. As como las visiones personales son imgenes que la gente
lleva en la cabeza y en el corazn, las visiones compartidas son imgenes que
lleva a la gente a una organizacin. Crean una sensacin de vnculo comn que
impregna la organizacin y brinda coherencia a actividades dispares.
Una visin es verdaderamente compartida cuando t y yo tenemos una imagen similar y
nos interesa que sea mutua, y no slo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la
gente comparte una visin est conectada, vinculada por una aspiracin comn. Las
visiones personales extraen su rigor del profundo inters de un individuo en la visin.
Las visiones compartidas derivas su fuerza de un inters comn. Hemos llegado a la
conclusin de que una de las razones por las cuales la gente procura construir visiones
compartidas es el deseo de estar conectada a una tarea importante.
La visin compartida es vital para la organizacin inteligente porque brinda

concentra-cin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es
posible sin una visin, el aprendizaje generativo acontece slo cuando la gente se
afana en lograr algo que le concierne profundamente. La idea de aprendizaje
generativo -expandir la capaci-dad de crear- resulta abstracta y superficial a
menos que la gente se entusiasme con una visin que quiera alcanzar de veras.
En la actualidad, visin es un concepto familiar en el liderazgo empresarial. Pero
un examen atento revela que la mayora de las visiones son de una persona (o
un grupo) y se imponen sobre la organizacin. Esas visiones a lo sumo exigen
acatamiento, no compromiso. Una visin compartida despierta el compromiso de
mucha gente, porque ello refleja la visin personal de esa gente.
Muchas visiones compartidas son extrnsecas, es decir, se concentran en lograr algo
relacionado con un factor externo, como un competidor. La visin de Pepsi est explcitamente dirigida a derrotar a Coca Cola, la visin de Avis a competir con Hertz. Sin
embargo, una meta que se limita a la derrota de un oponente es transitoria. Una vez
que se alcanza la visin puede transformarse en una postura defensiva (proteger lo
que tenemos, no perder nuestra posicin de nmero uno). Esas metas defensivas rara
vez despiertan la creatividad y el estmulo para construir algo nuevo. Un maestro de
artes marciales se concentra menos en derrotar a los dems que en su pauta interior
de excelencia esto no significa que las visiones deban ser intrnsecas o extrnsecas.
Ambos tipos de visin pueden coexistir. Pero el peso de una visin que se basa
nicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organizacin a largo plazo.
Una visin compartida, especialmente una visin intrnseca, eleva las aspiraciones de la
gente. El trabajo se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los
produc-tos o los servicios de las organizaciones: Acelerar el aprendizaje a travs de los
ordena-dores personales, alcanzar el mundo a travs de un servicio telefnico
universal, promo-ver la libertad de movimientos a travs del automvil personal.
311
Las visiones son estimulantes. Crean la chispa y la excitacin que eleva a una
organiza-cin por encima de lo mundano. Una visin compartida modifica la
relacin de la gente con la compaa.
No hay organizacin inteligente sin visin compartida. Sin la bsqueda de una meta que la
gente desee alcanzar, las fuerzas que respalden el status quo pueden ser abrumado-ras. La
visin fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de una meta induce nuevos modos de
pensar y actuar. Una visin compartida tambin brinda un timn p ara mante-ner el rumbo
del proceso de aprendizaje cuando arrecian las presiones. Con una visin compartida
tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar, a renunciar a expectativas
arraigadas y a reconocer los defectos de una persona o una organizacin.
La visin compartida alienta la experimentacin y el deseo de correr riesgos.

Cuando estamos inmersos en una visin.
Por ltimo, la visin compartida apela a un gran enigma que ha frustrado
muchos es-fuerzos para desarrollar el pensamiento sistemtico Cmo se
puede alentar un com-promiso con un largo plazo?.
Aunque la planificacin estratgica se describe como un modo de orientarse hacia el futuro,
la mayora de los directivos, bajo cierta presin, admiten que sus planes estratgi-cos
revelan ms sobre los problemas de hoy que las oportunidades de maana.
El primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visin compartida consiste

en abandonar la nocin tradicional de que la visin siempre se anuncia desde arriba
o se origina en los procesos de planificacin institucionalizados de una organizacin.
Difusin de las visiones:

Alistamiento, compromiso y acatamiento
El compromiso es uno de los temas ms caros a los directivos contemporneos.
Acicateados por estudios que indican que la mayora de los trabajadores
norteamerica-nos exhiben bajos niveles de compromiso laboral y por rumores
sobre el compromiso de la fuerza laboral de los competidores extranjeros, los
directivos estudian la administra-cin mediante el compromiso, los sistemas
laborales de alto compromiso y otros enfo-ques. An as, el verdadero
compromiso an es raro en las actuales organizaciones de los Estados Unidos.
Segn nuestra experiencia, aquello que en general pasa por compro-miso es
acatamiento.
Hoy es comn que los directivos hablen de lograr que la gente participe de la visin.
Temo que para muchos esto sugiere una transaccin donde uno vende y el otro compra.
An as , hay un mundo de diferencia entre vender y alistar. Vender generalmente
significa lograr que alguien haga algo que quiz no hara si dispusiera de todos los datos.
Alistarse, en cambio, significa incluir nuestro nombre en la lista. El alistamiento im -plica
libertad de eleccin, mientras que comprar a menudo significa otra cosa.
Por ejemplo, la gente a menudo se alista en causas sociales por un deseo

genuino, por ejemplo, ver la eliminacin de ciertas desigualdades. Una vez por
ao hace una donacin para contribuir a una campaa de recaudacin de
fondos. Pero cuando la gente est comprometida, la causa puede contar con
ella. Har lo que sea preciso para que la visin se concrete. La visin la instiga
a la accin. Algunos usan la expresin fuente de ser para describir la singular
energa que comprometi a la gente con el logro de esa visin.
312
En la mayora de las organizaciones contemporneas, hay relativamente pocas

personas alistadas, y an menos comprometidas. La gran mayora se
encuentra en un estado de acatamiento. Los que acatan siguen el impulso de
la visin. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visin hasta cierto
punto. Pero no estn alistados ni comprometi-dos.
El acatamiento a menudo se confunde con el alistamiento y el compromiso. En
parte esto ocurre porque el acatamiento ha prevalecido tanto tiempo en las
organizaciones que ya no sabemos reconocer el verdadero compromiso.
Adems hay varios niveles de acatamiento, y algunos de ellos inducen
conductas que se parecen mucho al alistamien-to y el compromiso:
ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIN

Compromiso: Queremos la visin. Lograremos concretarla. Crearemos
las le-yes (estructuras) que sean necesarias.
Alistamiento: Queremos la visin. Haremos lo que sea posible dentro del
esp-ritu de la ley.
Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo

lo que se espera y ms. Seguimos la letra de la ley. Buen soldado.
Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visin. Hacemos casi
todo lo que se espera de nosotros porque no nos queda ms remedio,
pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
Desobediencia: No vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo
que se espera. No lo har: no podis obligarme.
Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. Ni manifestamos
inters ni energa. Ya es hora de irse?
313
LECTURA N 2:
VISIN MIRANDO EL FUTURO

PHILLIPS, NICOLA. NUEVAS TCNICAS DE GESTIN. Ediciones Folio S.A. 1994
RESUMEN
La tendencia que tienen hoy en da las organizaciones a crecer y centralizarse

provoca en los empleados de muchas de ellas la impresin clara y generalizada
de que la Direccin les apremia cada vez ms a estos estmulos desarrollando
una visin caracterstica del tipo de empresa que les gustara ser.
Pero hay que saber qu es una visin de la empresa y cmo debe

crearse. En esta lectura se estudian de cerca algunos de los
elementos que conforman una visin eficaz y examinaremos algunos
ejemplos buenos y malos proceden-tes de empresas reales.
Esta lectura demuestra que, para que una organizacin sea realmente dinmi-ca
en un mercado que cambia rpidamente, debe tener una visin clara de su papel.
La visin de la empresa es mucho ms que una simple declar acin de misin;
est formada por dos elementos vitales: los valores fundamentales de la
organizacin y una sugerente descripcin de cmo le gustara ser.
Los valores fundamentales de una empresa pueden referirse a sus empleados,
sus clientes, sus beneficios, sus productos, su tica y su visin de la sociedad.
Deberan formar la base de su finalidad general y de la idea que tiene de su
propio papel en el mundo. Es evidente que para motivar a las personas de una
organizacin, estos valores deben poder estimular y animar a la gente.
Sin embargo, se reconoce el valor de la omnipresente declaracin de

misin al plantearse el segundo elemento de la visin de una empresa:
la imagen inspiradora. La declaracin de misin tiene menor alcance
que el propsito general de la organizacin y debera evocar las metas
que quiere alcanzar la organizacin.
314
315

Una de las tareas ms importantes de los altos directivos de cualquier
organizacin es decidir qu direccin tiene que seguir la empresa. Ellos y slo
ellos tienen que propor-cionar la visin para el resto de la organizacin.
Una visin es algo que puede determinar un modo de trabajar y caracterizar las
acciones y las polticas. La visin tiene que tener en cuenta argumentos
intelectuales y econmi-cos, e ir ms all.
Puede ser ms fcil conocer una visin que explicarla. Como afirman que dijo Louis
Armstrong cuando le pidieron que definiera el jazz, si tienes que preguntarle, no lo
sabrs nunca. Del mismo modo, podra decirse que si no entiendes la visin de
tu empresa, quiz sera mejor que no trabajaras en ella. Sin embargo, la
responsabilidad de asegurar que se reconozca la visan en toda la empresa recae
sobre los altos directivos. Si el personal no entiende esta visin, es poco probable
que pueda ayudar a la empresa a progresar en la direccin deseada.
Un aspecto que est adquiriendo cada vez mayor importancia en el arte de la

direccin innovadora de empresas es que se reconozca lo importante que es
tener una visin clara para el buen funcionamiento de la empresa. Si crea esta
visin, la empresa tendr muchas ms probabilidades de poder labrar su propio
futuro, y menos probabilidades de ser meramente reactiva.
Una razn de la importancia creciente de la visin es la tendencia hacia la
descentraliza-cin y la globalizacin. Las organizaciones que estn ampliando su
campo geogrfico y descentralizando los centros de control tienen cada vez mayor
necesidad de encontrar un principio unificador que inspire a sus empleados
desplazados. Para que las polticas sean coordinadas y coherentes en este nuevo
tipo de organizaciones es indispensable crear una visin compartida.
La recesin Mundial ha sido otra razn relevante para la importancia de una

visin clara. Cada vez ms, las empresas estn revisando cmo tratan su gasto
general ms costoso, el personal. La creacin de una visin de la empresa se
considera un modo de aprove-char mejor la fuerza de trabajo, que es muy cara,
presentando algo con lo que pueden identificarse todos los empleados.
VISIN: ALGO MS QUE UNA SIMPLE DECLARACIN DE MISIN

La visin es difcil de describir. Explicndola se corre el riesgo de destruir la
magia, que es una parte esencial de su fuerza. Sin embargo, hay algunas
cosas comunes a muchas visiones eficaces de empresa.
Quizs el aspecto ms importante de toda visin sea que debe cautivar a la
gente. En un momento en que las empresas piden a los empleados que acepten
recortes o conge-laciones de salario, la visin debe ser especialmente estimulante.
Una buena visin debera poder motivar a las personas para que trabajen en la
consecucin de una meta comn. Tiene que ser el centro de la atencin, y
electrizar a los empleados para que se dediquen en cuerpo y ala a la labor.
No es de extraar que a muchos ejecutivos les cueste formular una visin clara para su
empresa. Al no conseguirlo, muchos reaccionan creando una declaracin de misin.
Aunque no se puede negar que esto es un paso en la direccin correcta, la mayora de las
316
declaraciones de misin no consiguen dar una visin que estimule de verdad.

He aqu algunos ejemplo:
Damos a nuestros clientes servicios bancarios individuales, financiacin y
produc-tos bancarios para empresas que satisfagan sus necesidades de
inversin, seguri-dad y liquidez.
Nuestra empresa trabaja en la aplicacin de la microelectrnica y la tecnologa
informtica en dos campos: hardware para ordenadores y servicios de
perfecciona-miento informtico, que incluyen informacin, formacin y financiacin.
Es evidente que estas declaraciones de misin no son ms que una descripcin clara
de los productos y servicios de la empresa. He aqu un ejemplo ms elocuente:
Somos una empresa excepcional gracias a la dedicacin de los

empleados. Mejo-ramos desde dentro sin prejuicio de raza, religin, credo
o estudios. La Actitud, Orgullo y Entusiasmo es lo que har prosperar y
crecer a nuestros empleados y a nuestra empresa.
Esta declaracin de misin utiliza palabras mas estimulantes y suena ms
entusiasta. Sin embargo, le falta una idea general clara sobre la actividad de la
empresa. En su lugar, evoca un batiburrillo de valores y credos distintos.
Muchas de las palabras que se utilizan para definir las visiones de la empresa
son poco definidas y confusas. Sin embargo, para tener xito las empresas deben
tener un sistema de valores claro y explcito. En este aspecto las empresas son
iguales que los individuos, que tambin tienen que decidir cules son sus principios
y que consideran importante para alcanzar todo su potencial.
En la bsqueda de una visin coherente, puede ser de utilidad tener en cuenta

que est formada por dos componentes principales, valores fundamentales y
una imagen suge-rente. Gran parte del resto de este captulo estar dedicada a
estudiar estos dos compo-nentes.
VALORES FUNDAMENTALES
La visin empieza en los valores fundamentales. Estos deberan impregnar las decisiones, polticas y acciones de la organizacin y caracterizar todo lo que hace. Estos
valores deberan formar un sistema, similar al sistema de valores individuales. Tienen
que abar-car todo lo que la empresa considera importante en su vida y en la de la
comunidad, cmo considera que debe llevarse el negocio, cmo tiene que responder la
empresa a los asuntos externos, y qu debe considerarse inviolable.
Los valores fundamentales pueden expresarse en una o dos lneas, como hizo
la polifactica empresa 3M.
11 mandamiento:
No matars la idea de un nuevo producto.
O el fabricante de ropa y accesorio para ocio, Patagonia:
Creo en eliminar la diferencia entre el trabajo y el placer.
Si no puedes levantarte por la maana deseando ir a trabajar, ests
haciendo algo mal.
317
Una empresa puede decidir tambin que viene varios valores fundamentales.
La socie-dad Exxon Chemical a creado un sistema de 12 valores centrales:
Seguridad, salud y medio ambiente
Equipo de trabajo y trabajo conjunto
Ser los primeros
Etica e integridad
Calidad y mejora continua
Diversidad y visin internacional
Comunicaciones veraces y abiertas
Implicacin en el exterior y en la comunidad
Crecimiento y desarrollo individual
Innovacin
Diversin
Para describir estos valores a los empleados de la empresa, el presidente de
Exxon utiliz las palabras de Thomas Watson Jr. hijo del fundador de IBM:
Para sobrevivir y alcanzar el xito, toda organizacin debe tener un conjunto
sli-do de creencias en que basar todas sus polticas y acciones... El factor
ms impor-tante para el xito de la empresa es la adhesin fiel a estas
creencias. Para enfren-tarse a los retos del mundo cambiante, sta debe estar
dispuesta a cambiar todo lo que le afecta, excepto estas creencias.
Herman Miller Company, un fabricante de mobiliario moderno, hace preceder

todos los valores de su empresa con la palabra creemos:
Creemos en el buen diseo en todos los aspectos de nuestro negocio.
Creemos que debemos contribuir a la sociedad.
Creemos en ayudar a nuestra gente a alcanzar todo su potencial.
Creemos que el beneficio, que es esencial, es una consecuencia de esa
contri-bucin.
Como muestran los ejemplos citados, los valores de la empresa pueden
referirse a mu-chas cosas distintas como su propio personal, sus clientes,
beneficios, productos o con-ceptos como tica y sociedad.
Sin embargo, para que la visin sea realmente una fuerza que dirige la
organizacin, es esencial que estos valores no slo sean claros sin o tambin
autnticos. La organizacin no debe adoptar los valores que cree que debera
tener, sino que debe preguntarse, Que valores apreciamos realmente? De
otro modo, la gente responder con un escep-ticismo justificable.
Una vez decididos sus valores fundamentales, la empresa estar en mucha mejor
dispo-sicin para describir su propsito general. Lo ideal sera que pudiera hacerlo
en una o dos frases. Estas frases deberan expresar de modo claro e inequvoco
cmo satisface la empresa las necesidades humanas. En este sentido, se debera
intentar que la declara-cin de propsito fuera sugerente y slida.
318
No es necesario que el propsito incluya una descripcin de los productos o los

clientes. En realidad, slo debe mencionarlos si tienen relacin directa con una
necesidad ms fundamental.
He aqu algunos ejemplos de declaraciones sugerentes de propsito de empresa.
Nuestro negocio consiste en defender y mejorar la vida humana. Todas
nuestras acciones deben medirse por nuestro xito en conseguirlo.
Merck
Hacer feliz a la gente
Disney
Servir como modelo de comportamiento y herramienta para el cambio social.
Lost Arrow Corporation.
Hacer una contribucin al mundo construyendo herramientas para las
mentes que hacen que la humanidad avance.
Apple
Una buena declaracin de propsitos no slo refleja la importancia que la gente da
al trabajo de la empresa; capta el alma de la organizacin. Para elaborar esta
declaracin, la organizacin debe plantearse preguntas como las siguientes:
Que pasara si dejramos de existir?

Por qu no liquidamos nuestro activo?
Por qu encausamos as nuestras energas?
Cmo encajan nuestros objetivos personales en los objetivos de la
organiza-cin?
La visin es importante a todos los niveles de la organizacin, y actualmente
algunas empresas intentan que cada funcin o departamento busque sus
propias declaraciones de propsitos.
Dos consultores describieron recientemente cmo ayudaron a un departamento
a en-contrar y perfeccionar una declaracin de propsitos. El primer intento de
declaracin de propsitos era:
Ser lder indiscutible en servicios de clculo, control de proyectos y soporte
de direccin.
Los consultores pidieron al directivo que pensara por qu era importante dar los
mejores servicios a la organizacin. Despus de comentarlo un poco, la
respuesta del directivo reflejaba un sentido ms profundo del propsito.
Proporcionar los mejores servicios de clculo, control de proyectos y
direccin para procurar que nuestra empresa d a nuestros clientes obras
acabadas de alta cali-dad.
Otra serie de preguntas aport una declaracin de propsitos an mejor:
Ser la sangre vital y la conciencia de todos aquellos a quienes servimos.
319
Este ejemplo ilustra el hecho de que para llegar a una declaracin de

propsitos que pueda inspirar realmente a la gente puede ser necesario
bastante tiempo y varios inten-tos.
Tener un propsito bien definido es de mxima importancia. Puede resultar de
ayuda para decidir quin entra en la empresa y quin tiene xito en ella. Puede
atraer aquellas personas cuyos valores personales est en consonancia con los de
la empresa, y servir para apartar a aquellos que no asumen los mismos valores.
El objetivo principal de la declaracin de propsitos es estimular a la gente dentro
de su organizacin; no debe considerarse como una maniobra de marketing. Si la
declaracin de propsitos estimula tambin a los de fuera de la empresa, es un
valor aadido, pero el objetivo principal es motivar a los empleados de la
organizacin para que se compro-metan en la bsqueda del xito de la empresa.
UNA IMAGEN SUGERENTE

Nos hemos detenido en el papel que juegan los valores fundamentales en la creacin
de una visin de la empresa. El segundo componente importante de toda visin
eficaz es una imagen sugerente que resuma estos valores y los concrete.
Hemos dicho que muchas empresas que intentan definir una visin acaban formulando
una declaracin de misin ya es un paso para dar la imagen concreta que se necesita.
Una misin puede definirse como el objetivo que persiguen las acciones de la empresa.
Tiene menor alcance que el propsito de la organizacin, y por lo tanto es ms concreta
y ms fcil de visualizar. Por decirlo as, la misin es el camino hacia el propsito.
Como cualquier otra meta u objetivo, la misin de la empresa debera exigir un esfuerzo,
implicar cierto riesgo, pero al mismo tiempo ser alcanzable. El objetivo de la declaracin de
misin es traducir el propsito general de la empresa, o su alma, en algo que puede
hacerse. Por lo tanto, tiene que ser claro como el agua y no necesitar ms explicaciones.
La declaracin de misin tiene que finar una escala definida de tiempo para su consecucin. Sin embargo, si se da demasiada importancia a la cantidad podra disminuir la
fuerza del mensaje. La pintoresca misin de Henry Ford de democratizar el automvil
hubiera perdido su gancho si la hubiera reducido al nmero exacto de coches que haba
que fabricar. Una buena declaracin de misin se basa muchas veces en la creencia de
que algo es posible. La descripcin que hizo el Presidente Kennedy en 1961 de la
misin lunar de la NASA es un buen ejemplo.
Conseguir el objetivo, antes de que acabe esta dcada, de llevar un

hombre a la luna y devolverle sano y salvo a la tierra.
Muchas veces, las organizaciones definen su misin en funcin de sus enemigos.
Este es un modo clsico de enardecer a las tropas de la empresa. En otro tiempo la
misin de Pepsi era Ganar a Coca Cola. Cuando Yamaha ocup el lugar de Honda
como primer fabricante de motocicletas, Honda formul esta declaracin de misin:
Yamaha wo tsubusu! (Aplastaremos a Yamaha).

Nike, el fabricante de calzado deportivo, ha reiterado sus objetivos contra enemigos
tiene sus inconvenientes. Normalmente fomenta el comportamiento reactivo, a corto
plazo. Las misiones deberan ser positivamente estimulantes. La identificacin de la
320
competencia pertenece en realidad al campo de la estrategia y no debera

plantearse hasta haber establecido la declaracin de misin.
Una de las formas en que una buena declaracin de misin puede ayudar a la organizacin a crear una imagen clara de su visin es dando una idea de lo que sern las cosas
cuando se haya alcanzado la misin. En este sentido, puede provocar la emocin necesaria y generar entusiasmo por la organizacin. Al plantearse su declaracin de misin,
los ejecutivos de la empresa tienen que pensar en qu significa para ellos el xito. Tienen que saber si quieren ver la foto de la empresa en la portada de una revista, o si
quieren disponer de la ltima tecnologa en sus instalaciones, o si por el contrario quieren que se les admire en su comunidad local.
Algunos directivos se sienten incmodos si utilizan el lenguaje de las emociones

como parte de su declaracin de misin. Pero ste es el lenguaje que tiene que
utilizar la organizacin si quiere generar entusiasmo y dedicacin. Lo que motiva a
la gente es la pasin y la conviccin, y no las simples declaraciones de hechos.
Lo ms importante es que la declaracin de misin se exprese en un lenguaje

vivido. La declaracin de misin de General Motors nos da un buen ejemplo.
Al conseguir deshacemos de los tentculos del rito y la burocracia ...
Aqu casi podemos ver los tentculos chupando la sangre de la empresa.
Evidente, el cuadro que se presenta tiene que ser tambin algo que la empresa
quiera realmente conseguir, sea lo que sea:
La gente vendr a trabajar porque prefiere estar aqu antes que en
cualquier otro sitio.
o:
La gente tendr la impresin de que ha contribuido a la comunidad de un
modo positivo.
UNA VISIN CLARA

En este captulo hemos estudiado de cerca los distintos componentes que
forman la visin de una empresa. Utilizndolos correctamente, la organizacin
debera poder lle-gar a una visin clara y bien integrada de la empresa.
Los siguientes extractos de la declaracin de visin de la empresa Giro Sport Design,
un pequeo fabricante de artculos deportivos, dan un buen ejemplo de tal visin.
Valores y creencias:
No se puede transigir en la integridad; s honesto, coherente y
leal. No tomes nunca atajos; haz bien los detalles.
El estilo es importante; de todos nuestros productos deben parecer
inmejorables. Debe dominar el trabajo en equipo; di nosotros, no yo.
321
Propsito:
Giro existe para tener un impacto positivo en la sociedad -para que la vida
sea mejor- mediante productos innovadores de alta calidad.
Misin:
Nuestra misin es...ser en el sector de las bicicletas lo que Nike es en el
calzado deportivo y Apple en informtica.
Descripcin:
Los mejores ciclistas del mundo utilizarn nuestros productos en los campeonatos
mundiales... Nuestros empleados pensarn que ste es el mejor sitio donde han
trabajado...Recibiremos llamadas telefnicas y cartas de clientes diciendo: Gracias por estar en este negocio: uno de sus cascos me salv la vida...
CUANDO LA VISIN FALLA

Muchas veces, despus de mucho esfuerzo, la empresa acaban sacando declaraciones
de visin poco eficaces. Una de las causas principales de este fracaso es que las
empresas son incapaces de enfocar la cuestin de los valores desde el punto de vista
de sus em-pleados. Al igual que no se venden lavadoras dicindole al cliente cuntos
botones tienen, sino lo que hacen, una buena declaracin de misin no enumera los
hechos referentes a la empresa, sino sus beneficios para el empleado. El resultado de
una inefi-caz declaracin de visin de este tipo es que lo empleados slo la siguen en
apariencia, y que se pierde la posibilidad de obtener una dedicacin real.
A veces, las palabras que se utilizan para describir la visin de una empresa
demuestran el poco contacto que tienen los altos directivos con las personas a
quienes quieren llegar. La palabrera no har ms que alejar a aquellos a
quienes tiene que motivar la visin.
Es evidente que hasta las mejores declaraciones de visin puede fallar si el personal ve
que en los niveles ms altos de la organizacin no se acta en consonancia con ella. Si
en la visin de una empresa se habla de dar autoridad a sus empleados y de permitirles
tomar sus propias decisiones, la misin caer en descrdito en el momento en que se
note que los altos directivos cambien estas decisiones sin motivo aparente.
DIRIGENTES Y DIRIGIDOS
Uno de los mayores mitos que rodean el concepto de visin es la idea de que una
organizacin visionaria exige un lder carismtico que tenga unos poderes casi msticos de
encanto y persuasin. En realidad, los lderes realmente carismticos pueden llegar a ser
destructivos. Muchos de ellos tienen una visin personal muy fuerte, que no quieren
compartir, y que sobre todo no quieren ver neutralizada por el debate y el consenso.
Es evidente que un lder fuerte es un aspecto importante para desarrollar una visin. Los
valores fundamentales de las organizaciones suelen proceder de sus primeros direc -tivos,
que las conciben y dejan en ellas su filosofa personal de la vida y de los negocios. En
general, dan esta visin mediante el ejemplo y no haciendo discursos desde su auto-ridad.
Richard Branson, de Virgin, y Anita Roddick, de The Body Shop, son buenos
322
ejemplos de jefes que han imbuido en sus organizaciones su propio

planteamiento dis-tintivo del negocio.
Mientras estos dirigentes trabajan en la empresa, los valores fundamentales que han
establecido suelen mantenerse. Pero al madurar la organizacin y disminuir la presencia del dirigente, estos valores pueden dispararse fcilmente. Para ser una organizacin
con visin, y no simplemente una organizacin con un nico dirigente visionario, estos
valores deben salir de los fundadores y ser entendidos por las masas. Uno de los
mayo-res retos para muchas empresas pequeas que tienen xito es disminuir su
dependencia de uno o dos individuos que estn en la cumbre. Slo si los valores se
identifican con la empresa en conjunto, y no con individuos particulares, podr
convertirse en una organi-zacin duradera que se renueva por s sola.
Otro obstculo para que se pueda introducir con xito una visin de la empresa es el
fenmeno frecuente de jefes ejecutivos que se retiran antes de acabar el largo proceso
de impregnar a la empresa con la visin. Una vez ms, este caso ilustra los peligros de
confiar una visin a individuos particulares, en lugar de la organizacin en conjunto.
Por todos los motivos que hemos descrito, el proceso de formular y seguir una visin es
difcil. A pesar de las dificultades, es probable que la visin de la empresa se considere cada
vez ms como una herramienta vital del arsenal de la direccin innovadora de empresas.
Sin ellas, las organizaciones se limitan a reaccionar ante su entorno que cam-bia
continuamente. Con ellas, al menos tienen una posibilidad de crear su propio futuro.
323
GLOSARIO DE TRMINOS
Visin compartida: Son imgenes que lleva la gente a una organizacin.
Compromiso visionario: Comprometer se con la visin de la

organiza-cin.
Acotamiento genrico: Es el involucramiento voluntario con lo que
se espera de la visin.
Sinergia: Asociacin de varios organismos para el trabajo en equipo.
Proactivo: Proceso orientado a la accin.

