Sunteți pe pagina 1din 261

MARIA GÂF-DEAC

MANAGEMENT
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României
GÂF-DEAC, MARIA
Management / Maria Gâf-Deac. - Bucureşti: Editura
Fundaţiei România de Mâine, 2004
260p.; 20,5 cm.
Bibliogr.

ISBN 973-725-157-1

65(075.8)
65.012.4(075.8)

© Editura Fundaţiei România de Mâine, 2004


UNIVERSITATEA SPIRU HARET

MARIA GÂF-DEAC

MANAGEMENT

EDITURA FUNDAŢIEI ROMÂNIA DE MÂINE


Bucureşti, 2004
CUPRINS

Introducere ………………………………………………………. 11
1. Definiţii ale managementului ca ştiinţă şi artă …………….. 13
1.1. Aspecte introductive ……………………………………... 13
1.2. Scurtă istorie a conceptului de management ……………... 14
1.3. Definiţii pentru „management” …………………………... 17
1.4. Definiţii generalizate pentru managementul activităţilor
productiv-economice ………………………………….….. 19
1.5. Abordări principiale şi analitice manageriale ……………. 23
1.6. Rolul managementului în sistemele sociale, în domeniile
productiv-economic şi cultural …………………………… 24
1.7. Şcoli principale de management …………………………. 25
2. Mediul intern şi internaţional. Dimensiuni specifice
ale mediului ambiant al firmei ……………………………... 28
2.1. Aspecte generale …………………………………………. 28
2.2. Ordonarea desfăşurării acţiunilor productive, economice
şi sociale ………………………………………………….. 30
3. Procesul de producţie – subiect de studiu al managementului 32
3.1. Procesul de producţie …………………………………….. 32
3.2. Proiectarea normelor de muncă …………………………... 33
4. Conţinutul şi evoluţia noţiunii de întreprindere …………… 36
5. Dimensiunea organizatorică a firmei ……………………….. 43
6. Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme 47
7. Decizia ………………………………………………………... 53
7.1. Procesul decizional ………………………………………. 53
7.2. Actul de conducere ……………………………………….. 57

5
8. Metode de management ……………………………………. 59
8.1. Aspecte generale …………………………………………. 59
8.2. Management prin excepţie (Management by Exception) ….. 59
8.3. Management pe bază de obiective (Management
by Objectives) …………………………………………….. 60
8.4. Management pe bază de motivare (Management
by Motivation) ……………………………………………. 61
8.5. Management prin delegarea autorităţii (Management
by Delegation) ……………………………………………. 61
8.6. Management pe bază de informare şi comunicare
(Management by Information and Comunication) ……….. 62
8.7. Management pe bază de participare (Management
by Participation) ………………………………...……….. 62
8.8. Management pe bază de sistem (Management
by System) ………………………………………………... 63
8.9. Management pe bază de rezultate (Management by
Results) …………………………………………………… 63
8.10. Management pe bază de strategii ……………………….. 63
8.11. Management pe bază de performanţe …………………... 64
8.12. Management inovativ-intuitiv …………………………... 64
8.13. Management de tip constructiv …………………………. 64
8.14. Management de tip comparat …………………………… 65
8.15. Management de tip aplicativ ……………………………. 65
8.16. Management ecosistemic ……………………………….. 65
8.17. Management prin risc minimizat ……………………….. 66
8.18. Management prin programe …………………………….. 66
8.19. Management prin produs ……………………………….. 66
8.20. Management prin bugete ……………………………….. 66
8.21. Management de tip creativ ……………………………… 67
9. Tehnici de management …………………………………….. 68
9.1. Stimularea creativităţii personalului ……………………... 68
9.2. Cercetările operaţionale în management …………………. 69
9.3. Tipuri de probleme decizionale soluţionate cu ajutorul
cercetării operaţionale ……………………………………. 70
9.3.1. Probleme de alocare .................................................. 70
9.3.2. Probleme de teorie a stocurilor ................................. 71
9.3.3. Probleme stochastice ................................................. 71
9.3.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate ........................... 72
9.3.5. Probleme de programare dinamică ........................... 72
9.3.6. Probleme de ordonanţare şi de coordonare ............... 72
6
9.3.7. Probleme de drumuri în reţele ................................... 73
9.3.8. Probleme de căutare .................................................. 73
9.3.9. Consulting-ul ca acţiune managerială ....................... 73
9.3.10. Tabelul decizional ................................................... 74
9.3.11. Tabloul de bord ....................................................... 75
9.3.12. Şedinţa .................................................................... 75
9.3.13. Diagnosticarea ......................................................... 76
10. Procese de management. Funcţiile întreprinderii ………... 78
10.1. Criterii de bază în abordarea managementului ................ 78
10.2. Conţinutul proceselor de management ............................ 80
11. Controlul managerial ……………………………………… 82
12. Sistemul decizional al firmei ……………………………… 83
12.1. Principiile funcţionării sistemelor ................................... 83
12.2. Delegarea ........................................................................ 84
13. Sistemul informaţional al firmei. Comunicarea ………….. 86
13.1. Terminologie generală în transmisia informaţiilor
productiv-economice........................................................ 86
13.2. Comunicarea managerială ............................................... 87
14. Sistematizarea categoriilor de informaţii în cadrul
unei firme …………………………………………………… 91
14.1. Aspecte generale ............................................................. 91
14.2. Sistemul managerial informaţional-decizional
al unei firme .................................................................... 92
15. Timpul de conducere ……………………………………… 94
16. Autoritatea .............................................................................. 96
17. Tipologia managerilor ............................................................ 97
18. Elemente de management strategic ...................................... 101
19. Formularea obiectivelor strategice ale firmei....................... 103
19.1. Aspecte generale ............................................................. 103
19.2. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor .................... 107
19.3. Managementul global ...................................................... 108
19.4. Complexitatea managerială în condiţiile noilor
tehnologii informaţionale................................................. 109

7
20. Eficienţa managementului ..................................................... 110
20.1. Creativitatea managerială ................................................ 110
20.2. Generarea eficienţei manageriale .................................... 111
21. Perfecţionarea conducerii personalului ................................ 113
22. Managerii firmei ..................................................................... 114
22.1. Delimitări conceptuale .................................................... 114
22.2. Personalul şi managerii din cadrul unei firme ................. 117
22.3. Dubla personalizare a managerului ................................. 119
22.4. Examinarea modului propriu de comportament .............. 120
22.5. Caracterizarea climatului managerial .............................. 121
22.6. Păstrarea poziţiei postului de lucru ................................. 122
22.7. Tendinţa de a modifica mentalităţile ............................... 122
22.8. Selecţia managerilor ........................................................ 124
23. Motivaţiile în cadrul firmei ................................................... 128
24. Salarizarea personalului ........................................................ 132
25. Înfiinţarea şi funcţionarea unei firme .................................. 134
25.1. Întemeierea unei întreprinderi ......................................... 134
25.2. Tipologia întreprinzătorului ............................................. 136
25.3. Planul de afaceri............................................................... 137
26. Marketingul în faza de lansare a unei afaceri ...................... 146
26.1. Elemente conceptuale privind noţiunea de marketing .... 146
26.2. Instrumente de marketing ................................................ 146
26.2.1. Politica de produs ................................................ 147
26.2.2. Politica de promovare ......................................... 147
26.2.3. Politica de preţ şi de condiţii de plată ................. 148
26.2.4. Politica de distribuţie .......................................... 149
26.3. Recomandări pentru IMM în faza de înfiinţare
a unei firme ..................................................................... 150
27. Studiul de fezabilitate – instrument de analiză
procesuală productiv-economică şi managerială ................ 151
28. Formalităţile necesare înfiinţării unei firme ........................ 158
28.1. Aspecte de bază ............................................................... 158
28.1.1. Alegerea formei de organizare a firmei .............. 158

8
28.1.2. Particularităţi ale formelor de organizare
a activităţii ........................................................... 159
28.1.3. Aspecte relevante ale modului de organizare
în funcţie de tipul societăţii ................................. 160
28.2. Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea
unei firme ........................................................................ 160
28.2.1. Preînregistrare (activităţi pregătitoare) ............... 160
28.2.2. Înregistrarea comerciantului ............................... 163
28.2.3. Autorizarea funcţionării comerciantului ............. 164
28.2.4. Notificarea comerciantului către instituţii
publice ................................................................. 165
28.3. Efectele juridice ale fazelor obligatorii din procedura
de înregistrare .................................................................. 165
28.4. Actele normative care reglementează înregistrarea
şi autorizarea funcţionării comercianţilor ....................... 165

29. Elemente de legislaţie fiscală ................................................. 168

30. Finanţarea unei afaceri .......................................................... 175


30.1. Capitalul propriu ............................................................. 175
30.2. Creditul bancar ................................................................ 175
30.3. Garanţii ........................................................................... 176
30.4. Finanţări obţinute prin programe de promovare
a IMM-urilor ................................................................... 179
30.5. Fondurile de capital de risc ............................................. 179
30.6. Leasing-ul ....................................................................... 180
30.7. Credite de la furnizori şi de la clienţi .............................. 181
30.8. Creditele pe efecte de comerţ (factoring-ul
şi scontarea) .................................................................... 182
30.9. Startul prin forţe proprii .................................................. 183

31. Indicatorii financiari ai unei afaceri ..................................... 184


31.1. Venitul net actualizat total (VNAT) ................................ 185
31.2. Rata internă de rentabilitate (RIR) .................................. 187
31.3. Rata de lichiditate totală şi rata de lichiditate imediată ... 188
31.4. Solvabilitatea patrimonială ............................................. 189
31.5. Rentabilitatea .................................................................. 189

9
32. Calculaţia costurilor şi bugetarea – instrumente
de conducere pentru firmele mici şi mijlocii ........................ 191
32.1. Calculaţia costurilor ........................................................ 191
32.2. Bugetarea ........................................................................ 192
32.3. Calculaţia costurilor şi bugetarea .................................... 194
33. Bilanţul, contul de profit şi pierderi şi fluxul de numerar
într-o firmă ............................................................................. 195
33.1. Elemente sintetice de contabilitate
pentru un întreprinzător ................................................... 195
33.2. Bilanţul ............................................................................ 195
33.3. Contulul de profit şi pierderi ........................................... 197
33.4. Calcul de lichidităţi ......................................................... 198
33.5. Exemplu practic .............................................................. 199
34. Management modern privind economia bazată
pe cunoaştere .......................................................................... 202
34.1. Tranziţia/emergenţa economiei convenţionale ............... 202
34.2. Noua filosofie a capitalizării firmelor ............................. 204
34.3. Investiţii şi antreprenoriat în economia bazată
pe cunoaştere (E-BC) ...................................................... 207
34.4. Informaţia în societatea cunoaşterii şi evoluţia
spre economia bazată pe cunoaştere ............................... 210
34.5. Aspecte concluzive de etapă privind formarea
şi funcţionarea E-BC ....................................................... 215
35. Studii de caz ............................................................................ 218
Bibliografie ..................................................................................... 257

10
INTRODUCERE

Identificarea liniilor fundamentale de acţiuni orientate ale


omului, întreprinderilor, instituţiilor şi, în general, ale oricărei entităţi
revine managementului, considerat ştiinţă şi artă.
Lucrarea de faţă este elaborată într-o formulă proprie, originală,
problemele manageriale fiind abordate sistemic. Viziunea sistemică
predomină în raport cu abordările curente, obişnuite, din alte cărţi de
acest gen.
Se porneşte de la prezentarea cuprinzătoare a definiţiilor mana-
gementului ca ştiinţă şi artă, bazată pe evoluţia istorică a conţinutului
acestei discipline (scurtă istorie a conceptului, rolul managementului
în sistemele sociale, în domeniile productiv-economic şi cultural, şcoli
principale de organizare şi conducere).
Operaţionalitatea managementului depinde fundamental de me-
diul ambiant (mediul intern şi internaţional, mediul ambiant al firmei).
Analiza problematicii abordate continuă cu descrierea modului
de desfăşurare a acţiunilor productive, economice şi sociale (procesul
de producţie ca subiect al managementului), urmată de consideraţii
asupra dimensiunii organizatorice a firmei.
Structura organizatorică şi de conducere în cadrul unei firme
reprezintă configuraţia esenţială care găzduieşte decizia şi procesul
decizional.
Sunt sistematizate 21 de metode de management, însoţite de teh-
nici de organizare şi conducere.
În mod concludent, se pune accent pe un număr reprezentativ de
tipuri de probleme decizionale, soluţionate cu ajutorul cercetărilor
operaţionale. Procesele de management, funcţiile întreprinderii, con-
trolul managerial şi sistemul decizional al firmei sunt corelate cu
sistemul informaţional şi informatic, care, toate, generează sistemul
mangerial-informaţional-decizional al firmei.
11
O atenţie aparte este acordată elementelor de management stra-
tegic (formularea obiectivelor strategice ale firmei) şi eficienţei mana-
geriale.
Managerii firmei, motivaţiile şi salarizarea sunt teme tratate din
perspectivă practică.
Aspectul cu caracter de noutate şi utilitate practică în carte se
referă la descrierea concretă a modului de înfiinţare şi funcţionare a
unei firme (formalităţile necesare, elemente de legislaţie fiscală, fi-
nanţarea unei afaceri, indicatorii financiari ai unei afaceri, calculaţia
costurilor).
În cuprinsul lucrării de faţă, formalităţile necesare înfiinţării
unei firme, elementele de legislaţie fiscală, finanţarea unei afaceri
(indicatorii), precum şi elementele legate de circulaţia costurilor şi
bugetarea (problemele de contabilitate) au fost preluate din metodolo-
giile oficiale ale fostului Minister al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii,
fiind diseminate aplicativ în studii de caz.
În context, pentru prima oară în literatura specifică din România,
managementului, în ansamblu, i se ataşează elemente ce vizează solu-
ţionarea problemelor de organizare şi conducere a economiei bazate pe
cunoaştere.
Cartea de faţă se adresează studenţilor de la facultăţile eco-
nomice, precum şi celor de la facultăţile de drept, cadrelor didactice
şi specialiştilor în domeniul managementului. Ea poate fi utilă
managerilor şi tuturor celor ce organizează şi conduc activităţi şi
procese tehnico-productive, sociale şi culturale.
Lucrarea cuprinde un număr important de studii de caz cores-
punzătoare domeniilor celor mai largi din viaţa economică şi socială.

Autorul

Bucureşti, noiembrie 2004

12
1. DEFINIŢII ALE MANAGEMENTULUI
CA ŞTIINŢĂ ŞI ARTĂ

1.1. Aspecte introductive


Activităţile economice, social-productive, culturale, politice ş.a.
presupun angajarea unor potenţiale, în cadrul cărora organizarea şi
conducerea se disting ca importanţă.
Existenţa şi desfăşurarea unei activităţi economico-sociale im-
plică luarea în considerare a interacţiunii complexe între potenţialele
componente (fig. 1).

Fig. 1 – Apariţia activităţii economice


prin determinarea generată de diferite potenţiale

Activităţile economice trebuie organizate şi conduse. Desfăşu-


rarea în serie a unor activităţi, acţiuni ş.a. sub formă naturală, aleatoare
(hazardată) nu conduce, de regulă, la utilitatea convenţională aşteptată a
rezultatelor (consecinţelor acţiunii, procesului, fenomenului respectiv).

13
1.2. Scurtă istorie a conceptului de management
Evoluţiile referitoare la ştiinţa managementului arată că studiul
producţiei, al organizării şi conducerii, într-un anume context, este de
fapt studiul vieţii omeneşti.
Dubla profesionalizare a oamenilor presupune 1) acumularea de
cunoştinţe şi calităţi pentru o anume competenţă profesională (profe-
sie) şi 2) cunoştinţe actualizate de organizare şi conducere a activităţi-
lor în care sunt angajate persoanele în cauză sau alţi membri ai societăţii.
Practica socială a impus cristalizarea managementului ca ştiinţă.
Creierul, în sens anatomic, coordonează activitatea organismu-
lui, păstrând proporţiile şi exprimând la figurat trăsăturile specifice
managementului; conducătorul, respectiv managerul, împreună cu
marketingul – atribut al aceluiaşi conducător – pot constitui creierul
întreprinderii. Studiul şi, eventual, intervenţia pe creier impun pregătire
ştiinţifică şi precizie în experimentări.
Activitatea managerială este o realitate cu istorie îndelungată –
colectivităţile umane au simţit întotdeauna nevoia unei conduceri care
să le asigure coerenţa şi disciplina eforturilor pentru atingerea unor
scopuri.
Evoluţiile în domeniul cunoaşterii calităţilor necesare pentru
munca de conducere au urmat două direcţii:
- sub influenţa civilizaţiei clasice romane (aceasta a format cul-
tul eroului). În context, în psihologia managerului s-a inclus caracterul
genetic al calităţilor de conducător;
- studiul profesiunii şi activităţii prin care se conturează profilul
managerial.
În literatura istorică a domeniului se arată că, în prima fază a
producţiei din economiile bazate pe cerere şi ofertă, conducerea a fost
exercitată de patron. Acesta era sprijinit moral şi financiar de familia
sa, având ca mijloace de conducere tenacitatea, intuiţia, abilitatea în
afaceri şi atitudinea faţă de salariaţi şi concurenţi. Ulterior, prin creş-
terea complexităţii întreprinderilor s-a manifestat funcţia de conducere.
În condiţiile actuale, managementul împreună cu marketingul –
suport al primului concept – se prezintă cu o altă arhitectură, mai
complexă.
După o evoluţie lentă de-a lungul unui mileniu, aproape toate
liniile de dezvoltare ale omenirii (inclusiv linia ce marchează în teorie
şi practică sectorul cultural, social etc) s-au transformat în curbe
14
ascendente, cu pante mari. Ceea ce a fost realizat înaintea începutului
de secol XX, în 300 de ani, s-a realizat în prima parte a acestui secol
XX în 30 de ani, iar astăzi, în 3 ani.
Lucrul cu scule primitive, meşteşugurile individuale din Evul
Mediu, organizate în bresle, şi revoluţia industrială din secolul al
XVII-lea sunt momentele care marchează cursul ascendent, dar lent, al
producţiei.
În preajma anilor 1750, Adam Smith realizează o primă descriere
a avantajelor economice ale diviziunii muncii, în timp ce Ch. Babbage
dezvoltă avantajele date de organizarea producţiei. Prin apariţia
complexelor industriale, omul a pierdut o parte a individualităţii pe
care o avea dintotdeauna.
La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a introdus linia de
asamblare, şi prin aceasta a apărut producţia de masă. Liniile de
asamblare au influenţat mândria oamenilor în legătură cu ceea ce au
produs.
După 1940, a fost creat calculatorul electronic care oferă posi-
bilitatea programării problemelor şi rezolvării sistemelor matematice
multiparametrice; o mare parte din salariaţii de tipul funcţionarilor au
dispărut. Au apărut, în schimb, decizii programate.
În primii ani ai secolului XX, prin ideile lui F. Taylor, este
marcat adevăratul început al organizării producţiei, al proiectării şi
controlului proceselor lucrative. Frank şi Liliane Gilbert instituţiona-
lizează studiul mişcării, iar Walter Shewhart introduce aplicarea
probabilităţilor în controlul tehnic de calitate. Eşantionarea muncii a
fost studiată de L.Tippet.
Cea mai spectaculoasă acţiune în domeniul managementului se
înregistrează după cel de-al doilea război mondial. Pe eşichierul
acestei noi ştiinţe apar metodele de programare, cercetarea operaţio-
nală şi modelele matematice, simularea proceselor pe calculatoare,
automatizarea şi ingineria fluxurilor productive, simularea unor sis-
teme complexe de producţie. Automatizarea şi cibernetizarea com-
pletă devin faţetele realităţii noi în procesul muncii.
Potrivit lui Herbert G. Hicks, se pot delimita patru etape în
apariţia şi consolidarea managementului ca disciplină distinctă, şi anume:
- managementul pre-ştiinţific (înainte de 1880);
- managementul ştiinţific (între 1880-1930);
- şcoala relaţiilor umane (1930-1950);
- extinderea, rafinarea şi dezvoltarea managementului (după anul 1950).
15
Managementul beneficiază de constatări şi concluzii din istoria
economică, aceasta fiind o componentă a sistemului ştiinţelor care
studiază economia prin prisma desfăşurării sale concret istorice, înfă-
ţişând particularităţile dintr-o ţară sau alta.
În istoria economică sunt întâlnite studii asupra producţiei
propriu-zise, aspecte ale dezvoltării factorilor de producţie, influenţele
exercitate asupra economiei de către instituţiile politice, statale,
culturale, precum şi devenirea economică a lumii, pe zone geografice.
Aspectele de mai sus facilitează înţelegerea proceselor econo-
mice contemporane, generând alternative şi opţiuni pentru diferite
formule de organizare şi conducere.
Istoria gândirii economice influenţează şi marchează manage-
mentul ca ştiinţă cu reflexii referitoare la viaţa economică (idei,
doctrine, teorii, legi, reguli, politici), care sunt ordonate şi sistema-
tizate atât pentru nivelurile macroeconomice, cât şi pentru cele
microeconomice, în ţări, regiuni şi pe plan mondial.
În România, managementul are o evoluţie istorică şi o prezenţă
strâns corelată cu nivelul de dezvoltare al infrastructurii şi relaţiilor
economico-sociale în ansamblu.
La începutul secolului XX, se remarcă primele tentative concrete
de preluare în practica productiv-socială a elementelor conceptuale
aferente managementului.
În mediul universitar autohton (Academia de Înalte Studii
Comerciale şi Politehnica din Bucureşti) apar lucrări care tratează
elemente de ştiinţă a întreprinderii (V. Madgearu), definirea tipurilor
de organizaţie economică (V. Slăvescu), abordări din scrierile lui
F. Taylor şi H. Fayol, precum şi idei noi organizatorice şi de conducere.
În anul 1907, la Ţesătoria Română de Bumbac din Piteşti, se
înregistrează o aplicaţie practică (organizatorică şi operaţională) a
principiilor lui F. Taylor.
Un an mai târziu (1908), prin înfiinţarea AGIR (Asociaţia
Generală a Inginerilor din România), problematica studiului procese-
lor de muncă şi organizare este extinsă, fapt care constituie premisa
favorabilă introducerii cursurilor de organizare a muncii şi de conta-
bilitate la Politehnica din Bucureşti (1927-1928).
În anul 1965, se constituie Institutul de Conducere şi Organizare a
Muncii (ICOP), iar în 1967 este înfiinţat Centrul de Pregătire a Cadrelor
din Economie şi Administraţie (CEPECA) în baza sprijinului şi asistenţei
provenite de la ONUDI, PNUD şi Biroul Internaţional al Muncii.
16
După anul 1989, odată cu schimbarea sistemului centralizat, în
România s-a trecut la economia de piaţă, ceea ce a favorizat apariţia şi
extinderea liberă, fără precedent, a studiului domeniului managemen-
tului în general şi, în particular, a subsistemelor şi direcţiilor care sunt
conexate cu tehnologiile informaţionale, în vederea generării şi apli-
cării deciziilor de atingere a obiectivelor de eficienţă a firmelor şi a
societăţii româneşti în ansamblu.

1.3. Definiţii pentru „management”


În contemporaneitate, pentru management există numeroase
definiţii. Dintre acestea, în continuare, se enumeră succint şi concis
conţinutul unora, după cum urmează:
- managementul constituie un ansamblu de tehnici de organizare
şi gestiune;
- managementul reprezintă metodele şi procedeele cu caracter
productiv, economic şi social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi
folosite în activitatea de organizare şi conducere a entităţilor pro-
ductiv-economice şi sociale;
- managementul este complexul de preocupări şi acţiuni ale
conducătorului, de creare a cadrului care să permită ca, prin acţiunile
unui grup de lucrători, să se realizeze un anumit obiectiv, în condiţii
de calitate, termen şi eficienţă a valorificării;
În acelaşi timp, managementul poate fi privit şi ca un set de
proceduri practice:
- managementul este o muncă de conducere;
- managementul este o activitate de dirijare;
- managementul este un proces de organizare şi conducere,
realizându-se direcţionarea activităţii altor persoane pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
La toate acestea se adaugă sensurile figurative ale termenului de
management:
- managementul ca stare de spirit;
- managementul ca artă.
Se identifică şi alte formulări ale conţinutului noţiunii de mana-
gement:
- ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a unei întreprin-
deri, instituţii, asociaţii, agenţii ş.a.
- metode şi procedee cu caracter tehnico-economic ce pot fi fo-
losite în activitatea de organizare şi conducere a entităţilor economice.
17
Managementul este o sumă de activităţi incluzând planificarea,
luarea deciziilor, organizarea, conducerea (dirijarea) şi controlul, toate
orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi
informaţionale ale organizaţiei, într-o manieră efectivă şi eficientă,
pentru atingerea unui obiectiv .
Managementul ca ştiinţă se ocupă de evidenţierea metodelor,
tehnicilor şi instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiin-
ţifică şi cu incorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra pro-
cesului conducerii.
Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza me-
diului social şi cultural, pentru a asigura concordanţa dintre metodele
utilizate în atingerea obiectivelor organizaţiei şi valorile societăţii
respective.
Totodată, managementul poate fi considerat un proces de coor-
donare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare, în
vederea dezvoltării organizaţiei sau, – într-o definiţie complemen-
tară –, ca un proces de obţinere şi combinare a resurselor umane, fi-
nanciare şi fizice, în vederea îndeplinirii scopului primar al orga-
nizaţiei: obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment
al societăţii.
În dicţionarul Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa
tehnicilor de conducere a întreprinderilor”.
În Dicţionarul Explicativ al Limbii Române (DEX 2000), pentru
noţiunea de management se identifică următoarele elemente de con-
ţinut: a) activitatea de conducere, b) ansamblul activităţilor de organi-
zare şi de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în prestarea
şi reglarea proceselor microeconomice şi c) managementul ca ştiinţă.
Managementul este definit şi ca un proces prin care se acţio-
nează în nume propriu sau cu ajutorul celorlalţi – pentru a realiza
obiectivele organizaţiei într-un mediu în continuă schimbare. Aspectul
vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate
resursele limitate.
Managementul înseamnă arta de a valorifica talentul oamenilor,
de asemenea reflectă ordinea îndreptată spre profitabilitate maximă în
toate planurile.
Concomitent, managementul înseamnă analiză-diagnostic sau
diagnostic strategic global.
Realitatea care stă la baza înţelegerii managementului se referă,
convergent, la conducere sau dirijare, precum şi la gestionare.
18
În opinia şcolii române de economie se consideră că manage-
mentul de firmă rezidă din studierea proceselor şi relaţiilor de mana-
gement din interiorul lor, în vederea descoperirii legilor şi principiilor
care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
O definiţie simplă şi intuitivă a managementului este cea în care
se subliniază necesitatea de a şti exact ce vrei să faci cu oamenii şi
apoi să vezi ce au făcut (acest „ceva” urmând a fi cel mai bine şi cât
mai ieftin făcut).
În practică, există deja instrumente manageriale sofisticate, bine
stăpânite, care oferă elemente pentru exploatarea posibilităţilor efi-
ciente de desfăşurare a activităţilor productiv-economice în firme.
Legea fundamentală a economiei manageriale este caracterizată
de riscurile puse în balanţă cu potenţialul de profit. În context, sunt
necesare reguli manageriale şi tehnice pentru minimizarea riscului şi
maximizarea profitului.
Managementul poate provoca schimbări calitative în domeniul
productiv-economic într-o firmă.
Funcţia principală a managementului, îndeplinită prin manageri,
este luarea de decizii care să determine progresul întreprinderii în
viitorul apropiat şi în perspectivă.

1.4. Definiţii generalizate pentru managementul


activităţilor productiv-economice
În scopul sublinierii caracteristicilor managementului produc-
tiv-economic al unei firme, în continuare, sunt selectate câteva formulări,
după cum urmează:
- Managementul activităţilor productiv-economice reprezintă un
ansamblu de tehnici de organizare şi gestiune a liniilor de producţie în
entităţi organizate specific.
- Managementul este un complex de preocupări şi acţiuni ale
conducătorului (ministru, secretar de stat, director general, director,
şef de serviciu ş.a.), de creare a cadrului care să permită unui grup de
lucrători să realizeze un anumit obiectiv productiv (produs, serviciu),
în condiţii de calitate, termen şi eficienţă impusă.
Conducătorul de firmă este acel administrator care (indiferent
de nivelul de conducere) are drept de dispoziţie (decizie).
19
Din practica americană rezultă că orice persoană care dă dis-
poziţii – deci participă la management – este manager. În înţeles
anglo-saxon, manager corespunde activităţii de a administra, a ordona,
a conduce, a antrena, a dirija, a explica, a influenţa, a integra, a
clasifica, a face cunoscut, a admite, a informa, a spune, a perfecţiona.
Elementele de mai sus corespund artei şi ştiinţei conducerii.
Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant direct.
Sub grija managerului, lucrătorii, materialele şi mai ales ideile
pot determina condiţiile necesare acţiunii productiv-economice.
Raportul dintre conducerea şi execuţia operaţiilor productiv-eco-
nomice, între anumite limite, are caracteristici obiective. Pe verticala
sistemului se identifică un volum diferit, variabil al procesului de
conducere.
Într-o expresie mai largă – şi accentuat legată de practică –,
managementul are în vedere (fig. 2): planificarea, dirijarea, controlul.

Fig. 2 – Componente ale managementului şi reglementările


care structurează activităţile productiv-economice
20
Planificarea rezultă din conţinutul politicii firmei.
Planificarea este indicată în principii, însă riguros limitată la
conţinutul temelor şi poziţiilor ce trebuie adoptate pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
Dirijarea se referă la distribuirea de activităţi în direcţii stabilite
şi momente oportune.
Controlul este esenţial în fluidizarea activităţilor în cadrul
firmei şi el se obţine efectiv din exercitarea acestei funcţiuni lucrative
de către top-management-ul întreprinderii.
Feed-back-urile realizate au rol de reglatori ai fluxului de acti-
vităţi (operaţii) atât în conţinut, cât şi ca oportunitate.
Prin controlul managerial se realizează aprecierea (evaluarea)
rezultatelor. Controlul, prin apreciere, consemnează instaurarea încre-
derii.
Încrederea este instaurată prin fixarea unor obiective realizabile
şi prin manifestarea integrităţii şi loialităţii personalului angajat.
În practică, se manifestă tendinţa de simplificare a instrumen-
telor de control, în paralel cu descentralizarea informaţiei manageriale.
Organizarea se referă la repartizarea eforturilor şi structurarea
managerială, productiv-economică.
Managementul este acceptat ca „ştiinţă” sau ca „ştiinţă şi artă”,
fiind o resursă a dezvoltării. Împreună cu tehnologiile şi resursele
umane, managementul determină vectorul compus (rezultantă) al pro-
gresului, respectiv al dezvoltării organizaţiilor (firmelor) şi econo-
miilor naţionale şi, prin aceasta, al economiei globale.
Managementul are metode şi tehnici proprii şi, în acelaşi timp,
utilizează metode şi tehnici aferente altor discipline. Din acest motiv,
managementul devine o ştiinţă integratoare, de frontieră.
Abordările specifice fundamentează şi susţin priorităţi naţionale,
zonale, iar perfecţionarea comportamentului productiv-economic este
legată de gradul de educaţie organizaţională specifică.
Managementul cuprinde şi procesele de experienţă mai evoluate.
Finalitatea managementului se regăseşte în eficienţa economică
şi utilitatea socială.
Managementul are tendinţa de extensie din zona exclusivă a
economicului, instalându-se în cvasitotalitatea domeniilor, inclusiv în
cultură, activitate socială, politică etc. având în vedere că prin metodele
şi tehnicile sale se pot soluţiona şi dezvolta problemele de dinamică
antreprenorială.
21
Sintetic, accepţiunea managementului presupune obţinerea unor
rezultate prin alţii, asumarea răspunderii pentru rezultate, orientarea
spre mediul ambiant, luarea deciziilor vizând finalitatea activităţilor
unei firme (organizaţii), încredinţarea de responsabilităţi subordonaţilor.
Managementul este deci un proces, o activitate, ce semnifică
intervenţia unui grup de persoane asupra altui grup; este obişnuită deja
accepţiunea managementului ca fiind ştiinţă, artă cu principii proprii.
În cadrul managementului, un rol semnificativ îl ocupă – ca
înţelegere şi aplicaţie – conducerea.
Conducerea reprezintă influenţarea personalului angajat să
participe la realizarea obiectivelor. Această influenţă poate fi de tipul
catalizator (asigurarea relaţiilor informaţionale, consolidarea statutu-
lui de angajat, instruire continuă, criterii noi de selectare a persona-
lului) sau inhibator (structură ierarhică suficient de complexă, exis-
tenţa unor bariere funcţionale şi birocraţia).
Există diferite enunţuri pentru noţiunea de conducere, dintre care
se enumeră:
- a conduce înseamnă a asuma responsabilitatea;
- a conduce înseamnă a folosi cea mai veche artă şi cea mai nouă
ştiinţă;
- a conduce înseamnă a comunica;
- a conduce înseamnă a determina pe alţii să facă ceea ce trebuie
să facă;
- a conduce înseamnă a prevedea;
- a conduce înseamnă a obţine rezultate prin alţii.
Managementul conţine raporturi socio-umane, deoarece, în prin-
cipal, numai oamenii se conduc în sens conştient, biologic, dominaţi
de un anumit nivel de homeostază. Astfel:
- managementul studiază sistematic şi optimizează organizarea
şi conducerea ca acţiuni, luând în considerare raporturile dintre fac-
torii de conducere şi cei conduşi;
- managementul este un ansamblu de principii, metode şi tehnici
raţionale de organizare, gestiune şi direcţionare a întreprinderilor,
respectiv a fluxurilor productive, care pune accentul concomitent pe
rolul esenţial al direcţiei de avans şi pe comanda asupra factorilor
umani din firmă;
- managementul se referă la totalitatea proceselor care alcătuiesc
microeconomia, aflate sub incidenţa organizării şi conducerii.
22
Obiectul de cercetare a managementului este dat de corelaţia
dintre sistemul conducător şi cel condus. Ca atare, managementul este
„arta artelor”, întrucât are în vedere dirijarea talentului altora.

1.5. Abordări principiale şi analitice manageriale


Managementul semnifică, în principal, preocuparea pentru crea-
rea şi menţinerea unui mediu interior dorit într-o firmă, astfel încât să
se creeze posibilitatea de a selecta şi executa sarcinile necesare atin-
gerii obiectivelor planificate.
Procesul de conducere şi organizare presupune identificarea mo-
dului de armonizare a acţiunilor individuale, pentru o contribuţie cât
mai mare la realizarea obiectivelor de grup. Se deduce că este strict
necesară coordonarea eforturilor individuale.
Principiile managementului se localizează în teze fundamentale,
care orientează abordarea, explicarea şi soluţionarea problemelor de
organizare şi conducere. Dintre acestea, se enumeră:
a) Principii ale activităţii economice şi sociale:
1. diviziunea (separarea şi specializarea activităţilor);
2. corelarea autorităţii şi responsabilităţii (încredinţarea de auto-
ritate atrage prelucrarea responsabilităţii);
3. disciplina (disciplina ca necesitate);
4. munca în echipă (grupuri de muncă în jurul obiectivelor);
5. ordinea;
6. stabilitatea personalului în ocuparea funcţiilor;
7. unitatea de comandă (se primesc ordine sau dispoziţii de la un
singur superior);
8. ierarhia (organigrame).
b) Principii rezultate din perspectiva sistematică-sistemică:
1. autonomia relaţională;
2. supremaţia obiectivelor;
3. descentralizarea şi echilibrul centralizare-descentralizare;
4. corelarea factorilor interni cu cei externi în fenomenele de
dezvoltare.
c) Principii ale eficienţei economico-sociale:
1. eficienţa;
2. unitatea de orientare;
3. apropierea conducerii de execuţie;
23
4. corelarea intereselor individuale cu cele generale de grup;
5. dreptatea (încrederea în măsurile luate);
6. corelarea rezultatelor obţinute cu salarizarea personalului;
7. iniţiativa (încurajarea salariaţilor).
Entităţile productiv-economice – riguros organizate – au condus
la creşterea reală a importanţei managerilor.
Se constată că responsabilii de întreprinderi nu acţionează nicio-
dată în vacuum (sau pe un teren gol), ori într-un sistem pur, neafectat
de influenţe externe.
La început de secol XXI, multitudinea influenţelor este caracte-
rizată de o tot mai accentuată agresivitate.
Conducerea şi organizarea sunt importante pentru determinarea
cooperării.
Se constată, de asemenea, că managerii îşi cheltuie timpul şi
talentul pentru a conduce distinct.
Cea mai semnificativă acţiune cu caracter influent în câmpul
producţiei este „sistematizarea relaţiilor între variabile şi limite”.
O analiză de management este legată, în principiu, de modali-
tăţile de abordare, respectiv, de complexitatea şi conţinutul activită-
ţilor, atunci când se exercită abordarea organizaţională.
Dintre tipurile de abordări de analiză managerială, se enumeră:
- abordarea cauzală, empirică;
- comportamentul interpersonal;
- comportamentul de grup;
- sistemul de cooperare;
- sistemul tehnico-economic;
- teoria deciziei;
- abordarea de sistem;
- abordarea matematică (managementul matematizat, informatizat);
- abordarea situaţională (tangenţe);
- abordarea rolului managementului;
- abordarea operaţională.

1.6. Rolul managementului în sistemele sociale,


în domeniile productiv-economic şi cultural
Într-o anume etapă, întreprinderea a fost caracterizată, în activi-
tatea productivă generală, ca fiind un „microcosmos al economiei”.

24
În prezent, întreprinderile sunt aşezate pe segmente şi poziţii
diversificate din punctul de vedere al mărimii.
Ceea ce prezintă interes în mod esenţial este funcţionarea uni-
tăţilor în regimul economiei de piaţă (privat sau mixt), in condiţiile în
care programarea macro-economică, manifestându-se indicativ, este
localizată într-un plan complementar.
Unele domenii strategice de importanţă naţională pot rămâne
distinct în sfera acţiunii statale.
Schimbările interne şi externe într-o ţară sunt de maximă impor-
tanţă, atât pentru piaţă, cât şi pentru capital.
Întreprinderea naşte şi, respectiv, susţine piaţa.
În economiile dezvoltate, numeroase companii sunt înglobate în
concerne, trusturi, firme transnaţionale ş.a.
Se constată că, pe lângă funcţia de producţie, într-o întreprindere
există puternice legături interne funcţionale, care conduc la optimiza-
rea sistemului tehnologic în ansamblu.
Lărgirea patrimoniului şi a afacerilor determină, practic, un ca-
dru administrativ, managerial, în care se realizează noi combinaţii
economice.

1.7. Şcoli principale de management


Şcolile de management sunt strâns legate de nivelul dezvoltării
economico-sociale în perspectivă istorică, în ţări, regiuni şi pe plan
mondial.
În principal, sunt identificate:
1. Şcoala tradiţionalistă, clasică. Principalii protagonişti sunt
Ford, Taylor, H. Fayol, H. Gilberth ş.a., care au demonstrat necesi-
tatea folosirii unor metode raţionale în organizarea şi conducerea
proceselor industriale. Sunt aduse contribuţii la definirea funcţiilor
conducerii.
2. Şcoala comportamentului social (având reprezentanţi ca
Simon, March, H. Leavitt, D. McGregor ş.a.) şi-a focalizat preocupă-
rile pe factorul uman şi pe implicarea acestuia în procesele productive.
3. Şcoala sistemică (P. Druker, L. Newman, E. Dale, O. Gelinier
ş.a.) a determinat reconsiderarea principiilor economice. Controlul re-
surselor şi contabilitatea dobândesc roluri tot mai active în organizare
şi conducere.
25
4. Şcoala operaţională (Tinbergen, Kaufmann, Forestes ş.a.) se
manifestă o dată cu dezvoltarea tehnicilor de conducere, fiind introdus
un mod nou de tratare a incertitudinii în contextul internaţionalizării şi
dinamizării afacerilor.
Tehnicile statistice şi alte numeroase metode matematice, pre-
cum şi folosirea calculatoarelor electronice au generat noi posibilităţi
de analiză cantitativă şi calitativă a actului managerial.
5. Şcoala managementului modern promovează concepte noi
de susţinere a mecanismelor economico-sociale. Echilibrul dintre spe-
cificitate şi universalitate, managementul crizelor şi cel pentru tranziţii
susţin implementarea tendinţelor de globalizare productivă şi eco-
nomico-socială.
Managementul modern (potrivit lui M. Dumitrescu, 1996) are
următoarele caracteristici importante:
- implicarea în interdependenţe, globalitate şi viziune prospectivă;
- luarea în considerare a memoriei sociale şi a conştiinţei
viitorului;
- sprijin pentru accelerarea proceselor economice;
- soluţii pentru problematica socială;
- probleme de mediu ambiant soluţionate prin organizare şi conducere;
- inducerea unor noi procese de învăţare;
- emergenţa interogaţiilor, normativitate şi supraorganizare;
- soluţii pentru comportamente generale şi individualism moderat;
- implicarea în viziunea holistă (spaţialitatea sistemelor, imagini
holografice);
- noi raporturi între manageri şi revoluţia managerială.
Conducerea ştiinţifică datează din 1881 şi este, de obicei, atri-
buită lui F.W. Taylor şi H.R. Towne, când s-a realizat o tentativă de
identificare a unor mijloace pentru aprecierea muncii şi evaluării per-
formanţelor.
În anul 1958, a fost elaborat conceptul planificării în reţea, fiind
urmărite posibilităţile de coordonare a acţiunilor în timp, respectiv
examinarea timpului de desfăşurare a proceselor.
Critic Path Method (CPM), respectiv metoda drumului critic, şi
Programm of Evolution and Review Technique (PERT), respectiv
metoda de analiză şi control tehnic al programelor sunt instrumente
procedurale care au dominat în mijlocul secolului trecut activităţile
manageriale din punct de vedere al preocupărilor pentru raţionalizare
temporală.
26
Diferenţa principală dintre CPM şi metoda PERT constă în fap-
tul că prima foloseşte o evaluare deterministă a timpului (neglijând
aspectul relativ sau stochastic al evoluţiei programelor), iar cea de-a
doua ţine seama de aspectele menţionate.
În anul 1961, s-a instituit analiza simultană şi corelată din punct
de vedere al timpului şi consumului de mijloace şi efective (chel-
tuielile), reunită sub forma metodică PERT-CONSUM.
Variantele RAMPS (Resource Allocation and MultiProject
Scheduling) şi SPAR (Scheduling of Project and Allocation of Re-
sources) au apărut în anul 1963, ca tehnici de corelare în timp şi pe
resurse a ansamblului de programe.
În vremea aplicării lor, s-au obţinut reduceri ale timpului pro-
iectelor cu peste 30%, iar ale costurilor lor, cu 5-15%.
Elemente concrete de management (organizare şi conducere)
s-au exercitat din cele mai vechi timpuri în toate domeniile de
activitate, situaţia existând şi în contemporaneitate.
Iniţial, procesul era de dirijare a oamenilor, mai târziu, de diri-
jare a forţei de muncă şi a mijloacelor de producţie, pentru atingerea
unui obiectiv.
Totuşi, conceptele cele mai consistente referitoare la organizarea
muncii au apărut în perioada 1910-1970.
În anul 1911, la New York, este publicată lucrarea lui Friedrich
W. Taylor, intitulată Principle of Scientific Management. În acelaşi an,
la Viena, Schumpeter publică lucrarea intitulată Theorie der Wirtschoft-
lichen Entwicklung, iar Emerson Harrington elaborează cartea denu-
mită The Twelve Principles of Efficiency, urmată de Industrial Leadership,
Work, Wages and Profits şi Organising for Work, editate de acelaşi
autor, la New York, între anii 1912-1915.
Henry Fayol este, în 1916, autorul cărţii intitulată Administra-
tion industrielle et générale, publicată la Paris.
Apariţia primului calculator electronic (1946, tip ENIAC) des-
chide o nouă perioadă cu oportunităţi de abordare a rezolvării unor
probleme cu complexitate mai ridicată. Calculul electronic, computeri-
zarea proceselor de producţie, respectiv a managementului, au urmat
în timp, până în prezent, curbe ascendente nemaiîntâlnite, care au modi-
ficat fundamental conţinutul şi intensitatea economiei.

27
2. MEDIUL INTERN ŞI INTERNAŢIONAL. DIMENSIUNI
SPECIFICE ALE MEDIULUI AMBIANT AL FIRMEI

2.1. Aspecte generale


Firma este agentul economic ce ia decizii privind utilizarea
elementelor de producţie pentru obţinerea de bunuri şi servicii desti-
nate pieţei.
Pieţele, la rândul lor, se regăsesc în structurile de consum interne
şi internaţionale.
Într-un astfel de context larg, firmele devin entităţi autonome,
juridice şi financiare, care se caracterizează prin funcţionalitate pro-
prie, capacitate de organizare, conducere şi gestionare economică.
În primul rând, întreprinderea este o organizaţie socială carac-
terizată de variabile interne şi externe.
Mediul exterior este din ce in ce mai concurenţial.
Există factori endogeni (Fend), (din interiorul firmei) şi factori
exogeni (Fex), respectiv din exteriorul firmei, care influenţează acti-
vitatea de ansamblu a entităţii.
Interacţiunea dintre factorii endogeni şi cei exogeni este caracte-
rizată de un anumit dinamism (D). Exprimarea analitică a situaţiei de
mai sus este:
D
(Fend ) ←⎯→ (Fex ) (1)
Firma are caracteristicile unui sistem deschis, în care intrările
(input) sunt permise (valori necomandabile), iar ieşirile (output) repre-
zintă valori comandabile.
În practică, se manifestă „un plan al intrărilor” şi „un plan al ie-
şirilor”. Între cele două planuri se realizează procesul transformărilor.
Acest proces trebuie să fie caracterizat de conţinut, dimensiune şi
eficienţă impuse, fiind organizat şi condus.

28
Integrarea firmei cu mediul exterior se realizează prin ieşirile
sale reprezentate de bunuri şi servicii.
Mediul exterior (ambiant) este:
a) cel imediat (vecinătate);
b) local;
c) în zona locală;
d) în regiune;
e) parţial;
f) internaţional;
g) regional;
h) global.
Într-o astfel de situaţie de interdependenţă sunt luate în consi-
derare evoluţia firmei (Ef) şi evoluţia mediului ambiant (Ea), între care
trebuie să se manifeste compatibilitate (proporţionalitate) evoluţională
(Pe):
(P )
(E f ) ←⎯⎯
e → (E )
a (2)
Comenzile, respectiv, rezultatele activităţii firmei sunt raportate
în permanenţă la mediul ambiant, atât din punct de vedere cantitativ
cât şi calitativ, în raport cu cererea.
Pe această bază se întocmesc strategii şi tactici de funcţionare a
firmei în raport cu mediul ambiant.
Mediul ambiant este caracterizat de factori politici, tehnici, eco-
nomici, culturali, juridici, ştiinţifici, ecologici, demografici ş.a. (fig. 3).
Totuşi, până în prezent, pentru mediul ambiant al firmei nu s-a
oficializat un conţinut strict ca definiţie, ca urmare a complexităţii
factorilor, respectiv a elementelor ce-l compun.
Mediul ambiant este dinamic, deschis şi, ca atare, firmele se
regăsesc în situaţia de permanentă adaptabilitate la exteriorul consi-
derat arie proprie de evoluţie productiv-economică favorabilă.
În prezent, fenomenul globalizării extinde considerabil conţinu-
tul noţiunii de mediu exterior aferent firmei.
Mai frecvent ca oricând, distanţele sunt micşorate, iar comuni-
carea cu ajutorul tehnologiilor informaţionale facilitează extinderea
legăturilor.

29
Fig. 3 – Situarea firmei în mediul ambiant
Fec = factori economici; Fteh = factori tehnici; Fp = factori politici;
Fc = factori culturali;Fd = factori demografici; Fe = factori ecologici;
Fs = factori ştiinţifici; I = interacţiuni.

2.2. Ordonarea desfăşurării acţiunilor productive,


economice şi sociale
Acţiunile umane trebuie valorizate. Ele se supun pentru derulare
unor abordări metodologice.
Se constată că acţiunile umane sunt condiţionate ca scop şi
finalitate de o anumită valoare-măsură a rezultatului obţinut în raport
cu efortul cheltuit.
Executarea unui program de acţiuni nu este altceva decât o
succesiune de decizii. Teoriei deciziei îi este proprie optimalitatea,
accentul fiind pus pe o mulţime deschisă a actelor posibile.
Se identifică două mari categorii de acţiuni:
1) acţiunea instrumentală (se referă la procesele naturale asupra
cărora dispoziţia se asigură rezolvând probleme tehnice);
2) acţiunea comunicativă (se referă la dispoziţia asupra proce-
selor sociale şi care se asigură rezolvând problemele practice).
30
Actele şi acţiunile reprezintă o execuţie în grup, fiind identifi-
cate şi succesiuni de acte ori acţiuni.
Pregătirea unei activităţi are două etape:
- încercarea (de verificare, de exerciţiu);
- planul (descrierea opţiunilor).
Între plan şi metodă există o strânsă legătură.
Metoda este denumită şi „sistem de a proceda”, reprezentând
modalitatea conştientă şi sistematică de derulare a unei acţiuni com-
plexe.
Regulile şi normele acţiunii umane sunt fixate în principii şi legi
care se impun prin autoritatea experienţei acumulate în procesul
acţional în sine.
Valorile sunt scopurile ultime ale oricărei acţiuni.
Prin scop se înţelege o stare posibilă sau cel puţin imaginabilă a
unui sistem de acţiune.
Activităţile economico-sociale constituie baza soluţionării cerin-
ţelor de dezvoltare a infrastructurii generale productive într-o entitate
naţională sau pe plan internaţional, ceea ce le oferă acestora valenţe
strategice recunoscute.
Eficienţa activităţilor economico-sociale rezultă din raportul efort
cheltuit/profit potenţial.
În astfel de condiţii, sunt necesare reguli manageriale, tehnice, la
care se adaugă cele de marketing, acestea fiind aplicate conştient
pentru minimizarea riscului financiar.
Concepte cum sunt cererea, costul, şansa, efectele manageriale şi
avantajul comparativ trebuie înţelese, dar mai ales stăpânite de către
manageri, acestea regăsindu-se frecvent cu semnificaţie marcantă în
evaluarea eficienţei activităţilor economico-financiare ale firmei.

31
3. PROCESUL DE PRODUCŢIE –
SUBIECT DE STUDIU AL MANAGEMENTULUI

3.1. Procesul de producţie


Termenul de producţie este înţeles în sensul său general ca fiind
ceea ce face să crească utilitatea unui obiect sau a unui serviciu.
Nevoile societăţii umane promovează multiple activităţi de pro-
ducţie. Orice activitate economică urmăreşte un scop util, desfăşu-
rându-se voluntar şi conştient.
Esenţa unei activităţi umane este dată de: a) fluxurile materiale
şi b) relaţiile sociale de producţie.
Formele de mişcare a resurselor sunt: a) de deplasare şi b) de
deplasare şi transformare concomitentă (consum productiv).
Analiza procesului de producţie se realizează din punct de ve-
dere: 1) tehnologic; 2) tehnic; 3) al problemelor de muncă; 4) organi-
zatoric; 5) economic; 6) social; 7) cultural-educativ.
Managerul întreprinderii reglează prin decizii desfăşurarea acti-
vităţii de producţie.
Procesul de producţie este influenţat în mod mediat de către ma-
nageri, spre deosebire de executanţi care exercită o influenţă directă,
în timp normat, asupra acestuia.
Procesul de producţie constituie elementul central al unei firme,
considerată sistem complex adaptiv amplasat într-un mediu ambiant.
În procesul concentrării producţiei şi al specializării funcţiilor
manageriale a apărut un aşa-numit „aparat specializat” în managemen-
tul firmei.
Majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început „arte” şi,
pe măsură ce a trecut vremea, s-au transformat în „ştiinţe”. În mod
similar s-au petrecut situaţiile operaţionale şi în domeniul manage-
mentului.

