AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROYECTO DE INVESTIGACIN
LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LA
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUNCAVELICA -2016
PRESENTADO POR:
CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ
DOCENTE:
Dr.: JOSE MANSILLA

HUANCAVELICA PER
2016

INDICE
PORTADA
INDICE
I.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....7

1.1. DETERMINACIN DEL PROBLEMA.....7

1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA.....8
1.2.1. PROBLEMA GENERAL.....8
1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS....8
1.3. OBJETIVOS.9
1.3.1. OBJETIVO GENERAL...........................................9
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS..9
1.4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN...9
1.5. LIMITACIN DE LA INVESTIGACIN.10
1.6. JUSTIFICACIN...10
II.

ASPECTOS TERICOS..11

2.1. ANTECEDENTE DE PROBLEMA.11

2.2. BASES TERICAS12.
2.2.1. DESARROLLO HISTRICO DE LA ADMINISTRACION12
2.2.2. TEORA CLSICA..13
2.2.2.1. ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA.13
2.2.4. ESCUELA DE ADMINISTRACIN CLSICA. 14
2.2.5. ESCUELA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACIN..15
2.2.5.1. ESCUELA PSICOLGICA O TEORA CONDUCTISTA. ..15
2.2.5.1.1. Escala de Medida de la Calidad de Servicio....24
2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS...27
2.4. HIPTESIS Y VARIABLES.32
2.4.1. HIPTESIS...32
2.4.1.1. HIPOTESIS GENERAL...32
2.4.1.2. HIPTESIS ESPECFICAS..32
2.4.1.3. HIPOTESIS NULA.32
2.5. VARIABLES..32
2.5.1.
VARIABLE INDEPENDIENTE..32
2.5.2.
VARIABLE DEPENDIENTE. 32
2.5.3.
INDICADORES DE LA VARIABLE X.33
2.5.4.
INDICADORES DE LA VARIABLE Y.33
III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN.33
3.1. TIPO DE INVESTIGACION.33
3.2. MTODOS DE INVESTIGACIN...35
3.3. DISEO DE INVESTIGACIN ....35
3.4. POBLACION Y MUESTRA..36
3.4.1. POBLACION.36
3.4.2. MUESTRA...36
3.5. INSTRUMENTOS..38
3.6. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS..38
CUADROS
Cuadro N 01- OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES: VARIABLE INDEPENDIENTE.40
Cuadro N 02-OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES: VARIABLE DEPENDIENTE41
IV. REFERENCIA BIBLIOGRFICA..43

INTRODUCCIN

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos al

trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una
organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la
organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento en
concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de la
organizacin.

El objetivo bsico que persigue la funcin de Recursos Humanos (RRHH)

con estas tareas es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la
organizacin, lo que permitir implantar la estrategia a travs de las personas.
Generalmente la funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales
como Reclutamiento y Seleccin, contratacin, capacitacin, induccin de
personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o
institucin donde la funcin de Recursos Humanos opere, pueden existir otros
grupos que desempeen distintas responsabilidades que pueden tener que ver
con aspectos tales como la administracin de la nmina de los empleados, el
manejo de las relaciones con sindicatos, etc.

Para poder ejecutar la estrategia de la organizacin es fundamental la

administracin de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar
conceptos tales como la comunicacin organizacional, el liderazgo, el trabajo en
equipo, la negociacin y la cultura organizacional.

La Administracin de Recursos Humanos es el proceso administrativo

aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la
salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin,
en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

Las empresas funcionan impulsadas por una serie de elementos que en

economa se denominan factores de produccin, las mismas que son tierra,
trabajo y capital.
Todos ellos son imprescindibles pero el ms delicado y fundamental por su
complejidad es el factor trabajo, el trabajo que realizan las personas.

La Administracin de Recursos Humanos hace posible que los individuos

trabajen conjuntamente de forma eficaz. El concepto de organizacin referido a las
empresas consiste en definir la tarea que se va a realizar, dividir y distribuir el
trabajo entre las personas, determinar las relaciones que deben existir entre ellas
y fijar sus responsabilidades con la intencin de obtener los objetivos previstos de
la forma ms eficaz.

Una buena Administracin de Recursos Humanos, puede ser un vnculo o

un obstculo para el buen desempeo de la empresa y puede ser un factor de
distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su
conocimiento

proporciona

retroalimentacin acerca

de

los

procesos

que

determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir

cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin,
como en la estructura organizacional.

Uno de los factores que ms interesa a los que estudian el comportamiento

humano, en el seno de las empresas, es el nivel de satisfaccin o insatisfaccin de
los trabajadores al realizar su trabajo. Tradicionalmente se ha considerado que la
satisfaccin en el trabajo aumenta la productividad, pero diversos estudios han
demostrado que ambas cuestiones no guardan una relacin muy estrecha, de tal
forma, que personas insatisfechas laboralmente pueden ser altamente productivas
y viceversa.

Aunque con carcter general, un alto grado se insatisfaccin influye de forma

negativa en la actividad laboral de dos maneras:
Desciende el espritu de colaboracin, se cuida menos la calidad de
trabajo y se trata peor al equipo de trabajo.
Las personas descontentas influyen de manera negativa en el resto de
los trabajadores, de tal manera, que la moral del grupo desciende
proporcionndose conflictos individuales como colectivos.
Una buena administracin empresarial de Recursos Humanos, debe
propiciar que las personas se sientan razonablemente satisfechas con su trabajo y
que la moral de los grupos sea elevada de tal forma que se cree un buen clima
laboral.

La implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos

Humanos, redundar en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin,
un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores
oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de
dignificacin.

Para tal fin se intentar conocer las percepciones y motivaciones del

colaborador frente a su trabajo, para determinar luego, su grado de satisfaccin y
cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo
rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por

excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condicin indispensable en el mundo actual. En estos tiempos
cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven
escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el
rendimiento de los individuos en el trabajo. De esta forma, la atencin se puede
concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos, en mejorar las

relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos, en las relaciones

entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en el liderazgo. Es decir,
casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En
suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la
organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el
lado humano de la empresa.

Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin
con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al
Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el
xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave
para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la
estructura de la organizacin (organigrama),

siguiendo por una eficiente

conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando

relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y
oportunamente.

Especficamente

el Desarrollo Organizacional abordar,

entre otros

muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de

direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la institucin, el cmo
satisfacer

los

requerimientos

del

personal

cuestiones

de

eficiencia

organizacional.

Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar

las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los
sistemas de vida, de creencias, de valores, y de formas aceptadas de relaciones
entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de
pertenencia, de ser efectivamente miembros de la organizacin.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.3.

DETERMINACIN DEL PROBLEMA

La Administracin de Recursos Humanos, est relacionada con

medios, recursos intermedios, y no con fines. Sus funciones varan

dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez,
asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones
de los departamentos. Sin embargo, en algunas organizaciones no es
aplicado de manera pertinente o adecuada, lo que limita sus funciones
establecidas.

Acerca de la Administracin de Recursos Humanos, en la institucin

sujeta de la investigacin, se ha podido detectar los siguientes problemas:
deficiencia en el liderazgo, deficiente organizacin, inflexibilidad en los
horarios; causados por la falta de motivacin, las bajas remuneraciones y la
falta de capacitacin;

que como consecuencia, se experimenta el

descontento del personal, abandono en el trabajo, mala atencin al usuario

y mala imagen de la institucin.

Respecto al Desarrollo Organizacional se ha podido observar los

siguientes problemas: falta de comunicacin, conflicto entre grupos,
insatisfaccin de los requerimientos del personal; causados por la
desconfianza hacia y entre los empleados,

falta de administracin

colaborativa y participativa; que como consecuencia se experimenta

actitudes de rechazo, rotacin de los empleados, bajo rendimiento y
productividad,

mala

calidad

de

servicio,

problemas

disciplinarios,

ausentismo que es el hecho de no asistir al trabajo y la impuntualidad que

es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve. Y por ltimo, el estrs
laboral, ya que todas estas consecuencias, a medida que pasa el tiempo,

crean mayor tensin en los empleados, lo cual produce paulatinamente,

perjuicios en su salud.
1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA

Habiendo observado a la institucin sujeto de la investigacin se

pueden formular los problemas de la siguiente manera:
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
CMO

INFLUYE

HUMANOS

EN

EL

LA

ADMINISTRACIN
DESARROLLO

DE

LOS

RECURSOS

ORGANIZACIONAL

EN

LA

MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.

1.2.2. PROBLEMAS ESPECFICOS
CULES SON LOS FACTORES DE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS

HUMANOS

QUE

INFLUYEN

EN

EL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.

QU RELACIN EXISTE ENTRE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS

HUMANOS

EL

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.

QU FUNCIN CUMPLE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS PARA MEJORAR EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

CONOCER

LA

INFLUENCIA

DE

LA

ADMINISTRACIN DE

LOS

RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA

MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
DETERMINAR LOS FACTORES DE LA ADMINISTRACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA
MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.
ESTABLECER

LA

RELACIN

QUE

EXISTE

ENTRE

LA

ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.
IDENTIFICAR LAS FUNCIONES QUE CUMPLE LA ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS PARA MEJORAR EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL EN LA MUNICIPALIDAD DE HUANCAVELICA 2016.
1.4. IMPORTANCIA Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN:

Consideramos que la importancia de la presente investigacin, esta en que

nos permitir identificar cuales son los factores de la Administracin de Recursos
Humanos que tienen una influencia en el desarrollo organizacional de la empresa
sujeto a investigacin. Asimismo, ser de ayuda para la aplicacin de nuevas
estrategias para un mejor desenvolvimiento del rea de Recursos Humanos.

1.5. LIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Las limitaciones que hemos tenido en la presente investigacin son:

Al abordar el problema de la investigacin y no contando con el respaldo

econmico de una empresa privada o pblica, la siguiente investigacin se
convierte en una limitacin para lograr los objetivos propuestos.

Otra limitacin con la que nos encontramos es el tiempo para poder llevar a
cabo una investigacin completa para una profunda comprensin e
interpretacin de la misma.
1.6

JUSTIFICACIN:

La presente investigacin se justifica por:

Tcnicamente se beneficiar la municipalidad, porque al solucionar el

problema de la baja calidad del servicio al usuario pblico, se lograr mejorar
la satisfaccin.

Socialmente beneficiar a los usuarios actuales, dado a que se mejorar la

calidad de servicio, as mismo se reducira el alto porcentaje de usuarios
insatisfechos

por

las

instituciones

pblicas

del estado.

Tambin

internamente existir un mejor ambiente de trabajo contribuyendo a la

tranquilidad, armona y trabajo en equipo.

10

II. ASPECTOS TERICOS

2.1. ANTECEDENTE DE PROBLEMA
Segn Galeana Figueroa, Evaristo (2004), en su Tesis CALIDAD
TOTAL Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS EN EL SECTOR
HOTELERO DE CATALUA, entre una de sus conclusiones, tenemos:
En definitiva, la gestin de los Recursos Humanos, es un enfoque
estratgico para adquirir, desarrollar, gestionar, motivar y lograr el
compromiso de los recursos clave de la organizacin: las personas que
trabajan en ella y para ella. Aprovechando esta expresin se desea
expresar que, incluso, los autores estn en desacuerdo con la expresin de
recursos humanos, porque es ofrecerle el mismo tratamiento que a otros
recursos como los materiales y econmicos, por ejemplo. Y realmente la
persona es mucho ms importante que cualquier tipo de recurso, ya que es
el sujeto y objeto fundamental de la sociedad actual. La calidad de vida de
una persona vale ms que todos los otros recursos. Este elemento debe
quedar claro, ya que hace algunos aos se sobrevaloraba la tecnologa, el
hardware, pero en estos tiempos no tiene ningn tipo de sentido, porque la
tcnica mas sofisticada no puede ser explotada ptimamente sin el factor
humano.
Segn

la

monografa

sobre

ADMINISTRACION

DE

RECURSOS

HUMANOS, presentada por Kelbin Pinales, Shaila Cabrera Luna, Yahaira

Cabral, Larissa Martnez, de Octubre del 2003, concluyen:
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con
el proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms
eficaz como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos

11

disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As

como tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo
depende de igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para
hacer ms valederos sus conocimientos.