Reactivo: Proceso orientado a la reaccin.
Formulacin de la Misin: Es el propsito duradero que distingue a
un establecimiento de salud de otro.
BIBLIOGRAFA
VISIN COMPARTIDA
SENGE, Peter M. La Quinta Disciplina.1992.
PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Edicin Folio S.A. 1994.
324
Unidad III
325
Texto de Apoyo
UNIDAD III

ESTABLECIMIENTOS
DE SALUD
En esta unidad se revisa un punto importante del diagnstico

estratgico de la situacin de salud abordndose el tema de Gestin
de Problemas; donde se remarca la importancia del anlisis de
problemas que conduzca a una resolu-cin adecuada de los mismos.
En la segunda lectura se aborda el tema de Informacin y Sistemas de Salud
establecindose la importancia de la informacin para mejorar la produccin,
coordinar el control y toma de decisiones de los servicios de salud.
327
LECTURA N 1:
INFORMACIN Y SISTEMAS DE SALUD

LAUDON, K. y LAULAN, S. 1996
RESUMEN
La lectura Informacin y Sistema de Salud que presentamos como

material complementario de esta unidad, parte por reconocer que no
todos los datos se traducen en informacin til, a pesar de recogerlos.
Se remarca la importancia de la informacin para mejorar la produccin,
la coordinacin, el control la toma de decisiones en toda institucin,
dentro de las cuales habra que considerar a las instituciones de salud.
La informacin es importante para la asignacin eficiente de recursos.
Se critica el actual sistemas de recojo rutinario de informacin

deficiente, poco ordenado u oportuno, con poco uso para la toma de
decisiones en los servicios de salud. Se destaca la calidad que debe
tener la informacin para ser de utilidad. Existe una cierta pugna,
entre la agregacin y el detalle de la informacin.
Mientras el nivel de decisin sea mas operativo, mas detalles debe
tener la informacin. Niveles superiores de toma de decisiones
requieren de informa-cin con mayor agregacin. Es importante que
la informacin se adecue a la realidad y la refleje; no al revs.
328
Texto de Apoyo: Unidad III
INFORMACIN Y SISTEMAS DE SALUD

Los datos sanitarios muy pocas veces se convierten en informacin, a pesar
que se pro-ducen y registran enormes cantidades de los primeros.
La variedad de informacin til que podra surgir de esos datos casi nunca se utiliza al
mximo, ya que, en la mayora de los casos, no existen mecanismos que permitan
proce-sar los datos y convertirlos en informacin, y que ponga esta informacin a
disposicin de la persona indicada en el momento preciso en un formato simple.
Por qu se necesitan sistemas de informacin?

Las instituciones de salud se pueden beneficiar con la introduccin de sistemas
de infor-macin, para prestar apoyo a las siguientes actividades principales:
Produccin y mejor acceso a informacin clnica y administrativa.
Coordinacin de la infraestructura y de los recursos.
Control y supervisin de los procesos tcnicos y administrativos.
Asistencia para tomar decisiones correctas y puntuales.
El propsito global de un sistema de informacin de salud es informar al pblico, a
sus representantes polticos, funcionarios, administradores y proveedores sobre la
naturale-za y amplitud de los problemas de salud de la gente, sobre el impacto de
una amplia gama de influencias en la salud individual y colectiva y para apoyar la
gestin de los servicios de salud en la resolucin de esos problemas.
La principal contribucin de un sistema de informacin para un administrador de
salud es la ayuda para lograr una asignacin de recursos eficiente entre los
sectores econmi-cos y sociales que dependen de ellos y dentro mismo del sector
de salud. Apoyar la operacin institucional y proporcionar la informacin necesaria
para una serie de cargos que incluyen la responsabilidad de tomar decisiones.
Los sistemas de informacin actuales estn mal integrados y muchas veces

recopilan y producen datos e informacin redundante e inconsistente. An en
los casos en que se producen datos para la administracin de manera rutinaria,
rara vez son usados efectiva-mente en la planificacin y en la direccin de
acciones de salud en la comunidad. A pesar de los problemas de usar la
informacin para mejorar la administracin, capacita-cin y supervisin en
programas de atencin mdica primaria, los beneficios son indiscu-tibles.
La informacin al momento de tomar decisiones

La informacin es un elemento indispensable para tomar decisiones. En muchos
casos se ha demostrado fehacientemente que se puede progresar, en la efectividad
y eficiencia, si se utiliza un sistema de recopilacin y procesamiento de datos
diseado y establecido de la manera apropiada, con el objetivo de producir
informacin guiada hacia las tareas administrativas y clnicas de manera tal que
preste apoyo operacional en el momento de tomar decisiones.
329
La importancia de la oportunidad y calidad de los datos primarios

El obtener datos y asegurarse de su exactitud es, tal vez, el problema ms serio
en la operacin de sistemas de informacin.
Cuando dichos sistemas existen, los principales obstculos que afrontan los
operadores estn relacionados a la calidad de las fuentes y a la recopilacin y
registro puntuales de los datos.
Los ejemplos que iremos presentando, demuestran la disyuntiva que afrontan
aquellos que basan sus posiciones en los datos disponibles. Segn estudios de
auditora, en el mejor de los casos, el registro, clasificacin y tabulacin de las
causas de muerte, tienen un ndice de error del 60% o ms, cuando se los
compara con los archivos de autopsias o cuadros clnicos.
Precisamente por esa falta de datos para respaldarlas, se dice que no se puede
asegurar que ms de un 10 20% de todas las formas de intervencin clnica, tengan
base cient-fica alguna con respecto a lo que se asegura sobre su eficacia o seguridad.
Caracterstica de la tecnologa de informacin

La tecnologa de informacin (TI) se define como una tecnologa con base en
una mquina, que procesa informacin de manera activa, en lugar de slo
almacenarla o transmitirla. Una mquina en TI puede ser material o virtual
(lgica), y el trmino incluye el software como prcticamente mquinas.
Las mquinas, sin embargo, no constituyen la totalidad de la TI, ya que se deben
incluir los conocimientos tericos y prcticos relevantes: definiciones formales de
idiomas de programacin, anlisis de sistemas y metodologa de desarrollo.
Penetracin de los sistemas de informacin

La penetracin de los sistemas de informacin no es uniforme, ya que la mayora de los
sistemas son ideados e instrumentados para el registro de causas de muerte, y para
mantener estadsticas sobre la incidencia de ciertas enfermedades y la utilizacin y
pres-tacin de servicios por unidades de salud o proveedores individuales.
Debido a razones histricas y a patrones de organizacin institucional, el

componente de hospital del sector produce la mayor parte de la informacin
detallada relacionada a la prestacin de servicios de salud. Por lo general, los
hospitales tienen un mecanismo establecido para el registro y procesamiento
continuo de datos administrativos y de pa-cientes, adems de producir informes
de inters administrativo o clnico con intervalos predeterminados.
Los hospitales a veces tambin recopilan, de manera rutinaria, datos sobre finanzas,
utilizacin de recursos y detalle de la atencin a los pacientes, aunque en la mayora de
los casos dichos datos sean limitados en su amplitud e insuficientes en relacin a la
deseada calidad. Estos se emplean para elaborar informes estadsticos sobre
utilizacin y produccin, proporcionando, de esa manera, importante informacin
clnica, epidemiolgica y sobre el consumo de recursos y distribucin de costos,
dirigidos a inves-tigadores y a aquellos que deben tomar decisiones.
Aunque un gran porcentaje de pacientes utilizan los servicios de atencin primaria, la
situacin a este nivel es bastante diferente. En la mayora de los casos, se registran muy
330
pocos datos sobre los servicios de salud prestados a nivel comunitario o sobre
los pa-cientes que no son internados.
Agregacin y detalle
Los sistemas de informacin estn generalmente representados, a nivel central,
por co-lecciones de datos muy globales que se mantienen para propsitos de
registro y esta-dsticas.
Estos tal vez sean tiles para planificar a un nivel integral, pero indudablemente
son insuficientes para proporcionar la informacin detallada necesaria en la
planificacin, operacin y evaluacin de programas.
Dichas necesidades se han conocido por dcadas, y la tecnologa necesaria
existe y pue-de ser fcilmente incorporada, pero todava no se est
produciendo la informacin que necesitan los administradores para prestar
servicios a nivel comunitario de manera ade-cuada.
Por lo general, las causas de esta situacin se relacionan a la distribucin de
recursos humanos, materiales y financieros, la asignacin de prioridades y
problemas de infraes-tructura organizativa e institucional.
En varios casos, sin embargo, se ha demostrado claramente la gran ventaja que
repre-sentan los sistemas de informacin para la atencin primaria, en trminos de
calidad de la atencin y de apoyo para los que deben tomar decisiones.
Amplitud de la informacin
Para que los sistemas de informacin sean tiles, estos deben proporcionar una amplia
gama de datos sanitarios. La principal necesidad continua siendo a todo nivel, el
estable-cimiento de sistemas de informacin permanentes, que permitan la obtencin
de datos sobre el paciente, los problemas de salud y los procedimiento que coadyuven
a la evalua-cin del impacto los servicio de salud sobre la salud de individuos y
poblaciones. Esta rea todava est en sus primeras etapas de desarrollo.
El rol esencial del encargado de tomar decisiones

El encargado de tomar decisiones es, con su capacidad analtica y
administrativa, el componente central y ms importante de cualquier sistema de
informacin, sea este manual o computarizado.
Si bien no se deben negar los beneficios de las computadoras o del
procesamiento electrnico de datos, se debe recordar que las mismas slo
registran, almacenan, mani-pulan y recuperan datos, y no pueden reemplazar el
razonamiento claro y lgico. Es mejor procesar algunos datos tiles, que
imprimir cientos de pginas que nunca son analizadas.
Los sistemas de informacin deben ser compatibles con la realidad

Los sistemas de informacin deben reflejar la prctica de la administracin
organizacional y de la atencin de salud. La administracin, como concepto, suele tener
diversos enfo-ques y perspectivas, ya que cmo gerenciar es motivo de discrepancias
segn el enfoque o modelo organizacional de referencia de cada sujeto.
331
Para clarificar el panorama podemos visualizar las distintas escuelas y estilos

administra-tivos como adscritos a cuatro grandes modelos o enfoques
gerenciales. Estos enfoques pueden presentarse solos o concurrentemente:
El enfoque estructural que supedita los recursos a una estructura que
regula o gua los procesos.
El enfoque de recursos humanos que prioriza el recurso humano, como eje
de la gestin.
El enfoque poltico que percibe la gerencia como la resolucin de conflictos
por la prevalencia del poder.
332
LECTURA N 2:
GESTIN DE PROBLEMAS
PHILLIPS, Nicola. NUEVAS TCNICAS DE GESTIN. Edicin Folio S.A.
RESUMEN
En esta lectura examinaremos otra tcnica importante para los

directivos de las empresas que estn reaccionando al cambio: la
tcnica de la gestin de problemas.
La gestin de los problemas es algo ms que la simple resolucin de problemas. Hay una inclinacin natural en los directivos a tomar decisiones rpidamente, especialmente cuando se enfrentan a cambios organizativos
importan-tes. Sin embargo, la gestin eficaz de los problemas depende de
que se estudie cuidadosamente la naturaleza real del problema, y su
contexto organizativo, antes de llegar a una decisin final.
Estudiaremos de qu modo puede ayudar a desarrollar soluciones factibles
un planteamiento creativo y lateral de la definicin del problema, y algunas de
las tcnicas para centrar un problema para alcanzar soluciones eficaces.
Estas pueden ser: reenmarcar el problema desde la perspectiva de otra
persona, dividir el problema en otros ms pequeos, trabajar hacia atrs
desde el obje-tivo que se persigue, y el anlisis de campo de fuerzas.
Defendemos que cuando llega el momento de tomar una decisin final, los
directivos tienen que procurar que las ideas precedan del mayor nmero de
fuentes posible. Examinaremos la tcnica clsica pero poco entendida de la
tormenta de ideas (brainstorming), y otros mtodos como la utilizacin de
situaciones hipotticas y escenarios alternativos. Estas tcnicas pueden
ayudar a la organizacin a llegar a soluciones realmente innovadoras.
Esta lectura acaba viendo cmo los directivos suelen bloquear la gestin eficaz de los problemas con su propio comportamiento y con un anlisis del tipo
de comportamiento til que los directivos pueden adoptar para fomentar una
mayor participacin del personal en la gestin de los problemas.
333
GESTIN DE PROBLEMAS
Al desarrollar maneras innovadoras de sobrevivir y de competir en el turbulento clima
empresarial actual< los directivos se encontraran repetidamente con situaciones problemticas. Este capitulo estudia como se pueden tratar estos problemas para encontrar
soluciones innovadoras. Examinaremos la tcnica de la gestin de los problemas y
estu-diaremos como el comportamiento del propio directivo puede maximizar la eficacia
de la resolucin de problemas en su equipo o su departamento.
Los nuevos sistemas, los nuevos entornos, los nuevos productos, las nuevas
estrategias, son esenciales para el crecimiento. Siempre que se busca algo
nuevo, la parte mas difcil es saber donde y cuando buscarlos. En los circulo
empresariales se suele hablar de algo nuevo como de un problema
Qu es un problema? A efectos de este capitulo, definiremos un problema como una
situacin distinta a aquella en la que nos gustara estar. Al intentar desarrollar maneras
innovadoras de gestin para sobrevivir y competir, habr muchas ocasiones en que la
direccin se encuentre en una situacin en que no le gustara encontrarse.
La gestin de problemas, a diferencia de la resolucin de problemas, no trata
nicamen-te de como encontrar una solucin. Encontrar la solucin a un problema es
solo la mitad del asunto. En la gestin de problemas, el punto central es plantearse las
pregun-tas adecuadas, viendo como encaja el problema en la imagen o el contexto
general, y solo entonces gestionar la dinmica del problema en particular.
La gestin de problemas consiste en entender que significa el problema para el individuo y los que le rodean, y cuales son sus implicaciones. Cualquier asesor de empresa
puede decir que nueve de cada 10 veces no hay solucin a los problemas de sus
clientes. La mayora de las veces, uno de los objetivos principales de la gestin de
proble-mas es procurar que las personas se adapten a una situacin . Ninguna tcnica
del mundo dar el modo de tratar un problema a menos que los individuos a quienes
afecta admitan que lo tienen, y entiendan lo que significa.
Se puede considerar que la gestin de problemas esta formada por tres fases:
Definicin del problema.
Situar el problema en su contexto
Gestionar la solucin
Estudiaremos cada nivel por turno.
DEFINICIN DEL PROBLEMA

La primera fase de la gestin de problema exige habilidades de observacin aguda,
y la capacidad de adoptar una visin muy amplia. No puede lograrse nada si no se
tiene una imagen clara y objetiva del problema, quien esta implicado y que estn
diciendo. A este nivel tambin es importante establecer que no es el problema, lo
cual puede en si ser instructivo. Tambin es importante entender los limites de lo
que se puede lograr. En esta fase, es til hacer las preguntas siguientes:
Cmo nos gustara que fuera la situacin?

En qu difiere de esta la situacin actual?
334
La primera fase de la gestin de problemas es la que mas importa. Si se presta

poca atencin a esta fase, toda la energa siguiente podra estar mal dirigida.
A menudo el problema aparente no es el asunto real que hay que tratar. En su prisa por
obtener un resultado, los directivos muchas veces tratan asuntos secundarios, los sntomas y no las causas de sus problemas, para tener la impresin de que han hecho algo
positivo. Evidentemente, existe el peligro de que los problemas subyacentes vuelvan a
presentarse mas tarde, por lo que habr que gastar mas energa en el mismo problema.
La tentacin de evitar el asunto real tambin puede provocar el efecto corse.

Es decir, contener los problemas en un campo, pueden salir problemas en otro.
Cuando se ha identificado el problema real subyacente hay que definirlo con
exactitud. Las personas pueden coincidir en que existe un problema, pero
describirlo de modos distintos. Sin embargo, las definiciones distintas llevaran
probablemente a estrategias, distintas para su solucin. Una definicin adecuada
de un problema puede ser de gran ayuda para considerar y resolver los problemas.
Hay muchos ejemplos de cientficos que tuvieron xito en gran medida porque su definicin del problema a resolver era mejor que la de sus predecesores. El cientfico
america-no Carl Sagan seala un ejemplo en el caso del astrnomo Coprnico. Aunque
otros astrnomos antes que el haban recogido grandes cantidades de datos sobre los
movi-mientos de los planetas, ninguno poda explicarlos. Coprnico volvi a definir
completa-mente el problema planteando otra pregunta. En lugar de preguntar por que el
sol y los planetas se movan alrededor de la tierra de un modo en particular, pregunto
por que la tierra y los planetas se movan alrededor del sol.
A menudo una persona creativa redefinir un problema de un modo que surgir

estrate-gias mas sencillas y mas factible. J.L. Adams cuenta la experiencia de un
grupo de ingenieros que intentaban disear un mtodo perfeccionado para recoger
tomates sin estropearlos. La definicin implcita del problema era como disear un
recogedor mec-nico que no aplastara los tomates. Basndose en esta definicin,
las estrategias posibles eran poner mayor acolchamiento en los brazos
recogedores, reducir la velocidad de los brazos recogedores, etc. Sin embargo, uno
de los miembros m as creativos del equipo sugiri otra definicin cmo podemos
evitar que se aplasten los tomates al recogerlos mecnicamente? Esta perspectiva
distinta llev a estrategias totalmente distintas, como desarrollar una nueva
variedad de tomates de piel mas fuerte que creciera mas en el campo de tomates.
Muchos directivos definen los problemas con relacin a los fciles o difciles de resolver
que son. En cuanto ven que existen un problema, llevan a cabo un control
subconsciente de factibilidad para saber si creen que pueden resolverlo. Solo si
obtienen una respuesta positiva invertirn tiempo o energa para entender las causas y
ramificaciones del pro-blema. Pero adoptar este planteamiento limita normalmente las
perspectivas del indivi-duo sobre el problema y sus posibles soluciones.
Limitndose a inspeccionar rpidamente casi todos los problemas que parecen solubles, los
directivos corren el riesgo de limitar el numero de estrategias que pueden utilizar. Si se
toman un tiempo para desarrollar modos alternativos de defi nir o interpretar un problema, es
probable que aumenten el numero y la calidad de sus opciones.
335
SITUAR EL PROBLEMA EN SU CONTEXTO

Cuando se ha definido de un modo claro e imaginativo un problema, los
directivos tienen que ponerlo en su contexto organizativo. Esta etapa de la
gestin de problemas exige habilidades de interrogador para recoger
informacin, y para establecer un contex-to lo mas amplio posible.
Una tcnica til en esta etapa es reenmarcar, para obtener una imagen de que opinan
los dems sobre este problema, y como encaja en un contexto o marco mayor que el
que tenemos. Por ejemplo, a veces es til ponerse en el lugar de otro y reenmarcar el
problema desde su perspectiva. Podra resultar til empezar desde la perspectiva de
alguien que no sea amenazador, como un compaero, y despus pasar por otras perspectivas como las de los competidores, clientes, jefe ejecutivo, etctera.
Una estrategia que suelen adoptar gestores eficaces de problemas es dividir los
proble-mas complejos en asuntos mas pequeos y mas fciles de manejar. Los
que no hacen esto a menudo concluyen, errneamente, que los problemas
complejos son imposibles de resolver.
Otra tcnica para poner un problema en contexto para llegar a soluciones mas
eficaces pueden ilustrarse con el ejemplo siguiente, tomado de Bransford y Stein.
Son las 4.00 de la tarde y acaba de recibir la notificacin de que se les espera en
una reunin importante de la empresa a las 8.00 de maana por la maana. Puede
coger dos vuelos. Uno es un vuelo que parte a las 6.00 de la tarde de hoy y llega a
Chicago a las 6.00 de la maana de maana. El otro vuelo parte a las 7.30 de la
tarde de hoy y llega a Chicago a las 7.30 de maana por la maana. Cuando llegue
a Chicago, tendr que esperar 20 minutos el equipaje, y necesitara otros 20
minutos de taxi para llegar a la reunin. Qu vuelo debera coger?
Es evidente que el modo mas rpido de resolver este problema es trabajar

hacia atrs, desde estar en Chicago a las ocho de la maana de maana: si lo
hace as; lo que hay que hacer resulta obvio.
He aqu otra ilustracin de la tcnica de tratar los problemas trabajando hacia atrs desde el
objetivo que se persigue: en pruebas de comprensin de lectura; muchas veces se les da a
los estudiantes un texto para leer; y despus se les pide que respondan a unas preguntas
sobre el texto: una estrategia eficaz al enfrentarse a una, debe ser hacia atrs leyendo
primero las preguntas y leyendo despus el texto; con las preguntas en mente:
Tratar la diferencia entre lo que queremos conseguir y lo que tenemos es uno

de los principios en que se basa el anlisis de campo de fuerzas que introdujo
el psiclogo social Kurt Lewin. Esta tcnica de contextualizar los problemas se
basa en la idea de que el comportamiento de todo individuo o situacin es el
resultado de fuerzas que compri-men y se estiran:
El anlisis de campo de fuerzas consiste en describir como seria la situacin del
proble-ma si todo se estropeara: el escenario del peor caso : Despus hay que
describir la situacin ideal: La lnea de centro entre los dos extremos representa
la situacin actual: El paso siguiente del anlisis es enumerar las fuerzas que
actan en la situacin para hacerla mejor o peor Cules son las fuerzas
conductoras y las restrictivas? Qu fuerzas hacen que la situacin sea mas ideal;
y cuales amenazan con llevarla al campo de la catstrofe? De este modo se crea
una imagen del campo de fuerzas que afecta a la situacin del problema:
336
Creando este cuadro, se puede ver como actuar sobre el problema en tres frentes:
Reforzando una fuerza positiva que ya este presente
Debilitando una fuerza negativa que ya este presente
Aadiendo otra fuerza positiva
Este es un planteamiento fcil de recordar para poner un problema en contexto,
y fo-menta activamente la flexibilidad. Una de sus mayores ventajas es que
encuentra los puntos fuertes de una situacin que podran proporcionar un
trampoln para la solu-cin, y los campos del problema.
Hay miles de tcnicas similares para poner un problema en contexto para llegar
a una mejor solucin, y no intentaremos tratarlas todas aqu. Puede encontrarse
un buen com-pendio en The Creative Gap de Simon Majaro. Lo importante es
que esto no son mas que herramientas o tcnicas, como se les llama, y solo
resultan tiles en manos de las personas adecuadas y en las circunstancias
adecuadas. Ninguna tcnica de resolucin de problemas puede sustituir a las
responsabilidad de un directivo para gestionar los problemas.
337
BIBLIOGRAFA
INFORMACION Y SISTEMAS DE SALUD
LAUDON, K. y LAULAN, S. 1996.
GESTIN DE PROBLEMAS
PHILLIPS, Nicola. Nuevas Tcnicas de Gestin. Edicin Folio S.A.. 1994.
338
Unidad IV
Objetivos
339
Texto de Apoyo
UNIDAD IV
OBJETIVOS
En esta unidad tendremos la ocasin de analizar los Lineamientos de

Poltica del Sector Salud 1995-2000, documento rector en el cual se
establecen las pol-ticas sectoriales de salud, orientadas hacia la
equidad, eficiencia y calidad de la salud.
Estas polticas estn dirigidas a establecer el marco regulatorio para el
accionar de los prestadores y dems agentes del sector salud, con el fin
de aumentar progresivamente la equidad en la provisin de servicios,
eficacia en las interven-ciones, eficiencia en los recursos; as como
calidad y mayor cobertura de los mismos.
Tambin se propone la renovacin conceptual, cientfica y tecnolgica y
una incorporacin del progreso humanstico, cientfico y tecnolgico en
el campo de la salud, donde se renueve la cultura institucional en salud,
las concepciones y mtodos de participacin social, la gestin y
administracin. Igualmente, se sea-la una reestructuracin sectorial
que promueva la mayor eficacia y eficiencia de los servicios de salud.
Otra poltica est referida a la prevencin y control de los problemas
prioritarios de salud.
Finalmente, se promueve participar en el mejoramiento de las
condiciones y estilo de vida de la poblacin.
Asimismo en la presente unidad se aborda sobre los objetivos los cuales son
resultado que se esperan alcanzar en un perodo determinado, se remarca el rol
que cumplen los objetivos al otorgar direccionalidad al plan, ayudar a la evaluacin, permitir la coordinacin, motivacin y planificacin efectiva.
Tambin se hace referencia a la formulacin de objetivos los cuales

deben ser claros, verificables y coherentes porque ellos son medios que
permiten al planifi-cador validar sus resultados.
El tercer aspecto que forma parte de esta unidad est referido a los
escenarios, en el cual se ha establecido la importancia de este instrumento
en el proceso de planeamiento, puesto que permite prever las situaciones
cambiantes que se pre-sentan a lo largo de este proceso construyendo
escenarios diversos y enfrentndolos a travs de planes de contingencias
que en salud estn represen-tados por los planes de Emergencia.
341
LECTURA N 1:
LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR

