La remuneracin de los empleados se refiere a todas las formas de retribuciones

destinadas a los trabajadores, las cuales derivan de su empleo.

Tiene dos componentes principales:

Los pagos monetarios directos (pagos, salarios, incentivos, comisiones y bonos).

Los pagos monetarios indirectos (prestaciones econmicas como el seguro
pagado por el patrn y las vacaciones).

Hay dos formas bsicas de hacer pagos monetarios directos a los empleados:
1. Basadas en el tiempo. La mayora de los planes de remuneracin utilizados por
los patrones an se basan en el tiempo. Por ejemplo, los obreros y los oficinistas
reciben salarios por hora o por da; otros, como los gerentes o los diseadores
de pginas web, reciben un salario por semana, mes o ao.
2. Basadas en el desempeo. El trabajo a destajo es un ejemplo, porque

relaciona la retribucin con el volumen de produccin (o nmero de piezas) que

produce el empleado. Por ejemplo, el salario por hora se divide entre el nmero
estndar de unidades que se supone se producirn en una hora, despus, por
cada unidad producida, el empleado gana la tarifa calculada por pieza. Las
comisiones de venta son otro ejemplo de retribucin basada en el desempeo
(en este caso, en las ventas).
El carcter multivariado de los salarios
La remuneracin se trata, bsicamente, de una relacin de intercambio entre las
personas y la organizacin. Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago
econmico y extraeconmico.

Remuneracin econmica directa: el salario representa el elemento ms

importante. El trmino salario se entiende como la remuneracin monetaria o la
paga que el empleador entrega al empleado en funcin del puesto que ocupa y
de los servicios que presta durante determinado tiempo. El salario puede ser
directo o indirecto. El salario directo es el dinero que se percibe como
contraprestacin por el servicio brindado en el puesto ocupado.

Remuneracin econmica indirecta: es el salario indirecto que se desprende de

las clusulas del contrato colectivo de trabajo y del plan de prestaciones y
servicios sociales que ofrece la organizacin. El salario indirecto incluye
vacaciones, gratificaciones, bonos, extras (riesgos, insalubridad, tumo nocturno,
aos de servicio, etc.), participacin de utilidades, horas extras, as como el
dinero correspondiente a los servicios y prestaciones sociales que ofrece la
organizacin (como subsidios para alimentacin y transpone, seguro de vida

grupal, etctera). La suma del salario directo y el indirecto constituye la

remuneracin.
La remuneracin representa todo lo que recibe el empleado, directa o indirectamente,
como consecuencia de su trabajo en una empresa. As, la remuneracin se paga en
gnero y el salario en especie.
Los premios extraeconmicos, como orgullo, autoestima, reconocimiento o seguridad
en el empleo, tambin afectan profundamente la satisfaccin que se deriva del sistema
de remuneracin.
La remuneracin entraa todas las formas posibles de pago al personal, y es quiz la
razn principal de que las personas busquen empleo. Es una necesidad vital, cuya
importancia radica en el punto de vista de cada persona. La paga es el medio que
permite a una persona satisfacer sus necesidades y las de su familia. Para muchas
personas que tienen una actitud instrumental ante el trabajo, sta es la razn principal
para trabajar.
Sin embargo, el trabajo puede ser algo ms que un elemento que proporcione
satisfaccin de necesidades fisiolgicas.
Por su gran complejidad, el salario se considera de muy diversas maneras:
1. Es la paga por un trabajo.
2. Constituye una medida del valor que una persona tiene para la organizacin.
3. Coloca a una persona dentro de una jerarqua en la organizacin.
El salario es el centro de las relaciones de intercambio entre personas y
organizaciones. Todas las personas en las empresas invierten su tiempo y esfuerzo, a
cambio de lo cual reciben dinero, que representa el intercambio de derechos y
responsabilidades recprocos equivalentes entre empleado y empleador.