El Departamento de Recursos Humanos de una empresa busca que

las estrategias y polticas que usa cada departamento sean las ms
adecuadas, y en todo caso funge como asesora y consultara de cada
departamento. Este es un departamento que une de la manera ms
eficiente los Recursos Humanos.
2.2. BASES TERICAS
2.2.1. DESARROLLO HISTRICO DE LA ADMINISTRACION
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la
administracin.

Algunos

escritores,

remontan

el

desarrollo

de

la

administracin a los comerciantes sumerios y a los egipcios antiguos

constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos de la Iglesia y
las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada
su

escala

pequea,

no

se

sentan

obligadas

hacer

frente

sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.

Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes

(entre los siglos V y XV) y la aparicin de la contabilidad de partida doble en
1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de
la organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin.
Sin embargo es

en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras

publicaciones donde se hablaba de la administracin de manera cientfica, y

el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la
aparicin de la revolucin industrial.

12

Durante el siglo XX la administracin fue evolucionando en la medida

en que las organizaciones fueron hacindose ms complejas y las ciencias
como la ingeniera, la sociologa, la psicologa la teora de sistemas y las
relaciones industriales fueron desarrollndose.
2.2.2. TEORA CLSICA

La escuela de la administracin se desarroll en EE.UU. durante los

gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace
la escuela de la teora clsica Esta Escuela se divide en cuatro corrientes
principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de
aplicacin

universal,

analizando

la

naturaleza

estructura

de

la

Administracin:

2.2.3. ESCUELA DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a

sus teoras una base cientfica. Los ejemplos incluyen a "Science of
management" de Henry Towne de 1890, "La Administracin cientfica" de
Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de
Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo
en Japn y se convirti en el primer consultor en administracin de
empresas en crear el estilo Japons de Administracin.
Segn Frederick W. Taylor (EE.UU. 1912) fundador de la
Administracin Cientfica, en su preocupacin por racionalizar, estandarizar
y establecer normas de conducta que pudiera aplicar el administrador,
condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a

13

pesar que estos principios podan aplicarse a todas las situaciones posibles.
Un principio es la afirmacin valida para determinada situacin; es
pronostico de lo que deber hacerse cuando se presente dicha situacin.
Entre los principales principios defendidos por Taylor los ms importantes
son:
Principio de planeacin
Principio de preparacin
Principio de control
Principio de ejecucin
2.2.4. ESCUELA DE ADMINISTRACIN CLSICA

Las primeras teoras comprensivas de la Administracin aparecieron

alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol (EE.UU. 1916), que es
reconocido como el fundador de la escuela clsica de la administracin,
fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableci los
14 principios de la administracin en su libro Administracin Industrial y
General:
Subordinacin de intereses particulares: Por encima de los intereses de
los empleados estn los intereses de la empresa.
Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado slo deber recibir
rdenes de un superior.
Unidad de Direccin: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para
lograr la unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad
de mando no puede darse sin la unidad de direccin, pero no se deriva de
esta.
Centralizacin: Es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de
la jerarqua.

14

 Jerarqua: La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a los niveles

ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones van a parar a la
mxima autoridad.
Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar rdenes y esperar
obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la
obediencia, la dedicacin y un correcto comportamiento.
Remuneracin personal:

Se debe tener una satisfaccin justa y

garantizada para los empleados.

Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este
orden es tanto material como humano.
Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duracin del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y
poder asegurar el xito de este.
Espritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con
gusto y como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.
2.2.5. ESCUELA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACIN
2.2.5.1. ESCUELA PSICOLGICA O TEORA CONDUCTISTA
Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros,
escribieron sobre la superacin personal de los individuos. Su obra
engendr nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las
relaciones para beneficio de las organizaciones. Adems, determinaron
que las personas pretendan obtener algo ms que recompensas o placer
al instante. Dado que las personas tenan formas de vida complejas,

15

entonces las relaciones en la organizacin deberan sustentar dicha

complejidad.

Segn Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas

tienen forma de pirmide. Las necesidades materiales y de seguridad
estn en la base de la pirmide y las necesidades del ego (por ejemplo, la
necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealizacin (como la
necesidad de crecimiento personal y de significado) estn en la cspide.
McGregor presento otro ngulo del concepto de la persona compleja.
Distingui dos hiptesis bsicas alternativas sobre las personas y su
posicin ante el trabajo: la Teora X y la Teora Y.

La posicin tradicional, llamada la Teora X, sostiene que las

personas

tienen

una

aversin

inherente

al

trabajo.

Aunque

los

trabajadores lo consideren una necesidad, lo evitarn siempre que sea

posible. Segn esta posicin, la mayor parte de las personas prefieren ser
dirigidas y evitar las responsabilidades. En consecuencia el trabajo tiene
importancia secundaria y los gerentes deben empujar a los empleados
para que trabajen.

La Teora Y es ms optimista. Presupone que el trabajo es algo tan

natural como el descanso o el juego. Segn la Teora Y, las personas s
quieren trabajar y pueden derivar muchsima satisfaccin de su trabajo.

De acuerdo con esta posicin, las personas tienen capacidad para

aceptar responsabilidad incluso la buscan y para aplicar su imaginacin,
ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin.