SALUD 1995-2000 DEL MINSA
RESUMEN
En esta lectura tendremos la ocasin de conocer los lineamientos de poltica de

Salud, entre los cuales se seala que el Ministerio de Salud establecer el marco
regulatorio de los prestadores y agentes del sector salud, con el fin de aumentar
progresivamente la equidad en la provisin de servicios, eficacia en las intervenciones, eficiencia en el uso de recursos, calidad y mayor cobertura de los servi-cios;
as como priorizacin de la salud de los pobres. La modernizacin del sector salud y
su incorporacin a la revolucin cientfica y tecnolgica; as como la renovacin de
los enfoques de salud, resulta otra poltica de salud.
Otro lineamiento de poltica es la reestructuracin del sector en funcin de

una mayor accesibilidad, competitividad y calidad de la atencin de salud,
debemos entenderlo como la promocin de la mayor eficacia y eficiencia de
los servicios de salud; as como de la competencia entre las unidades y el
desarrollo progresi-vo del financiamiento a travs de la demanda.
La promocin y desarrollo de los programas y control de enfermedades
transmitibles y no transmisibles, poniendo nfasis en la prevencin de las enfermedades de los sectores ms necesitados, constituye otra poltica de salud.
Finalmente la promocin y participacin del sector y otros sectores en la
gene-racin de mejores condiciones de vida saludables, a fin de que sirva de
soporte del desarrollo econmico y social del pas; as como el bienestar de la
poblacin, mediante el mejoramiento de los estilos de vida, los comportamientos
y actitudes culturalmente arraigados, mediante los cambios de estilos de vida
que estn perjudicando la salud individual y colectiva.
342
Texto de Apoyo: Unidad IV
LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR SALUD 1995-2000

DEL MINSA
EL SECTOR SALUD Y LA APERTURA DE UNA NUEVA POCA
En los ltimos aos estn ocurriendo en el mundo sustanciales y rpidas
transformacio-nes propias de los momentos de inflexin de la historia en que se
impulsan grandes cambios en la cultura, en los valores, en los sistemas
econmicos y en la organizacin poltica y social.
Tambin han surgido nuevas formas organizacionales orientadas a estimular
las innova-ciones cientficas y tecnolgicas, la competencia, la productividad y
la cultura institucional de calidad total. Prevalece un punto de vista flexible y
prctico, es decir, la toma de decisiones para responder a cada realidad sin
ceirse crticamente a las prescripciones de doctrinas predominantes ni a
rgidas reglas que deben aplicarse en todas las situacio-nes.
Todas estas transformaciones, consecuencias de las tendencias cada vez ms
marcadas hacia la globalizacin y el fortalecimiento de la democracia en la organizacin
poltico - social, han inducido a la mayora de pases de Amrica Latina a adherir a ellas
desarro-llando programas de estabilizacin econmicas y reformas estructurales
profundas. El Per no ha sido ajeno a estas nuevas orientaciones mundiales. Por el
contrario, a princi-pios de la dcada de los 90, inici un proceso de reformas para hacer
frente a la crisis social, poltica y econmica ms severa de su historia. En este contexto
mundial y nacio-nal, el sector salud rediscute hoy su misin, visin-objetivo y principios.
Misin:
SALUD PARA TODOS POR TODOS
La misin del sector salud es promover y garantizar la salud individual y
colectiva de la poblacin del Per. En virtud de la divisin social del trabajo se
ha encargado a alrede-dor de 150,000 peruanos el cuidado de la salud de los
otros 23,5 millones de compatrio-tas.
Sin embargo, acaso par esta divisin inevitable del trabajo se han generado en
las lti-mas dcadas algunos equvocos sobre la misin del sector salud.
El sector salud no es slo debe curar la enfermedad sino velar por la salud de
todos. La enfermedad es el eplogo de las deficientes condiciones y estilos de
vida. El sector salud debe por tanto atender a los pacientes en los servicios de
salud pero tambin promover la salud y prevenir la enfermedad, tareas que
obviamente no podra hacer solo sino con el conjunto del estado y la sociedad.
Asimismo no slo debe velar por la atencin individual sino tambin por la salud
pbli-ca. Condiciones sociales y ambientales predisponentes, acciones de
promocin y protec-cin de la salud, riesgos y enfermedades de gran impacto
corresponden al campo de la salud pblica.
343
SALUD Y DESARROLLO
El crecimiento econmico genera automticamente las condiciones del desarrollo social y por tanto del bienestar y la salud de la poblacin? La experiencia
de los integrantes del sector salud durante las ltimas cuatro dcadas nos dice
que no. As, cuando hay ciclos de crisis econmica las polticas sociales y de
salud son las primeras en ser recortadas y cuando hay ciclos de expansin
econmica el efecto de goteo de la reactivacin econmica sobre la situacin
social cambia slo parcialmente pero no cualitativamente la distribucin del
ingreso, la calidad de vida y por tanto la salud de la poblacin.
Se necesita, por ende, armonizar las polticas econmicas y sociales como
aspec-tos de un solo plan de desarrollo y alentar polticas sociales y de salud
con la misma prioridad que las polticas econmicas. Hacer un despliegue
consciente y en paralelo contra la pobreza y las brechas sociales y de salud. En
ese sentido el sector salud y el Ministerio de Salud desempearn un papel de
alto protagonismo para ubicar definitivamente a la Salud como un componente
fundamental del proceso de desarrollo nacional.
La Salud otorga sentido tico a las actividades econmicas y productivas centrndolas en el ser humano. Invertir en salud es invertir directamente en el desarrollo humano, finalidad ltima de la vida social, y es importante adems, porque
el sector salud es un gran determinante econmico en la medida en que
impulse el desarrollo en su condicin de productor y distribuidor de bienes y
servicios, generando empleo, movilizando recursos econmicos y elevando el
rendimiento de todas las actividades productivas a travs del mejoramiento de
la calidad del recurso humano y la promocin de la salud laboral.
La misin del sector salud, de otro lado, no resulta de la simple suma de los esfuerzos
particulares de sus subsectores e instituciones. Hay una responsabilidad global,
sectorial e intersectorial. El Ministerio de Salud es el conductor de todo el sector y no
slo de sus servicios de salud, a lo que a veces ha reducido su papel. Es ms, la misin
del sector va ms all del propio sector salud y es intersectorial. La salud de la
poblacin requiere una vigilancia y estrecha coordinacin intersectorial.
Por ltimo, el sector salud no puede pretender resolver l solo los problemas de salud.
Corresponde al estado propiciar una corresponsabilidad con la poblacin, y abocarse
prioritariamente a las capas ms necesitadas y de menores recursos. El sector salud
deber ser gua tcnico y profesional de un frente nacional permanente de lucha contra
la enfermedad y la muerte, por Salud para Todos por Todos.
344
Visin-objetivo:
UN SECTOR SALUD CON EQUIDAD, EFICIENCIA Y CALIDAD
Los aos de crisis produjeron una decadencia de gran magnitud que afect a
los subsectores pblico, privado y de la seguridad social. Todo ello produjo un
dao de gran magnitud en los servicios de salud a la poblacin, quien sufri
duramente las consecuen-cias.
En el Ministerio de Salud la gravedad de la situacin se hizo ms evidente debido a
la gran concentracin de estructuras y funciones que se fueron acumulando con el
correr de los aos tales como las de conduccin, normatizacin, fiscalizacin,
gestin, financiamiento, administracin y ejecucin de servicios en todo el pas, al
tiempo que aumentaban la ineficiencia en la gestin y la carencia de recursos. El
deterioro fue acele-rado y se acentu hacia fines de la dcada de los 80.
En el ltimo quinquenio se han hecho grandes esfuerzos para revertir este estado
de cosas, comenzando por priorizar la extensin y el mejoramiento de los servicios
destina-dos a los sectores ms necesitados de la poblacin. Sin embargo, ello an
resulta insufi-ciente para resolver la gran cantidad de problemas existentes. Las
debilidades sectoriales e institucionales deben solucionarse generando nuevas
modalidades de gestin, financiamiento y prestacin de servicios, acordes con la
realidad nacional y con las expe-riencias internacionales en este campo.
De la insuficiencia de recursos y servicios, de la inaccesibilidad de los mismos

para una parte importante de la poblacin, de la inequidad y brechas que reflejan grandes diferencias, de la desarticulacin entre los subsectores pblico y
pri-vado, de la ineficiencia e insatisfaccin de la comunidad, debe pasarse a
otra realidad que se caracterice por la equidad, cobertura bsica universal,
cierre pro-gresivo de las brechas, descentralizacin con participacin de la
comunidad, complementacin entre los subsectores pblico y privado,
operacin eficiente de los servicios, garanta de calidad de los servicios, costos
ms bajos y satisfaccin de la comunidad.
345
Partiendo de las premisas que el Estado debe garantizar el suministro de servicios

bsi-cos de salud y que el desarrollo humano, incluida la salud, es una
responsabilidad social que abarca a los sectores pblico y privado, el Ministerio de
Salud est decidido a con-cretar en el prximo quinquenio, con la participacin y la
bsqueda del consenso de todos los sectores involucrados, las acciones
necesarias para cambiar la deficitaria situa-cin actual de los servicios.
El gran desafo del cambio de milenio es as la construccin de un Sector Salud

con Equidad, Eficiencia y Calidad que lleve a superar los dficits de la actual
situacin de salud. Reunimos alrededor de estos tres atributos del nuevo Sector
Salud las caracters-ticas centrales del sector a edificar.
Un sector salud con equidad, porque hoy no slo son desiguales las oportunidades de enfermar y morir sino tambin las de ser atendido y sanar. Las cifras
mostra-das hablan por s solas: la relativa inaccesibilidad a los servicios de salud
convierte enfermedades y daos evitables en inevitables. El accionar plural de los
subsectores y unidades de servicios deber ampliar la cobertura y marchar a la
atencin univer-sal, priorizando en los sectores pobres y vulnerables.
Un sector salud eficiente, que potencie el impacto de los recursos asignados,

mejore los procesos tcnicos de produccin de servicios, satisfaga al personal
y al usuario y resuelva los problemas de salud. La mezcla perversa entre
escasez de recursos y despilfarro o deficiente utilizacin de los mismos debe
cesar. La eficien-cia del sector no tiene otro propsito que maximizar el
rendimiento de los recursos, ganando en resultados y sustentabilidad.
Un sector salud con calidad, organizado en funcin del usuario, refundado

en su tica y cultura institucional, fiel a su misin institucional, practicante
del culto a la excelencia en el cumplimiento del servicio.
Principios:
VIGENCIA DE LA EQUIDAD Y RENOVACIN DEL
DISCURSO SANITARIO
Los sistemas de salud expresan organizativamente los principios dominantes de su
tiem-po. Por eso, hoy que se vive el ingreso a una nueva poca en el mundo, estn en
reformulacin las bases doctrinarias en que se han sustentado los sectores de salud.
La renovacin de paradigmas se viene procesando por fuera y dentro del campo de la
salud. Desde orgenes y enfoques diversos hay una revalorizacin de la cultura, la
subje-tividad, la cotidianeidad y la persona. En un enfoque global de las grandes
tendencias hay un repliegue de la administracin burocrtica tradicional y una
emergencia de un nuevo inters por la cultura institucional, por el desarrollo y
motivacin de los recursos humanos, por la participacin de mltiples actores sociales.
Primaca de la persona humana sobre las instituciones

Hoy debe colocarse a la persona humana realmente en el centro de las preocupaciones
de las instituciones del sector. Los derechos de la persona deben primar, lo que supone
otorgar poder al ciudadano -empoderamiento-; establecer la responsabilidad y transparencia en salud, y por tanto rendir cuentas a la poblacin; reconocer el resarcimiento en
346

caso de ser perjudicados por incuria burocrtico-administrativa o negligencia en la prestacin; as como reconocer el derecho del usuario a una informacin plena en salud .
Nuevas dimensiones de la ciudadana: equidad en salud y

derecho a la salud.
Las dimensiones originales de la ciudadana se han ampliado en las ltimas dcadas. Por
eso se habla de nuevas generaciones de derechos ciudadanos, los derechos sociales, que
incluyen el derecho a la salud. La marcha hacia la equidad es as construccin de
ciudadana. Y viceversa, la vigencia de la democracia supone el ejercicio pleno del dere-cho
a la salud por su poblacin. La forma de viabilizar este derecho puede variar, pero la
vigencia del mismo ya no, pues hace parte del acervo de la humanidad.
Reformulacin de la relacin Estado-sociedad civil

La humanidad prob la ineficacia del liberalismo en el siglo XIX y la de la planificacin
centralista en el siglo XX. Hoy trata de encontrar una nueva relacin entre sociedad civil y
estado, capaz de superar las frmulas binarias. La era del Estado Benefactor se haba
fundado en la filosofa poltica de la contraposicin de la sociedad con el estado, respon-dida
con su anverso, el estatismo, la solucin estatal de los problemas sociales. Hoy se habla del
nuevo
equipo
sociedad-Estado,
de
las
nociones
de
corresponsabilidad
autoresponsabilidad, del estado inteligente, de la combinacin pblico-privado, del aliento a

una sana competencia plural, pblico-privada, as como de la modulacin estatal.
347
Descentralizacin y participacin social: Salud, tarea de todos

La sociedad y el estado no deben ser - no son - compartimientos estancos. La nueva
eficiencia no es tecnocrtica, es bsicamente social y participativa. Descentralizar y abrir el
juego es multiplicar y ganar. En el mundo actual los enfoques centralistas han cedido el
paso a los descentralistas y la democracia tiende a hacerse ms participativa. La delegacin de funciones es as clave. La orientacin de poltico en este aspecto convoca a todos
y promueve la descentralizacin, a la vez que plantea mecanismos de asignacin de
recursos que impidan se reconstituyan los burocratismos a nivel intermedio y local.
Revolucin en las ciencias de la administracin y el paso a la

gerencia de calidad total y la planificacin estratgica
La revolucin actual en las ciencias de la administracin ha dado fin a la era fordistataylorista y generado una revalorizacin del usuario y del personal. La nueva gerencia de
calidad total y el paso de la planificacin normativa a la planificacin estratgica expre-san
este viraje. Esto debe revolucionar la gestin del sector salud y sus instituciones. Es el paso
de la administracin de cosas a la conduccin poltica y el liderazgo. De la lgica de los
sistemas burocrticos a la lgica de redes y equipos horizontales apropiados globalmente de
su problemtica. De la planificacin detallista y formal al diseo de ideas-fuerza y
planeamiento estratgico, el juego interactivo de actores y fuerzas sociales. De la
conduccin pblica tradicional a travs de Directores y papeles a la nueva Geren-cia pblica
y reinterpretacin del estado como empresa social.
Revalorizacin de los recursos humanos, la cultura institucional

y la innovacin cientfico-tecnolgica permanente
La visin formalista de la conduccin sectorial previa fijaba un deber-ser y dispona su
ejecucin reordenando organigramas y personal. Hoy se ha roto la ficcin administrativista:
el sector salud no est integrado por personas, mas bien son, centralmente, personas que
atienden personas. Personas con valores, motivos, tradiciones, esperanzas, frustra-ciones.
De ah la revalorizacin de los recursos humanos, de la cultura institucional y de la
innovacin cientfico tecnolgica permanente. La motivacin del personal deviene e n
fundamental. La fundacin de una cultura institucional de calidad total en central. La
retecnificacin y mayor profesionalizacin del sector en clave. Se trata de propiciar la
cohesin institucional y el despliegue sinrgico de energas. Ello pasa por revaluar el actual
rgimen salarial, producir un reordenamiento administrativo y promover un clima institucional
de respeto y aliento de la calificacin profesional.
Lineamientos de la Poltica de Salud:

HACIA LA EQUIDAD, EFICIENCIA Y CALIDAD EN SALUD
GARANTIZAR EL ACCESO UNIVERSAL A LOS SERVICIOS DE SALUD P-
BLICA Y ATENCIN INDIVIDUAL, PRIORIZANDO LOS SECTORES MAS

POBRES Y VULNERABLES.
El Ministerio de Salud en aplicacin de su rol de gobierno establecer el marco regulatorio
para el accionar de los prestadores y dems agentes del sector salud con el fin de aumentar
progresivamente la equidad en la provisin de los servicios, eficacia de las intervenciones,
eficiencia en el uso de los recursos, calidad de los servicios brindados y
348
mayor cobertura de los mismos. Se promover la salud del conjunto de la

poblacin, priorizando en los sectores ms pobres y vulnerables, siendo
responsabilidad particular del Estado el financiamiento de la atencin individual
de los sectores ms desprotegidos y la provisin de servicios de salud pblica.
Promover la complementacin y competencia entre los servicios de todos los

subsectores de salud, estatales, de la seguridad social y privados, para un
mayor acceso y mejor atencin a la poblacin.
Asumir la responsabilidad del Estado de proveer servicios de salud pblica y
promover su uso por parte de la poblacin, as como proveer un subsidio estatal
a los grupos de la poblacin que no cuenten con los recursos para acceder a la
cobertura de atencin individual de riesgos definidos.
Asegurar la atencin bsica, estableciendo paquetes de prestaciones de salud,
que cu-bran un conjunto definido de riesgos de enfermedad y daos a la salud
para los sectores desprotegidos y cuya cobertura de prestaciones se vaya
ampliando conforme a los recur-sos disponibles.
Promover en forma progresiva mecanismos que conduzcan a una seguridad universal
para la atencin bsica individual de salud, debatiendo y explorando con las instituciones y organizaciones del sector diversas frmulas para avanzar en este campo.
Regular el mercado de los medicamentos a fin de garantizar la disponibilidad de

medica-mentos eficaces, seguros y de calidad y la equidad en el acceso de toda la
poblacin a ellos, as como la debida informacin para su correcta utilizacin.
349
MODERNIZAR EL SECTOR SALUD: INCORPORAR EL SECTOR A LA REVOLUCIN CIENTFICO - TECNOLGICA Y RENOVAR LOS ENFOQUES
EN SALUD.
Promover en el sector salud una renovacin conceptual, cientfica y tecnolgica
y una incorporacin del progreso humanstico, cientfico y tecnolgico en el
campo de la sa-lud, que vaya ms all de la concepcin de modernizacin
restringida a la renovacin de tecnologa de ayuda diagnstica, y permee los
campos de la formulacin y formacin de polticas, la cultura institucional en
salud, las concepciones y mtodos de participa-cin social, la gestin y
administracin y los eslabonamientos interinstitucionales, entre otros aspectos.
Promover un cambio general en la cultura institucional orientndola hacia la
excelen-cia y calidad, para la satisfaccin plena del usuario.
Establecer la moderna gerencia en salud, incorporando la planificacin y
administracin estratgicas, los criterios de productividad y costo-efectividad y
renovando los sistemas de soporte para toma de decisiones.
Fomentar el desarrollo de los recursos humanos del sector, favoreciendo la sistematizacin y acumulacin de experiencias y conocimientos, la capacitacin permanente con
objetivos definidos, la innovacin, el mejoramiento de las condiciones de trabajo y el
establecimiento de estmulos a la productividad y la calidad.
Contribuir a una mejor articulacin de las instituciones formadoras de recursos

huma-nos en salud con las entidades prestadoras y con el Ministerio de Salud,
para una mejor adecuacin de la formacin profesional y tcnica a las
necesidades en salud de la pobla-cin.
Promover un sistema de investigacin en salud en el sector, que canalice,
impulse, coor-dine, difunda, la investigacin en medicina y salud pblica, desde
nuestra problemtica sanitaria.
Revalorar la importancia de la comunicacin para la salud como agente de cambio
y retomar el liderazgo ministerial en la emisin y produccin de mensajes de salud,
con el fin de informar, educar y comunicar, logrando cambios en los conocimientos,
actitudes y comportamientos que implican riesgo y promoviendo la participacin
comunitaria y corresponsabilidad frente al cuidado de la salud.
350
Desarrollar una poltica de comunicacin social para la reforma del sector,

tendiente a hacer transparente el funcionamiento del sector, involucrar a las
instituciones, personal de salud y ciudadana en general en el cambio de la
realidad e imagen de los servicios de salud.
Promover la informatizacin del sector y el desarrollo de una red de
comunicaciones a nivel institucional, sectorial y extra-sectorial.
Potenciar los actuales sistemas de informacin en salud en un sistema de
informacin en salud de alcance nacional que sea base para una toma de
decisiones con rapidez y oportunidad.
Mejorar la infraestructura y equipamiento de los servicios de salud, fomentando una
cultura de conservacin y mantenimiento en el personal de salud y los usuarios,
asignan-do presupuestos razonables para el mantenimiento preventivo y correctivo
y promovien-do el desarrollo tecnolgico de acuerdo con la capacidad de los
factores productivos y con las necesidades de la demanda de servicios.
REESTRUCTURAR EL SECTOR EN FUNCIN DE UNA MAYOR ACCESIBILIDAD, COMPETITIVIDAD Y CALIDAD EN LA ATENCIN DE LA SALUD.
Llevar a cabo una reestructuracin sectorial que promueva la mayor eficacia y
eficien-cia de los servicios de salud, permita extender la cobertura y aumente la
calidad de los servicios de salud, promoviendo la competencia entre las
unidades productoras de ser-vicios, la organizacin de redes pluralistas de
servicios y el desarrollo progresivo del financiamiento a travs de la demanda.
Reubicar al usuario como el centro de las actividades del sector, facilitndole el
acceso a la informacin necesaria sobre los servicios y el ejercicio de sus
derechos, incluyendo los de impugnacin y resarcimiento.
Llevar a cabo la reestructuracin del subsector pblico en forma prioritaria, sin
soslayar la reestructuracin general del sector salud.
Desarrollar la capacidad de gobierno del Ministerio de Salud concentrando sus funciones en el diseo y desarrollo de polticas, conduccin general y rectora del sector.
Diferenciar el financiamiento y la prestacin de servicios en forma paulatina,

donde sea posible y deseable.
Fortalecer la coordinacin intersectorial sustentndola en una agenda de
prioridades para la accin comn contra condiciones y situaciones de riesgo, a
todo nivel, nacional, regional y local.
Renovar la coordinacin interinstitucional en el sector, en particular
seleccionando reas de actuacin sistmica (informacin, vigilancia, etc.) y
reas de coordinacin de activida-des.
Desarrollar la descentralizacin de la autoridad en salud hacia los niveles regional,
subregional y local y por tanto delegar competencias y otorgar autonoma en la gestin,
en el marco de nuevos modelos de gestin y mecanismos de asignacin de recursos.
Promover la formacin de redes plurales de prestadores, de entidades pblicas renovadas y privadas, con servicios acreditados y categorizados, fomentando la competencia,
eficacia, eficiencia y calidad en la atencin de toda la poblacin sin exclusiones.
351
Explorar la implementacin de nuevos mecanismos de asignacin de recursos en el

subsector pblico, modificando paulatinamente el mtodo de presupuestacin tradicional para desarrollar mecanismos que aseguren un mayor rendimiento de los servicios.
Promover ampliamente la participacin social en salud, eliminando cualquier

restric-cin para que ella se ejerza plenamente, incentivando la
corresponsabilidad del Estado, las instituciones de la sociedad civil y los
individuos en el cuidado de la salud, desburocratizando la gestin en salud y
hacienda ms eficaz la respuesta a los proble-mas de la comunidad.
Proseguir la recuperacin y puesta en operacin de los establecimientos
prestadores, con preferencia de los del primer y segundo nivel, poniendo nfasis en
mejorar su capa-cidad resolutiva, con capacitacin permanente en manejo clnico y
gestin de estableci-mientos adems de equipos y mantenimiento.
Articular la Medicina Tradicional con la red de servicios institucionalizados de

salud, utilizando y potenciando los recursos teraputicos validados de la misma.
PREVENIR Y CONTROLAR LOS PROBLEMAS PRIORITARIOS DE SALUD.
Promover y desarrollar en forma coordinada programas y actividades de control de
enfermedades transmisibles y no transmisibles, en funcin de prioridades
preestablecidas. Poner nfasis en la prevencin de las enfermedades que tienen
una mayor repercusin en el estado de salud de la poblacin de menores recursos
econmicos o que constitu-yen los grupos mas vulnerables, en particular la del
medio rural, urbano-marginal, gestantes, madres lactantes y menores de 5 aos.
Disminuir los promedios y las brechas epidemiolgicas, consideradas expresiones
de la inequidad y la marginacin en salud, concentrando los programas en los
espacios-pobla-cin de riesgo segn anlisis de estratificacin epidemiolgica.
Desarrollar un Sistema de Vigilancia Epidemiolgica, de carcter interinstitucional
en el sector, para detectar cambios en las tendencias de los daos prevalentes y en
sus facto-res de riesgo con el objeto de asumir acciones oportunas de intervencin.
Monitorear y evaluar el desempeo de los Programas de Salud mediante

indicadores operacionales y epidemiolgicos de eficiencia, efectividad, eficacia
e impacto en la situa-cin de salud.
Fortalecer la capacidad de diagnstico de la red de laboratorios de Salud
Pblica en todos sus niveles promoviendo la descentralizacin de acuerdo a las
prioridades regio-nales, desarrollando el control de calidad y mejorando las
articulaciones con las instan-cias de Epidemiologa y Programas de Salud.
Fortalecer los programas de inmunizaciones contra las enfermedades de la
infancia prevenibles por vacuna con el objeto de mantener la erradicacin de la
poliomielitis, lograr la eliminacin del sarampin y del ttanos neonatal, y
reducir el impacto de la fiebre amarilla y la hepatitis B mediante adecuadas
coberturas en reas de riesgo y poblacin migrante.
Controlar la tuberculosis, clera, diarrea e infecciones respiratorias agudas,
malaria, dengue, leishmaniasis, chagas, enfermedades de transmisin sexual y
sndrome de inmunodeficiencia adquirida, a travs del manejo adecuado de los
casos, las acciones sobre el ambiente y los factores de riesgo, la educacin de
la poblacin, la participacin comunitaria y la accin intersectorial.
352
Promover adecuadas estrategias de control para problemas de Salud Pblica