Diversos tipos de remuneraciones

Remuneracin y productividad
El dinero puede ser un motivador muy eficaz para que se registre mayor productividad
cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo de verdad genera un
incremento de su recompensa monetaria.
El problema de muchos planes de remuneracin reside en que las personas no sienten
tal relacin y consideran que la remuneracin est en funcin de la edad, el grado de
estudios, el desempeo anterior o incluso algunos criterios como la simple suerte o el
favoritismo. A pesar de las crticas contra el sistema vigente de premios y sanciones,
Elliott Jaques (psicoanalista y psiclogo organizacional canadiense) propone un
sistema de normas para un pago justo, cualquiera que sea el nivel de trabajo realizado.
Tras analizar casi mil tipos de tareas. Jaques lleg a la conclusin de que todos los
empleados pueden compartir esas normas, independientemente de su labor. El ncleo
del problema est en establecer el peso de la responsabilidad en cada tarea ejecutada.
Para ello, se determina el perodo mximo que efectivamente tarda el subordinado en
realizar el trabajo asignado por el superior, a partir de su propia iniciativa y libre
determinacin, sin someter estos elementos a criterio del superior: es el lapso de libre
determinacin.

Lo anterior abarca todos los aspectos del trabajo previstas en el reglamento interno de
la organizacin y que debe cumplir el subordinado para no ser sancionado por
negligencia.
La medida del lapso de libre determinacin es una cuantificacin objetiva de dos
aspectos:
1. Importancia de la tarea realizada desde el punto de vista de la organizacin.
2. Nivel jerrquico del trabajador.
En el fondo se considera que la productividad es efecto (y no causa) de la
administracin de recursos diversos. La productividad es la relacin mensurable entre
el producto obtenido (resultado o salida) y los recursos empleados para su produccin.
En el caso de los recursos humanos, la productividad del trabajo es igual al cociente de
la relacin de una produccin multiplicado por el tiempo empleado para terminarla.
La productividad humana depende del esfuerzo realizado, del mtodo racional y, sobre
todo, del inters y la motivacin de las personas. El desconocimiento de estos ltimos
aspectos es la causa de los resultados deficientes de las tcnicas de productividad de
la mano de obra directa.

Objetivos de la remuneracin
El objetivo de la remuneracin es crear un sistema de premios, equitativo tanto para la
organizacin como para las personas. Se sostiene que una poltica de remuneracin
debe cumplir con siete criterios para ser eficaz:
1. Adecuada: la remuneracin se debe alejar de los patrones mnimos del gobierno
y del sindicato.
2. Equitativa: la paga de cada persona debe guardar proporcin con sus
habilidades, esfuerzo y capacitacin.
3. Equilibrada: los salarios, prestaciones y otros pagos deben proporcionar en
conjunto un paquete razonable de premios.
4. Eficaz en costos: a partir de lo que la organizacin puede pagar, los salarios no
pueden ser excesivos.
5. Segura: los salarios deben representar un monto suficiente para dar seguridad a
los empleados y satisfacer sus necesidades bsicas.
6. Motivadora: los salarios deben alentar eficazmente el trabajo productivo.
7. Aceptable para los empleados: stos deben comprender el sistema de los
salarios y sentir que es razonable para ellos y tambin para la empresa.
Nuevos planteamientos de la remuneracin
En un mundo en cambio dinmico, con la globalizacin de la economa y con la
profunda influencia de la tecnologa de la informacin, los programas de

remuneraciones no pueden quedar al margen. Ellos tambin se caracterizan por

profundas transformaciones. Las organizaciones no pueden aumentar indefinidamente
los salarios en determinados porcentajes cada ao para acompaar los aumentos del
costo de vida sin obtener un aumento correspondiente de desempeo y productividad.
Por tal motivo, muchas organizaciones optan por sistemas de remuneracin orientados
al desempeo y abandonan los mtodos tradicionales de una remuneracin fija. Los
nuevos sistemas incluyen planes de remuneracin flexible, que se basan en alcanzar
las metas y objetivos estableados de forma consensuada, y la remuneracin por
equipos.

Remuneracin variable

La remuneracin fija privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios,