El problema, segn la Teora Y, es que la vida industrial moderna no

aprovecha plenamente el potencial de los humanos. Para aprovechar la

16

disposicin y la capacidad innatas de los empleados para trabajar, los

gerentes que aplican la Teora Y deben propiciar un clima que conceda a
los

empleados

una

perspectiva

de

superacin

personal.

La

administracin participativa es una forma de hacerlo.

Por otro lado, Herzberg plante distintos elementos y factores que

motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la
organizacin. l explic que todo lo que ocurra en la empresa relacionado
con el individuo y su forma de sentirse, lo motivar; sin embargo, todo
aquello que imponga reglas, polticas de la organizacin, salarios, entre
otros, no lo motivarn pero de no estar lo podrn desmotivar.

Sin embargo, no se puede hablar de forma separada del origen de la

Administracin de Recursos Humanos, como se le conoce actualmente, sin
mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras
disciplinas.

Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una

consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se
reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos
legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se
encontr que las relaciones que se requeran necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena practica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a
sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que necesitaban ms que una
improvisacin.

Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta

funcin en forma correcta, y puede decirse que la administracin de

17

recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de

mltiples fuentes de conocimientos.

Entre las principales

ciencias que aportan

a la Administracin de

Personal est la Psicologa. Ella es til ya que utiliza mtodos cientficos para
comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las
habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y
frustracin, etc.

En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la

administracin de recursos humanos es sumamente valiosa en campos tales
como:
Seleccin de personal
Entrenamiento y capacitacin
Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo
Orientacin profesional
Conceptos y modelos de actitudes y motivacin
Reduccin de conflictos
Estudios de clima laboral, entre otros.
. Los 14 puntos para la gestin de la Calidad (Aportaciones Deming)
Estos puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de servicios
y en las dedicadas a la fabricacin, sirven para un departamento o para
toda la compaa. Las teoras de Deming se obtienen de observaciones
directas, de ah la certeza de su conocimiento.

18

1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el

servicio

Las empresas actualmente presentan dos tipos de problemas:

Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la
calidad del producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el
presupuesto, las ventas, la atencin al cliente y el servicio.

Los Problemas del Futuro, son la constancia en el propsito y

dedicacin para mejorar y

ser competitivos, generar empleo.

Para todos estos problemas la empresa debe tener presente lo

siguiente:
Innovar: la direccin debe tener fe de que habr un futuro y
pensar y actuar acerca de:
Los nuevos servicios y productos,
Los materiales,
El proceso de produccin,
Las nuevas habilidades necesarias,
La formacin del personal,
Los costos de produccin,
Los costos de mercadeo,
Los costos del servicio.
2. Adoptar la nueva filosofa

El mercado globalizado actual no permite que las empresas no

sean competitivas, no se puede tolerar que los productos tengan
niveles

corrientes

aceptando

errores,

defectos,

materiales

no

adecuados, personal que no est comprometido con su trabajo, que

19

tienen daos en la manipulacin, a transportes con retrasos o

cancelados porque el conductor no apareci.
3. Dejar de depender de la inspeccin en masa para lograr calidad.

Cuando la inspeccin o supervisin rutinaria es del 100% de la

produccin es porque se est aceptando la posibilidad de los defectos,
esta es costosa e ineficiente. La calidad no se hace con la supervisin
se hace mejorando el proceso de produccin, ya que la supervisin,
los desechos y el reproceso son acciones correctoras del proceso.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio
solamente. En vez de ello minimizar los costos totales trabajando
con un solo proveedor.

La nueva tarea del departamento de compras es ahora conocer a

sus proveedores, sus productos y calidades, es necesario no slo que
los materiales y componentes sean excelentes cada uno por separado
y en el momento de estar juntos, en el proceso de produccin y para
obtener un producto final con calidad ptima. Para esto es necesario
de compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an
hasta el cliente. Pero no basta slo con que los materiales sean
perfectos deben tambin ceirse a las especificaciones y requisiciones
exactas para el producto.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de
planificacin, produccin y servicio.

Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico;

slo hay una oportunidad de lograr el xito ptimo. La calidad debe

20

incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe haber mejora

continua.
6. Implantar la formacin en el trabajo.

La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado

con la compaa, desde los materiales en recepcin hasta el cliente.
7. Adoptar e implantar el liderazgo.

La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el

liderazgo. La direccin debe trabajar en las fuentes de mejora, la idea
de la calidad del producto y del servicio, y en la traduccin desde la
idea al diseo y al producto real.
8. Desechar el miedo

Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.

Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no
tener miedo de hacer preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas
nuevas y avances crean un temor y una resistencia en las personas,
es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco con su conocimiento
este miedo desaparece.
9. Derribar las barreras entre las reas de staff

Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es

necesario en todas las compaas y hace que una persona

21

compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre todo el

equipo se resuelvan los problemas.
10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra

La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas

adecuadas, se desva el mensaje y puede crear reaccin en las
personas a quien no va dirigido. No deben ser slo para los operarios
de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo
el sistema, es decir de toda la organizacin
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y
crea la sensacin de que la direccin no es consciente de las barreras
que existen.

El

efecto

inmediato

de

una

campaa

de

carteles,

exhortaciones y promesas puede ser una mejora efmera de la calidad

y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se
invierte. Al final, se reconoce que la campaa ha sido un engao. La
direccin tiene que aprender que la responsabilidad de mejorar el
sistema es suya, en cada momento.
11. Eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los
objetivos numricos para la direccin

Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a

destajo son manifestaciones de la incapacidad de comprender y
proporcionar una supervisin adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos
internos establecidos en la direccin de una compaa, sin un mtodo,

22

son burlescos. Si se tiene un sistema estable, no tiene sentido

especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede
alcanzar un objetivo que est por encima de la capacidad del sistema
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse
orgullosas de su trabajo. Eliminar la calificacin anual o el
sistema de meritos.