Veterina-ria como paste, rabia, hidatidosis y cisticercosis, que ponen en peligro
la salud humana y amenazan la productividad agropecuaria.
Favorecer las investigaciones que identifiquen riesgos biolgicos, ecolgicos y
sociales, particularmente los relacionados con enfermedades transmitidas por
alimentos, por va hdrica y por vectores.
Aplicar la legislacin sobre sangre segura, garantizando la cobertura del tamizaje y promoviendo la donacin voluntaria y el uso racional de la sangre y hemocomponentes.
Desarrollar las actividades de control y prevencin integrales en los servicios

generales de salud (puestos y centros) asegurando la provisin de insumos
para diagnstico, trata-miento y prevencin.
Prevenir y controlar las enfermedades crnicas y degenerativas, en particular la
enferme-dad cardaca coronaria, hipertensin arterial, diabetes, y los cnceres
ginecolgico, pulmonar y de mama y los problemas ms vulnerables de salud ocular.
Disminuir los accidentes y violencias (en particular contra mujeres y nios) mediante el
desarrollo de programas intersectoriales que establezcan redes de vigilancia
epidemiolgica, estrategias conjuntas de intervenciones preventivas, atencin oportuna
de los casos, y promocin de los valores de la convivencia pacfica.
PROMOVER CONDICIONES Y ESTILOS DE VIDA SALUDABLES

Promover y participar en acciones sectoriales y multisectoriales orientadas a generar
condiciones de vida saludables, aptas para un pleno desarrollo humano, fin y soporte
del desarrollo econmico y social del pas; el sector salud deber impulsar y coordinar
eficazmente la accin multisectorial por el bienestar de la poblacin. De la misma manera, y considerando la importancia que tienen los estilos de vida y los comportamientos y actitudes culturalmente arraigados, se promovern cambios de aquellos estilos de
vida perjudiciales para la salud individual y colectiva y se estimularn actividades de
promocin de la salud que fomenten actitudes y prcticas saludables.
Promover el mejoramiento de las condiciones y la calidad de vida en el contexto

del desarrollo de comunidades saludables.
Promover el desarrollo y adopcin de estilos de vida saludables, potenciando factores
protectores individuales, familiares y comunitarios, entre otros, un adecuado peso al
nacer, socializacin intrafamiliar, recreacin, deportes y redes sociales de apoyo.
Desarrollar polticas pblicas orientadas a la salud en relacin con la alimentacin y

la nutricin, la drogadiccin, el alcoholismo, el tabaquismo y la salud mental.
Apoyar la generacin, evaluacin, difusin y uso de la informacin relacionada con
sa-lud en general y con la de promocin y proteccin de la salud en particular.
Promover y asegurar el acceso de toda la poblacin, en particular de los

sectores ms desprotegidos, a la informacin y servicios de salud reproductiva
y planificacin familiar, para mejorar la salud y la calidad de vida de las familias,
garantizando la plena libertad individual de decisin y eleccin.
Mejorar el estado de nutricin de los grupos de poblacin ms vulnerables y
promover la lactancia materna en todo el pas.
353
Potenciar las articulaciones con el sector educacin para incorporar la

educacin en salud en los programas de enseanza escolar.
Contribuir a preservar y mejorar el medio ambiente, con una adecuada
coordinacin interinstitucional, para que el hombre pueda vivir en armona con
el mismo y resguardar-lo para futuras generaciones.
Prevenir y reducir los riesgos en salud relacionados con el ambiente, promoviendo
la provisin de agua segura, la inocuidad de los alimentos, la adecuada disposicin
de deshechos, el control de contaminantes qumicos y el saneamiento de la
vivienda, e implementando un sistema nacional de vigilancia y monitoreo ambiental.
Contribuir a garantizar la seguridad sanitaria para el desarrollo de actividades comerciales, agro-industriales y tursticas, coordinando acciones con los sectores involucrados.
Lograr el acceso de la poblacin trabajadora a servicios de prevencin de

accidentes y enfermedades ocupacionales, e iniciar la evaluacin y el control de
los riesgos para la salud presentes en los ambientes de trabajo.
354
LECTURA N 2:
ESTRATEGIAS: REFORMA SECTORIAL

MINSA
RESUMEN
En esta lectura se observa como orientacin estratgica, la reforma sectorial

como un proceso convocante, una exploracin de mejores frmulas y un
nuevo com-promiso por la salud, que se ir diseando y avanzando con el
concurso de todos a travs de experiencias de implementacin progresiva.
La atencin integral de la salud, a travs de la promocin de la convergencia
programtica de los servicios del sector que supere la compartimentacin para
mejorar las acciones preventivo - promocionales, de recuperacin y rehabilitacin de la salud y hacer ms eficiente el uso de los recursos.
La focalizacin del gasto pblico, el desarrollo de los primeros niveles de aten-cin,
la generacin de normas e instancia para el ejercicio de los derechos de los
usuarios, la transparencia en la gestin, el restablecimiento de la coordinacin
intersectorial, la reactivacin de la articulacin con las instituciones formadoras de
salud y otras estrategias constituyen el conjunto de comisiones para lograr los
objetivos previstos en los lineamientos de poltica de salud 1995-2000.
355
ESTRATEGIAS: REFORMA SECTORIAL

En el contexto de las grandes y veloces transformaciones econmicas, polticas y
sociales que se estn produciendo a nivel internacional y nacional es imperativo
realizar la Refor-ma del Sector Salud. Ello implica aceptar y enfrentar con eficacia
el desafo de hacer cambios que conduzcan hacia el pluralismo y la competitividad,
removiendo regulacio-nes anacrnicas que reducen la potencialidad productiva del
sector y construyendo nue-vos modelos de financiamiento, gestin y prestacin de
servicios para lograr equidad, eficiencia y calidad. La reforma sectorial es y deber
ser un proceso convocante, una exploracin de frmulas mejores y un nuevo
compromiso por la salud, que se ir dise-ando y avanzando con el concurso de
todos a travs de experiencias de implementacin progresiva.
ATENCIN INTEGRAL DE LA SALUD

Promover la convergencia programtica de los servicios del sector, que supere la
compartimentacin para mejorar las acciones preventivo-promocionales, de recuperacin y rehabilitacin de la salud y hacer ms eficiente el uso de los recursos.
FOCALIZACIN DEL GASTO PBLICO EN SALUD

Continuar orientando recursos hacia los sectores ms pobres y vulnerables de
la pobla-cin con el fin de mejorar su situacin de salud y su calidad de vida y
de tal modo ir aminorando las brechas.
DESARROLLAR LOS PRIMEROS NI VELES DE ATENCIN

Priorizar con carcter urgente la reactivacin de los establecimientos del primer nivel de
atencin desarrollando la infraestructura, equipamiento y recursos humanos necesarios.
356
GENERAR NORMAS E INSTANCIAS PARA EL EJERCICIO DE LOS

DERECHOS DE LOS USUARIOS
Hacer efectiva la revalorizacin de las personas mediante mecanismos normativos
y legales y la creacin de instancias de fcil acceso para defensa del usuario.
MOSTRAR TRANSPARENCIA EN LA GESTIN DE LAS INSTITUCIONES

DEL SECTOR
Rendicin de cuentas peridicamente por parte de las instituciones a la
poblacin y tener un manejo transparente del cuidado de la salud, informando y
orientando debida-mente a los usuarios.
RESTABLECER LA COORDINACIN INTERINTERSTITUCIONAL

Retomar la coordinacin entre las instituciones del sector propiciando mbitos y
meca-nismos adecuados para ello.
REACTIVAR LA ARTICULACIN CON LAS INSTITUCIONES

FORMADORAS EN SALUD
Promover la coordinacin con las universidades y el desarrollo de investigaciones y
pro-yectos sobre los recursos humanos necesarios para la salud.
REESTRUCTURAR EL MINISTERIO DE SALUD

Procesar la reestructuracin institucional del Ministerio de Salud, para desarrollar la
capacidad de gobierno y conducir el proceso de cambios en el sector.
CAMBIAR LAS MODALIDADES DE ASIGNACIN DE RECURSOS

Desarrollar progresivamente modalidades de presupuestacin en funcin de
resultados o compromisos de gestin.
ESTABLECER PROCESOS DE DETERMINACIN DE COSTOS

Hacer estudios de costos y establecer las metodologas necesarias para la
determinacin de los mismos en los servicios, con el fin de viabilizar una adecuada
conduccin y toma de decisiones para el uso eficiente de los recursos.
DESARROLLAR UN SISTEMA DE INFORMACIN ESTRATGICA

Para permitir la seleccin de datos estratgicos y la produccin de informacin adecuada al nuevo modelo asistencial as como facilitar el desarrollo de la excelencia tcnica
del ncleo rector del sistema y brindar asesoramiento tcnico a otros niveles.
357
FORTALECER LA DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD EN SALUD

Descentralizar capacidades decisorias, recursos y responsabilidades, para promover una
mejor identificacin de los problemas de salud, seleccin de alternativas de solucin,
bsqueda y asignacin de recursos y gestin y operacin de los servicios de salud.
PROPICIAR LA PARTICIPACIN SOCIAL Y LA CORRESPONSABILIDAD
ESTADO-POBLACIN
Impulsar la participacin social en los distintos niveles de la organizacin sectorial a
fin de lograr una mejor adecuacin de los servicios a las reales necesidades de la
poblacin y una gestin y operacin ms eficiente de los mismos. Se promover la
responsabilidad de los individuos y poblaciones en el cuidado de la salud.
PROMOVER LA AUTONOMA DE LOS SERVICIOS

Desarrollar cambios progresivos en las normas, que faciliten y estimulen la
autonoma en la gestin de las unidades de servicios del subsector pblico.
DESARROLLAR EXPERIENCIAS DE IMPLEMENTACIN PROGRESIVA

Realizar experiencias de implementacin progresiva a efectos de evaluar,
validar y per-feccionar las innovaciones en los modelos de gestin, prestacin y
financiamiento, antes de ampliar la escala de su aplicacin.
358
LECTURA N 3:
METAS PARA EL PERODO 1995-2000

MINSA
RESUMEN
En esta lectura se seala las metas de 1995-2000, en las que se prev, la

reduc-cin de la Tasa de Mortalidad Infantil y de la Brecha de Mortalidad Infantil;
la reduccin de la mortalidad materna en 100/100,000 nacimientos, la disminucin de la desnutricin infantil, la vigilancia de la calidad del agua, la prevalencia
del uso de mtodos de planificacin familiar seguros y eficaces en no menos del
50% de MEF y no menos del 70 de mujeres en unin; as como la disminucin
de la prevalencia de la anemia en nios de 0-35 meses a menos del 30% en
todos los dominios urbanos y menos del 50% en dominios rurales.
359
METAS PARA EL PERIODO 1995 - 2000

Problema
Mortalidad infantil
Mortalidad materna
Situacin actual
Metas al ao 2000
Tasa de Mortalidad Infantil se redujo en 50% durante

ltimos 20 aos; se estima en 55.5 por mil nacidos
vivos para el perodo 1990-1995. Sin embargo, la
disminucin no ha sido homognea en todo el Pas.
Se observan grandes brechas: en 136 provincias la
TMI promedio es 80 por mil, en 7 provincias es de
22 por mil.
- Reducir la TMI nacional a 34 por mil

nacidos vivos.
No se observa descenso de la mortalidad materna,

se estima en 261 muertes maternas por cada 100,000
nacimientos, que coloca al pas en el grupo de pases
con mayor tasa en la Regin de las Amricas. Las
hemorragias y el aborto constituyen las principales
causas de muerte. A pesar del aumento de coberturas
de atencin materna, la calidad de la misma es
inadecuada.
- Reduccin de la mortalidad materna a menos

de 100 por 100,000 nacimientos.
- Reducir en un 50% la brecha de mortalidad

infantil y de menores de cinco aos en las
136 provincias con mayor nivel de
mortalidad.
- 75% de cobertura de atencin prenatal, con

4 controles, del total de gestantes esperadas.
- 75% de cobertura institucional de los partos
esperados.
- Cobertura del control puerpera1 a no menos
del 60% de parturientas.
Desnutricin infantil
Es una de las primeras causas de muerte en menores

de 5 aos. Muy discreta reduccin en ltima dcada.
Alta prevalencia de desnutricin crnica en escolares:
48%; en ms de la mitad de los distritos es superior
al 58%, mientras que en distritos urbano marginales
de Lima sta no es mayor de 15%.
Lactancia materna exclusiva slo en 42% de nios
de 0-2 meses de edad, disminuye a un tercio hacia el
cuarto mes de vida.
- Disminucin de la prevalencia de dficit

talla/edad moderado-severo, en nios de 035 meses, a menos del 10% en Lima
Metropolitana, menos del 30% en zonas
urbanas y menos del 40% en zonas rurales.
- Disminucin de la prevalencia de dficit
peso/talla moderado-severo entre 0-35 meses
de edad, a menos del 5% en todos las zonas
urbanas y menos del 15% en zonas rurales.
- Aumentar el porcentaje de nios que reciben
lactancia materna exclusiva hasta el 4to. mes
de vida, alcanzado 50% o ms en zonas
urbanas y 65% en las rurales.
- Mantener la prevalencia de peso bajo al
nacer (<2,500 grs.) en menos de 10% en
zonas urbanas y menos de 15% en zonas
rurales.
Dficit de servicios
de agua potable
360
Slo 43% de las viviendas posee conexin

domiciliaria de agua, 23% de poblacin consume
agua de ros y acequias, 26% se abastece de pozos o
piletas, y 7% de camiones cisterna. Carencia de
sistemas de vigilancia de agua para consumo humano.
Inadecuado tratamiento, distribucin y
almacenamiento del agua para consumo.
- Vigilar la calidad de agua al 100% de la

poblacin y promover los medios que
posibiliten el consumo de agua segura.
Planificacin familiar
Fecundidad ha disminuido de 5.4 a 3.4 hijos por

mujer. Existe insuficiente accesibilidad a mtodos
seguros de planificacin familiar. El embarazo precoz
en adolescente se ha incrementado.
- Prevalencia de uso de mtodos de

planificacin familiar seguros y eficaces en
no menos del 50% de MEF y no menos del
70% de mujeres en unin.
- 100% de la poblacin informada sobre
mtodos de planificacin familiar.
- Tasa global de fecundidad de 2.5 hijos por
mujer.
Anemia, deficiencia
de yodo y de
vitamina A
Prevalencia de anemia (menos de 11 g/dl) en 70% en

lactantes, 30% en escolares y 50% en gestantes. Se
sospecha incremento en el reciente quinquenio.
Concentracin de deficiencia de yodo (yoduria
menor de 10 ingr) en zonas de sierra y selva rural.
40-60% de escolares, en reas de riesgo, con
deficiencia de yodo. Yodacin de sal para consumo
humano alcanza 90%.
Datos preliminares sugieren 20-40% de deficiencia
de vitamina A (retinol srico menor de 20 mg/dl) en
infancia.
Enfermedades
inmunoprevenibles
- Disminuir la prevalenia de anemia en nios

de 0-35 meses a menos del 30% en todos los
dominios urbanos y menos del 50% en
dominios rurales.
- Erradicar la deficiencia de yodo en reas
urbanas y reas rurales.
- Disminuir la prevalencia de la deficiencia de
vitamina A entre 0-35 meses de edad a menos
del 20%.
Las coberturas en menores de 1 ao de edad son

(1994): DPT 87.4%, Polio 87.4%, Sarampin 75.0%,
BCG 92. 1 %. Cobertura con toxoide tetnico en
MEF: 48.1% (1994).
- Mantener la erradicacin de la poliomielitis.
Programa de vacunacin contra hepatitis B en

preparacin, incorporado al PAI. Brotes de fiebre
amarilla en residentes de reas endmicas y poblacin
migrante.
- 100% de cobertura contra el sarampin en

menores de 5 aos.
- Eliminacin del virus del sarampin y del

ttanos neonatal.
- 100% de cobertura con toxode tetnico en

MEF en distritos de riesgo.
- 80% de cobertura con BCG y DPT en
menores de 1 ao.
- 50% de cobertura contra la hepatitis B en
reas de alta y mediana endemicidad en
menores de 5 aos.
- 80% de cobertura contra fiebre amarilla en
reas endmicas y poblacin rrigrante.
361
Enfermedad
diarreica aguda y
clera
El 12% de las muertes en menores de 1 ao son

debidas a diarrea. 18% de nios menores de 5 aos
padecen de diarrea, tomando como perodo de
referencia 15 das previos, sin embargo en la sierra y
selva esta cifra se aproxima al 50%.
Los casos de clera han disminuido, en 1994 han
ocurrido 24,000 casos con una tasa de letalidad
aproximada del 1%. Areas rurales y alejadas
presentan las mayores tasas de enfermedad y muerte
por clera.
Neumona en nios
El 25% de las muertes en menores de 1 ao son

debidas a infecciones respiratorias, particularmente
neumona. En lugares ms alejados, que corresponden
a la cuarta parte de la poblacin, de cada 100 nios
menores de 1 ao cerca de 40 mueren por IRA,
mientras que en Lima slo lo hacen 10.
- Reducir en un 60% las muertes por EDA y

clera en nios inenores de 5 aos y adultos
en distritos de alto riesgo.
- 80% de hogares usarn Terapia de
Rehidratacin Oral y mantendrn la
alimentacin en nios con diarrea.
- Reducir en un 30% la incidencia de diarrea
en nios menores de 5 aos y reducir las
brechas hasta en un 60%.
- Reducir en un 50% las muertes por IRA en

lugares alejados y reducir las brechas hasta
en un 80%.
- 80% de hogares sepan reconocer la
neumona y busquen asistencia oportuna.
- Proveer tratamiento estndar adecuado al
60% de los casos de IRA.
Enfermedades de
Transmisin Sexual
(ETS) y SIDA
Elevada y creciente incidencia de ETS clsicas en

poblacin en edad econmicamente productiva.
Ausencia de servicios de ETS en establecimientos
de salud del primer nivel de atencin. Marcado
subregistro de casos. Elevada prevalencia de ETS
no tratadas y de forinas asintomticas en mujeres en
edad reproductiva.
- Estabilizar y/o reducir la propagacin de

las ETS, incluida la transmisin sexual del
VIH/ SIDA.
- Garantizar el uso de 100% de sangre segura
en establecimientos de salud.
Expansin acelerada de la epidemia de VIH/SIDA:

al menos 5,000 casos de SIDA y 80,000 personas
infectadas estimados a 1995. Creciente propagacin
del VIH en poblacin heterosexual, ms joven y
urbano marginal. Creciente demanda de atencin en
hospitales. Escasos conocimientos, actitudes y
prcticas sexuales preventivos. Estigmatizacin de
los casos.
Tuberculosis
362
Alta tasas de morbilidad en el contexto

latinoamericano. Disminucin de la incidencia de
TBC pulmonar BK+ en el ltimo ao a 150.5 x
100,000 habitantes. En los ltimos 5 aos se ha
triplicado la capacidad diagnstica y de cobertura
de servicios de salud. Eficiencia del tratamiento
anti-tuberculoso (% de curados) ha mejorado de su
valor histrico de aproximadamente 40% a 85% en
1995.
- Reduccin de la incidencia de TBC pulmonar

BK+ a 107 por 100,000 habitantes.
- Diagnstico y tratamiento al 100% de los
casos.
Malaria
Incremento progresivo de la incidencia. Brotes

epidmicos. Aumento de la proporcin de incidencia
por Plasmodium falciparum.
- Reduccin de la incidencia de malaria en

no menos del 50%.
Dengue y peste
Dengue ha aumentado su incidencia global y se

presentan brotes desde su aparicin en 1991,
configurando un riesgo en 10 departamentos del pas.
- Prevencin y control de brotes epidmicos

de dengue y peste.
Brotes de peste ms frecuentes desde mediados de

dcada pasada, en 4 departamentos, asociado con
aumento de roedores y actividades agrcolas.
Rabia
Disminucin de casos de rabia urbana en ciudades

mayores de 100,000 hab. Disminucin de casos de
rabia humana urbana.
Se mantiene nmero de casos de rabia silvestre por
mordedura de vampiros, en reas endmicas.
- Diagnstico y tratamiento al 100% de casos

de peste.
- Eliminar los casos de rabia urbana.

- Mantener 80% de cobertura de vacunacin
en ciudades con ms de 100,000 hab.
- Garantizar la atencin, mediante
vacunacin, al 100% de personas mordidas.
Accidentes,
envenenamientos
y violencias
Los accidentes constituyen la primera causa de

muerte en adultos tanto en el mbito urbano como
rural. Es la primera causa de hospitalizacin y de
consulta en las emergencias de hospitales.
- Reducir en 25% las muertes por

accidentes.
Salud ocupacional
Dficit de registro de accidentes y enfermedades del

trabajo. Alta accidentabilidad y morbilidad en el
trabajo. 70 de trabajadores no tienen acceso a
servicios de salud ocupacional.
- Ofrecer acceso a la salud ocupacional al

50% de la poblacin no asegurada.
363
LECTURA N 4:
OBJETIVOS
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. ADMINISTRACIN UNA PERSPECTIVA GLOBAL. 1994.
RESUMEN
Los objetivos son los puntos finales hacia los que se encaminan las
actividades. Si es posible, los objetivos deben ser verificables al finalizar
el perodo para deter-minar si se han alcanzado o no.
Los objetivos forman una jerarqua que abarca los propsitos y misiones
corpo-rativos y desciende hasta las metas individuales y una red, a medida
que se refle-jan en programas entrelazados. Los administradores pueden
determinar mejor el nmero de objetivos a establecer, en forma realista,
mediante el anlisis de la naturaleza del trabajo, de cuanto pueden hacer
por si mismos y de cunto pue-den delegar. De todas formas, deben
conocer la importancia relativa de cada una de sus metas.
La administracin por objetivos (APO) se ha utilizado ampliamente para la evaluacin del desempeo y la motivacin de los empleados, pero en realidad es
un sistema de administracin. El proceso de APO consiste en establecer metas
al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los papeles especficos de quienes
tienen la responsabilidad de alcanzarlas, fijar y modificar objetivos para los subordinados. Se pueden fijar metas para los gerentes de lnea, as como para el
personal staff. Las metas pueden ser cualitativas o cuantitativas.
Entre sus otras ventajas, la APO genera una mejor administracin, con
frecuen-cia obliga a los gerentes a clarificar la estructura de sus
organizaciones, estimula a las personas a comprometerse con sus
metas y ayuda a desarrollar controles eficaces.
Algunas de sus desventajas son que, en ocasiones, los administradores
dejan de explicar la filosofa de la APO (que insiste en el autocontrol y la
autodireccin) a los subordinados y de darles pautas para su fijacin de
objetivos. Adems, los objetivos en s son difciles de establecer, tienden
a ser a corto plazo y pueden hacerse inflexibles a pesar de cambios en
el ambiente de la operacin del plan. En su bsqueda de verificabilidad,
las personas quiz exageren los objetivos cuantificables.
364
365
NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos establecen resultados finales, pero los objetivos globales necesitan
ser apo-yados por subobjetivos. Por lo tanto, los objetivos forman tanto una
jerarqua como una red. Adems, las organizaciones y administradores tienen
objetivos mltiples que en ocasiones son incompatibles y que pueden provocar
conflictos dentro de la organiza-cin, dentro del grupo e incluso individuales. El
administrador quiz tenga que elegir entre el desempeo a corto y a largo plazos y
tal vez se tengan que subordinar los intereses personales a los de la organizacin.
UNA JERARQUA DE OBJETIVOS

Los objetivos forman una jerarqua que va desde el objetivo global hasta los objetivos
individuales especficos. La cspide de la jerarqua es el propsito socioeconmico de
la sociedad, como es exigir a la organizacin que contribuya al bienestar de las
personas proporcionando bienes y servicios a un costo razonable. En segundo lugar
esta la misin o el propsito de la empresa, que podra ser proporcionar transporte
cmodo y de bajo costo para los usuarios promedio. La misin declarada podra ser
producir, comercializar y dar servicio a los automviles. Como se observa, la distincin
entre propsito y misin es muy sutil y por ello muchos autores y profesionales no
establecen diferencias entre los dos trminos. De todas formas, a su vez, estos fines se
convierten en objetivos y estrate-gias globales generales, como disear, producir y
comercializar automviles seguros, de bajo costo y de bajo consumo de combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como aquellos ubicados en las reas clave de resultados. Estas son las reas en las que el desempeo
es esencial para el xito de la empresa. A continuacin se brindan algunos ejemplos de
objetivos para reas clave de resultados: obtener un rendimiento sobre la inversin del
10% para fines del ao 1993 (rentabilidad); aumentar el nmero de unidades del producto X en un 7% sin incrementos del costo ni reducciones del nivel de calidad actual
para el 30 de junio de 1993 (productividad).
Despus los objetivos deben convertirse en los objetivos de la divisin, del
departamento y de la unidad, descendiendo hasta el nivel ms bajo de la organizacin.
Perspectiva
reas clave de resultados segn Drucker
Aunque no existe un consenso total sobre cules deben ser las reas clave de
resultados de un negocio (las cuales pueden ser diferentes para distintas empresas),
Peter F. Drucker sugiere las siguientes: posicin en el mercado, innovacin,
productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo
gerencial, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica. 2 Sin embargo,
en fechas ms recientes otras dos reas clave han adquirido importancia estratgica: el
servicio y la calidad. Estos temas se estudiarn ms adelante.
El proceso de establecer objetivos y la jerarqua organizacional

Como puede observarse en la figura 1, los administradores ubicados en distintos niveles de
la jerarqua organizacional se preocupan por alcanzar diferentes clases de objetivos.
366

El consejo de administracin y la alta direccin estn muy involucrados en determinar el
propsito, la misin y los objetivos generales de la empresa, as como los objetivos globales
ms especficos en las reas claves de resultados. Los gerentes de nivel medio, como el
vicepresidente o el gerente de mercadotecnia, o el gerente de produccin, participan en la
fijacin de objetivos para las reas clave de resultados, objetivos de la divisin y de los
departamentos. La preocupacin principal de los gerentes de niveles inferiores es establecer los objetivos de los departamentos y unidades, as como los de sus subordinados.
Aunque los objetivos individuales que consisten en metas de desempeo y desarrollo,
aparecen en la parte inferior de la jerarqua, los administradores de niveles ms altos
tambin deben fijar objetivos para su propio desempeo y desarrollo.
Existe cierta controversia sobre si una organizacin debe usar el enfoque descendente o el
ascendente al establecer objetivos, tal como lo sealan las flechas en la figura 1. En el
enfoque descendente los gerentes de los niveles ms altos determinan los objetivos para
sus subordinados, mientras que en el enfoque ascendente son los subordinados los que
inician la fijacin de objetivos para sus puestos y los presentan a sus superior.
Los partidarios del enfoque descendente alegan que la organizacin total necesita
direc-cin a travs de objetivos corporativos que son proporcionados por el director
general (junto con el consejo de administracin). Por otra parte, los partidarios del
enfoque ascendente afirman que la alta direccin necesita contar con la informacin de
los nive-les inferiores, bajo la forma de objetivos. Adems, es probable que los
subordinados se encuentren en extremo motivados y comprometidos con las metas que
ellos mismos fijen. La experiencia personal ha demostrado que se subutiliza el enfoque
ascendente pero tambin que cualquiera de los dos enfoques por s solo es insuficiente.
Ambos son esenciales, pero la importancia que se les brinde debe depender de la
situacin, la cual incluye factores tales como el tamao de la organizacin, la cultura
organizacional, el estilo preferido de liderazgo del ejecutivo y la premura del plan.
Una red de objetivos