32
3.2. Proiectarea normelor de muncă
A stabili norma de muncă pentru un executant înseamnă a
determina care este sarcina ce urmează să o îndeplinească în legătură
cu efectuarea unei operaţii sau lucrări (productive sau de natură func-
ţională), în condiţii tehnice şi organizatorice precizate, lucrând în ritm
normal, cu intensitate normală şi având calificarea necesară.
Normarea muncii este activitatea prin care se stabileşte canti-
tatea de timp necesară executării unei sarcini de muncă. În mod con-
jugat, metoda şi timpul de muncă fac obiectul studiului muncii.

Normă
Operaţie
de timp

Metodă Măsurarea Consum


de muncă timpului de timp

Fig. 4 – Obţinerea normei de timp


Studiul timpului în activitatea productiv-economică are ca scop
înregistrarea timpului consumat spre a fundamenta procesele de mun-
că (fig. 4).
Există următoarele categorii de consum de timp:
- consum de timp de muncă fundamental (execuţie ideală), care
nu este niciodată cunoscut;
- consum de timp neproductiv (datorită organizării şi manage-
mentului defectuos, prin întreruperi de energie, aprovizionare defici-
tară, lipsa dispoziţiilor etc.).
Studiul de ansamblu al procesului de producţie cuprinde:
- analiza generală a desfăşurării procesului de producţie;
- analiza detaliată a procesului;
- analiza circulaţiei executantului sau a obiectului muncii;
- analiza amplasărilor.
Studiul activităţii la locul de muncă cuprinde:
- analiza activităţii executantului individual;
- analiza activităţii executantului colectiv;
- analiza activităţilor executant-utilaj.
33
Formele de exprimare a normelor de muncă sunt:
- norma de producţie Np, folosită la activităţi cu producţie de
masă, de serie mare:
1
Np = (3)
Nt
- norma de timp Nt legată de norma de producţie prin:
1
Nt = (4)
Np

Aceasta exprimă sarcina de muncă prin timpul stabilit pentru


efectuarea unei lucrări.
Totodată:
T
Np = m (5)
Nt
unde Tm este durata schimbului de muncă.
Structura timpului de muncă este dată, în principal, de timpul
productiv şi timpul neproductiv.
Normativele folosite la normarea muncii reprezintă mărimi
stabilite pe bază de studii, ce exprimă necesarul de muncă şi care stau
la baza calculării normelor în procesul muncii (fig. 5).

Măsurare Prelucrare Normă


timp şi analiză date de muncă

Fig. 5 – Calculul normei de muncă


Factorii care influenţează stabilirea normativelor sunt:
- unele condiţii naturale;
- caracteristicile utilajelor sau sculelor folosite;
- amplasarea dispersată a unor mijloace sau locuri de muncă;
- caracteristicile proiectate ale produselor ş.a.
Fiecare firmă are anumite norme de producţie. Chiar atunci când
ele par să nu existe oficial, maiştrii şi supraveghetorii au anumite
norme, pentru diferite activităţi care intră sub controlul lor, bazate pe
34
cunoştinţele lor asupra muncii şi ale performanţelor din trecut. Aceste
norme sunt neoficiale. Ele pot fi simplu oficializate prin înscrierea şi
recunoaşterea lor ca norme pentru performanţele aşteptate.
Pentru stabilirea normelor de muncă, se elaborează „caiete” care
cuprind elemente standardizate de calcul în prealabil a normativelor.
Elementele respective sunt formalizate în baza observaţiilor,
care după prelucrarea lor statistică evidenţiază pentru valori un grad
de obiectivitate acceptat.
Metodele matematice folosite se bazează, în principal, pe cele de
natură statistică. Se procedează la colectarea informaţiilor direct din
fluxurile productive (sistematice, cvasicontinue).
Datele se arhivează specific, pe categorii şi clase de mărime şi
conţinut, după care se prelucrează statistic.
De regulă, se efectuează medii aritmetice, se calculează abaterile
medii pătratice, dispersia).
În context, se realizează reprezentări grafice (grafice, curbe,
histograme ş.a.). Faza ultimă a prelucrării se referă la verificarea
ipotezelor statistice.
Un manager urmăreşte aplicarea unor norme cât mai mari, în
contradicţie aparentă cu executantul care revendică norme cât mai
reduse. Este cert însă că nu pot fi propuse decât norme realizabile, cel
puţin prin proiectare (deci fundamentate pe condiţii şi criterii ce ţin
seama de realitatea productivă, de activitatea reală necesară a fi
desfăşurată).

35
4. CONŢINUTUL ŞI EVOLUŢIA
NOŢIUNII DE ÎNTREPRINDERE

Firma este un sistem social de activitate, ce reuneşte resurse


umane şi resurse materiale, prin intermediul cărora este realizat obiec-
tivul pentru care a fost creată: produse, lucrări, servicii, corespunzător
comenzii sociale.
Elementele constitutive ale firmei sunt:
- indivizii (oamenii);
- grupurile umane;
- liderii (conducătorii).
Structura rezultă din combinarea, din relaţionarea oamenilor,
grupurilor şi liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii de elemente re-
prezintă subsistem important al organizaţiei – subsistemul individual,
subsistemul grupal şi subsistemul conducerii.
Subsistemul individual este dominat de procesele caracteristice,
precum:
- motivaţia;
- dezvoltarea (evoluţia profesională şi umană);
- adaptarea.
Subsistemul grupal cuprinde procese în planul intragrupal
(în interiorul grupului), extragrupal şi intragrupal (la nivelul exterior
dintre grupuri). Procesele caracteristice sunt:
- interacţiunea dintre indivizi şi socializarea lor;
- competiţia şi cooperarea dintre grupuri.
Subsistemul conducerii (liderul ca element al organizaţiei)
indică procese precum:
- influenţarea;
- adoptarea deciziei şi coordonarea execuţiei acesteia;
- comunicarea în interiorul spaţiului de autoritate;
- realizarea conducerii în condiţii de normalitate, stabilitate şi în
condiţii de schimbare.
36
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţio-
nării firmei, ocazie cu care se structurează relaţiile de autoritate,
putere, răspundere şi responsabilitate.
Funcţionarea firmelor reprezintă procesul realizării activităţilor
specifice prin care este exprimată capacitatea de a corela dinamic re-
sursele cu obiectivul asumat.
Scopul firmei reprezintă raţiunea construirii şi existenţei sale.
Afirmarea scopului, enunţarea sa se bazează pe intuiţia de a obţine
rezultate finale practice. Există scopuri individuale, interese şi aspiraţii
ale indivizilor din firmă. Remodularea şi redefinirea scopului firmei
este o condiţie a păstrării convergenţei obiectivelor individuale în
cadrul orizontului general al firmei.
O firmă, în înţeles general, este un sistem complex adaptiv, for-
mat dintr-un set integrat de elemente aflate în interacţiune, fiind coo-
perant faţă de nişte obiective predeterminate, referitoare la transfor-
marea materiilor prime şi materialelor în produse comercializabile.
Componentele principale ale unui sistem complex adaptiv sunt:
- asamblarea – care reprezintă mulţimea de elemente distincte
reunite în sistem (subsisteme, oameni, maşini, echipamente, compar-
timente);
- relaţiile între elemente – resursele, materiile prime, mate-
rialele care împreună cu procesul de fabricaţie interacţionează pentru
„a produce”;
- obiectivele – procesul de fabricaţie poate avea obiective multi-
ple. Scopul principal al procesului de fabricaţie este de a organiza
elementele şi subsistemele, astfel încât să satisfacă anumite obiective
(realizarea de produse conform configuraţiei procesului şi a specifica-
ţiilor proiectate, obţinerea unor produse într-o scară – interval de timp
definit, cu un anumit nivel de calitate şi cost, acceptabile pentru
consumatori);
- adaptarea – un proces de fabricaţie trebuie să fie operaţional,
să fie capabil să se adapteze la condiţiile de piaţă, economice şi poli-
tice ale mediului, pentru a supravieţui şi a se manifesta competitiv.
Întreprinderea este o entitate productiv-economică de profil,
caracterizată printr-un mod specific de acţiune şi activitate, având
funcţionalitate şi organizare tehnologică, o anumită capacitate de a
produce bunuri şi servicii, de a se conduce şi gestiona raţional.

37
Întreprinderea are autonomie financiară, fiind considerată un
microsistem de coordonare şi de cooperare. Coordonarea, în general,
este ierarhică, însă în contemporaneitate tinde să se instaleze tot mai
accentuat principiul coordonării în reţea, respectiv auto-coordonarea.
Întreprinderea ca agent central are legături contractuale cu utili-
zatorii. Întreprinzătorului i se încredinţează responsabilitatea de a con-
duce şi gestiona, de a determina execuţia mulţimii de contracte.
Această determinare defineşte explicit şi implicit volumul resurselor
necesare atingerii obiectivelor propuse.
Formele obişnuite de întreprinderi întâlnite în mediul econo-
mico-productiv sunt următoarele:
- întreprinderi persoane fizice (individuale, private, de familie);
- întreprinderi asociative (cooperative);
- întreprinderi considerate juridic ca fiind societăţi comerciale;
acestea pot fi:
a) de persoane, în nume colectiv şi în comandită simplă;
b) de capitaluri, pe acţiuni, respectiv societăţi pe acţiuni (corporaţii);
c) societăţi cu răspundere limitată de persoane şi de capitaluri;
- regii autonome de stat, constituite din resursele directe şi
indirecte ale statului.
Întreprinderea comercială este o unitate economică având ca
scop achiziţionarea de mărfuri (produse) şi servicii de la producători
sau furnizori cu scopul de a le vinde.
Societatea comercială este o persoană juridică înfiinţată printr-un
contract între mai multe persoane fizice sau juridice, care convin să
aducă în comun diferite valori, bunuri sau activităţi în scop lucrativ,
pentru a obţine profit.
Societăţile comerciale cu personalitate juridică se pot constitui în
una din următoarele forme (Legea nr. 31/1990 şi completările ulterioare):
1) Societate în nume colectiv. Obligaţiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asociaţiilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu privire la numărul de
membri şi la mărimea capitalului social, care, de regulă, este restrâns.
2) Societate în comandită simplă. Obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţiilor comanditaţi. Aceşti asociaţi reprezintă elementul activ în
cadrul societăţii. Ei dispun de gestiune, prestează muncă, desfăşoară
activităţi comerciale.
38
Asociaţii comanditari răspund numai până la concurenţa apor-
tului lor, neavând calitatea de comercianţi (nu pot interveni în con-
ducerea societăţii în raportările cu terţii). Se manifestă deplină încre-
dere reciprocă a acţionarilor. Nu se prevăd condiţii restrictive cu
privire la numărul de membri şi la mărimea capitalului social, care, de
regulă, este restrâns.
3) Societatea în comandită pe acţiuni. Obligaţiile sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspundere nelimitată şi solidară
a asociaţiilor comanditaţi. Capitalul social este împărţit în acţiuni.
Comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor. Ele-
mentul determinant este capitalul, respectiv acţiunile. Se aseamănă cu
societatea pe acţiuni în ceea ce priveşte constituirea, funcţionarea,
dizolvarea şi lichidarea.
4) Societatea pe acţiuni. Este forma tipică de societate pe capi-
taluri, de regulă importante ca valoare. Obligaţiile sociale sunt garan-
tate cu patrimoniul social, iar acţionarii sunt obligaţi numai la plata
acţiunilor lor.
Acţionarii nu sunt consideraţi comercianţi, neavând faţă de terţi
nici o răspundere, dar au dreptul să participe la luarea deciziilor în
cadrul adunărilor generale a acţionarilor şi să încaseze cota de bene-
ficiu ce li se cuvine. Constituirea societăţii se poate face pe calea
simultană sau prin subscripţie publică.
5) Societate cu răspundere limitată. Obligaţiile sociale sunt ga-
rantate cu patrimoniul social.
Asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. În caz de
aport în natură, acesta nu poate reprezenta mai mult de 60% din
capitalul social şi se transmite în momentul construirii societăţii. Pres-
taţiile în muncă şi creanţele nu pot constitui aport.
Capitalul social se divide în părţi sociale egale, care nu pot fi
reprezentate prin titluri. Societatea cu răspundere limitată are la bază
deplina încredere a asociaţiilor (de la societatea în nume colectiv),
deci cu limitarea răspunderii (specifică societăţii pe acţiuni). Este cea
mai frecventă formă de societate utilizată în mediul productiv-eco-
nomic general.
Societăţile comerciale fără personalitate juridică se pot constitui
în următoarele forme (Decretul Lege nr. 54/1990):
- Asociaţii familiale. Se constituie între membrii unei familii cu
gospodărie comună.
- Persoane fizice autorizate să desfăşoare activitate independentă.
39
Autorizarea pentru prestarea de servicii se eliberează pe baza
atestării capacităţii profesionale specifice activităţii respective.
Alegerea amplasamentului firmei se rezumă la un spaţiu care are:
- în imediata apropiere, o piaţă bine structurată de materii prime
şi materiale;
- forţă de muncă disponibilă cu tradiţie în domeniul activităţii firmei;
- infrastructură corespunzător amenajată şi cu acces neîngrădit;
- piaţă de desfacere pentru bunurile şi serviciile oferite şi concu-
renţi loiali;
- cadru legal permisiv pentru desfăşurarea activităţii;
- vecinătăţi neostile;
- condiţii naturale propice desfăşurării activităţii.
Întreprinderile asociate sunt entităţile care convin să aducă în
comun o contribuţie (în bani sau natură) în vederea constituirii unui
capital social cu ajutorul căruia, în continuare, prin procesare produc-
tivă, să se realizeze profit, urmând ca acesta să se partajeze între
asociaţi.
Majoritatea întreprinderilor asociative sunt forme simple de
asociere, în care răspunderea este nelimitată şi solidară.
Există şi forme superioare de asociere, când volumul capitalului
necesar pentru persoane este ridicat dimensional. În acest caz, se pot
întâlni formule de asociere în care răspunderea poate fi limitată la
aportul de capital social subscris.
Întreprinderile personale sunt entităţile înfiinţate fiecare de câte
un proprietar care organizează şi conduce în nume personal activităţile
productiv-economice sau de servicii.
Răspunderea este nelimitată, situaţie în care proprietarul
răspunde de întreaga infrastructură şi, în totalitatea sa, de sistemul
relaţional, nu numai cu capitalul investit în întreprinderea respectivă.
Întreprinzătorul este persoana fizică sau juridică supusă riscului
de a organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere sau activitate profitabilă.
Firma este un element de identificare a unei întreprinderi şi
constă în denumirea unui comerciant care este înmatriculat la registrul
comerţului.
Firma este necesară, din punct de vedere administrativ, pentru
evidenţă şi control. Uzual în limbajul economic comun, termenul
„firmă” este utilizat şi în înţelesul mai larg de „întreprindere”.
40
Compania este o entitate economică de mare dimensiune, cu
caracter de trust monopolist, de regulă cu profil industrial, comercial,
de transport, turistic ş.a.
Corporaţia este o formă specifică de organizare a activităţii eco-
nomice. Iniţial, acest tip de organizare purta denumirea de „breaslă”,
fiind constituită cu scopul de a promova interesele şi drepturile pro-
fesionale ale membrilor săi.
În contemporaneitate, corporaţiile sunt organizate sub forma
societăţilor comerciale pe acţiuni.
De regulă, corporaţia este o mare firmă (întreprindere), care,
prin poziţia şi forţa ei pe piaţă, are un rol important în viaţa economică
a unei ţări.
Concernul desemnează o uniune de întreprinderi comerciale,
bancare, de asigurări ş.a., legate financiar pe calea participaţiilor.
Întreprinderile au autonomie, dar sunt controlate de către
persoanele care deţin pachetul majoritar de acţiuni.
Trustul este o formă de integrare orizontală sau verticală a
producţiei şi serviciilor şi de concentrare a capitalurilor. Trusturile au
apărut pentru prima oară în SUA, iar ulterior şi în alte ţări indus-
trializate. Această formă (trustul) a început să piardă din importanţă pe
măsura apariţiei legilor antitrust şi a dezvoltării pieţelor financiare,
când au apărut şi alte forme mai evoluate de concentrare a capita-
lurilor şi producţiei.
Holdingul este o societate sau companie care deţine cea mai
mare parte de acţiuni a mai multor firme sau filiale ale acestora.
Fiecare entitate din holding îşi păstrează forma de organizare şi
identitatea, concomitent cu instalarea pe pieţele de aprovizionare şi
desfacere. Legăturile dintre compania principală şi filiale se concre-
tizează în domeniul investiţional, financiar şi tehnologic.
Holdingul, în modul cel mai întâlnit, este o formulă de integrare
pe verticală a unor firme ce operează în diferite stadii succesive ale
producţiei. Se întâlneşte şi integrarea mixtă, de tip conglomerat. În
toate situaţiile, însă, holdingul dispune de largi posibilităţi financiare
cu care apreciază restrângerea sau creşterea activităţii filialelor în
funcţie de cerinţele imediate ale pieţei.
Frecvent este întâlnită şi forma de holding financiar, care gru-
pează un număr mare de firme din domenii diferite de activitate,
41
fiecare având independenţă decizională limitată faţă de o unitate
centrală care deţine pachetul majoritar al acţiunilor.
Societăţile transnaţionale (multinaţionale) reprezintă generic
entităţile private şi publice care realizează activităţi prin implantări de
infrastructuri şi operaţii în afara teritoriului naţional, unde îşi au sediul
social.
O societate transnaţională are ramuri, filiale şi sucursale locali-
zate în diferite regiuni ale globului. Între aceste substructuri sunt reali-
zate legături strânse pentru fluxuri tehnologice, operaţiuni financiare,
de aprovizionare şi desfacere, cercetare-dezvoltare.
Strategia societăţii transnaţionale este formulată în manieră
globală.
Au loc delocalizări, deplasarea unei activităţi de producţie dintr-o
ţară în alta în căutarea avantajului comparativ, precum şi multinaţiona-
lizări, respectiv extinderi progresive ale activităţii unei întreprinderi,
grup financiar ş.a. prin înfiinţarea de filiale în exterior.
Societăţile transnaţionale sunt rezultatul liberalizării economiei
mondiale. Ele constituie deja centre de forţă economică, principali
operatori în comerţul internaţional, reglând cvasitotalitatea investi-
ţiilor pe plan mondial, fiind la originea principalelor fluxuri finan-
ciar-monetare.
Regia autonomă este o formă de unitate economică, având scop
lucrativ de exploatare prin folosire şi valorificare pentru profit a bonu-
rilor aflate în proprietatea statului. Are independenţă patrimonială,
întocmeşte buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de
profit şi pierderi. Poate contracta credite şi beneficia de subvenţii de la
bugetul de stat sau de la cele locale.
Regiile autonome se organizează şi funcţionează în ramurile
considerate strategice ale unei ramuri naţionale.
Regiile autonome şi societăţile comerciale se pot asocia în
vederea realizării de activităţi comune ce prezintă interes pentru aso-
ciaţii. Există şi alte consideraţii îndreptate spre concretizarea ideii de
societate de strategie.

42
5. DIMENSIUNEA ORGANIZATORICĂ A FIRMEI

În ţările Uniunii Europene funcţionează aproape 16 milioane de


întreprinderi mici şi mijlocii (99% din totalul întreprinderilor din
Uniune). Succesul acestei formule organizatorice este legat de mana-
gementul aplicat, în care procesul decizional este mai direct, simplu şi
rapid, iar informarea poate fi generalizată în întreaga structură.
În România (1996-2000), densitatea întreprinderilor mici şi
mijlocii este de 13,5 la 1.000 de locuitori în comparaţie cu densitatea
înregistrată în ţările Uniunii Europene, care se situează între 25 şi 45
întreprinderi/1.000 locuitori.
Prin Ordonanţa de Urgenţă nr.25/1993, în România o între-
prindere este mică dacă are de la 5 la 25 salariaţi şi mijlocie dacă are
de la 26 la 200 salariaţi.
Prin structura unei firme se înţelege modul în care membrii
acestei entităţi sunt împărţiţi în subgrupuri şi li se atribuie sarcini.
Structura arată şi modul cum este subîmpărţită funcţional acti-
vitatea firmei.
O firmă, în structura sa, conţine cel puţin următoarele comparti-
mente: producţie, comercial, financiar-contabil, resurse umane şi un
serviciu de cercetare sau proiectare.
Utilizarea conceptelor cibernetice în proiectarea organizării şi
conducerii, precum şi utilizarea psihologiei sociale contribuie la mo-
delarea convenţională a structurilor organizatorice proprii firmelor
moderne.
Managerii se află în fruntea unei organizaţii.
Orice organizaţie este un tip de sistem, care reprezintă un an-
samblu de unităţi (abstracte sau concrete) legate între ele.
Caracteristicile manierei de conducere (a managementului) sunt de-
terminate de: 1) componenţă (oameni, utilaje, materiale, bani); 2) struc-
tură; 3) comunicare; 4) control.
Organizarea structurală reprezintă gruparea funcţiilor, atribu-
ţiilor şi salariilor, în raport cu anumite criterii, şi repartizarea acestora
pe grupuri de angajaţi pentru executare.
43
Compartimentele, serviciile, sectoarele, secţiile, diviziile, birou-
rile ş.a. reprezintă produsul organizării structurale.
Prin organizarea structurală se asigură modelarea organizării
procesuale.
Structura organizării unei firme este cadrul în interiorul căruia
sunt realizate sarcinile de conducere şi producţie.
Structura organizatorică este un plan al organizării prin care fir-
ma este condusă, fiind instituite linii de autoritate şi comunicaţii între
compartimente şi manageri. La acestea se adaugă datele şi informaţiile
care circulă prin liniile respective.
Structura organizatorică are două structuri:
- cea de conducere;
- cea de producţie.
Elementele principale componente ale structurii organizatorice sunt:
Postul – reprezintă un grup de obiective, sarcini, competenţe şi
responsabilităţi, ce revin spre execuţie unui singur angajat. Raţionali-
tatea unui post este evidenţiată prin corelaţia „sarcini – competenţe –
responsabilităţi pentru îndeplinirea obiectivelor individuale” (triun-
ghiul de aur al organizării, fig. 6).
A

OBIECTIVE
INDIVIDUALE
B C
Fig. 6 – Triunghiul de aur al organizării
AB = Responsabilităţi; BC = Sarcini; CA = Competenţe
Funcţia – este desemnată de totalitatea posturilor care sunt carac-
terizate de aceleaşi trăsături principale. Funcţia poate fi a) de con-
ducere şi b) de execuţie.
Ponderea ierarhică – desemnează numărul de angajaţi (persoane)
conduse (coordonate) nemijlocit de un manager.
Compartimentul – reprezintă ansamblul persoanelor care prestează
munci omogene sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament.

44
Nivelul ierarhic – este compus din totalitatea subdiviziunilor orga-
nizatorice (posturi, compartimente) stabilite prin reglementări oficiale.
Relaţiile organizaţionale pot fi de autoritate, de cooperare şi de
control.
Variabilele organizaţionale sunt factori interni şi externi firmei,
care îi condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile organizării.
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organiza-
torice. Dreptunghiurile reprezentând posturi şi compartimente legate
prin linii desemnează raporturile ierarhice şi funcţionale între compo-
nentele structurii organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este o redare cu
următorul conţinut:
- în prima parte sunt inserate date privind baza legală a con-
stituirii şi funcţionării firmei;
- se realizează o prezentare succintă a obiectului de activitate;
- se include organigrama generală a firmei;
- sunt relatate, în continuare, principalele caracteristici organiza-
ţionale (obiective, sarcini, competenţe, responsabilităţi);
- se prezintă în detaliu compartimentele firmei, funcţiile şi posturile.
Descrierea postului (fişa postului) cuprinde: 1) denumirea pos-
tului, 2) obiectivele individuale, 3) sarcinile, 4) competenţele, 5) res-
ponsabilităţile, 6) relaţiile postului cu alte posturi, 7) cerinţe specifice
ale postului (calităţi, aptitudini, cunoştinţe ş.a.).
Structura organizatorică se clasifică în:
- Structură ierarhică (liniară). Are un număr redus de com-
partimente. Fiecare persoană este subordonată unui singur manager
(şef);
- Structura funcţională. Titularii posturilor de execuţie pri-
mesc decizii atât din partea managerilor ierarhici direcţi, cât şi de la
compartimentele funcţionale, prin dubla subordonare;
- Structura ierarhică-funcţională reprezintă o combinaţie între
elementele organizatorice descrise anterior.
Realizarea unei structuri organizatorice într-o firmă are în ve-
dere aplicaţii ce rezultă din conţinutul unor principii, precum:
- conducerea participativă, colectivă;
- supremaţia scopurilor;
45
- unitatea de decizie şi acţiune;
- apropierea conducerii de execuţie;
- interdependenţa minimă;
- economia de comunicaţii;
- armonizarea posturilor şi a funcţiilor;
- concordanţa cerinţei postului cu calităţile titularului;
- flexibilitate;
- eficienţa structurii;
- varianta structurală optimă.

46
6. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ ŞI DE CONDUCERE
ÎN CADRUL UNEI FIRME

Structura organizatorică reprezintă legăturile existente într-o


organizaţie (întreprindere, asociaţie ş.a.), care constituie infrastructură
pentru circulaţia şi aplicaţia regulilor, normelor şi procedurilor ce stau
la baza previzionării conducerii şi controlului.
Definiţia generalizată a structurii organizatorice derivă din formu-
lări diferite, dintre care se amintesc:
- coordonarea planificată a activităţilor unui număr de persoane
pentru atingerea unui obiectiv comun, munca şi funcţiunile fiind împăr-
ţite, iar autoritatea şi responsabilitatea ierarhizate (E. Schein);
- schemă a etajelor ierarhizate şi de comunicare între diverse
niveluri şi administratori, în cadrul acestei scheme circulând informa-
ţiile necesare, căutate şi utilizate pentru atingerea unor obiective
(A.D. Chandler);
- un mijloc de diviziune a muncii, între sarcini şi coordonarea
lor (H. Mintzberg);
- descriere a raporturilor dintre servicii şi a legăturilor ierarhice
între administratori de pe diferite niveluri (I.A. Krier);
- schemă de repartizare a sarcinilor şi responsabilităţilor în
interiorul firmei (G. Predaglio).
Structura organizatorică descrie:
a) formula de conducere sau funcţională şi
b) formula de producţie sau operaţională.
Părţile componente ale structurii organizatorice sunt: postul,
funcţia, compartimentul, relaţiile ocazionale, nivelul ierarhic, pon-
derea ierarhică.
Proiectarea structurii organizatorice se bazează pe aplicaţia deci-
zională a unor principii:
- principiul obiectivului (concentrarea pe un scop, ţel, obiectiv);

47
- principiul specializării (folosirea personalului şi a infrastruc-
turii specializate);
- principiul combinat (focalizarea specializată pe un obiectiv).
Diagrama organizaţională este schema care reglementează coo-
perarea şi controlul în cadrul unei firme, vizând sarcini, responsabi-
lităţi, autoritate ş.a.
Constituirea diagramei organizaţionale se bazează pe caracteris-
tica funcţionalităţii (respectiv, un angajat are mai mulţi superiori) şi pe
caracteristica liniarităţii (un angajat are un singur superior).
Nivelurile ierarhice reprezintă etaje în cadrul diagramei organi-
zaţionale, cărora le sunt alocate sarcini, responsabilităţi, autoritate şi
restricţii.
Distribuţia activităţilor pe niveluri este:
- strategică (ideea de bază şi obiectivele firmei, investiţii,
informatizare, coordonarea între funcţiuni);
- tactică (buget şi planificare, conducerea unei funcţiuni pe ori-
zontală);
- operaţională (cadrul decizional deja trasat, acţiuni pe termene
imediate şi scurte);
- executivă (sarcini individuale).
Transpunerea practică a proiectelor şi coordonarea funcţionării
sistemului productiv economic se regăsesc în linia operatorie a struc-
turii manageriale.
Cea de-a doua linie de acţiune este pentru concepţie, prin ini-
ţierea şi elaborarea proiectelor de organizare.
Managementul asigură, prin organizarea de ansamblu a între-
gului sistem, condiţii necesare desfăşurării normale a activităţii în
fiecare loc de muncă.
Proiectarea structurii manageriale se bazează pe funcţiunile uni-
tăţii economice, şi anume:
- funcţiunea comercială;
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea financiar-contabilă;
- funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
- funcţiunea de resurse umane.
Structura cuprinde organismele prin care se exercită funcţiu-
nile de mai sus, integrate într-un sistem optimizabil. Organismele
48
acţionează prin intermediul oamenilor, între care se nasc relaţii sociale
de producţie.
Structura se conturează pe orizontală (nivel managerial distinct)
şi pe verticală (subordonare ierarhică). Fiecare etaj al întreprinderii se
caracterizează prin funcţiunile sale proprii şi nivelul ierarhic la care se
situează.
Relaţii sociale de producţie pot fi:
• relaţii de conducere operativă (B primeşte dispoziţii numai de
la A faţă de care răspunde);
• relaţii de participare la conducere (B este membru cu drept de
vot în consiliul de administraţie);
• relaţii de conducere funcţională (B primeşte dispoziţii de la A
cu privire la o problemă de specialitate, faţă de care răspunde);
• relaţii de avizare;
• relaţii de îndrumare tehnică, de informare, de cooperare etc.
Structura unităţilor operative pleacă de la un loc de muncă:
atelier, raion, perimetru, sector ş.a.
Structura unităţilor funcţionale se diferenţiază calitativ prin:
post (funcţionar), birou, divizie, compartiment, direcţie, serviciu ş.a.
Efectele structurii se regăsesc în managementul propriu-zis.
Acesta se desfăşoară sub trei aspecte:
• management liniar (fig. 7);
• management funcţional (fig. 8);
• management mixt.
Structura managerială derivă şi din:
• analiza deficienţelor constatate (paralelisme între comparti-
mente, niveluri ierarhice numeroase, lipsa de coordonare între com-
partimente, fărâmiţarea funcţiunilor, neglijarea unor sarcini neechi-
librate, precizări incomplete de atribuţii şi influenţe, schimbarea acti-
vităţii etc.);
• precizarea obiectivelor urmărite frecvent. Într-un astfel de caz
are loc schimbarea structurii producţiei geologice prin concentrare
(comasare) sau specializare – în sectoare noi, specializate;
• transformarea unor subunităţi descentralizate (cum sunt
transporturile, atelierele, bazele de aprovizionare ş.a);
• proiectarea variantelor, care cuprinde:
• proiectarea managementului operativ;
49
• proiectarea managementului funcţional;
• elaborarea unui regulament de funcţionare;
• formularea organigramei;
• întocmirea schemei de resurse umane.

Nivel managerial 1
1 (ing. şef)

2 2 2 Nivel managerial 2
(maiştri)

Nivel managerial 3
(muncitori)
Fig. 7 – Schema managementului liniar

1 2 Nivelul 1

1 2 3 Nivelul 2

1 2 3 4 5 6 Nivelul 3

Fig. 8 – Schema managementului funcţional


50
Consiliu de administraţie

Preşedinte

Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte


financiar operativ (productiv) comercial
Fig. 9 – Modelul schematic al unei organizaţii productive

GENERAL
MANAGER

PROIECT
OPERATION MANAGER
MANAGER

Personal Personal
Industrial Industrial
Materials Materials
Controller Relations Controller Relations
manager manager
Manager Manager

Fig. 10 – Modelul schematic managerial pentru o întreprindere


în perioada de producţie (înaintea începerii lucrărilor propriu-zise),
respectiv în stadiul de construcţie (investiţie)
În principiu, se urmăreşte definirea completă a fiecărui domeniu ce
ţine de: activităţi, competenţe, relaţii, responsabilităţi, autoritate, delegări.
Pe baza analizelor complete se alege varianta cu cele mai mari
avantaje.
Modelul schematic general al unei organizaţii se exprimă printr-o
structură flexibilă, ce vizează piaţa, producţia şi finanţele (fig. 9 şi
fig. 10).
Aproape întotdeauna, o structură funcţională într-o firmă nu
corespunde în totalitate (ideal) activităţilor diversificate ce apar cvasi-
permanent şi care trebuie organizate şi conduse.
51
O întreprindere poate creşte (se poate dezvolta), diversificând
produsele şi accesând pieţe noi. Fenomenul este contemporan şi se
asistă la o adevărată explozie a complexităţii afacerilor, situaţie în care
structurile organizatorice pot fi tot mai greu separate de structurile
afacerilor.
În primii ani de după cel de-al doilea război mondial, s-a trecut
la structura divizională (Divisional Structure).
Între 1949 şi 1969, în SUA, s-a constatat o creştere continuă şi
accentuată a complexităţii firmelor, care au trecut de la „firme de afa-
ceri simple” la „conglomerate diversificate” (Rumelt, 1974).
Între 1960-1970, în Marea Britanie, firmele cu structură divi-
zională (care reprezentau o treime din totalul companiilor britanice) au
trecut la „conglomerate”, care la sfârşitul perioadei înglobau două
treimi din totalul structurii organizatorice de afaceri (Channon, 1973).
În intervalul 1970-1980, tendinţa amintită a continuat să se ma-
nifeste, ajungându-se pe plan mondial la semne vizibile de globalizare
concretă.
În cadrul conglomeratelor, funcţionează firmele mici şi mijlocii,
care, însă, nu sunt ferite de complexitate.
Structurile organizatorice ale firmelor pot fi exprimate într-un
model generalizat, care cuprinde clasificarea lor în următorii termeni
(Pugh, 1968):
- structuri bazate pe specializarea funcţiilor şi rolurilor în cadrul
firmelor;
- structuri care funcţionează pe baza unor proceduri standar-
dizate;
- structuri care iau în considerare formalizarea documentării-in-
formării (grad acceptat de aplicare a unor instrucţiuni, norme ş.a.);
- structuri care vizează centralizarea autorităţii;
- noi configurări ale rolului pe care îl poate juca o structură
organizaţională.

52
7. DECIZIA

7.1. Procesul decizional


Decizia este un instrument particular de exercitare a manage-
mentului.
Pentru noţiunea de decizie se pot sistematiza mai multe definiţii,
după cum urmează:
- este alegerea unei direcţii de acţiuni (H. Simon, 1960);
- elaborarea unui număr de strategii alternative şi alegerea uneia
dintre ele (A. Rădulescu ş.a., 1983);
- o afirmaţie care denotă angajamentul pe o direcţie de acţiune
(Power ş.a., 2000);
- rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de
acţiune (F.G.Filip, 2002);
- cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită direcţie de
acţiune (Whinston ş.a., 1996);
- alegerea unui plan de acţiune (Bonczek ş.a., 1984);
- formă specifică de angajare a resurselor într-o acţiune (Minz-
berg, 1980);
- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964);
- o alegere conducând la un anume obiectiv (Churchman, 1968);
- hotărârea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii
etc.; soluţia adoptată (dintre mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).
Nivelul calitativ managerial dobândeşte o expresie prin deciziile
elaborate şi aplicate.
Fazele prin care o situaţie decizională este conştientizată deter-
mină un proces decizional. Modelul care reflectă un proces decizional
are în structura sa următoarele elemente:
- recunoaşterea problemei;
- diagnosticarea problemei;
- căutarea alternativei optime;
53
- proiectarea alternativei optime;
- selectarea unei alternative finale;
- evaluarea, alegerea şi autorizarea deciziei.
După H. Simon (1960), un proces decizional cuprinde:
- colectarea informaţiilor pentru formalizarea problemei decizionale;
- clasificarea problemei decizionale;
- conştientizarea problemei decizionale;
- identificarea alternativelor (proiectarea acestora);
- alegerea principiului evaluării;
- stabilirea elementelor necesare evaluării;
- alegerea deciziei;
- implementarea deciziei.
Funcţiile managementului şi rezultatele (obiectivele) sunt rele-
vate prin implementarea deciziilor.
Interdependenţa deciziilor într-o firmă generează un subsistem
specific cu rol central similar sistemului nervos din corpul omenesc.
O. Nicolescu (1979) formulează definiţia deciziei ca fiind „cursul
de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective”.
Decizia este un act caracteristic speciei umane, fiind determinate
modificări în comportamentul şi munca oamenilor.
Decizia managerială este superioară ca responsabilitate deciziei
personale.
În procesul decizional, situaţiile decizionale se manifestă în:
- condiţii de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul
este maximă);
- condiţii de incertitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul
este apreciabilă, spre medie);
- condiţii de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este redusă).
După orizontul activităţilor firmei, deciziile pot fi:
- strategice (pentru perioadă mai mare de un an);
- tactice (vizează o activitate sau o subactivitate, pentru perioade
mai reduse decât intervalul de un an);
- curente (sunt cele mai frecvente şi vizează realizarea de obiec-
tive individuale, specifice, constând în sarcini şi atribuţii; perioadele
de referinţă sunt mai scurte, respectiv câteva săptămâni).
În raport cu palierul la care este situat managementul, deciziile sunt:
- la nivel superior (top management);
54
- la nivel mediu (middle management) (şefi servicii, secţii,
ateliere ş.a.);
- la nivel inferior (low management) (şefi de echipă, de birouri,
laboratoare ş.a).
După frecvenţa lor, deciziile pot fi:
- periodice (la anumite intervale definite);
- aleatorii (la intervale neregulate);
- unice (au caracter de excepţie).
Posibilitatea anticipării clasifică deciziile în:
- anticipate;
- imprevizibile.
În raport cu competenţa decizională, există:
- decizii integrale;
- decizii avizate.
Sfera de cuprindere evidenţiază existenţa deciziilor:
- individuale;
- colective.
Abordările decizionale în funcţie de utilitatea şi caracterul lor sunt:
- descriptive (descrierea reală a procesului decizional aşa cum se
petrece în practica productiv-economică a firmei);
- normative (descrierea unor clişee, cum ar trebui să procedeze
operaţional firma pentru luarea şi implementarea unor decizii eficiente).
Un model normativ propune:
- definirea problemei şi identificarea trăsăturilor acesteia;
- definirea obiectivului;
- formularea alternativelor decizionale;
- alegerea alternativei convenţional-favorabile (decizia pro-
priu-zisă);
- implementarea deciziei;
- evaluarea şi corecţia rezultatelor obţinute.
Un proces de decizie se caracterizează, în principal, prin urmă-
toarele elemente:
- criteriile de decizie;
- obiectivul;
- decidentul;
- mulţimea alternativelor;
- mulţimea stărilor posibile;
- mulţimea consecinţelor;
- utilitatea aşteptată de decident în baza realizării unei anumite
consecinţe.
55
Aşadar, decizia reprezintă element esenţial al activităţii manage-
riale, fiind cel mai important instrument specific de exprimare al acesteia.
Ea este expresia cea mai activă, cea mai dinamică a manage-
mentului, prin care acesta îşi exercită funcţiile.
Decizia este un act specific speciei umane. Decizia managerială
reprezintă hotărârea care are urmări nemijlocite asupra acţiunilor a
cel puţin unei alte persoane.
Ea implică următoarele componente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea, procesul de optare pentru una din
posibilităţile de realizare.
Sunt implicate întotdeauna cel puţin două persoane: managerul
(cel care decide) şi una sau mai multe persoane, executante sau cadre
de conducere (care participă la aplicarea deciziei).
Decizia managerială determină efecte propagate şi directe în
context economic, uman, tehnic, educaţional ş.a.
În practica firmelor decizia managerială are două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate
redusă sau când respectiva situaţie are un caracter repetitiv.
Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt fac-
torul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contempo-
rane este proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor
strategice.
Incertitudinea exprimă starea de nesiguranţă faţă de viitor,
urmare a caracterului impredictibil al unui proces de management sau
din cauza cunoştinţelor insuficiente de organizare şi conducere într-un
moment dat. În context, incertitudinea se referă la nesiguranţa
obţinerii rezultatelor în urma unor acţiuni manageriale.
Riscul pur reprezintă o situaţie managerială accidentală şi se
referă la probabilitatea ca subiectul managerial să piardă.
Riscul speculativ se referă la faptul că managerii au posibilitatea
atât de a pierde, cât şi de a câştiga.
56
Riscul inovativ se referă la profitul managementului care trebuie
să recupereze unele acţiuni şi au succesul scontat.
La nivel macroeconomic se manifestă şi alte categorii de risc,
precum:
- riscul social, provocat de evenimente sociale majore, care
influenţează (induc perturbaţii) managementul;
- riscul politic, determinat de evenimente politice marcante, care
afectează societatea şi mediul productiv-economic în ansamblu;
- riscul economic, ca rezultat al dezechilibrelor economice, care
modifică atitudinile şi acţiunile manageriale.
La nivelul macroeconomic deschis se manifestă şi riscul de ţară
(de natură politică sau economică).
Decizia trebuie să fie fundamentală şi formulată ştiinţific.
De asemenea, ea trebuie să fie împuternicită, respectiv să poată
fi adoptată, de cel în ale cărui sarcini este înscrisă distinct.
Procesul decizional nu este static. El poate fi raţionalizat.
Orice decizie trebuie să fie integrată, respectiv conectată
ansamblului deciziilor care sunt luate într-o firmă. Elaborarea şi
aplicarea deciziei trebuie să fie caracterizată de oportunitate.

7.2. Actul de conducere


Actul de conducere este compus din diferite momente, iar sche-
ma raţională esenţială cuprinde: 1) informaţia; 2) decizia; 3) aplicarea;
4) controlul.
Informaţia necesară procesului de management poate fi:
- pentru informarea generală a managerilor;
- pentru luarea deciziilor curente;
- pentru urmărirea deciziilor anterioare.
Calitatea informaţiei este, în general, invers proporţională cu
vârsta ei (elaborare, înregistrare, prelucrare, control şi transmitere).
Calitatea informaţiei se manifestă prin valoare mare de noutate,
pertinenţă, exactitate, necesitate şi completitudine (să fie completă).
Decizia este element esenţial al managementului, având rolul
de a instituţionaliza o stare nouă, respectiv de a modifica o situaţie
trecută.
Echilibrarea participării individuale şi a grupului la luarea
deciziilor este redată sintetic în tabelul 1.
57
Tabelul 1
Echilibrarea raportului individ-grup în luarea deciziilor
Eficacitate
Momente ale deciziei
Individual Grup
Identificarea problemei
Stabilirea implicaţiilor şi cerinţelor
Elaborarea altor motive
Alegerea unei alternative
Control (feed-back)

Eficacitatea deciziei depinde, aşadar, fundamental, de momentul


luării deciziei.
O decizie poate fi luată în condiţiile unei „situaţii” de decizie
(dacă se pot identifica alternative plauzibile).
În general, fazele principale pentru luarea unei decizii sunt:
1) pregătirea; 2) realizarea deciziei propriu-zise.

58
8. METODE DE MANAGEMENT

8.1. Aspecte generale


În activitatea de organizare şi conducere a unei firme se folosesc
metode şi tehnici de conducere, întrucât managerii trebuie să soluţio-
neze probleme pe căi specifice.
Metoda reprezintă o modalitate sistematică de cercetare, cunoaş-
tere şi transformare a realităţii obiective pentru atingerea unor scopuri,
obiective.
Metodele de conducere nu pot fi aplicate în cvasitotalitatea pro-
ceselor de conducere. Orice metodă trebuie să permită evaluarea
rezultatelor activităţii managerilor şi a executanţilor, în scopul cointere-
sării lor pentru realizarea programelor propuse în cadrul firmei.

8.2. Management prin excepţie (Management by Exception)


Managementul prin excepţie se bazează pe principiul selecţiei
abaterilor.
Etapele acestei metode sunt:
- stabilirea obiectivelor (indicatorilor) ce urmează a fi atinse;
- stabilirea intervalelor considerate convenţional normale, de va-
riaţie a indicatorului urmărit sau a evoluţiilor pentru înfăptuirea (atin-
gerea) obiectivelor;
- formalizarea nivelului managerial care are competenţa şi auto-
ritatea rezolvării abaterilor normale şi a celor ce depăşesc intervalul de
normalitate;
- identificarea cu anticipaţie a măsurilor uzuale (obişnuite) ce
trebuie luate în cazul abaterilor normale, precum şi a măsurilor excep-
ţionale pentru abateri semnificative (peste normalitate);
- comunicarea operativă, imediată, celor vizaţi, a abaterilor sem-
nificative, ca şi durata şi amploarea acestora.

59
Avantajele aplicării metodei de conducere prin excepţie sunt:
- economiseşte timpul de conducere, permiţând managerilor să
se dedice efortului creator, de excepţie;
- focalizează atenţia managerilor asupra situaţiilor ce ies din
normalitate sau care au o evoluţie critică;
- informaţiile privind abaterile favorabile sunt recepţionate de
către manageri şi acestea pot fi menţinute sau influenţate (accentuate);
- este posibilă identificarea problemelor care încep să devină
critice pentru firmă;
- facilitează emiterea de aprecieri mai obiective asupra colabo-
ratorilor sau subordonaţilor.
Principalele dezavantaje se referă la:
- se oferă managerilor o falsă idee de siguranţă atunci când nu
sunt sesizate (semnalate) abaterile semnificative;
- nu sunt sesizate abaterile nesemnificative, care cumulate
(cumulabile), prin compunere într-un sens unic, determină abateri ce
pot depăşi normalitatea;
- necesită un sistem complex de sesizare a variaţiei elementelor
supuse atenţiei pentru încadrarea în normalitate sau înregistrează
abateri;
- poate conduce la aprecieri anticipate eronate asupra unor situaţii
care variază între anumite limite, favorizând menţinerea lor în sistem.

8.3. Management pe bază de obiective


(Management by Objectives)
Managementul pe bază de obiective se sprijină pe principiul
repartizării obiectivelor şi sarcinilor programate pe persoane din bor-
dul director. Astfel, sunt antrenaţi pentru participare efectivă şi con-
ştientă cvasitotalitatea angajaţilor la activităţile productiv-economice.
Programul productiv al firmei este defalcat pe obiective semni-
ficative, prioritare. Se precizează controlul executării lor, precum şi
cantitatea, calitatea, termenele de realizare.
Fiecare obiectiv ce trebuie atins este caracterizat prin perfor-
manţă impusă.
Din punct de vedere psihologic, atingerea obiectivelor firmei
este prezentată sub forma unor „întreceri stimulative”, oferindu-se
astfel ocazia ca firma să-şi pună în evidenţă aptitudinile, ambiţia,
voinţa pentru succesul scontat în muncă.
60
Stimularea materială şi morală, aprecierea reală (corectă) a sar-
cinilor realizate determină în rândul angajaţilor sentimente de utilitate
şi dorinţa de a se angrena în realizarea de noi obiective.
Obiectivele realizate se înlocuiesc cu altele noi. Pe parcurs, se
analizează abaterile şi se intervine cu sprijin pentru remedieri (aduce-
rea la normalitate).

8.4. Management pe bază de motivare


(Management by Motivation)
În acest caz, programul productiv al firmei este defalcat pe
obiective prioritare semnificative.
Importanţa firmei-obiectiv este motivată, fiind evidenţiată con-
tribuţia acesteia la realizarea în bune condiţiuni a programului general
al firmei.
Motivaţiile sunt difuzate angajaţilor firmei, mizându-se pe facto-
rul psihologic de pozitivare a angajamentului în execuţie. Fiecare
angajat se simte astfel un colaborator al conducerii firmei şi va
contribui voluntar şi conştient la realizarea obiectivului atribuit.
Aprecierea reală, corectă a efortului depus şi stimularea mate-
rială şi morală au importanţă accentuată pentru îndeplinirea cu succes
a elementelor concrete de program productiv-economic.

8.5. Management prin delegarea autorităţii


(Management by Delegation)
Managementul prin delegarea autorităţii se bazează pe principiul
autonomiei operative.
Are loc o descentralizare a conducerii în condiţiile în care se
menţine controlul centralizat.
Autoritatea este delegată pentru executarea unui anumit obiectiv
către grupuri operative din firmă.
Într-o primă fază se stabilesc atribuţiile şi aria de activitate a
grupului. Pe această bază, autoritatea se deleagă grupului pentru a lua
decizii în scopul executării obiectivului atribuit. Este controlat modul
de realizare, accentuând precizarea că grupul are responsabilitatea
îndeplinirii sarcinilor.
Top-management-ul firmei exercită controlul de fond, de esenţă,
apreciind rezultatele obţinute de către grup.

61
În cadrul grupului autonom, are loc o coordonare mai strânsă a
eforturilor; de asemenea, la executanţi se manifestă o colaborare mai
accentuată, răspunderile fiind răspândite (împărţite) între membrii
colectivului. De regulă, metoda oferă bune rezultate pentru obiective
individualizate.

8.6. Management pe bază de informare şi comunicare


(Management by Information and Communication)
Managementul pe bază de informare şi comunicare se sprijină pe
un schimb organizat de informaţii referitoare la desfăşurarea activităţii
de producţie; în context, este stimulată iniţiativa ca fiecare dintre
angajaţii firmei să cunoască rezultatele obţinute şi astfel să poată lua
măsuri aferente faţă de realizări.
Schimbul de informaţii se realizează pe verticală, până la echi-
pele de executanţi, şi pe orizontală, între managerii de pe diferite
niveluri, ori în cadrul aparatului funcţional.
Informările sunt zilnice, însă periodic se întrunesc şi comunicări-sin-
teză. Acestea vor fi concise şi se referă în esenţă la rezultatele obţinute
de firmă în intervalul considerat.
Situaţiile reale sunt apropiate corespunzător şi, astfel, există
posibilitatea de formulare a unor acţiuni în cunoştinţă de cauză.
Comunicările şi informările trebuie citite şi înţelese, discutate
critic, fiind evidenţiate legăturile semnificative între rezultatele obţi-
nute şi activitatea angajaţilor. În loc ca angajaţii să primească dispo-
ziţii, pe care nu le înţeleg întotdeauna (în consecinţă, le execută fără
convingere), este mai util ca să le revină sarcina de a lua hotărâri în
cunoştinţă de cauză, ducându-le la îndeplinire pe proprie răspundere.
Controlul realizării sarcinilor se efectuează centralizat, iar
iniţiativele şi rezultatele sunt stimulate material şi moral.

8.7. Management pe bază de participare


(Management by Participation)
Managementul pe bază de participare se referă la concretizarea
principiului colaborării între angajaţi şi manageri.
La toate nivelurile de management se derulează consultări.
Rezultatele consultărilor sunt folosite la luarea deciziilor. Astfel, se
efectuează corelarea modului de executare a sarcinilor.

62
Participarea la actul de management este largă, conştientă şi
liber consimţită, în rândul angajaţilor fiind indus sentimentul puternic
de contribuţie la luarea şi aplicarea deciziilor.

8.8. Management pe bază de sistem (Management by System)


În mod obişnuit, întreprinderea poate fi considerată un sistem,
situaţie în care metodele matematice şi tehnologiile informaţionale sunt
folosite în operaţionalizarea diferitelor acţiuni în privinţa managementului.
Subsistemul informaţional, analiza şi elaborarea variantelor sunt
supuse procesării într-o infrastructură informatică, grupând cerinţele,
şi obiectivele, reglând transformările şi procedând la luarea unei
decizii dintr-o mulţime de alternative.
Tehnica şi mijloacele moderne de colectare, prelucrare şi stocare
a informaţiilor contribuie la creşterea vitezei şi exactităţii procesului
de luare a deciziilor în cadrul unei firme. De regulă, se urmăreşte loca-
lizarea actului decizional în timp real, deschizând posibilităţi de apre-
ciere cu anticipaţie a tendinţelor de dezvoltare a procesului în viitor.

8.9. Management pe bază de rezultate (Management by Results)


În situaţia de faţă se pune accent pe aspectele finale ale activi-
tăţii firmei, de regulă pe rezultatele economice obţinute din vânzarea
(comercializarea) producţiei. Este apreciată măsura în care angajaţii
participă la realizarea obiectivelor firmei. Totuşi, se constată că nu în
toate cazurile este posibilă aprecierea cu corectitudine complexă a
acestei participări.

8.10. Managementul pe bază de strategii


Reprezintă formula de anticipare a soluţiilor ce trebuie realizate
în firmă, într-o evoluţie pe termen lung.
Previziunea strategică oferă un cadru unitar de acţiune la toate
nivelurile ierarhice de conducere.
Managementul strategic impune modificări în concepţia, atitudi-
nea şi acţiunea managerilor.
Sistemul informaţional pe termen scurt şi mediu este remodelat
pentru a răspunde cerinţelor pe termen lung.
Domeniile majore de interes sunt supuse periodic analizei interne
în firmă.
63
Elementele de strategie sunt asamblate în contul unei strategii de
bază, coerente.
Acţiunile principale sunt clasificate prioritar şi ierarhizate.