Las barreras como la calificacin anual de su trabajo, o la

calificacin por mritos deben eliminarse para las personas de
direccin y para los operarios de salarios fijos.
La rotacin de personal aumenta al aumentar el nmero de artculos
defectuosos y la rotacin disminuye cuando los empleados tienen
claro que la direccin est mejorando el proceso.
La persona que se siente importante en un trabajo har todos los
esfuerzos posibles para quedarse en el trabajo, se sentir importante
si se siente orgulloso de su trabajo y a la vez hace parte del sistema.
13. Estimular la educacin y la auto mejora de todo el mundo

Las organizaciones no slo necesitan gente buena sino gente que se

prepare y actualice permanentemente. Hay un miedo extendido al
saber, pero la competitividad est en el saber.
La

direccin

tiene

que

aprender,

las

personas

necesitan

oportunidades cada vez mayores para aadir y aportar algo ya sea

material o espiritual a la sociedad.

23

14. poner a trabajar a todas las personas de la empresa para

conseguir la transformacin.

Un Director debe estar de acuerdo en sacar adelante la nueva

filosofa "La Calidad", romper con los antiguos esquemas, y deben
explicar por medio de seminarios, capacitaciones a todo el personal
por qu es necesario el cambio y su papel o funcin dentro de este.
Cualquier actividad, cualquier trabajo, hace parte del proceso, debe
comenzarse lo ms pronto posible, con rapidez. Adems todo el
mundo puede formar parte de un equipo, el objetivo del equipo es
mejorar

las

entradas

salidas

de

cualquier

etapa,

puede

conformarse con personas de diferentes reas de staff.

2.2.6. Escala de Medida de la Calidad de Servicio:
El siguiente paso es preguntarnos cmo sta puede ser medida de
una forma validad y fiable. Responder a esta cuestin supone un gran
reto para los investigadores del mbito de los servicios, ya que la
propia naturaleza de los servicios especialmente su intangibilidad y
su

simultaneidad en la produccin y

el consumo dificultan

enormemente el proceso de medicin. Los servicios a diferencia de los

bienes tangibles, no pueden ser llevados a un laboratorio para analizar
su nivel de calidad, es mucho ms complejo.
Escala SERVQUAL (1985, 1988), Parasuraman, Zeithaml Y Berry,
esta escala intenta medir la calidad de servicio como la diferencia
entre las expectativas y las percepciones de los clientes, a partir de
las dimensiones que los mismos autores identifican como clave en la
evaluacin de un servicio.

24

Una

primera

dimensiones,

versin

de

la

incluyendo

97

tems.

aplicando la escala

escala

en diferentes tipos

necesidad de eliminar

servqual

incorporo

Investigaciones

diez

posteriores,

de servicios, indicaron

algunos de los tems y varias

la

de las

dimensiones propuestas en un primer momento. Obteniendo como

resultado una escala modificada que contiene 22 tems agrupados en
cinco dimensiones: fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empata.
Esta escala propone, en su

forma final, dos secciones que son

valoradas a travs de una escala likert de 7 puntos (I: totalmente en

desacuerdo, 7: totalmente de acuerdo):
1. La primera seccin, dedicada a las expectativas, contiene 22 tems
dirigidos a identificar las expectativas generales de los usuarios en
relacin al servicio.

2. La segunda seccin, dedicada a las percepciones, se estructura

tambin en 22 tems con la intencin de medir la percepcin de
calidad del servicio entregado por una empresa correcta.

25

Figura N 3. Estructura escala SERVQUAL: seccion1 y 2

PERCEPCIONES
2 seccin

EXPECTATIVAS
1 seccin

E1.

F1.

E2.

F2.

E3.

F3.

E21..

F21..

Escala
de Likert: 1 (totalmente en desacuerdo) a 7 F22..
(totalmente de acuerdo)
E22..

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies , 2004. Parasuraman, A
Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1985, 1988)

Adems, los autores siguieren

la utilizacin de una tercera seccin

destinada a cuantificar las evaluaciones de los clientes respecto a la

importancia

de las cinco

dimensiones: fiabilidad, tangibilidad,

capacidad de respuesta, seguridad y empata; utilizando para ello una

escala de 100 puntos a distribuir entre las mismas
Figura N 4. Estructura escala SERVQUAL: seccin 3

IMPORTANCIA DIMENSIONES
3 SECCION (100 puntos)

TANGIBILIDAD
FIABILIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
SEGURIDAD
EMPATA

Fuente: De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente, Dolrs Seto Pamies , 2004. Parasuraman, A
Zeithaml.V.A. Y Berry.L.L, (1991)

Varo, Renau (1993), en su libro Gestin estratgica de la calidad en los

servicios sanitarios, nos hace mencin que; el cliente es el centro de

26

atencin del sistema de calidad. La satisfaccin del consumidor solo se

puede lograr si existe una interaccin armoniosa entre la estratgica del
servicio, el personal y los equipos y la estructura del sistema de
prestacin del servicio.
Figura N5 El triangulo de Servicio: Los aspectos clave del sistema de Calidad

El
concepto
Del
servicio

El cliente

El Sistema
De
prestacin
De servicio

Equipos
Y
Personas

Fuente: Varo Renau 1993, Gestin estratgica de la calidad

En la figura 4 estriba en lograr y mantener el equilibrio entre dichas

relaciones a fin de que tanto los clientes como los trabajadores
permanezcan fieles a la organizacin, con el objetivo de conseguir la
fidelidad, se debe procurar hacer ms visible la empresa y mostrar a los
clientes la capacidad operativa y la oferta de productos; la gestin de
este tringulo del servicio implica el desarrollo de polticas de calidad,
de marketing, de servicio al cliente y de recursos humanos.

2.3. DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Administracin de Recursos Humanos.- Es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias,
la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la
organizacin, en beneficio del individuo y de la propia organizacin.