Normalmente, tanto los objetivos como los programas de planeacin forman
una red de resultados y acontecimientos deseados. Si las metas no estn
interconectadas y si no se apoyan entre s, con mucha frecuencia las personas
siguen rutas que aparentemente son buenas para su propio departamento pero
pueden ser perjudiciales para la compaa como un todo.
Los planes y las metas pocas veces son lineales; es decir, cuando se ha alcanzado un
objetivo, ste no va seguido por otro de inmediato, y as sucesivamente. Las metas y
los programas forman parte de una red interconectada. En la figura 2 se muestra la red
de programas de cooperacin (cada uno de los cuales tiene objetivos apropiados) que
cons-tituyen un programa tpico para el desarrollo de un nuevo producto. Cada uno de
los programas podra dividirse en una red interconectada. Por lo tanto, el programa de
investigacin de producto que se present en la figura 2 como un solo proceso, podra
incluir una red de metas y programas tales como el desarrollo de un diseo
esquemtico preliminar, el desarrollo de un modelo experimental (como un diseo que
se centre en la funcin del producto sin tomar en cuenta su apariencia), la simplificacin
de los elemen-tos electrnicos y mecnicos, el diseo del empaque y otros procesos.
Los administradores deben asegurarse de que los componentes de la red

encajen unos con otros. El ajuste no consiste slo en hacer que se cumplan los
diversos programas, sino tambin en sincronizar su terminacin, puesto que con
frecuencia la realizacin de un programa depende de completar otro primero.
367
368
Es fcil para un departamento de una compaa establecer metas que pueden

parecer perfectamente apropiadas para l, tan slo para encontrarse despus que
opera en con-tra de los propsitos de otro departamento. El departamento de
manufactura quiz vea que se cumplen mejor sus notas con corridas de produccin
largas, lo cual puede inter-ferir con el deseo del departamento de mercadotecnia de
tener disponibles todos los productos de la lnea o con la meta del departamento de
finanzas de mantener la inver-sin en existencias en un nivel bajo.
Los estudios organizacionales de Gordon Donaldson mostraron que, con
demasiada frecuencia, las compaas establecen metas irreales sin reconocer los
muchos factores limitantes como son la situacin econmica o las acciones de los
competidores. 4 Es ms, el establecimiento de metas financieras de la compaa es
un proceso continuo en el que se deben equilibrar prioridades antagnicas. De
hecho, con demasiada frecuencia ven los objetivos desde su propia perspectiva,
sobre la base de su inters personal, sin comprender la red total de objetivos.
Ya es bastante malo cuando las metas no se apoyan ni se interrelacionan, pero puede
resultar catastrfico para la empresa cuando interfieren entre s. Lo que se necesita es
lo que un ejecutivo describi como una matriz de metas que se apoyen mutuamente.
Multiplicidad de objetivos
Por supuesto que los objetivos son numerosos. Incluso es normal que la misin
y los principales objetivos generales de la empresa sean mltiples, como se
muestra en la Perspectiva de esta pgina.
Perspectiva
Una empresa podra incluir entre sus objetivos globales los siguientes:
Algunos objetivos o propsitos globales de la empresa
Obtener una cierta tasa de utilidades y rendimiento sobre la inversin.
Hacer hincapi en la investigacin para desarrollar un flujo continuo de
productos patentados.
Promover la venta de acciones al pblico.
Financiarse principalmente mediante la reinversin de las utilidades y los
prsta-mos bancarios.
Distribuir productos en mercados extranjeros.
Asegurar precios competitivos para productos superiores.
Lograr una posicin dominante en la industria.
Respetar los valores de la sociedad en que opera.
En forma similar, decir que la misin de una universidad consiste en la educacin y
la investigacin no es suficiente. Sera mucho ms exacto (aunque no verificable)
relacio-nar los objetivos globales, tal como se muestra en la Perspectiva siguiente:
369
Perspectiva
Los objetivos globales de una universidad podran ser los siguientes:
Atraer estudiantes altamente calificados.
Ofrecer formacin bsica en artes y ciencias liberales as como en ciertos
campos profesionales.
Otorgar el doctorado a los candidatos calificados.
Atraer un cuerpo docente de gran prestigio.
Descubrir y organizar nuevos conocimientos mediante la investigacin.
Operar como una escuela privada respaldada principalmente mediante le
pago de colegiaturas y los donativos de exalumnos y amigos.
De igual forma, es probable que las metas sean mltiples en todos los niveles de la
jerarqua de los objetivos. Algunas personas piensan que un gerente no puede cumplir
con eficacia ms que unos pocos objetivos, quiz entre dos y cinco. El argumento es
que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso necesario para su logro y quiz
hacer resaltar indebidamente los objetivos menores en detrimento de los principales.
Hay algo de cierto en esa afirmacin, pero de dos a cinco objetivos parecen demasiado
arbitrarios y demasiado pocos. Es cierto que a las metas secundarias no se les debe
dar la categora de objetivos importantes a menos de que se trate de un trabajo de nivel
inferior. Difcilmente sera til para un administrador de alto nivel dedicar su tiempo a
objetivos de menor categora, como por ejemplo atender a visitantes, asistir a reuniones
y contestar la correspondencia. Hay ciertas cosas que se espera que hagan todos los
administradores que no es necesario convertirlas en objetivos especficos y especiales.
No debe pensarse que las metas abarquen todas las facetas del trabajo de una
persona; adems, no se les debe confundir con las actividades.
Incluso si se eliminaran los asuntos rutinarios, parece que no existe un nmero definido
de objetivos. Desde luego que si hay tantos que ninguno recibe la atencin adecuada,
la planeacin ser ineficaz. Al mismo tiempo, los administradores pueden tratar de cumplir, simultneamente, hasta diez o quince objetivos importantes. Sin embargo, sera
sensato establecer la importancia relativa de cada uno de ellos. De todas formas, el
nmero depende de cunto harn los gerentes por s mismos y cunto pueden asignar
a subordinados, limitando de esta forma su papel al de asignar, supervisar y controlar.
DESARROLLO DE CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS
En la actualidad, la administracin por objetivos (APO) se practica en todo el mundo. Sin
embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa.
Algunos siguen considerndola como una herramienta de evaluacin; otros la contem-plan
como una tcnica de motivacin; por ltimo, hay quienes la consideran como un dispositivo
de planeacin y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la APO varan
ampliamente y, por consiguiente, es importante destacar los conceptos desarrollados.
Sin
embargo, primero se debe definir la administracin por objetivos como un sistema

administrativo completo que integra muchas actividades administrati-vas fundamentales de
manera sistemtica, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales. No todos comparten la con-
370
cepcin de la APO como un sistema de administracin. Algunos an siguen

definin-dola en una forma muy estrecha y limitada.
Impulso inicial de la APO

No existe una persona en particular a la que se le pueda denominar como el
creador de un enfoque que centra la atencin en los objetivos. Durante muchos
siglos, el senti-do comn ha demostrado que los grupos y las personas esperan
lograr algunos resul-tados finales. Sin embargo, algunas han insistido desde
hace mucho tiempo en la administracin por objetivos y, al hacerlo, han
acelerado su desarrollo como un proce-so sistemtico.
Una de estas personas es Peter F. Drucker. En 1954 actu como catalizador al
recalcar que se deben establecer objetivos en todas las reas donde el desempeo
afecte la salud de la empresa. Estableci una filosofa que subraya el autocontrol y
la autodireccin. Aproximadamente al mismo tiempo, quiz antes, General Electric
Company utilizaba elementos de la APO en sus esfuerzos para descentralizar la
toma de decisiones admi-nistrativas. Esta empresa implant esta filosofa de
evaluacin al identificar reas clave de resultados y emprender importantes
investigaciones sobre la medicin del desempe-o.
371
GLOSARIO DE TRMINOS
Polticas: Son normas o patrones que guan a los equipos de
gestin al logro de objetivos. Es la forma por medio de la cual los
objetivos van a lograrse.
Objetivos: Son los resultados a corto o largo plazo que un
establecimiento de salud aspirar lograr.
Estrategia: Es la forma de conducir a la organizacin para alcanzar
sus objetivos. Son los medios por los cuales se lograrn los objetivos.
Meta: Son las acciones y actividades que se desean lograr en el

perodo de un ao.
Son puntos de referencia que los establecimiento de salud deben
lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro los objetivos.
BIBLIOGRAFA
LINEAMIENTOS DE POLTICA DEL SECTOR SALUD 1995-2000.
MINSA.
ESTRATEGIAS: REFORMA SECTORIAL.
MINSA
METAS PARA EL PERODO 1995-2000.
MINSA
OBJETIVOS
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Administracin una Perspectiva
Glo-bal. Mc Graw-Hill Interamericana. Segunda Edicin. Mxico. 1994
372
Unidad V
Programacin
373
Texto de Apoyo
UNIDAD V
PROGRAMACIN
La programacin en salud abarca todas las actividades de un establecimiento

de salud, necesarias para alcanzar resultados esperados y es fundamental que
sea elaborada por el equipo de gestin del establecimiento.
Debemos considerar las acciones de supervisin y control de calidad para identificar el grado de satisfaccin y la rendicin de cuentas contables; las acciones
de soporte de informacin para que se use y la incorpore en el proceso de decisiones; y en tercer lugar, el sistema de costos para determinar el costo eficacia.
En este sentido, se da importancia al enfoque estratgico de la gerencia

financie-ra para garantizar el financiamiento, es necesario costear para
concretar financieramente la programacin y realizar una eficiente
asignacin de recur-sos; que posibilite niveles adecuados de efectivo, en
apoyo a los objetivos y pro-gramas.
Los criterios a utilizar para la asignacin de recursos son: costo del
programa, eficiencia, importancia poltica, impacto esperado y grado de
necesidad de la poblacin.
Cuando se trata de asignar recursos, se tendr en cuenta el mejorar el estado
de salud de la poblacin a su cargo, fin ltimo de nuestros servicios de salud.
Como trabajamos en el sector pblico tendremos en cuenta el

clasificador de gastos y la Directiva para la aprobacin, ejecucin,
control y evaluacin del proceso presupuestal del sector pblico.
375
LECTURA N 1:
PLAN DE GESTIN DE LOS PROGRAMAS

SOLIS, Wilfredo (1995). En Mdulo de Programacin. CSP UPCH.
RESUMEN
En la lectura sobre Plan de gestin de los programas, nos recuerda que es

importante considerar el plan de gestin que considere tres elementos: acciones
de control para que los objetivos/resultados se alcancen de acuerdo a lo planeado aqu destacan la observacin como visita peridica del equipo de gestin a
los operativos, la supervisin en que se da un proceso constructivo y
esencialmente educativo facilitando la toma de decisiones; el control de calidad
para identificar el grado de satisfaccin y la rendicin de cuentas contables.
El segundo elemento, son las acciones de soporte de informacin para

que se usen y se incorporen en el proceso de decisiones.
El tercer elemento es el sistema de costos para determinar el costo
eficacia, el costo efectividad o el costo resultado, que nos permite
elaborar el presupuesto con una adecuada distribucin.
376
Texto de Apoyo: Unidad V

La programacin quedar incompleta y su utilidad puede verse seriamente afectada si
no se formula un plan de gestin. El plan de gestin es un instrumento que permite
delimitar los aspectos operacionales y administrativos de la programacin de
Programas de Salud; permite preparar la fase operativa o de ejecucin, que es la de
integrar los recursos, dirigir, y monitorear las fases ejecutadas.
A nivel operacional, el plan deber organizar temporalmente el desarrollo de las

activida-des programadas. Deber considerar un cronograma de actividades o
un PERT; se defi-nirn responsabilidades de nivel central, regional y local tanto
individuales como organizacionales
A nivel administrativo, el plan deber definir la forma de asignacin y
distribucin de los recursos a las unidades operativas.
El plan de gestin permite un adecuado seguimiento y monitoreo de los programas.
Un plan de gestin debe constar fundamentalmente, de tres elementos:
1. PROCESO DE CONTROL
Las acciones de control son una de las funciones principales de la administracin
en general y de la gerencia de Programas de Salud en particular.
El control es una categora cientfica en las ciencias de la administracin y es

una gua para la organizacin del trabajo.
Existen muchos aportes al concepto de control, destacando el siguiente:
Control es el proceso para determinar lo que se realiza, valorizando,
comparando con lo previsto y aplicando las medidas correctivas, de forma tal
que los objetivos/resultados se alcancen de acuerdo a lo planeado.
Dentro de las principales finalidades del control en los programas de salud cabe
destacar los siguientes:
Identificar los defectos de que puede estar adoleciendo el desarrollo de un
progra-ma de salud.
Medir hasta qu punto se ha cumplido los objetivos/resultados.
Evaluar el grado de efectividad e impacto de las acciones.
Acumular conocimiento que permita el mejoramiento de los servicios y el
fortaleci-miento de los recursos humanos.
Es indispensable tener presente el papel que pueda llegar a jugar la
investigacin de servicios de salud en el proceso de control; actualmente, no
tener presente esto lleva a los programas de salud a prcticas constantes de
prueba y error que slo incrementan notablemente los costos.
Es necesario establecer algunos principios como formas bsicas de pensar el
control y que podemos aplicar a los programas de salud:
El control es slo un medio para alcanzar los propsitos deseados: No se
debe controlar para conocer el pasado e identificar responsables de los
errores, sino se debe controlar para buscar mejores soluciones futuras.
377
El control no debe costar ms que los errores que evite: Debe tener su
racionalidad econmica en cuanto el anlisis costo/resultado.
El control debe basarse en un sistema permanente de retroalimentacin:
Es nece-sario contar con un sistema de soporte de informacin que sea
suficiente, oportuno y veraz.
Las actividades deben ser priorizadas para su control: Las innumerables acciones
en cualquier programa de salud impiden el control de cada una de ellas. Hay que
evitar construir engorrosos formularios, cifras y documentos para controlar que
distorsionan el proceso e incrementan la burocracia. Para seleccionar las actividades es necesario utilizar un conjunto variado de criterios que van desde los
recursos disponibles hasta el costo de cada actividad.
Existen diferentes tipos de control, dentro de los que destacan: La

observacin, inspeccin, auditoras, supervisin, evaluacin, monitoreo,
verificacin, rendicin de cuentas, etc.
Los autores expresan algunas de ellas con igual significado*. A continuacin las
ms usadas:
Observacin
Es un conjunto de visitas peridicas efectuadas a los establecimientos y programas de
salud que el equipo de direccin realiza, por diferente razones. Por observacin directa
se pueden identificar defectos o bondades en el desarrollo de las actividades. Una desventaja de esta accin de control es que se pueden incurrir en superficialidades o
formas rutinarias de visitas, situacin muy frecuente en nuestros servicios.
Inspeccin
Es la comparacin del cumplimiento de normas, reglamentos, circulares, directivas y otros;
puede ser avisada y sorpresiva. Su abuso puede promover sensaciones de persecu-cin,
represin, temor, desconfianza y en consecuencia una disminucin de la eficiencia.
Auditora
Es el control que se realiza teniendo como base los documentos administrativos
o cien-tfico-tcnicos (auditoras contables, de almacn, de historias clnicas); si
se encuentran violaciones de normas stas puedes ser sancionables. El exceso
de esta accin tiene el mismo efecto anteriormente sealado, su falta produce
descontrol administrativo y cien-tfico. Se utiliza para la medicin de la Calidad
de la Atencin Mdica en los Comits de historias clnicas.
Supervisin
Es un proceso tcnico-administrativo de investigacin y anlisis de interrelacin
activa, constructiva y esencialmente educativo por cuanto brinda asesora y apoyo
tcnico al supervisado, orientndolo hacia el cumplimiento de sus actividades de
acuerdo a las Normas y Objetivos establecidos; facilitando la toma de decisiones y
la calidad de los servicios. La supervisin tiene tres etapas: planeamiento,
ejecucin y propuestas de desa-rrollo (conclusiones y recomendaciones).
378
Evaluacin
Proceso de comparacin, medicin o enunciado de un juicio de valor en relacin al
cumplimiento de los objetivos propuestos en el programa y que pasa por valorar los
componentes estructurales, de proceso y resultados de los mismos. Esta accin de con-trol
busca, rene y procesa informacin sobre diferentes componentes del programa con la
finalidad de tener elementos para la toma de decisiones que permitan con su conti-nuacin,
modificacin o abandono. Debe ser acompaada de otras formas de control.
Monitoreo
Es una forma de control que se realiza sobre actividades de suma importancia, de
corto plazo y de poca predictibilidad en sus resultados, lo que crea la necesidad de
una obser-vacin continua, para la rpida y precisa toma de decisiones.
Control de Calidad
Se lleva a cabo para identificar el grado de satisfaccin o defectos que tenga la
presta-cin de servicios; por ejemplo: grado de satisfaccin de los usuarios,
infecciones hospita-larias, etc.
Rendicin de Cuentas
Forma de control que consiste en emitir informe a una instancia sobre las
actividades realizadas. La forma ms utilizada en nuestro medio es la rendicin
de cuentas conta-bles.
La frecuencia del control y la forma que se emplee, dependen:
De los problemas que se quieren identificar.
Del tipo de institucin o programa que se quiera controlar.
De la capacidad del personal que ejecuta las tareas y de la especialidad de
los integrantes de los equipos de control.
De la calidad y cantidad de informacin disponible.
De los recursos disponibles.
La ausencia de control origina:
Funcionamiento al azar de los programas de salud.
Adecuacin de normas y procedimientos segn conveniencias
Inercia de la organizacin.
Sentimientos de insatisfaccin y falta de motivacin.
Incremento de costos y gastos injustificados.
Con estos breves alcances sobre el control y sus diversas formas queremos
hacer notar que es necesario un conocimiento ms amplio y profundo de sus
tcnicas que faciliten el buen desarrollo de los programas de salud y sobre todo
que contribuyan al cumplimien-to de sus resultados esperados.
379
2. SISTEMAS DE SOPORTE DE INFORMACIN

El sistema de informacin en los programas de salud es el conjunto que
alimenta el proceso racional y continuo de la toma de decisiones que conduce a
elegir un curso de accin determinado.
La informacin es fuente de conocimiento para el manejo de los procesos de
decisin, para la elaboracin de los programas de accin, para el desarrollo de
los procesos de control; convirtindolos en herramienta de anlisis.
La informacin adquirida permite a los usuarios, mediante un anlisis, transformarla en
conocimiento. Conceptualmente, informar es suministrar al receptor los elementos
necesarios para construir una configuracin mental en torno a una realidad.
Frecuentemente observamos que la informacin que se produce no se usa, ya sea porque es deficiente en calidad y cantidad o porque no es la que se requiere para el
manejo de los programas de salud. Este panorama se complica si se ve que un gran
nmero de datos son producidos masivamente sin ningn criterio de seleccin, no
dimensionando adecuadamente los problemas y las formas de resolverlos.
Los usuarios en los diferentes niveles ignoran la existencia de informacin. Hay

otros usuarios que reciben la informacin pero no saben cmo usarla y no la
incorporan en el proceso de decisiones.
Se describe como una gran deficiencia de los sistemas de informacin, el no
contemplar a la comunidad como usuario, lo que dificulta y limita su
participacin en las actividades de salud.
La finalidad de un sistema de informacin como elemento del plan de gestin
de la programacin del programas de salud es:
Describir el mbito geogrfico poblacional del programa de salud.
Contribuir al anlisis situacional, identificando y priorizando problemas.
Contribuir al desarrollo y evaluacin de los servicios de salud.
Es conveniente sealar algunos principios para la implementacin de un
sistema de informacin:
Los sistemas de informacin deben ser flexibles y dinmicos, deben usar
diversas metodologas a fin de obtener datos tiles y econmicos.
La informacin obtenida y procesada debe ser posible de compararla con
la ejecu-tada por otro programa de salud en mbitos distintos.
Un sistema de informacin tiene dos elementos estructurales que lo identifican y
defi-nen; la informacin y la comunicacin. Desarrollar un sistema de informacin,
por con-siguiente, implica asegurar las fuentes y contenidos e identificar y
desarrollar los flujos entre los usuarios que hagan factible la comunicacin.
3. SISTEMA DE COSTOS
Conjunto de informacin que registra y expresa el comportamiento de elementos
tales como; actividades del programa, unidad de medida de la actividad, unidades
de produc-cin, gastos por actividad o unidades de produccin, costo por actividad,
costo por servi-cio, costo marginal, costo del desperdicio, etc.
380
Sirve para la adecuada toma de decisiones en la gerencia de los programas, el

mismo que puede ser evaluado econmica y socialmente.
Se debe establecer los costos por programas y actividades teniendo en cuenta el clasificador por objeto del gasto y otros documentos (directivas, ley de presupuesto, ley de
control, normas de donaciones, etc). Adems es necesario que las reas de logstica y
de personal desagreguen los recursos respectivos que manejan por actividades,
subprogramas y programas a fin de facilitar el sistema de costos.
El establecer los costos nos permitir determinar el costo eficacia, el costo

efectividad o costo resultado de los programas.
El contar con costo por actividad nos permitir elaborar con facilidad el
presupuesto por programas, facilitando la gerencia dinmica, flexible y
oportuna, viabilizando la adecua-da distribucin de los recursos escasos.
Permite sustentar el proyecto formulado de los programas en base al estudio de costos.
Limitaciones:
La ausencia de un sistema de costos contribuye:
A la inadecuada toma de decisiones en la gerencia de los programas.
Falta de sustentos para la formulacin de los programas en la bsqueda de
financiamiento de los mismos.
La implementacin del sistema de costos permite la determinacin de costos en: fijos,
variables, directos, indirectos, produccin, unitarios, etc., y la recuperacin de costos.
Costos fijos
Son aquellos costos que no varan con la cantidad producida, son constantes e
indepen-diente del nivel de produccin de actividades. Por ejemplo,
remuneracin del personal, costo de depreciacin.
Costos variables
Los costos variables son los que varan con la cantidad producida del servicio. Por
ejem-plo: a mayor nmero de inyectables, mayor cantidad de agujas y jeringas.
Costo marginal
El conocer los costos por actividad ayudar a establecer el costo marginal, que
significa que por cada unidad adicional de servicio que brinda (cantidad de
actividades produci-das) se sabr cunto es el costo.
381
LECTURA N 2:
MANUAL PARA LA PLANIFICACIN LOCAL EN

ESTABLECIMIENTO DE SALUD DEL PRIMER NIVEL
SUBREGIN DE SALUD IV - Cajamarca. Aprisabac. Enero 1998.
RESUMEN
En la lectura sobre el manual para la programacin local en establecimientos de

salud de primer nivel, se le da importancia a la estim acin de recursos, en dos
grandes reas: clculo de los recursos humanos y clculo del los gastos operativos,
equipo e infraestructura. Para el clculo de recursos humanos se proponen tres
pasos: el primero, estimacin de la proporcin de actividades intra y extramurales;
segundo, clculo del tiempo adicional por actividad extramural; y tercero, clculo de
las horas por tipo de personal que necesitamos para las actividades.
382
MANUAL PARA LA PLANIFICACIN LOCAL EN ESTABLECIMIENTO DE

SALUD DEL PRIMER NIVEL
ESTIMACIONES DE RECURSOS
Es necesario, una vez establecidas todas las actividades, estimar los recursos
que necesi-tamos para poder cumplirlas, tanto en personal de salud, como en
materiales, insumos servicios y otros, este ser un primer paso para poder
conocer los costos de cada una. Con ello ser posible elaborar con facilidad el
presupuesto por programas y reas, viabilizando la adecuada distribucin de
los escasos recursos; facilitando la gerencia dinmica, flexible y oportuna.
El establecer los costos nos permitir posteriormente determinar el costo eficiencia, el costo-efectividad o costo-resultado de los programas.
El contar con un presupuesto nos ayudar a:

La adecuada toma de decisiones en la gerencia del establecimiento de salud.
Un buen sustento para la bsqueda de financiamiento de los programas
y proyectos.
Para poder realizar estos clculos es til contar con una lista de precios
actualizados de los principales recursos considerados en el plan.
Procedimiento para la estimacin de recursos en dos grandes reas: clculo de
los recur-sos humanos y clculo de los gastos operativos (materiales, servicios,
bienes), equipamiento e infraestructura.
A. Clculo de los recursos humanos:

Se pretende identificar a partir de las metas establecidas en el plan, el tipo y
nmero de personal necesario a contratar, teniendo en cuenta las
caractersticas propias de cada mbito.
PASO 1: Estimacin de la proporcin de actividades intra y

extramurales por actividad
Como sabemos, hay un conjunto de factores que limitan la accesibilidad de la
poblacin al establecimiento de salud, que hace necesaria una bsqueda activa en
sus comunida-des o casas para poder prevenir, controlar o recuperar su salud.
Lo ideal sera tener una estimacin de estos diversos factores: econmicos,

cultural, geogrfico para poder tener una idea ms precisa de la necesidad de
actividades extramurales; sin embargo, la informacin disponible en este
momento no nos permite hacer este tipo de anlisis. Por esta razn utilizaremos
como criterio para calcular la necesidad de actividades extramurales solamente
la accesibilidad geogrfica. Para ello se realiza:
383
Estimacin del porcentaje de poblacin accesible fsicamente al establecimiento:
N de comunidades a menos de 3 horas o menos de 12 Km. del

establecimiento x 100
total de comunidades del mbito
Se considera que esta poblacin tiene mayores posibilidades para asistir a una
atencin intramural.
De otro lado se calcula la poblacin con difcil acceso geogrfico al servicio de salud:
N de comunidades a ms de 3 horas o ms de 12 Km. del establecimiento

x 100
total de comunidades del mbito.
Este porcentaje de poblacin que requiere de una accin de bsqueda activa o

despla-zamiento del personal hasta su comunidad o un punto cercano a ella.
PASO 2: Clculo del tiempo adicional por actividad extramural

Una vez que conocemos el porcentaje de poblacin que requiere de una
atencin extramural, necesitamos saber cul es el tiempo adicional por cada
actividad realizada en la comunidad o domicilio.
Para ello calcularemos primero el tiempo promedio de desplazamiento a las
comuni-dades (T) sumando el tiempo empleado en ir y volver de cada comunidad
del mbito y dividiendo este resultado entre el nmero total de comunidades.
T= Tiempo a comunidad 1 + Tiempo a comunidad 2 +... + Tiempo a

comunidad n
N (nmero total de comunidades)
Como en una salida a comunidad no se realiza una actividad sino un conjunto

de activi-dades simultneamente. No podemos sumar este resultado a cada
actividad. El tiempo promedio e desplazamiento encontrado debemos dividirlo
entre el nmero promedio de actividades por cada salida para encontrar el
tiempo adicional por actividad extramural (TAe).
TAe=
Tiempo promedio de desplazamiento
Nmero promedio de actividades por salida
Nmero promedio de actividades establecidas por la SRS=15
384
PASO 3: Clculo de las horas por tipo de personal que

necesitamos para las actividades del plan
Con los elementos que hemos trabajado anteriormente estamos listos para
calcular el tiempo requerido para cada una de las actividades programadas en
el plan. Proponemos utilizar la siguiente matriz.
Para las columnas referentes a Actividad y Meta recurriremos al plan ya
trabajado (Matriz programacin de actividades) y de l extraemos solamente las
actividades y las metas propuestas en atencin a la salud ya sean actividades
preventivas, recuperativas o de rehabilitacin.
Concentracin: En esta columna colocaremos el nmero de veces que se requiere
hacer la actividad en el ao. Muchas de las actividades ya estn normadas en los
progra-mas de salud. Ej. El control prenatal debe hacerse por lo menos 4 veces al ao,
la vacuna DPT 03 veces y as por cada actividad. En caso de no existir estos criterios
en algunas actividades, se pueden utilizar los promedios o estndares subregionales.
N Total de actividades: Se obtiene de multiplicar la meta por la concentracin.