8.11. Management pe bază de performanţe


Se caracterizează în principal prin „continuitate”, care se regă-
seşte ca principiu în elementele de transformare a activităţilor generale
ale firmei.
Organizarea firmei este continuă, planificarea strategică sprijină
direcţional acţiunile propriu-zise, deciziile au motivaţie, iar delegarea
şi flexibilitatea sunt operaţionalizate.
Un nivel performant (standard) atins este impus în funcţionarea
firmei. Periodic, nivelul de performanţă poate fi modificat. De regulă,
modificarea este realizată în sus.

8.12. Management inovativ-intuitiv


Se bazează pe substrategii:
- de fond (să inventezi, să aplici primul, să urmăreşti produsul şi
să-l reînnoieşti la cerere);
- de formă (cum se face?, cu ce se face?, de ce se face?, pentru
cine?);
- de conţinut (în produs, în ambalaj, în reclamă);
- de calitate (a produsului, a structurii, a mediului concurenţial);
- tehnice (de montare, proiectare);
- tehnologice (tehnologii de vârf, clasice, universale);
- juridice (legi, instrucţiuni, norme).
Sunt avute în vedere următoarele: informarea înaintea celorlalţi,
corelarea resurselor, anihilarea mediului ostil, aplicarea rapidă a
mediului.

8.13. Management de tip constructiv


Presupune identificarea obiectivelor constructive şi stabilirea
modalităţilor de a le realiza. Resursele sunt mobilizate constructiv, iar
soluţiile sunt de asemenea constructive pentru îndeplinirea priorităţilor
în atingerea obiectivelor.
Este instaurată colaborarea constructivă între angajaţi şi mana-
gement.
64
8.14. Management de tip comparat
Implică abordarea sistematică a activităţilor sub formulă contex-
tuală. Se evită copierea modelelor sau canoanelor în organizare şi
conducere prin examinarea cvasicontinuă a situaţiilor.
Unele cunoştinţe şi maniere (proceduri) de atingere a obiective-
lor sunt însă preluate şi aplicate din exteriorul firmei, atunci când se
constată că ele pot influenţa pozitiv efortul de atingere a obiectivelor.
Sunt explorate relaţiile între mediu şi management, se realizează
concentrări asupra similarităţii şi deosebirilor dintre sistemele de ma-
nagement şi cele economice din diferite contexte.

8.15. Management de tip aplicativ


În principal, sunt avute în vedere:
- stabilirea scopurilor firmei şi modalităţilor de a le atinge;
- stabilirea priorităţilor zilnice;
- măsurarea productivităţii tuturor angajaţilor;
- mobilitatea ridicată în comunicare.

8.16. Management ecosistemic


Se urmăresc categorii de obiective şi activităţi:
- priorităţile firmei;
- integrarea managerială;
- procesul de perfecţionare (politici, programe şi performanţe
calitative ale mediului înconjurător);
- educaţia angajaţilor;
- evaluări de detaliu;
- realizarea produselor şi serviciilor programate;
- informarea partenerilor;
- facilităţi promovate de firmă;
- cercetare ştiinţifică extinsă;
- abordări precaute;
- măsuri de urgenţă;
- transfer de tehnologii complementare;
- contribuţii la efortul comun;
- transparenţa;
- concluzionări şi raportări periodice despre mediu.

65
8.17. Management prin risc minimizat
Riscul reflectă variaţiile de distribuire a rezultatelor posibile,
probabilitatea şi valorile acestora. Atitudinea managerială faţă de risc
este de respingere. Tratarea riscului porneşte de la informaţiile care
sunt certe. Riscul este combinat cu randamentul sau profitul posibil.

8.18. Management prin programe


Toate problemele referitoare la un program important sunt grupate,
ierarhizate şi subordonate, pentru coordonare şi supraveghere specifică.
Într-un anumit context, un program este coordonat şi suprave-
gheat specific, separat în cadrul firmei.
Politica faţă de program şi cvasitotalitatea acţiunilor sunt trecute
prin filtrul intenţiilor şi ideilor managerilor.
Conducătorul de program este caracterizat de convenţionalitate
şi este subordonat managerului general.

8.19. Management prin produs


Conducerea prin produs este determinată de scurtarea duratei de
viaţă a acestuia, operaţii de mii de factori, precum: descoperirile, in-
venţiile, inovaţiile, creşterea fluxului de mărfuri pe piaţă etc.
Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi ges-
tiune globală a activităţilor privind produsul din momentul conceperii
lui până la ieşirea din fabricaţie.

8.20. Management prin bugete


Metoda are caracter predominant economic, urmărindu-se în
detaliu contribuţia la cheltuielile, veniturile şi beneficiul întreprinderii
la nivel de firmă sau compartiment.
Firma este zonată în „centre bugetare” prin:
- indicatorii proprii, măsuraţi în unităţi monetare, fizice;
- măsurarea cheltuielilor şi veniturilor centrului respectiv.
Etapele conducerii prin bugete sunt:
- pregătirea bugetelor;
- aprobarea bugetelor;
- derularea bugetară;
- controlul bugetar;

66
- tehnici specifice în conducerea prin bugete (unitatea procedee-
lor comune de aplicare şi raportare a costurilor, veniturilor şi rezultatelor,
corelarea legăturilor valorice şi confirmarea evidenţelor contabile).
Metoda are la bază descentralizarea economică măsurată în
etalon bănesc.
Tipurile de bugete implicate în procesul specific de management
sunt: bugetul continuu, bugetul periodic, bugetul-proiect, bugetul pe
responsabilităţi (compartimente, sectoare), bugetul operaţional, buge-
tul fix sau variabil.

8.21. Management de tip creativ


Se referă la anticiparea cerinţelor de elaborare a unor proiecte
de înnoire (adoptive) la evoluţia exigenţelor. Schimbarea se realizează
original.
Firma este purtătoarea unui proiect de înnoire, iar eforturile de
previziune a nevoilor de operativitate sunt maximizate.

67
9. TEHNICI DE MANAGEMENT

9.1. Stimularea creativităţii personalului


a) BRAINSTORMING-UL sau „asaltul de idei” se bazează pe
emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare
a unei probleme (prin combinarea lor se va obţine soluţia optimă).
Regulile de desfăşurare a brainstorming-ului sunt:
- determinarea cu precizie a problemei care constituie obiectul
sesiunii;
- asigurarea unui loc corespunzător pentru şedinţe;
- selecţionarea participanţilor;
- expunerea clară şi concisă a problemei pentru care se solicită
soluţii;
- admiterea şi solicitarea formulării de idei neobişnuite, îndrăzneţe;
- neadmiterea exprimării nici unui fel de aprecieri, judecăţi cri-
tice a ideilor enunţate.
b) SINECTICA
În procesul inovării, creatorii trec prin faze, stări critice şi funcţii
diferite în generarea şi concretizarea noului.
Cunoaşterea fazelor determină amplificarea capacităţii creatoare
a indivizilor şi grupurilor atât în creaţia individuală, cât şi în cea
colectivă.
Între creaţia din diferite domenii, ştiinţific, tehnic, organizatoric
etc., nu există diferenţe fundamentale.
Derularea sinecticii simulează procesele creative spontane astfel:
- transformă necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă,
analiza şi reformularea problemei supuse procesului inovator;
- efectuează legături între problema supusă inovării şi sarcina
actuală a creatorilor;
- asigură expansiune de noi idei referitoare la problema abordată.

68
c) MATRICEA DESCOPERIRILOR este folosită pentru gene-
rarea de noi idei, într-o manieră sistematică, prin luarea în considerare
a tuturor combinaţiilor posibile între factori similari, sau între factori
diferiţi.
Factorii sau variabilele se plasează pe orizontală şi verticală,
astfel realizându-se combinaţiile posibile de câte două elemente, chiar
dacă aparent între ele nu existau legături.
Etapele folosirii matricei descoperirilor sunt:
- diagnosticarea domeniului în care se iniţiază obţinerea de idei
noi;
- evaluarea variabilelor semnificative;
- realizarea combinaţiilor de două sau mai multe variabile cu
ajutorul unei matrice bi- sau tridimensionale;
- examinarea combinaţiilor (aplicabile în prezent, probabil apli-
cabile în viitor, inaplicabile);
- caracterizarea soluţiilor aplicabile.
d) METODA DELBECQ constă în obţinerea de idei noi şi soluţii
pentru probleme pe baza minimizării participării membrilor grupului.
Orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală
în scris; în cursul fazei muncii în grup, intervenţiilor orale individuale
li se acordă un timp limitat, fiind prezentate succesiv de fiecare
component.
e) METODA DELPHI se bazează pe principiul gândirii intui-
tive şi al perfecţionării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor
privind viitorul trebuie să se afle, ca o componentă esenţială, cunoş-
tinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Utilizarea tehnicii presupune parcurgerea a trei etape:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea datelor obţinute şi valorificarea lor în procesul de-
cizional.

9.2. Cercetările operaţionale în management


Esenţa cercetărilor operaţionale constă în construirea modelelor.
Modelarea matematică a surselor productiv-economice şi deci-
zionale este o artă impusă prin metode ştiinţifice, care serveşte mana-
gementului.
69
Termenul de „cercetare operaţională” a fost utilizat pentru prima
oară în anul 1939. Atunci, germanii au început atacul aerian asupra
Angliei şi conducătorii militari britanici au cerut oamenilor de ştiinţă
să contribuie la o utilizare eficientă a radiolocatoarelor. Grupele de
lucru erau arondate unui ofiţer ce activa în sectorul operaţiilor de
luptă, iar activitatea acestor grupe a început să fie cunoscută sub denu-
mirea de „cercetare operaţională” sau „analiză operaţională”, „evalua-
rea operaţiilor”, „analiza sistemelor”, „evaluarea sistemelor”, „cerce-
tarea sistemelor”, respectiv „management science”.
Cercetarea operaţională era utilizată pentru:
- aplicarea metodelor ştiinţifice de către o echipă interdisciplinară;
- studiul problemelor legate de conducerea sistemelor organizate
(om-maşină), cu scopul obţinerii unor soluţii care să servească mai
bine interesele organizaţiei în ansamblu.
În principal, din definiţia de mai sus rezultă caracteristicile următoare:
a) abordarea de ansamblu a problemelor;
b) utilizarea unor echipe interdisciplinare;
c) aplicarea unor metode ştiinţifice în concordanţă cu mana-
gementul.

9.3.Tipuri de probleme decizionale soluţionate


cu ajutorul cercetării operaţionale
9.3.1. Probleme de alocare
Acest tip de probleme se referă la felul cum trebuie împărţite
resursele disponibile între activităţile ce se vor executa. Ele se exprimă
cu ajutorul unei matrice.
Metodele principale pentru rezolvarea problemelor de alocare se
regăsesc în programarea liniară, când cheltuielile, cantităţile de resurse
disponibile şi cantităţile necesare sunt cunoscute.
Programarea parametrică oferă o analiză a stabilităţii soluţiei.
Din totalul problemelor de acest tip se desprind:
- alocarea echilibrată;
- alocarea neechilibrată;
- repartizarea;
- transportul;
- distribuţia;
- alocarea generală.

70
Problema de alocare liniară se reduce la maximizarea unei funcţii
liniare, variabilele fiind obligate să satisfacă anumite restricţii, în egală
măsură liniare.

9.3.2. Probleme de teorie a stocurilor


Resursele disponibile, dar care în prezent nu sunt utilizate, con-
stituie o rezervă. Când resursele sunt materiale, rezerva este denumită
stoc.
O problemă de teorie a stocurilor există atunci când cantitatea re-
surselor poate fi controlată şi costul descreşte pe măsură ce stocul creşte.
Obiectivul problemei este minimizarea cheltuielilor totale.
Variabilele ce pot fi controlate se referă la:
- cantitatea intrată în stoc;
- frecvenţa sau momentul achiziţiilor;
- gradul de prelucrare a produselor.
Variabilele necontrolabile semnifică elementele de cost, şi anume:
- cheltuielile de stocare;
- cheltuielile administrative şi de evidenţă;
- cheltuielile de manipulare;
- cheltuielile de înmagazinare;
- impozite şi asigurări;
- deprecieri, deteriorări şi uzură morală;
- costuri de penurie;
- cheltuielile datorate variaţiei ritmului de producţie;
- preţul de achiziţie sau cheltuielile directe de producţie;
- timpul de livrare;
- cantitatea livrată.

9.3.3. Probleme stochastice


În diferite situaţii, cererea nu este cunoscută precis, iar producţia
nu poate demara la momentul necesar. Aceste cazuri impun crearea
unui stoc tampon.
Strategiile prevăd examinarea continuă a stocului şi lansarea de
comenzi de reaprovizionare, de volum constant, ori de câte ori se
atinge un nivel determinat al producţiei, respectiv al volumului stocat.
Managerii urmăresc, de regulă, obţinerea unei bune aproximaţii,
care să fie uşor de calculat şi de aplicat în fluxul productiv-economic
de ansamblu al firmei.
71
9.3.4. Probleme de reînnoire şi fiabilitate
Aproape orice echipament industrial se deteriorează pe măsura
exploatării şi învechirii lui.
În unele situaţii, trebuie luate deciziile de reparare sau înlocuire
a echipamentelor.
Problemele de optimizare în domeniu prevăd:
- urmărirea funcţionării utilajelor principale, care au termen in-
definit de operaţionalitate;
- determinarea naturii echipamentelor care trebuie înlocuite înainte
de ieşirea lor din funcţiune;
- formalizarea unei scheme de întreţinere preventivă (diminuarea
posibilităţii de avarie); termenul de fiabilitate este utilizat frecvent ca
noţiune sinonimă cu siguranţa în funcţionare, care în cazul problemei
de faţă trebuie maximizată.

9.3.5. Probleme de programare dinamică


Încercarea de obţinere simultană a valorilor optime pentru toate
variabilele unui model este dificilă. Ca atare, este utilă descompunerea
problemei, fiecare cu un număr mai redus de subprobleme. Această
teză stă la baza programării dinamice.
Folosirea arborilor de decizie intră în uzanţa aplicativă a cerce-
tărilor operaţionale
Determinarea deciziei optime se realizează începând cu nodurile
finale, prin deplasarea în sens contrar celui urmat de procesul real,
până se ajunge la nodul iniţial.

9.3.6. Probleme de ordonanţare şi de coordonare


Problemele de ordonanţare reprezintă modele a căror soluţii sunt
apreciate după criterii, precum:
- minimizarea timpului total (timpul scurs între începerea primei
lucrări şi terminarea ultimei lucrări);
- minimizarea întârzierii totale (timpul terminării efective a
lucrării, minus timpul planificat de terminare a lucrării);
- minimizarea întârzierii maxime (minimizarea întârzierii lucrării
celei mai întârziate);
- minimizarea cheltuielilor de stocare;
- minimizarea costului întârzierii.
72
Problemele simple de ordonanţare se rezolvă folosind diagrama
Gantt.

9.3.7. Probleme de drumuri în reţele


Acest tip de probleme se întâlneşte îndeosebi în transporturi şi
comunicaţii.
O reţea este definită ca o mulţime de noduri sau puncte, care
sunt legate prin linii sau arce (graf). Un mod de a merge de la un nod
(originea) la altul (destinaţia) se numeşte drum.
Arcele unei reţele sunt orientate într-un sens sau în ambele
sensuri. Fiecare arc este caracterizat prin timpul sau costul parcurgerii
lui, sau prin distanţa dintre extremităţile sale.
O problemă de drumuri constă în determinarea unui drum care
leagă două sau mai multe noduri, minimizând sau maximizând o
anumită măsură a eficienţei drumului, care este în funcţie de mărimile
ataşate arcelor (în mod uzual, suma lor).

9.3.8. Probleme de căutare


Căutarea în management reprezintă un proces extrem de general.
Ea apare în orice situaţie când se pune problema obţinerii de informaţii.
În problemele de căutare se manifestă cel puţin două tipuri de erori:
1. de observaţie;
2. de selecţie.
Dacă se intenţionează reducerea erorilor de selecţie, trebuie
crescute cele de observaţie, şi invers.
În căutare, apar două tipuri de costuri:
1. al operaţiei propriu-zise de căutare;
2. al erorilor.
Costul operaţiei de căutare are trei componente:
1. cheltuieli fixe (de organizare);
2. cheltuieli pentru efectuarea operaţiilor;
3. cheltuieli pentru prelucrarea şi interpretarea informaţiilor obţinute.

9.3.9. Consulting-ul ca acţiune managerială


Operaţiunile de consulting impun tehnici de lucru cu respectarea
riguroasă a elementelor specifice, consacrate.

73
Producătorul ar trebui să aducă pe piaţă o marfă mai nouă, mai
bună, eventual mai ieftină, însă, în orice caz, profitabilă. Sunt firme
care anunţă că produsele lor sunt mai scumpe pentru că sunt mai bune.
Reacţiile întreprinderilor ce au intenţia de a cumpăra astfel de
produse sau servicii sunt diferite. Pentru ca o unitate să poată cuprinde
şi stăpâni acest aspect al cerinţei producătorului (cum este o astfel de
situaţie de achiziţie), aceasta apelează la o consultare. Necesitatea de
mai sus a creat o nouă marfă – serviciile – şi un nou comerţ – cel
invizibil.
Acest comerţ este concretizat prin: brevete, licenţe, know-how,
engineering sau consulting.

9.3.10. Tabelul decizional


Se foloseşte în situaţii când deciziile se referă la obiective sau
condiţii multiple repetitive.
Tabelul de mai jos reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc.
I III

Ac Cco

II IV

Ao D

Fig. 11 – Structura modelului de tabel decizional

Tabelul este structurat în cadrane (fig. 11):


- cadranul l, stânga sus, cuprinde cerinţele pentru elaborarea
deciziei (Ac);
- cadranul II, stânga jos, cuprinde suma acţiunilor pentru
realizarea obiectivelor (Ao);
- cadranul III, dreapta sus, înscrie combinaţiile între cerinţe şi
obiective (Cco);
- cadranul IV, dreapta jos, inserează acţiunile necesare concre-
tizării combinaţiilor obiective-cerinţe (alternativele decizionale) (D).

74
9.3.11. Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, relatate
într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate
ale firmei; în practică sunt identificate:
- tablouri de bord restrânse (informaţii zilnice);
- tablouri de bord complexe (informări mai ample);
Cerinţele minime ale tabloului de bord sunt:
- consistenţă (integralitate) – cuprinderea de informaţii rele-
vante sintetice, exacte, veridice;
- rigurozitatea (informaţiile incluse în tabloul de bord să fie
riguroase, evidenţiind real fenomenele economice);
- agregarea (cuprinderea unor informaţii cu grad diferenţiat de
sintetizare);
- accesibilitatea (structura clară, explicită a informaţiilor);
- echilibrarea (inserarea de informaţii referitoare la fenomenele
şi procesele economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii şi
ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în realitatea
firmei);
- expresivitatea (reprezentarea informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate);
- adaptabilitatea (modificarea tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei).
Avantajele în utilizarea tabloului de bord sunt:
ƒ amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate;
ƒ raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor;
ƒ sporirea responsabilităţii managerilor;
ƒ abordarea informaţiilor de management, într-o viziune sistemică;
ƒ asigurarea operativităţii şi calităţii ridicate a raportărilor;
ƒ folosirea de criterii adecvate de apreciere a contribuţiei salariaţilor;
ƒ obţinerea rezultatelor firmei.

9.3.12. Şedinţa
În principal, şedinţa reprezintă reuniunea mai multor persoane,
pentru un interval scurt de timp, sub coordonarea unui manager, fiind
puse în discuţie probleme cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţele pot fi: 1) de informare; 2) de decizie; 3) de armoni-
zare; 4) eterogene.

75
Etapele şedinţei sunt: a) pregătirea; b) deschiderea; c) derularea;
d) finalizarea.
Deschiderea şedinţei se va face la ora comunicată participan-
ţilor. Se prezintă clar obiectivele reuniunii; ideile fiind prezentate succint
şi pozitiv.
Limbajul este atractiv. Expunerea introductivă este de 1-2 minute.
Desfăşurarea şedinţei presupune sublinierea ideilor noi, a solu-
ţiilor eficiente. Este stimulată participarea activă la discuţii a celor prezenţi.
Se evită momentele de tensiune şi divagaţiile de la subiect.
Şedinţei i se imprimă un ritm pentru încadrarea în durata stabi-
lită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.

9.3.13. Diagnosticarea
În management, diagnosticarea are rol similar cu operaţia,
având acelaşi nume în medicină.
Într-o primă fază, managerul exercită sarcinile de control-eva-
luare ce revin propriei persoane în munca de conducere şi organizare.

(I) (II) (III)


Depistarea Analiza Analiza
punctelor efectelor cauzelor
forte şi slabe
(IV)
RECOMANDĂRI

DE
CORECTIVE
DEZVOLTARE

Fig. 12 – Momente ale analizei-diagnostic


O investigare corectă, realistă a organismului firmei conduce la
concluzii ce folosesc procesului decizional.
Diagnosticarea în acest caz are caracter individual, operativ,
referindu-se la situaţii şi activităţi curente.
Prin extensie, diagnosticarea prestată de un grup de specialişti
manageri înseamnă examinarea unor situaţii şi activităţi complexe.
Echipa multidisciplinară identifică punctele forte şi cele slabe
ale domeniului analizat.
76
Sunt evidenţiate cauze şi se emit recomandări corective sau de
dezvoltare (fig. 12).
Calitatea diagnosticului este dependentă de măsura în care s-au
identificat atotcuprinzător cauzele generatoare de disfuncţionalităţi.
Recomandările trebuie corelate cu cauzele identificate.
În analiza diagnostic se remarcă participarea drept caracteristică
specifică, în echipe judicios dimensionate.
Etapele principale ale utilizării metodei diagnosticării (fig. 13)
au în vedere startul (stabilirea domeniului investigat) şi finalul (re-
comandări).
Prin tehnica diagnosticării se asigură baza de presiune pentru
elaborarea programelor de dezvoltare a firmei şi se preîntâmpină apa-
riţia disfuncţionalităţii.

Analiza Identificarea
Stabilirea Formularea
documen- punctelor
domeniului recoman-
taţiei forte
de investigat dărilor
preliminare şi slabe

Fig. 13 – Etapele procesului diagnosticării firmelor


Pentru buna desfăşurare a procesului de diagnosticare, se va realiza:
1) întocmirea de către manager a unei fişe cu principalele carac-
teristici tipologice ale firmei în care îşi desfăşoară activitatea;
2) identificarea datelor semnificative care definesc cadrul con-
ceptual în care acţionează managerii firmei respective;
3) elaborarea unui tablou sinoptic de sinteză (aspecte constante,
cauze care le generează, măsuri preconizate, imediate şi de perspec-
tivă) şi a unui program de implementare (acţiunea-măsura, tipul măsu-
rii, rezultate aşteptate, resurse necesare, etape de realizare, răspunsuri
de execuţie, termene, tehnici şi metode de conducere a implementării
pentru fiecare măsură).

77
10. PROCESE DE MANAGEMENT.
FUNCŢIILE ÎNTREPRINDERII

10.1. Criterii de bază în abordarea managementului

Criteriile şi cerinţele teoretice şi practice în abordarea manage-


mentului sunt:
- identificarea necesităţilor, cerinţelor şi a tendinţelor concrete
de piaţă (cererea) din domeniul productiv specific;
- cunoaşterea prevederilor legislaţiei;
- apelul la sistematizarea şi sintetizarea cunoştinţelor prealabile
de natură productivă în raport cu cererea;
- investigarea de ansamblu a fondului potenţial de resurse;
- contactul cu beneficiarul pentru formularea cerinţelor;
- analiza cerinţelor şi formularea de principiu a ofertei;
- stabilirea clară a criteriilor:
1. beneficiul sau antiteza sa, costul imediat sau viitor;
2. calitatea: se referă la produsul sau serviciul însuşi luat ca atare,
la conţinutul sau compoziţia lui;
3. performanţe: se referă la întrebările ce şi cum privind produ-
sul sau serviciul specific;
4. adaptabilitatea la variaţii (sau opusul, rigiditatea planului,
proiectului), un obiectiv care este rar cunoscut, dar care este prezent
aproape în orice plan sau proiect;
5. siguranţa;
6. timp: se referă la obiective cum ar fi: informaţii de la pros-
pectarea pieţei, variaţii de informaţii de piaţă ce trebuie plasate (în-
globate) în intervale fixe etc.;
7. forma: priveşte calităţi, cum sunt: colorit, mărime, estetica
produsului sau a lucrării;
8. cantitatea.
Obiectivele de mai sus determină sistemul de valori prin care se
dirijează eforturile. Indiferent de problema posibilităţilor de măsurare,
formularea explicită a criteriului (sau a criteriilor) este obligatorie:
78
- compararea situaţiei cu altele din domeniul respectiv, pe plan
intern şi extern;
- formularea cadrului administrativ al agentului economic din
domeniul lucrativ luat în considerare;
- alocarea de resurse umane şi materiale, precedate de disponibi-
litatea financiară (resurse proprii sau credite);
- determinarea completă a concluziilor de fezabilitate; prelevări
şi preluări de informaţii tehnologice şi de piaţă; aplicarea interdiscipli-
nară a laturilor decizionale; aplicarea creativă a managementului;
- implementarea valorilor de idei şi tehnici din domenii comple-
mentare sau adiacente;
- obţinerea unui grad sporit de obiectivitate;
- analiza principiilor de conducere şi organizare;
- organizarea procesuală şi structurală mai precisă;
- folosirea rapoartelor de tip feed-back pentru reglarea satisfa-
cerii cererii, pentru diagnosticare şi eliminare a disfuncţiilor;
- amplificarea eficienţei.
Enumerarea de mai sus nu exclude gruparea criteriilor şi cerin-
ţelor, precum şi adnotarea acestora pentru condiţii şi cerinţe specifice.
Tehnicile principale de abordare sunt:
- stadiul sistematic;
- cercetarea operaţională;
- metode matematice complexe, de natură statistică şi probabilistică;
- prelucrarea electronică a informaţiei tehnice şi economice;
- modele matematice, simulări;
- procedee de analiză a valorii şi a resurselor;
- diagnosticarea şi evidenţierea disfuncţiilor;
- aplicarea tehnicilor de conducere;
- investigaţii socio-profesionale;
- studii de condiţii industriale;
- studii tehnico-economice;
- proiecte de execuţie;
- detalii de execuţie;
- sisteme de control procesual, decizional şi al calităţii;
- analize diverse cu rezultate noi în organizarea conducerii.
De regulă, abordarea exclusivă a unei tehnici oferă o viziune
strictă între limitele de investigare ale aceluiaşi procedeu. Combinaţia
tipurilor de investigare determină concluzii mai sintetice, iar procedeele
79
aplicate în parte pot confirma funcţionalitatea sau sensul de transfor-
mare a diverselor subsisteme din managementul de ansamblu.

10.2. Conţinutul proceselor de management


În cadrul unei firme se manifestă: a) procese de execuţie şi
b) procese de management (organizare şi conducere).
Procesele de execuţie sunt preponderente (majoritare) în ansam-
blul activităţii dintr-o firmă. În cadrul proceselor de management se
identifică situaţia în care o parte din forţa de muncă din firmă acţio-
nează asupra celorlalte părţi (a majorităţii), cu scopul realizării
eficienţei scontate.
Munca angajaţilor este integrată în firmă cu ajutorul unor me-
tode şi tehnici pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare.
H. Fayol a fost printre primii analişti ai proceselor de manage-
ment, el identificând cele 5 funcţii principale în administrarea indus-
trială (productiv-economică) generală: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea şi controlul.
Potrivit lui O. Nicolescu (1979), procesul de management se
poate partaja – în raport de sarcinile şi modul lor de realizare – în
următoarele 5 funcţii-atribute:
1. Funcţia de previziune. Aceasta reprezintă ansamblul proce-
selor ce determină obiectivele de bază ale firmei, precum şi resursele,
alături de mijloacele necesare pentru atingerea scopurilor. Previziunea
vizează orizontul, gradul de detaliere şi obligativităţile de îndeplinire a
sarcinilor.
Prognozele acoperă un interval de cel puţin un deceniu, au ca-
racter aproximativ şi nu sunt obligatorii. Prognozele sunt explorative
sau normative, iar ansamblul de date are valoare indicativă.
Planurile focalizează intervalele între o lună şi 5 ani şi gradul de
detaliere este mai mare pentru perioadele mai scurte.
Planurile curente sunt extrem de detaliate.
Ele au caracter obligatoriu.
Programele se referă la orizontul redus de timp (decadă, săptă-
mână, zi, schimb, oră). Ele sunt extrem de detaliate, obligatorii şi au
grad ridicat de certitudine.
2. Funcţia de organizare se referă la un ansamblu de procese
cu ajutorul cărora se delimitează acţiunile, respectiv munca fizică şi
80
cea intelectuală, precum şi gruparea lor pe posturi, compartimente,
formaţiuni de muncă, în conformitate cu diferite criterii economice,
tehnice şi sociale, pentru îndeplinirea obiectivelor programate.
Sunt formalizate două subdiviziuni principale, şi anume: a) orga-
nizarea de ansamblu a firmei şi b) principalele elemente componente
ale firmei: producţia, cercetarea-dezvoltarea, resursele umane şi altele.
3. Funcţia de coordonare are rolul de a armoniza deciziile şi
acţiunile angajaţilor firmei şi ale subsistemelor sale.
Coordonarea eficientă presupune existenţa unei comisii adecvate
între nivelurile de management.
Coordonarea poate fi: a) bilaterală (şef-subordonat) şi b) multila-
terală (între un şef şi mai mulţi subordonaţi).
Funcţia de coordonare depinde decisiv de latura umană a
potenţialului managerial.
4. Funcţia de antrenare determină angajaţii să contribuie la
îndeplinirea obiectivelor firmei, folosind factori de motivare-activare a
acestora. Motivarea corelează satisfacerea necesităţilor şi intereselor
angajaţilor cu realizarea obiectivelor firmei şi sarcinilor primite de
aceştia.
5. Funcţia de evaluare are rolul de a compara performanţele
firmei şi ale subsistemelor sale cu obiectivele şi standardele progra-
mate iniţial, cu scopul de a elimina deficienţele ce pot fi constatate
etapizat sau în final. Prin evaluare se închide ciclul de management
vizând previziunea unor noi obiective într-un ciclu nou productiv-eco-
nomic.

81
11. CONTROLUL MANAGERIAL

Prin control se înţelege posibilitatea firmei de a-şi fixa obiecti-


vele, de a evalua performanţele obişnuite şi de a-şi modifica şi stabili
comportamentul, componenţa, structura sa. Sistemul trebuie să dispună
cel puţin parţial de posibilitatea unei autodirijări.
El trebuie, aşadar, să fie adaptabil şi autoreglabil.
După punerea în operă a unui proiect managerial (structura sa,
organizarea conducerii, norme, salarizare, intrări şi ieşiri materiale),
dinamica productivă este dominată de un vector din sistemul ciber-
netic reglator, şi anume, controlul.
În mod normal, managerii trebuie să-şi pună cvasicontinuu între-
bările următoare:
- care sunt obiectivele, la ce nivel şi ce standard?
- performanţele obiectivelor răspund progresului?
- bugetul răspunde cerinţelor?
- intrarea şi ieşirea resurselor (chiar şi cele evaluate) răspund
realităţii?
- poate fi asigurată variabilitatea proiectului?
Răspunsurile pentru problemele de mai sus implică un ton ma-
nagerial distinct. Aceste răspunsuri se formulează pe datele de control
managerial, care sunt altceva decât controlul tehnologic. Fazele con-
trolului managerial se ivesc atunci când apar disfuncţii sau atunci când
se face o diagnosticare a activităţii în întreprindere.

82
12. SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

12.1. Principiile funcţionării sistemelor


Acţiunile exterioare, precum şi fluxurile materiale fizice sunt
recepţionate în zona productivă iniţială a sistemului managerial, denu-
mită intrare, în cazul conducerii, elementele identificabile exprimate
sunt informaţiile.
Intrarea într-un sistem managerial este o capacitate de recepţio-
nare sau o mulţime de conexiuni prin care mediul exterior acţionează
asupra sistemului.
Ieşirea reprezintă un dispozitiv (o zonă) prin care sistemul
managerial acţionează asupra altor sisteme.
Sarcina pe care o are de rezolvat sistemul managerial ca ansam-
blu organizat superior, în condiţiile unui mediu care produce pertur-
baţii, poartă denumirea de valoare de comandă.
Adaptabilitatea este însuşirea sistemului de a menţine neschim-
bată la ieşire valoarea de comandă în condiţiile unui mediu perturbator.
Relaţia „intrare-ieşire” în sistemele adaptative nu este întotdeauna
explicabilă prin cauzalităţi liniare, clasice, ci mai degrabă prin cau-
zalităţi specifice, ce pot fi înţelese prin conceptul de stabilitate.
Menţinerea stării la ieşire, independent de modificările intrării,
poartă denumirea de stabilitate.
În natură este întâlnită homeostaza, care reprezintă stabilitatea
pentru sistemele biologice, respectiv menţinerea unei organizări supe-
rioare, deja câştigată. Stabilitatea se realizează prin:
1. echilibru;
2. homeostază;
3. perfecţionarea structurii (autoorganizare şi instruire).
Dacă are loc o schimbare interioară a conexiunilor între limite
(normale), sistemul îşi va păstra comportamentul.
83
Stabilitatea dinamică adaptivă se realizează prin: 1) autoreglare
şi 2) autoorganizare.
Autoreglarea sistemelor manageriale este capacitatea acestora
de a realiza valoarea de comandă, care se manifestă atunci când fluxul
decizional se depărtează de această valoare de comandă.
Legătura inversă (feed-back) este capacitatea sistemului de a
realiza permanent conexiuni şi influenţe corective dinspre ieşire în
zona de reglare (procesare).
În fig. 14, este redată schema unui sistem managerial cu autore-
glare şi autoorganizare.

Intrări S Ieşiri

Fig. 14 – Sistem cu reglare şi autoorganizare


S = sistemul managerial; R= reglator
Capacitatea de sarcină a „dispozitivului” de reglare reprezintă
nivelul perturbaţiei pe care o poate prelua reglatorul.
La perturbaţii excesive, reglatorul se poate bloca, iar ieşirea se
depărtează de valoarea de comandă, urmând ca sistemul să se dezorga-
nizeze; într-o astfel de situaţie apare necesitatea intervenţiei din afara
sistemului, pentru reorganizare şi pentru deblocarea reglării.

12.2. Delegarea
Delegarea reprezintă atribuirea temporară de către un manager a
uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de
competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare.
84
Delegarea se referă la raporturi dintre persoane în calitate de
titulare ale anumitor posturi. Aceasta implică de regulă o perioadă
scurtă de aplicaţie.
Este condiţionată esenţial de potenţialul şi gradul de încărcare cu
sarcini a managerilor şi executanţilor implicaţi.
Delegarea are sfera de cuprindere restrânsă, fiind o sarcină sau
atribuţie de manageriat şi, ca atare, determină modificări în funcţiile
managementului, de obicei, de anvergură redusă.
Structural, nu sunt determinate modificări în organizare şi se
afectează doar într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor
implicate.
Delegarea determină însă modificări de detaliu în unele seg-
mente ale sistemului informaţional, fiind modificat cel mai adesea
beneficiarul anumitor informaţii.
Elementele componente ale procesului de delegare, în principal,
sunt următoarele:
a) atribuirea de către un manager, unui subordonat, a efectuării
unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
b) atribuirea competenţei formale subordonatului, pentru liber-
tate decizională şi de acţiune.
c) alocarea responsabilităţii obligă noul executant să realizeze
sarcina delegată.
Pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte
reguli precum:
1. să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră,
strategice;
2. precizarea clară în scris, a sarcinilor, competenţelor şi respon-
sabilităţilor delegate;
3. crearea unui climat favorabil delegării, acceptând şi posibili-
tatea comiterii de greşeli;
4. relatarea riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă – prin delegare;
5. verificarea rezultatelor obţinute.
Limitele utilizării metodei delegării se referă la posibila dimi-
nuare a responsabilităţii în muncă a persoanelor implicate şi neexecu-
tarea întocmai a sarcinilor datorită înlocuirii temporare a managerului.

85
13. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL FIRMEI.
COMUNICAREA

13.1. Terminologie generală în transmisia informaţiilor


productiv-economice
Informaţia fiind un mesaj, o comunicare sau o ştire se referă la
producerea unor evenimente din mediul productiv-economic, la situa-
ţiile, condiţiile şi dimensiunile manifestării acestora. Natura eveni-
mentelor este diversă: economică, socială, ecologică etc.
Informaţiile trebuie să îndeplinească diferite condiţii pentru a fi
eficiente şi operative în procesul decizional: 1) să fie veridice; 2) să fie
exacte; 3) să fie necesare; 4) să fie complete; 5) să fie oportune; 6) să
aibă o vârstă cât mai redusă; 7) să fie transmise celor interesaţi cu
frecvenţă raţională; 8) să aibă fiabilitate corespunzătoare; 9) să aibă
dublu caracter: obiectiv (conţinut intrinsec) şi subiectiv (exprimat prin
valoarea lor pentru factorii de decizie din domeniul diplomaţiei).
Informaţiile analitice semnalează fapte şi evenimente culese
direct de la surse, fără nici o intervenţie.
Informaţiile sintetice exprimă situaţii rezultate din confruntări cu
alte informaţii, generalizări, interpretări ş.a.
Semnalul, într-o accepţie largă, este o manifestare fizică propa-
gată prin mediul productiv-economic dat. De regulă, noţiunea de sem-
nal se utilizează într-un sens mai restrâns, excluzând manifestările
care afectează procesul de transmisiune şi care se numesc perturbaţii.
Mesajul este un semnal ce corespunde unei reţineri particulare
din ansamblul de idei, imagini. Datele care trebuie transmise (secvenţe)
dintr-un mesaj constituie, la rândul lor, prin compunere, un mesaj.
Între sursă (partenerii din mediul local) şi utilizare (firma),
mesajul suferă, în general, transformări al căror rezultat constituie un
semnal – în sens restrâns.
Sursa este reprezentată de mecanismul prin care din mulţimea
mesajelor posibile se alege într-un mod imprevizibil un mesaj parti-
cular, destinat a fi transmis etajelor superioare de conducere a firmei.
86
Utilizatorul este constituit din destinaţia finală la care trebuie să
ajungă mesajul respectiv.
Canalul (sau calea) este reprezentat de totalitatea mijloacelor
destinate transmisiunii semnalului. Prin mijloace se înţeleg atât apara-
tura, cât şi mediul prin care se efectuează transmisiunea. În general,
prin mediu se pot transmite semnale aparţinând mai multor căi.
Modularea înseamnă transformarea unui mesaj într-un semnal,
cu scopul de a facilita transmisiunea prin mediul dat sau de a realiza
transmisiuni multiple cu conţinut extins prin acelaşi mediu. Scopul
secundar al modulaţiei este de a spori eficienţa transmisiunii prin
micşorarea erorilor (reducerea frecvenţei aducerii la cunoştinţă în
firmă a conţinutului unor evenimente productiv-economice, percepute
nerelevant de către conducătorii delegaţi).
Demodularea este transformarea inversă modulării. În firmă,
semnalele primite din exterior sunt transformate în mesaje, care se
supun prelucrării în sistemul informaţional-decizional.
Codarea (codificarea) înseamnă transformarea unui mesaj într-un
semnal discret, efectuat cu scopul de a mări eficienţa transmisiunii.
Decodarea constituie operaţia inversă codării, respectiv reveni-
rea de la semnalul discret la mesajul continuu sau discret corespunzător.
Informaţia se obţine printr-un mecanism de alegere a unui eve-
niment dintr-un număr de evenimente posibile egal probabile. Sursele,
prin mecanismul de alegere din mulţimea mesajelor posibile a unui
mesaj oarecare, generează informaţia (adică sunt surse de informaţie
productiv-economice).
Perturbarea informaţională este reprezentată de un semnal care
modifică semnalul productiv-economic aleator util, purtător de infor-
maţie, micşorând cantitatea de informaţie transmisă.

13.2. Comunicarea managerială


Comunicarea scrisă cuprinde rapoarte, memorii, scrisori, note şi
alte documente bazate pe cuvântul scris. Are un grad ridicat de exacti-
tate în raport cu comunicarea verbală, având avantajul păstrării facile a
informaţiilor.
Mesajul scris trebuie să fie lizibil, corect, adecvat direcţiei de
transmitere, bine gândit.
Comunicarea scrisă nu este agreată în suficientă măsură de către
manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor umane.
87
Conţinutul şi forma neadecvată a unei scrisori, erorile de adre-
sare, greşelile gramaticale dintr-un text, tonul şi stilul greşit sunt doar
câteva din elementele care pot crea o imagine defavorabilă manage-
rului şi firmei pe care o reprezintă.
Dezavantajele comunicărilor scrise provin din faptul că necesită
un consum mai mare de timp, ceea ce implică un număr mai mare de
posturi în realizarea comunicării, creşte costurile prin cheltuieli cu
salarii, materiale, tipărire, transmitere, depozitare.
Comunicarea orală ocupă un loc major în activitatea managerilor.
Tehnica telefonului trebuie revizuită. În multe cazuri, o proble-
mă se rezolvă cu mai multă uşurinţă şi mai economicos prin telefon
decât pe calea corespondenţei.
De pildă, în scopul evitării risipei de timp, în loc de acel repetat
alo, la apelul telefonic se poate spune numele, cel care apelează ştie
cu cine vorbeşte şi intră direct în cuprinsul convorbirii fără alte
introduceri.
O convorbire telefonică la mare distanţă este mai puţin costi-
sitoare. S-a ajuns la concluzia că, totuşi, un conducător de nivel
mijlociu pierde un an din viaţa sa la telefon. Este util a limita utilizarea
acestui mijloc, care rămâne totuşi necesar în comunicaţie.
Nu trebuie folosit telefonul când se poate utiliza o întâlnire sau o
notă scrisă. Nu se aşteaptă la telefon până se obţine legătura. În
prealabil, trebuie să fie redactate câteva notiţe despre ceea ce se va
vorbi.
Solicitat la telefon, când lipseşte secretara din birou, directorul,
dacă este angajat în lucru cu un vizitator, este preferabil să nu
declanşeze discuţia, ci să roage pe solicitant să revină cu un telefon
ulterior. Dacă sună telefonul când directorul este pe cale să înceapă o
şedinţă, vizită sau convorbire, este bine a nu se răspunde, pentru că
totul se va petrece în pripă, stare de tensionare etc.
Când conducerea firmei este receptivă, subalternii doresc totdeauna
să ajungă aici cu orice neînţelegere şi ar dori să stea cât mai mult de
vorbă cu şeful lor, care trebuie să dovedească tact, dar şi fermitate,
încheind discuţia când ea şi-a atins scopul. Un procedeu bun este ca
acela care conduce să se deplaseze în acest scop la executant, în biroul
acestuia, şi la terminarea discuţiei să plece.
Numai când directorul este pregătit pentru o vizită de durată şi
se află în biroul colaboratorilor se aşază, în rest stă în picioare, arătând
că este grăbit.
88
Cu cei care vorbesc mult este bine de discutat numai în biroul
lor, în acest fel el poate pleca atunci când apreciază că este potrivit.
Subalternii nu trebuie întrerupţi din lucru nici pentru a le adresa
cuvinte de laudă; o întrerupere de 10 secunde produce o întrerupere de
ritm de cel puţin 10 minute, dacă cel din subordine este absorbit de
rezolvarea unor probleme dificile.
Comunicarea non-verbală constituie un instrument eficient, util
pentru exercitarea influenţei. Ea poate fi folosită pentru a „controla”, a
interveni, pentru a inspira un grad de respect, pentru a reţine o
conformare sau pentru a dezaproba.
Circa 90% dintr-un mesaj este transmis pe cale verbală. De
exemplu, de la om la om, comunicarea este mai eficientă decât prin
telefon (10% din comunicare se adaugă ca influenţă în situaţia de
comunicare fizică directă de la om la om).
Din cercetări semnificative efectuate pe plan mondial rezultă că
majoritatea managerilor consumă între 50% şi 90% din timpul lor de
muncă vorbind cu oamenii. Comunicarea verbală în management este
datorată uşurinţei şi confortului în utilizare. Adresarea verbală are ca
obiectiv preponderent convingerea auditoriului, respectiv influenţarea sau
schimbarea modului de a gândi sau de a acţiona al acestuia. Managerul
poate fi pus frecvent în situaţia de a convinge pe: subordonaţi, în legătură
cu anumite politici sau proceduri; clienţii interni sau externi firmei, în
legătură cu calitatea produselor, ideilor, propunerilor, proiectelor.
Situaţii de comunicare non-verbală:
a) obişnuinţa de a apăsa uşor nasul cu degetul arătător repre-
zintă un gest de ostilitate sau reflecţie, îndoială sau nesiguranţă;
b) împerecherea palmelor în unghi, prin lipirea vârfului dege-
telor, reprezintă atitudine îndrăzneaţă, uneori infatuare. Persoana este
sigură de ceea ce afirmă şi sugerează o atitudine de încredere absolută
în sine;
c) ridicarea mâinilor în unghi la un anumit nivel; cei siguri de ei
ridică mâinile şi privesc persoana printre degete;
d) o poziţie de şedere relaxată, cu mâinile aşezate pe ceafă,
reprezintă faptul că persoana priveşte de pe poziţia unui superior, în
opoziţie cu nesiguranţa;
e) aşezarea braţelor pe masă formând o piramidă cu antebraţele
reprezintă lipsă de încredere, sentiment de ruşine, de jenă;
f) clipitul ochilor reprezintă stare de anxietate;
g) înălţimea persoanei reprezintă forţa de influenţare în comunicare;
89
h) aspecte personale:
1. persoana cu complexe de superioritate se remarcă prin:
- tinde să utilizeze un spaţiu mai mare;
- ţine mâinile la ceafă pentru a ţine pe alţii la distanţă;
- ocupă tot scaunul;
2. persoanele cu complexe de inferioritate denotă reversul situa-
ţiilor de mai sus:
- îşi ţin mâinile lipite de corp pentru a ocupa un spaţiu cât mai mic.
i) timpul persoanelor
Timpul poate fi considerat ca fiind folosit de către:
Superior Subordonat
- întârzie la întruniri - vine la timp
- nu bate la uşă, intră imediat - intră bătând la uşă şi lasă un timp
- lasă un timp între întrebare şi - replică imediată
răspuns
Cu cât suntem mai importanţi, cu atât reţinem un timp suplimentar.
j) timiditatea:
- braţele încrucişate la piept;
- călcâiele uşor încrucişate;
- îşi încheie nasturii la haină;
- vorbeşte cu mâinile la gură.
Alte aspecte ale comunicării manageriale:
• Economia timpului de conducere poate surveni din modul cum
se citeşte. Din practică rezultă că circa 4% din literatura disponibilă
conţine numai 60% din informaţii considerate utile. Viteza medie de
citire este de 400-500 cuvinte pe minut. J.F.Kenedy, fostul preşedinte
al SUA, citea şi înţelegea până la o mie de cuvinte pe minut. Dacă
omul se pregăteşte pentru citirea rapidă, atunci 5-6 mii cuvinte pe
minut nu este foarte greu;
• De pildă, pentru controlul operaţiunilor curente, în loc de 5 ore
cât i-ar trebui unui manager, calculatorul i-ar răpi 5-10 minute;
• Biroul conducătorului trebuie ales cu grijă: nici la mijlocul
forfotei unităţii, lângă uşa de intrare, dar nici izolat. De asemenea,
trebuie să evite numărul mare de telefoane – unul, două posturi –, şi
acestea trecute prin secretariat, fără prea multe hârtii pe birou, dar nici
acesta să nu rămână gol;
• Importantă este organizarea memoriei conducerii (agende,
fişe), pentru a evita omisiunile şi a nu încărca mult memoria proprie.
90
14. SISTEMATIZAREA CATEGORIILOR DE INFORMAŢII
ÎN CADRUL UNEI FIRME

14.1. Aspecte generale


Firma este asaltată informaţional. În principiu, chiar structura
acesteia favorizează (dirijat) existenţa şi dezvoltarea circuitelor infor-
maţionale populate cu informaţii.
Se identifică mai multe categorii de informaţii aferente siste-
mului analizat la nivel de firmă, dintre care se enumeră:
- informaţia primară, constituită din date brute sau vagi (tan-
genţiale);
- informaţia de tranziţie (intermediară), care reprezintă sub-
stanţa transportată sau aflată în deplasare de la emiţător spre receptor;
- informaţia orală – are o pondere ridicată în activitatea pro-
ductiv-economică. În mod specific, urmează calea transformării într-o
altă categorie, deoarece valorificarea directă (finală) a informaţiei
orale este redusă. Ea are rol „colector”, respectiv depozitar temporar
de conţinut informaţional;
- informaţia scrisă – izvorăşte din informaţia orală sau din
concepţia relatată direct pe suport (scris). Este categoria de informaţie
cea mai folosită, dovedindu-se eficientă şi perenă;
- informaţia audio-vizuală – în firmă are un rol intermediar,
ilustrativ, de sugestie pregnantă sau ca element doveditor în faptele
productiv-economice;
- informaţia imperativă – rezultă din acţiunile stricte, respectiv
din caracterul urgent şi strict necesar de transmitere, recepţie şi alocare
spre valorificare;
- informaţia non-imperativă – este constituită din date şi
elemente necesare în interiorul structurilor firmei (pentru uz intern)
sau pentru a fi vehiculate în mediul exterior, fără a se înregistra oferte
(consecinţe) marcante.
91
În cadrul firmei operează în acelaşi timp informaţiile: a) tehnico-ope-
rative; b) de evidenţă; c) statistice. Totodată, ca destinaţie, infor-
maţiile pot fi pentru: a) cercetarea productivă şi dezvoltarea siste-
mului; b) susţinerea activităţii financiar-contabilitate; c) referiri la
resurse umane.
Circuitele informaţionale productiv-economice pot fi verticale,
orizontale, periodice, ocazionale.
Cel mai adesea se înregistrează o combinaţie poziţională care
orientează configuraţia spre acoperirea obiectivelor stabilite.

14.2. Sistemul managerial informaţional-decizional al unei firme


Esenţa managementului constă în capacitatea de a ordona siste-
mul productiv-economic pe baza informaţiilor, dirijând şi reglemen-
tând acţiunile acestuia pentru atingerea obiectivelor prestabilite.
Angajaţii găsesc şi se regăsesc într-un puternic câmp informaţional.
În sens larg, ca noţiune, informaţia managerială este considerată
„ceea ce se comunică”. Informaţia este de fapt o noutate care oferă
fapte, fenomene, elemente şi tendinţe în sfera productiv-economică,
până la momentul în care subiectul ierarhic le recepţionează.
Informaţia pentru management reprezintă mesajul ce conţine
elemente recunoscute de director, până la momentul luat în considerare.
Activitatea productiv-economică nu poate fi condusă exclusiv pe
baza intuiţiei, experienţei, dorinţelor, intenţiilor sau a unor iniţiative
spontane.
Informaţia reprezintă în procesul decizional, un element stra-
tegic. Nu orice ştire reprezintă informaţia, ci numai aceea care înlătură
nedeterminarea.
Studiul informaţiilor se poate realiza prin deducerea unor carac-
teristici ale acestora şi a unor concluzii de natură internă şi externă.
Informaţiile productiv-economice interne surprind factorii endo-
geni de natură politică, economică, ai firmei.
Pentru definirea generală a sistemului informaţional-decizional
în domeniul productiv-economic, se porneşte de la înfăţişarea caracte-
risticilor managementului, ce se reflectă în procesul de elaborare,
fundamentare şi implementare a deciziilor ce susţin eforturile pentru
atingerea unor ţeluri.
Informaţiile manageriale reflectă starea, situaţia sau condiţiile de
producere a unor evenimente productiv-economice. Aceste informaţii
sunt numite „de stare”.
92
Surprinderea acestei informaţii în traseu îi conferă anumite
caracteristici de tranziţie (intermediare), ceea ce determină o valorificare
în plan productiv-economic în măsura în care este acceptat un grad de
certitudine pentru veridicitatea convenită ca obiectiv:
- informaţie finală, care cel mai adesea este considerată con-
venţional într-o astfel de stare, deoarece ea poate fi un stimul nou
pentru o nouă variabilă de stare în câmpul informaţional;
- informaţie pe traseu vertical (ascendent/descendent) – contri-
buie la configurarea fluxului de date spre top management sau spre
etajele intermediare din structura productiv-economică;
- informaţie pe traseu orizontal (dublu sens) – contribuie (între
instituţiile aceluiaşi stat) pentru conjugarea eforturilor firmei în atin-
gerea obiectivelor cu conţinut stabil;
- informaţie internă/externă – reprezintă intrările şi ieşirile de
date din familia instituţională locală a firmelor sau din mediul pro-
ductiv-economic de ansamblu;
- informaţie endogenă – evidenţiază categoria de date şi ele-
mente necesare strict numai firmei în interiorul structurii acesteia
(născută în mediul productiv-economic de ansamblu);
- informaţie exogenă – reprezintă acţiunea de externalizare a
informaţiei de sorginte exterioară (născută în mediul productiv-econo-
mic de ansamblu);
- informaţie inclusivă – semnifică agresiunea, respectiv forţarea
intrării de date (elemente) în structura productivă stabilă a unei firme.