facilita la posibilidad de alcanzar el equilibrio interno y externo de la remuneracin, y
permite el control centralizado de los salarios por medio de un departamento encargado
de administrarlos. Adems, esta remuneracin ofrece una base lgica para la
distribucin salarial y se centra en la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en
fundn del tiempo que trabajan (mes u hora) para la organizacin.
Estas ventajas fueron excelentes en el pasado, pero no aseguran el futuro. Como la
remuneracin tradicional es fija y permanente, las personas no tienen motivo para
desempearse mejor, sobre todo cuando los salarios de la empresa son iguales y los
desempeos son desiguales. Las organizaciones han hecho grandes esfuerzos por
aumentar la productividad y la eficiencia. No obstante, cuando los trabajadores
aumentan su productividad, surge una duda. Quin se beneficia ms con lo anterior,
slo la empresa, o la empresa y el trabajador en conjunto? La productividad de las
personas slo aumenta y se mantiene cuando tambin estn interesadas en producir
ms. Y la remuneracin variable impulsa el aumento de la productividad personal.
La remuneracin variable es la parte de la remuneracin total que se acredita
peridicamente (trimestral, semestral o anualmente) en favor del trabajador. En
general, es de carcter selectivo (para algunos trabajadores y ejecutivos) y depende de
los resultados que alcance la empresa (sea en un rea, departamento o puesto) en
determinado periodo por medio del trabajo de equipo o del trabajo aislado de cada
trabajador. Por ejemplo, algunas empresas brasileas optan por este sistema, como
Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion, y ahora se adhieren a la nueva
figura. Las denominaciones varan segn la empresa: pago por desempeo,
remuneracin variable, participacin de utilidades, salario flexible. El diseo del
programa tambin vara, pero el objetivo es siempre el mismo: convertir al trabajador
en un aliado y socio en los negocios de la empresa.
En general, el socio slo recibe ms dinero si la empresa registra los aumentos de
productividad negociados al inicio del ejercido. La remuneracin variable no ejerce
presin en el costo de las empresas, porque se autofinancia con el aumento de la
productividad y la reduccin de costos. Ante la presin de la crisis y de la apertura del

mercado, en aos pasados las empresas dieron una desesperada lucha contra los
altos costos.
Una gran ventaja de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa est en
nmeros rojos, fija su blanco principal en las ganancias. Si necesita ganar espacio de
competencia, elige la participacin de mercado como meta principal.
La condicin fundamental para la remuneracin variable es que la empresa cuente con
una estructura de puestos y salarios til como base del sistema.

Remuneracin por habilidades

La remuneracin por habilidades pretende pagar los salarios con base en lo que los
colaboradores demuestran saber y no por los puestos que ocupan. Los planes
apoyados en las habilidades se agrupan en dos categoras:
--Plan basado en el conocimiento: vincula la remuneracin al grado de conocimiento
relacionado con un puesto o funcin, como el de cientficos y profesores. Para ingresar
en la carrera, el requisito mnimo es un ttulo universitario. Para avanzar en la carrera y
recibir salarios ms elevados se precisan estudios adicionales. La remuneracin se
basa en el conocimiento de la persona que desempea el puesto (medido por el
nmero de crditos acadmicos o de capacitacin adicional) y no en el contenido del
trabajo.
--Plan basado en habilidades mltiples: vincula la remuneracin a la capacidad del
trabajador para desempear una cantidad variada de puestos y funciones (amplitud de
conocimientos), como actividades operativas de produccin. El aumento salarial se
deriva de la adquisicin de conocimientos, pero orientados a un conjunto de tareas
interrelacionadas. La diferencia entre el sistema basado en el conocimiento y el basado
en las habilidades mltiples es que, en el primero, las personas profundizan
conocimientos de una funcin bsica nica; en el segundo, desempean una gran
variedad de funciones, lo cual requiere un sistema de evaluacin y de capacitacin
para que las personas alcancen la excelencia en el desempeo por el cual se les
remunera.
La creacin de la estructura basada en las habilidades es semejante a la de la
estructura tradicional apoyada en puestos y funciones. En este caso, en lugar de
empezar por el perfil del puesto, se comienza por el anlisis de las habilidades. Este
anlisis es un proceso sistemtico para reunir informacin sobre el conocimiento o las
capacidades necesarias para desempear una funcin en la organizacin.
La premisa fundamental es que los bloques de habilidades requeridas se describen,
evalan y certifican mejor si se cuenta con datos precisos sobre ellos en relacin con el
trabajo. El desafo es el mismo que en el perfil de puestos. No obstante, el anlisis de
las habilidades es muy reciente y existen pocas investigaciones disponibles para

ofrecer una orientacin ms precisa. Los bloques de habilidades son los distintos tipos
de capacitacin que se requieren para realizar un trabajo. Al igual que los factores de
valuacin de puestos, los bloques de habilidades deben:
1. Derivar del trabajo que se realiza.
2. Dirigir al desarrollo de un cuadro de trabajadores muy flexible.
3. Comprenderse y aceptarse por los grupos interesados. Los niveles de habilidades
corresponden a grados dentro de un mismo bloque, por ejemplo:
-Capacidad limitada para aplicar principios.
-Competencia parcial.
-Competencia total.
La forma de certificar la competencia de los trabajadores en una habilidad, as como su
capacidad para aplicarla, vara mucho de un lugar a otro. Algunas empresas utilizan los
diplomas de los trabajadores como evidencia para la certificacin.
Otras utilizan la evaluacin del desempeo, demostraciones en la prctica y exmenes
de certificacin. Algunas empresas cuentan con una comisin de certificacin, formada
por ejecutivos y trabajadores, que se encarga de evaluar y certificar las habilidades.