N de Atenciones Intramurales y Extramurales: Tomando en cuenta los
porcentajes estimados en el paso 1, se calcula el nmero de atenciones intra y
extramurales por actividad.
N de Atenciones Intramurales= N total de actividades x Porcentaje

intramural 100
N atenciones extramurales = N total de actividades x Porcentaje
extramural 100
Tiempo Promedio por Actividad Intramural: En esta columna colocaremos el

tiem-po en minutos que se requiere para cada atencin.
Muchos de estos tiempos ya estn normados en los programas de salud., Ej.
minutos y as por cada actividad. En caso de no existir estos criterios en algunas
atenciones se pueden utilizar los promedios o estndares subregionales.
Actividad
Recursos
Tiempo promedio por actividad extramural: Para calcular el tiempo promedio por
actividad extramural sumaremos a los tiempos establecidos para la actividad
intramural el tiempo adicional por actividad extramural calculado en el paso 2.
Total minutos intramural: necesarios al ao para realizar la actividad, se obtiene de
multiplicar el total de atenciones intramurales por el tiempo por actividad intramural.
Total minutos extramural: necesarios al ao para realizar la actividad, se obtiene de
multiplicar el total de atenciones extramurales por el tiempo por actividad extramural.
Total minutos ao: es la suma de los minutos intramural ms los extramural.

Total Horas Hombre ao: El total de minutos al ao se divide entre 60 y as se
convier-te en horas/hombre/ao.
Todos estos datos pueden ser resumidos en la siguiente matriz.
385
Can
Tipo de Recurso: Teniendo en cuenta el carcter de la actividad y capacidad

resolutiva del establecimiento se sealar si se necesita un mdico, una
enfermera, una obstetriz, un odontlogo o un mdico para esta actividad.
Ej. Un control prenatal en un C.S. que debe atender el embarazo de mediano riesgo y
las referencias de las P.S. necesita una obstetriz o un mdico para esta actividad.
En un P.S. que slo realiza control del embarazo de bajo riesgo e identificacin
del alto riesgo para su referencia a otro nivel puede ser efectuado por una
enfermera o un tcni-co.
Total de horas por tipo de recurso: se sumarn todas las horas que
corresponden a un mdico, una enfermera, una obstetriz o un tcnico.
TIPO DE RECURSO
TOTAL HORAS/AO
Mdico
Obstetriz
Enfermera
Tcnico
TOTAL
B. Clculo de los Recursos Materiales: Para su funcionamiento el establecimiento

necesita de un conjunto de recursos materiales, el pago de servicios por consumo
de energa, agua, etc. Es conveniente estimar que necesitamos para cada actividad
y cunto nos cuesta todo esto. Para ello podemos utilizar esta matriz.
RECURSOS Y PRESUPUESTOS POR ACTIVIDAD
386

C. Presupuesto Consolidado: para facilitar el manejo de los recursos por el equipo
tcnico es necesario que este cuente con un consolidado que le permita hacer las descentralizaciones, rendiciones y monitoreo de la ejecucin del presupuesto., Para ello se
pueden utilizar varios formatos, uno primero por partidas de acuerdo a los establecido
por el MINSA y en segundo lugar un consolidado por reas o lneas de trabajo.
PRESUPUESTO CONSOLIDADO POR REAS
COMPONENTE/AREA
PRESUPUESTO
1.COMPONENTE GESTION
Planificacin
Supervisin y Evaluacin
Sistema de Informacin
Sistema de Vigilancia
SUB TOTAL
2.COMPONENTES DE PRESTACION
Area Salud del Nio
Area Salud de la Mujer y Adolescente
Area de Programas Especiales
Area de Control de Enfermedades
Transmisibles
Area de Saneamiento Bsico
SUB TOTAL
TOTAL
387
LECTURA N 3:
DIRECTIVA PARA LA FORMULACIN DEL

PLAN OPERATIVO 1997
N 002-96 SA-OCP-OEPP
RESUMEN
Elaborado para la Formulacin del Plan Operativo del sector salud

recomienda se tome la informacin del ao anterior y la apertura
funcional programtica del sector salud que ser el marco orientador de
las actividades luego precisa con-ceptos generales sobre el plan, el
contexto general, el presupuesto, el seguimien-to y la evaluacin.
388
DIRECTIVA PARA LA FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO 1997

N 002-96 SA-OCP-OEPP
I. Objetivo
Impartir las orientaciones y pautas pertinentes para la etapa de formulacin del
Plan Operativo para el ao 1997 de las dependencias del Sector Salud a nivel
nacional, que constituye el principal instrumento en el cual se plasme las acciones
del quehacer de salud para el logro de los grandes objetivos nacionales de salud.
II. Alcance
La presente Directiva es de alcance para los rganos y organismos del
Ministerio de salud, tanto los de la Sede Central como de sus rganos
desconcentrados y descentrali-zados as como otras instituciones del Sector.
III. Base legal

Constitucin Poltica del Per.
Decreto Ley N 25548, Creacin del Consejo Nacional de Planificacin. Artculo 6?.
Ley N 26703 Ley de Gestin Presupuestaria del Estado.
Ley N 26706 Ley de Presupuesto del Sector Pblico para 1997.
IV. Aspectos Generales

La presente establece las orientaciones y las pautas para la formulacin del Plan
Opera-tivo 1997 de los rganos y del Ministerio de Salud, tanto de la sede central como
de sus rganos desconcentrados y descentralizados y otras instituciones del Sector,
con criterio tcnico que respondan a los objetivos de la Poltica Nacional de salud.
Para la elaboracin del Plan Operativo 1997, se tomara informacin de la

evaluacin de las acciones de salud ejecutadas en el transcurso del ao 1996
correlacionada con la ejecucin presupuestal, las premisas y supuestos
macroeconmicos utilizados en la eta-pa de formulacin del Presupuesto para
el ao 1997 y la Apertura Funcional Programtica del Sector Salud.
La Formulacin del Plan Operativo se inicia con un anlisis de situacin refirindose a
elementos de relevancia central en dicha problemtica (poblacin, perfil epidemiolgico,
salud del ambiente, recursos del sector, produccin, gerencia y otros) los cuales permitirn identificar los nudos crticos y priorizar los problemas a ser intervenidos tomando en
consideracin las necesidades y respuestas del Sector subrayando los logros y
deficien-cias encontradas y los mecanismos de gestin y gerencia a ser soporte para
las interven-ciones que se pretenden ejecutar. A partir de ello se establecen las
intervenciones a mediato, corto y mediano plazo y lo que se pretende alcanzar
traducido en objetivos, actividades, componentes y metas para el Corto Plazo (1997).
En relacin a las metas para 1997, stas deben expresar los objetivos de una manera
cuantitativa y cualitativa que sean el reflejo de la misin-visin objetivo de la institucin,
la cual se lograr por el conjunto de acciones, actividades, componentes y tareas que
389
programe ejecutar la institucin en beneficio de la salud de la poblacin que

acude a los servicios de salud de los distintos establecimientos que dispone el
sector. Por lo que se debe prever cuales sern los recursos humanos,
financieros, fsicos y materiales (requeri-mientos presupuestales) para la
consecucin de las metas establecidas para el logro de los grandes objetivos
de Poltica del Sector y por ende de los objetivos Nacionales del gobierno.
Para la programacin de las actividades se dispone de la Apertura Funcional Programtica
1997, que es el marco orientador de las actividades y proyectos que constituyen las
principales herramientas del quehacer de salud para el logro de los objetivos.
V. Aspectos Especficos
La Presente Directiva presenta la matriz de programacin de actividades involucradas en el
quehacer de Salud, adems incluye la tabla de programacin de actividades de salud.
La informacin contenida en la matriz y en la tabla, tienen un carcter de informacintipo y debe, por lo tanto, ser tomada como referencia. Su adecuacin, en caso
necesario, a la realidad regional, sub regional o local corresponde hacerla a la gerencia
local e intermedia, las cuales debern incluir todas las actividades que brinde el servicio
de salud adems de las propias tales como las de gerenciamiento y administracin.
La programacin en salud es el ente motor que debe articularse en una programacin
descentralizada de las actividades correlacionada con los recursos presupuestales
nece-sarios, como se dar en este ao 1997. Esta programacin se efectuar de
acuerdo al nivel de trabajo de los diferentes estamentos involucrados en salud por
actividades de cuadro a la Apertura Funcional que forma parte de esta Directiva
CONCEPTOS GENERALES
Plan Operativo
Instrumento para la gestin de los rganos y organismos, del Ministerio de Salud, tanto
los de al sede central como de sus rganos desconcentrados y descentralizados,
regiones y subregiones del Ministerio de Salud, as como otras instituciones del Sector.
Esta herra-mienta de gestin establece las prioridades, orientacin bsica, las acciones
a desarrollar dentro de una secuencia lgica y explcita con los requerimientos fsicos,
humanos y financieros para el cumplimiento de las metas, precisando de esta manera
la accin estatal ene l campo de la salud pblica en un perodo anal.
Contexto General
Est dado por el proceso general ene l que se encuentra embarcado el pas, regin,
subregin o nivel loca, poniendo nfasis en los aspectos demogrficos, econmicos, financieros, social y cultural para luego abordar los problemas de salud.
Presupuesto requerido para 1997

Se debe consignar en este acpite el presupuesto requerido por toda fuente
para cumplir y/o lograr la ejecucin de las actividades y proyectos, para lo cual
se debe acompaar los costos unitarios as como el cronograma de ejecucin.
390
Seguimiento y Evaluacin
En todo plan se debe plasmar los mecanismos para hacer seguimiento a las acciones
planteadas as como definir los distintos indicadores de proceso, estructura y de resultados, tanto de salud como de gestin para evaluar el cumplimiento de lo planteado.
VI. Disposiciones finales

El Plan Operativo debe ser presentado a ms tardar en el mes de enero de
1997 a la Oficina General de Planificacin para su aprobacin y
consolidacin a nivel sec-tor.
Dejar sin efecto la R. N 857-95-SA/DM., y dems disposiciones legales que
se opongan a la presente Resolucin.
391
LECTURA N 4:
INSTRUCTIVO DE LA MATRIZ DE
PROGRAMACIN
RESUMEN
Da nfasis a que realizado el anlisis situacional, se prioriza los problemas

segn criterios y se plantean los objetivos luego habla sucesivamente de las
actividades, metas, recursos, financiamiento, responsables y cronograma.
392
INSTRUCTIVO DE LA MATRIZ
1. PROBLEMAS PRIORIZADOS
Despus de realizado el anlisis situacional, enfocado a travs de la demanda y
la oferta de los servicios que produce el establecimiento de salud, direcciones
regionales y/o subregionales de salud, Institutos especializados, oficinas y
dependencias del Ministerio de Salud, OPDs y otros involucrados en el
quehacer de salud, se procede a listar los problemas que ocasionan los
grandes nudos crticos, agrupados en sanitarios, de gestin e inversin.
La priorizacin de los problemas identificados debe hacerse con enfoque de
riesgo del usuario, de la comunidad, de los servicios y del establecimiento y de
acuerdo a los si-guientes criterios:
Magnitud del problema: En relacin con la cantidad de poblacin afectada.
Tendencia del problema: Relacionado con el incremento, decremento o
estabilidad en el tiempo de las caractersticas y repercusiones del problema.
Gravedad del problema: Relacionada con el mayor o menor riesgo de la

poblacin ante el problema presentado.
Percepcin del problema por la poblacin: Cuando un problema es visualizado
por la poblacin, como sta participa activamente en la resolucin del mismo.
Capacidad de intervencin: Relacionado con la capacidad de resolucin del

esta-blecimiento o recurre a instancias superiores.
Lo que se lograr es:
Racionalizar los recursos para un tiempo determinado.
Ordenar las intervenciones segn los problemas de salud.
Asignacin de los recursos segn necesidad y disponibilidad.
2. OBJETIVOS
Los objetivos se derivarn del planteamiento de lo que se pretende alcanzar
cuando se interviene el problema, sea para resolverlo en su totalidad o por lo
menos mitigar su accin.
3. ACTIVIDADES
Actividades de Salud: Son todas las actividades de salud intramurales y extramurales,
recuperativas, preventivas y promocionales y otras que ejecuten. Para el caso
especfico de salud, se utilizar la tabla auxiliar de programacin. Estas actividades a
su vez se pueden desagregar en componentes, tareas, dependiendo del nivel con que
se realice la programacin de actividades, tomando en cuenta que para efectos de
Formulacin del Presupuesto para el ao 1997 se ha considerado hasta el componente.
Actividades de Gestin: Son todas las actividades y componentes que involucra

las ac-ciones de planeamiento, organizacin, direccin, evaluacin y control de
las actividades sanitarias.
393

Actividades de Inversin: son actividades, componentes y trabajos orientadas a incrementar la capacidad instaladas (infraestructura, equipos y recursos humanos).
4. METAS
Unidad de Medida: Es el atributo cualitativo de un componente de la actividad o
en algunos casos de la actividad, dependiendo del nivel de desagregacin.
Cantidad: Es el objetivo cuantificado que se quiere alcanzar con la ejecucin
del compo-nente y/o actividad.
5. RECURSOS
Identificar y cuantificar los recursos necesarios para la ejecucin de las
actividades, com-ponentes u otros programados.
6. FINANCIAMIENTO 1997
Identificar el financiamiento para cada actividad y/o componente programado,
conside-rando fondos de Tesoro Pblico, otros de Tesoro Pblico, contribucin
de la comunidad, proyectos u otras fuentes.
7. RESPONSABLES
Precisar el/los responsables para la ejecucin y seguimiento de las actividades
y/o com-ponentes programados.
8. CRONOGRAMA
Cronograma de Gantt.
394
INSTRUCTIVO DE LA TABLA AUXILIAR DE PROGRAMACIN DE

ACTIVIDADES DE SALUD AO ....
Esta tabla facilitar el llenado de la matriz de Programacin de actividades y/o
compo-nentes de salud.
Actividad:
Actividades de Salud: Son todas las actividades de salud intramurales y extramurales,
recuperativas, preventivas y promocionales y otras que ejecuten. Para el caso
especfico de salud, se utilizar la tabla auxiliar de programacin. Estas actividades a
su vez se pueden desagregar en componentes, tareas, dependiendo del nivel con que
se realice la programacin de actividades, tomando en cuenta que para efectos de
Formulacin del Presupuesto para el ao 1997 se ha considerado hasta el componente.
Actividades de Gestin: Son todas las actividades y componente que involucra

las accio-nes de planeamiento, organizacin, direccin, evaluacin y control de
las actividades sanitarias.
Actividades de Inversin: Son actividades, componentes y componentes que involucra a
incrementar la capacidad instaladas (infraestructura, equipos y recursos humanos).
Unidad de Medida:
Es el atributo cualitativo de un componente de la actividad o en algunos casos
de la actividad, dependiendo del nivel de desagregacin.
Poblacin sujeta de Programacin:

Es la poblacin objetivo a ser considerado en la programacin.
Atendidos:
Es el beneficiario a demandante final de los servicios de salud.
Atenciones:
Veces en el que el beneficiario o demandante concurre a los servicios de salud.
Cobertura:
Es la relacin porcentual del nmero de sujetos atendidos y el nmero de beneficiarios.
Concentracin:
Es el nmero de veces que se repite una actividad en un mismo beneficiario.
Instrumento:
Es la expresin del nmero de horas.
Rendimiento:
Es el nmero de actividades producidas por unidad de Instrumento en un tiempo.
395
LECTURA N 5:
ENFOQUE ESTRATGICO Y SISTMICO DE LA

GERENCIA FINANCIERA
FONSECA, J. y ALBN. OPS/OMS. 1996
RESUMEN
En la tercera presente lectura Enfoque estratgico y sistmico de la

gerencia financiera se da importancia al enfoque estratgico de la gerencia
financiera para garantizar el financiamiento del corto, mediano y largo plazo
con recursos que crecen en menor proporcin que las necesidades. Nos
explica que la planifi-cacin y la programacin preceden a la formulacin
presupuestaria y respalda a las necesidades de la poblacin. Cuando
costeamos, concretamos financieramente el plan estratgico.
396
ENFOQUE ESTRATGICO Y SISTMICO DE LA GERENCIA

Si la gerencia estrtegica es una necesidad en la gestin de los servicios de salud, el
enfoque estratgico en la gerencia financiera resulta imprescindible para garantiza el
financiamiento a corto, mediano y largo plazo de los servicios y el mayor impacto
posible con recursos que c recen en menor proporcin que las necesidades.
El enfoque estratgico de la gerencia financiera implica la maximizacin de los

ingresos tradicionales y el desarrollo de fuentes no tradicionales, la
desburocratizacin, la incor-poracin de todos los actores y el estudio de todas
las variables que inciden en la geren-cia financiera.
Como el lector observ hasta este momento, la gerencia financiera en los servicios de salud
es el resultado de interaccin dinmica entre una serie de variables internas y externas a la
institucin, por lo que, para brindar un enfoque estratgico a la gerencia financiera es
necesario desarrollar un proceso analtico detallado, el cual se inicia con un estudio del
entorno (las condiciones econmicas, polticas, sociales y de salud, entre otros aspectos),
cuyo nfasis primordial es determinar las necesidades y los grupos prio-ritarios, la influencia
que las variables y los agentes tanto internos como externos pueden tener sobre las
finanzas e identificar fuentes alternativas o complementarias de ingresos.
En segundo lugar es vital conocer la situacin relacionada con las perspectivas

futuras y la competencia tanto tecnolgica como de prestacin de servicios, en
un marco de ac-tualizacin y mejoramiento continuo.
Posteriormente es importante realizar un diagnstico de las capacidades de produccin,
la eficiencia, los costos y la calidad de los servicios que se brindan en las instituciones
que componen el SILOS, con el fin de conocer las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que pueden incidir positiva o negativamente en la situacin
financiera. Cada gerente de un establecimiento de salud del SILOS, debe integrar la
planificacin estrat-gica y financiera para conferir al plan resultante un enfoque
estratgico. Para hacerlo, debe tener presentes permanentemente tres aspectos:
El plan estratgico y la formulacin del presupuesto son responsabilidad

directa del gerente, por lo tanto l debe participar activamente en ambos
aspectos, como parte de la gerencia superior.
El plan estratgico debe preceder a la formulacin presupuestaria y
responder a las necesidades de la poblacin.
El presupuesto debe ser concebido como una concrecin financiera del plan
estra-tgico y como un aliada de la operacin de los programas.
El procedimiento para lograr el anlisis requerido se esquematiza en la Figura
1, es importante destacar que ste debe involucrar el mayor nmero de
personas y niveles de decisin.
Adicionalmente, es necesario establecer la cadena de valor del usuario, es decir, se
analiza desde el punto de vista del cliente, la valoracin que l establece para cada paso del
proceso de la atencin que recibe, a partir del momento en que manifiesta su nece-sidad del
servicio. Esto con el fin de determinar cules actividades componentes de la prestacin de
servicios de salud reciben la mayor importancia por parte del usuario y procurar ofr ecerlas
sin restricciones, y con ello basar la estrategia en sus necesidades.
397
Al comparar los estudios anteriormente citados, se identifican las prioridades,

se progra-man las actividades, se establecen las estrategias y la misin, para
contrarrestar los pun-tos crticos y dar respuesta a las verdadera necesidades y
expectativas de los usuarios. A continuacin se ejecuta el componente de
presupuestacin o expresin financiera de las estrategias.
Dentro de la perspectiva sistmica de la gerencia financiera, es relevante
incorporar los controles suficientes y necesarios para evaluar la eficiencia,
eficacia y productividad del proceso de prestacin de servicios.
398
LECTURA N 6:
LA ASIGNACIN DE RECURSOS
FONSECA, J. Y ALBA. LA ASIGNACIN DE RECURSOS. OPS/OMS. 1996
RESUMEN
En la lectura sobre Asignacin de Recursos, se destaca que la revisin
de los gastos no debe centrarse en la disminucin de stos, sino ms
bien, en el adecua-do aprovechamiento de insumos limitados, mediante
una eficiente asignacin de recursos; que posibiliten niveles adecuados
de efectivo en apoyo a los objetivos y programas.
Es necesario la implantacin de controles de costos, con una
optimizacin en el uso de los recursos.
La asignacin de recursos debe ligarse con:
Volumen de ingresos previstos.
Futuras metas y operaciones planificadas.
Las responsabilidades organizacionales.
Prioridades establecidas y eficiencia del desempeo.
Lo bsico: Fijar estndares.
El gerente debe planificar, controlar y evaluar con decisiones estratgicas
para el logro de objetivos.
Debe interactuar con responsables de la ejecucin de actividades.
Priorizar proyectos y decidir inversiones.
La asignacin debe mantener el equilibrio ms eficiente.
Debe relacionarse con manejo de los mercados de capital.
CRITERIOS DE ASIGNACIN DE RECURSOS

Las jefaturas son responsables de los resultados del rea a su cargo y de
los recursos utilizados para su logro.
El impacto de resultados se miden en: actividades ejecutadas o servicios
presta-dos.
El sistema contable y estadstico proporcionarn la informacin necesaria
para el control de operaciones, evaluacin de la gestin, asignacin de
recursos y toma de medidas correctivas.
399
Tener en cuenta los niveles de desagregacin de los diversos programas

y servi-cios y los criterios a utilizar para la asignacin de recursos: costo
del programa, eficiencia, importancia poltica, impacto esperado y grado
de necesidad de la poblacin.
COSTO: Es importante; pero no debe usarse como criterio nico.
EFICIENCIA DE LA GESTIN: Un factor motivacional, constituye el
sistema de recompensas para las actividades o programas que alcancen
niveles de desempe-o superiores.
IMPORTANCIA POLTICA: Se usa criterio de magnitud del dao,
vulnerabilidad y trascendencia del problema impacto de la intervencin y
costo. Destaca aqu el impacto en mejorar las condiciones de vida.
Por lo tanto, cuando se trata de asignar se tendr en cuenta el mejorar el
estado de salud de la poblacin a su cargo.
400
Los gerentes de los SILOS deben asumir la planificacin y el control de los gastos
como acciones necesarias y vitales para mantener niveles adecuados de efectivo, en
apoyo a los objetivos y los programas. La revisin de los gastos no debe centrarse en la
disminucin de stos, sino ms bien en un adecuado aprovechamiento de los insumos
limitados, mediante una eficiente asignacin de recursos.
Bajo esta perspectiva, la planificacin y el control de los gastos puede resultar en mayores o menores desembolsos, Los gerentes de los SILOS, deben concentrarse en la
rela-cin entre los desembolsos y los beneficios derivados de ellos. Los beneficios
deseados deben verse como metas y en consecuencia deben planificarse suficientes
recursos para apoyar las actividades operaciones que son esenciales para su logro.
Si se analiza el comportamiento tradicional de las instituciones sanitarias, se observa
que con frecuencia se recortan los gastos sin considerar los efectos que esto ocasiona
sobre los beneficios. Irremediablemente, estas decisiones de corto alcance, logran su
cometido de reducir en forma temporal los gastos, pero como efecto pronto se originan
mayores costos debido a la falta de materiales (medicamentos, jeringas, biolgicos y
otros), equipos ineficientes, personal desmotivado, elevados costos de operacin y
acor-tamiento en la vida de los activos.
Todo lo anterior hace necesaria la implantacin rigurosa de controles de costos,

procu-rando una optimizacin en el uso de los recursos. Por tanto la asignacin
de stos debe ser estrechamente ligada con:
el volumen de ingresos previstos;
las futuras metas y las operaciones planificadas;
las responsabilidades organizacionales del SILOS
las prioridades establecidas; y
la eficiencia en el desempeo
La esencia del control de gastos descansa en la fijacin de estndares; es
decir, el impor-te mximo de un gasto bajo un grupo de condiciones como:
programas de trabajo, pol-ticas del SILOS y variables ambientales.
La Gerencia financiera y el logro de los objetivos

Como se analiz en los captulos anteriores, el rol del gerente de un SILOS no se
enmarca exclusivamente en un papel de conductor o director de las acciones que
en l se desarro-llan. Debe planificar, controlar, evaluar y fundamentalmente tomar
decisiones estratgi-cas que conlleven el logro de los objetivos.
Las responsabilidades del gerente de un SILOS estn orientadas a planear la consecu-cin
y el uso de fondos. Es decir, el gerente toma decisiones acercad de fuentes y aplica-ciones
alternativas de fondos. Para lo cual se apoya en las actividades siguientes:
Planificacin y pronsticos
El gerente del SILOS, debe interactuar con el personal responsable de la ejecucin de
las actividades sustantivas de las instituciones y en forma conjunta, estudiar el futuro y
401
establecer planes que guen al SILOS para mantenerse y brindar servicios que
satisfagan las necesidades de los usuarios.
Decisiones de financiamiento e inversin