93
15. TIMPUL DE CONDUCERE

Stilul de conducere este legat direct de calităţile şi personalitatea


managerilor, dar şi de modul cum folosesc timpul.
Timpul este o resursă unică, strict limitată pentru om. Aceasta
intră în componenţa oricărui act uman.
Bilanţul, chiar al întregii vieţi, este în cele din urmă o dare de
seamă asupra modului în care a fost folosit timpul.
Timpul pe care îl are la dispoziţie un manager este bine deter-
minat. El are posibilitatea de a-l utiliza cât mai bine. Pentru a aprecia
dacă un manager are timp sau nu, stilul său personal este hotărâtor.
Analizele în legătură cu utilizarea timpului conduc la unele con-
cluzii, cum sunt: durata medie a zilei de lucru este de 12 ore; la struc-
tura zilei de lucru o pondere mare (33%) o au consfătuirile, consul-
tările şi discuţiile în şedinţe cu diverse obiective.
Pentru rezolvarea corespondenţei şi convorbiri telefonice se
foloseşte 13,2% din ziua de muncă. Timpul pentru conducere curentă
este de 83,1% în raport cu conducerea precizională (19,9%).
O anchetă în Anglia (100 manageri) arată că 42-86% din ziua de
lucru se consumă în discuţii. La concernul american General Electric,
conducerii de perspectivă i se acordă 30% din timpul zilei de lucru.
Folosirea neraţională a timpului de conducere dă naştere la
supraîncărcare. Circulă greşit ideea potrivit căreia un conducător
eficient este cel care lucrează ore în şir, căci acesta devine obosit fizic
şi intelectual.
A părea foarte ocupat, aglomerat cu lucrări nu constituie o scuză
pentru defecţiuni şi întârzieri, pentru indisponibilitate. Sunt manageri
care continuă să se zbată într-un ansamblu de probleme, împotmoliţi
în amănunte, scăpând, din atenţia şi preocupările practice, perspectiva.
Apare şi supraîncărcarea managerilor cu atribute de execuţie, cu
sarcini ale subalternilor din cauza neîncrederii în capacitatea acestora
şi a supraaprecierii posibilităţilor personale.
94
Unii oameni se simt nemulţumiţi când, de dimineaţă până seara,
sunt căutaţi. Ceea ce oboseşte în fapt nu este munca, ci, mai ales,
desele modificări din conţinutul acesteia.
Numeroasele studii au arătat rolul pe care îl au convorbirile
telefonice, acestea ocupând un procent important din timpul de lucru
al managerilor: 7% la suedezi, 10% la polonezi, 15% la olandezi.
Din obişnuinţă, la conducere ajunge multă corespondenţă, din
cauza concentrării excesive a atribuţiilor.
Persoana care ocupă postul de secretar nu trebuie să fie un fel de
paznic la uşa conducătorului, ci să devină un colaborator al conducerii
(de exemplu, pentru filtrajul corespondenţei, vizitelor, contactelor,
întrevederilor).
Irosirea timpului este o formă de sinucidere. Practica evidenţiază
câteva reguli şi procedee de folosire mai eficiente a timpului, cum
sunt: a nu se prelua de la început prea mult din activitate, concentrarea
pe câteva sarcini principale, evitarea presiunii timpului, stabilirea unor
obiective certe, realizabile, evitarea derutei, învingerea timidităţii,
limitarea procedeului „uşilor deschise”.
De exemplu, la ajungerea în birou se stă de vorbă numai un
minut; munca cea mai eficientă este în prima jumătate de oră, până nu
încep apelurile telefonice; să nu se ia de lucru acasă, pentru că devine
o obişnuinţă; la serviciu se vine înaintea sau în acelaşi timp cu
subalternii, părăsirea serviciului se face la terminarea programului de
lucru pentru a se sili să se rezolve totul în timpul oficial; când se
lucrează nu se dă posibilitatea apelurilor telefonice, ci se cere sau se
promite revenirea; în biroul altcuiva se stă în picioare pentru a se lăsa
impresia de grabă; orice problemă se începe cu partea ei cea mai
complicată şi se revine pe firul ei numai la nevoie; şedinţele se
pregătesc din timp (3-4 zile înainte); nu se vorbeşte prea mult şi nu se
întrerupe convorbirea altora.

95
16. AUTORITATEA

Autoritatea înseamnă demnitate, forţă, influenţă care conferă


managerilor superioritate şi respect într-un domeniu faţă de colabora-
tori şi subalterni.
Deciziile unui manager cu autoritate sunt înţelese, acceptate şi
îndeplinite fără reticenţă.
Factorii subiectivi care conferă managerului autoritate, în prin-
cipal, se referă la: buna cunoaştere a procesului muncii, a metodelor şi
tehnicilor actualizate de management, sesizarea noului, independenţa
în gândire, iniţiativă, curaj, principialitate, exigenţă, stăpânire de sine ş.a.
Factorii obiectivi decurg din poziţia ierarhică ocupată, cadrul
legal şi din „autoritatea funcţiei”.
Există: 1) autoritate lipsită de responsabilitate; 2) autoritate bazată
pe teamă; 3) autoritate lipsită de principialitate.
Cercetările din domeniul manageriatului arată că, la începutul
activităţii sale, un profesionist (economist, inginer, medic ş.a.) utili-
zează 85-90% cunoştinţe de specialitate şi doar diferenţa de 10-15%
cunoştinţe de organizare-conducere.
Funcţia de manager devine, aşadar, o rentabilă „profesie aparte”.
O profesiogramă specifică pentru activitatea de conducere este
dificil de întocmit, însă sunt inventariate tot mai numeroase calităţi ale
managerilor şi se depune efort pentru determinarea necesităţii de a
stăpâni valorile dominante, calităţile de bază ale acestuia.
Calităţile intelectuale se manifestă prin inteligenţă, discernă-
mânt, spirit inovator, vederi largi.
Eficacitatea în conducere este reflectată prin capacitatea de
mobilizare, de a fi respectat şi de a respecta, integritate şi capacitate de
a lua hotărâri. Elanul reflectă curajul (tenacitatea), respectiv dorinţa de
a acţiona.
Inteligenţa provine din memorie şi se manifestă ca o calitate
complexă. Vocabularul, cursivitatea vorbirii şi mai ales capacitatea de
corelaţie (forţa corelaţiilor) cuantifică însuşirile ce denotă inteligenţa.
96
17. TIPOLOGIA MANAGERILOR

Un manager poate fi rar încadrat într-un anumit tip „perfect” de


conducător şi organizator, mai degrabă este posibilă evidenţierea unor
contraste (negativ-pozitiv) legate de comportament, atitudini, capaci-
tate ş.a., atribuite managerului.
Competenţa, corectitudinea şi creativitatea luate în considerare
prin compunere permit realizarea unei caracterizări de ansamblu a
tipologiilor managerilor.
W. I. Reddin (1968) defineşte teoria tradiţională a managemen-
tului ca fiind bazată pe:
- preocuparea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contacte;
- preocuparea pentru randament.
Sintetizând diferite tipologii ale managerilor, rezultă un inventar
de posibilităţi după cum urmează: 1) negativ; 2) birocrat; 3) altruist;
4) promotor; 5) autocrat; 6) autocrat de bunăvoinţă; 7) ezitant sau
oscilant; 8) realizator.
Combinarea elementelor de mai sus conduce la situarea explicită
a următoarelor stiluri de muncă ale managerilor:
1. Tipul negativ. Manifestă lipsă de interes atât în munca sa, cât
şi în relaţiile cu alţii.
Stilul său are influenţă nefastă asupra colaboratorilor şi subalter-
nilor. Îndeplinirea sarcinilor este pentru el un mijloc de a se feri de
complicaţii, care ar putea să-l deranjeze.
Nu cunoaşte problemele, le evită, nu insistă să se informeze.
Este lent, refuză noul, inovaţiile, nu dă îndrumări, nu stinghereşte pe
nimeni şi urmăreşte doar randamentul minim necesar.
2. Tipul birocrat. Nu este interesat în mod real de îndeplinirea
sarcinilor şi nici de contactele umane. Totuşi, execută fidel dispoziţiile
superiorilor lui, repetă instrucţiunile, normele, legile şi evită detaliile
ce ar putea să genereze probleme. Se autoapreciază ca productiv.
97
Emite puţine idei, nu dezvoltă posibilităţile colaboratorilor sau
subalternilor, nu impulsionează activitatea în general. Întotdeauna este
documentat (cunoaşte bine) în legătură cu ceea ce s-a realizat mai
înainte în firmă.
3. Tipul altruist. Se interesează doar de relaţii, de contactele
umane. Este caritabil şi plasează raporturile amicale cu ceilalţi peste
orice altă consideraţie. Este preocupat doar de crearea unei atmosfere
plăcute, cordiale. Atitudinea sa conduce la un slab randament şi la
dezorganizare. Pentru orice conflict, tactica sa este să lase timpul să
treacă. Nu rezolvă aproape niciodată o problemă în întregimea sa.
Admite bucuros orice altă părere, numai să aibă linişte. Discută cu
angajaţii despre toate problemele posibile.
4. Tipul promotor. Este preocupat în egală măsură de legăturile
cu oamenii, dar şi de randament. Se apucă de lucru şi incită şi pe alţii
să lucreze. Dezvoltă talentele altora şi le creează atmosferă de muncă.
Deleagă frecvent responsabilităţile, pentru mult timp, membrilor
colectivului. El este convins că inteligenţa, capacitatea creatoare, ima-
ginaţia aparţin fiecăruia, nu numai managerului. Un manager este
excelent când „de abia îl observi” în rândul colectivului.
5. Tipul autocrat. Pune sarcinile de moment înaintea oricăror
altor considerente.
Managementul promovat de acesta este greoi, ineficient. Are
puţină încredere în oameni şi nu-l intresează contactul cu aceştia.
Mulţi se tem de el, dar nu se mobilizează la lucru decât sub constrân-
gerea lui directă. Autocratul consideră că oamenii, pentru a obţine un
bun randament, trebuie să fie constrânşi, ameninţaţi cu sancţiuni.
Nu înţelege nevoia oamenilor de a fi apreciaţi şi nu pune preţ pe
iniţiativele personale. Înăbuşă orice conflict. Dacă se află în faţa unui
dezacord, face să creadă pe toţi cei din jur că îl consideră ca o atingere
a autorităţii lui. Creează un climat psiho-social de anxietate, obţinând
o ascultare oarbă sau o dezinteresare generală.
6. Tipul autocrat cu bunăvoinţă. Are în atenţie sarcinile şi
preocuparea pentru realizarea producţiei.
Abilitatea sa constă în faptul că ştie să-i determine pe angajaţi să
execute ceea ce le cere fără ca el să se irite. Obţine ceea ce doreşte, dar
cu mai multă blândeţe decât autocratul pur. Are ambiţie, cunoaşte
perfect problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi
de muncă şi management.
Obţine rezultate convenţional considerate a fi bune.
98
7. Tipul ezitant sau oscilant. Se arată incapabil când este vorba
de trecerea la realizarea randamentului şi a relaţiilor între oameni, pe
care le recunoaşte ca necesare.
Deciziile sale nu sunt luate la timp. Balansul şi ezitarea îl
determină să nu ia decizii decât presat de evenimente.
El este convins că nu se poate obţine o producţie optimă şi că
orice realizare trebuie să fie compusă din compromisuri. Este adeptul
sintagmei „vazând şi făcând”.
8. Tipul realizator. Este considerat ca fiind adevăratul manager.
Obiectivul său esenţial este organizarea eficace a eforturilor pentru
obţinerea rezultatelor imediate şi de viitor.
Fixează cerinţe de lucru foarte înalte şi pretinde tuturor un ran-
dament ridicat.
Lucrează diferenţiat cu colaboratorii şi subalternii, în funcţie de
calităţile acestora.
Este angajat concomitent pe plan uman şi pe cel al producţiei,
ceea ce are efect mobilizator. Îmbină interesele individuale ale anga-
jaţilor cu cele ale firmei.
Este receptiv la părerile altora, nu respinge alte idei.
Ştie că în anumite împrejurări este eficace să ia singur decizia,
iar în altele cu acordul întregii echipe. Aplanează divergenţele şi
rezolvă conflictele, obţinând o mai accentuată angajare în muncă din
partea colaboratorilor şi subalternilor.
Tipologia Brown are în vedere:
- managementul democrat;
- managementul autocrat;
- managementul laissez-faire.
1. Managerul democrat are tendinţa de a supune discuţiei
colectivului un număr cât mai mare de probleme cu care se confruntă
firma, apoi procedează la luarea deciziei, dispunând îndeplinirea ho-
tărârii luate. Informează sistematic subalternii asupra stadiului realiză-
rilor firmei, despre dificultăţile apărute şi care trebuie înlăturate.
Reacţionează pozitiv la critică, menţine bune legături cu oamenii.
Faţă de angajaţi nu-şi subliniază funcţia şi nu manifestă superioritate
ostentativă. Este instaurată o atmosferă de colaborare şi afinitate.
Angajaţii dau dovadă de iniţiativă şi spirit creator. Se constată un
interes sporit pentru muncă.
În conducerea democrată există pericolul de a se pierde măsura
dintre atitudinea apropiată, colegială şi necesitatea pentru manager de
99
a fi exigent, ajungându-se uneori la îngăduinţă. În unele situaţii,
anumiţi subalterni nu au predispoziţie pentru colaborare.
2. Managerul autocrat promovează creativitatea excesivă a
puterii, exagerând importanţa metodelor administrative de organizare
şi conducere. Nu examinează în prealabil problemele cu cei interesaţi
şi procedează la o rezolvare arbitrară a acestora.
Limitează conştient contactele cu colaboratorii şi subalternii.
Atunci când sancţionează sau subapreciază, ia în considerare doar
propria sa părere. Este, de obicei, laconic cu subalternii. La el pre-
domină tonul de comandă. Trăieşte un fel de „euforie administrativă”.
3. Managerul laissez-faire este caracterizat prin îngăduinţă,
lipsă de reponsabilitate, favorizând dezorganizarea şi randamentul
scăzut al angajaţilor.
După intensitatea muncii desfăşurate şi gradul de organizare a
lucrărilor prestate de subalterni, managerii pot fi:
- cei ce hotărăsc şi gândesc pentru toţi (fac totul);
- cei ce nu fac nimic personal;
- cei ce fac numai ce este necesar, iar subalternii muncesc cum
trebuie.
După caracteristicile procesului voliţional, se deosebesc mana-
geri de categoriile următoare:
- manageri comandanţi (induc influenţă directă foarte accentuată);
- manageri cu voinţă puternică şi generoşi;
- manageri cu voinţă slabă şi blânzi;
- manageri fără voinţă, care se află sub influenţa liderilor informali.

100
18. ELEMENTE DE MANAGEMENT STRATEGIC

Strategia organizării şi conducerii sau strategia managerială şi


„managementul strategic” sunt termeni şi expresii care descriu modul
cum ar trebui să acţioneze o firmă pentru adaptarea sa la mediul
exterior.
Strategia este o gândire privind modul în care ar putea să fie fina-
lizate anumite cerinţe, dorinţe productiv-economice (scopuri, obiective).
În fond, pentru o firmă, strategia înseamnă modul cum acţio-
nează aceasta pentru: a) susţinerea propriei sale entităţi (firma ca
structură) ca existenţă şi b) asigurarea cerinţelor de viaţă (nevoi) ale
oamenilor care intră în interacţiune cu firma respectivă.
Managementul strategic se defineşte ca fiind:
- un proces (având caracter ultimativ, esenţial) de adaptare în
timp a firmei la mediul ambiant (înconjurător) în care funcţionează;
- o colecţie de obiective critice într-un sistem de planificare al
firmei, care, o dată soluţionate de către manageri, pot asigura succesul
entităţii respective;
- un grup de teorii (linii virtuale) de evoluţie, oferind mana-
gerilor suportul pentru soluţionarea obiectivelor planificate, traversând
momentele critice, facilitând procesul decizional;
- o activitate a managerilor care incumbă responsabilităţi pentru
alegerea şi mersul (evoluţia) imprimat firmei asigurându-se un anumit
nivel de succes.
În esenţă, managementul strategic este un domeniu în care ma-
nagementul tinde să fie asimilat cu organizarea totală şi operează în
particular decizii pentru comportament tactic adecvat firmei.
Obţinerea succesului organizaţional este subiectul esenţial al
managementului strategic.
În mod uzual, pentru obţinerea succesului organizaţional, alături
de managementul strategic îşi aduc contribuţia şi alte discipline,
precum economia politică, marketingul, contabilitatea, sociologia ş.a.
101
Teoria managementului strategic vizează formularea de modele
penteru decizii strategice în câmpul productiv economic al firmei.
Succint, modelele de management strategic se prezintă după
cum urmează:
Modelul planificării cooperative în cadrul unei firme. Acesta
este prescriptiv şi se referă la decizii esenţiale similare. Se utilizează
informaţii semnificative, cu grad ridicat de relevanţă, evaluând (esti-
mând) liniar căile de evoluţie (mers) ale firmei în viitor.
Modelul căutării strategice. Acestuia i se asociază un model
complementar de implementare autostrategică. Se caută o stare de
raţionalitate globală a existenţei şi funcţionării firmei, căreia i se
asociază liniile de dezvoltare strategică bazate pe informaţii aproape
„perfecte”, în condiţiile în care discuţiile de avansare a firmei sunt
considerate convenţional „cele mai bune”.
Modelul managementului dezvoltării deliberative a firmei pre-
vede direcţionarea activităţii spre obiective definitiv alese, însă traseul
productiv-economic către acestea are grad sporit de libertate în opera-
ţionalizare.
Modelul pre-planului sistematizat se referă la formalizarea unor
secvenţe de traseu evolutiv al firmei care sunt definitive ca formă şi
conţinut.
Modelul incrementalismului logic (logic incrementalism) are în
vedere luarea deciziilor pe baze mai mult descriptive decât prescriptive.
Modelul definirii continue „a poziţiei actuale a firmei” (J.B. Quinn)
vizează optimizarea cvasicontinuă a stării evolutive a entităţii pro-
ductiv-economice, şi pe o astfel de stare sunt luate decizii de tip
„intervenţionist”, îndeosebi asupra ieşirilor (outputs) din sistem.
Modelul accesului la opţiuni este legat de asigurarea libertăţii de
intervenţie opţională asupra activităţilor distincte într-o firmă.
Modelul aplicării deciziilor strategice asupra fluxului relaţional
între probleme, soluţii, participanţi şi sistemul material al firmei.
Modelul organizării în sine a firmei este o strategie pentru asigu-
rarea şi distribuirea „sănătăţii” (viabilităţii) funcţionării entităţii respective.
Managementul strategic are contribuţii notabile asupra evoluţiei pro-
cesului productiv-economic al unei firme prin aceea că: 1) explică situaţii
trecute; 2) realizează înţelegerea prezentului; 3) oferă predicţie (pentru viitor);
4) induce influenţă asupra evenimentelor viitoare ale firmei; 5) previne
perturbaţiile nedorite la care ar putea fi expusă firma în evoluţia sa.
Managementul strategic este tangent cu planificarea strategică.
102
19. FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE
ALE FIRMEI

19.1. Aspecte generale


Acţiunile de dezvoltare sau modernizare a întreprinderilor soli-
cită folosirea diferitelor resurse existente sau potenţiale. Întreprinderea
trebuie să cunoască, să dispună de ele şi să le fructifice cât mai
eficient.
Strategia, într-o definiţie de principiu, este o concepţie de
ansamblu potrivit căreia conducerea unui sistem (politic, economic,
social etc.) se realizează pe baza unor studii prin care se stabilesc
principalele obiective de dezvoltare pe termen lung, acţiunile care
urmează a fi desfăşurate pentru atingerea obiectivelor respective, re-
sursele necesare pentru realizarea acestora, precum şi termenele pe
faze şi etape.
Strategia este, în fapt, un program general de acţiune şi impli-
care a oricăror factori, în diferite faze şi cu diferite resurse, pentru
atingerea unor obiective stabilite.
O altă definiţie arată că strategia este modul cum se derulează
procesul de decizie faţă de obiectivele companiei, schimbarea acestor
obiective, resursele folosite pentru atingerea obiectivelor şi politicile
care domină aprovizionarea, folosirea şi disponibilizarea acestor
resurse.
Mai există şi altă variantă de exprimare a conţinutului strategiei,
reţinându-se că aceasta este o determinare a ţelurilor, obiectivelor de
bază ale unei întreprinderi pe termen lung şi stabilirea modului de
acţiune şi de alocare a resurselor necesare pentru atingerea acestor
ţeluri sau obiective.
Elaborarea unei strategii, indiferent de tipul ei, este un proces
complex, care se cere a fi realist. În esenţă, trebuie urmărite, ca etape
principale, următoarele:
103
1. Etapa de analiză – urmăreşte stabilirea cât mai exact posibil
a locului întreprinderii în mediul în care îşi desfăşoară activitatea:
ramură, subramură, piaţă internă, piaţă externă.
Unitatea trebuie să identifice cu claritate punctele sale „tari” şi
„slabe”, precum şi factorii de eficienţă specifici. Posibilităţile de dez-
voltare trebuie evaluate în raport cu riscurile care pot apărea atât din
factori interni, cât şi din factori exteriori întreprinderii.
Etapa de analiză trebuie să răspundă cu claritate la trei întrebări:
- care sunt factorii de eficienţă ai principalelor domenii de acti-
vitate din întreprindere?
- de ce fel de capacităţi dispune întreprinderea, care să-i asigure
şi să-i menţină succesul?
- ce atitudine are întreprinderea faţă de concurenţă şi spre ce
poziţii tinde?
2. Concentrarea, restrângerea sau diversificarea – constituie
aspecte determinante în evoluţia unei întreprinderi.
3. Formularea obiectivelor strategice – este condiţionată de
identificarea elementelor de dezvoltare, consolidare sau abandon, ale
unuia sau altuia din domeniile de activitate (grupe de produse), sau de
activităţi productiv-economice, de exemplu, stabilirea clară a direc-
ţiilor de dezvoltare ulterioară.
Obiectivele strategice rezultă din relatări despre:
- principalele schimbări economice, tehnice, financiare, organi-
zatorice etc. preconizate;
- domeniile, secţiile, compartimentele, produsele, pieţele etc.
prevăzute pentru dezvoltare, concentrare, restrângere sau abandonare;
restricţiile economice care operează în plan economic.
Obiectivele strategiei globale sau parţiale trebuie să îndepli-
nească cumulativ mai multe calităţi: să fie reale, motivate, stimula-
toare şi comparative.
Există două modalităţi principale de transpunere în practică a
obiectivelor:
- tipul şoc, care constă în implementarea dintr-o dată şi în între-
gime a strategiei preconizate;
- tipul eşalonat, în cadrul căruia transpunerea practică are loc
treptat, pe o perioadă mai îndelungată de timp. Conducerea întreprin-
derii procedează succesiv la adoptarea strategiilor parţiale în cadrul
strategiei globale.
104
În cadrul opţiunilor strategice, se determină mărimea şi fluxul
resurselor necesare şi repartizarea acestora pe activităţi.
Delimitarea necesarului de resurse se efectuează pe principalele
elemente: materii prime, materiale, capacităţi tehnologice, resursele
umane, financiare, combustibil, energie etc.
De mare importanţă este şi precizarea resurselor de finanţare. În
general, acestea au în vedere resursele proprii şi resursele împru-
mutate. Referitor la sursele atrase se iau în considerare elemente ca:
potenţiali ofertanţi de fonduri şi capacitatea întreprinderii de a garanta
rambursarea fondurilor împrumutate.
4. Realizarea strategiilor – nu constituie un proces care are loc
o singură dată, după care preocuparea este abandonată.
Atingerea ca obiectiv strategic este o sarcină continuă. Deciziile
strategice sunt de importanţă esenţială pentru întreprindere, obiecti-
vele de atins având un orizont între 2 şi 5 ani.
Trebuie pornit de la o anumită concepţie privind evoluţia în
viitor a întreprinderii, chiar dacă ideea este insuficient conturată. Pe
baza acesteia se elaborează o strategie. Elaborarea strategiei implică o
analiză, iar în etapa de analiză se ivesc noi strategii secvenţiale.
5. În procesul adoptării deciziei – pentru varianta strategică de
urmat, alături de elemente obiective supuse analizei în diferitele etape
ale elaborării, intervine însuşi comportamentul decidenţilor, condiţio-
nat, la rândul său, de capacitatea de evaluare şi înţelegere a fenome-
nelor analizate, a posibilităţilor şi rolului întreprinderii în cadrul con-
textului şi a conjuncturii economice interne şi externe. Sinergia între-
prinderii are în vedere asocierea elementelor materiale, financiare şi
umane necesare desfăşurării activităţii. Efectul de sinergie eviden-
ţiază capacitatea de autocreştere a ansamblului unităţii.
Concordanţa cu realitatea practică este dată de răspunsurile la
unele întrebări, cum sunt: dacă strategia are sens unic, dacă este com-
patibilă cu mediul specific întreprinderii şi cu mediul exterior, dacă
strategia elaborată ia în considerare comportamentul actual şi viitor al
concurenţilor. Se apreciază cum va reacţiona întreprinderea ca răspuns
practic la strategia elaborată pe termen lung, o dată cu frecventele
schimbări interne şi externe ale unităţii.
Un exemplu de abordare a unor aspecte strategice macroecono-
mice într-o economie evidenţiază că acţiunile trebuie să fie conectate
la context, la conjunctura care se face simţită într-o etapă în societate.
105
De exemplu, la sfârşitul secolului XX, dintre aspectele economice ale
României, strategic (dar nu limitativ) pot fi abordate următoarele
grupe de idei: ajustarea microstructurală; stimularea exporturilor; igie-
nizarea importurilor; politica realistă a cursului de schimb; combaterea
inflaţiei; privatizarea.
Izolarea ucide valoarea (în Canada, în multe locuri, nu există
garduri, iar în provincie uşile nu se încuie), însă în lumea a doua şi a
treia, întâi se înalţă gardul (cu toate că nu există abundenţă). Deci este
necesară focalizarea atenţiei asupra producţiei. Prin creşterea eficientă
a producţiei se majorează oferta. Absenţa evoluţiei ascendente a
produsului intern brut este extrem de dăunătoare.
Politica monetară şi de credit nu trebuie ruptă de politica econo-
mică generală. Dobânzile mari sau mici frânează activitatea econo-
mică sau generează inflaţie (apare deci nevoia de clarificare a acestei
teme).
Corelarea veniturilor cu productivitatea muncii este un alt su-
biect tratat frecvent.
Tranziţia trebuie să fie constructivă. Câteodată se confundă alu-
necarea pe o pantă a economiei cu translarea, glisarea spre o situaţie
nouă. Alunecarea nu poate fi legitimată de „moştenirea trecutului”. De
aceea, se impune identificarea sensului evoluţiei pentru a şti dacă
aceasta este orientată spre prăbuşire, stagnare sau creştere.
Şomajul nu este întotdeauna de origine concurenţială, ci rezultat
şi al nefolosirii potenţialului tehnico-economic.
Strategia îmbunătăţirii continue (SIC) are largă aplicabilitate în
Japonia (Strategia Kaizer) şi, în principal, prevede:
- problemele ivite în activitatea productivă trebuie recunoscute,
admise şi rezolvate liber, cu participarea celor implicaţi prin relaţii
formale şi informale în cadrul firmei;
- relaţiile între muncă şi management trebuie să fie de colaborare;
- trebuie să primeze orientarea spre rezultate;
- atât evoluţia, dar mai ales menţinerea unor rezultate pozitive
necesită efort continuu.
Strategia inovaţiei (SI) se bazează pe schimbarea bruscă, prin
care se atinge în timp scurt un obiectiv cel puţin cu acelaşi efort. O succe-
siune de inovaţii determină salturi, care tehnologic asigură succesul.
Strategiile de menţinere (SM) se referă la stabilirea unor
prevederi standard de lucru. Normele, politicile şi regulile explicite
trebuie respectate continuu şi în totalitate.
106
Cele trei tipuri de strategie îşi găsesc, de regulă, aplicabilitate
combinată în cadrul unei firme.

19.2. Strategii şi politici de dezvoltare a firmelor


a) Strategia de dezvoltare a firmei
Strategia este considerată un ansamblu de opţiuni importante ale
antreprenorului în confruntare cu mediul (piaţa), luând în considerare
resursele de care dispune (Ph. De Woot, 1970).
Strategia este, de asemenea, definită ca fiind ştiinţa şi arta de a
declanşa toate resursele firmei pentru a obţine succes în realizarea
obiectivelor fixate (M. Bower, 1968).
În acelaşi context, strategia reprezintă structura obiectivelor,
planurile şi politicile pentru realizarea scopurilor ce definesc profilul
prezent şi viitor al firmei (E. Learned ş.a., 1969).
Strategia de dezvoltare, potrivit lui O. Nicolescu (1979), desem-
nează ansamblul obiectivelor firmei pe termen lung, principalele mo-
dalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate.
Principalele elemente componente ale unei strategii sunt:
1. obiectivele – se referă la orizonturi de 3-5 ani;
2. modalităţi de realizare a obiectivelor (abordări majore, diver-
sificarea producţiei, asimilarea de noi produse, câştigarea de noi pieţe,
specializarea în producţie, introducerea de tehnologii noi ş.a.);
3. resursele – sunt prevăzute de regulă global (fonduri de inves-
tiţii, credite, fonduri proprii, resurse umane şi materiale ş.a.);
4. termenele – se referă la data declanşării aplicării strategiei,
momente intermediare, termenul final.
b) Politica de dezvoltare a firmei
Strategiile constituie elemente de fundamentare a politicilor de
dezvoltare a firmelor.
Termenul de operaţionalizare a politicilor de dezvoltare este
mediu (1 an), orizontul relativ de timp fiind de 0,5-2 ani.
Gradul de detaliere în politicile de dezvoltare este mai ridicat
decât în interiorul strategiilor.
Politicile pot fi considerate şi căi de concretizare a strategiilor.

107
c) Clasificarea strategiilor şi politicilor de dezvoltare a firmelor
Clasificarea poate fi unicriterială sau multicriterială. În principal,
se disting:
1. După sfera de cuprindere:
- strategii şi politici globale;
- strategii şi politici parţiale.
2. După gradul de participare a managementului firmei la elabo-
rarea strategiilor şi politicilor:
- independente;
- integrate.
3. După dinamica scopurilor (obiectivelor):
- de redresare;
- de consolidare;
- de dezvoltare.
4. După tipul obiectivelor:
- inovaţionale;
- ofensive;
- de specializare;
- de diversificare ş.a.
Dintre opţiunile strategice importante ale firmelor, se identifică spe-
cializarea şi cooperarea în producţie, precum şi diversificarea producţiei.

19.3. Managementul global


Acceptând ipoteza transformării continue a conţinutului şi confi-
guraţiei tehnologiei, în mod necesar este acceptabilă constatarea că
mutaţiile tehnologice influenţează întreprinderea în ansamblul său, cu
influenţe notabile asupra managementului.
Totodată, în rândul tehnologiilor se înregistrează o tot mai
accentuată şi vizibilă coerenţă. Tehnologiile sunt pe cale să lege ştiin-
ţele. Demersurile productive, deci şi cele manageriale pur empirice
sunt în scădere.
Dimensiunile tehnologică şi cea managerială a crizelor (dificul-
tăţilor) prin care trec etapizat – sau generalizat – întreprinderile apare
ca factor de studiu şi interpretare globală.
Transformările tehnologice şi cele manageriale nu mai pot fi
considerate o sumă de constrângeri minore, care ar putea fi rezolvate
prin simpla achiziţionare a unui sistem fizic de echipamente şi utilaje
performante, sau prin introducerea artificială a unor metode de mana-
gement teoretic.
108
Reducerea soluţionării numai la introducerea exclusivă a
informatizării este de asemenea inoportună şi frecvent ineficientă când
este aplicată „în sine”, unilateral.
Se manifestă o permanentă contradicţie între creşterea puternică
a productivităţii (din surse tehnologice şi manageriale) şi regenerarea
insuficientă a cererii, care poate conduce în diferite intervale de timp
la o subfuncţionare a economiei unei entităţi.

19.4. Complexitatea managerială în condiţiile


noilor tehnologii informaţionale
Noile tehnologii, în general, înfăţişează următoarele consecinţe
manageriale principale, o dată cu apariţia şi aplicarea lor:
- introducerea în procesele productiv-industriale a unor procedee
şi metode tehnice noi, cu parametri diferiţi, superiori, faţă de cei actuali;
- apariţia de noi obiecte: produse şi servicii cu grad mărit de noutate;
- apariţia unor noi lanţuri de transformare a materiilor şi mate-
rialelor ce intră în procesul tehnologic.
Noile tehnologii formează o familie cu elemente care, individual
– într-un anumit interval de timp –, domină prin competitivitate
procesele productiv-industriale:
- complexitatea este aptitudinea unui sistem de a trece la un
număr mare de stări distincte într-un interval scurt de timp;
- maşinile sunt sisteme noncomplexe, deci triviale, deoarece au
un comportament predefinit, previzibil;
- sistemele ecologice şi sociale sunt complexe, deci nontriviale,
deoarece comportamentul lor concret la un moment dat nu este previzibil.
În schimb, diversificarea surselor de schimbări tehnologice
conduce la o complexitate specifică în sistemele productiv-industriale.
Tipul de surse, gama nevoilor, experienţa tehnică a întreprinderilor
determină noi metode de acţiune, prin „noutăţi”.
Complexitatea tehnologică poate fi gestionată deoarece progra-
marea acţiunii maşinilor din fluxurile de transformare denotă tendinţa
de obţinere cât mai precisă a rezultatelor dorite. Un management
neperformant, lipsa de reguli sau neaplicarea acestora (ori aplicarea
limitată) determină complexitatea tehnologică aparentă.
Complexitatea proceselor productiv-industriale este în creştere, deoa-
rece în mediul economic general sunt vehiculate informaţii şi reacţii asu-
pra cărora planează o permanentă incertitudine în privinţa validităţii lor.
109
20. EFICIENŢA MANAGEMENTULUI

20.1. Creativitatea managerială


Creativitatea managerială, ca expresie a preocupării de inducere
a eficienţei este esenţială în asigurarea continuităţii procesului de
producţie. Managerul se confruntă deseori nu numai cu greutatea
obiectivă a înaintării pe calea creativităţii, ci şi cu aspectele naturale
obiective de tip productiv-economic.
Managerul cu spirit creativ trebuie să posede:
- disponibilităţi energetice;
- capacitatea de a genera cu rapiditate un mare număr de idei;
- posibilitatea de a se adapta cu uşurinţă la schimbări;
- originalitate, pentru ca să genereze soluţii deosebite;
- capacitatea de a depăşi tiparele;
- selectivitate şi memorie creatoare;
- autodisciplină; conştiinţă şi capacitate retrospective.
Există şi „sugrumători de idei”.
Cum poţi ucide (anula) o idee? Este lesne de recunoscut după
aprecierile ce obişnuiesc să fie emise la adresa persoanelor creative şi
a ideilor noi emise de acestea, cum ar fi:
- cu siguranţă vă înşelaţi;
- nu o să meargă niciodată;
- nu v-aţi preocupat îndeajuns de teorie;
- toate acestea sunt teoretice;
- fiţi cu picioarele pe pământ;
- este un subiect prea vast;
- este un aspect minor al problemei;
- ideea va repune în cauză lucrările de laborator;
- ideea va demoda actualele noastre lucrări şi produse;
- nu reprezintă nimic nou;
110
- este mult prea revoluţionar;
- nu am făcut niciodată acest lucru;
- s-au studiat deja toate posibilităţile ;
- este prea scump;
- suntem prea mici noi;
- nu avem timp;
- nu suntem încă pregătiţi;
- conducerea nu va accepta;
- nu face parte din specialitatea noastră;
- este de resortul altui compartiment;
- să alcătuim o comisie etc.
Creativitatea înseamnă capacitatea de a produce şi de a avea idei
noi. Spiritul inovator reprezintă ideea nouă plus acţiunea pentru
realizarea ei.
Capacitatea de a mobiliza constă în transmiterea unei concepţii,
idei, convingeri. Ea este cu atât mai evidentă cu cât manifestarea se
produce de la nivelurile inferioare spre conducere.
Indiciile stagnării unei firme rezultă din:
- managerul nu este la curent cu tendinţele generale;
- managerul ezită să aplice procedee noi;
- conducerea personalului se realizează cu compromisuri;
- reacţiile managerului (şi ale echipei) sunt întotdeauna aceleaşi;
- managerul şi colaboratorii înregistrează progrese personale reduse;
- greşelile nu sunt penalizate, meritele nu sunt compensate (recom-
pensate);
- managerul atrage mediocrităţi şi personal incompetent;
- munca este necorespunzător organizată, plictisitoare;
- predomină obsesia beneficiului indirect.
Un manager modern şi eficient trebuie să fie un realizator. El
evită atât hipermotivaţia, cât şi hipomotivaţia, cât şi stilul autoritar, dar
şi lipsa de stil.

20.2. Generarea eficienţei manageriale


Misiunea esenţială a managementului este sporirea eficienţei
prin valorificarea superioară a resurselor umane, materiale şi finan-
ciare, disponibile într-o firmă şi în planul general al colectivităţii, res-
pectiv al societăţii umane.
Eficienţa exprimă în sens general raportul dintre efecte şi eforturi.
111
În management, eficienţa înfăţişează ansamblul eforturilor în
raport cu ansamblul efectelor rezultate (obţinute), în principal este
urmărită obţinerea la nivel maxim a efectelor utile dorite, programate.
În mod corect, trebuie identificate procesele care generează
eficienţă în sistemul productiv-economic de ansamblu sau în cel direct
al firmei (microeconomic).
Efectele utile (rezultatele) sunt multidimensionale şi cu posibili-
tate parţială de formalizare.
Rezultatele se definesc sortimental, cantitativ, calitativ şi struc-
tural. Toate acestea sunt caracterizate valoric şi, astfel, se obţine în
final un vector rezultantă de apreciere a sistemului microeconomic,
economic sau macroeconomic.
Concomitent, sunt înregistrate şi efectele cu dimensiune socială,
ceea ce reflectă caracterul dinamic al eficienţei.
Esenţa eficienţei se regăseşte în obţinerea unei cantităţi maxi-
mizate de produse şi servicii cu o calitate cât mai înaltă, cu costuri
(cheltuieli) cât mai reduse.
Pentru exprimarea eficienţei, sunt folosiţi indicatori reuniţi în
subsisteme specifice de reflectare.
La nivel de firmă, se operează uzual cu indicatorii tehnico-eco-
nomici. Aceştia sunt, de regulă, mărimi scalare.
Ei sunt expresii numerice, cu ajutorul cărora se realizează o ca-
racterizare şi cuantificare a fenomenelor productiv-economice şi de
management.
În principal, indicatorii tehnico-economici urmăriţi prin manage-
ment sunt: 1) tehnici; 2) economici; 3) tehnico-economici.
Indicatorii tehnico-economici sunt clasificaţi, cel mai frecvent,
după criteriul folosirii dotării (infrastructurii) firmei şi al tipurilor de
transformări din care derivă:
a) indicatori de consum;
b) indicatori de utilizare;
c) indicatori de calitate;
d) indicatori de mecanizare.

112
21. PERFECŢIONAREA CONDUCERII PERSONALULUI

Conducerea personalului se încadrează în categoria manage-


mentului microeconomic al factorului uman. Efortul se îndreaptă spre
perfecţionarea continuă a conducerii unităţilor economice în general,
dar şi a resurselor umane.
Importantă este elaborarea formelor organizatorice şi a meto-
delor de conducere, capabile să asigure orientarea şi determinarea
acţiunii salariaţilor spre atingerea scopurilor, fixate într-un termen cât
mai scurt şi cu maxim de eficienţă.
Dirijarea factorului uman revine, în primul rând, managerului.
Managerul verifică, testează competenţele profesionale ale viito-
rilor angajaţi, îndrumă, supraveghează, pregăteşte, controlează şi sti-
mulează colaboratorii pentru atingerea obiectivelor comune.
În practică, frecvent, serviciul de resurse umane angajează noi
salariaţi la cererea diferitelor compartimente de muncă, fără să cu-
noască dacă este absolut necesar, dacă nu pot fi transferaţi oameni de
la alte locuri de muncă.
Conducerea resurselor umane ar trebui să fie de competenţa
Consiliului de administraţie şi a factorilor de decizie managerială din
structura ierarhică a fiecărei întreprinderi.
Descentralizarea conducerii personalului determină gradul de
flexibilitate al fiecărei întreprinderi, al adaptării ei rapide la schimbări.
Principalele acţiuni la nivel de întreprindere în privinţa conducerii
personalului sunt:
- elaborarea strategiei politicii de personal;
- stabilirea necesarului actual de personal;
- asigurarea numerică şi calitativ-structurală a necesarului de personal;
- motivarea personalului;
- calificarea şi ridicarea pregătirii profesionale a personalului;
- asigurarea unor condiţii superioare de muncă şi de viaţă ale
personalului.
113
22. MANAGERII FIRMEI

22.1. Delimitări conceptuale


Manager este acel administrator sau conducător, indiferent de
nivelul de conducere, care are drept de dispoziţie. Din practica ame-
ricană rezultă că orice persoană care dă dispoziţii – deci participă la
management – este manager; în înţeles anglo-saxon, manager cores-
punde activităţii de a administra, a ordona, a conduce, a antrena, a
dirija, a explica, a cârmui, a influenţa, a integra, a clarifica, a face cu-
noscut, a admite, a spune, a perfecţiona. Acestea corespund artei şi
ştiinţei conducerii.
După nivelul competenţelor şi mărimea instituţiei, se cunosc mai
multe feluri de manageri:
• Junior manager sau lower supervisor, ceea ce echivalează cu
conducerea de supraveghere (şefi de gestiune pe ultimele trepte de
ierarhie);
• Middle management (şefi serviciu);
• Top management (conducerea de vârf).
Peste cele trei niveluri de conducere se află un Board of Directors,
care, în principal, urmăreşte:
- scopurile economice şi sociale ale întreprinderii;
- misiunea sau profilul întreprinderii;
- definirea obiectivelor întreprinderii şi elementele strategice.
Pentru top level managers, preocupările vizează atât aspecte pe
care le urmăresc directorii, cât şi definirea mai specifică şi cuprinză-
toare a obiectivelor.
Middle level managers preia problematica obiectivelor definite
mai specific şi au la îndemână structuri de conducere pentru transpu-
nerea practică a acestora.
Lower level managers and non-managers abordează prin sarcini
individuale problemele de performanţă şi realizare a obiectivelor.
114
Managerul este un creator de condiţii şi nu numai un executant
direct. Sub grija managerului, oamenii, materialele şi mai ales ideile
pot întruni condiţiile necesare acţiunii.
P.F. Drucker (1968) arată că prin manager se înţelege, pe lângă
conducătorii propriu-zişi, specialişti şi alte diferite persoane cu poziţie
în firmă, abilitaţi să ia decizii care influenţează rezultatele activităţii
din întreprinderea respectivă.
B. Bolinet (1971) subliniază că prin manager se înţelege o per-
soană care îşi obţine rezultatele prin alţii.
Studiul profesiunii de manager arată că, în principal, cerinţele
care au în vedere personalitatea sunt primordiale; între laturile perso-
nalităţii, temperamentul şi caracterul se disting prin expresivitate în
aşa-numita monografie profesională a managerului.
Aptitudinile constituie latura instrumentală a personalităţii.
Dezvoltarea aptitudinilor pentru nevoia de bază a managerului îi
asigură competenţa profesională, la care se adaugă şi aptitudinile
manageriale.
Cei ce ocupă funcţiile de manageri dovedesc – de regulă – că
sunt deţinători de resurse energetice şi particularităţi temperamentale,
ceea ce le conferă capacitatea de muncă şi de efort continuu.
Sănătatea, vigoarea şi îndemânarea, la care se adaugă capacita-
tea de muncă reprezintă calităţi indispensabile ale managerilor. Reac-
ţiile rapide, energia şi echilibrul asigură managerului contactul favo-
rabil cu oamenii.
N. Stewart (1967) arată că un manager trebuie să fie capabil „să
primească lovituri” fără să-şi formeze un complex de persecuţie. Atât
victoriile, cât şi înfrângerile trebuie trăite. În egală măsură este necesar
să se acţioneze în condiţii de tensiune şi frustrare, pe cât de important
este de a conduce pe alţii în direcţia obiectivelor realiste.
Capacitatea de a comunica înseamnă emiterea de ordine, însă şi
ascultarea cu răbdare şi respect a părerilor colaboratorilor şi subalter-
nilor. Tipurile puternice, echilibrate şi mobile par a fi recomandabile
pentru funcţiile de manageri.
După unii autori, în fruntea ierarhiei calităţilor manageriale se
situează caracterul. Lista trăsăturilor pozitive de caracter recomandată
este de obicei lungă. Ea se referă la capacitatea de a lucra cu oamenii,
sinceritate, francheţe, sociabilitate, cordialitate, tact, bunătate, solicitu-
dine, amabilitate, atitudine prietenoasă, omenie, onestitate, spirit de
răspundere, integritate, modestie, curaj, dârzenie, perseverenţă, capa-
citate organizatorică, dorinţa de a învăţa ş.a.
115
M. Jeannet (1967) consideră că pentru manageri calităţile inte-
lectuale au importanţă egală cu elementele de caracter. Inteligenţa este
o condiţie indispensabilă pentru asigurarea operaţiilor de management.
R. Falk (1967) conferă inteligenţei un sens integrator al mai
multor calităţi.
C. Murgescu (1971) subliniază că un om inteligent este acea
persoană ce are capacitatea de a sesiza ideile inovatoare la colabo-
ratorii săi, de a recunoaşte deschis şi spontan nevoile de raţionament
sau de acţiune; în rândul calităţilor intelectuale este cuprinsă şi
capacitatea creaţională necesară managerului în procesul decizional.
G.H. Turpin (1970) evidenţiază că, prin capacitatea creativă,
managerul este ajutat să privească dincolo de propriile preocupări.
Activitatea creatoare ar trebui să reprezinte cel puţin 80% din valoarea
unui manager de nivel superior.
Managerii (conducătorii) sunt acele persoane care deţin efectiv
posturi de conducere. Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil
managerial care reprezintă manifestarea calităţilor, cunoştinţelor şi
aptitudinilor în relaţiile cu subordonaţii, şefii şi colegii.
Stilul de conducere sau managerial reflectă tipul de manage-
ment în ceea ce acesta are esenţial. Tipul şi stilul managerial pot fi
comparate cu un iceberg, în care partea care se vede – o treime din
acesta – reprezintă stilul managerial, celelalte două treimi, invizibile
la suprafaţă, fiind reprezentate de tipul de manager.
Nu există o definiţie unică a conducerii, fiindcă nu există un stil
unic de conducere.
Teoriile asupra conducerii afirmă că liderii de succes au urmă-
toarele trăsături comune:
- sunt inteligenţi;
- au iniţiativă;
- sunt siguri pe ei;
- au „viziune largă”.
John Hunt (1970) identifică următoarele linii proprii de acţiune a
managerilor:
- capacitatea de a lucra cu o diversitate de oameni;
- responsabilitate de ansamblu faţă de sarcinile importante;
- obiective ambiţioase în privinţa împlinirii personale;
- experienţă de conducere;
- experienţă în diferite activităţi funcţionale, încă din prima pe-
rioadă a carierei.
116
Totuşi, nici un studiu nu a reuşit să identifice caracteristicile sau
factorii comuni tuturor liderilor de succes.
Teoriile bazate pe stilul de conducere tind să sugereze că un stil
participativ este mai eficace decât unul autoritar. Printre cercetătorii
care au studiat acest domeniu se numără:
- White şi Lippit – au identificat stilurile autoritar (autocratic),
participativ şi laissez-faire;
- Blake şi Mouton – au dezvoltat „Grila stilurilor de conducere”
în care au reprezentat pe o axă preocuparea faţă de problemele de
producţie, iar pe alta, preocuparea faţă de oameni.
Tannenbaum şi Schmidt au identificat stilurile de conducere pe o
scală continuă, care are la o extremitate stilul autoritar, iar la cealaltă,
stilul democratic, cu patru variabile: liderul, subordonaţii, sarcina şi
contextul.
Conducerea este în cea mai mare măsură proces decizional.
Deciziile sunt luate în condiţiile în care există claritate faţă de
obiective şi priorităţi.
Este acreditată concluzia că un manager are nevoie de o înţele-
gere exactă a ceea ce urmăreşte (obiectivele), pentru a emite instruc-
ţiuni fără echivoc.
Imprecizia la nivelul conducerii determină incertitudini şi derută
la nivelul execuţiei. Managerul trebuie, de asemenea, să fie dotat cu
capacitatea de percepţie analitico-sintetică. Percepţiile sale nu se vor
ghida după idei preconcepute sau stări emoţionale.
Alte cerinţe pentru un manager eficient sunt: capacitatea de a
păstra stabilă atenţia, operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea
imaginaţiei, capacitatea de previziune, gândire practică şi teoretică.