27

 Administracin colaborativa.- Administracin que se basa en compartir el

poder y en la participacin de los subalternos.
Administracin participativa.- Estilo de administracin que fomenta que
los empleados asuman roles ms importantes, con mas facultades.
Administracin.- Manera de integrar las organizaciones o partes de ellas.
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos
organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente
y eficaz.
Autoridad.- Es el poder legitimo que proviene de la posicin de una
persona en la organizacin formal.
Calidad.- La calidad en el centro de trabajo ha ido mas all de solo crear un
producto por arriba de la media a un buen precio; ahora se refiere a lograr
productos y servicios cada vez mejores y a precios cada vez mas
competitivos.
Capacitacin en el trabajo.- Enfoque de la capacitacin de empleados
durante el trabajo, con mtodos como la rotacin de puestos, los internados
y los aprendices.
Clima organizacional.- Es la calidad del ambiente psicolgico de una
organizacin. Puede ser positivo y favorable (cuando es receptivo y
agradable) o negativo y desfavorable (cuando es fro y desagradable).
Competitividad.- La posicin relativa que tiene un competidor con relacin
a otros competidores.
Comunicacin.- Proceso en el cual las personas tratan de compartir
significados mediante la transmisin de mensajes en forma de smbolos.
Comunicacin informal.- Comunicacin que se presenta dentro de una
organizacin sin sancin oficial.
Comunicacin vertical.- Toda comunicacin que sube o baja por la
cadena de mando.

28

 Conflicto.- Desacuerdo en cuanto a la asignacin de los recursos escasos

o enfrentamientos en cuanto a metas, valores, etc.; se puede presentar
entre personas o en toda la organizacin.
Creatividad.- Generacin de una idea nueva.
Cultura organizacional.- El conjunto de conceptos importantes que
comparten los miembros de la organizacin; por ejemplo, normas, valores,
actitudes y creencias.
Desarrollo Organizacional.- Es el esfuerzo que realiza la gerencia, a largo
plazo, para aumentar los procesos de renovacin y solucin de problemas
de la organizacin, mediante una administracin eficaz de la cultura de la
organizacin.
Disciplina.- Medidas que se toman cuando un empleado inflinge la poltica
de la empresa o no cumple con las expectativas laborales y los
administradores tienen que actuar para remediar la situacin; por lo
general, para por una serie de pasos advertencia, reprimenda,
reprobacin, suspensin, transferencia disciplinaria, descenso y despido
hasta resolver o acabar con el problema.
Eficacia.- Alcanzar objetivos y resultados.
Eficiencia.- Ejecutar bien y correctamente las tareas.
Empresa.- Organizacin destinada a la produccin o comercializacin de
bienes y servicios.
Enpowerment.-

Es

el estilo de dar

a los empleados autoridad,

informaciones y herramientas que ellos necesitan para realizar sus tareas

con mayor autonoma, libertad y confianza. Es un paso ms all del
desarrollo de equipos.
Equipo.- Dos o mas personas que interactan entre si y que se influyen
para alcanzar un bien comn.
Estrategia.- Programa amplio para definir y alcanzar los objetivos de una
organizacin; la respuesta de la organizacin a su entorno, con el tiempo.

29

 Estructura organizacional.- La forma en que se dividen, organizan y

coordinan las actividades de una organizacin.
Jerarqua.- Patrn de una estructura organizativa que consta de varios
niveles, en cuya cima se encuentra el gerente (o gerentes) de mayor nivel,
responsable de las operaciones de toda la organizacin.
Liderazgo.- Proceso para dirigir e influir en actividades, relacionadas con
las tareas, de los miembros de un grupo.
Motivacin.- Factores que causan la conducta de una persona, la
canalizan y la sostienen.
Objetivos.- Resultados que se pretende conseguir.
Organigrama.- Diagrama de la estructura de la organizacin, que muestra
las funciones, los departamentos o los puestos de la organizacin y sus
relaciones.
Organizacin.- Entidad social compuesta por personas y recursos,
estructurada y orientada deliberadamente hacia un objetivo comn.
Planeacin de recursos humanos.- Planes que se refieren al personal
que necesitara una organizacin, tomando en cuenta tanto las actividades
internas, como factores del entorno exterior.
Poder.- Capacidad para ejercer influencia; es decir, la capacidad para
cambiar las actitudes o el comportamiento de personas o grupos.
Proceso Administrativo.- Es el nombre que se le da al conjunto de
funciones administrativas, incluyendo la planeacin, organizacin, direccin
y control. Es un proceso cclico y sistmico.
Productividad.- Medida del grado en que funciona el sistema de
operaciones e indicador de la eficiencia y de la competitividad de una
empresa o departamento.
Programa de capacitacin.- Proceso diseado para mantener o mejorar
los resultados de un empleo corriente.
Reclutamiento.- Desarrollo de un conjunto de candidatos para trabajar, de
acuerdo con un plan de recursos humanos.

30

 Recursos.- Son elementos que, administrados correctamente, le permitirn

o le facilitaran a la organizacin alcanzar sus objetivos.
Relaciones

humanas.-

Interactuacin entre

los

gerentes

otros

empleados o candidatos, sobre todo subordinados.

Retroalimentacin.-

Es

el

proceso

de

compartir

observaciones,

preocupaciones y sugerencias con la intencin de recabar informacin, a

nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos.
Satisfaccin.- Dar atencin a las necesidades humanas.
Seleccin.- Proceso reciproco, mediante el cual la organizacin decide si
har una oferta de trabajo o no y el candidato decide si la aceptara o no.
Teora.- Grupo congruente de hiptesis presentadas para explicar la
relacin entre dos hechos observables o mas y para constituir una base
slida para pronosticar acontecimientos futuros.
Teora clsica de la organizacin.- Uno de los primeros intentos,
emprendidos

por

Henry

Fayol, por identificar los principios y las

capacidades que son fundamentales para la administracin efectiva.