Sobre la base de planes a largo plazo, el gerente del SILOS debe obtener el
capital necesario para apoyar el desarrollo social.
Una institucin sanitaria exitosa, usualmente logra llenar las expectativas de la
comuni-dad, lo cual puede requerir que aumente sus inversiones en planta fsica,
equipos y en activos circulante necesarios para la adquisicin de bienes y servicios.
El gerente debe clasificar y priorizar los proyectos de las instituciones que conforman el
SILOS, decidir sobre las inversiones especficas que debern realizarse, as como las
fuentes y formas de atraer fondos para financiar las inversiones. Por otro lado, debe
tomar decisiones acerca del uso de fondos internos y externos, la adquisicin de
deudas y las posibilidades de financiamiento a corto y a largo plazo.
Control
Todas las decisiones que se produzcan en el SILOS tienen implicaciones financieras y el
gerente debe considerar este aspecto. Por ejemplo, las decisiones de ampliar la cobertura
en los programas de atencin primaria pueden afectar la disponibilidad de recursos para los
servicios hospitalarios, si es necesario desviar fondos de una actividad a otra.
Por lo anterior, quienes toman decisiones en los programas de atencin primaria,

deben conocer lo disponibilidad de fondos, la utilizacin de los diversos recursos y
otros facto-res que podran afectar de alguna forma los servicios que
tradicionalmente se brindan. Entonces, se requiere desarrollar habilidad en la
asignacin de recursos con el fin de mantener el equilibrio ms eficiente posible.
Interaccin con los mercados de capital

La cuarta actividad se relaciona con el manejo de los mercados de capital.
Todas las organizaciones afectan y se interrelacionan con los mercados
financieros generales, don-de se obtienen los fondos y los valores de las
instituciones, se negocian, etc., de manera que el gerente debe conocer su
funcionamiento y las formas de administrar esta gestin en el SILOS.
En sntesis, las responsabilidades centrales del gerente de un SILOS en el rea
financie-ra, se relacionan con aquellas decisiones que tienen relacin con las
inversiones que las instituciones deben realizar, la forma en que los proyectos
deberan financiarse y la manera en que la organizacin administra sus recursos,
con el propsito de obtener el rendimiento ms elevado posible de ellos. Si estas
responsabilidades son ejecutadas adecuadamente, se contribuir a maximizar el
uso de los recursos disponibles, as como el logro de los objetivos establecidos.
Criterios para la asignacin de recursos

Los SILOS se organizan en instituciones y stas en departamentos, secciones, servicios o
programas, cada uno de los cuales es dirigido por una jefatura. En circunstancias norma-les
la jefatura ser la responsable, tanto de los resultados del rea a su cargo, como de
402

los recursos utilizados para lograrlos. El impacto de los resultados se puede medir en
actividades ejecutadas o servicios prestados; los recursos utilizados podran ser:
materias primas consumidas, salarios pagados, cantidades depreciadas, gastos en
electricidad, telfono, gas y otros. Lo ideal sera obtener resultados ptimos utilizando
una cantidad razonable de recursos, lo cual implica trabajar con eficiencia.
Como a la gerencia general le interesa conocer cmo opera cada s ubdivisin del SILOS, es
necesario que el sistema contable y el estadstico proporcionen la informacin nece-saria,
tanto de los recursos utilizados como de los resultados obtenidos; por ello, la informacin
concerniente a los ingresos y gastos se mide y se acumula por divisiones organizacionales.
Esta informacin es utilizada para le control de operaciones, evalua-cin de la gestin,
asignacin de los recursos y para tomar medidas correctivas.
Por ejemplo, si uno de los departamentos fuera muy eficiente y la demanda

sobre l supera la capacidad instalada, posiblemente sera conveniente
expandirlo; por el contra-rio, si un departamento estuviese obteniendo
resultados desfavorables, la informacin concerniente a sus ingresos, costos y
gastos podra servir para tomar las medidas correctivas apropiadas.
Para realizar un adecuado control de gestin y distribuir la responsabilidad de
manera equitativa, es necesario organizar el quehacer institucional tal que cada
centro producti-vo asuma la gestin de un programa o actividad, controle su
produccin y los recursos que utiliza.
Como se ha visto en los captulos anteriores, los departamentos sustantivos son
aquellos directamente involucrados en las operaciones que constituyen la base de
la organiza-cin: vacunacin, consultas mdicas, atencin de emergencias,
laboratorio clnico, nutri-cin y otros. Los departamentos de apoyo o
administrativos, tales como los de personal, financiero, de servicios generales y
transportes, colaboran y prestan servicios a los depar-tamentos productivos.
Desde esta perspectiva, uno de los criterios ms utilizados para departamentalizar
es la lnea de produccin, que permite distinguir, a partir de los productos finales y
la afinidad de los procesos, las diversas subdivisiones factibles del quehacer de un
SILOS o de un establecimiento de salud. Por ejemplo, las divisiones institucionales
de un SILOS repre-sentan las diferentes reas de actuacin a saber: salud de las
personas, salud del ambien-te, aguas y alcantarillado, etc.
Como se ha observado, existen varios niveles de desagregacin organizacional en
un SILOS. El primero de ellos corresponde al nivel institucional, de modo que cada
uno de los grandes programas sanitarios son responsabilidad de sendas empresas
pblicas o privadas. Por ejemplo, usualmente el macro programa de atencin a las
personas es responsabilidad del ministerio o secretara de salud, el seguro social y
diversas empresas privadas; la dotacin de agua potable y la disposicin de aguas
servidas y pluviales de la empresa de acueductos y alcantarillados, y la recoleccin
de desechos slidos del gobier-no local.
A este nivel de agregacin cada entidad suele tener sus propias rentas fijadas
por ley, o generadas por los ingresos provenientes de la venta de servicios; por
esa razn resulta difcil modificar lo establecido, por lo que la mejor opcin es
velar porque en cada una de ellas los fondos se utilicen de manera que logren
el mayor impacto posible en las condi-ciones de salud de la poblacin.
En el segundo y tercer niveles de desagregacin, que se refieren a las divisiones departa-
403

mentales a cuyo cargo se encuentra la gestin de los diversos programas y actividades,
corresponde a la gerencia del establecimiento definir las bases sobre las que se realiza la
asignacin de recursos y ejecutarla. Es en este nivel, que el gerente institucional local de un
organismo pblico, puede y debe tomar decisiones respecto a los criterios que utiliza-r para
la asignacin de los recursos. Entre los posibles criterios a utilizar, se pueden enumerar los
siguientes: costo del programa, eficiencia en la gestin, importancia polti-ca del programa,
impacto esperado y grado de necesidad de la poblacin.
Costo del programa

Se inicia el anlisis de los criterios para la asignacin de recursos por el de costo de los
programas a ejecutar, ya que con frecuencia es el nico que se utiliza, como
inadecuada prctica que tiene desde sus orgenes el proceso administrativo tradicional.
Sin embargo, la asignacin de recursos nicamente por el criterio del costo de los
servicios no permite tomar en cuenta el desempeo de los diversos efectores, no
tampoco brinda un enfoque estratgico a la gerencia financiera para que los recursos
se asignen a los programas que poseen un impacto positivo mayor en el mejoramiento
de las condiciones de salud de la poblacin, esto es, a los programas prioritarios.
El costo como criterio nico para la asignacin de recursos no permite aplicar

conside-raciones sociales, epidemiolgicas y administrativas, porque resulta de
una serie de pro-cedimientos aritmticos cuyo resultado final es tan apegado a
la realidad, como acucioso es el contador y adecuado el sistema de
informacin. Mediante el ejemplo que se presen-ta en la Tabla 1, se pondrn en
evidencia los peligros que conlleva este procedimiento tan utilizado.
404
TABLA 1. EJEMPLO DE COSTO COMO CRITERIO NICO
Se parte del supuesto que en la clnica San Fernando se realizan entre

otros, dos programas de atencin a las personas. El primero consiste en
identificar pacien-tes con factores de riesgo cardiovascular y tratarlos
mediante la modificacin de la condicin de riesgo (reduccin de
hipercolesterolemias, tratamiento de la hipertensin arteria, modificacin de
los hbitos) o mediante la atencin en caso de un accidente cardiovascular.
El segundo programa es el de prevencin y control de la enfermedad diarreca
infantil, que involucra un programa educativo, as como la atencin y rehidratacin
oral del nio con diarrea. Debido a la escasez de recursos financieros no se ha
podido iniciar programas de fluoracin del agua y letrinizacin, an cuando su costo
ha sido estimado en UM 160,000 y puede ser desarrollado en etapas.
Las estadsticas bsicas de ambos programas se muestran a continuacin:
Diagnstico precoz y tratamiento de

enfermedades cardiovasculares del
adulto
Prevencin y control de la
enfermedad diarrica en los nios
Poblacin meta: .....................................
40,000 Poblacin meta: ................................
60.000
Tasa de mortalidad:.................................
2/mil Tasa de mortalidad:............................
3/mil
Promedio edad de muerte: ......... 62 aos Promedio edad de muerte: ........
3 aos
Costo del programa: .......... UM 1.600.000 Costo del programa: ..... UM 1,200.000
Cobertura: ........................................................
30% Cobertura: ....................................................
Retrasa el 30% de las muertes por

esa causa
60%
Previene el 80% de las muertes por

esa causa
Importancia poltica: .....................................
++ Importancia poltica: .............................
+++
Importancia comunal: ..............................
+++ Importancia comunal: .............................
++
Actividades programadas: ...............
80.000 Actividades programadas: ....... 180.000
Actividades realizadas: ...................
100.000 Actividades realizadas: .............. 178.000
En la situacin que se pone en evidencia con las estadsticas de los dos programas anteriores, si solamente se utilizara el criterio de costo para asignar los
recursos, al programa de enfermedades cardiovasculares se le asignaran UM
150.000 y al de control de la enfermedad diarreca UM 120.000.
Sin embargo, si se analiza la informacin consignada arriba, se observa

fcilmen-te que el costo por paciente del primer programa es de UM 40 y
el del segundo programa de UM 20.
405
Anualmente, la primera enfermedad o grupo de ellas provoca la muerte a 80

personas con un promedio de 62 aos de edad, mientras que la segunda
provoca la muerte a 180 nios con una edad promedio de 3 aos. La
cobertura del primer programa es an muy baja, pero incrementarla cuesta
un 50% ms por usuario que en el segundo programa.
Por lo antes mencionado y razones adicionales que se revisarn adelante,
ante la imposibilidad de desarrollar ambos programas exitosamente, es
necesario dirigir mayor cantidad de recursos al segundo, an cuando para
hacerlo sea necesario reducir la cantidad de servicios que brinda el primero.
Eficiencia de la gestin
Un factor motivacional que ayuda a lograr mayor eficiencia en la gestin de los
progra-mas de salud, es el establecimiento de un sistema de recompensa para
aquellas activida-des o programas que alcancen niveles de desempeo superiores.
El desempeo de un programa puede ser medido a travs del mantenimiento de
los costos unitarios dentro de niveles predefinidos; del nivel en que alcanz las
metas esta-blecidas en la planificacin; y del impacto alcanzado por el programa y
del rendimiento de sus recursos crticos (aquellos sin los cuales una actividad no
puede ser realizada, por ejemplo el mdico en las consultas mdicas).
Sin embargo, tampoco este criterio debe utilizarse en forma aislada porque se corre
el riesgo de asignar gran cantidad de recursos a un programa o actividad que en el
pero de los casos tiene costos de operacin muy bajos, posee poco impacto en el
mejoramiento de la salud de la comunidad, escasa importancia poltica y la
comunidad no lo siente como importante. Siguiendo el ejemplo anterior:
Volviendo al ejemplo que se present en la pgina anterior, si se siguiera el criterio de
eficiencia exclusivamente, partiendo del porcentaje de logro de las metas preestablecidas, la
decisin sera incrementar las asignaciones al programa de cardiopatas; sin embargo, de
acuerdo con la cobertura convendra hacerlo con el programa de enfermedad diarreca. Por
esa razn, tomar decisiones con un solo criterio suele conducir a errores..
Importancia poltica
El grado de importancia poltica de un programa o actividad, se pone de
manifiesto en las directrices emanadas del nivel poltico institucional a travs de
la fijacin de priorida-des.
En el caso de las entidades pblicas, el Plan Nacional de Desarrollo Econmico y Social
determina la reas prioritarias para un perodo determinado y la manifestacin prctica se
observa en la formulacin presupuestaria. Pero no son los montos absolutos asigna-dos a
cada programa los que reflejan el grado de importancia, sino la relacin que existe entre las
necesidades financieras para un desempeo ptimo y la asignacin final.
En el proceso de priorizacin de los problemas sanitarios y sus programas remediales,

en el nivel poltico institucional del sector pblico suelen usarse criterios como magnitud
del dao, vulnerabilidad del problema, trascendencia del problema, impacto de la intervencin y costo del programa. Continuando el ejemplo anterior:
406
De acuerdo al criterio de importancia poltica nicamente, debera asignarse al

progra-ma de diarreas el 100% de los recursos financieros que requiere para
cubrir todas sus necesidades de manera que logre un desempeo ptimo, sin
embargo la comunidad asigna el mismo valor a ambos programas,
Un aspecto adicional que debe considerarse es que el comportamiento de los
problemas de salud cambia de acuerdo a una serie de factores sociales
econmicos y culturales que los condicionan. Si bien, segn el ejemplo dado, existe
la decisin explcita de conceder la mayor importancia al programa de control de
diarrea infantil, podra ocurrir que en San Diego (departamento, estado regin o
provincia en donde se ubica la Clnica San Fernando), debido al nivel sociocultural
de la poblacin y el amplio desarrollo de un sistema de dotacin intradomiciliaria de
agua potable, de recoleccin de desechos sli-dos y de disposicin de aguas
servidas, el control de la diarrea infantil no represente ninguna prioridad.
En esas condiciones, es necesario hacer una interpretacin adecuada de las

polticas, de tal manera que si la pretensin de fondo es la reduccin de la
mortalidad infantil, se asignen suficientes recursos a una prioridad local que
busca el mismo fin, esto podra ser el control de las infecciones respiratorias.
Impacto esperado del programa

El criterio de impacto esperado del programa se refiere a la capacidad que tendra el
programa para mejorar las condiciones de salud de la comunidad. Este criterio puede
estimarse tomando en cuenta la vulnerabilidad del problema que se pretende solucionar
con las intervenciones que se planifican, pues no es lo mismo reducir o virtualmente
eliminar un problema de enfermedades infectocontagiosas prevenibles por vacunacin
mediante un programa de inmunizacin masiva, que un problema de mortalidad por
cncer gstrico mediante el diagnstico precoz y el tratamiento oportuno.
La eficacia del primer programa mencionado se aproxima al 100% si se utiliza un control de
calidad adecuado en cuanto a tcnica de aplicacin de la vacuna, cadena de fro, etc.
Mientras que la del segundo programa an con las mejores tcnicas es bastante inferior.
En relacin al ejemplo que se ha desarrollado, el programa de enfermedades

cardiovasculares con las estrategias que se estn utilizando solamente logra retrasar la
muerte por esa causa en el 30% de los pacientes, mientras que el de control de la
enfermedad diarreca contribuye a reducir el 80% de las muertes infantiles por esa
enfer-medad. Por lo tanto, se asignar el mayor apoyo financiero al segundo.
Importancia asignada por la poblacin

La comunidad establece sus propias prioridades en todos los campos, m xime en lo que a
salud respecta, porque los procesos patolgicos se desarrollan y producen problemas y
preocupaciones en los miembros de una colectividad. Tambin la poblacin tiene sus
propios mecanismos para demandar respuestas oportunas a sus necesidad es, para lo que
con frecuencia utilizan a sus lderes polticos o mecanismos administrativos.
Esas prioridades comunales no siempre son concordantes con las prioridades polticas ni
con las definidas exclusivamente con criterios tcnicos, por lo que se debe buscar una
manera inteligente de compatibilizarlas, de manera tal que se logre impactar positiva-mente
la salud de un conglomerado humano. Desde la perspectiva de la comunidad,
407
usualmente los problemas prioritarios son aquellos que involucran padecimientos

que resultan impresionantes para un lego en la materia, o un incremento brusco
real o aparente en la incidencia de una enfermedad. Aquellos problemas de salud
que en la mayora de los casos no causan la muerte o secuelas serias y que se
observan frecuente-mente en una poblacin (como en el caso de la enfermedad
diarreica), no suelen ser prioridades comunales.
Desde esta perspectiva, en el ejemplo que se viene desarrollando, puede resultar ms
importante para la comunidad de San Diego desarrollar un programa de control de la
enfermedad cardiovascular que el de control de la enfermedad diarreca.
Perspectiva integral
Como se ha expuesto, el uso de un nico criterio para la asignacin
presupuestaria no resulta adecuado, pues provee una visin parcial del
problema que se analiza. Lo que resulta de gran utilidad para tomar decisiones
estratgicamente acertadas es hacer an-lisis previos a la decisin, utilizando
todos los criterios enumerados y quiz otros adicio-nales.
Debido a la variabilidad de las condiciones en los SILOS, no se puede pretender en
un instrumento de enseanza como este manual, ofrecer un mtodo infalible que
permita hacer anlisis y tomar decisiones contemplando todos los elementos de
juicio descrito, ya que eso requiere de herramientas de apoyo, como programas de
simulacin para uso en computadoras, relativamente complejos.
Por esa razn, se insiste en esta seccin del captulo, que cuando se trata de asignar
recursos para la operacin o inversin de los diversos programas que se ejecutan, es
necesario que el gerente o el cuerpo colegiado que toma las decisiones financieras haga un
anlisis profundo de la situacin mediante las variables antes descritas, con el objeto de
garantizar que su decisin de financiar en mayor o menor cuanta tal o cual programa sea
acertada en trminos de mejorar el estado de salud de la poblacin a su cargo.
Finalmente, conviene retomar el ejemplo que se ha desarrollado para llegar a

una deci-sin que ilustre el proceso descrito.
La alta gerencia de la Clnica San Fernando, tomando en cuenta los siguientes
elementos:
mayor poblacin meta en el programa de control de diarreas;
mayor tasa de muertes por enfermedad diarreca;
mayor impacto en el promedio general de vida con el programa de control
de diarreas;
menor costo del programa;
posibilidad de desarrollarlo en forma escalonada;
mayor cobertura del programa de control de diarrea en los nios;
mayor impacto de ese programa sobre la mortalidad;
mayor importancia poltica asignada al programa de control de la enfermedad diarreca;
408
decidi finalmente asignar el presupuesto necesario para complementar el programa de control de diarreas infantiles y fortalecer las actividades que se venan
realizando.
En lo relativa a los programas y actividades de apoyo clnico, conviene mencionar
que pueden utilizarse criterios idnticos, pero en vista que esos programas estn
estrecha-mente vinculados con el quehacer sustantivo, son arrastrados por ellos.
Por ejemplo, si se hubiera definido como programa prioritario el de diagnstico y
tratamiento oportuno del paciente cardipata, habra sido necesario realizar como
actividades de apoyo el diagnstico electrocardiogrfico, establecer un laboratorio
clnico para realizar los anli-sis bsicos, as como contar con el personal y el
equipo especializados para la atencin de accidentes cardiovasculares.
409
BIBLIOGRAFA
SOLIS, Wilfredo. En Mdulo de Programacin CSP UPCH. 1995.
MANUAL PARA LA PLANIFICACIN LOCAL EN ESTABLECIMIENTOS
DEL PRIMER NIVEL

SUBREGIN DE SALUD IV - Cajamarca. Aprisabac. Enero 1998.
DIRECTIVA PARA LA FORMULACIN DEL PLAN OPERATIVO. 1997.
MINSA.
INSTRUCTIVO DE LA MATRIZ DE PROGRAMACIN.
ENFOQUE ESTRATGICO Y SISTMICO DE LA GERENCIA FINAN-
CIERA
FONSECA, J. y ALBAN. OPS/OMS. 1996.
FONSECA, J. y ALBAN. OPS/OMS, 1996.
410
Anexos
411
Texto de Apoyo: Anexos
ANEXO N 1
CMO CONSTRUIR ESCENARIOS?

PLANIFICACIN ESTRATGICA EN SALUD
ENSAP. 1996.
La existencia de escenarios es un concepto que surge cuando el Planificador

define El debe ser, porque es en ese momento que evaluar adems de las
tendencias de los problemas de salud,
La influencia de diversas transformaciones que ocurren en el entorno crean la
necesidad de ir construyendo diferentes escenarios, que nos sirve para prever cuales
sern las posibilidades de variar nuestra situacin actual en difciles circunstancias,
tomando deci-siones desde el momento actual para enfrentar esos cambios; de este
modo se constru-yen situaciones objetivo que se corresponda con los escenarios
construidos y se disee intervenciones que corresponda para alcanzarlas.
Por eso, los escenarios, desde el punto de vista de la Planificacin, son

herramientas para lidiar con la incertidumbre.
Pueden producirse durante el proceso de planificacin diferentes situaciones
que hagan variar nuestra trayectoria, pudiendo ser:
Posibilidades de cambio situacional, donde el actor que planifica tiene la capacidad o la
posibilidad de decidir o escoger la trayectoria que desee (Opciones).
Posibilidades de cambio situacional donde el actor que planifica no tiene esa

posi-bilidad, la cual est en manos de otro actor o de nadie (Variantes).
Para enfrentar las variantes es precisamente que se construyen escenarios, por

lo que debemos reconocer, dentro de estas, dos tipos diferentes:
Variantes que tienen una alta probabilidad de ocurrir, por lo que siempre
hay que tenerlas presentes.
Variantes que tienen poca probabilidad de ocurrir, pero que de producirse,
tendran un efecto perjudicial, que resultara menor de tomarnos prevenidos.
Como existen infinidad de variantes que pueden ocurrir, e ir produciendo diferentes
escenarios, el proceso ms prctico es tomar el que valoramos como ms probable
de acuerdo a la evaluacin del problema de salud, sus tendencias y las condiciones
del medio, y definirlo como SITUACIN-OBJETIVO CENTRAL, y a partir de ella,
evaluar dos situaciones extremas, una SITUACIN-OBJETIVO OPTIMISTA O DE
TECHO, donde se prevea una mejora mxima de las condiciones del medio y su
repercusin en el Sistema de Salud, y una SITUACIN - OBJETIVO PESIMISTA
O DE PISO, donde por el contrario se prevea un empeoramiento severo de las
condiciones del medio y por tanto de su repercusin en el Sistema de Salud.
Para la situacin-objetivo se disea el llamado PLAN DIRECCIONAL, y para

las situa-ciones optimistas y pesimistas, los PLANES CONTINGENTES, con
visitas a alcanzar-las.
413
De esta forma, analizando las variantes extremas, estamos en mejores

condiciones de enfrentar cualquier variante intermedia que se produzca.
Para construir los escenarios, hay que tener en cuenta una serie de aspectos:
Que los escenarios son descripciones de las modificaciones en el

ambiente o entorno donde se desarrollan las acciones del sistema
de salud y sus componentes.
Que los escenarios deben incluir descripciones cuali-cuantitativas,
y si es posible, aspectos sociales, polticos, econmicos,
demogrficos y otros que se consideran necesarios.
Que se deben analizar las tendencias de los fenmenos en el
futuro, y los elementos y procesos que permitan pasar de la
Situacin Inicial a la Situacin Objetivo.
Deben incluirse en el anlisis la identificacin de actores que tienen
en sus manos la solucin de algunas variantes que se analicen
pue-dan surgir, para establecer el proceso de negociacin.
414
ANEXO N 2
CLASIFICADOR DE LOS GASTOS PBLICOS
A. CATEGORA DE GASTO
Gastos Corrientes: Se clasifican en esta categora todos los gastos
destinados al mantenimiento o funcionamiento de los servicios que presta
el Estado. Incluye tambin los gastos de investigacin, estudios u otros
que no conlleve a la ejecucin de obras o equipamiento.
Gastos de Capital: Se clasifican en esta categora los destinados al
aumento de la produccin, o contribuyen al incremento inmediato o futuro
del patrimonio del Estado.
Servicio de la Deuda: Se clasifican en esta categora todos los gastos
destinados al cumplimiento de las obligaciones originadas por la deuda
pblica, sea interna o externa.
B. GRUPO GENRICO DE GASTO

Personal y Obligaciones Sociales: Gastos efectuados para el pago del personal
del Sector Pblico, por el ejercicio efectivo del cargo, oficio o funcin de
confianza, as como por las obligaciones de responsabilidad del empleador.
Obligaciones Previsionales: Gastos efectuados para el pago de pensiones y

otros beneficios, a cesantes y jubilados del Sector Pblico.
Bienes y Servicios: Gastos efectuados por la adquisicin de bienes, pago de
viti-cos y asignaciones por comisin de servicio o cambio de colocacin;
as como pa-gos por servicios de diversa naturaleza prestados por
personas naturales sin vnculo laboral con el Estado o persona jurdica,
independientemente del modo contrac-tual.
Otros Gastos Corrientes: Gastos corrientes no clasificados en los grupos
anterio-res.
Inversiones: Gastos orientados a la ejecucin de estudios (prefactibilidad,
factibilidad y definitivos), obras incluyendo la adquisicin de inmuebles,
equipos, vehculos y materiales necesarios para la realizacin de los mismos.
Inversiones Financieras: Gastos por la adquisicin de ttulos representativos de
capital de empresas o entidades de cualquier especie ya constituidas, cuando
la operacin no importe aumento de capital; as como la constitucin o
aumento de capital de empresas comerciales, financieras, bancarias y de
seguros. Asimismo, se incluye los prstamos educativos y de fomento.
Otros Gastos de Capital: Gastos de Capital no clasificados como Inversiones o
Inversiones Financieras. Incluye la adquisicin de inmuebles, bienes de capital y
equipos necesarios para el desarrollo de acciones de carcter permanente.
415
Intereses y Cargos de la Deuda: Gastos por el pago de intereses,

comisiones y otros cargos por operaciones de crdito contratadas.
Amortizacin de la Deuda: Gastos por los pagos del principal y de la actualizacin monetaria o cambiara, referente a operaciones de crdito contratadas.
C. MODALIDADES DE APLICACIN
Aplicaciones Directas: Gastos que se realizan directamente, sin efectuarse
trans-ferencias de recursos.
Transferencias a Municipios: Gastos por transferencias a Gobiernos Locales.
Transferencias a los Gobiernos Regionales y a la Corporacin de Desarrollo
de Lima-Callao: Gasto por transferencias a los Gobiernos Regionales y a la
CORDELICA.
Transferencias a otros rganos de Gobierno: Gastos por transferencias a
otros rganos de Gobiernos no contemplados en otras modalidades.
Transferencias a las Sociedades de Beneficencias Pblicas: Gastos por
transfe-rencias a las Sociedades de Beneficencias Pblicas.
Transferencia a Empresas: Gastos por transferencias efectuadas en aplicacin
de norma legal expresa y destinadas a atender gastos de empresas.
Transferencias a Fondos y Fundaciones: Gastos por transferencias efectuadas
en favor de entidades creadas bajo la forma de fondos y fundaciones.
Transferencia a Instituciones Privadas: Gastos por transferencias a

entidades que no tienen vnculo con la administracin pblica.
Transferencias al Exterior - Gobiernos, Organismos Internacionales y Fondos Internacionales: Gastos por transferencias a otros organismos y
entidades gubernamentales pertenecientes a otros paises, a Organismos
internacionales pro-venientes de compromisos firmados anteriormente,
inclusive aquellos que tengan sede o reciban los recursos en el Per, y a
fondos instituidos por diversos pases como consecuencia de Ley expresa.
D. ESPECIFICAS DEL GASTO