22.2. Personalul şi managerii din cadrul unei firme


Recrutarea şi selectarea personalului şi stabilirea directorului
(director general) constituie motive de analiză şi de frecvente contro-
verse în mediul productiv-economic.
Primele reguli utile pentru o astfel de acţiune sunt reprezentate de:
- politica unei competiţii deschise pentru candidaţi;
- selectarea managerilor – ca element esenţial de sprijin al
activităţilor de conducere şi organizare a firmelor;
- alocarea responsabilităţii reale în conducere (managementului
propriu-zis);
117
- rezistenţa managerilor în procesul efectiv de conducere.
Sistemul de selecţie a personalului şi managerilor urmează o
potenţială schemă, caracterizată de:
- cerinţe manageriale;
- poziţia în organigramă; calităţi individuale;
- influenţele date de mediul intern şi extern al firmei;
- orientarea finală a selecţiei;
- grupul de acţiuni şi performanţele obţinute de către cei selec-
ţionaţi în activitatea productiv-economică.
Niciodată selecţia personalului şi a managerilor nu îndeplineşte
demersul perfect, ideal al plasării în poziţiile optime de activitate a
persoanelor.
Cerinţele de bază pentru selecţie, sistematizând concluziile din
practică şi din literatura de specialitate într-o interpretare nouă, sunt:
1. Calităţi personale:
- sinteză;
- spirit de observaţie;
- înfăţişare;
- abilitate;
- cultură generală;
- agresivitate pozitivă.
2. Elemente închise:
- comunicare (limbi străine);
- management (conducerea oamenilor şi a proceselor);
- cunoştinţe economice;
- viziune sistemică.
În principal, pentru directorul unei firme sunt necesare următoarele:
- aptitudini tehnice, constând în cunoştinţe suficiente pentru
a folosi metode, procese şi proceduri în activitatea de natură pro-
ductiv-economică;
- aptitudini umane, însemnând a colabora cu cei din jur;
- aptitudini conceptuale, respectiv capacitatea de a reorganiza
elemente specifice ale unei situaţii productiv-economice;
- aptitudini de proiectare, care constau în capacitatea de a oferi
soluţii pentru diferite probleme, în beneficiul firmei.
Relaţiile interumane rămân importante în valoare şi volum abso-
lut pentru întreaga activitate managerială (în structura managerială a
firmei).
118
În procesul conducerii firmei, pentru personalul aferent apar şi
alte cerinţe de management esenţiale, cum sunt:
- capacitatea analitică şi abilitatea de a rezolva problemele
productiv-economice;
- dorinţa de a conduce activităţi productiv-economice;
- empatia comunicării (capacitatea de a înţelege sentimentele,
intenţiile şi discuţiile provocate de alţii). Comunicarea în acest caz
trebuie să surprindă două sfere:
a) intergrup;
b) intragrup;
- integritatea şi onestitatea conducătorului;
- aprecierea performanţelor „ţintă” ale managerului şi evaluarea
în continuitate.
Accentuând problematica impusă de rigoarea comunicării, se
constată că, în unele situaţii, directorii au discursuri „lemnoase” sau
„solemne”, ceea ce îi plasează în categoria celor ce reprezintă tipurile
„aride şi înţepenite”.
În procesul comunicării, ideile strălucite sau cele „de interes”
tind spre expansiune. Este dificil a identifica frontiera la care, de
exemplu, discursul exaltat nu se adresează sentimentelor, ci spiritului.
O convenţie retorică trebuie să fie capabilă să producă interlocutorului
reacţii. Interlocutorul trebuie „să-şi vadă exprimate propriile convingeri”.
Francheţea limbajului, eleganţa discursului sau adresarea fami-
liară produc impresia profesională optimă. Deopotrivă expozeul liniar,
cât şi hiperbolizarea nu au eficienţa totală urmărită.
Un demers jovial conţine neconvenţionalitate, detaşare de nor-
mele conferinţei, spontaneitate, folosirea limbajului comun, stridenţă
redusă, refuzul standardelor.
În cadrul procesului de selecţie, se apreciază că „interviul”
constituie un procedeu de bază. Alături de acesta, testele pot evidenţia:
1) inteligenţa; 2) aptitudinile manageriale potenţiale; 3) vocaţia mana-
gerială şi 4) personalitatea angajaţilor.

22.3. Dubla personalizare a managerului


Unui manager i se cer cunoştinţe şi calităţi profesionale de spe-
cialitate. Concomitent, îi sunt necesare cunoştinţe de ştiinţa conducerii
şi talent pentru a le aplica.
119
Activitatea managerială este asemănătoare cu oricare altă profe-
siune, însă are caracterul temporar al ocupării funcţiei de conducere de
către persoanele alese sau numite în postul respectiv.
Dacă fiecare persoană are sau trebuie să aibă o profesiune, cea
de-a doua – cea de manager – nu este obligatorie pentru toţi. Este
vorba, deci, mai întâi, de o profesionalizare a manageriatului şi, apoi,
a managerului.
Dacă toate celelalte profesiuni sunt alese şi profesate pe baza
unor opţiuni personale, cea de manager este aplicată prin alegere sau
numire, independent de voinţa persoanei în cauză.

22.4. Examinarea modului propriu de comportament


„Managerii sunt o rasă nouă de oameni, a căror funcţie este de a
asigura competenţa, disciplina şi interacţiunea echilibrată a unor
grupuri cu potenţial de rivalitate” arată Abraham Zaleznik (1969) –
profesor de psihologie socială şi management la Graduate School of
Business, din cadrul Universităţii Harvard.
Într-un astfel de context, ei ar trebui să examineze modul lor
propriu de comportare.
Formularea şi aplicarea unor reguli sunt iniţiative cu risc, într-o
diversitate infinită a fiinţei umane.
Totuşi, un manager care are în subordine, de fapt, oameni anga-
jaţi într-un proces de producţie (materială sau spirituală) ar putea să
aibă reflecţii faţă de conţinutul următoarelor expresii:
- să asculte cu atenţie ceea ce au de spus clienţii şi colaboratorii lui;
- să citească selectiv literatură de specialitate şi informaţii
curente în domeniul lui de acţiune;
- să folosească în mod activ şi pozitiv propriile instincte şi per-
cepţii, propriul discernământ;
- să stimuleze angajaţii, dându-le munci şi răspunderi care să le
solicite din plin aptitudinile;
- să ştie cu precizie încotro trebuie să se îndrepte întreprinderea
pe care o conduce;
- să se asigure că toţi oamenii pe care îi are în subordine sunt
conştienţi de această destinaţie.
O echipă de management trebuie să nu adopte decizii marcate de
subiectivitate. Pentru aceasta se recomandă încredere şi sprijin mutual,
recunoaşterea şi clarificarea conflictelor, utilizarea (fructificarea)
aptitudinilor (calităţile fiecărui membru al echipei).
120
Principiile constituirii unei echipe eficiente sunt:
- orice echipă are un centru;
- doi oameni identici (teoretic) nu formează o echipă;
- echipa se subordonează postului;
- gândirea de echipă este mai sintetică şi analitică faţă de cea
individuală;
- spiritul de echipă (cooperare) este superior celui individual (aflat
într-o permanentă competiţie).

22.5. Caracterizarea climatului managerial


În cadrul unei firme se disting trei stări caracteristice ale activi-
tăţii, având ca parametri ce conturează climatul de operaţionalitate:
a) Realizările – ca expresie a îndeplinirii ţintelor vizate;
b) Puterea – reprezentând forţa şi stabilitatea structurii în mediul
productiv-economic;
c) Ralierea – care constă în regruparea de forţe (resurse) din
cadrul firmei, îndeosebi pe considerente subiective.
Analizând succint diferite elemente de climat managerial, în ca-
drul firmei se reţin, în principal, următoarele:
Identitatea – respectiv sentimentul că un angajat este capabil să
facă faţă cerinţelor echipei sau că merită să se instaleze pe un loc al
asocierii – nu are efecte asupra puterii firmei, în schimb dezvoltă
capacitatea de realizare şi raliere la sarcini.
Structura firmei – consolidează puterea acesteia ca entitate prin
proceduri, reguli, norme strict necesar de respectat, însă are o influenţă
mai puţin pregnantă şi directă în realizări de asocieri.
Responsabilitatea – începe ca alocare de la top management spre
diferite paliere din structură şi are efect de dezvoltare a puterilor şi
realizărilor productiv-economice, micşorând tendinţa de afiliere.
Câştigul şi ambianţa profesională nu au efect fundamental
asupra dimensiunii puterii firmei, în schimb induc o evoluţie puternică
în ralieri şi afilieri între angajaţi.
Perceperea importanţei implicite şi explicite a scopurilor şi a
performanţelor (standardul) sau conflictelor (diferenţele de opinii ce
generează probleme închise sau deschise) dezvoltă puterea firmei şi
realizările şi reduc afilierile.
121
22.6. Păstrarea poziţiei postului de lucru
Un salariat se poate baza uneori pe ideea că şefii vor fi mai puţin
înclinaţi să-l concedieze dacă nu ştie precis în ce constă sarcina lui şi
cum se achită de ea. Din spirit de conservare, el îşi învăluie lucrul într-o
atmosferă de mister şi devine extrem de evaziv sau obscur când i se
cere să dea socoteală. Se aranjează în aşa fel încât superiorii să aibă
impresia că ceea ce face este extrem de important şi complicat. Inven-
tează termeni tehnici în locul celor cunoscuţi, apelează frecvent la sigle.
Un exemplu practic, deja clasic, de păstrare a postului este dat
de cazul când un salariat care conduce echipa pentru un proiect
costisitor sesizează, la un moment dat, că activitatea va fi compromisă.
Dacă ar şti lucrul acesta superiorul l-ar schimba sau concedia. Evident,
dacă acesta din urmă nu-l va reclama la timp, va fi el însuşi îndepărtat
pentru că a protejat atâta vreme un incompetent.
Şefului de proiect nu-i rămâne decât să se laude superiorului că
totul merge bine. Aceasta până în momentul în care sumele investite
în proiect (iniţiale şi tradiţionale) ating o cifră atât de mare, încât
descoperirea eşecului ar antrena nu numai concedierea şefului de
proiect, ci şi pe cea a superiorului său. Aflând de la subordonatul său
despre situaţia critică, şeful n-are altceva de făcut decât să-şi inducă în
eroare şi el superiorul. Astfel poate continua încă multă vreme derula-
rea şi finanţarea unor activităţi compromise, în care nimeni nu mai
poate avea încredere.

22.7. Tendinţa de a modifica mentalităţile


Diferenţele de mentalitate pot fi caracterizate astfel:
- spiritul practic domină speculaţia intelectuală;
- supleţea de adaptare trece înaintea spiritului de metodă;
- azi şi mâine prezintă mai mare importanţă decât ieri;
- probabilul trece înaintea siguranţei, metodele de analiză canti-
tativă înaintea celor calitative;
- mai puţine aplicaţii sistematice ale ideilor generale şi mai mult
empirism probabilistic, centrat pe eficienţă;
- cuvintele cheie sunt eficacitatea, rentabilitatea, beneficiul la
toate nivelurile ierarhice. Această voinţă de eficacitate implică un simţ
dezvoltat al disciplinei, reunit cu un puternic accent pus atât pe in-
divid, cât şi pe comunitate.
122
Secretul american (al managementului, în mod deosebit) nu
constă într-o disciplină intelectuală complexă, în vreo ştiinţă evoluată,
„ci doar în efort, efort permanent, devenit obsesia fiecărei clipe, de a
lucra mai economic decât în ajun, mai ieftin, mai simplu”.
Diferenţa de mentalitate dintre managerii din Germania şi cei
din America este redată astfel (M. Luca, 1976): „La urma urmelor,
americanii sunt tot oameni ca şi europenii şi provin în cea mai mare
parte din emigranţi europeni. Atunci de ce oare managerii din SUA
gândesc şi lucrează altfel decât managerii din Germania?
Pentru că noi suntem, de exemplu, angajaţi static, ei dinamic.
Noi preferăm menţinerea situaţiei existente, ei preferă inovarea.
Noi năzuim spre perfecţionarea maximă, ei acceptă formula
«ceea ce funcţionează este bun».
Noi suntem foarte critici şi întrebăm întotdeauna de ce, ei sunt
foarte pozitivi şi spun de ce nu?!
Noi suntem foarte mândri de profesiunea noastră şi avem, într-un
grad mai mare sau mai mic, conştiinţă profesională, ei nu au o
profesiune, ci un post şi nu cunosc decât raţiunea postului ce îl deţin.
Noi suntem orientaţi spre producţie, ei spre piaţă.
La noi autoritatea se exercită de sus, la ei autoritatea trebuie să
fie fundamentată şi de jos în sus.
Autoritatea noastră este o autoritate formală, care depinde de
funcţie. La managerii americani autoritatea trebuie să fie permanent
justificată.
Noi am fost creaţi în spiritul supunerii manageriale, ei în spi-
ritul cooperării.
Noi avem o pregătire intensivă şi sistematică, ei au un sistem de
perfecţionare care durează toată viaţa.
Când suntem întrebaţi despre profesiunea noastră, spunem ceea
ce am învăţat: «sunt inginer»; când un american este întrebat despre
profesiunea sa el spune ceea ce face: «sunt şeful Departamentului
Comercial».
Noi verificăm cunoştinţele şi ne mulţumim cu un examen, titlu şi
consideraţie, ei se mulţumesc atunci când sunt luaţi în considerare
după câştig.
Noi ne simţim bine numai în birouri de o singură persoană, unde
putem lucra liniştiţi în singurătate, ei nu cunosc decât sălile mari.
Încă din copilărie am fost îndrumaţi către realizări individuale,
ei au fost educaţi în spiritul muncii de echipă.
123
Scopul nostru suprem este siguranţa, scopul lor suprem este
succesul.
Noi ne aşteptăm de la semenii noştri numai la rău, până ne con-
vingem de contrar, ei se aşteaptă la bine, până, de asemenea, se con-
ving de contrar.
Deosebirile care au fost exprimate prin această punere faţă în
faţă sunt deosebiri de mentalitate.
Managementul american are deci altă mentalitate specifică; în
baza acestei mentalităţi, ei sunt mai pozitivi, mai optimişti, mai dornici
de risc, mai dornici şi mai capabili de a se adapta decât noi”.

22.8. Selecţia managerilor


Conducerea nu este ceva propriu pentru o persoană, ci o relaţie
complexă între calităţile managerului, calităţile celor conduşi, între-
prindere şi mediu.
A conduce nu este ceva ce aparţine inginerului sau economis-
tului ca o sarcină suplimentară specializării lui, ci reprezintă o specia-
lizare de orizont mult mai largă.
Profesiunea este definită ca o vocaţie. Profesiunea de manager
se defineşte ca o aplicaţie pe profilul specializat al aceluia care are
dreptul, competenţa de a organiza munca altor persoane, de a hotărî
sau de a rezolva anumite probleme.
Managerul este cel care conduce, exercită funcţii de conducere
şi are competenţă decizională, ocupând în cadrul organizatoric un ase-
menea loc ce îi conferă obiectivitate, imparţialitate şi punctul de ve-
dere necesar pentru a hotărî între opiniile, uneori contradictorii, ale
persoanelor din diferite eşaloane operaţionale ale unităţii. Conducerea
nu este numai o funcţie, ci a devenit o profesiune, de aceea sunt nece-
sare câteva sublinieri esenţiale referitoare la practica managerială:
- însuşirile manageriale nu sunt ereditare;
- pentru treptele inferioare de conducere este necesară o specia-
lizare, în timp ce pentru treptele superioare specializarea este înlocuită
cu cunoştinţe manageriale.
Calităţile manageriale ale persoanelor antrenate în conducere se
rezumă la studiul caracterologic al acestora, evaluând:
- atitudini (concepţii de bază);
- aptitudini (capacităţi, însuşiri şi cunoştinţe);
- calităţi (energie, stabilitate emoţională, intuiţie);
- comportamentul personal.
124
Calităţile manageriale derivă din:
a) Calităţile fundamentale:
- Capacitatea intelectuală, care este dată de puterea de a depista
necesitatea unei îmbunătăţiri prin: (1) inteligenţă; (2) discernământ;
(3) spirit inovator şi (4) vederi largi.
Inteligenţa este capacitatea de a dezlega cu ajutorul gândirii o
problemă nouă. Gândirea se manifestă prin analiză şi sinteză.
La mijlocul deceniului al optulea din secolul trecut, s-a făcut o
investigare a nivelului de dezvoltare a inteligenţei cu 994 subiecţi
(directori, directori generali), din care 90% erau ingineri, restul econo-
mişti. A rezultat că performanţele erau cuprinse între 40 şi 70 centile
(centila este unitatea de măsură a nivelului de dezvoltare a aptitudi-
nilor, cu ajutorul testelor). Pe trepte ierarhice distribuţia a fost diferită.
Alte cercetări pe plan mondial au stabilit coeficienţi diferenţiaţi
de inteligenţă. La unele persoane, superioare pe planul comportamen-
tului social, coeficientul variază între 115 şi 160. Din intervalul
115-160 se recrutează astăzi – pe acest criteriu – managerii. Sub 115 şi
peste 160, şansele manageriale sunt mai reduse.
Discernământul este calitatea de a întrebuinţa inteligenţa.
Spiritul inovator înseamnă ideea, plus realizarea ei. Vederile largi
se pot evidenţia în contactul personal (experienţa extraprofesională).
- Elanul este o iniţiativă la care se adaugă perseverenţa pentru
obţinerea unui scop.
- Exprimarea este cunoscută ca fiind talentul de a explica şi a
emite idei în mod clar, potrivit, atrăgător.
- Comunicarea este arta de a asculta.
Majoritatea managerilor folosesc în felul următor timpul: 9%
pentru a scrie, 16% citind, 30% vorbind şi 45% ascultând (ascultarea
cu eficacitate),
b) Calităţile voliţionale:
- Voinţa, definită ca fiind activitatea practică, prin care, datorită
efortului mobilizat, se atinge un scop;
- Iniţiativa trebuie înţeleasă ca o activitate care pune bazele unui
început. Un procent de 74% din 200 de manageri chestionaţi au sus-
ţinut că structura organizatorică poate favoriza iniţiativa;
- Intuiţia arată că datele unei probleme noi sunt raportate la un
sistem inconştient, pus la punct în urma unor experienţe anterioare,
generând decizii intuitive;
125
- Fermitatea se referă la promptitudinea şi încrederea cu care se
ia o decizie;
- Perseverenţa exprimă forţa concentrată care se introduce în
acţiune şi insistenţa în realizarea acesteia
- Independenţa de sine permite managerului să delibereze de
sine stătător în anumite probleme;
- Stabilitatea scopului înseamnă menţinerea acestuia la un nivel
al intensităţii corespunzătoare;
- Stăpânirea de sine şi autocontrolul denotă modul cum precum-
pănesc motivele superioare asupra celor inferioare.
Alte calităţi ale managerilor: stabilitatea emoţională; sincerita-
tea; încrederea în sine; a fi energic; calităţile de acţiune şi comportare.
c) Însuşirile managerului:
- inteligenţă şi creativitate;
- temperament (coleric – adică puternic, neechilibrat, excitabil;
sanguinic – adică puternic, echilibrat, mobil; flegmatic – adică pu-
ternic, echilibrat; melancolic – adică slab).
Colericul dispune de o forţă de acţiune impresionantă, entuziasm
nelimitat. El acţionează bine sub impulsul unor scopuri de mare însem-
nătate (oamenii marilor iniţiative).
Au vocaţie pentru acţiune şi sentimente statornice. Energia ine-
gală însă poate deveni un factor perturbator.
Desfăşoară forţe neînchipuit de mari, însă, uneori, poate inter-
veni incapacitatea de acţiune. Intervine des epuizarea.
Sunt mereu neliniştiţi, agitaţi, cei echilibraţi nu-i suportă.
Nu obişnuiesc să asculte pe alţii până la sfârşit şi au tendinţa de
a-i împărţi pe oameni în negativi şi pozitivi, de a formula atitudini
extreme, nejustificate.
Sangvinicul este afectat de tendinţe negative. Are o adaptabi-
litate rapidă, poate naşte discuţii cu oamenii şi mai cu seamă privind
latura morală.
Atenţia şi interesele au tendinţa de a se dispersa.
Echilibrul, vivacitatea şi vitalitatea fac din acest tip de manager
unul dintre cele mai apreciate. Este rapid în acţiuni – mişcări şi vorbire
– pe cât de repede se avântă, la fel revine la normal.
Buna dispoziţie, stăpânirea de sine, calmul îi sunt caracteristice.
Nu se avântă în mod riscant, dar nici nu ajunge la deznădejde.
126
Aşteaptă şi, la nevoie, ştie să renunţe. Trece repede de la o acti-
vitate la alta.
Leagă prietenii uşor, dar la fel de uşor renunţă la ele. Nu este
ambiţios, dar nici pasiv sau indiferent.
Flegmaticul este neobişnuit de calm, fără reacţii bruşte, înzestrat
cu răbdare naturală, este meticulos, nu abandonează, perseverează
până la realizarea scopului.
Nu întrerupe acţiunea, începând alta, ritmul este lent. Poate
ajunge la rezultate remarcabile.
Prieteniile se leagă mai greu, aşa cum se şi desfac. Sunt cumpă-
taţi, cu simţul măsurii, realişti, practici, cred mai mult în fapte decât în
vorbe, îşi disciplinează conduita.
Se adaptează foarte greu la situaţii noi, nu poate trece uşor de la
o activitate la alta. Rareori se înfurie.
Nu are încredere exagerată în forţele proprii, dar nici în ale
celorlalţi.
Melancolicul se bazează pe un tip nervos slab. Se apreciază că din
rândul populaţiei 15% este melancolică.

127
23. MOTIVAŢIILE ÎN CADRUL FIRMEI

Activităţile desfăşurate în firme presupun reacţii şi comporta-


mente diferite, deoarece chiar acţiunile sunt diverse, iar ele sunt angre-
nate de persoane diferite.
Se identifică un număr de linii de forţă care motivează dema-
rarea şi desfăşurarea acţiunilor productiv-economice şi manageriale,
după cum urmează:
- forţe propulsive – care determină personalul angajat să dea
curs unor acţiuni;
- dorinţe – însemnând tendinţa de a redescoperi experienţe
convenţional pozitive (acceptate), respectiv predispoziţia de conectare
la viaţa reală sau imaginară a firmei;
- presiuni – reprezentând valuri energetice, având sorginte în
căderile sau creşterile de potenţial şi tensiunile ce se creează la nivel
psiho-somatic.
Obiectivul activităţii manageriale, pe lângă definirea clară a sco-
purilor tactice şi strategice şi asigurarea instrumentelor şi condiţiilor
necesare deplasării optime a muncii, este şi cel de a impune câţiva
parametri motivaţionali, cum sunt:
- imbold şi determinare la acţiune;
- sensibilizare selectivă a personalului angajat;
- stimularea şi activarea energiilor celor ce sunt incluşi în rândul
rezolvatorilor de probleme productiv-economice.
Motivaţia este cauza internă de potenţializare coroborată cu
specificul intern al mediului de acţiune a firmei, în care rolul fun-
damental îl joacă comportamentul uman.
Motivaţia constă în acei stimuli care – localizaţi intern – sunt
personalizaţi de către firme şi incluşi în afara individului, ceea ce îl
determină pe acesta să se angreneze (să întreprindă) în unele acţiuni
sau să nu se lase antrenat de altele.
128
Motivaţia în cadrul unei firme este un instrument important în
autoreglarea angajaţilor; în plan personal, motivaţia, în general, este o
forţă a întregii dezvoltări psiho-profesionale. Substanţa edificiului
psihic al angajatului este amplificată, sedimentată, consolidată, respec-
tiv reaşezată de către caracterul propulsator, tensional al motivaţiei.
În acelaşi timp, motivaţia poate declanşa reacţii de ordin afectiv,
iar potenţialul de efort profesional poate fi energizat şi direcţionat.
Motivaţia – în sfera activităţilor productiv-economice – este
esenţială pentru instigarea, impulsionarea şi declanşarea acţiunilor
propriu-zise.
Abraham Moslow a stabilit cinci categorii de nevoi, ierarhice
piramidal, care prin extensie aduc clarificări managerilor pentru a-şi
motiva colaboratorii:
- de autorealizare;
- de stimă şi statut;
- de afiliere;
- de securitate;
- biologice.
Motivaţiile pot fi pozitive (stimulente de ordin material, nefinan-
ciar) şi negative (stimuli agresivi).
În timp, s-au formalizat un număr de teorii motivaţionale, precum:
a) Teoriile de conţinut:
- teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) (nevoi fiziologice, de
securitate, de asociere, de stimă, de autoperfecţionare) care trebuie
satisfăcute ierarhic;
- teoria bifactorială (a factorilor duali) (Herzberg) (factori de
motivare: responsabilitatea, promovarea etc.) şi factorii care produc
insatisfacţia în muncă, factori igienici: politicile de salarizare, stilul
managerului etc.);
- teoria achiziţiei succeselor (McClelland): nevoia de putere;
nevoia de asociere (afilierea, prietenia); nevoia de succes (realizarea);
- teoria ERG (Clay Alderfer), tipuri de nevoi individuale: exis-
tenţiale, relaţionale şi nevoi de împlinire.
b) Teoriile de proces:
- teoria performanţelor aşteptate (teoria năzuinţelor) (Victor Vroom):
raportul efort-performanţă (aşteptarea); raportul performanţă-recom-
pensă; valenţa;
- teoria echităţii (S. Adams) (sentimentul că individul este tratat
corect şi imparţial faţă de ceilalţi);
129
- teoria obiectivelor (Edwin Locke) (un individ care îşi fixează
obiectivul atinge un randament mai bun, iar rezultatele sunt mai bune
decât dacă nu şi-ar fi stabilit obiectivele).
c) Teoriile de întărire:
- teoria condiţionării operante (comportamentul se manifestă în
funcţie de consecinţele sale).
Motivaţia este o stare interioară a unui individ ce iniţiază şi
dirijează comportamentul spre un scop, care, o dată atins, va deter-
mina satisfacerea unei necesităţi.
Factorii care determină motivaţia în obţinerea performanţei:
• factori interni (individuali):
- percepţia sarcinilor;
- atitudini;
- nevoi;
- interese;
- comportamente;
- sistemul de valori.
• factori externi:
- sistemul de salarizare;
- precizarea sarcinilor;
- grupul de muncă;
- sistemul de control-supraveghere;
- comunicarea;
- feed-back-ul;
- timpul liber.
Relaţia motivaţie-performanţă în management este dată de:
- principiul încurajării ocazionale;
- principiul încurajării imediate;
- principiul importanţei încurajării.
Procesul motivaţional complex este determinat de următoarele
elemente:
- motivele pot fi deduse;
- dinamismul naturii obiectivelor;
- existenţa diferenţelor considerabile între indivizi;
- impactul atingerii obiectivului asupra motivelor ulterioare şi
comportamentului;
- rezultatul unei motivaţii este întotdeauna acţiunea;
- comportamentul nu se confundă cu motivaţia.

130
Procesul motivaţional are mai multe etape:
- identificarea nevoilor angajaţilor;
- căutarea de soluţii pentru satisfacerea nevoilor;
- selectarea obiectivelor ce vor orienta comportamentul;
- obţinerea şi evaluarea performanţelor angajaţilor;
- recompensarea angajaţilor;
- o nouă evaluare a nevoilor angajaţilor.
Efectele pozitive ale motivării sunt:
- performanţa individuală (productivitatea, inovarea, loialita-
tea);
- satisfacţia (satisfacţia muncii prin ea însăşi, salariile, relaţiile
cu managerii şi colegii, recunoaşterea, cultura organizaţională şi
filosofia firmei).

131
24. SALARIZAREA PERSONALULUI

Salarizarea personalului este un element activ, central în siste-


mul managerial. Cel mai important aspect se manifestă în existenţa
compatibilităţii dintre trei factori: 1) volum de muncă depusă; 2) eva-
luare valorică a acesteia, revenită din salariu; 3) grad de satisfacere a
lucrătorului.
De obicei, este greu de satisfăcut în raport maxim această legă-
tură complexă. Este cert că un echilibru faptic (fizic) al termenilor
inspiră stabilitate tehnico-economică firmei respective. Toţi cei trei
factori tind să fie maximizaţi.
Salarizarea implică două laturi de abordare:
a) calculul, respectiv elaborarea analitică a salariului, în raport
cu valoarea şi volumul muncii depuse. Această latură se bazează pe
evaluarea operaţiilor, transpunerea lor în normative şi norme care, ca
instrument de măsură, se constituie într-un factor al binomului (normă
realizată la un nivel de preţ);
b) aplicarea legislaţiei în domeniul salarizării, care reflectă sin-
tetic posturi, activităţi şi recompense corespunzătoare pentru munca
depusă.
Un manager are pe agendă, cel mai frecvent, probleme şi cerinţe
legate de salarizare, la care nu poate rămâne insensibil şi nu poate pro-
ceda la amânare sub nici o formă a soluţionării eventualelor neconcordanţe.
Într-o firmă, de regulă, activitatea de salarizare este legată de cea
de normare (grup, birou, compartiment, serviciu de normare-salarizare).
Calculul salariului ţine seama de nivelul de îndeplinire a sar-
cinilor ce derivă din: norme, productivitatea realizată, calitate, chel-
tuieli materiale, impozite, penalizări ş.a.
Salarizarea, în principiu, în societăţile comerciale şi regiile auto-
nome este negociabilă ca nivel, dar permanent ţine pasul cu disponibi-
litatea reală de plată în raport cu realizările.
132
Legea nr. 13/1991 stabileşte că prin contractul colectiv de muncă
se realizează o convenţie între patronat şi salariaţi, prin care se eviden-
ţiază clauze privind condiţiile de muncă, salarizarea şi alte drepturi şi
obligaţii ce decurg din raporturile de muncă.
Legea nr. 14/1991 prevede că pentru munca individuală prestată
(aşa cum se cere prin contractul individual de muncă) fiecare persoană
are dreptul la un salariu în bani (salariul este confidenţial), care cuprinde:
- salariul de bază;
- adaosuri;
- sporuri.
Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile indivi-
duale este stabilit în raport cu forma de organizare a unităţii, modul de
finanţare şi caracterul activităţii.
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau, după caz,
individuale, între persoanele juridice sau fizice şi salariaţi sau repre-
zentanţi ai acestora, în funcţie de posibilităţile financiare ale persoanei
(unităţii) care angajează.
Veniturile sub formă de salarii şi alte drepturi salariale sunt
supuse impozitului; în raport cu evoluţia situaţiei macroeconomice pot
apărea – ca expresie a unei protecţii sociale – indexări şi compensaţii
ale salariilor.

133
25. ÎNFIINŢAREA ŞI FUNCŢIONAREA UNEI FIRME

25.1. Întemeierea unei întreprinderi


Pentru demararea afacerilor este necesară identificarea propriu-
lui profil al punctelor tari şi slabe aferente ideii ce urmează a fi
transpusă practic.
Drumul înfiinţării unei noi întreprinderi (conform metodologiei
şi recomandărilor fostului Minister al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii
– MIMM, 2001) comportă, alături de multe şanse, şi numeroase riscuri.
• Piaţa
Pentru ideea înfiinţării unei firme, piaţa reprezintă momentul
adevărului. Este posibil să se înregistreze eşecul acţiunii dacă pro-
dusele sau serviciile nu au desfacere, potenţialul pieţei este redus sau
şansele de dezvoltare ale pieţei sunt reduse.
• Mijloacele financiare
Mijloacele financiare strict necesare întemeierii unei întreprin-
deri se referă la dotarea cu echipamente şi utilaje, cât şi la mijloacele
circulante (reprezentate de stocurile de materii prime, materiale, semi-
fabricate şi produse finite). Este necesar un fond de rezervă („tam-
pon”), de care întreprinzătorul trebuie să dispună în perioada de
lansare a afacerii, când încasările nu pot acoperi cheltuielile.
Pentru ca problemele de resurse să nu existe sau să nu devină de
necontrolat, este necesar ca viitorul întreprinzător să obţină din timp,
în faza de întemeiere a propriei sale firme, răspunsuri la întrebările de
mai jos:
• CINE este utilizatorul produselor/serviciilor mele ce se
preconizează a fi realizate?
• CINE este clientul produselor/serviciilor?
• CARE este amplasamentul adecvat pentru afacere?
• CE preţ este dispus să plătească piaţa?
134
• CUM ajung produsele mele la client?
• CARE sunt perspectivele pieţei pe termen scurt şi lung?
• CUM se poate extinde gama de produse/servicii?
• CINE sunt concurenţii şi care sunt punctele lor tari şi slabe?
• DE CE un client va cumpăra produsul sau serviciul preconizat?
• CARE este conceptul propriu de marketing prin care se va
conduce firma?
• CARE este necesarul propriu de capital?
• CARE este forma juridică cea mai potrivită pentru firmă?
• Greşeli tipice frecvente la începutul înfiinţării unei firme:
1. Aptitudinile şi calificarea profesională ale întreprinzătorului
sunt insuficiente;
2. Nu există o strategie clară de piaţă;
3. Insuficientă cunoaştere a competitorilor;
4. Cunoştinţele cu privire la organizarea internă a firmei sunt
insuficiente;
5. Dependenţă excesivă de anumiţi furnizori;
6. Capacitate insuficientă de recrutare şi selecţie a personalului;
7. Necunoaşterea reglementărilor legale;
8. Resurse financiare insuficiente;
9. Evaluare greşită a cheltuielilor operaţionale;
10. Incapacitate de rambursare din profit a creditelor;
11. Supraestimarea capacităţii de a realiza profit;
12. Politică imprudentă în domeniul investiţiilor;
13. Planificare eronată a lichidităţilor;
14. Calculaţie greşită a costurilor;
15. Contabilitate necorespunzătoare şi incompletă;
16. Necunoaşterea obligaţiilor fiscale;
17. Alegere neadecvată a partenerilor de afaceri;
18. Alegere necorespunzătoare a amplasamentului.
• Recomandări pentru cei care intenţionează să-şi înfiinţeze
propria firmă:
1. Verifică în mod autocritic aptitudinile tale personale, ca şi
calificarea ta profesională.
2. Analizează cu exactitate piaţa şi posibilităţile de desfacere.
3. Analizează ce este mai indicat: înfiinţarea unei firme noi sau
preluarea uneia existente.
4. Alegeţi cu grijă viitorii colaboratori.
135
5. Alegeţi cu grijă amplasamentul şi dotările.
6. Analizează reglementările legale cu care te poţi confrunta.
7. Determină cu exactitate necesarul de capital.
8. Planifică cifra de afaceri, costurile şi profiturile viitoare.
9. Verifică dacă dispui de lichidităţile necesare.
10. Apelează la un colaborator calificat pentru activitatea de
contabilitate.
11. Verifică posibilităţile de utilizare ale tehnicii de calcul.
12. Informează-te cu privire la obligaţiile tale fiscale viitoare.
13. Alege cea mai potrivită formă de organizare pentru firma ta.
14. Verifică riscurile posibile şi ia măsuri de asigurare cores-
punzătoare.
15. Îndeplineşte cu grijă toate formalităţile de înfiinţare necesare.
16. Apelează din timp la un specialist care poate să-ţi acorde
consultanţă.

25.2. Tipologia întreprinzătorului


Întreprinzătorul este o persoană fizică sau juridică, care îşi
asumă riscul de a organiza, desfăşura şi dezvolta o afacere, o activitate
profitabilă.
În prezent, este instaurat un nou tip de relaţii între proprietari,
întreprinzători şi manageri.
Grupul celor amintiţi mai sus are instaurat un nou tip de raport
cu producătorii direcţi salariaţi.
Acţionarii pot avea, în raportul lor cu întreprinderea, postura de
salariaţi, manageri şi, concomitent, întreprinzători. Ei pot rămâne
exclusiv acţionari (mici sau mari).
Pentru marea întreprindere s-a impus un nou tip de întreprin-
zător, respectiv consiliul de administraţie sau consiliul director. Acesta
este format din acţionari specialişti în management, reprezentanţi ai
producătorilor, ai salariaţilor, din împuterniciţi ai băncilor, ai admi-
nistraţiei publice.
Consiliul de administraţie promovează politica generală a firmei,
apără interesele ei în raport cu mediul ambiant de natură social-eco-
nomică.
Întreprinzătorul individual este o persoană fizică autorizată să
desfăşoare activităţi independente fără obligaţia de a-şi constitui un
capital social.
136
Întreprinzătorul colectiv se dovedeşte tot mai mult capabil să
asigure coerenţa deciziilor. Într-un sens mai larg, un asemenea tip de
întreprinzător îşi asumă responsabilitatea de a decide creator în
problemele fundamentale, strategice ale firmei. Specialistul manager
este folosit în adoptarea deciziilor.

25.3. Planul de afaceri


Pentru a putea aborda problematica (aparent teoretică şi formală)
a planului de afaceri trebuie răspuns la următoarele întrebări:
1. Definiţia extinsă a unui plan de afaceri
O definiţie neconvenţionalã a „afacerii” este: intenţia unei per-
soane (fizice sau juridice) de a face/a întreprinde anumite activităţi în
scopul obţinerii unui profit.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
- un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient
anumite riscuri şi doreşte să obţină un anumit profit;
- mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează
profit (ideea de afacere);
- un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de
afaceri).
2. De ce este nevoie de un plan de afaceri
Înainte ca sediul unei firme să fie construit, conceptul companiei
se naşte în mintea întreprinzătorului parcurgând un număr de etape:
- la început, a fost ideea proprie de afacere;
- apoi, din idee s-a născut viziunea;
- pentru a ajunge la viziune este nevoie de o strategie;
- şi, în final, pentru a aplica strategia este nevoie de planul afacerii.
Planul reprezintă instrumentul intern prin care se poate
conduce şi controla întregul proces de demarare a firmei.
În egală măsură, planul de afaceri reprezintă şi un instrument
extern, fiind şi un instrument de comunicare cu mediul economic.
Acesta „transmite” celor din jur (clienţi, furnizori, parteneri strategici,
finanţatori, acţionari) că întreprinzătorul ştie cu certitudine ce are de
făcut. Într-o economie de piaţă funcţională, partenerii de afaceri apre-
ciază acest lucru şi vor percepe întreprinzătorul ca pe un actor perti-
nent al mediului economic.

137
3. Conţinutul unui plan de afaceri
Planul de afaceri trebuie să fie un instrument de lucru simplu,
sugestiv şi pragmatic.
Prin abordarea anumitor aspecte tipice, întreprinzătorul demon-
strează că are o percepţie globală asupra afacerii, că înţelege aspectele
ei, atât cele tehnice, cât şi cele financiare sau de resurse umane. Astfel,
se demonstrează mediului exterior (dar şi celui interior) că situaţia este
stăpânită.
Principalele aspecte ce trebuie avute vedere în cadrul unui plan
de afaceri sunt:
a. Viziune, strategie;
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă;
c. Analiza pieţei;
d. Analiza costurilor de operare;
e. Investiţii necesare;
f. Proiecţii financiare;
g. Anexe.
a. Viziune, strategie
Fiecare întreprinzător are o viziune. Totul pleacă de la o viziune.
„Vreau să produc subansamble auto pe care să le vând Uzinei
Daewoo”.
„Vreau să fabric confecţii pentru adulţi”.
„Vreau să produc şi să comercializez sucuri din fructe exotice”.
„Vreau să înfiinţez o reţea de Internet-cafe” ş.a.
Pentru a clarifica noţiunea de strategie trebuie să se răspundă la
următoarele întrebări:
• Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
• Cum se doreşte să arate produsele/serviciile?
• Există deja un model sau un prototip?
• Cine vor fi clienţii?
• Există o ofertă comparabilă pe piaţă?
• Unde se intenţionează să se ajungă într-un interval de 5 ani? Se
fixează obiective cuantificabile.
• Care este punctul „tare” care determină încredinţarea că este
posibil succesul?
• Există un consens între asociaţi/acţionari referitor la proble-
mele mai sus menţionate?

138
b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
Istoricul unei afaceri este important pentru a înţelege afacerea în
sine, afacerea din prezent. Afacerile se nasc în jurul voinţei unui/unor
oameni, apoi se dezvoltă şi funcţionează, conduse de aceştia. Mana-
gerul sau viitorul manager ar trebui să-şi pună întrebări de genul:
• Ce experienţă practică aduc în afacere ?
• De ce cunoştinţe teoretice dispun?
• Ce referinţe pot prezenta?
• Este familia mea dispusă să sprijine afacerea?
• Dispun de mijloace financiare pentru a întreţine familia în
perioada dificilă de început a afacerii?
• Dispun de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
• Dispun de aport în natură pentru a sprijini afacerea?
• Cunoştinţele/experienţa pe care o posed acoperă domeniile
cheie ale afacerii?
• Unde este situat sediul organizaţiei?
• De câţi angajaţi este nevoie?
• Ce calificări trebuie să aibă angajaţii?
• Ce nivel de salarizare trebuie prevăzut?
• Se pot găsi pe piaţa muncii specializările necesare?
• Este schiţată o structură organizatorică?
O întrebare specială cu o semnificaţie deosebită se referă la:
• Unde va fi localizată afacerea?
c. Analiza pieţei
O afacere există ca să vândă anume produse/servicii către piaţă.
O analiză a pieţei, a modului în care a evoluat în trecut şi a modului în
care se anticipează pe viitor evoluţia acesteia sunt pilonii fundamentali
pentru determinarea veniturilor viitoare pe care afacerea le va genera.
Este important să se răspundă la întrebări referitoare la:
Clienţii noştri
• Cine sunt clienţii?
• Firme sau persoane fizice?
• Cum se poate segmenta piaţa?
• Cum este piaţa potenţială împărţită din punct de vedere geo-
grafic?
• Se cunoaşte cât de mare este volumul pieţei potenţiale?
• Este formulat un plan de acţiune pentru atragerea clienţilor?

139
Concurenţa
• Ce se cunoaşte despre concurenţă?
• Câţi angajaţi au? Ce forţă de vânzare?
• Ce cote de piaţă au?
• Ce avantaje competitive au comparativ cu cel ce iniţiază afacerea?
• Ce strategii de preţ are concurenţa?
• Dar strategii de comunicare/reclamă?
Piaţa
• Cum se apreciază că vor evolua vânzările?
• Care este prognoza cererii?
Politici de marketing
• Există o strategie de produs?
• Există stabilit o politică de distribuţie?
• Există o politică de preţ şi condiţii de plată?
• Există o politică de imagine, de comunicare cu piaţa?
d. Analiza costurilor de operare
Acest capitol este dedicat înţelegerii şi evidenţierii costurilor de
funcţionare curentă a activităţii.
Se realizează înţelegerea aspectelor tehnologice, economice şi
manageriale ale activităţii curente. Se demonstrează că se înţelege flu-
xul tehnologic, se ştie de ce infrastructură de utilităţi este nevoie, câţi
oameni trebuie să fie angajaţi şi în ce structură trebuie să fie dispuşi.
Este bine să nu se omită costuri ca, de exemplu:
Costuri de înfiinţare a firmei:
• Autorizaţii;
• Înscrierea în Registrul Comerţului.
Costuri curente:
• Materii prime;
• Materiale consumabile, materiale auxiliare,;
• Costuri de personal (salarii, costuri sociale), salarii personal de
conducere, prime şi bonusuri;
• Costuri de training şi formare personal;
• Impozite şi taxe locale;
• Servicii externe:
„ Contabilitate;

„ Consultanţă fiscală;

„ Consultanţă juridică;

140
„ Consultanţă în management;
„ Consultanţă IT;
„ Consultant PR.

• Costuri de spaţiu:
„ Spaţiu de birouri;

„ Spaţiu de producţie;

„ Spaţiu de vânzări;

„ Spaţiu de depozitare.

• Cheltuieli de încălzire, gaz, curent, curăţenie, reparaţii, asigu-


rare, apă/canal, gunoi;
• Costuri cu echipamentele;
• Reparaţii;
• Întreţinere.
Costuri cu mijloacele de transport:
• Combustibil;
• Revizie;
• Întreţinere/Reparaţii;
• Asigurare de răspundere civilă & asigurare toate riscurile;
• Impozite.
Costuri legate de procesul de vânzare:
• Deplasări;
• Materiale de prezentare;
• Participări la târguri.
Costuri administrative:
• Deplasare;
• Materiale de birou;
• Comunicaţii: telefon, fax, mobil, e-mail;
• Copiere documente;
• Evidenţă primară şi calculul salariilor;
• Abonamente (ex.: reviste, legislaţie, întreţinere echipamente bi-
rou etc.);
• Literatură de specialitate.
Impozite şi taxe.
e. Investiţii necesare
De cele mai multe ori, o nouă activitate presupune o investiţie
nouă. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiţiei (de exemplu,
infrastructura de utilităţi) sau de a o supradimensiona nejustificat
141
(introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greşeli
frecvente care ridică semne de întrebare (justificate) în rândul
acţionarilor, partenerilor, finanţatorilor.

Costuri de investiţii: Costuri conexe Alte costuri


Î clădiri investiţiei: Î Cheltuieli de
Î echipamente Î infrastructura project/investment
Î maşini Î apă management
Î alte bunuri de Î gaz Î Cheltuieli pentru
capital Î curent iniţializare în
Î canalizare scopul utilizării
Î drum de acces noilor echipamente
Î reabilitări Î Cheltuieli pentru
Î amenajări probe tehnologice
Î asigurarea normelor
de protecţia muncii,
de protecţia mediului

f. Proiecţii financiare
Proiecţiile financiare sunt anticipări/planificări pe viitor ale
situaţiilor financiare ale afacerii. Proiecţiile financiare sunt modelări
matematice viitoare ale bilanţului, contului de profit şi pierdere şi a
calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează even-
tual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.
g. Anexe
Nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de
afaceri, însă în cazul anumitor programe de finanţare pot fi puse la
dispoziţia solicitanţilor formate-cadru specifice.
Managerul – întreprinzătorul – trebuie să alcătuiască planul
afacerii. Se pot introduce acele materiale care pot ajuta la prezentarea
afacerii, ca, de exemplu: certificate de studii/calificări ale echipei
manageriale şi ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de
la clienţi, aprecieri de la bancă, detalii tehnologice sau constructive şi
orice alte materiale sau documente pe care managerul-întreprinzătorul
le consideră relevante în prezentarea propriei afaceri.
Planurile, deciziile şi acţiunile în cadrul unei firme ajută mana-
gerii în efortul de a imprima avans productiv pozitiv şi economico-fi-
nanciar colectivităţii pe care o organizează şi conduce.
142
Elementele principale ce definesc momentele critice pozitive în
evoluţia unei firme se referă la:
- cum să fie identificate şi conduse obiectivele cele mai impor-
tante ale firmei;
- cum poate fi anticipată (de preferinţă pe termen lung) evoluţia
producţiei (structurii producţiei) şi a pieţei, schimbările şi competiţia;
- cum pot fi elaborate contra-planuri (planuri rezervă) pentru
contracararea posibilelor căi greşite pe care ar putea „derapa” firma;
- cum poate fi administrat raportul între „cerinţa ideală” (obiec-
tivul fundamental al firmei) şi „realitatea” în care funcţionează entita-
tea respectivă apelând la modelarea funcţiunilor întreprinderii;
- cum să se procedeze la schimbări organizatorice (structurale)
în cadrul firmei, astfel încât să se obţină creşteri semnificative ale
performanţelor;
- cum să se realizeze angajamentul şi motivaţia maximă în
muncă ale fiecărui salariat membru al firmei;
- cum să se formalizeze un grup inovativ de „forţă” în cadrul
firmei, care să aibă calitatea de a întreprinde în timp real acţiuni ce
vizează „noi produse”, „noi direcţii” şi „noi realizări”;
- cum poate fi concretizată şi menţinută operaţională o politică
de rezistenţă a firmei la „şocurile exterioare” în mediul productiv
economic convenţional.
Fiecare firmă are în mod obişnuit un plan al său de organizare şi
afaceri.
Planificarea se defineşte ca fiind proiectarea cerinţelor (dorinţe-
lor) viitoare şi a căilor (modalităţilor) de îndeplinire (atingere) a acestora.
„Proiectarea” prevede „acţiunea”.
Decizia nu se confundă cu „planificarea”, deoarece a lua o
decizie înseamnă – separat de procesul planificării – a genera
alternative (opţiuni) de acţiune din care se alege una care satisface
opţiunea, adică devine element planificat spre îndeplinire (fig. 15).
Planificării i se ataşează caracteristica strategică a acţiunilor.
Strategia reprezintă adaptarea efectivă în timp a firmei la mediul
înconjurător în care acţionează.

143
Definirea Colectarea Elaborarea
acţiunii datelor de soluţii
(problemei) semnificative alternative

Evaluarea Selectarea
consecinţelor soluţiilor
optime

Aplicarea
soluţiilor

Măsurarea rezultatelor

Fig. 15. Ciclul planificării în care sunt introduse


elementele de proces decizional
Planificarea cuprinde, în conţinutul său, problemele critice ale
avansului firmei în timp.
În context, planificarea strategică se dovedeşte a fi formula
superioară de suport pentru operaţionalizare a activităţilor firmei.
În mod obişnuit, un plan de afaceri nu trebuie exagerat ca
importanţă, însă necesitatea existenţei sale este frecvent esenţială.
Un plan trebuie să îndeplinească cel puţin trei criterii: a) să fie
simplu; b) să aibă acurateţe; c) să fie aplicabil.
Companiile mici şi medii nu folosesc, de exemplu, planurile de
afaceri multinaţionale sau globale, deoarece resursele lor sunt limitate
dimensional la propriul câmp de acţiune.
Planificarea nu exclude crearea de noi probleme şi luarea de
decizii noi faţă de aceste probleme.
Planificarea nu înseamnă formularea anticipată de răspunsuri
rigide la problemele firmei. Condiţiile interne şi externe ale unei firme
sunt într-o continuă schimbare şi, ca atare, direcţiile de avansare a
întreprinderii pot fi erodate, iar planificarea iniţială afectată.
144
Din acest motiv, planurile sunt examinate şi adoptate periodic la
realitatea înconjurătoare.
Un plan de afaceri este un grup de direcţii (căi) sistematizate,
pentru rezolvarea problemelor viitoare ale firmei (depăşirea situaţiilor
sale critice).
a) Definirea produsului:
- pe termen scurt: menţinerea produsului curent;
- pe termen mediu: alternative de dezvoltare a produsului;
- pe termen lung: diversificarea produsului (produselor).
b) Definirea producţiei:
- pe termen scurt: folosirea echipamentelor curente;
- pe termen mediu: achiziţionarea şi folosirea de echipamente noi;
- pe termen lung: noi ateliere, noi secţii sau uzină (fabrică) nouă.
c) Scurt istoric: Se examinează timpul de afaceri derulate în tre-
cutul imediat, fiind reţinute liniile de performanţă care au adus succes
firmei respective. Sunt examinate preţurile, vânzările, producţia pro-
priu-zisă, distribuţia, finanţarea şi administrarea afacerilor respective.
d) Obiectivele: Este definit răspunsul la ceea ce intenţionează
firma să realizeze. Sunt examinaţi indicatorii care în diferite situaţii
afectează definirea sau redefinirea obiectivelor convenţional propuse
spre îndeplinire.
e) Responsabilităţi. Părţile trebuie să fie elemente de bază în com-
punerea întregului. Responsabilităţile distribuite pe părţi de activităţi,
acţiuni şi obiective se vor regăsi în responsabilitatea compusă de
ansamblu.
f) Cuantificarea rezultatelor în termeni financiari
Costurile de producţie, vânzările, costurile administrative ş.a.
sunt evidenţiate sistemic şi interrelaţionat.
g) Alocarea resurselor. Resursele sunt proporţionate şi alocate
pe părţi de acţiuni, activităţi şi obiective.
h) Controlul afacerii. Cu ajutorul controlului se urmăreşte mini-
mizarea inconsistenţei afacerilor şi a aspectelor de conflict productiv,
financiar sau managerial.
i) Evaluarea rezultatelor afacerii
Este o operaţie ante-calcul (virtuală) sau post-calcul (reală).

145
26. MARKETINGUL ÎN FAZA DE LANSARE
A UNEI AFACERI

26.1. Elemente conceptuale privind noţiunea de marketing


Un întreprinzător aflat la început de drum trebuie să conştien-
tizeze că, din momentul începerii afacerii, clienţii va trebui să repre-
zinte centrul preocupărilor sale. Într-adevăr, nici o afacere nu poate
supravieţui fără clienţi – ei reprezintă principala sursă de finanţare a
activităţilor organizaţiei –, orice afacere va exista atâta timp cât vor
exista clienţi.
Marketingul este procesul de management responsabil pentru
anticiparea, identificarea şi satisfacerea necesităţilor clientului, în mod
profitabil.
Acest deziderat de satisfacere a clienţilor este însăşi raţiunea de
existenţă a afacerii. Iar aceasta trebuie realizată în mod profitabil – altfel
nu mai este vorba de o afacere, ci de o acţiune, instituţie caritabilă.
Activitatea de marketing este o activitate importantă, reprezen-
tând o investiţie în dezvoltarea viitoare a afacerii. Dacă în prima fază,
a începutului, ne vom stabili probabil singuri strategia de marketing,
după ce trecem de greutăţile startului trebuie să apelăm la un profe-
sionist, la un consultant în management.

26.2. Instrumente de marketing


În cadrul activităţii de marketing, cel mai uzual se constată
combinarea a 4 politici principale:
Ö Politica de produs;
Ö Politica de promovare;
Ö Politica de preţ şi condiţii de preţ;
Ö Politica de distribuţie.

146
26.2.1. Politica de produs
Cea mai importantă idee a politicii de produs este orientarea
către client. Produsul trebuie astfel conceput încât să satisfacă cât mai
bine necesităţile clientului. Înainte de a concepe orice produs este
esenţial să ştim dacă există o cerere pentru acest produs. Apoi, este
important să aflăm dacă produsul respectă cerinţele existente din punct
de vedere tehnic, al siguranţei în exploatare sau cerinţele legale.
Tehnicile cele mai utilizate în cadrul politicii de produs sunt:
- analiza ciclului de viaţă al produsului;
- analiza gamei de produse;
- marca/numele produsului;
- ambalarea produsului.