Teora de la administracin cientfica.- Corriente de la administracin,
formulada por Frederick W. Taylor y otros, entre 1890 y 1930, que pretenda
determinar, en forma cientfica, cuales eran los mejores mtodos para
realizar una tarea cualquiera y para seleccionar, capacitar y motivar a los
trabajadores.
Teora X.- Segn Mc Gregor, una corriente tradicional de la motivacin que
sostiene que a los empleados no les gusta trabajar y que deben ser
motivados por la fuerza, el dinero o las alabanzas.
Teora Y.- Segn Mc Gregor, la suposicin de que las personas tienen
motivos inherentes para trabajar y que realizan un buen trabajo.

31

2.4.

HIPTESIS Y VARIABLES

2.4.1. HIPTESIS

2.4.2. HIPOTESIS GENERAL

La Administracin de Recursos Humanos influye positivamente en el
desarrollo organizacional en la Municipalidad de Huancavelica 2016.

2.4.3. HIPTESIS ESPECFICAS

La motivacin, la capacitacin y las remuneraciones justas, son los factores
de la Administracin de Recursos Humanos que influyen positivamente en
el desarrollo organizacional en Municipalidad de Huancavelica 2016.
2.4.4. HIPOTESIS NULA
La Administracin de Recursos Humanos no influye positivamente en el
desarrollo organizacional en la Municipalidad de Huancavelica 2016.
2.5. VARIABLES

2.5.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

La Administracin de Recursos Humanos
2.5.2. VARIABLE DEPENDIENTE
El Desarrollo Organizacional

32

2.5.3. INDICADORES DE LA VARIABLE X

Cantidad de horas trabajadas
ndice de motivacin
Calidad de formacin
2.5.4. INDICADORES DE LA VARIABLE Y
Productividad
Liderazgo
Comunicacin

III. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIN:

3.1. TIPO DE INVESTIGACION

Teniendo en consideracin la metodologa el presente estudio es una

investigacin de tipo descriptiva explicativa, porque como descriptiva,
describe

algunos

factores

caractersticas

fundamentales

de

la

administracin de recursos humanos de la Municipalidad de - Huancavelica

as como del desarrollo organizacional; y explicativa porque determina las
causas y consecuencias de los mismos.

Analtica porque abstrae el problema empresarial y lo explica en sus causas

y consecuencias de la problemtica actual

Finalmente fue con propuesta, porque se propone una estrategia gerencial

de solucin al problema planteado.

33

3.2. MTODOS DE INVESTIGACIN.

Los mtodos que se emplearon fueron:
Mtodo del marco lgico; se us

para definir la realidad

problemtica.
Mtodo inductivo deductivo; se us para analizar la informacin y
realizar las generalizaciones y particularizaciones que requieran en
la investigacin.
Mtodo descriptivo; se us para describir la realidad.
Mtodo analtico; se us para realizar los resultados y determinar los
hallazgos.

3.3. DISEO DE INVESTIGACIN

Contrastacin de hiptesis
El diseo de esta investigacin fue de tipo No experimental, se bas en
informacin obtenida y generada, que constituy en si misma las respuestas a
las preguntas planteadas en el problema de investigacin
El diseo que se utiliz, segn Del Carpio es el siguiente:

34

Ri

DxM

A
R
L

DzM

BT

Ps

RD

DT

(1)Elaborado por del Carpio, H. 2009.dIseo de investigacin, material de clases, proyecto de tesis, 2009-1

EA,

FACEM, UNH, HVCA, Per.

Dnde:
Ri = Realidad inicial observada y descriptiva

A = Estudios de investigacin relacionados con la realidad inicialmente

observada
Dx= Problema analizado y explicado a partir de

BT= Modelos o teoras que se relacionan para resolver el problema

analizado.
Dz= Deduccin obtenida a partir del problema analizado y de los
modelos o teoras
DT= Diseo terico obtenido a partir de la deduccin obtenida y de
los modelos o teoras.
Ps= Propuesta de solucin

RD= Realidad final deseada

35

3.4. POBLACION Y MUESTRA

3.4.1. POBLACION

La poblacin de la presente investigacin esta determinado por todos los

colaboradores que laboran en la Municipalidad de Huancavelica 2016.

Gerente de la Empresa, personal de la empresa, usuarios (por familia) de

la provincia de Huancavelica.
3.4.2. MUESTRA

La muestra de la presente investigacin esta determinada por todos los

colaboradores de la Municipalidad de Huancavelica 2016.
La muestra est conformada por:
1 Gerente
41 Trabajadores de la empresa
239 usuarios por familias de la provincia de Huancavelica.
Para determinar la muestra de los usuarios por familias provincia de
Huancavelica. Se utiliz la frmula de la poblacin finita de la
siguiente: manera:

36

Estructura de la muestra

Poblacin

Muestra

Sector Ascensin

3364,00

40%

96

Sector Yananaco

1682,00

20%

47

Sector San Cristobal

841,00

10%

24

Sector Santa Ana

2523,00

30%

72

TOTAL

8410,00

100%

239

Fuente: Elaboracin propia

POBLACIN TOTAL 8, 410 FAMILIAS

Desarrollo:
2
t
n =

N p q

--------------------------------2
e

2
(N-1)

pq

37

2
(0.95) (8410) (0.80 * 0.20)
n =
2
2
(0.05) (8410 1) (0.95) (0.80 * 0.20)

n =

239 usuarios por familias

3.5. INSTRUMENTOS
Entrevistas
Ficha de observacin
Encuestas
Cuestionarios
Lista de cotejo
3.6. TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS
Entrevista.- Una encuesta es un estudio observacional en el cual el
investigador no modifica el entorno ni controla el proceso que est en
observacin (como s lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a
partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una
muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica en
estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales,
con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos
especficos.

El

investigador

debe

seleccionar

las

preguntas

ms

convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin.