Remuneracin por competencias

Las competencias se refieren a las caractersticas que las personas necesitan para
obtener y sustentar una ventaja competitiva.
Por lo comn, las competencias son ms genricas que los bloques de habilidades.
Las primeras se refieren sobre todo al trabajo administrativo y profesional, mientras que
las habilidades sirven para evaluar funciones tcnicas y operativas Las competencias
constituyen los atributos bsicos de las personas que agregan valor a la organizacin.
La definicin de las competencias, si bien es reciente, utiliza procedimientos similares a
los de los factores de valuacin de puestos. No obstante, las competencias son
inherentes a las personas y no al trabajo en s.

Distintas formas de remuneracin

Los incentivos
Una manera de explicacin fcil sera que los incentivos son recompensas o estmulos
para que el trabajador se desempee mejor en la empresa o industria para la cual
trabaja.
Origen de los incentivos
El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de
incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo mediante los
cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado. Frederick W. Taylor
tena la conviccin de que los empleados podran aplicar un mayor esfuerzo si se les
pagaba un incentivo financiero basado en el nmero de unidades que producan.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos de
incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente los
salarios de los empleados con su productividad.

Objetivos de los incentivos

El objetivo principal de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa
para que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto
no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de
compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o ambos.
El objetivo de las empresas pretende obtener con la aplicacin de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se lleve
a cabo es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas.
El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.
Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los trabajadores.
Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin
dentro de la empresa.
Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.
Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de ms y
mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.
Retener el personal valioso.
Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y
gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.
Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.

Planes de incentivos
En una era de competitividad, la remuneracin fue insuficiente para motivar e incentivar
a las personas, as como para promover un comportamiento proactivo y emprendedor
en la bsqueda de metas y resultados excelentes. Las empresas utilizan planes de
incentivos para incrementar las relaciones de intercambio con sus colaboradores.
Los principales planes de incentivos en el mercado son los siguientes:

Plan de bonificacin anual: Se trata de un monto de dinero ofrecido al final de

cada ao a determinados colaboradores en funcin de su contribucin al
desempeo de la organizacin. Por lo general se mide con indicadores como
rentabilidad, productividad, aumento de participacin en el mercado, etctera. El
bono no suele formar parte del salario.
Reparto de acciones de la organizacin a los colaboradores: La distribucin
gratuita de acciones entre determinados colaboradores es una forma de
retribucin orientada a la remuneracin flexible. El bono pagado en dinero se
sustituye por papel de la empresa.

 Opcin de compra de acciones de la organizacin: Es la oferta de acciones

vendidas a precio subsidiado o transferidas a los colaboradores conforme a
denos criterios. El objetivo es convertir al colaborador (el socio principal) en
accionista independiente, pero con ayuda de la organizacin.
Participacin de los resultados: Se relaciona con el desempeo del
colaborador en la consecucin de metas y resultados establecidos para
determinado periodo. La participacin de los resultados es un porcentaje o
cantidad de valores que se proporciona a cada colaborador por los resultados de
la empresa o el departamento que l ayud a alcanzar con su trabajo personal o
en equipo.
Remuneracin por competencia: Es la remuneracin asociada al grado de
informacin y el nivel de capacitacin de cada colaborador. Es la remuneracin
flexible que premia ciertas habilidades tcnicas o competencias necesarias para
el xito de la organizacin.
Reparto de utilidades a los colaboradores: La participacin de las utilidades y
los resultados est legalmente reglamentada y ordena la distribucin anual de
una parte de las utilidades de la organizacin entre sus colaboradores.
En la prctica, lo que se busca es la flexibilidad en la organizacin de trabajo,
pero con ciertas derivaciones, como aumento de productividad, de calidad, de
asistencia al trabajo, de niveles de seguridad, de satisfaccin de los trabajadores
y de disminucin de rotacin de persona! En el fondo, se busca proporcionar
condiciones tales que las personas agreguen valor a la organizacin.

Bibliografa
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(9na ed.). Mxico: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES.
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