26.2.2. Politica de promovare


Este totalitatea acelor acţiuni prin care mesajele referitoare la
propriul produs sunt transmise pieţei ţintă.
Denumirea firmei ca element al politicii de promovare
„Totul începe cu numele firmei”. Numele firmei este prima
informaţie pe care potenţialul client o aude despre firmă. Pentru ca
această primă impresie să fie şi una favorabilă, numele firmei trebuie
ales cu grijă şi cu mult discernământ. Unele recomandări pot fi avute
în vedere:
• Utilizarea unor expresii străine poate constitui uneori un
dezavantaj, prin dificultăţile de pronunţare a numelui firmei, mai ales
în cazul comunicării prin telefon.
• Numele firmei trebuie să fie pe cât posibil concis, sugestiv,
uşor de ţinut minte şi, mai ales, original.
• Este important să alegem un nume cu identitate proprie, uşor
de scris sau pronunţat în limba română, dar şi uşor de scris şi pro-
nunţat în limbi străine – dacă anticipăm că vom avea relaţii de afaceri
cu străinii. În acest sens, este bine de evitat prezenţa diacriticelor în
nume – caractere dificil de citit sau scris pentru un străin.
• Totodată, este bine să se ştie că legea societăţilor comerciale
face anumite precizări referitoare la numele firmei: de exemplu, în
cazul societăţilor cu răspundere limitată numele trebuie să conţină o
referire directă la obiectul de activitate al firmei.
• Este bine să se aleagă două sau trei variante de nume, pentru a
avea o rezervă în caz că numele ales de noi este deja înmatriculat sau
rezervat la Registrul Comerţului.
147
Politica de comunicare începe cu numele firmei, cu numele pro-
duselor, cu tot ce înseamnă identitate grafică a firmei (logo, hârtie cu
antet, cărţi de vizită, oferte ale firmei), şi continuă cu materialele de
prezentare a firmei şi cu modul de ambalare a produselor.
În funcţie de posibilităţile financiare ale firmei, pot fi realizate şi
diverse materiale de reclamă sau obiecte promoţionale.
Participarea la târguri, seminare sau prezentări, implicarea în
diferite manifestări ştiinţifice, de cercetare sau chiar sponsorizarea unor
acţiuni cu caracter cultural, social, sportiv etc. pot constitui modalităţi
subtile, dar deseori foarte eficiente de comunicare cu piaţa ţintă.
Este important de reţinut că mesajul conţinut de materialele de
promovare trebuie să sugereze (mai subtil sau mai explicit) clientului
utilitatea produsului/ serviciului şi prin ce se diferenţiază noua firmă
faţă de concurenţă.

26.2.3. Politica de preţ şi de condiţii de plată


Există trei mari categorii de metode de stabilire a preţului unui
produs.
Preţul în funcţie de costuri
În funcţie de costuri, există mai multe metode de a calcula costul
unui produs sau, global, a unei game de produse. Peste acest cost se
adaugă o marjă de profit şi astfel se obţine preţul pieţei.
Preţul în funcţie de cerere
O altă metodă este de a fixa preţul produsului la o valoare pe
care se consideră că piaţa (cererea) o va accepta. Acest aspect necesită
o bună cunoaştere a pieţei şi a preţurilor acceptabile pentru diferitele
segmente ale pieţei. Nu înseamnă neapărat că preţul trebuie să fie mic
– comercianţii de produse de lux stabilesc preţuri mari pentru că se
adresează unei pieţe care este dispusă (şi chiar vrea) să plătească
preţuri foarte mari, aceste preţuri dându-le clienţilor sentimentul că au
achiziţionat produse de foarte bună calitate, la care nu oricine are
acces (accesul fiind restricţionat prin preţul prohibitiv).
O strategie modernă de fixare a preţului are la bază comporta-
mentul psihologic al cererii, în care preţurile stabilite sunt de genul
199.000 lei, dând psihologic senzaţia că preţul se încadrează într-o
categorie de preţuri sub 200.000 lei, în cazul de faţă. O altă strategie
psihologică este şi cea în care un discount de 20% este prezentat sub
forma: la patru produse cumpărate primiţi unul gratuit.
148
Preţul în funcţie de concurenţă
Este important să se ţină seama şi de acţiunile concurenţei.
Astfel, se pot aborda preţuri similare sau uşor mai mari ca ale
concurenţei (se ştie deja că pe acestea piaţa le acceptă) şi să se co-
munice pieţei avantajele competitive ale produsului.
Putem, totodată, mai ales în fazele de început ale afacerii, să
oferim reduceri semnificative (mai mici cu 30% decât concurenţa)
pentru a atrage cote de piaţă. Este recomandabil ca acest aspect să se
realizeze, însă numai pentru perioade limitate, pentru a nu periclita
echilibrul financiar al firmei şi pentru a nu da pieţei percepţia că pro-
dusul nostru este „ieftin” şi, deci, probabil, slab calitativ şi cu utilitate
redusă.
Condiţiile de preţ
Acestea reprezintă o altă latură fundamentală a politicii de preţ.
Un termen de plată îndelungat poate echivala cu o reducere semni-
ficativă, pentru că numerarul costă. În firmă, lipsa numerarului la un
moment dat poate necesita apelarea la un credit pe termen scurt, ope-
raţie care diminuează categoric profitul. Pot fi imaginate diferite mo-
dalităţi de plată care pot stimula piaţa să apeleze la produsele/ser-
viciile noastre.

26.2.4. Politica de distribuţie


Reprezintă locul şi modalitatea fizică prin care produsul este
vândut, de exemplu prin vânzare directă, prin comerţul en-gros sau
prin comerţul en-detail.
Specificul produsului, respectiv bun de larg consum, bun de
investiţii, serviciu etc., determină foarte mult alegerea canalului de
distribuţie.
De exemplu, bunurile de larg consum cu diferenţiere redusă se
pretează comerţului en-gros; pe măsură ce specializarea bunurilor
creşte, ne vom îndrepta către comerţul en-detail, iar când produsul
este extrem de specializat (de exemplu, un soft dedicat, sau un produs
de consultanţă în management sau o poliţă de asigurări), atunci canalul
de distribuţie este de cele mai multe ori vânzarea directă. O astfel de
modalitate este valabilă la produsele sau serviciile personalizate, cum
este cazul bunurilor industriale destinate investiţiilor, de exemplu.
149
26.3. Recomandări generale pentru IMM
în faza de înfiinţare a unei firme
• Să se aleagă un produs, o activitate, stăpânite perfect din punct
de vedere tehnic.
• Să se înceapă o activitate numai după ce există câţiva clienţi
siguri pentru produsul/ serviciul respectiv şi să se anticipeze că mai
există şi alţi clienţi potenţiali.
• Să se conceapă produsele/serviciile după necesităţile anticipate
ale clientului sau să se identifice clienţi pentru produsele/serviciile în
care se deţin avantaje competitive
• Numele firmei trebuie ales cu atenţie.
• Investiţi timp într-o imagine grafică a firmei.
• Alegeţi-vă mijloace de promovare specifice activităţii.
• Aveţi în vedere toate cele trei politici de preţ la stabilirea preţului.
• Să se acorde atenţie la condiţiile de plată – un bun manage-
ment al numerarului înseamnă maximizarea cumpărărilor pe credit şi
minimizarea vânzărilor pe credit.
• Condiţiile de plată pot fi o pârghie pentru atragerea unor clienţi
strategici.

150
27. STUDIUL DE FEZABILITATE – INSTRUMENT
DE ANALIZĂ PROCESUALĂ PRODUCTIV-ECONOMICĂ
ŞI MANAGERIALĂ

Diagnoza şi prognoza fezabilităţii reprezintă instrumente fun-


damentale de comunicare şi informare în acţiuni din domenii diferite
de activitate.
Prin studiul de fezabilitate se realizează o evaluare economică şi
financiară a efortului investiţional pentru dezvoltare. Se pot obţine
evaluări ale puterii economice a întreprinderii.
Strategia investiţională este esenţială mai ales când se atrag in-
vestitori străini.
Fazele analizei de fezabilitate se localizează pe trei arii:
• diagnosticul întreprinderii, care în principal vizează:
- istoricul unităţii;
- analiza situaţiei actuale;
- estimări şi previziuni;
• resursele, evidenţiate prin:
- analiza şi prognoza proiectelor noi;
- analiza şi prognoza proiectelor retehnologice;
• efectele, redate prin:
- analiza financiară;
- analiza economică.
Studiul de fezabilitate oferă imaginea în viitor a unei întreprin-
deri, în diferite variante. Fiecare variantă are ca scop atingerea unor
obiective la anumiţi parametri; de exemplu: realizarea unei anumite
cifre de afaceri într-un interval dat, decizii pentru evitarea falimentu-
lui, intrarea pe unele segmente de piaţă, politică investiţională etc.
În raport cu clasificările de mai sus, un studiu de fezabilitate se
poate formula în felul următor:
Prezentare generală. Se relatează în rezumat ceea ce studiul
urmează să reflecte în realitatea productivă.
151
Domeniul în care se acţionează
• Elemente generale;
• Organizarea şi administrarea domeniului;
• Capacitatea şi tendinţele domeniului;
• Legislaţia specifică.
Întreprinderea
• Scurt istoric al întreprinderii;
• Prezentarea de ansamblu a întreprinderii:
- denumirea;
- sediu, filiale, sucursale;
- domeniul de activitate ş.a.
• Prezentarea modului cum s-a înfiinţat întreprinderea (din des-
prindere, fuziune, asociere etc.);
• Nivelul tehnologic;
• Conţinutul patrimoniului;
• Managementul şi organizarea întreprinderii:
- organigrama;
- caracterizarea forţei de muncă;
- obiectivele întreprinderii;
- tipul de management;
- echipa de conducere, dimensiunea şi calitatea acesteia;
- contractul de management;
- sistemul informatic şi informaţional.
Piaţa
• Piaţa internă:
- situaţia ofertei;
- situaţia cererii;
- preţuri;
- prognoza cererii şi ofertei.
• Piaţa întreprinderii:
- fondul intern de vânzare-cumpărare: contracte încheiate, re-
laţii tradiţionale şi preţuri practicate, segmente de piaţă.
Evaluarea activităţii viitoare a întreprinderii
• Obiective de viitor;
• Tehnologii şi procese tehnologice;
• Capacităţi de producţie, sortimente, game de servicii, calitate,
mărci;
• Materii prime şi utilităţi de care este dependentă întreprinderea;
152
• Necesarul de personal (instruirea, politica salarială);
• Cerinţe ecologice;
• Viabilitatea şi perspectiva întreprinderii.
Costuri şi resurse de finanţare pentru activitatea viitoare
• Volumul şi structura costurilor de producţie şi a investiţiilor;
• Surse de finanţare.
Analiza financiară
• Nivelurile de producţie (previziuni privind vânzările şi veniturile);
• Preţuri practicate;
• Estimări ale costurilor de producţie;
• Situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, situaţia surselor şi utili-
zării fondurilor;
• Rata rentabilităţii şi pragul de rentabilitate.
Se au în vedere diagnosticul financiar, analiza financiară pe bază
de bilanţ, profitul şi pierderile, precum şi analiza echilibrului financiar.
Analiza economică
• Costurile şi beneficiile;
• Rata economică a rentabilităţii.
Analiza de risc
• Se evidenţiază sensibilitatea în funcţie de factorii specifici ai
activităţii firmei: variaţii de preţ, piaţă de desfacere etc.;
• Scenarii, variante şi alternative posibile;
• Riscul faţă de o situaţie de faliment;
• Se pot realiza analize probabilistice ale proiectelor de investiţii.
Studiul de fezabilitate evidenţiază şi valorifică la nivelul firme-
lor aspecte care privesc diagnosticarea stării potenţialului tehnico-eco-
nomic specific.
La un moment dat, strategia generală a dezvoltării unităţii pentru
perioada imediat următoare şi în perspectivă poate releva procedura de
fundamentare a deciziilor. Întocmirea practică a unui studiu de feza-
bilitate cuprinde următoarele etape:
I. Descrierea întreprinderii ca agent economic
1. Scurt istoric al întreprinderii (anul înfiinţării, momente impor-
tante în dezvoltare, schimbări de profil etc.).

153
2. Prezentarea generală a firmei (denumire, sediu, obiect de acti-
vitate, competenţa consiliului de administraţie).
3. Prezentarea modului de constituire a firmei (preluarea inte-
grală a patrimoniului, desprindere, fuzionare, asociere).
4. Organizarea şi managementul practicat (organigrama, funcţio-
nalitatea, atribuţii, tipul de management practicat – conducerea prin
excepţie, pe bază de sistem, obiective, programe, proiecte ş.a.).
II. Starea tehnică şi economico-financiară
Pentru stabilirea strategiei, mai întâi este necesară o evaluare a
activităţii la momentul dat, o diagnosticare corectă şi surprinzătoare a
potenţialului tehnico-economic şi a rezultatelor.
Sistemul de indicatori pentru evaluare se grupează în trei module:
potenţial tehnico-economic, rezultate economico-financiare şi efi-
cienţa utilizării potenţialului tehnico-economic al întreprinderii.
1. Potenţialul tehnico-economic cuprinde indicatorii următori:
a) capacitatea de producţie;
b) mijloace fixe la valoarea de inventar şi la valoarea rămasă;
c) investiţii în curs de execuţie – suma absolută;
d) mijloace circulante – suma acestora fiind structurată pe sto-
curi şi cheltuieli, creanţe şi disponibilităţi (mil. lei şi ponderi);
e) potenţial uman:
e1) numărul de salariaţi, din care o parte sunt muncitori;
e2) fondul de salarii realizat în ultimul an;
e3) cheltuieli pentru asigurări sociale;
f) capacitatea proprie de cercetare-dezvoltare;
g) potenţial financiar care se dimensionează şi se evaluează pe
baza patrimoniului net, compus din:
Elemente de activ:
1. mijloace fixe la valoarea rămasă;
2. mijloace circulante (exclusiv creanţe);
3. creanţe certe (inclusiv deconturi certe);
4. alte active;
5. mijloace şi cheltuieli pentru investiţii în curs.
Elemente de pasiv :
1. obligaţii certe;
2. obligaţii certe pentru personalul unităţii şi organul ierarhic superior;
3. credite bancare;
4. credite şi furnizori pentru investiţii;
154
5. credite pentru investiţii;
6. credite pentru pierderi.
Patrimoniul net al întreprinderii este A-B:
- apreciat din punct de vedere material prin:
1' Active fixe;
2' Active circulante;
3' Investiţii;
4' Disponibilităţi lichide;
5' Creanţe.
-apreciat din punct de vedere valoric prin:
1''. Capitalul social subscris (propriu);
2''. Fonduri de rezervă, stimulare şi consum;
3''. Beneficii.
Acestea, la rândul lor, evidenţiază capacitatea de autofinanţare,
capacitatea de plată şi solvabilitatea.
2. Rezultatele economico-financiare într-o întreprindere sunt repre-
zentate de:
a) cifra de afaceri – veniturile totale (încasările), indiferent de
activitatea care le-a generat;
b) valoarea adăugată, adică diferenţa dintre producţia globală
realizată şi cheltuielile cu materii prime, materiale, energie etc. şi a
celor aferente serviciilor şi lucrărilor prestate de terţi;
c) amortismentele anuale;
d) beneficiul total realizat;
e) vărsăminte din beneficiul la buget;
f) impozitul pe circulaţia mărfurilor. În locul indicatorilor de la
d) şi f) se operează şi cu alţi indicatori, care au următorul conţinut:
f1) profitul impozabil;
f2) impozitul pe profit;
f3) profitul net.
3. Eficienţa utilizării potenţialului tehnico-economic al între-
prinderii se evidenţiază prin:
a) cheltuieli (costurile) la o unitate – lei/producţie marfă;
b) eficienţa utilizării mijloacelor de producţie fixe şi circulante
(Mr şi Mc) exprimată prin:
- cifra de afaceri la o unitate – lei/mijloace de producţie;
- producţia marfă la o unitate – lei/mijloace de producţie;
- valoarea adăugată la o unitate – lei/mijloace de producţie;
155
- beneficiul (profitul brut la o unitate – lei/mijloace de producţie);
- viteza de rotaţie a mijloacelor circulante exprimată în zile;
- rata mijloacelor circulante la o unitate – lei/producţie marfă;
c) eficienţa utilizării forţei de muncă exprimată prin:
- productivitatea muncii W, calculată prin raportarea producţiei
marfă, respectiv a valorii adăugate la numărul mediu de salariaţi;
- beneficiul (profitul) brut (net) pe un salariat.
d) rata rentabilităţii, care se poate reflecta prin:
d1) rata rentabilităţii economice Re:
P
Re = b (6)
Kt
unde: Pb= este profitul brut; Kt = capital total (permanent);

d2) rata rentabilităţii financiare R1:


P
Rt = n (7)
Kp

unde: Pn = este profitul net (rezultat net); Kp= capital propriu;


d3) rata rentabilităţii mijloacelor (resurselor) consumate;
d4) rata rentabilităţii mijloacelor (resurselor) ocupate;
d5) rata rentabilităţii capitalului social;
d6) rata rentabilităţii veniturilor.
III. Poziţia întreprinderii faţă de piaţă
Activitatea comercială este susţinută de elemente de marketing
pe piaţa de desfacere şi pe cea de aprovizionare.
Astfel, se disting două domenii în care se efectuează analiza:
1. piaţa de desfacere;
2. piaţa de aprovizionare.
IV. Diagnostic
Pentru fixarea diagnosticului întreprinderii este necesară, în
primul rând, o sinteză a concluziilor desprinse din analiza resurselor, a
relaţiilor, a activităţilor, a rezultatelor şi a eficienţei economice. De
asemenea, este necesar să se pună în evidenţă părţile tari şi părţile
slabe ale agentului economic.

156
V. Strategia activităţii întreprinderii
1. Coordonatele strategiei activităţii întreprinderii se regă-
sesc în:
1'. cererea de lucrări; servicii şi produse în următorii 3-5 ani;
1". capacitatea de satisfacere a cererii pe aceeaşi perioadă (în
condiţiile utilizării potenţialului actual (a) sau în condiţiile dezvoltării
şi retehnologizării (b).
În raport cu aceste cerinţe, se evidenţiază următoarele:
1. investiţii necesare pentru modernizare şi dezvoltare;
2. volumul fizic şi valoric al lucrărilor (producţiei) în preţuri estimate;
3. veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare;
4. rata veniturilor actualizate;
5. venitul net actualizat;
6. rata internă de rentabilitate este cea pentru care suma
veniturilor brute actualizate este egală cu suma costurilor actualizate.
2. Modelele de previziune a parametrilor economico-finan-
ciari în unitate pot fi abordate prin:
- metoda trendurilor (ritmuri, tendinţe);
- metoda normativă (ponderi, norme pentru atingerea unor parametri);
- metode intuitive (ancheta Delphi, metoda Brainstorming, teh-
nica scenariilor etc.).
Studiul de fezabilitate întocmit într-o astfel de structură devine
element activ într-un proiect managerial, care, în aceste condiţii, po-
sedă informaţii pentru crearea, susţinerea şi aplicarea deciziilor.

157
28. FORMALITĂŢILE NECESARE ÎNFIINŢĂRII
UNEI FIRME

28.1. Aspecte de bază


28.1.1. Alegerea formei de organizare a firmei
Înainte de a iniţia o afacere, se alege modalitatea sub care se
organizează activitatea. Ghidul întreprinzătorului (reproducere după
fostul Minister al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii – MIMMC, 2003)
arată că un întreprinzător poate opta pentru una din următoarele forme
de organizare a afacerii:
Organizare Caracteristici
Persoana fizică Poate fi autorizată să desfăşoare o activitate indepen-
PF dentă în baza Decretului Lege nr. 54/1990, de către Pri-
măria Capitalei, cu înregistrare ulterioară la Oficiul re-
gistrului comerţului din cadrul Camerei de Comerţ şi
Industrie prin Biroul Unic.
Nu are personalitate juridică.
Asociaţia Se constituie între membrii unei familii cu gospodărie
familială comună, în baza aceluiaşi normativ şi proceduri ca şi
AF pentru persoana fizică.
Nu are personalitate juridică.
Societatea Se constituie ca persoană juridică, conform Legii
comercială nr. 31/1990 republicate, prin asociere între două sau mai
multe persoane fizice sau juridice, pentru a efectua acte
de comerţ. Societatea comercială dobândeşte personali-
tate juridică de la data înregistrării în registrul comer-
ţului.
Societăţile comerciale se pot constitui în una din
următoarele forme juridice:
a) societate în nume colectiv (SNC);
b) societate in comandită simplă (SCS);
c) societate pe acţiuni (SA);
d) societate în comandită pe acţiuni (SCA);
e) societate cu răspundere limitată (SRL).
158
Societatea în comandită simplă şi în comandită pe ac-
ţiuni se caracterizează prin existenţa a două categorii de
asociaţi: comanditaţi (asociaţii care administrează socie-
tatea şi răspund nelimitat şi solidar pentru obligaţiile
societăţii) şi comanditari (asociaţii care răspund numai
până la concurenţa capitalului subscris).
Filiale Filialele sunt societăţi comerciale cu personalitate juri-
dică, care se înfiinţează într-una din formele de societate
enumerate mai sus. Filialele vor avea regimul juridic al
formei de societate în care s-au constituit.
Sedii secundare O societate comerciala poate să deschidă în aceeaşi
localitate cu sediul principal, sau în alte localităţi, sedii
secundare sub diferite forme: sucursale, depozite, maga-
zine, agenţii etc.

28.1.2. Particularităţi ale formelor de organizare a activităţii


PF SNC SA
Criterii SRL
AF SCS SCA
Nr. persoane O persoană Minimum 2 Minimum 5 1-50 asociaţi
sau membrii
unei familii
Capital minim - - 25 milioane lei 2 milioane lei
Răspunderea Nelimitată Neliminată şi soli- Numai cu Numai cu
utilizatorului (cu averea dară, cu excepţia capitalul sub- capitalul
personală) asociaţilor scris, cu excep- subscris
comanditari ţia asociaţilor
comanditari
Restricţii Asociaţii nu pot - Asociatul unic
pentru asociaţi lua parte ca aso- nu poate avea
ciaţi cu răspun- calitatea de
dere nelimitată în unic asociat
alte societăţi con- decât într-o
curente, fără con- singură
simţământul societate
celorlalţi asociaţi

159
28.1.3. Aspecte relevante ale modului de organizare în funcţie
de tipul societăţii
PF SNC SA
Criterii SRL
AF SCS SCA
Autorizarea
x - - -
primăriei
Rezervare firmă x x x x
Redactare
- x x x
act constitutiv
Dovadă sediu x x x x
Depunere capital
- x x x
social
Constituire dosar x x x x
Înregistrare
în Registrul x x x x
Comerţului
Autorizarea Se obţine Se obţine Biroul Unic Biroul Unic
funcţionării personal de la prin Biroul
autorităţile Unic
competente
La ce instituţii Primărie şi CCI CCI CCI CCI
trebuie să meargă
întreprinzătorul
Evidenţa finan- Contabilitate Contabilitate Contabilitate Contabilitate
ciar-contabilă în partidă în partidă în comandită în partidă
simplă dublă dublă dublă
Sistemul Impozit pe Impozit pe Impozit pe Impozit pe
de impozitare venitul anual profit profit profit
Administrarea Nu există Unul sau mai Unic admi- Unul sau mai
reglementări mulţi nistrator sau mulţi
administratori Consiliu de administratori
Administraţie

28.2. Etapele ce trebuie parcurse pentru deschiderea unei firme


28.2.1. Preînregistrare (activităţi pregătitoare)
Include toate activităţile prevăzute de lege ce trebuie îndeplinite
de la data când un întreprinzător s-a decis să constituie o formă de
organizare a unei afaceri şi data când a depus la Biroul Unic dosarul
complet pentru înregistrarea şi autorizarea funcţionării. Acestea sunt:
160
- Informare iniţială privind procedura şi obligaţiile întreprinzăto-
rului;
- Verificarea şi rezervarea firmei/emblemei (obligatoriu);
- Cercetarea firmei/emblemei la OSIM pentru verificarea simili-
tudinii cu mărci înregistrate în registrul de mărci (opţional);
- Redactarea actului constitutiv (obligatoriu);
- Obţinerea autentificării pentru actul constitutiv (obligatoriu);
- Redactarea şi obţinerea declaraţiei pe proprie răspundere a fon-
datorilor, administratorilor şi a cenzorilor că îndeplinesc condiţiile
prevăzute de lege (obligatoriu);
- Completarea cererii de înregistrare (obligatoriu);
- Obţinerea evaluării prin expertiză, a bunului imobil subscris ca
aport în natură la capitalul social (după caz);
- Obţinerea certificatului constatator al sarcinilor cu care, even-
tual, este grevat bunul imobil subscris la capitalul social (după caz);
- Vărsământul în numerar la capitalul social (direct la banca
dorită sau la unităţile CEC de la CCI) (obligatoriu);
- Întocmirea dosarului de înregistrare şi autorizare a funcţio-
nării (obligatoriu).

Dosarul de înregistrare şi autorizare a funcţionării:


Tip organizaţie Precizări privind
Nr.
Denumire act FF SNC SA utilizarea
crt. SRL
AF SCS SCA documentului
1. Cerere de înregistrare şi x x x x Obligatoriu
autorizare
2. Dovada disponibilităţii x x x x Dovada pentru
firmei/emblemei (original) disponibilitatea fir-
mei este obligatorie
3. Reproducerea emblemei x x x x Opţional, dacă se
(4 exemplare) declară emblema
4. Dovada sediului (în copie) x x x x Obligatoriu
5. Declaraţia pe proprie x x x x Obligatoriu
răspundere (original)
6. Autorizaţia emisă de Primărie x Obligatoriu
conform Decretului Lege nr.
54/1990 (copie)
7. Actul constitutiv (original) x x x Obligatoriu pentru
persoane juridice

161
8. Dovezile privind efectuarea x x x Este obligatoriu să
vărsămintelor aporturilor existe capital vărsat
subscrise şi/sau vărsate (copii) în numerar
9. Facturi x x x Se utilizează pentru
produse noi
achiziţionate ca
aport în natură
10. Expertiza de evaluare a x x x Numai în cazul bu-
aportului în natură nurilor imobile apor-
la capitalul subscris tate la capitalul social
11. Certificatul constatator al x x x Pentru bunurile
sarcinilor imobile aduse ca aport
de care sunt grevate imobilele în natură la capitalul
social subscris
12. Dovada intabulării bunurilor Pentru bunurile mo-
imobile bile aduse ca aport la
capitalul social
subscris
13. Cambia, contract de împrumut x x Când sunt aduse
bancar, contract civil creanţe ca aport
la capitalul social.
Nu sunt permise la
SA şi SCA consti-
tuite prin subscripţie
publică şi la SRL-uri
14. Declaraţie cu privire la averea x x x Obligatoriu pentru
deţinută (original, sub asociaţii care răs-
semnătura privată) pund nelimitat şi
solidar pentru
obligaţiile sociale
15. Acte privind activitatea x În lipsa acestora se
comercială anterioară (copii) depune actul privind
nivelul studiilor
absolvite
16. Specimenul de semnătură x x x x Obligatoriu pentru
(original) administratori
17. Certificatul cenzorilor privind Obligatoriu pentru
depunerea garanţiei legale de SA şi SCA
către administratori
18. Actele constatatoare ale x
operaţiunilor încheiate în
contul societăţii (copii)
162
19. Contractul de administrare x x x Numai în cazul când
(copie) societatea este
administrată de o
persoană juridică
20. Acte de identitate (cu CNP) în x x x x Paşaport pentru
copie rezidenţi
21. Actul de înregistrare a – x x x În copie tradusă şi
fondatorilor persoane juridice legalizată pentru
(copie) nerezidenţi
22. Hotărârea organului statutar al – x x x În copie tradusă şi
persoanei juridice privind legalizată
participarea la constituirea pentru nerezidenţi
societăţii (original)
23. Mandatul persoanei care a – x x x În copie tradusă şi
semnat actul constitutiv în nu- legalizată
mele şi pe seama fondatorului, pentru nerezidenţi
persoană juridică (original)
24. Certificat de bonitate – x x x În copie tradusă şi
(original) legalizată
25. Avize prealabile prevăzute de – - x x Pentru societăţile
lege bancare, de asigu-
rare şi reasigurare,
operaţiuni cu valori
mobiliare
26. Actele pentru autorizarea – x x x
funcţionării din punct de ve-
dere: al PSI; sanitar; sani-
tar-veterinar; al protecţiei de
mediu; al protecţiei muncii
27. Diverse taxe şi onorarii x x x x Sunt stabilite de
organele competente

28.2.2. Înregistrarea comerciantului


Include activităţile obligatorii îndeplinite după data depunerii
dosarului la Biroul Unic şi data înregistrării comerciantului în Regis-
trul Comerţului, şi anume:
- autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;
- obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de
la Ministerul Finanţelor Publice;
- redactarea încheierii judecătorului delegat;
163
- înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
- editarea certificatului de înregistrare.

28.2.3. Autorizarea funcţionării comerciantului


Include activităţile de autorizare a funcţionării comerciantului de
către instituţiile publice abilitate, îndeplinite în perioada cuprinsă între
data depunerii dosarului la Biroul Unic şi data eliberării anexei conţi-
nând avizele/autorizaţiile/acordurile necesare funcţionării: autorizaţie
PSI, sanitară, sanitar-veterinară, pentru protecţia muncii, pentru pro-
tecţia mediului etc.

CERTIFICATUL DE ÎNREGISTRARE ŞI ANEXE


Modelul şi conţinutul Certificatului de Înregistrare a comer-
ciantului, inclusiv a Anexei la acesta sunt stabilite prin Hotărârea
Guvernului nr. 599, din 21 iunie 2001.
Certificatul de înregistrare este un formular tipizat, cu regim
special şi securizat. Pe certificat sunt înscrise următoarele date:
- firma/sucursala, respectiv denumirea comerciantului, aşa cum
este înscrisă în actul constitutiv şi în Registrul Comerţului;
- sediul social conform actelor doveditoare depuse în dosarul
de înregistrare;
- activitatea principală exprimată prin cod CAEN şi un text
sumar de descriere;
- CUI – codul unic de înregistrare – cod numeric constituind
codul unic de identificare a unui comerciant;
- atribut fiscal – este un cod alfanumeric, având semnificaţia
categoriei de plătitor de taxe şi impozite la bugetul de stat;
- număr de ordine în Registrul Comerţului – cuprinde numărul
şi data unui comerciant în Registrul Comerţului;
- data emiterii certificatului;
- seria şi numărul de ordine – informaţie specifică regimului
special al documentului.
Anexele la Certificatul de înregistrare se emit atât pentru sediul
principal şi sediile secundare, cât şi pentru fiecare activitate desfă-
şurată la sediul principal şi sediile secundare, care sunt supuse avi-
zării/autorizării. La un certificat de înregistrare se ataşează una sau
mai multe anexe.
164
Fiecare Anexă conţine:
- informaţii de conexiune la certificat (seria, număr, cod unic de
înregistrare, firma şi sediul social);
- informaţii de identificare a sediilor secundare (adresa şi/sau
activitate supusă autorizării);
- avizul şi/sau autorizaţia pentru prevenirea şi stingerea incendiilor;
- avizul şi/sau autorizaţia sanitară;
- autorizaţia sanitară veterinară;
- acordul şi/sau autorizaţia de mediu;
- autorizaţia de funcţionare din punct de vedere al protecţiei muncii.

28.2.4. Notificarea comerciantului către instituţii publice


Include activităţile de notificare a înregistrării unui comerciant
către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregis-
trarea sau evidenţa comercianţilor (unde este cazul).

28.3. Efectele juridice ale fazelor obligatorii din procedura


de înregistrare a unei societăţi comerciale
- Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa
consensuală, care produce efecte între părţile semnatare.
- Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale
revine judecătorului delegat. Acesta autorizează constituirea comercian-
tului, persoană juridică, şi dispune înregistrarea în registrul comerţului.
- Înregistrarea (înmatriculare) societăţii comerciale în regis-
trul comerţului are rol constitutiv. De la data înregistrării în registrul
comerţului societatea a dobândit personalitate juridică.
- Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului
delegat produce efecte faţă de terţi.
- Autorizarea funcţionarii este în competenţa instituţiilor pu-
blice abilitate. De la data obţinerii autorizaţiei, comerciantul poate
începe activitatea economică pentru care a fost autorizat.

28.4. Actele normative care reglementează înregistrarea


şi autorizarea funcţionării comercianţilor
- Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 76, din 24 mai
2001, privind simplificarea unor formalităţi administrative pentru

165
înregistrarea şi autorizarea funcţionării comercianţilor (M. Of. nr. 283,
din 31 mai 2001).
- Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul comer-
ţului, republicată cu modificările şi completările ulterioare (M. Of.
nr. 49 din 4 februarie 1998).
- Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea întreprinză-
torilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi
mijlocii, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 349, din
23 iulie 1999).
- Normele metodologice nr. P/608-773 din 15/21 aprilie 1998
privind modul de ţinere a registrelor comerţului şi de efectuare a
înregistrărilor, emise de Camera de Comerţ şi Industrie a României,
împreună cu Ministerul Justiţiei (M. Of. nr.176, din 11 mai 1998).
- Hotărârea Guvernului nr. 599 din 21 iunie 2001 pentru stabi-
lirea modelului şi conţinutului cererii de înregistrare şi ale certifica-
tului de înregistrare a comerciantului (M. Of. 358, din 4 iulie 2001).
- Hotărârea Guvernului nr. 616 din 27 iunie 2001 privind
aprobarea taxelor percepute pentru publicarea în Monitorul Oficial al
României, Partea a IV-a, a încheierii judecătorului delegat la înregis-
trarea comercianţilor şi a actului constitutiv, vizat de judecătorul
delegat (M. Of. nr. 373, din 10 iulie 2001).
- Ordonanţa Guvernului nr. 82 din 25 august 1998 privind
înregistrarea fiscală a plătitorilor de impozite şi taxe, cu modificările şi
completările ulterioare (M. Of. nr. 313, din 27 august 1998).
- Ordinul ministrului finanţelor nr. 2116 din 9 noiembrie 1998
privind aprobarea Normelor metodologice de aplicare a Ordonanţei
Guvernului nr. 82/1998 privind înregistrarea fiscală a plătitorilor de
impozite şi taxe (M. Of. nr. 485, din 17 decembrie 1998).
- Hotărârea Guvernului nr. 625 din 6 iulie 2001 pentru apro-
barea procedurilor de autorizare a funcţionării comercianţilor (M. Of.
nr. 383, din 13 iulie 2001).
- Ordonanţa Guvernului nr. 60 din 28 august 1997 privind apă-
rarea împotriva incendiilor (M. Of. nr. 225, din 30 august 1997), cu
modificările şi completările ulterioare.
- Ordinul ministrului de interne nr. 791 din 2 septembrie 1998
pentru aprobarea Normelor metodologice de avizare şi autorizare
privind prevenirea şi stingerea incendiilor (M. Of. nr. 384, din
9 octombrie 1998).

166
- Ordinul ministrului sănătăţii nr. 331 din 19 mai 1999 pentru
aprobarea Normelor de avizare sanitară a proiectelor obiectivelor şi de
autorizare sanitară a obiectivelor cu impact asupra sănătăţii publice, cu
modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 276, din 16 iunie
1999).
- Ordinul ministrului agriculturii şi alimentaţiei nr. 103 din
6 noiembrie 1998 pentru aprobarea Normei sanitare veterinare privind
condiţiile sanitare veterinare şi procedura de autorizare sanitară vete-
rinară de funcţionare a unităţilor supuse controlului sanitar veterinar şi
privind aprobarea efectuării de activităţi de export cu produse de
origine animală şi cu alte produse supuse controlului sanitar veterinar,
cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 499, din 23 de-
cembrie 1998).
- Ordinul ministrului muncii şi protecţiei sociale nr. 388 din
10 septembrie 1996 privind aprobarea normelor metodologice în
aplicarea prevederilor Legii protecţiei muncii nr. 90/1996 (M. Of.
nr. 249, din 15 octombrie 1996).
- Ordinul ministrului apelor, pădurilor şi protecţiei mediului
nr. 125 din 19 martie 1996 pentru aprobarea Procedurii de reglemen-
tare a activităţilor economice şi sociale cu impact asupra mediului
înconjurător, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of. nr. 73,
din 11 aprilie 1996).
- Legea nr. 31 din 16 noiembrie 1990 privind societăţile comer-
ciale, republicată, cu modificările şi completările ulterioare (M. Of.
nr. 33, din 29 ianuarie 1998).

167
29. ELEMENTE DE LEGISLAŢIE FISCALĂ
(pe baza legislaţiei în vigoare în septembrie 2002)

1. O primă lege care reglementează modul de organizare a între-


prinderilor este: Legea nr. 31/16, noiembrie 1990, privind societăţile
comerciale, care prezintă formele de organizare.
„Dispoziţii generale
Art. 1. – În vederea efectuării de acte de comerţ, persoanele
fizice şi persoanele juridice se pot asocia şi constitui societăţi comer-
ciale, cu respectarea dispoziţiilor prezentei legi.
Societăţile comerciale cu sediul în România sunt persoane juri-
dice române.
Art. 2. – Societăţile comerciale se vor constitui în una din urmă-
toarele forme:
a) societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a tuturor asociaţilor;
b) societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniu social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară
a asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concu-
renţa aportului lor;
c) societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor coman-
ditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
d) societatea pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
e) societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sociale
sunt garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la
plata părţilor sociale”.

168
2. Altă lege cu importanţă în organizarea unei firme este: Legea
nr. 133/20, iulie 1999, privind stimularea întreprinzătorilor privaţi
pentru înfiinţarea şi dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii.
Art. 2. – În sensul prezentei legi, întreprinzătorul este o per-
soană fizică autorizată sau o persoană juridică, care, în mod individual
sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane
juridice, organizează o societate comercială, denumită în continuare
întreprindere, în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ
conform prevederilor art. 3.
Art. 3. – Prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare
a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit
legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de
profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii,
din vânzarea acestora pe piaţă, în condiţii de concurenţă.
Art. 4. – (1) Întreprinderile mici şi mijlocii care îşi desfăşoară
activitatea în sfera producţiei de bunuri materiale şi servicii se
definesc, în funcţie de numărul mediu scriptic anual de personal, după
cum urmează:
a) până la 9 salariaţi – microîntreprinderi;
b) între 10 şi 49 de salariaţi – întreprinderi mici;
c) între 50 şi 249 de salariaţi – întreprinderi mijlocii.
(2) Nu se încadrează în prevederile prezentei legi societăţile ban-
care, societăţile de asigurare şi reasigurare, societăţile de administrare
a fondurilor financiare de investiţii, societăţile de valori mobiliare şi
societăţile cu activitate exclusivă de comerţ exterior.
(3) Nu beneficiază de prevederile prezentei legi societăţile co-
merciale care au ca acţionar sau asociat persoane juridice care înde-
plinesc cumulativ următoarele două condiţii:
a) au peste 250 de angajaţi;
b) deţin peste 25% din capitalul social.
(4) Beneficiază de prevederile prezentei legi întreprinderile mici
şi mijlocii care realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până
la 8 milioane EURO.
Art. 10. – (1) Pentru a stimula înfiinţarea şi dezvoltarea între-
prinderilor mici şi mijlocii se introduce o procedură simplificată pri-
vind obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare,
centralizată prin camerele de comerţ şi industrie – birourile de
asistenţă pentru constituirea şi dezvoltarea societăţilor comerciale”.
169
După ce ai găsit forma ideală pentru viitoarea ta societate co-
mercială, ce mai trebuie să ştii?
Ce impozite trebuie să plăteşti …
3. Conform Legii nr. 414/26, iunie 2002, privind impozitul pe
profit:
„Art. 1. – (1) Sunt obligate la plata impozitului pe profit, în
condiţiile prezentei legi, şi denumite în continuare contribuabili:
a) persoanele juridice române, pentru profitul impozabil obţinut
din orice sursă, atât din România, cât şi din străinătate;
b) persoanele juridice străine care desfăşoară activităţi printr-un
sediu permanent în România, pentru profitul impozabil aferent acelui
sediu permanent;
c) persoanele juridice sau fizice nerezidente care desfăşoară acti-
vităţi în România ca beneficiari ori parteneri împreună cu o persoană
juridică română într-o asociere sau o altă entitate ce nu dă naştere unei
persoane juridice, pentru profitul realizat în România;
d) persoanele juridice române şi persoanele fizice rezidente,
pentru veniturile realizate atât în România, cât şi în străinătate din
asocieri care nu dau naştere unei persoane juridice. În acest caz
impozitul datorat de persoana fizică se calculează, se reţine şi se varsă
de către persoana juridică;
e) persoanele juridice străine care obţin veniturile prevăzute la
art. 16, pentru profitul impozabil aferent acestor venituri.
Art. 2. – (1) Cota de impozit pe profit este de 25%, cu excepţiile
prevăzute de prezenta lege.
Art. 4. – (1) Anul fiscal al fiecărui contribuabil este anul calen-
daristic.
Art. 7. – (1) Profitul impozabil se calculează ca diferenţă între
veniturile realizate din orice sursă şi cheltuielile efectuate pentru reali-
zarea acestora, dintr-un an fiscal, din care se scad veniturile neimpo-
zabile şi se adaugă cheltuielile nedeductibile.
Art. 20. – (1) Plata impozitului pe profit se efectuează trimes-
trial, până la data de 25 inclusiv a primei luni din trimestrul următor.
În acest scop profitul şi impozitul pe profit se calculează şi se evi-
denţiază trimestrial, cumulat de la începutul anului.

170
Art. 21. – (1) În cursul anului fiscal contribuabilii au obligaţia
de a depune declaraţia de impunere până la termenul de plată a
impozitului inclusiv, urmând ca, după definitivarea impozitului pe
profit pe baza datelor din bilanţul contabil anual, să depună declaraţia
de impunere pentru anul fiscal expirat, până la termenul prevăzut
pentru depunerea situaţiilor financiare.
………...........
(3) Contribuabilii sunt răspunzători pentru calculul impozitelor
declarate şi pentru depunerea în termen a declaraţiei de impunere.
(4) Declaraţia de impunere se semnează de către administrator
sau de orice altă persoană autorizată, potrivit legii, să îl reprezinte pe
contribuabil”.
Conform Ordonanţei Guvernului nr. 24/2001 privind impu-
nerea micro-întreprinderilor, acestea beneficiază de alt regim de impo-
zitare: nu plătesc impozit pe profit, ci impozit pe venit.”
4. Ordonanţa nr. 3 din 27 iulie 1992 privind taxa pe valoarea
adăugată
„Art. 1. – Taxa pe valoarea adăugată este un impozit indirect,
care se stabileşte asupra operaţiunilor privind transferul proprietăţii
bunurilor, precum şi asupra celor privind prestările de servicii.
Valoarea adăugată, în sensul prezentei ordonanţe, este echiva-
lentă cu diferenţa dintre vânzările şi cumpărările aceluiaşi stadiu al
circuitului economic. Taxa se aplică asupra valorii adăugate la fiecare
stadiu al circuitului economic şi reprezintă un venit al bugetului
de stat.
Art. 2. – În sfera de aplicare a taxei pe valoarea adăugată se
cuprind operaţiunile cu plată, precum şi cele asimilate acestora,
potrivit prezentei ordonanţe, efectuate de o manieră independentă de
către persoane fizice sau juridice, privind:
a) livrări de bunuri mobile şi prestări de servicii efectuate în
cadrul exercitării activităţii profesionale;
b) transferul proprietăţii bunurilor imobiliare între agenţii econo-
mici, precum şi între aceştia şi instituţii publice sau persoane fizice;
c) importul de bunuri şi servicii”.

171
Ordonanţă de urgenţă nr. 17 din 14 martie 2000 privind taxa pe
valoarea adăugată:
„Art. 17. – În România se aplică următoarele cote:
A. Cota de 19% pentru operaţiunile privind livrările de bunuri
mobile şi transferurile proprietăţii bunurilor imobile efectuate în ţară,
prestările de servicii, precum şi importul de bunuri”.
5. Foarte importante, de asemenea, sunt impozitele şi taxele
aferente salariilor, care sunt reglementate prin următoarele legi:
• Decret Lege nr. 54 din 5 februarie 1990, în care sunt precizate
aspecte importante cu privire la impozitul pe salarii:
Art. 5 – Încadrarea salariaţilor în întreprinderi mici se face pe
bază de contract de muncă, cu respectarea prevederilor Codului
muncii. Salarizarea se stabileşte prin liberul acord al părţilor.
Salariaţii întreprinderilor mici beneficiază de drepturile de asi-
gurări sociale ale personalului unităţilor de stat. Contribuţia la asigu-
rări sociale, contribuţia pentru pensia suplimentară, ca şi impozitul pe
salarii, se plătesc de întreprindere, în condiţiile prevăzute de lege pen-
tru unităţile de stat”.
• Legea 1/8 ianuarie 1991 privind constituirea şi utilizarea fon-
dului pentru plata ajutorului de şomaj:
„Art. 21. – Fondul necesar pentru plata ajutorului de şomaj şi a
alocaţiei de sprijin se constituie din următoarele surse:
a) o cotă de 5% aplicată asupra fondului de salarii realizat lunar,
în valoare brută, de persoanele fizice şi juridice române şi străine cu
sediul în România care angajează personal român, precum şi din veni-
turile realizate de persoanele fizice autorizate să presteze o activitate
individuală şi asociaţiile familiale care îşi desfăşoară activitatea în
temeiul Decretului-lege nr. 54/1990;
b) o contribuţie de 1% din salariul de bază lunar de încadrare brut,
plătită de salariaţii persoanelor fizice şi juridice prevăzute la lit. a);
c) o contribuţie de 1% din venitul lunar în valoare brută, obţinut
din munca prestată de către membrii cooperaţiei”.

172
• Legea 49 din 25 mai 1992 privind modificarea şi completarea
unor reglementări din legislaţia de asigurări sociale:
„Art. 2. – Decretul nr. 389/1972 cu privire la contribuţia pentru
asigurările sociale de stat se modifică şi se completează după cum
urmează:
Pentru persoanele fizice şi juridice care folosesc personal sala-
riat, contribuţia asigurărilor sociale de stat se stabileşte diferenţiat,
astfel:
a) 35% asupra câştigului brut realizat de salariaţii încadraţi în
grupa I de muncă;
b) 30% asupra câştigului brut realizat de salariaţii încadraţi în
grupa a II-a de muncă;
c) 25% asupra câştigului brut realizat de celelalte categorii de
salariaţi;
d) 15% asupra salariului brut primit, dar nu mai puţin decât
salariul minim brut pe ţară, în cazul personalului casnic angajat de
persoane fizice pentru îngrijirea persoanelor în vârstă, handicapaţilor
şi a copiilor”.
• Legea 53 din 1 iunie 1992 privind fondul de risc şi accident:
„Art. 13. – La data intrării în vigoare a prezentei legi se
constituie „Fondul de risc şi de accident”, din următoarele surse:
a) cotă de 1% aplicată asupra fondului de salarii realizat lunar de
regii autonome, societăţi comerciale, organizaţii cooperatiste, de
organizaţii economice străine cu sediul în România, de reprezentanţele
din România ale societăţilor străine care angajează personal român şi
de persoanele fizice care utilizează munca salariată;
b) donaţii ale persoanelor fizice şi juridice din ţară şi străinătate,
cu respectarea destinaţiilor stabilite de donator;
c) subvenţie de la bugetul de stat din fondul de rezervă bugetară
la dispoziţia Guvernului, pentru completarea fondului în situaţia în
care, prin sursele de la lit. a) şi b), nu este acoperitor.”
• Legea 145/24 iulie 1997 privind contribuţiile la asigurările
sociale de sănătate:
„Art. 51. – Fondul Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate şi
fondurile caselor de asigurări de sănătate judeţene şi a municipiului
Bucureşti se formează din:
a) contribuţii ale persoanelor fizice şi juridice, în părţi egale;
173
b) subvenţii de la bugetul de stat şi de la bugetele locale;
c) alte venituri.
Art. 52. – (1) Persoana asigurată are obligaţia plăţii unei con-
tribuţii băneşti lunare pentru asigurările sociale de sănătate.
(2) Cuantumul contribuţiei băneşti lunare a persoanei asigurate
se stabileşte sub forma unei cote de 7% şi se aplică la venitul brut.
Art. 53. – (1) Persoanele juridice sau fizice care angajează
personal salariat au obligaţia să reţină şi să vireze casei de asigurări de
sănătate teritoriale contribuţia pentru sănătate datorată pentru asigura-
rea sănătăţii personalului din unitatea respectivă; acestea au obligaţia
să anunţe casei de asigurări de sănătate orice schimbare care are loc în
nivelul veniturilor.
(2) Persoanele fizice şi juridice care angajează personal salariat
au obligaţia plăţii contribuţiei pentru asigurările sociale de sănătate de
7%, raportat la fondul de salarii”.
Pe lângă aceste impozitele enumerate, se pot adăuga şi o serie de
alte taxe şi impozite locale, care sunt stabilite în funcţie de necesităţile
locale.

174
30. FINANŢAREA UNEI AFACERI

Pentru determinarea surselor de finanţare adecvate afacerii por-


nind de la necesarul determinat în baza planului de afaceri, trebuie
avute în vedere următoarele surse de finanţare:
1. Capitalul propriu;
2. Creditul bancar;
3. Finanţări obţinute prin programe de promovare a IMM-urilor;
4. Fonduri de capital de risc;
5. Leasing;
6. Credite de la furnizori şi de la clienţi;
7. Credite pe efecte de comerţ (factoring-ul şi scontarea).

30.1. Capitalul propriu


În această categorie sunt incluse resursele proprii sau cele atrase
de la parteneri privaţi, altele decât instituţiile financiare.

30.2. Creditul bancar


Pentru firmele nou-înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda
credite. Banca are nevoie de siguranţa că va primi înapoi banii acor-
daţi drept credit, şi firmele nou-înfiinţate nu oferă această garanţie, din
diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă, nu au foarte multe ele-
mente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv), prezentarea
unei firme nou-înfiinţate la o bancă trebuie să se facă astfel încât firma
să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în faţa băncii.
Pregătirea pentru accesarea unui credit bancar:
1. Informarea aspra liniilor de finanţare existente la instituţiile
financiare (bănci, agenţii de microcredite, organizaţii non-guverna-
mentale etc.);
175
2. Alegerea instituţiei şi liniei de credit în funcţie de condiţiile
de finanţare;
3. Elaborarea planului de afaceri, eventual prin apelarea la ser-
vicii de consultanţă;
4. Pregătirea documentelor solicitate la bancă;
5. Evaluarea corectă a garanţiilor disponibile.
Greşeli frecvente la solicitarea unui credit
Frecvent, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac
numeroase greşeli, unele uşor de evitat. O succintă listă a acestor gre-
şeli este următoarea:
1. Supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii;
2. Supradimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei;
3. Lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului;
4. Lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului.

30.3. Garanţii
Pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătorul
trebuie să ofere băncii anumite garanţii reale pentru rambursarea
creditului.
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele,
automobilele pe care întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi
pe care sunt dispuse să le ipotecheze sau gajeze în favoarea băncii în
vederea acordării creditului.
Prin Legea Bancară nr. 58/1998, băncile nu pot oferi credite
rambursabile fără a-şi securiza investiţiile. Aşadar, băncile solicită
garanţii (de preferinţă imobiliare) care să acopere aproximativ 120%
din valoarea creditului plus dobânda. Identificarea acestor garanţii, în
special pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi-trei ani, este practic
imposibilă, dacă firma nu are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exi-
gibilă, pentru că nu acceptă să se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii, altele decât cele imobi-
liare, există diverse formule (fonduri de garantare, regarantare, scrisori
de garanţie din partea altor bănci etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite.
Aceste fonduri garantează prin scrisori de garanţie firmele care doresc
să obţină un credit rambursabil.