38

 Encuesta.- Es un estudio observacional en el cual el investigador no

modifica el entorno ni controla el proceso que esta en observacin. Los
datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la
poblacin estadstica

en estudio, formada a menudo por personas,

empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin,

caractersticas o hechos especficos. El investigador debe seleccionar las
preguntas ms convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la
investigacin.
Cuestionario.- El cuestionario es una tcnica de recoleccin de datos y
esta conformado por un grupo de preguntas escritas y establecidas de
antemano. Estas se plantean siempre en el mismo orden y se formulan con
los mismos trminos. Los cuestionarios ahorran tiempo porque permiten a
los individuos llenarlos sin ayuda ni intervencin directa del investigador.
Observacin.- Otra tcnica til para el analista en su progreso de
investigacin, consiste en observar a las personas cuando efectan su
trabajo. Como tcnica de investigacin, la observacin tiene amplia
aceptacin cientfica. Los socilogos, siclogos e ingenieros industriales
utilizan extensamente sta tcnica con el fin de estudiar a las personas en
sus actividades de grupo y como miembros de la organizacin. El propsito
de la organizacin es mltiple: permite al analista determinar que se est
haciendo, como se est haciendo, quien lo hace, cuando se lleva a cabo,
cuanto tiempo toma, dnde se hace y por que se hace.

Lista

de

cotejo.-

Es

un

instrumento

que

permite

identificar

comportamientos con respecto a actitudes, habilidades y destrezas.

Contiene un listado de indicadores de logro en el que se constata, en un
solo momento, la presencia o ausencia de estas.

39

Anexo N01 Cuadro N 01

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES: VARIABLE INDEPENDIENTE

VARIABLES

SUB
VARIABLES

INDICADORES

INDEPENDIENTE

Propuesta
Gerencial
De Calidad
de formacin

La calidad de
servicio

INDICES

La satisfaccin del
usuarios
Otros concepto
relacionados con la
De la calidad del servicio a la fidelidad del cliente
calidad del servicio

La Administracin
de Recursos
Humanos

La influencia de la
calidad de servicio
,la imagen la
satisfaccin y la
confianza en la
fidelidad de los
usuarios
ndice de
motivacin

Tangibilidad

. Apariencia de la instalaciones fsicas ,equipos

,personal y materiales de comunicacin

- capacidad de
respuesta

. Disposicin y voluntad delos empleados ,para

ayudar a los clientes y ofrecerles un servicio
rpido

Seguridad

. Conocimientos y atencin mostrados por el

personal de contacto y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza al usuario

Empata

. Atencin individualizada que el personal del

servicio ofrece a los usuarios

40

Anexo N01 Cuadro N 02

OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES: VARIABLE DEPENDIENTE

VARIABLES

SUB
VARIABLES

DEPENDIENTE

INDICADORES

INDICES

Aplicacin sistemtica

Estara De Acuerdo en la aplicacin Sistemtica

de polticas de

de Polticas De Incentivos al personal de recursos

incentivos al personal

humanos?

de recursos humanos
Personal
Incentivado

Qu
y

estrategias

utiliza para incentivar el

desempeo en su personal?

motivado
El servicio que ofrece satisface las necesidades
de los usuarios?
Prestaciones sociales,
pensiones y jubilacin

De qu manera usted lograra que la institucin

pblica tenga una buena imagen, con respecto a
la calidad de servicio que se brinda al usuario?
Cree usted

que la empresa es rentable y

competitiva?
Cuenta con seguro social su personal?
Qu

tiempo

viene

trabajando

en

la

municipalidad?
El Desarrollo
Organizacional

Cuenta con salario fijo?

Le gustara contar con salario fijo?
Le gustara que su salario aumente de acuerdo
al trabajo que desempea?
salario fijo

Cul es el monto de su salario fijo?

Le gustara que su salario aumente de acuerdo
al trabajo que desempea?
La municipalidad le brinda beneficios sociales?

Beneficios , seguridad

Se siente usted

social: seguro social,

municipalidad?

seguro trabajando en

la

ley de vivienda y
hbitat

41

Personal

Sabe usted cuales son las funciones de segn

capacitado

a su contrato laboral?
Conoce usted sobre calidad de servicio?
Cursos de
capacitacin al

Qu procesos se emplean en la empresa para

la capacitacin del personal?

personal de RRHH
Existe
Desarrollo del personal

un

programa

eficiente

para

la

capacitacin del personal?

Qu tipo de comentarios recibe por parte de los
usuarios, con respecto al servicio/o atencin que
brinda la municipalidad?
Usted considera que es importante capacitarse,
y

Desarrollo del personal

as

pueda

cursos de capacitacin

mejor

en

la

municipalidad?
Considera

Programas de los

desempearse

que

la institucin

no le importa

capacitar al su personal?
Cree usted
trabajadores

que si se cambia

la flota de

viejos por nuevos, ser mejor el

desarrollo organizacional?
Usted alguna vez ha recibido capacitaciones o
talleres por parte de la institucin?
Programas de los
cursos de capacitacin

Qu tipo de

capacitacin

o taller ha recibido

usted, por parte de la institucin?

Cada qu tiempo usted es capacitado?

Manejar riesgos

En su trabajo actual le exigen asumir riesgos?

42

IV. REFERENCIA BIBLIOGRFICA

www.gestiopolis.com
Link 1: La administracin de los Recursos Humanos de Paola Valeria Zeledn.
Link 2: Administracin de Recursos Humanos de Larissa G. Martnez.

Tesis: La problemtica de los Recursos Humanos en la empresa

Junio 6, 2008

www.monografas.com
Link: Desarrollo Organizacional de Sugey Torres

Introduccin a la teora general de la Administracin

Autor: Idalberto Chiavenato
Ao 2006
Stima edicin
Editorial Mc Graw Hill

www.wikipedia.org
Artculos sobre Administracin
Artculos sobre Desarrollo Organizacional
Artculos sobre Recursos Humanos

Administracin
Autores: James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert
Ao 2009
Octava edicin
Editorial Prentice Hall Hispanoamericana S.A.

Otros consultas:
MATERIAL DIDCTICO DE DUED

43