Retribuciones y Complementos - Ley de Bases de la Carrera Administrativa:
Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales.
Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las

retribuciones y complemento afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos
como: Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin
Transitoria para Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar,
Refrigerio y Movilidad, Bonificacin Especial del Decreto Supremo N 051-91
PCM y Bonificacin Especial del Decreto de Urgencia N 37-94.
Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y
complementos no afectos a Cargas Sociales, son: Entregas del CAFAE (de ser el
caso), Asignacin Excepcional del Decreto Supremo N 27691 -EF.
Retribuciones y Complemento - Ley del Profesorado y su modificatoria:

Gastos como retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales.
416

complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como:
Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para
Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad,
Diversas Boni-ficaciones y Asignaciones Excepcionales, tales como lo dispuesto
por los Decretos Supremos N 154-91 -EF y 051-91 PCM, Decreto Ley N 25671,
Decretos Supre-mos N 081-93-EF y 19-94PCM y Decreto de Urgencia N 80-94.
Conforme a lo dispuesto por el Decreto Supremo N135-94-EF, las retribuciones y
complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Bonificacin por Preparacin de Clases, Bonificacin por Desempeo del Cargo y Preparacin de Documentos de Gestin, Bonificacin por Zona Diferenciada por Laborar
en Zona de Frontera Selva, Zona Rural, Altura Excepcional, Zona de Menor Desarrollo Relativo y Emergencia, Diversas Bonificaciones y Asignaciones Excepcionales, tales como lo dispuesto por el Decreto Supremo N 261-91-EF, Decreto Supremo Extraordinario N 21-PCM/92 y Decreto Supremo Extraordinario N 07793/
PCM.
Retribuciones y Complementos - Ley de la Carrera Mdica y Profesionales

de la Salud: Gastos como retribuciones y complementos afectos y no
afectos a cargas sociales.
complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Remuneracin
Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para Homologacin,
Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad, Diversas Boni ficaciones y Asignaciones Excepcionales, tales como lo dispuesto por el Decreto
Supremo N 153-91 -EF, Decreto Ley N 25671, Decreto Supremo N 081-93-EF,
Decreto Supremo N 19-94-PCM y Decretos de Urgencias N 80 y 118-94.

retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden
gastos como: Bonifica-cin Diferencial por laborar en Zonas Rurales y Urbano
Marginales y zonas declaradas en emergencia (Art. 1841 - Ley N 25303),

diversas bonificaciones y Asignaciones Excepcionales o Especiales tales
como lo dispuesto por el Decreto Supremo N 040-92-EF.
Retribuciones y Complementos - Carrera Judicial: Gastos como
retribuciones y complementos afectos y no sujetos a Cargas Sociales.
Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las
retribuciones y complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos
Refrigerio y Movilidad y Bonificacin Especial para Nivelacin con los Haberes,
Bonificaciones y Asignaciones de los Congresistas.
complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como- Beneficios
que se perciban en forma regular y continua no afectos a Cargas Sociales.
Retribuciones y Complementos - Ley Universitaria: Gastos como

retribuciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales.
Conforme a lo dispuesto por el Decreto supremo N 135-94-EF, las retribuciones y
417

Bsica,
Remuneracin
Reunificada,
Remuneracin
Transitoria
para
Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad.

retribuciones y complementos no afectos a Cargas Sociales, son- Beneficios
que se perciban en forma regular y continua no afectos a Cargas Sociales.
Retribuciones y Complementos - Ley del Servicio Diplomtico: Gastos

como retribuciones y complementos afectos y no afectos cargas sociales.
complementos afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como:
Remuneracin Bsica, Remuneracin Reunificada, Remuneracin Transitoria para
Homologacin, Bonificacin Personal, Bonificacin Familiar, Refrigerio y Movilidad.
complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Beneficios
que se perciban en forma regular y continua no afectos a Cargas Sociales, tales como:
Bonificacin por Ingreso Consular y Remuneracin por Servicio del Exterior.
Retribuciones y Complementos - Personal Militar y Policial: Gastos como

retri-buciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales.
Refrigerio y Movilidad y Bonificacin Especial por Desempeo de Cargos que
conllevan al cumplimiento de funciones y metas institucionales.
complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como- Bonifica-cin
Especial por prestar servicios en Zonas Declaradas en Estado de Emergencia por
Acciones Subversivas, Bonificacin Especial por Prestar Servicios en condicin de
Embarcado, Bonificacin por Dedicacin Exclusiva, Bonificacin Especial por Servicio
de Calle, Bonificacin Especial por calificacin y/o Servicio, Retraso en el Ascenso,
Bonificacin por Riesgo de Vida, Compensacin por ejercicio de la Docen-cia,
Propinas para Cadetes, Alumnos, Tropa y Especialidades, Asignacin por Licenciamiento o trmino de Contrato de Reenganche del Personal de Tropa y dems
Beneficios contemplados para el personal militar y policial, que se perciban en forma
regular y continua no afectos a cargas sociales.
Retribuciones y Complementos - Regmenes Laborales Privados: Gastos

como retribuciones y complementos de contratos a plazo indeterminado
afectos y no afectos a cargas sociales.
Refrigerio y Movilidad, as como otras Bonificaciones y Asignaciones
dispuestas por dispositivos especficos o por Conve-nio Colectivo.
complementos no afectos a Cargas Sociales, comprenden gastos como: Beneficios
que se perciban en forma regular y continua no afectos a cargas sociales.
418
Retribuciones y Complementos - Obreros Permanentes: Gastos como

retribu-ciones y complementos afectos y no afectos a cargas sociales.
Bsica, Costo de Vida, y otras del Obrero Permanente. Conforme a lo dispuesto por el
Decreto Supremo N 135-94-EF, las retribuciones y complementos no afectos a Cargas
Sociales, comprenden gastos como: Beneficios que se perciban en forma regular y
continua no afectos a cargas sociales.
Retribuciones y Complementos - Contratos a plazo fijo: Gastos como remuneraciones de personal (empleado u obrero), contratado por tiempo determinado,
bajo cualquier rgimen laboral, cuando lo requieren las necesidades del servicio.
Obligaciones del Empleador: Gastos por cargas sociales que la administracin

deber efectuar, en su condicin de empleador y resultantes del pago de
haberes sujetos a deducciones, tales como: aportes a los fondos de salud,
retiro, pensiones y vivienda; y las contribuciones al Instituto Peruano de
Seguridad Social (Caja de enfermedad y maternidad) y al FONAVI.
Otros Beneficios: Gastos como: Sepelio y luto, por fallecimiento del servidor
y sus familiares directos as como del cesante; bonificaciones por gasolina,
racionamien-to y mayordoma; seguro mdico; apoyo escolar; apoyo
alimentarlo u otros de igual naturaleza.
Gastos Variables y Ocasionales: Gastos relacionados al pago del servidor
pblico (activo o cesante segn corresponda), tales como: enseanza (por
actividad no es-pecfica del cargo); reintegros, horas extraordinarias y guardia
hospitalaria. Asimis-mo incluye la Compensacin por Tiempo de Servicios,
Asignacin por cumplir 25 y 30 aos de servicios al Estado; Aguinaldos;
Escolaridad; Bonificacin adicional por Vacaciones y Compensacin
Vacacional (vacaciones truncas) y otros gastos even-tuales u ocasionales.
Pensiones: Gastos como el pago a pensionistas a cargo del Estado y otros

benefi-cios-, as como pensin de sobreviviente, invalidez y cualquier otro
beneficio de la misma naturaleza que, implique pago pecuniario
proveniente de un vnculo laboral (directo o indirecto) con el Estado.
Viticos y asignaciones: Cobertura de gastos de alimentacin, hospedaje y
movili-dad local, cuando el funcionario o servidor pblico se desplaza fuera de
la localidad de su centro de trabajo, por comisin de servicio con el carcter de
eventual o transitorio. Entindase como Centro de Trabajo a la reparticin
donde el servidor ejerce sus funciones con el carcter de permanente.
Incluye tambin, el gasto por las personas que no siendo funcionarios o servidores
pblicos, viajan representando al Estado como Jefe de Delegaciones Oficiales o en
cumplimiento de encargos de alto nivel, as como los gastos ocasionados por personal visitante de otros organismos, en calidad de delegado, representante o similares.
Viticos y fletes (Cambios de Colocacin): Gastos atribuidos al cambio de

colo-cacin del personal, as como de su familia, que por razones del
servicio es traslada-do temporalmente de su unidad o sede donde el
servidor est en ejercicio con el carcter de permanente, el gasto incluye
viticos y fletes por menaje y enseres do-msticos y desembolsos inciales.
419
Vestuario: Gastos por la adquisicin, confeccin y acabado de uniformes y

vestua-rio, as como calzado, tejidos y otros accesorios.
Combustible y Lubricantes: Gastos por la adquisicin de elementos
destinados a la combustin, carburacin y lubricacin.
Alimentos de Personas: Gastos por los alimentos, as como por la
alimentacin de personas internadas en centros hospitalarios, educativos y
de reclusin y para atender los comedores nacionales y de estudiantes.
Asimismo, considera el racio-namiento del personal del Sector Pblico
Alimentos para animales: Gastos por la adquisicin de productos
destinados a la alimentacin de animales.
Provisin de materiales de explosivos y municiones: Gastos por la
adquisicin de todo tipo de componentes explosivos, as como elementos
de carga y municio-nes para armamento.
Material de consumo: Gastos como material biolgico, farmacolgico y de laboratorio; material de cocina, mesa y dormitorio y productos de limpieza; material de
uso zootcnico, material de construccin; material de proteccin, seguro, socorro y
sobrevivencia; materiales grficos y procesamiento automtico de datos- material
para instalacin elctrica y electrnica; material para mantenimiento, reposicin y
aplicacin; material odontolgico, hospitalario y ambulatorio; material qumicoanimales para estudio, material para telecomunicaciones, semillas y cambios de
planta; material de acondicionamiento y embalaje; equipo de proteccin para
volar; equipo de aviacin; materiales de escritorio; impresos y suscripciones;
material de enseanza- adquisicin de material PAD- as como otros materiales de
uso no dura-dero.
Materiales de distribucin gratuita: Gastos como la adquisicin de

materiales para distribucin gratuita, tales como: premios y
condecoraciones; medallas, tro-feos; libros didcticos; medicamentos y
otros materiales que podrn ser distribuidos gratuitamente.
Pasajes y gastos de transporte: Gastos como la adquisicin de pasajes
(areos, terrestres, fluviales o martimos) tasas de embarque, seguro,
fletes, alquiler o uso de vehculos para transporte de personas y sus
respectivos equipajes por comisin de servicio.
Servicio de Consultora: Gastos generados por contratos con personas
naturales y jurdicas, prestadoras de servicios en reas de consultara
tcnica o auditoras financieras, jurdicas o semejantes.
Contratacin con Empresas de Servicios: Gastos como prestacin de
servicios por personas jurdicas para organismos pblicos, tales como:
limpieza e higiene, vigilancia y otros, en los casos en que el contrato
especifique cantidad fsica de personal a ser requerido.
Arrendamiento financiero: Gastos corno el alquiler de equipos y bienes
mviles, con opcin de compra al final del contrato.
Otros servicios de terceros - personas jurdicas: Gastos de prestacin de servi-cios por
personas jurdicas para Organismos Pblicos, tales como: tarifas de servi-cios pblicos
(agua y desage, luz, telfono, tlex, fax, arbitrios, correos, etc.); emba-laje, fletes y
almacenaje; impuestos, tasas y multas- arrendamiento de inmuebles (inclusive gastos
generales y tributos a cuenta del inquilino, cuando est previsto en
420

el contrato de alquiler), alquiler de equipos y materiales permanente; acondicionamiento, conservacin y reparacin de bienes muebles e inmuebles, seguros en general (excepto los provenientes de obligaciones patronales); servicio de limpieza
pblica (incluye baja polica, servicio de parques, alumbrado pblico, etc.) servicios de divulgacin, impresos, encuadernacin y empastados- gastos en
congresos, simposios, servicios de transporte y refrigerio- servicios de evaluacin
internacional de procesos, software y otros similares. Tambin, incluye los gastos
por Servicios de supervisin de obras y estudios contratados.
Otros servicios de terceros - personas naturales: Gastos provenientes de servi-cios
prestados por personas naturales, pagados directamente a stas y no comprendidas en elementos de gastos especficos. Tales servicios estn referidos a:
retribu-cin por servicios eventuales prestados por personas naturales sin vnculo
laboral-propinas a practicantes Secigristas- Serumistas y similares; instructores
directamente contratados, obreros para campaas agrcolas- Dietas de Directorio,
y Organismos Colegiados; dietas a colaboradores eventuales, alquiler de
inmuebles- gastos menu-dos de rpida cancelacin y otros gastos pagados
directamente a personas natura-les. Tambin, incluye los gastos por estudios,
servicios de supervisin de obras y estudios contratados.
Subvenciones sociales: Son aportes destinados a cubrir gastos de

organismos pblicos o entidades privadas de carcter asistencias o
cultural, sin finalidad lucra-tiva. Asimismo comprende las pensiones de
gracia y las otorgadas a vctimas de accidentes, actos terroristas o de
trfico lcito de drogas, conforme a la normatividad de la materia.
Subvenciones econmicas: Gastos destinados a financiar actividades de
empre-sas pblicas y privadas de carcter industrial, comercial, agrcola o
ganadera, entre otros de carcter productivo.
Contribuciones: Gastos como el pago de cuotas, anualidades, apoyo
financiero o similares a entidades u organismos, en virtud a convenios,
acuerdos o por mandato legal.
Ayuda financiera a estudiantes: Comprende la ayuda otorgada por el
Estado a estudiantes de escasos recursos, as como la ayuda financiera
para el desarrollo de estudios e investigaciones de naturaleza cientfica
realizadas por personas natura-les y estudiantes.
Servicios de Terceros - Obras Contratadas: Gastos para el inicio, continuacin y
conclusin de obras contratadas con terceros (personas naturales y jurdicas).
Equipamiento y materiales duraderos: Gastos como la adquisicin de maquina-rias y
equipos de medicin, comunicacin y laboratorios; equipos mdicos, odontolgicos y
hospitalarios; equipamiento para deportes y entrenamientos; arma-mentos; aeronaves;
embarcaciones; maquinarias y equipo militar; equipos de pro-teccin, seguridad,
socorro y sobrevivencia; ascensores, instalaciones de aire acon-dicionado; mquinas,
aparatos y equipos de uso industrial; maquinarias, aparatos y equipos grficos y
equipos diversos; mquinas, aparatos, tractores y equipamiento agrcola, de carreteras
y de carga; mobiliario en general; semovientes, vehculos diversos, vehculos
ferroviarios; vehculos de transporte de personal; utensilios m-dicos odontolgicos y
hospitalarios; instrumentos musicales y artsticos; herramien-tas y equipos de oficina; y
otros materiales duraderos.
421
Adquisicin de inmuebles: Adquisicin de inmuebles, considerados necesarios

para la realizacin de obras o para su pronto uso o destinados a venta futura.
Adquisicin de ttulos de crdito: Gastos como la adquisicin de ttulo de

crdito no representativos de aportes de capital de empresas.
Adquisicin de ttulos representativos de capital constituido: Adquisicin de
acciones o aportes a cualquier tipo de sociedad, dado que tales ttulos no
represen-tan constitucin o aumento de capital.
Constitucin o aumento de capital de empresas: Constitucin o aumento de
capital de empresas industriales, agrcolas, comerciales, financieras u otras,
median-te la suscripcin de acciones representativas de su capital social.
Concesin de prstamos: Concesin de cualquier prstamo, inclusive

bolsas de estudio reembolsables.
Sentencias judiciales- Gastos para el cumplimiento de Resoluciones
Judiciales cuyo estado procesal tenga la condicin de cosa juzgada y se
encuentre en ejecu-cin de sentencia.
Gastos de ejercicios anteriores- Gastos por obligaciones contradas en
ejercicios anteriores, que han sido oportunamente comprometidos, dentro
de los Calendarios de Compromisos; as como los gastos por obligaciones
contradas en ejercicios anteriores que no hayan sido comprometidos
dentro de los montos autorizados en los Calendarios de Compromisos.
Indemnizaciones y compensaciones: Indemnizaciones a cargo de los
organis-mos y entidades bajo cualquier ttulo, incluido el pago por
expropiaciones, exclui-das las indemnizaciones laborales.
Rgimen de ejecucin especial: Asignaciones globales que por su
naturaleza de carcter reservado, amerite tratamiento consolidad, tales
como; casos de conflicto blico, pacificacin nacional y similares.
Intereses y otras cargas por Deuda Interna Contratada: Gastos por
intereses referente a operaciones de crdito interno y otras cargas de la
Deuda Pblica Inter-na, tales como: tasas, comisiones bancarias, primas,
impuestos a la renta y otras cargas.
Intereses y otras cargas por Deuda Externa Contratada: Gastos por
intereses referentes a operaciones de crdito externo y otras cargas de la
Deuda Pblica Externa, tales como; tasas, comisiones bancarias, primas,
impuestos a la renta y otras cargas,
Intereses, descuentos y cargos de deuda por ttulos pblicos: Gastos como
la remuneracin real derivada por la aplicacin de capital de terceros en
ttulos pbli-cos, asimismo, comprende otras cargas de la deuda como:
Comisin, corretaje, se-guro, etc. (Caso Bonos).
Principal de la deuda interna contratada: Asignacin destinada a los gastos
por la amortizacin de la deuda pblica interna efectivamente contratada.
Principal de la deuda externa contratada: Asignacin destinada a los gastos por
la amortizacin de la deuda pblica externa
efectivamente contratada.
Principal de la deuda por ttulos pblicos: Amortizacin del ttulo por su

valor nominal.
422
Correccin monetaria y cambiara de la deuda contratada: Correccin

mone-taria y cambiara de la deuda interna y externa.
Correccin monetaria y cambiara de la deuda por ttulos pblicos:
Actualiza-cin del valor nominal del ttulo.
423
ANEXO N 3
HOJA DE INSTRUCCIN PARA LA FORMULACIN

DEL PRESUPUESTO DE LOS CLAS PARA 1997
La elaboracin del presupuesto 1997 debe contar con el asesoramiento del
EPAC de cada Direccin Regional/Subregional de Salud, que se encargar de
verificar la consis-tencia de la informacin proporcionada.
CLASIFICADOR DE LOS GASTOS PBLlCOS

Grupo Genrico de Gasto: Personal y Obligaciones Sociales
Especficas del Gasto:
Retribuciones y Complementos. Regmenes Laborales Privados: Individualizar se-gn
grupo ocupacional el personal que contrata el CLAS bajo la modalidad de servicios
personales; dentro de cada parntesis colocar el nmero que corresponda.
En los casilleros correspondientes a cada mes colocar el monto de la

remuneracin bsica de cada tipo de personal:
Mdico
S/.1,374.00
Profesional de la salud no mdico

(detallar cada categora profesional):
S/. 568.00
Tcnico
S/. 362.00
Obligaciones del Empleador (IPSS/FONAVI): Consignar mensualmente, para cada

caso, el 9% de la suma total de las remuneraciones bsicas y aguinaldos (Julio y
Diciembre) del personal contratado por el CLAS mediante servicios personales.
Gastos Variables y Ocasionales (CTS, aguinaldos).

CTS: Para calcular este rubro, se suman las remuneraciones bsicas del
personal contratado mediante servicios personales; el resultado es dividido
entre doce y colo-cado en cada mes.
Aguinaldos: Colocar en los meses de Julio y Diciembre los aguinaldos del
personal contratado mediante servicios personales en caso de haber
estado laborando 6 o ms meses:
Profesional mdico
S/. 275.00
S/. 170.00
Tcnicos
S/. 145.00
Retribuciones y Complementos, Contratos a Plazo Fijo (Servicios No Personales):

En este rubro se considera, segn necesidad, tanto la ampliacin del horario (6 horas
diarias adicionales) del personal nombrado como la del contratado mediante servicios
424
personales. En cada caso, se debe detallar cada categora profesional y

nmero de trabajadores comprendidos.
a. Personal nombrado:
Mdico
S/. 900.00
S/. 450.00
Tcnicos
S/. 300.00
Personal contratado: Debe consignarse el monto previsto en la Directiva 02

PAC, que establece escalas diferenciales por categora profesional segn
niveles de po-breza distrital.
Grupo Genrico de Gasto: Bienes y Servicios

Los establecimientos de salud que son administrados por los CLAS asumirn,
en lo posible con sus recursos propios, los gastos que demande la adquisicin
de bienes y la prestacin de servicios.
Si un CLAS requiere mayores recursos del Tesoro Pblico para sufragar sus
requeri-mientos en estos rubros (sea por encontrarse en zona de pobreza, por
accesibilidad geogrfica), sus demandas adicionales sern sustentadas
debidamente para su aproba-cin por el PAC del nivel central del MINSA.
Viticos y asignaciones (Visitas domiciliarias): Consignar el presupuesto a ser
utilizado por el personal de salud que va a realizar visitas domiciliarias. Esta
asig-nacin debe servir para costear la movilidad local y alimentacin, segn
el caso, desde el Establecimiento de Salud hasta el lugar de atencin, cada
vez que la dis-tancia y el tiempo de atencin as lo requiera. Monto mximo
referencial mensual: S/. 250 Centros de Salud, S/. 150 Puestos de Salud.
Viticos y Fletes (Cambio de colocacin): Consignar el gasto promedio

mensual por concepto de fletes para el transporte de alimentos u otros
similares. Monto mximo referencial: S/. 30 mensual.
Vestuario: Presupuestar S/. 50 por cada personal en una nica ocasin
anual. Monto mximo presupuestaba: S/. 300. Estos montos deben de
asignarse en me-ses diferentes a Julio y Diciembre.
Combustibles y lubricantes: Consignar el gasto mensual promedio por estos
con-ceptos. Montos mximos referenciales: S/. 40.00 mensual para
establecimientos sin servicio elctrico. S/. 120.00 mensual para
establecimientos con movilidad pro-pia.
Materiales de consumo (Materiales de Enseanza y Aprendizaje):
Consignar mensualmente un fondo para los materiales que no sean
suministrados por los Programas Nacionales. No debe ser mayor a S/.
20.00 en Puestos de Salud y S/. 30.00 en Centros de Salud.
Material de consumo (Materiales de Insumos): Consignar el gasto promedio
en materiales e insumos mdicos utilizados en el establecimiento, y que no
son pro-porcionados por los Programas Nacionales. En el caso de Centros
de Salud se puede destinar hasta un mximo de S/. 100, y en Puestos de
Salud S/. 50, mensua-les.
425
Material de consumo (Materiales de limpieza): Consignar el gasto promedio

1996, en materiales de limpieza. Monto mximo presupuestable: S/. 10.00
mensuales, para cual-quier establecimiento.
Material de consumo (Materiales de laboratorio): Consignar el gasto promedio
en materiales de laboratorio no proporcionados por los Programas Nacionales.
Monto mximo presupuestable: S/. 140.00 por establecimiento con Servicio de
Laboratorio Operativo.
Otros Servicios de Terceros-Personas Jurdicas (Servicios Pblicos): Consignar
los gastos ejecutados para el pago de energa elctrica y agua del mes de
Octubre. Montos mximos referenciales: S/. 100.00 mensual para centros de
salud. S/. 75.00 mensual para puestos de salud.
Otros Servicios de terceros - Personas Jurdicas (Mantenimiento y reparacin):
Destinado al mantenimiento y reparacin del establecimiento o de cualquier otro
bien mueble. Presupuestar una sola vez al ao. Monto mximo referencial: S/. 250.
Otros Servicios de Terceros - Personas Naturales (Arrendamiento de inmuebles):
nicamente en los casos en los que los establecimientos funcionen en locales

alquilados. La referencia para la presupuestacin ser Octubre de 1996. Monto
mximo referencial mensual S/. 150.
Grupo Genrico de Gasto: Inversiones

Especficas del Gasto:
Servicios de Consultora (Estudios): Consignar el costo estimado del
expediente tcni-co de la refaccin o ampliacin del establecimiento de salud.
Monto mximo presupuestable anual: S/. 400.
Servicios de Terceros - Obras Contratadas: Consignar el costo de la obra de
refaccin o ampliacin del establecimiento de salud que ha sido estimado en el
expediente tcni-co. Monto mximo presupuestaba anual: S/. 10,000 nuevos
soles en Centros de Salud y S/. 6,000 Puestos de Salud.
Equipamiento y materiales duraderos (Bienes de capital): En este rubro se
consig-nar la adquisicin de mobiliario y equipo mdico, as como del equipo
de comunicacio-nes en aquellos CLAS que no hayan percibido dicho concepto
desde 1994 a 1996, Monto mximo presupuestable anual: S/. 5,000 Centros de
Salud, S/. 3,000 Puestos de Salud.
Presupuestacin de los Recursos Propios

Para la Presupuestacin de los recursos propios, la informacin a consignar en los
casi-lleros correspondientes del formato l-CB deben corresponder al promedio total
de las recaudaciones de Agosto, Setiembre y Octubre del presente ao segn tipo
de atencin. Este total debe calendarizarse mensualmente y distribuirse entre los
diferentes rubros mencionados en los prrafos precedentes.
426
Procedimiento para la Consideracin de Nuevas Plazas 1997

Debe evaluarse la suficiencia del cuadro de personal considerando tanto la
ejecu-cin de Metas Locales como el perfil profesional presente en el
establecimiento a Octubre de 1996. Un posible incremento de plazas debe
reflejarse necesariamente con un incremento proporcional del nivel de
actividades programadas para el ao 1997.
Simultneamente debe de estimarse la productividad global del establecimiento de
salud nicamente cuando sta alcanza niveles superiores al 70%, (informacin
veri-ficada por la Direccin Regional/Subregional y notificada al Nivel Central), es
que puede considerarse una ampliacin de plazas. La estimacin de la
productividad se realiza mediante el instructivo anexo al presente.
Toda consideracin de nuevas plazas debe de contar con el conocimiento y

visto aprobatorio de la Direccin Regional/Subregional de Salud.
427

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III. Priorizacin de problemas

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A. Determinacin de los nudos crticos

B. cmo identificar los nudos crticos?