176
În România, există trei fonduri de garantare:
• Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM;
• Fondul Român de Garantare a Creditului;
• Fondul de Garantare a Creditului Rural.
Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru Între-
prinderile Mici şi Mijlocii cuprinde următoarele elemente:
Beneficiarii Societăţi comerciale mici şi mijlocii, persoane juri-
garanţiei dice române organizate conform Legii 31/1990,
republicată, persoane fizice sau asociaţii familiale
române autorizate prin Decretul-lege nr. 54/1990,
care îndeplinesc condiţiile prevăzute de Legea
nr. 133/1999 şi care desfăşoară activităţi în domeniul
industrial, comercial, al construcţiilor, transportu-
rilor, turismului, prestărilor de servicii etc.
Zonele de acordare
Toată ţara
a garanţiilor
Tipuri de garanţii Acordarea de garanţii băncilor comerciale/instituţii
finanţatoare pentru solicitanţii de credite în lei sau
valută, IMM, persoane fizice/asociaţii familiale (aşa
cum au fost definite la beneficiarii garanţiei), respectiv:
• Credite pe termen scurt, mediu şi lung, destinate
finanţării proiectelor de investiţii1 sau finanţării
ciclului de producţie (inclusiv capital de lucru);
• Scrisori de garanţie bancară;
• Contracte de leasing (maxim 3 rate consecutive);
• Linii de credit.
Moneda în care se
LEI
garantează
Suma maximă Persoane juridice:
garantată • Investiţii, contracte de leasing, scrisori de ga-
ranţie: 300.000 EURO (echivalent în lei);
• Finanţarea capitalului de lucru, linii de credit:
150.000 EURO (echivalent în lei);
Persoane fizice autorizate:
• Investiţii, contracte de leasing, scrisori de garan-
ţie: 75.000 EURO (echivalent în lei)

1
Sunt considerate investiţii realizarea de noi obiective şi/sau capacităţi
de producţie, dezvoltarea, modernizarea şi/sau retehnologizarea obiectivelor
de investiţii, a capacităţilor de producţie, utilajelor şi maşinilor, instalaţiilor, a
clădirilor şi construcţiilor existente, procurarea de maşini şi utilaje, mijloace
de transport, inclusiv achiziţii de produse în sistem leasing.
177
• Finanţarea capitalului de lucru, linii de credit:
40.000 EURO (echivalent în lei)
Procentul Fondul poate emite garanţii în următoarele procente:
de garantare a) pentru beneficiarii (aşa cum au fost definiţi) deja
constituiţi:
• 75% din valoarea creditelor pentru finanţarea unui
proiect de investiţii, scrisorilor de garanţie bancară,
ratelor de leasing cu termen de rambursare mai
mare de 12 luni;
• 60% din valoarea unui credit/linii de credit pentru
finanţarea nevoilor de fond de rulment ale întreprin-
zătorilor, scrisori de garanţie bancară, cu termen de
rambursare mai mic de 12 luni;
b) pentru beneficiarii (aşa cum au fost definiţi) so-
cietăţii nou-înfiinţate:
• 80% din valoarea creditelor pentru investiţii, scri-
sorilor de garanţie bancară, contractelor de leasing
cu termen de rambursare mai mare de 12 luni;
• 70% din valoarea creditelor pentru investiţii, capi-
tal de lucru, linii de credit, contractelor de leasing
cu termen de rambursare mai mic de 12 luni.
Comisioane Se consideră societate nou-înfiinţată societatea co-
percepute mercială care a fost înmatriculată în Registrul
Comerţului cel mult de 6 luni, perioadă în care nu a
desfăşurat nici o activitate.
Pentru societăţile nou-înfiinţate (start-up) se solicită
participarea cu fonduri proprii, minim 25% din
valoarea proiectului de investiţii.
Pentru diferenţa de până la 100% din valoarea fi-
nanţării, negarantată de Fond, este necesară prezen-
tarea altor garanţii potrivit normelor proprii ale
băncii finanţatoare:
• 1,5% din valoarea garanţiei aferentă creditelor,
scrisorilor de garanţii bancare, contractelor de
leasing, la care termenul de rambursare este de cel
mult 12 luni;
• 2,5% pe an din soldul garanţiei aferentă credite-
lor, scrisorilor de garanţii bancare, contractelor de
leasing, la care termenul de rambursare este mai
mare de 12 luni.
Documentele pentru • Solicitare de garantare din partea unităţilor
obţinerea garanţiei teritoriale a băncii/instituţiei finanţatoare.
• Dosarul de credite întocmit conform normelor
băncii/instituţiei finanţatoare solicitante.
178
• Declaraţia clientului.
În cazul operaţiunilor de leasing:
• solicitarea de garantare;
• dosarul de finanţare;
• declaraţia utilizatorului.
Bănci partenere Băncile cu care FNGCIMM are convenţii de împăr-
ţire a riscului sunt: Banca Comercială Română,
BRD-GSG, Banca Românească, Banca Comercială
Carpatica, Raiffeisen Bank, CEC, Bank Post,
EXIMBANK.
În viitor:
• Bănci cu care FNGCIMM va avea convenţii de
împărţire a riscului: Alpha Bank;
• Societăţi de leasing: International Leasing, Alpha
Leasing România, Leasing Co. SA, VB Leasing ş.a.

30.4. Finanţări obţinute prin programe de promovare


a IMM-urilor
Cunoscută fiind reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor
noi, există programe de finanţări, mai ales nerambursabile, care se
adresează exact sectorului de întreprinderi nou-înfiinţate.
Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de
documentaţie care trebuie întocmit. Documentaţia astfel realizată intră
într-un proces de competiţie cu alte documentaţii ale altor firme nou-în-
fiinţate şi cele mai bune proiecte primesc finanţare.
Aceste tipuri de programe suport pentru IMM-uri sunt atât
finanţări rambursabile, cât şi finanţări nerambursabile.
Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bănci
din banii publici, iar banca refinanţează IMMurile. În acest caz,
dobânda este mai scăzută decât dobânda pieţei.
Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acor-
date IMM-urior, ajutoare care provin, în principal, din două surse:
1. Bugetul de Stat;
2. Uniunea Europeană sau alte organizaţii internaţionale.

30.5. Fondurile de capital de risc


Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinzătorul
primeşte un partener în afacere, care aduce o sumă importantă de bani
ca aport la capitalul social al societăţii. În general, fondul doreşte să
179
fie acţionar minoritar la societate şi să-şi retragă participarea în apro-
ximativ cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un
mare inconvenient: întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai
mare decât a fondului, pentru ca fondul să-şi păstreze poziţia de
acţionar minoritar.
În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc
nu sunt destinate în special IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari, care
doresc o infuzie de capital pentru o anumită perioadă. Evident, există
posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener şi cu o firmă
nou-înfiinţată.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de
risc să i se alăture într-o afacere, atunci firma respectivă are trei mari
avantaje:
1. Primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp
în care nu trebuie să plătească dobânzi.
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca
datorii, ci ca surse financiare proprii (este aport la capitalul social).
3. O dată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista
întreprinzătorul la managementul firmei.

30.6. Leasing-ul
Leasing-ul (crédit-bail) este o formă specială de realizare a ope-
raţiei de creditare pe termen mediu şi lung pentru procurarea de echi-
pament industrial.
Leasing-ul se poate realiza prin societăţile de leasing, unde soli-
citantul de echipament industrial poate apela la această formă de cre-
ditare. Echipamentul se cumpără de către societatea de leasing şi se
închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este
mandatat în numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de
care are nevoie. Contractul de leasing se va încheia apoi între socie-
tatea de leasing şi solicitant şi, prin acest contract, solicitantul pri-
meşte în folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai
numeşte şi leasing comercial, şi reprezintă forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing.
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă
cu solicitantul care are nevoie urgentă de bani. În acest caz, el vinde
utilajul unei societăţi de leasing, închiriindu-l apoi de la aceasta.
180
2. În forma de time-sharing, sunt mai mulţi solicitanţi care vor
să utilizeze acelaşi echipament, dar fiecare îl foloseşte o anumită
perioadă de timp. De exemplu, trei societăţi vor să construiască fiecare
câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare câte o
macara, ci vor închiria toate trei o singură macara, urmând să o
folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasing-ul, la sfârşitul perioa-
dei, solicitantul are opţiuni:
1. încetarea contractului;
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.
Leasing-ul se face de către bancă sau de către o societate specia-
lizată de credit. Documentele care se vor prezenta vor fi cererea de
creditare, ultimele două bilanţuri, ultimele două balanţe, factura pro-
formă a obiectului leasing-ului, extrasele de cont. Societatea de lea-
sing va cumpăra pe numele său obiectul leasing-ului prin contract de
vânzare-cumpărare, şi apoi îl va închiria societăţii creditoare prin
contract de închiriere.

30.7. Credite de la furnizori şi de la clienţi


Finanţarea prin această metodă este numai pe termen scurt şi
este una din cele mai ieftine finanţări.
Un cumpărător cumpără un produs de la un furnizor şi se obligă
să-l plătească peste o perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte
în interesul firmei proprii banii pe care ar fi trebuit să-i achite
furnizorului. Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă de
bani, iar acesta livrează bunul sau prestează serviciul la o dată
ulterioară. În toată această perioadă, furnizorul poate să folosească
banii clientului în interesul firmei proprii. Aceste forme de credit se
numesc credite reale. Acest tip de finanţări reciproce este foarte răs-
pândit în Europa şi cunoaşte extindere şi în România, datorită meca-
nismelor economiei de piaţă.
Acest tip de finanţare reciprocă se face între parteneri de afaceri
care prezintă încredere unul pentru celălalt, iar sumele care se
vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt suficiente pentru a optimiza
fluxul de numerar al unei firme pentru o perioadă scurtă de timp.
181
30.8. Creditele pe efecte de comerţ (factoring-ul şi scontarea)
Factoring-ul
Factoring-ul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt,
acordată de bănci comerciale prin compensarea creditului furnizor.
Creditul se garantează cu o factură înainte de scadenţă. Factura apare
dintr-un contract de vânzare-cumpărare între un furnizor şi un cumpărător.
De fapt, din punct de vedere juridic, factoring-ul reprezintă un
contract încheiat între bancă (factor) şi client (aderent), prin care
factorul (banca) se obligă să plătească, la prezentarea documentelor
care atestă o creanţă comercială, o anumită sumă de bani în schimbul
unui comision.
Suma de bani pe care o plăteşte banca la prezentarea facturilor
poartă denumirea de finanţare imediată sau factoring disponibil. Suma
de bani pe care banca o achită în momentul încasării facturilor poartă
denumirea de finanţare la încasare sau factoring indisponibil.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar nece-
sitatea de bani apare înainte de scadenţă, atunci factura va fi achitată
de către bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe factură, urmând
ca banca să încaseze preţul total. Din diferenţa între preţul plătit de
bancă şi cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă
cheltuielile şi se formează profitul ei. Banca va cumpăra, practic,
factura la un preţ mai mic.
Scontarea
Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt, acor-
dată de bănci comerciale prin achitarea înainte de scadenţă a unor
efecte comerciale (trate, bilete la ordin etc.).
Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a
efectelor de comerţ deţinute de clienţii lor în schimbul acordării
creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume denumită
agio, formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele. Ca
orice operaţiune de creditare, scontarea presupune depunerea unei ga-
ranţii stabilite de comun acord şi concretizate printr-un procent aplicat
la valoarea nominală a efectelor scontate.
Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător
îl ia în numele unui tras în favoarea unui beneficiar. De exemplu, un
plătitor (trăgător) depune banii la o bancă comercială (trasul) şi emite
un cec (efectul comercial) către un furnizor (beneficiarul), urmând ca
furnizorul (beneficiarul) să recupereze banii de la banca comercială
182
(trasul) la scadenţă prin prezentarea cecului (efectul comercial). În
cazul în care beneficiarul are nevoie de bani înainte de scadenţă, el
poate sconta efectul comercial respectiv la o bancă comercială,
urmând ca banca să-l onoreze la o sumă mai mică decât cea înscrisă pe
efectul comercial şi să recupereze la scadenţă banii de la tras, sau să
resconteze efectul comercial înainte de scadenţă la altă bancă sau chiar
la Banca Naţională.
Scontarea, rescontarea şi factoring-ul se fac din raţiuni finan-
ciare (un leu pe care îl avem astăzi, valorează mai mult în valoare
actuală decât cinci lei peste doi ani, chiar dacă nu sunt erodaţi de
inflaţie).

30.9. Startul prin forţe proprii


În momentul înfiinţării unei firme, cea mai eficace strategie
posibilă este startul prin forţe proprii. Este recomandat un început,
posibil mai modest, dar care să fie continuat printr-o dezvoltare sus-
ţinută a activităţii firmei.

183
31. INDICATORII FINANCIARI AI UNEI AFACERI

Potrivit metodologiei elaborată de fostul Minister al Întreprinde-


rilor Mici şi Mijlocii, în faza de plan de afaceri, după ce toate previ-
ziunile au fost realizate, indicatorii importanţi ce trebuie calculaţi sunt, în
principal, următorii:
1. Venitul net actualizat total (VNAT);
2. Rata internă de rentabilitate (RIR).
În momentul în care a fost întocmit planul de afaceri, s-au stabilit
anumite fluxuri de bani (fluxuri de plăţi şi fluxuri de încasări). Aceste
fluxuri au loc la momente diferite, în timp (faci anumite plăţi la începutul
anului, pentru a cumpăra un utilaj şi încasezi la mijlocul sau la sfârşitul
anului valoarea produselor realizate cu acel utilaj). În planul de afaceri,
când ai calculat aceste fluxuri, le-ai calculat la valoarea pe care o vor avea
atunci (la începutul, mijlocul, respectiv sfârşitul anului).
Din punct de vedere economic, este utilă compararea fluxurilor
apărute în diferite momente. Dar, pentru că această comparaţie trebuie
să fie utilă, trebuie ca toate fluxurile monetare (plăţi sau încasări) să
fie estimate în acelaşi moment. Luarea în calcul a timpului pentru
fluxurile financiare se numeşte „actualizare” (aducerea la momentul
actual al fluxurilor financiare). Actualizarea constă în „dotarea”
fiecărui flux monetar cu un coeficient de actualizare, pentru a se putea
ţine cont de momentul în care el se execută efectiv. Un flux monetar
viitor în sumă „f” este depreciat în raport cu un flux precedent de
aceeaşi sumă. Deprecierea apare în virtutea faptului că o încasare
obţinută mai târziu privează beneficiarul de posibilităţile de utilizare
pe care i le-ar permite o utilizare imediată.
Pentru un flux monetar, vom avea următoarele relaţii:
Fn = Fo x (1 + i )n
Fn
Fo = = Fn x (1 + 1)−n
(1 + i )n

184
1
= (1 + i )−n = a
(1 + i )n

Fn = fluxul neactualizat;
Fo = fluxul actualizat;
n = număr de unităţi de timp;
i = rata de actualizare (mai mare cu 1-2% decât costul
capitalurilor pe termen lung, la piaţa financiară, la resursele plasate şi
permanent mai mare decât rata inflaţiei).
Pentru înţelegerea actualizării, se relatează următorul exemplu:
Firma ABC SRL calculează valoarea actualizată a unui flux
financiar (vom considera că este încasare) în valoare de 1.000.000 lei,
flux ce va apărea peste 5 luni.
Pentru a calcula coeficientul de actualizare, firma foloseşte pen-
tru i o valoare anuală de 40%, ceea ce înseamnă o valoare lunară de
3,33%, respectiv de 16,66% pentru 5 luni.
Astfel,
−5
⎛ 16,66 ⎞
a = ⎜1 + ⎟ = 0,462
⎝ 100 ⎠
Fluxul actualizat este: Fo = 1.000.000 x 4,462 = 462.664,37 lei.
Iată cum, un flux în valoare de 1.000.000 lei care se va încasa
peste 5 luni, valorează în acest moment numai 462.664 lei, pentru o
rată a capitalurilor de 40%. Altfel spus, dacă se solicită plata sumei de
1.000.000 lei cu cinci luni înainte, se obţine dreptul de a primi suma
de 462.664 lei. Orice leu în plus peste această sumă este profit, orice
leu sub această sumă este pierdere.

31.1. Venitul net actualizat total (VNAT)


Venitul net actualizat total adună matematic toate plăţile şi înca-
sările estimate, actualizate la momentul efectuării investiţiei. Pentru
calcularea venitului net actualizat total se scade investiţia (mai întâi
investeşti banii) şi se adună încasările realizate.
Pentru exemplificare, vom considera aceeaşi firmă ABC SRL.
Datele pentru acest exemplu sunt:
1. Prima investiţie este de 750.000 lei şi se face cu două luni
înainte de momentul actual.
2. A doua investiţie este de 250.000 lei şi se face la momentul actual.
185
3. Prima încasare este de 1.000.000 lei şi se face după 3 luni.
4. A doua încasare este de 500.000 lei şi se face după 6 luni (alte
3 luni după prima încasare).
5. Costul capitalurilor este de 40% anual, ceea ce înseamnă
3,33% lunar.
Datele de mai sus sunt prezentate în tabelul următor:
Moment
Activitate Actualizări Comentarii
în timp
n-1 Prima investiţie – 853.333.33 Este mai mare la valoare actua-
lizată, pentru că este investiţie
şi a fost făcută înainte de mo-
mentul actual; dacă ai fi inves-
tit cei 750.000 lei cu 40%
anual la o bancă, aceasta este
suma pe care ai fi obţinut-o.
n A doua – 250.000 Este la momentul actual
investiţie
n+1 Prima încasare + 751.314,80 Câştigi mai puţin, de fapt, din
cauza mecanismului prezentat
anterior
n+2 A doua încasare + 167.448,99
VNAT – 184.569,54 NEGATIV
Cele patru fluxuri sunt calculate după metoda descrisă anterior.
VNAT este calculat ca fiind suma algebrică a tuturor valorilor.
Exemplul demonstrează cum o afacere care la prima vedere
părea foarte rentabilă, de fapt, se va încheia cu pierdere.
Semnificaţia economică a VNAT este următoarea:
1. În cazul în care VNAT > 0, se reconstituie fondurile iniţiale şi
se degajă un surplus. Proiectul exercită o influenţă favorabilă asupra
societăţii şi trebuie acceptat.
2. În cazul în care VNAT = 0, se reconstituie fondurile iniţiale,
dar nu se degajă surplus.
3. În cazul în care VNAT < 0, nu se reconstituie fondurile
iniţiale, iar proiectul trebuie respins.
Privind exemplul de mai sus, înţelegem cum un proiect care la
prima vedere părea că aduce un profit de 50% din investiţie, de fapt,
se va încheia cu pierdere.

186
Aplicarea acestui indicator are două dificultăţi:
1. Previzionarea cash-flow-rilor în viitor este foarte dificilă în
lipsa contractelor ferme de desfacere. Sunt necesare, atunci, studii
tehnice şi comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte
dificilă şi se modifică la rândul ei, iar VNAT este foarte sensibil la
actualizare. În cazul în care avem două proiecte, fiecare poate fi mai
bun decât celălalt, pentru două rate de actualizare diferite. Este posibil
să ajungem chiar la rezultate contradictorii. Rata de actualizare care se
constituie în costul resurselor apare sub formă de dividende plătite
acţionarilor, în cazul resurselor proprii, şi ca dobândă plătită
creditorilor, în cazul resurselor împrumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent cât de mari
sau scurte, dar alegerea i este foarte dificilă, pentru că i se poate
modifica de-a lungul timpului, influenţând în mod decisiv valoarea
VNAT.

31.2. Rata internă de rentabilitate (RIR)


Rata internă de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care
VNAT este 0. Altfel spus, rata internă de rentabilitate este costul
maxim pe care întreprinderea ar putea să-l suporte pentru finanţarea
unei investiţii. Pentru aflarea ratei interne de rentabilitate se vor
calcula două valori ale venitului net actualizat total în funcţie de două
rate de actualizare, astfel încât cele două valori ale venitului net
actualizat total să fie de semn opus şi la o diferenţă de cel mult 5%.
Apoi se va aplica următoarea formulă de calcul:
VNAT(+ )
RIR = i min + (i max − i min ) x
VNAT(+ ) − VNAT(− )

Această formulă de calcul este prezentată doar cu titlu infor-


mativ, pentru că există foarte multe programe informatice care calcu-
lează această rată foarte rapid, oferind datele necesare pentru calculul
VNAT.
Rata internă de rentabilitate trebuie să fie comparată cu costul
mediu ponderat al resurselor de finanţare ale investiţiei (dobânzi, co-
misioane bancare etc.) – CMPR.

187
Rata internă de rentabilitate are următoarele semnificaţii:
În cazul în care RIR > CMPR înseamnă că investiţia este justifi-
cată, întrucât se compensează costurile de finanţare.
În cazul în care RIR < CMPR înseamnă că investiţia este deza-
vantajoasă pentru societate, pentru că nu permite costuri de finanţare.
Este util, având în vedere incertitudinea din mediul economic, să
se calculeze atât VNAT cât şi RIR, folosind diferite rate de actualizare
şi diferiţi timpi de efectuare a investiţiilor şi de realizare a încasărilor.
Atât rata de actualizare cât şi timpii de plată sau încasare influenţează
VNAT, care, la rândul său, influenţează RIR.
Venitul net actualizat total şi rata internă de rentabilitate aduc
informaţii precise, dar parţiale. Concluziile evaluării financiare nu
decid singure oportunitatea investiţiei, sunt necesare studii de piaţă,
studii tehnice etc.
După începerea investiţiei, sunt foarte mulţi indicatori care tre-
buie să fie calculaţi.
Cei mai importanţi sunt indicatorii de:
1. Lichiditate;
2. Solvabilitate;
3. Rentabilitate.

31.3. Rata de lichiditate totală şi rata de lichiditate imediată


Rata de lichiditate totală reprezintă pur şi simplu raportul
dintre activele bilanţiere lichide sau uşor de transformat în bani şi obli-
gaţiile de plată pe termen scurt:
A pl
Lt =
PE
Apl = activele patrimoniale bilanţiere lichide (se vor lua în calcul
conturile 531, 512, titluri de credite etc.) sau care pot fi transformate
în scurt timp în bani lichizi (se vor lua conturile 300, 301, 331, 332,
361, 371, 411);
PE = pasive bilanţiere, care reprezintă obligaţii de plată pe
termene scurte: credite pe termen scurt şi ratele aferente creditelor pe
termen lung şi mediu scadente în cursul anului, dobânzi, datorii,
împrumuturi, furnizori, salarii, impozite asimilate etc.

188
Când se calculează lichiditatea totală nu se vor lua în calcul
următoarele active:
1. valoarea materiilor prime, materiale, producţia netă semnifi-
cativ inutilizabilă şi fără posibilităţi certe de valorificare (comenzi
sistate, contracte reziliate etc.);
2. valoarea producţiei finite fără comenzi sau contracte, care nu
au desfacerea asigurată, servicii, bunuri, producţie facturată, mărfuri
cu caracter litigios şi fără posibilităţi certe de încasare;
3. debitori litigioşi, greu de încasat.
Lichiditatea totală arată capacitatea economică a clientului de a
acoperi obligaţiile de plată exigibile sau cu scadenţă imediată prin
mijloacele sale băneşti sau/şi prin elementele patrimoniale active care
se pot transforma, de regulă, până la 12 luni în mijloace băneşti.
Lichiditatea totală trebuie să fie de minimum 100 %.
Rata de lichiditate imediată reprezintă raportul dintre activele
bilanţiere lichide şi obligaţiile de plată pe termen scurt. Diferenţa faţă
de rata de lichiditate generală o reprezintă faptul că aici nu se mai iau
în calcul activele ce pot fi transformate în bani.
Pentru firmele care au pierderi, valoarea activelor luate în calcul
se va diminua cu valoarea pierderilor înregistrate.
Valoarea optimă a lichidităţii imediate trebuie să fie minim
90%, dar trebuie să tindă spre 100%.
31.4. Solvabilitatea patrimonială
Solvabilitatea patrimonială arată gradul în care capitalul social şi
rezervele firmei asigură acoperirea creditelor şi împrumuturilor.
C.S. + R.
S.P. = × 100
(C.S. + R.) + C.I.
S.P. = indicatorul solvabilităţii patrimoniale;
C.S. = capitalul social vărsat;
R = rezerve;
C.I. = volumul total al creditelor pe termen scurt, mediu şi
lung al datoriilor asimilate.
Valoarea optimă a solvabilităţii patrimoniale trebuie să fie
cuprinsă între 40% şi 60%.
31.5. Rentabilitatea
Acest indicator se va calcula în două etape: rentabilitatea
capitalului social şi rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri.
189
Rentabilitatea capitalului social şi a rezervelor
Rentabilitatea capitalului social exprimă rata profitului net de
exploatare în raport cu capitalul social şi rezervele utilizate. Se
consideră necesară luarea în calcul a profitului net estimat pe un an.
PN
R cs = × 100
CS + R
Rcs = indicatorul ratei rentabilităţii capitalului social;
PN = profitul net din exploatare;
CS = capitalul social;
R = rezerve.
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri
Rentabilitatea în funcţie de cifra de afaceri reprezintă capacitatea
firmei de a obţine un anumit nivel de profit la un anumit nivel de
vânzări (marja de profit la vânzări), în funcţie de condiţiile concrete de
producţie (tehnice, organizatorice, management).
PN
Rr = × 100
CA
Rr = indicatorul ratei rentabilităţii în funcţie de cifra de afaceri;
PN = profitul net de exploatare;
CA = cifra de afaceri.
Un nivel bun al rentabilităţii depăşeşte în ambele cazuri valoarea
de 10%.
Nivelul diferit al rentabilităţii clienţilor în cadrul aceleiaşi ra-
muri impune cunoaşterea poziţiei lor în cadrul ramurii; se face utilă
compararea rezultatelor obţinute cu indicatorul mediu pe ramură, dacă
acesta se cunoaşte.
Indicatorii prezentaţi sunt cei mai frecvent utilizaţi, dar trebuie
aplicaţi într-o manieră selectivă şi nu automată. Folosirea acestor
indicatori nu are decât o utilizare limitată dacă nu este însoţită de
interpretări şi observaţii asupra lor. Administratorul firmei, care
reprezintă decidentul într-o afacere, trebuie să ştie că aceşti indicatori
trebuie analizaţi şi evaluaţi în lumina caracteristicilor sectorului de
activitate în care firma lucrează, tipul proiectului analizat şi conjun-
cturii economice la momentul respectiv.

190
32. CALCULAŢIA COSTURILOR ŞI BUGETAREA –
INSTRUMENTE DE CONDUCERE
PENTRU FIRMELE MICI ŞI MIJLOCII

32.1. Calculaţia costurilor


Costurile reprezintă consumuri de resurse determinate de activi-
tăţile firmei, exprimate monetar. Aceste resurse pot fi de materii
prime, personal, capacităţi de producţie etc. şi sunt exprimate în mod
sintetic prin aceeaşi unitate de măsură – leul.
Tipuri de costuri
Costuri directe-indirecte
În funcţie de legătura cu produsul final, costurile se împart în:
Costuri directe (sunt costuri care pot fi regăsite în totalitate în
produsul finit sau în serviciul prestat).
Ex.: materii prime, manoperă, energie.
Costuri indirecte (sunt costuri care apar în procesul de realizare
a produsului, dar nu se regăsesc direct şi complet în produsul finit/ser-
viciul oferit).
Ex.: salarii management, cheltuielile biroului.
Costuri variabile-fixe
În funcţie de variaţia relativ la volumul producţiei, costurile se
împart în:
Costuri variabile: variază direct proporţional cu volumul pro-
ducţiei (materii prime, materiale, manoperă).
Costuri fixe: rămân relativ fixe o dată cu modificarea volumului
producţiei (chirie spaţii, amortizare echipamente).
Costurile, calculaţia şi controlul costurilor fac obiectul unei ra-
muri a managementului, contabilitatea managerială sau, utilizând ter-
minologia de provenienţă franceză, contabilitate de gestiune.

191
În România, contabilitatea de gestiune este reglementată potrivit
Legii nr. 82/ 1991, republicată în 2002:
Art. 1. – (1) Societăţile comerciale, societăţile/companiile naţio-
nale, regiile autonome, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare,
societăţile cooperatiste şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ
au obligaţia să organizeze şi să conducă contabilitatea proprie, respec-
tiv contabilitatea financiară, potrivit prezentei legi, şi contabilitatea de
gestiune adaptată la specificul activităţii.
Deci contabilitatea de gestiune este o obligaţie a fiecărui agent
economic, în principal în scopul determinării valorii stocurilor de pro-
ducţie finită sau neterminată, date pe care contabilitatea de gestiune le
furnizează către contabilitatea financiară, dar şi în scopul furnizării de
informaţii către managementul firmei în ceea ce priveşte rentabilitatea
unui produs sau a unei activităţi.
Totodată, conform regulamentului de aplicare a Legii nr. 82/1991,
contabilitatea de gestiune se organizează de către fiecare unitate pa-
trimonială în funcţie de specificul activităţii şi necesităţile proprii,
având ca obiective principale următoarele: calcularea costurilor, sta-
bilirea rezultatelor şi a rentabilităţii produselor, lucrărilor şi servi-
ciilor executate; întocmirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe feluri
de activităţi, urmărirea şi controlul executării acestora în scopul
cunoaşterii rezultatelor şi furnizării datelor necesare fundamentării
deciziilor privind gestiunea unităţii patrimoniale, şi altele.
Metode de calculaţie a costurilor:
În mod curent, pe plan internaţional, se utilizează 3 metode
majore de calculaţie a costurilor:
- metoda absorbţiei;
- metoda costurilor directe;
- metoda ABC (a costurilor în funcţie de activităţi).
Aceste trei metode prezintă fiecare avantaje şi dezavantaje, ale-
gerea uneia dintre metode fiind determinată de specificul activităţii
firmei. Este recomandabil ca pentru proiectarea sistemului potrivit de
contabilitate managerială şi, eventual, a sistemului informatic adecvat
să se apeleze la un consultant în management.

32.2. Bugetarea
Realizarea unui buget reprezintă o planificare a firmei, pentru
o perioadă viitoare (cel mai curent un an), exprimată în termeni
monetari.
192
Realizarea bugetului este utilă pentru că:
• Permite cuantificarea obiectivelor viitoare ale organizaţiei în
expresii monetare;
• Obligă managementul să proiecteze evoluţia organizaţiei în viitor;
• Este un mecanism de alocare a resurselor existente;
• Asigură un cadru de control.
Există două metode principale de a realiza un buget.
Metoda incrementală
Este metoda tradiţională de a realiza un buget. Ea se bazează pe
volumul de cheltuieli din anul curent, care se ajustează în funcţie de
creşterea/descreşterea prevăzută a activităţilor firmei sau se corectează
cu indicele inflaţiei.
Aceasta este o metodă rezonabilă, atâta timp cât cheltuielile din
exerciţiul curent sunt făcute cu maximum de eficienţă. Este o metodă
adecvată pentru a bugeta, de exemplu, volumul salariilor din anul
viitor, care pot fi estimate pornind de la salariile curente ajustate cu
inflaţia şi cu eventualele măriri pe care le preconizăm în anul viitor.
În general, este o metodă ineficientă, deoarece stimulează chel-
tuirea unor bani chiar dacă nu este nevoie, doar pentru a ne încadra în
buget. Iar ineficienţele din trecut sunt perpetuate pentru că nivelurile
de costuri nu se schimbă de la un an la altul.
Din aceste motive au fost dezvoltate şi alte metode de bugetare,
dintre care ne referim la următoarea:
Metoda „în care se porneşte de la 0”
În cadrul acestei metode se porneşte de la o cheltuială de bază
egală cu 0. Fiecare element de cheltuială din buget trebuie justificat în
întregime pentru a fi prins în bugetul viitor.
În realitate, nu este totdeauna nevoie să pornim de la 0, ci putem
porni de la nivelul curent al cheltuielilor şi ne putem întreba „ce s-ar
întâmpla dacă respectivul element de buget ar fi modificat: scăzut,
mărit sau eliminat?”. În acest fel, fiecare element de buget este evaluat
prin prisma costului sau beneficiului care-l generează.
Implementarea unui sistem de „bugetare pornind de la 0” implică
mai mulţi paşi – este recomandabil să apelaţi la un profesionist în
cazul în care activitatea dvs. este complexă. Important este că această
metodă de bugetare vă va determina ca, în procesul de realizare a
bugetului viitor, să vă puneţi întrebări de genul:
- Activitatea respectivă este necesară în realitate?
193
- Care ar fi consecinţele dacă activitatea nu ar fi derulată?
- Nivelul curent de cheltuieli este suficient?
- Există alte modalităţi de a derula/finanţa activitatea?
- Oare cât ar trebui să coste în realitate activitatea?
- Cheltuiala induce un beneficiu într-adevăr valoros?

32.3. Calculaţia costurilor şi bugetarea


Atâta timp cât calculaţia costurilor (contabilitatea managerială
sau de gestiune) nu este menţionată în mod expres ca fiind obligatorie
pentru o întreprindere, şi la fel nici bugetarea, o firmă fie ea mică şi
mijlocie, aparent, se poate lipsi de aceste activităţi. Ele implică anu-
mite costuri: de personal, de echipamente de calcul, de achiziţie a unui
soft. A nu le realiza poate fi aparent o sursă de economie.
O astfel de concepţie sau de mentalitate este dăunătoare. În
continuare, se redau câteva exemple de posibile implicaţii negative ce
se manifestă în cazul unor IMM care ignoră aceste instrumente de
conducere:
• nu am nici o fundamentare asupra costurilor cu care realizez
produsele sau serviciile meu; ca urmare, fie le vând pe piaţă cu un preţ
care nu-mi acoperă cheltuielile şi atunci nu am profit, fie refuz un
client şi sunt lipsit de o încasare în cazul în care consider în mod
empiric, şi cel mai adesea greşit, că preţul propus de client nu este
acceptabil;
• nu am un control riguros asupra consumului de resurse, fie că
este vorba de salariaţi, de materii prime sau de alte categorii de resurse
(de exemplu, amortizarea echipamentelor);
• nu pot diferenţia, pe ansamblul firmei mele, compartimentele,
activităţile sau persoanele care lucrează eficient de cele care irosesc în
mod ineficient resursele; ce poate fi mai dăunător pentru profitabilita-
tea unei organizaţii decât lipsa unei motivaţii pentru a lucra eficient în
folosul organizaţiei şi al individului;
• fără un buget de venituri şi cheltuieli pe o anume perioadă (de
exemplu, un an), ca întreprinzător sunt pur şi simplu lipsit de instru-
mentul elementar de control al profitabilităţii afacerii.

194
33. BILANŢUL, CONTUL DE PROFIT ŞI PIERDERI
ŞI FLUXUL DE NUMERAR ÎNTR-O FIRMĂ

33.1. Elemente sintetice de contabilitate pentru un întreprinzător


La această întrebare pot exista mai multe răspunsuri, pe care le
delimităm între următoarele extreme:
• întreprinzătorul „expeditiv”
– Pe mine nu mă interesează ce scrie în aceste hârtii, pe care le
semnez „ca primarul” . Asta e treaba contabilului meu! De aceea îl
plătesc, ca să le facă la timp şi să mi le prezinte să le semnez. Eu am
alte treburi mai importante!
• întreprinzătorul „super-meticulos”
– Toate rapoartele contabile, fie că e vorba de bilanţ sau de
altele, le fac eu cu mâna mea. Trebuie să ştiu tot ce scrie în ele. În
definitiv e afacerea mea, nu a contabilului!
Desigur că nici una dintre cele două situaţii extreme nu este
recomandată. Pentru un întreprinzător este util, conform relatărilor din
documentele fostului Minister al Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, să
cunoască esenţa acestor rapoarte contabile, nu fiindcă legea îl obligă
să le întocmească, ci fiindcă prin ele poate lua pulsul propriei sale
afaceri. În cele ce urmează, se prezintă sintetic, pe înţelesul tuturor,
într-o formulă simplificată, cele trei tipuri de rapoarte care sunt rele-
vante pentru oricare întreprinzător, şi anume:
- Bilanţ;
- Cont de profit şi pierdere;
- Calculul lichidităţilor.

33.2. Bilanţul
Caracteristicile esenţiale:
- reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii;
- arată sursele de finanţare ale firmei, pe de o parte (PASIV), şi,
pe de altă parte, modul în care acestea au fost utilizate (ACTIV).
195
În ce scop De unde
s-au cheltuit banii firmei? provin banii firmei?
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu
- Imobilizări necorporale - Capital social
- Imobilizări corporale - Rezultatul exerciţiului
- Imobilizări financiare - Rezerve
Active circulante Provizioane pentru riscuri şi
- Stocuri cheltuieli
- Creanţe
- Disponibilităţi
Conturi de regularizare a activului Datorii totale
- Datorii pe termen lung
- Datorii pe termen scurt
Prime privind rambursarea obligaţiunilor Conturi de regularizare a pasivului
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de
finanţare ale firmei. Ordinea de aşezare în bilanţ este de la sursele
permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
- Capital social;
- Rezultatul exerciţiului;
- Rezerve.
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprie-
tarilor, care se presupune că se vor retrage ultimii „din afacere”.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru
posibile viitoare pierderi: „bani albi pentru zile negre”.
Datoriile sunt grupate în două categorii:
- Datorii pe termen lung (credite de la bănci);
- Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către
furnizori etc.).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care
apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au
fost consumate resursele atrase de firmă.
Active imobilizate:
- Imobilizări necorporale;
- Imobilizări corporale;
- Imobilizări financiare.
196
Acestea reflectă toate investiţiile pe termen lung pe care le-a
făcut firma: de la clădiri, utilaje, mijloace de transport, până la licen-
ţele şi brevetele pe care le deţine.
Activele circulante sunt constituite din:
- Stocuri;
- Creanţe;
- Disponibilităţi.
Acestea reprezintă fondul circulant al firmei care se schimbă de
la un an la altul, în funcţie de procesul de producţie. În general,
activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră.
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care
apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Prime privind rambursarea obligaţiunilor: este poziţie bilanţieră
care apare doar în cadrul societăţilor care emit obligaţiuni.

33.3. Contul de profit şi pierderi


Formular Cont de profit şi pierderi simplificat
(+) Venituri din exploatare
• Venituri din vânzarea mărfurilor
- Producţia exerciţiului
- Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
• Cheltuieli privind mărfurile
- Cheltuieli materiale
- Cheltuieli cu servicii
- Cheltuieli cu personalul
- Cheltuieli cu amortizările
- Alte cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL CURENT AL EXERCIŢIULUI = REZUL-
TATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
(+) Venituri excepţionale
(-) Cheltuieli excepţionale
(=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL
197
REZULTATUL BRUT = REZULTATUL DIN EXPLOATARE +
REZULTATUL FINANCIAR + REZULTATUL EXCEPŢIONAL
(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET
Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei.
Acesta este împărţit în cele trei capitole importante ale activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare);
2. activitatea financiară;
3. activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excep-
ţional în exerciţiul financiar respectiv).

33.4. Calculul de lichidităţi


Prezentarea celor două formule:
a) Metoda directă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi prestarea de
servicii;
- încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comi-
sioane şi alte venituri;
- plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
- plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
- plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit, doar dacă
nu pot fi identificate în mod specific cu activităţile de investiţii şi de
finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
- plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace
fixe, active necorporale şi alte active pe termen lung;
- încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, insta-
laţii şi echipamente, active necorporale şi alte active pe termen lung;
- plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital
propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi;
- încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital
propriu şi de creanţă ale altor întreprinderi;
- avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
- încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumu-
turilor efectuate către alte părţi.

198
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
- veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instru-
mente de capital propriu;
- plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a
răscumpăra acţiunile întreprinderii;
- veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipo-
teci şi alte împrumuturi;
- rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
- plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor
legate de o operaţiune de leasing financiar.
Fluxuri de numerar – total ;
Numerar la începutul perioadei;
Numerar la finele perioadei.
b) Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
- rezultat net;
- modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
- ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse
la activităţile de investiţii sau de finanţare.
Contul de profit şi pierderi reprezintă situaţia fiscală a firmei în
timp ce Fluxul de lichidităţi reprezintă situaţia financiară a firmei.

33.5. Exemplu practic


Pentru o mai bună înţelegere ilustrăm cele spuse cu un exemplu:
Societatea comercială ARAR SRL s-a constituit la 15.01.2XXX
prin aportul unicului asociat, în valoare de 5.000.000 lei.
La 17.01.2XXX firma a achiziţionat un utilaj în valoare de
2.500.000 lei, stocuri de materii prime de 1.000.000 lei, restul banilor
de 1.500.000 lei fiind în bancă.
De asemenea, firma a contractat un credit pe termen scurt în
valoare de 1.000.000 lei, din care a achiziţionat o licenţă de fabricaţie.
La 31.12.2XXX, bilanţul firmei se prezenta astfel:
ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu
- Licenţă fabricaţie 1.000.000 lei - Capital social 5.000.000 lei
- Utilaj 2.500.000 lei

199
ACTIV PASIV
Active circulante Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
- Stocuri materii prime
1.000.000 lei
- Disponibilităţi 1.500.000 lei
Conturi de regularizare – activ Datorii totale
- Credit pe termen scurt 1.000.000 lei
Prime privind rambursarea Conturi de regularizare – pasiv
obligaţiunilor
TOTAL 6.000.000 lei TOTAL 6.000.000 lei

Societatea ARAR SRL, în luna februarie, a avut următoarele operaţii:


- a cumpărat materiale în valoare de 500.000 lei;
- a plătit salarii în valoare de 350.000 lei;
- a plătit dobânzi la bancă în valoare de 10.000 lei;
- a înregistrat amortizări în valoare de 5.000 lei;
- a vândut produsele realizate cu lei;
- a încasat dobândă pentru lichidităţile din bancă – 8.000 lei.
În această situaţie, Contul de profit şi pierderi şi Fluxul de nu-
merar se prezintă astfel:
Contul de profit şi pierderi
(+) Venituri din exploatare
- produse 1.200.000
(-) Cheltuieli exploatare
- materiale 500.000
- salarii 350.000
- amortizări 5.000
REZULTAT EXPLOATARE 345.000
(+) Venituri financiare
- dobânzi încasate 8.000
(-) Cheltuieli financiare
- dobânzi plătite 10.000
REZULTATUL FINANCIAR -2.000
REZULTATUL CURENT 343.000
REZULTATUL EXCEPŢIONAL 0
REZULTATUL BRUT 343.000
- impozit pe profit (25%) 85.750
200
REZULTATUL NET 257.250
Notă: Dacă societatea comercială ARAR SRL era microîntreprin-
dere, atunci impozitul pe profit era: (1.200.000 + 8.000) × 1,5% =
18.120 lei
Fluxul de numerar:
SOLD INIŢIAL 0
Încasări din vânzarea produselor 1.200.000
Încasări din dobânzi bancare 8.000
TOTAL ÎNCASĂRI 1.208.000
Plăţi materiale 500.000
Plăţi salarii 350.000
Plăţi dobânzi 10.000
Plăţi impozit pe profit 85.750
TOTAL PLĂŢI 945.750
SOLD LUNĂ 262.250
SOLD FINAL (Sold iniţial + Încasări – Plăţi) 262.250
După cum se poate observa, rezultatul exerciţiului nu este
acelaşi cu soldul final al Fluxului de numerar. O parte dintre cheltuieli
(cum ar fi amortizarea) nu reprezintă şi o plată.

201
34. MANAGEMENT MODERN
PRIVIND ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE

34.1. Tranziţia/emergenţa economiei convenţionale


Creşterea economică modernă la începutul secolului XXI se ba-
zează pe cunoaştere. Teza aceasta conduce informaţia în câmpul eco-
nomic mondial, ca element în sine, ce-şi are sorgintea în rândul resur-
selor de natură economică. Într-un astfel de context, se constată că
modul de utilizare a informaţiei în procesul de înglobare a acesteia în
produsele materiale, fizice este fundamental diferit de cel tradiţional.
Această schimbare poate fi percepută ca (fig. 16):
- o tranziţie spre noi etape ale dezvoltării societăţii post-industriale;
- o emergenţă a noilor căi pe care avansează sau ar trebui să
avanseze economia.
Ambele percepţii ar putea determina prin consecinţele lor acţionale
noul tip de economie. În context, sunt necesare condiţii moderne, noi pen-
tru managementul sistemului de obiective economice pe diferite niveluri.
Firmă
Bazată pe materii prime, Creştere
Tranziţie spre noi etape ale

materiale, energie ş.a.


Secolul XX
Firmă
dezvoltării

Bazată pe materii prime, Emergenţă


materiale, energie ş.a. (fizic) Creştere a noilor căi
Bazată pe cunoaştere de avans
Începutul secolului XXI ale
economiei
Firmă
Bazată pe cunoaştere Creştere
> (2015)
Fig. 16 – Implementarea cunoaşterii în creşterea economică
202
Informaţia ca „valoare” cuprinde şi laturile ştiinţifice, respectiv
tehnologice ale acţiunii economice, considerate reflexii în procesele
economice generale. Este posibil ca noţiunea de informaţie să dobân-
dească valenţe noi, multiplicate.
Se constată distinct că sistemele statistice actuale nu sunt in-
dexate sistemelor informatice şi informaţionale. Ele se referă în conti-
nuare, preponderent, la secvenţa materială, fizică a produselor şi servi-
ciilor obţinute în plan economic recunoscut. Conţinutul economiei
moderne, bazată fie pe dezvoltarea post-industrială, fie pe emergenţa
căilor de avans, trebuie însă raportat în planul creşterii prin cuantificări
noi, cu relevanţă obiectivată.
Economia convenţională nu se confundă cu economia reală.
În cazul economiei convenţionale şi, în egală măsură, în econo-
mia bazată pe cunoaştere se manifestă economia reală (care ar trebui
să fie preponderentă) alături de cea speculativă (fig. 17).

Economia Economia
convenţională convenţională

Economia
speculativă Ø
Economia
bazată pe
Economia cunoaştere
bazată pe cunoaştere
Noua
Economia reală economie reală

Fig. 17 – Evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere


în arealul economiei reale
Speculaţia poate fi considerată substanţă relaţională în compe-
tiţia economică generalizată atâta timp cât nu este folosită în sine
pentru acapararea neetică de valori. Speculaţia are un cost şi, conco-
mitent, un preţ. Compunerea economiei convenţionale cu economia
bazată pe cunoaştere determină diminuarea (eliminarea) economiei
203
speculative neetice şi formalizează o nouă economie reală, cu grad
sporit de consistenţă şi completitudine autoorganizată.

34.2. Noua filosofie a capitalizării firmelor


Spiritul pieţei determină evoluţia fizică şi structurală a capita-
lului unei firme moderne.
Capitalizarea are un cost. Acţiunea de capitalizare în sine nu este
redundantă şi nu se bazează pe izvoare excesive.
Se constată frecvent că pieţele de capital sunt în egală măsură
depozite, areale de triaj, al capitalurilor spre locaţii în care pot incuba.
Structura şi valoarea capitalului – ca expresii de tip „categorii” –
se recorelează în condiţiile apariţiei la orizont a ceea ce se numeşte
„noua economie”.
În particular, devine tot mai importantă cuantificarea structurii şi
valorii capitalului intelectual, ca aport în locaţia fundamentală opera-
ţională a întreprinderii. Managementul, licenţele deţinute, cultura în
firmă, abilitatea de adaptare, contactul cu exteriorul (clienţi, intrări,
ieşiri), ecologia ş.a. sunt elemente participative la redefinirea structurii
şi valorii capitalurilor în firme.
Dacă scade capitalul fizic (în valori absolute, unitare), ar trebui
să crească partea de capital intelectual (fig. 18).
Creşterea capitalului intelectual al întreprinderii pare a fi sarcina
economică de bază a începutului de secol XXI.
Inovaţia în forme concrete schimbă în proporţii perceptibile
fizionomia unei firme.
De exemplu, antreprenoriatul în domeniul tehnologiilor are ca
suport motivaţional inovaţia care trebuie vehiculată, purtând pe pieţe
tehnologiile care au înglobată noutatea.
Economia dobândeşte astfel noi trăsături de conţinut. Noul
conţinut se referă la prezenţa informaţiei în fenomenele şi procesele
economice, recunoscută ca resursă, respectiv materie primă.
Informaţia pune în mişcare procesele economice atunci când
poziţionată în întreprinderea-sistem ea este considerată intrare (input),
participă la transformări şi generează ieşiri (outputs). De exemplu,
identificând informaţional mai mulţi participanţi la procesul de
producţie, transformările în valoare absolută vor fi mai ridicate
dimensional (volum), iar ieşirile mai numeroase (produse, servicii şi
clienţi consumatori).
204
Fig. 18 – Modificarea proporţiilor între valoarea capitalurilor fizice şi intelectuale în drumul spre economia
bazată pe cunoaştere

205
Informaţia poate produce limitări în termenii creşterii sau poate
cataliza stările dimensionale şi calitative.
De aceea, informaţia joacă rol de resursă de capital.
Informaţia se regăseşte capitalizată şi în economia convenţio-
nală. Fără îndoială, măsurarea este procesul generator de informaţie.
Însă măsurarea înseamnă, într-o anumită accepţiune, evidenţiere, ceea
ce semnifică latura statică a rezultatelor obţinute prin înlăturarea
nedeterminării.
Determinarea, în economia convenţională, este constatativă,
neinfluenţând procesul transformărilor ca replică, sau implicare ca ele-
ment de consum (transformare). În acest caz, informaţiile sunt perce-
pute, covârşitor, ca subiect de exprimare a controlului. Feed-back-urile
din sistemul firmei sunt motivate acţional prin informaţiile care cuan-
tifică materii prime, parametri, rezultate ş.a., iar pentru determinările
respective, dacă nu sunt convenţional acceptabile (dorite, proiectate),
este declanşată corecţia.
Mărimea corecţiei, direcţionarea şi timpul de acţiune sunt opera-
ţionalizate prin matricea determinărilor.
Aşadar, informaţia este capitalizată în economia convenţională
prin laturile sale statice, determinative.
Economia naţională (zonală) beneficiază, de asemenea, de infor-
maţie, tocmai în sens delimitativ, înfăţişând dimensional şi evidenţiind
calitativ procesele la această scară.
Se observă, deci, că informaţia este prezentă istoric şi organic în
structura şi conţinutul operaţional al firmei, însă în economia conven-
ţională ea este cvasicapitalizată. Mai degrabă este folosită ca ingre-
dient, sau instrument de măsurare, determinare, spre a se ajunge la
corecţii (feed-back-uri).
Proprietatea intelectuală este plasată acum în câmpul competiţio-
nal economic.
Preţurile pentru garantarea calităţii, a respectării criteriilor eco-
logice ş.a. se regăsesc tot mai frecvent ca provenienţă din costurile
proprietăţii intelectuale.
Este posibilă deja demarcarea grupurilor de firme care se pot spri-
jini pe a) economia convenţională şi b) economia bazată pe cunoaştere.
Ambele categorii trebuie studiate, evaluate, respectiv cuantificate.
Ştiinţele economice actuale se bazează pe observaţii, analize şi
implementări aferente primei categorii (economia convenţională).
În noul context, capitalizările devin complet diferite; prima cate-
gorie vizează cerinţa: câţi bani se pot obţine din produsele/serviciile
206
realizate din fluxurile tehnologice fizice din fabrică? Cea de-a doua
categorie vizează cerinţa: câţi bani se pot obţine din produsele/servi-
ciile de natură ideatică (virtuală), din cunoaştere, din fluxurile cvasi-
tehnologice din birouri?
În esenţă, managementul crizelor, asigurarea şi reasigurarea,
criza stocurilor, serviciile de consulting pentru afaceri, training-ul şi
chiar cuantificarea succeselor şi insucceselor, odată rezolvate, conduc
la creşterea productivităţii, ceea ce semnifică participarea ideatică (a cu-
noaşterii) la transformări, la reproducţie, în firma considerată sistem.

34.3. Investiţii şi antreprenoriat în economia


bazată pe cunoaştere (E-BC)
Rulajul investiţional este în creştere absolută în timp. Unele sin-
cope, încetiniri sau viteze peste medie semnifică neliniaritatea proce-
sului pe intervale scurte şi medii de timp. Atractivitatea investiţiilor
este, de asemenea, în continuă creştere. În fapt, această nouă atractivi-
tate se datorează imersiunii tot mai accentuate a economiei în cunoaştere.
Cunoaşterea semnalează noi nişe, interstiţii şi locaţii, fie mai
diluate ocupaţional cu investiţii, fie aflate în restructurare şi reabili-
tare, pentru înnoire prin adaptare.
Cunoaşterea dezvoltă inovaţia, care, la rândul său, erodează ori-
zonturile şi creează debuşee pentru locaţii investiţionale noi.
Între capitalizare şi antreprenoriat se instituie noi raporturi.
Antrenarea afacerilor (Business Coach) revine ca sarcină deopo-
trivă actorilor economici individuali, cât şi celor de grup, privaţi sau
aparţinând entităţii statale.
De exemplu, dezvoltarea ştiinţelor fundamentale aparţine ca res-
ponsabilitate preponderentă 1) statului, 2) organizaţiilor non-guverna-
mentale (când statul se derobează complet de acest atribut tactic, într-o
strategie deja formulată şi convenţional acceptabilă).
Nu este exclusă, în nici un caz, atacarea cercetării fundamentale
de către actori economici singulari. Totuşi, singularitatea executivă în
cercetarea fundamentală este pe cale de dispariţie. Inventatorul provi-
denţial, singular, închis în turnul cetăţii nu este nicidecum atotputer-
nicul generator al spaţiului inovativ complex contemporan.
Rezultatele cercetării fundamentale încurajează inovarea. Aceeaşi
sarcină a încurajării noului în economie revine în plan administrativ,
strategic statului.
Ca atare, este deja strict necesară creşterea antreprenoriatului în
inovare.
207
Rata creşterii întreprinderilor inovative într-o economie naţio-
nală (regională) este esenţialmente importantă, fiind condiţie de avans
în noul areal conceptual economic al începutului de secol XXI.
Între scientişti (în înţeles de formatori de ştiinţă) şi antreprenori (în
înţeles de investitori pentru producţie) se produce o recompunere acţională.
Schimbarea structurii capitalizării firmelor este legată de noul ra-
port între antreprenoriatul productiv-economic şi cel scientist (fig. 19).
Considerând capitalizarea totală cantitativă (Q), se deduce că în
timp (t) capitalizarea fizică (Q f )t este în scădere, iar capitalizarea
intelectuală, bazată pe cunoaştere (Q i )t , este în creştere.
Antreprenoriatul (A) distribuit relaţional pe raportul „produc-
tiv-economic-scientist (intelectual)” înregistrează compunerea:
A = f (Q f )t ∗ f (Q i )t
în condiţiile în care:

⎪Δ i → (0 + ξ i ) ≈ min

⎨Δ pi → min {(0 + ξ i ) ≈ min}

{ }
⎪Δ ec → 1 − ξ i(min ) max

în care ξ i = factor de multiplicare specific perioadei.

Fig. 19 – Schimbări în structura capitalizării firmelor şi raportul cu antreprenoriatul


productiv-economic şi cel scientist
208
Q = f (Q f )t = capitalizare în termeni fizici;
Q = f (Q i )t = capitalizare în termeni ideatici (virtuali), inte-
lectuală;
A = f (Q f )t ∗ f (Q i )t = antreprenoriat;
Q max
r = capitalizarea reală maximă (nivel relativ al
capitalului fizic, însoţit de nivel înalt relativ
al capitalului intelectual) (disjuncţie);
Q min
r = capitalizare reală minimă (nivel redus relativ
al capitalului fizic, însoţit de nivel redus re-
lativ al capitalului intelectual) (conjuncţie);
A max = amplitudine maximă (conjuncţie * disjuncţie)
a antreprenoriatului, folosind proporţional
capitaluri fizice şi intelectuale;
If i = conjuncţia capitalurilor fizice şi intelectuale;
Δi = antreprenoriat în economia industrială;
Δ pi = antreprenoriat în economia post-industrială;
Δ ec = antreprenoriat în economia bazată pe cu-
noaştere.
Aşadar,
- capitalizarea reală maximă (nivel înalt relativ al capitalului
fizic însoţit de nivel înalt relativ al capitalului intelectual) notată
Q max
r se înregistrează când:

⎡ ⎫ ⎤
⎢Q = f (Q f )t → max ⎪ ⎥

a) ⎢Q = f (Q i )t → min ⎬ → A max ⎥ (17)
⎢ ⎪ ⎥
⎢ (Q ) < Q min ⎪⎭ ⎥
⎣ i t r ⎦ (Δi )
Această situaţie este caracteristică antreprenoriatului în econo-
mia industrială.

209
⎡Q = f (Q ) → Q min I
⎢ f t r ( )⎫⎪
fi


b) ⎢⎢Q = f (Q i )t → Q min
r ( ) ⎬ → A max ⎥⎥
I fi

(18)
⎢ ⎪ ⎥
⎢⎣ (Q i )t = (Q f )t ≡ Q r
min
⎪ ⎥⎦ (Δ
⎭ p i
)
Situaţia de mai sus este caracteristică antreprenoriatului în
economia postindustrială.
⎡ ⎫ ⎤
⎢Q = f (Q f )t → max ⎪ ⎥

c) Q = f (Q i )t → min ⎬ → A max ⎥
⎢ (19)
⎢ ⎪ ⎥
⎢ (Q ) > Q min ⎪⎭ ⎥
⎣ i t r ⎦ (Δe )
c

Această situaţie relatată în relaţia (19) este caracteristică antre-


prenoriatului în economia bazată pe cunoaştere.
Se observă manifestarea tendinţei:
{Δ i < Δ pi < Δ ec }→ Δ(emax
c
) (20)

Operatorul multiplicator ξ i(min ) este cvasiprezent în orice si-


tuaţie, el generând concluzia că este puţin probabil să existe economie
pură, bazată exclusiv pe cunoaştere.
Aşadar, transformarea pe care trebuie să o sufere o economie
naţională (regională) se referă accentuat la tranziţia spre o nouă
componentă structurală (proporţii, echilibre noi) între convenţional şi
cunoaştere, prin depărtarea de conjuncţie şi apropierea de disjuncţie.

34.4. Informaţia în societatea cunoaşterii


şi evoluţia spre economia bazată pe cunoaştere
Între informaţie şi cunoaştere se manifestă diferenţe instru-
mentale şi de expresie. Aceste diferenţe sunt legate de competiţia pen-
tru noua cunoaştere prin noi informaţii.
În cadrul competiţiei se urmăreşte adjudecarea avantajului. O
nouă circulaţie a informaţiilor determină implementarea mai efectivă a
cunoaşterii.
210
Firmele vor avea ferestre deschise mai numeroase, întrucât
circulaţia informaţiilor este din ce în ce mai diversificată, mai
accentuată.
Piaţa devine un joc cu reguli în continuă transformare şi cu
limite nedefinite de manifestare în timp.
Actualmente, economia naţională şi numeroase segmente din eco-
nomia regională şi mondială se află la începutul cunoaşterii globale.
În expresie medie, doar 25-28% din PIB-ul unor ţări dezvoltate
este rezultatul direct, cuantificat distinct, al cunoaşterii aplicate,
valorizate (în valoare absolută).
Unele confuzii terminologice şi accentuări neadecvate denatu-
rează cuantificarea fluxului informaţional real atunci când se explică
îndreptarea spre economia bazată pe cunoaştere.
Informaţia este cheie a cunoaşterii, care, la rândul său, devine
resursă şi, în continuare, cheie a prosperităţii. De exemplu, learning-so-
ciety (societatea bazată pe învăţare) poate genera bunuri şi servicii
fizice, deopotrivă şi virtuale (în cyber-spaţiu), ceea ce semnifică
participarea la crearea PIB.
Decalajele existente între ţări şi regiuni limitează accesul la educaţie.
Cunoaşterea, însă, este sprijinită fundamental de educaţie.
Limitarea accesului la educaţie este sinonimă cu limitarea accesului la
cunoaştere. De aceea, la început de secol XXI, orice model de avans
spre societatea cunoaşterii şi orice tipologie de economie bazată pe
cunoaştere trebuie personalizată de la ţară la ţară.
Ştiinţele fundamentale completate cvasipermanent în conţinut
sunt rezultatul cercetărilor fundamentale.
Totuşi, în prezent, cu excepţia ţărilor dezvoltate, numărul cerce-
tătorilor angajaţi în proiecte de completare a ştiinţelor esenţiale cu
rezultate notabile obţinute din cercetările fundamentale este mai redus
decât cel ce ar trebui să opereze convenţional-normat şi acceptat
pentru actuala dimensiune a societăţii umane.
Calitatea vieţii pare a fi în creştere (ca reflexie a noutăţilor expe-
rimentale şi a obiectelor noi puse în rol practic, utilitar), însă mai
degrabă sunt lansate standarde, decât structuri (instrumente) fizice de
înfăptuire a calităţii superioare.
Informaţia „despre informaţie” este pe cale să atingă praguri
critice, de necuprindere fizică pentru structurare spre aplicare. În con-
text, apare pericolul perimării acesteia.

211
De aceea, se reţine ca importantă distingerea tendinţelor în
lumea informaţiilor.
Aşadar, informaţia este a) o anume instituţie, un fel de „indus-
trie” (în chimie, biologie, fizică ş.a.), sau b) o resursă (respectiv mate-
rie primă), care participă la concretizarea sintagmei „cum să faci bani”
şi concomitent se autoinclude în „dezvoltare”.
Informaţia are „dezvoltarea” ca atribut operaţional în existenţa
sa cuantificată, personalizată.
Cunoaşterea ridică la rang superior de înfăţişare şi utilizare
informaţia în sine. Ca atare, cunoaşterea devine la rândul său resursă.
De exemplu, explicarea dezvoltării poate fi efectuată cu ajutorul
informaţiei (atât în plan macroeconomic, cât şi microeconomic).
Se manifestă tendinţa „spre o nouă calitate generală”, însă este
deja o certitudine faptul că nu sunt formalizate sisteme de control
eficient al acesteia.
Începem să înţelegem procesul general al economiei bazată pe
cunoaştere, însă nu îl controlăm suficient şi relevant.
În context inovativ, putem afirma că un control efectiv al proce-
selor şi fenomenelor economice bazate pe cunoaştere poate fi realizat
tot cu ajutorul cunoaşterii.
În fond, este vorba de autoreplica sistemului, pe areale trans-
generaţionale în care operează legităţi economice noi în raport cu
economia convenţională sau cea post-industrială (fig. 20). Algoritmii
şi sistemele parametrice caracterizate de dinamică (timp), probabilitate
iterată avansată, derivare, diferenţiere, integrare, repliere topologică
ş.a. ar putea deveni elemente pentru noii indicatori ai dezvoltării prin
cunoaştere.
Este cât se poate de vizibil că la început de secol XXI nu sunt
formalizaţi indicatori suficienţi şi eficienţi, reprezentativi pentru
dezvoltarea prin informare (cunoaştere).
Efectele ieşirilor (outputs) sunt evidenţiate frecvent, însă nerele-
vant, cu ajutorul indicatorilor din economia convenţională.
Într-o astfel de situaţie sunt necesari indicatori noi de informare.

212
Economia
Informaţia
convenţională

Societatea Economia
informaţională postindustrială

Societate Economia bazată


a cunoaşterii pe cunoaştere

...

...
Fig. 20 – Înglobarea informaţiei în societatea cunoaşterii şi evoluţia
către economia bazată pe cunoaştere

Ic Os
SD Oi c
O fp E-BC

I'c O's
Si O'ic
Os dc

Fig. 21 – Intrările şi ieşirile în ştiinţele dense şi cele înfăşurătoare pentru


generarea rezultatelor din cercetarea fundamentală spre implicare în E-BC
SD = ştiinţe cu densitate informaţională specifică ridicată;
S i = ştiinţe înfăşurătoare;
Ic ; I' c = intrări (inputs) pentru cercetare-investigare;

213
O s ; O' s = ieşiri (outputs) slabe;
O ic ; O' ic = ieşiri (outputs) de interes conjunctural;
O fp = ieşire (output) fundamentală perenă;
O sdc = ieşire (output) suport pentru deschiderea de noi căi de
cercetare;
E-BC = economia bazată pe cunoaştere.
Este utilă identificarea „ştiinţelor intensive”, caracterizate de
densitate specifică teoretică şi practică ridicată.
Intensitatea unei ştiinţe în raport cu alta şi cu sine nu este încă
măsurabilă. Un anume rezultat ştiinţific (din cercetare) se regăseşte pe
un aliniament critic al economiei şi, prin aplicare, detensionează
situaţiile de excepţie. Ca atare, acel rezultat poate părea fundamental
ca importanţă conjuncturală, însă nu este caracterizat de perenitate.
În principal, se urmăreşte obţinerea ieşirilor fundamentale
perene, ce garantează formalizarea cunoaşterii, pe care se poate baza
noua economie (fig. 21).
Ştiinţele înfăşurătoare sunt cele ce dau expresie mai viabilă
experimentelor şi aplicaţiilor obiectuale.
Un model original al interrelaţionărilor pentru obţinerea ieşi-
rilor fundamentale, perene, spre a fi extinse în economia bazată pe cu-
noaştere (E-BC) se prezintă după cum urmează:

D {
⎧I → (S )T → O ; O ; O
⎪ c s ic fp }
⎪ O s 〈〈 O ic 〈〈 O f p


{
⎪I' c → (Si ) → O's ; O'ic ; O sdc
T
}

⎨ O's 〈〈 O'ic 〈〈 O sdc (21)

( ) ( )
⎪ O sdc ∗ I c → (S D )T − −− → O f p

⎪ O's 〈〈 O'ic 〈〈 O sdc

[ ]
⎪ O f p → [E − BC]

214
Relevanţa maximă a sistemului de ecuaţii (21) este întrunită
când aplicabilitatea este regăsită atât în plan macroeconomic, cât şi în
cel microeconomic. De altfel, expresia esenţială favorabilă (acceptată
convenţional) a oricărei formalizări aferente E-BC este regăsirea
aplicabilităţii la nivel microeconomic.
Informaţia este substanţă – în noua accepţiune – pentru cunoaştere.
Deci, informaţia şi cunoaşterea se află în stări cumulate, res-
pectiv cuprinse la nivel micro- şi macroeconomic.
Într-o accepţiune nouă, vizând dinamismul procesului, informa-
ţia transportă cunoştinţele; informaţia, ca autoreplică, se transportă
însă şi pe sine, ca purtătoare şi generatoare de cunoaştere.
Într-o astfel de situaţie este demonstrabil faptul că nu există
contradicţie între societatea informaţională şi societatea cunoaşterii.
Cu atât mai mult, economia post-industrială nu este în contra-
dicţie cu economia bazată pe cunoaştere. Tranziţia spre noua econo-
mie nu se bazează pe excluderi, ci, în esenţă, se apelează la transfor-
mări, adiţionări, reconfigurări şi formalizări de noi accente pe compo-
nentele noi ale sistemului.

34.5. Aspecte concluzive de etapă privind formarea


şi funcţionarea E-BC
Reprezentările grafice şi relaţiile din prezenta lucrare sunt
originale, expresie a studiului întreprins pentru elucidarea startului
economiei bazată pe cunoaştere în context convenţional.
Noua economie (tip E-BC) va promova noi schimbări în lume.
Schimbările nu vor fi numai economice, deoarece economia în sine
este provocatoare de schimbări în direcţii dintre cele mai diverse şi
multiplicate în plan local, regional, zonal şi mondial (global).
Cunoaşterea nu devalorizează. Terminologia în domeniul cu-
noaşterii va suferi schimbări. Anumiţi indicatori artificiali referitori la
informaţie vor fi eliminaţi pe măsură ce se constată în conţinutul şi
rolul lor reflexia economiei convenţionale.
Chiar economia convenţională (gradul de prezenţă a acesteia în
mediul economic, utilitatea şi puterea de valorizare ş.a.) ar putea
deveni un indicator sintetic de înfăţişare a conţinutului şi structurii în
timp a E-BC.
La început de secol XXI cunoaşterea trebuie reabilitată.

215
Între expresiile materiale (fizice) (E mf ] şi cele intelectuale (pro-
prietatea, respectiv sistemul ideatic) [E i ) , se pierd diferenţele (Δ1 ) şi
distanţările (Δ 2 ) clasice:

⎧ (Δ 2 → min )
⎪(E mf ] ← (Δ → min ) → [E i )
⎪ 1
⎨n (22)
( ) ( )n j
⎪ ∑ Δi ≈ ∑ Δ → ξ
⎪i=1 1 j=1 2 min ≠ 0

Este puţin probabil să dispară cei doi termeni (fizici şi ideatici),
respectiv ξ min ≠ 0 , în condiţiile în care i, j sunt mulţimi chiar nefinite,
iar ξ min este expresia ultimului element infinitezimal al diferenţierii.
În cadrul E-BC, diferenţele în anumite etape pot avea mărimi şi
proporţii diferite, în valori absolute.
Fiecare economie (naţională, regională sau globală) ar putea
urmări evoluţia proporţiilor în procesul de transformare spre echilibrul
operaţional adecvat.
Orice activitate economică se naşte, creşte, se maturizează şi
intră în declin, până la dispariţie.
În condiţiile în care actualmente – cu grad corespunzător de
simplificare – peste 90% din produsele şi bunurile realizate de
economia lumii folosesc în acumularea valorică informaţia, este
vizibilă concluzia că sintagma „informaţia considerată resursă” nu este
speculativă.
În ultimii 50 de ani, a devenit evident faptul că informaţia a
schimbat lumea înconjurătoare (cercetătorii şi oamenii de afaceri).
Informaţia ştiinţifică şi tehnică a fost recunoscută curent ca fiind
resursă economică.
Deci informaţia este a) un bun şi b) poate fi acumulată (transfe-
rată, vândută, consumată ş.a.), ceea ce subliniază caracterul său de
produs.
În E-BC, informaţia poate fi:
1) comercială;
2) necomercială;
3) nevandabilă (protejată ca bun sau având caracter de pericol).
216
Managementul guvernamental al oricărei ţări se află în faţa
procesului de luare a deciziei care să operaţionalizeze susţinerea unui
tip sau altul de informaţie, în mod continuu sau pe intervale distincte
de timp.
Se va constata că accesul la informaţie nu este la îndemâna
oricui, în orice loc (ţară) şi în orice condiţii.
Este posibil, însă, ca economia bazată pe cunoaştere să poată
diminua sau elimina restricţia informaţională generalizată la accesul
valorizant în timp şi spaţiu, atunci când producţia şi reproducţia sunt
folosite pentru creşteri impuse.

217
35. STUDII DE CAZ
(după Îndrumarul şi Caietele de Seminar ale autorului, respectiv
formulările şi recomandările fostului Minister al Întreprinderilor Mici
şi Mijlocii – MIMM, 2003)

CAZUL 1. MODEL DE PLAN DE AFACERI

Date de identificare
1. Numele firmei:
2. Codul unic de înregistrare:
3. Forma juridică de constituire:
4. Activitatea principală a societăţii şi codul CAEN al activităţii
principale:
5. Natura capitalului social:
Natura capitalului social (%) Public Privat
Român
Străin
6. Valoarea capitalului:
7. Adresa, telefon/fax, e-mail:
8. Persoană de contact:
9. Conturi bancare deschise la:
10. Asociaţi, acţionari principali:

Pondere
Numele Adresa (sediul)
în capital social %

218
A. Viziune, strategie
În acest capitol de început încercaţi să răspundeţi la următoarele
întrebări:
• Care este esenţa afacerii? Ce anume va genera bani şi profit?
• Produsul 1,2,3,…
• Serviciile 1,2,3,…
• Activitatea 1,2,3,…
• Cine vor fi clienţii tăi?
• Persoane
• Firme
• Bugetul statului
Clienţi/grupe Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5
de clienţi Mii % Mii % Mii % Mii % Mii %
EURO EURO EURO EURO EURO

Total cifră de 100 100 100 100 100


afaceri
• Unde vrei să ajungi într-un interval de 5 ani. Fixează-ţi obiec-
tive cuantificabile.
• La ce cifră de afaceri/profit?
• La ce număr de angajaţi?
Obiective UM Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5
(Indicatori ţintă)
Cifră de afaceri Mii EURO
Din care Export Mii EURO
Profit Mii EURO
Nr. de salariaţi Nr. persoane
• Care sunt „punctele tari” care te determină să crezi că vei avea
succes?
• Cunoştinţe tehnologice
• Cunoştinţe de piaţă
• Capital
• Relaţii
• Capacitate de muncă
219
B. Istoric, management, resurse umane, activitatea curentă
B1. ISTORIC
În această secţiune încercaţi să răspundeţi succint la întrebări de
genul:
„ Cum a apărut ideea Dvs. de afacere?

„ Care au fost principalele etape de dezvoltare până în prezent?

„ Ce activităţi generează astăzi profitul firmei şi sursele de

dezvoltare?
B2. MANAGEMENT. RESURSE UMANE
MANAGEMENT

Nume şi prenume Funcţia Studii/Specializări

Ataşaţi un Curriculum Vitae pentru fiecare persoană relevantă.


Managementul unei organizaţii este determinant pentru evoluţia
acesteia.
Încercaţi să evidenţiaţi felul în care cunoştinţele/specializă-
rile/experienţa fiecăruia dintre manageri va influenţa în mod pozitiv
evoluţia firmei.
PERSONAL
Detaliere pe activităţi

Activitatea Număr de salariaţi


Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
...
TOTAL

(Organigrama poate fi ataşată, dacă e cazul)

220
B3. ACTIVITATEA CURENTĂ
1. Produsele/serviciile actuale:
(puteţi descrie tipul de produse/servicii, caracteristicile acestora,
procentul din cifra de afaceri, nivelurile de preţuri)
Produs Pondere în vânzările totale
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3

2. Principalii furnizori actuali de materii prime şi materiale:


Valoarea anuală a
Furnizori Forma de proprietate
achiziţiilor (mii lei)

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

Ponderea materiilor prime importante (%) în total materii prime

3. Descrierea sumară a procesului tehnologic actual:

4. Date tehnice cu privire la principalele maşini, utilaje şi mij-


loace de transport aflate în proprietatea agentului economic:
Caracteristici Valoare de piaţă
Mijloc fix An fabricaţie
tehnice estimată

221
5. Imobile existente:

Proprietate Închiriate
Denumire Destinaţie
Valoare Ipoteci Valoare chirie Perioada de închiriere

Prezentaţi locul unde firma îşi desfăşoară activitatea şi cum sunt asigu-
rate utilităţile necesare (energie electrică, apă, canal)
NOTĂ: Pot fi anexate, în copie, acte de proprietate/contracte de închi-
riere, liste de inventar, facturi de achiziţie etc.

C. Analiza pieţei
C1. PIAŢA ACTUALĂ
1. Principalii clienţi:
(Grupe de) produse/servicii,
Total
Vânzări mii EURO
pe (principalii)
clienţi Mii EURO Pro- Pro- Pro- Pro- Mii
%
dusul 1 dusul 2 dusul 3 dusul 4 EURO
1
2
Clienţi
interni 3
Total piaţa
internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export

222
2. Principalii concurenţi:
Firmă concurentă
Produs/serviciu oferit pieţei Denumirea
Ponderea pe piaţă (%)
firmei/firmelor
1
2
3
4
5
6
3. Poziţia produselor/serviciilor societăţii pe piaţă comparativ cu
cele ale concurenţei:
(Descrieţi principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor
d-voastră comparativ cu cele oferite de concurenţă).

C2. DATE PRIVIND PIAŢA ŞI PROMOVAREA NOULUI PRO-


DUS/SERVICIU:
1. Clienţi potenţiali:
(Descrieţi ce strategie de marketing aţi gândit să aplicaţi, cum aţi iden-
tificat clienţii potenţiali, cum veţi extinde piaţa sau identifica noi pieţe etc.)
Anul curent (N)
(Grupe de) produse/servicii,
Total
Vânzări mii EURO
pe (principalii)
clienţi Mii EURO Pro- Pro- Pro- Pro- Mii
%
dusul 1 dusul 2 dusul 3 dusul 4 EURO
1
Clienţi 2
interni 3
Total piaţa internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export
223
Anul N+1
(Grupe de) produse/servicii,
Total
Vânzări mii EURO
pe (principalii)
clienţi Mii EURO Pro- Pro- Pro- Pro- Mii
%
dusul 1 dusul 2 dusul 3 dusul 4 EURO
1
2
Clienţi
interni 3
Total piaţa
internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export

Anul N+2
(Grupe de) produse/servicii,
Total
Vânzări mii EURO
pe (principalii)
clienţi Mii EURO Pro- Pro- Pro- Pro- Mii
%
dusul 1 dusul 2 dusul 3 dusul 4 EURO
1
2
Clienţi
interni 3
Total piaţa
internă
1
Clienţi 2
externi 3
Total export
Total intern + export
(Se pot ataşa studii de cercetare de piaţă sau statistici la care se face
referire, precum şi cereri de ofertă/pre-contracte de la potenţialii clienţi)

224
2. Concurenţi potenţiali:
Firme concurente în condiţiile lansării pe piaţă
Produs/serviciu
a produselor/serviciilor noi
oferit pieţei
Denumirea firmei/firmelor Ponderea pe piaţă (%)

3. Principalele avantaje ale noilor produse/servicii oferite:


De exemplu: Preţ, Calitate, Caracteristici noi, Servicii post-vânzare
Alte avantaje:

4. Reacţia previzibilă a concurenţei la apariţia de noi oferte pe piaţă:

5. Cum se va realiza desfacerea produselor:


Produse/grupe Pondere în cifra
Forme de desfacere (%)
de produse de afaceri (%)

6. Activităţi de promovare a vânzărilor:


De exemplu: Publicitate, Lansare oficială, Pliante, broşuri, Plata în rate
(Descrieţi care este strategia de promovare pentru lansarea produselor/
serviciilor şi după aceea estimaţi costurile anuale de promovare)

225
Cheltuieli pentru promovarea
produselor/serviciilor pe categorii Anul 1 Anul 2 Anul 3
de cheltuieli (mii EURO)

Total cheltuieli
D. Analiza costurilor de operare
(După implementarea investiţiei)
1. Produsele noi:
(Descrieţi tipul de produse/servicii şi caracteristici, procentul din total
vânzări, preţ vânzare)

Produs Pondere în vânzările totale


Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
Produs Nou 1
Produs Nou 2
2. Principalii furnizori de materii prime:
Valoarea anuală a
Furnizori Forma de proprietate
achiziţiilor (mii lei)

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

Materie
primă/serviciu

226
(Descrieţi cum v-aţi propus să faceţi aprovizionarea, cine va asigura
transportul etc.)
Puteţi anexa oferte de la furnizorii de materii prime principale.

3. Descrierea pe scurt a procesului tehnologic:


(Descrieţi pe scurt procesul tehnologic şi îmbunătăţirea adusă prin pro-
iectul de investiţii, dacă e cazul)

3.1. Impactul asupra mediului:


(Descrieţi cum poate proiectul afecta mediul şi ce soluţii aţi gândit
pentru eliminarea acestor efecte)

(Dacă a fost elaborat se poate ataşa un Studiu de Impact)

4. Cheltuieli anuale de producţie:


(Detaliaţi cheltuielile directe şi indirecte anuale ale activităţii ce se va
desfăşura în urma implementării proiectului la capacitatea maximă)

Cheltuieli de producţie directe Suma %


Materii prime
Materii auxiliare
Manoperă directă (salarii + taxe şi contribuţii sociale)
Energie, alte utilităţi
Subansamble
Servicii sau lucrări subcontractate
Alte cheltuieli directe
Cheltuieli de producţie indirecte
Administraţie/Management
Cheltuieli de birou/Secretariat
Cheltuieli de transport
Cheltuieli de pază
Cheltuieli de protecţia muncii şi a mediului
Alte cheltuieli indirecte
TOTAL
227
5. Venituri anuale preconizate:
(Detaliaţi volumul vânzărilor anuale pentru fiecare categorie de pro-
dus/servicii oferite prin implementarea proiectului la capacitatea maximă a
echipamentelor)
Vânzări la capacitatea maximă Suma (lei)
Produsul 1
Produsul 2
Produsul 3
TOTAL

E. Investiţii necesare
1. Descrierea investiţiei propuse în contextul procesului tehnolo-
gic descris anterior
Obiectul investiţiei Furnizor Valoarea Durata de
estimată amortizare (ani)

TOTAL:
(Se pot anexa oferte de la principalii furnizori, precum şi proiectul,
autorizaţiile şi avizele necesare, după caz).

2. Modul de asigurare cu utilităţi:


(Unde va fi implementat proiectul, adresa, descrierea spaţiului şi cum
sunt asigurate utilităţile necesare)

(Se poate ataşa o schiţă de amplasare a mijloacelor fixe achiziţionate)

228
3. Graficul de realizare a investiţiei:

Durata de implementare
Activitate
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna ...

4. Modificările necesare a fi operate în structura şi numărul per-


sonalului angajat:
(Prezentaţi numărul de posturi create, tipul postului, calificarea nece-
sară, salariul lunar propus, inclusiv costurile referitoare la impozite şi contri-
buţii sociale. Puteţi descrie cum intenţionaţi să recrutaţi personalul necesar şi
cum îl veţi instrui pentru postul respectiv, precum şi ce program de pregătire
gândiţi în viitor şi cum vă propuneţi să motivaţi personalul).

(Noua organigramă poate fi ataşată, dacă e cazul)

F. Proiecţii financiare
Indicatori economici ai situaţiei trecute
Anul
N-2 N-1 N
Rata curentă a lichidităţii
Rata rapidă a lichidităţii
Rata de recuperare a creanţelor
Rata profitului
Rata solvabilităţii
(Bilanţurile contabile pe ultimii trei ani şi pe ultimul semestru pot fi
ataşate. Situaţiile financiare pe ultimul trimestru pot fi ataşate).
229
Plan de finanţare a investiţiei:

Suma %
Credite bancare
Capital propriu
Alte surse
TOTAL 100
În cadrul planului de afaceri este recomandabil să se prezinte:
„ Proiecţii financiare ale Fluxului de numerar (prezentăm mai

jos un model realizat în conformitate cu standardele româneşti de


contabilitate)

N-2 N-1 N N+1


AN
N+2 N+3 N+4 N+5
- încasările în numerar din vânzarea de
bunuri şi prestarea de servicii
- încasările în numerar provenite din
redevenţe, onorarii, comisioane şi alte
Fluxuri de
venituri
numerar din
- plăţile în numerar către furnizorii de
activităţi de
bunuri şi servicii
exploatare
- plăţile în numerar către şi în numele
angajaţilor
- plăţile în numerar sau restituiri de
impozit pe profit
- plăţile în numerar pentru achiziţio-
narea de terenuri şi mijloace fixe,
active necorporale şi alte active pe
termen lung
- încasările de numerar din vânzarea de
Fluxuri de terenuri şi clădiri, instalaţii şi echipa-
numerar din mente, active necorporale şi alte
activităţi de active pe termen lung
investiţii - plăţile în numerar pentru achiziţia de
instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi
- încasările în numerar din vânzarea de
instrumente de capital propriu şi de
creanţă ale altor întreprinderi
230
- avansurile în numerar şi împrumu-
turile efectuate către alte părţi
- încasările în numerar din rambursarea
avansurilor şi împrumuturilor
efectuate către alte părţi
- veniturile în numerar din emisiunea
de acţiuni şi alte instrumente de
capital propriu
- plăţile în numerar către acţionari
pentru a achiziţiona sau a răscumpăra
Fluxuri de acţiunile întreprinderii
numerar din - veniturile în numerar din emisiunea
activităţi de de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte
finanţare împrumuturi
- rambursările în numerar ale unor
sume împrumutate
- plăţile în numerar ale locatarului
pentru reducerea obligaţiilor legate de
o operaţiune de leasing financiar
Fluxuri de numerar – total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
„ Proiecţii financiare integrate ale Bilanţului, Contului de Profit

şi Pierdere şi ale Fluxului de Numerar


(Modelul Băncii Europene pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, BERD,
realizat în conformitate cu normele contabile IAS – International Accounting
Standards)

BILANŢ SIMPLIFICAT
Actual Proiecţii
Mii EUR
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
ACTIVE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active Circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar existent la 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
începutul perioadei
Numerar generat de activi- 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
tatea de exploatare
Creanţe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Stocuri 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte active circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

231
Total Active Circulante 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active Fixe Nete (inclusiv
financiare şi necorporale)
Total Active Fixe 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL ACTIVE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITAL ŞI DATORII
Datorii Curente
Descoperiri de cont la 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
începutul perioadei
Credite pe termen scurt 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Furnizori 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte datorii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Datorii Curente 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Datorii pe Termen Lung
Credite pe Termen Lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Credite pe Termen Lung 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Alte Datorii pe Termen 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Lung şi Provizioane
TOTAL DATORII 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CAPITALURI
Capital social 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profit repartizat în cursul 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
anului
Profituri repartizate în anii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
anteriori
TOTAL CAPITALURI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL CAPITALURI ŞI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
DATORII

CONT DE PROFIT ŞI PIERDERE


Actual Proiecţii
Mii EUR
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
VÂNZĂRI
Interne 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Export 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Total Vânzări 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costuri şi Cheltuieli
Costul Bunurilor Vândute
Materii prime şi materiale 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Combustibili şi energie 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
232
Servicii subcontractate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Altele 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Salarii, prime şi contribuţii 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Costul Total al Bunurilor 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Vândute
Costuri Administrative şi 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
de Desfacere
Amortizare
Amortizare totală 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Venituri/Costuri Nete din
Dobânzi
Total Venituri/Costuri Nete 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
din Dobânzi
Total Costuri de Exploatare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Profit/Pierdere din
Activitatea Extraordinară
Total Profit/Pierdere 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Extraordinară
VENIT NET ÎNAINTE DE 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
IMPOZITARE
IMPOZITUL PE PROFIT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
PROFIT NET 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Dividende Plătite 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
PROFIT REPARTIZAT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

SITUAŢIE SIMPLIFICATĂ A FLUXULUI DE NUMERAR


Actual Proiecţii
Mii EUR
N-2 N-1 N N+1 N+2 N+3 N+4 N+5 N+6
SURSE
Din Activitatea de Exploatare
Profituri repartizate 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Amortizare 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Numerar din Activitatea de 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Exploatare
*Numerar din Activitatea
Financiară
Profit din Activitatea 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Financiară
Numerar din Alte Surse
Numerar din Vânzarea de 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Active
233
Injecţii de Capital 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
TOTAL SURSE
UTILIZĂRI
Activităţi de Investiţii
Investiţii totale 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Din Activităţi Financiare
Pierdere din Activitatea 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Financiară
Creşteri ale Capitalului de 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Lucru
TOTAL UTILIZĂRI 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
SURPLUSUL/DEFICITUL 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
ANUAL DE NUMERAR
SURPLUS/DEFICIT 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
CUMULAT

În continuare, pe baza proiecţiilor financiare de mai sus, este


necesar să se realizeze:
„ O analiză a Fluxului de Numerar Actualizat cu calcularea Valo-

rii Actualizate Nete (VNAT) şi a Ratei Interne de Rentabilitate (RIR);


„ O analiză a pragului de rentabilitate;

„ Un flux de numerar detaliat lunar/săptămânal, pe termen scurt,

pentru primele luni după încetarea investiţiei;


„ O analiză de senzitivitate.

Cerinţă didactică:
Întocmiţi un Plan de afaceri după modelul de mai sus pentru un
complex medical şi de recuperare a sănătăţii care are o reţea de
12 săli de kinetoterapie.

CAZUL 2. ÎNTOCMIREA UNUI PLAN DE AFACERI

Cerinţă didactică:
Întocmiţi un Plan de afaceri pentru Societatea Comercială
AZUR SA Bucureşti, care are ca obiect de activitate derularea
producţiei de echipamente electrice.

234
CAPITOLUL I. Rezumatul planului
- scopul planului;
- descrierea afacerii;
- strategie, oportunităţi;
- analiza pieţei;
- planul de cercetare-dezvoltare pentru activităţile de construcţii
executate (care urmează să se execute);
- prezentarea echipei de conducere;
- date financiare.
CAPITOLUL II. Descrierea clubului
1. Descrierea generală a clubului;
2. Istoricul firmei şi condiţiile înfiinţării;
3. Domeniul de activitate;
4. Informaţii despre viaţă;
5. Obiective generale;
6. Obiective specifice;
7. Scopurile şi posibilităţile de dezvoltare a societăţi.
CAPITOLUL III. Activitatea de marketing
1. Descrierea pieţei:
a) dimensiunile şi tendinţele pieţei;
b) clienţi existenţi şi potenţiali;
c) concurenţa;
d) segmentul de piaţă;
e) produsul/serviciile realizate.
2. Planul de marketing:
a) strategia de marketing;
b) politica de preţuri;
c) reclamă şi promovare;
d) bugetul pentru cheltuieli de marketing.
CAPITOLUL IV. Activitatea de cercetare-proiectare-dezvoltare
1. Proiectarea produselor/serviciilor;
2. Asistenţa necesară;
3. Bugetul pentru C-D.
CAPITOLUL V. Activităţile sportive şi de producţie
1. Descrierea procesului de producţie;
2. Amploare, spaţii necesare şi dotări;
235
3. Furnizori şi transport;
4. Buget de cheltuieli şi venituri pentru producţie.
CAPITOLUL VI. Managementul clubului
1. Echipa managerială;
2. Structura organizatorică;
3. Politica de personal;
CAPITOLUL VII. Activitatea financiară
1. Rezultate financiare;
2. Planul financiar:
a) costuri previzionate;
b) bilanţul previzionat;
c) fluxul numerarului (cash-flow);
d) analiza pragului de contabilitate;
3. Surse de finanţare şi destinaţia lor;
4. Eşalonarea finanţării pe termen scurt, mediu şi lung;
5. Investiţii.
CAPITOLUL VIII. Programarea operativă
1. Eşalonarea activităţilor;
2. Termenele de realizare.
CAPITOLUL IX. Riscuri
1. Descrierea riscurilor.
CAPITOLUL X. Anexe
1. Documente şi informaţii suplimentare care susţin planul de afaceri.

CAZUL 3. O VARIANTĂ DE PLAN DE AFACERI SISTEMATIZAT


Conţinutul unui plan de afaceri este, în principal, următorul:
1) Descrierea afacerii;
2) Planul de marketing;
3) Planul managerial;
4) Planul financiar.
În anexele planului se relatează un rezumat al afacerii, docu-
mente şi previziuni financiare.

236
I. Descrierea afacerii
În această secţiune se realizează descrierea detaliată a afacerii.
Întrebarea principală la care se răspunde este: ce afacere se va pune în
practică? Sunt oferite detalii despre produs, piaţă şi servicii, dar şi o
descriere clară a ceea ce face ca afacerea să se deosebească de alte
afaceri deja existente.
I.1. Descrierea afacerii
Descrierea afacerii evidenţiază cu claritate scopurile şi obiec-
tivele afacerii. Aceasta va cuprinde date tehnice şi generale despre
afacere, precum:
- Forma legală a afacerii: proprietate, parteneriat;
- Tipul afacerii: comerţ, producţie, servicii;
- Care este produsul sau serviciul? (se precizează dacă este o
afacere nouă, independentă, o achiziţie, o extindere);
- De ce va fi profitabilă afacerea? Care sunt oportunităţile de
dezvoltare?
- Când va fi lansată propriu-zis afacerea (data);
- Ce informaţii există despre tipul de afacere ce va fi lansat (dis-
tribuitori, bănci);
- Descrierea scopurilor şi obiectivelor afacerii.
I.2. Produsul/serviciul
Se descriu beneficiile produsului sau serviciului oferit din per-
spectiva consumatorului.
Sunt redate elemente concrete proiectate despre:
- Ceea ce se va produce şi vinde;
- Ce beneficii aduce produsul sau serviciul respectiv consumatorului;
- Ce produse sunt cerute şi dacă ele vor asigura vânzări constante;
- Ce aduce nou, diferit produsul sau serviciul oferit.
I.3. Locaţia
Succesul sau eşecul afacerii depinde esenţial de situarea ei în
spaţiu şi timp. Firma trebuie să fie aproape de consumatori: aceştia
trebuie să aibă sentimentul accesibilităţii şi al siguranţei. Sunt luate în
considerare răspunsurile la întrebări, precum:
- Care sunt nevoile locaţiei?
- De cât spaţiu este nevoie?
- De ce sunt de dorit zona şi clădirea respectivă?
- Există segmente de piaţă sau demografice de interes pentru
afacerea respectivă?
237
II. Planul de marketing
Marketingul joacă un rol esenţial în investiţiile de succes. Ele-
mentul cheie al unui plan de marketing de succes este buna cu-
noaştere a nevoilor, dorinţelor şi aşteptărilor clienţilor. Planul de
marketing răspunde următoarelor cerinţe:
- Cine sunt clienţii? Se va defini piaţa vizată?
- Piaţa este în creştere, constantă sau în declin?
- Poate fi extinsă piaţa?
- Cum se va menţine şi creşte cota de piaţă?
- Care este politica de preţuri?
II.1. Concurenţa
Mediul de afaceri este fluid şi înalt competitiv, de aceea, pentru
a avea succes, trebuie cunoscută corespunzător concurenţa răspunzând
la următoarele întrebări:
- Care sunt primii cinci concurenţi?
- Cine sunt concurenţii indirecţi?
- Cum sunt afacerile lor: constante, în creştere, în declin?
- Care sunt punctele lor tari şi cele slabe?
- Prin ce diferă produsele concurenţei de ale afacerii în cauză?
II.2. Politica de preţ şi vânzări
Politica de preţ este o tehnică de marketing care determină com-
petitivitatea pe piaţă. Se studiază politica de preţ a concurenţilor şi se
urmăreşte ca preţurile oferite să se încadreze în aceeaşi linie cu a
concurenţilor din zona respectivă de piaţă.
Dintre strategiile de preţ, se enumeră:
- preţuri sub cele ale concurenţei;
- preţuri peste cele ale concurenţei;
- preţuri aliniate;
- preţuri multiple.
II.3. Publicitatea şi relaţiile publice
Felul în care sunt promovate bunurile şi serviciile conduce la
ridicarea sau la erodarea afacerii.

III. Planul managerial


Conducerea unei afaceri impune mai mult decât simpla dorinţă
de a fi şef. Este necesară perseverenţa, abilitatea de a lua decizii
în condiţii de constrângeri de timp şi financiare. Planul managerial
238
(alături de planul financiar şi planul de marketing) pune bazele
succesului afacerii.
Un rol extrem de important îl joacă motivarea. Aceasta este dată
de: realizarea profesională, aprecierea muncii efectuate, responsa-
bilitatea la locul de muncă, avansarea în ierarhia firmei.

IV. Planul financiar


Managementul financiar consistent este una dintre cere mai
adecvate căi pentru ca afacerea să rămână profitabilă şi solvabilă.
Prima etapă pentru crearea unui plan financiar o reprezintă
formalizarea bugetului de start. Bugetul de start include costurile
necesare iniţial pentru echipamente, depozite, utilităţi ş.a. Bugetul de
start trebuie să acopere în întregime următoarele cheltuieli: personal
(costuri de angajare), taxe legale şi profesionale, licenţe şi permise,
echipament, asigurări, aprovizionare, publicitate şi promovare, salarii
şi prime, contabilitate, venituri, utilităţi, cheltuieli neprevăzute.
Bugetul operaţional este pregătit în momentul în care între-
prinzătorul este cu adevărat gata să-şi înceapă afacerea. El trebuie să
permită cheltuieli, precum cele pentru personal, asigurări, chirii, depre-
cierea activelor fixe, plata creditelor bancare, publicitate şi promovare,
contabilitate, cheltuieli neprevăzute, salarii şi prime, taxe, reparaţii.

CAZUL 4. PLANUL DE AFACERI


– EXEMPLU PRACTIC SIMPLIFICAT
Se prezintă un model practic de plan de afaceri pentru o firmă
din domeniul micii producţii de echipamente sportive. Se consideră că
acest tip de afacere este relativ uşor de implementat când sunt înde-
plinite cel puţin două condiţii:
- un capital de start relativ, scăzut necesar începerii afacerii;
- existenţa prealabilă a unui segment semnificativ de piaţă de
clienţi potenţiali.
I. Prezentarea generală a afacerii
Firma ARAR INVESTMENT S.R.L. este o întreprindere de
mică producţie de confecţii. Activitatea întreprinderii se va axa pe
producerea tricourilor şi livrarea acestora către client. Este o firmă de
tip firmă cu livrare la domiciliu. Vor exista mai multe tipuri de
tricouri, iar preţul mediu va fi accesibil, situându-se la aproximativ
120.000 lei/tricou.
239
Investiţia necesară este de 600.000.000 lei. Banii sunt necesari
pentru procurarea utilajelor de producţie şi a materiei prime.
Va exista un singur sediu real al firmei în care se va desfăşura
activitatea, situat în zona centrală a oraşului, în apropiere de Piaţa
Norilor. În perspectivă, se prevede extinderea întreprinderii şi în cele-
lalte sectoare ale oraşului Bucureşti. Conform studiilor întreprinse,
piaţa pe care va activa firma este în creştere, caracterizată printr-o ce-
rere reală la astfel de produse. Cumpărătorii vor fi, în principal, mana-
gerii cluburilor sportive private şi angajaţii lor, dar şi profesori, stu-
denţi, funcţionari din rândul populaţiei active a Capitalei.
Din previzionarea rezultatelor financiare, se va obţine în primul
an un profit de 500.000.000 mil. lei, adică aproximativ 20 de milioane
lei lunar pentru fiecare asociat.
I.1. Firma
Firma cu un capital social de 100 mil. lei a fost înfiinţată la
01.12.2002. Întreprinderea este o societate cu răspundere limitată şi
face parte din categoria întreprinderilor mici. Întreprinderea este
proprietatea a doi asociaţi. Aceştia sunt:
1. Vasile IONESCU, 41 de ani, economist, asociat, cu 50 mil. lei;
2. Ion POPESCU, 36 de ani, inginer, asociat, cu 50 mil. lei.
Telefon de contact: 021xxx7542.
Începerea efectivă a activităţii a fost prevăzută pentru data de
1 martie 2003.
Sediul social al firmei este în Bucureşti, str. Crizantema nr.6,
sector 4 şi constă dintr-o parte a casei în care locuieşte asociatul prin-
cipal împreună cu familia sa. Acest sediu este şi sediul real, unde se
află singurul punct de lucru al firmei într-o hală de garaj de 600 m2.
Obiectul de activitate: croirea, asamblarea şi imprimarea tri-
courilor sportive.
I.2. Descrierea produselor
Tricourile produse de firmă vor avea forme şi culori variate,
specifice. Se preconizează a se produce un sortiment variat de tricouri,
care se pot combina cu alte tipuri de vestimentaţie, pentru a satisface
cerinţele clienţilor.
Firma preconizează să folosească un ambalaj nou, original, con-
ceput de cei doi asociaţi, în care vor fi livrate tricourile. Acesta va
consta din cutie de carton, având imprimate pe faţă emblema întreprin-
derii şi datele de contact, ca o metodă gratuită şi eficace de publicitate.
240
Pentru livrare, se vor folosi autoturismele Dacia Pick-Up Diesel
deţinute de cei doi asociaţi, foarte potrivite acestui scop.
I.3. Situarea firmei şi motivarea acesteia
În urma unor studii şi cercetări, s-a ajuns la concluzia că zona
cea mai potrivită pentru acest tip de activitate este zona centrală şi
semicentrală a oraşului, respectiv Calea Dorobanţi, Piaţa Universi-
tăţii, Piaţa Romană, cartierul Cotroceni, Piaţa Unirii, Bd. Kogălni-
ceanu, Calea Victoriei. Aceste zone sunt caracterizate de o mare den-
sitate de firme private, sedii de cluburi sportive, instituţii de învăţământ
superior şi administrative, care pot furniza un număr mare de clienţi.

II. Planul şi strategia de marketing


Piaţa aleasă este o piaţă în creştere, relativ nouă în domeniul
producţiei de tricouri. Firma nu este unica prestatoare de asemenea
servicii în raza municipiului Bucureşti. Totuşi, este vorba de un sector
emergent, aflat la început, iar celelalte companii cu livrare la client nu
folosesc inscripţii româneşti. Cele mai multe firme din acest domeniu
produc tricouri bazate pe inscripţii străine (italieneşti, chinezeşti,
turceşti).
Cota de piaţă preconizată în primele 6 luni de activitate este de
5-10%. Pentru păstrarea şi lărgirea poziţiei de piaţă firma va adopta o
strategie îndreptată spre:
- diversificarea tricourilor şi creşterea calităţii produselor;
- discounturi şi facilităţi pentru clienţii fideli sau care fac co-
menzi mari;
- reclamă şi publicitate, mai ales prin panotaj stradal;
- stabilirea unor preţuri flexibile.
Cumpărătorii vor fi, în principal, sportivii, managerii firmelor
private şi angajaţii lor, dar şi profesori, studenţi, funcţionari din admi-
nistraţie, medici.
Pentru a-i determina pe clienţi să cumpere produsele firmei, se
va pune accentul pe calitatea deosebită a tricourilor.
Produsele firmei vor fi distribuite direct consumatorului, în urma
unei comenzi telefonice. Distribuirea va fi efectuată într-un interval de
maxim 2 ore. Reclama produselor şi serviciilor prestate va fi efectuată
prin intermediul reţelei mass-media, pe automobilele care livrează
produsele firmei, dar mai ales prin panotaj stradal. Panourile vor fi
amplasate în zona centrală a oraşului, în marile intersecţii, asigurându-se
o vizibilitate maximă.
241
Livrarea se va face prin cele 2 automobile proprietatea celor doi
asociaţi. Plata se va face în numerar, la domiciliul clientului, în mo-
mentul efectiv al livrării.
II.1. Concurenţa
În raza municipiului Bucureşti, există 3 firme producătoare de
tricouri. Preţurile sunt variabile, însă, în general, aceste firme nu se
bucură de o mare popularitate şi vizibilitate în zona centrală a ora-
şului, datorită amplasării lor periferice.
În urma apariţiei afacerii noastre, nu se întrevede o reacţie di-
rectă şi imediată a concurenţei. Totuşi, pe termen mediu (1-3 ani), este
de aşteptat o reorientare a producătorilor către tricourile locale, mai
puţin exotice şi creşterea competiţiei în privinţa segmentului de piaţă
reprezentat de managerii şi salariaţii firmelor private.

III. Planul de management


Firma va fi condusă de cei doi asociaţi, care vor coordona
întreaga activitate, se vor ocupa direct de problemele financiare, de
aprovizionare, producţie şi desfacere.
Procesul de producere a tricourilor va fi condus de 3 ingineri
experimentaţi (foşti lucrători ai unei fabrici de stat) şi 2 ingineri sta-
giari, care vor coordona 22 de muncitori. Procesul de desfacere va fi
deservit de alte 4 persoane angajate, care vor fi în acelaşi timp şi
şoferi.
Salariul personalului va fi o sumă fixă, la care se va adăuga şi un
comision, după caz. Salariul lunar al unui inginer va fi de 8.000.000
lei brut, iar al unui inginer stagiar de 5.000.000 lei. Persoanele anga-
jate pentru livrare vor avea un salariu, de câte 6.000.000 lei. Cu fie-
care angajat va fi încheiat un contract de muncă individual.
Orice idee nouă de tricou se va discuta de cei doi asociaţi şi se
va introduce în producţie, dacă va fi cazul. Sugestiile venite din partea
personalului de distribuţie vor fi tratate cu toată atenţia, în scopul
măririi zonei de distribuţie.
În general, se va asigura un proces de conducere participativ, care
să ducă la creşterea eficienţei şi la continua motivare a angajaţilor.

242
IV. Planul financiar
Necesităţile financiare totale (capitalul de start) pentru deschi-
derea afacerii sunt de 600.000.000 lei.
Pentru a obţine banii necesari, s-a încheiat la data de 1 februarie
2003 un credit la Banca Comercială Română de 300.000.000 lei.
Ceilalţi 300.000.000 lei vor fi obţinuţi din aportul propriu în numerar
al celor doi asociaţi, în cote egale de câte 150.000.000 lei pentru
fiecare asociat.
Condiţii de creditare obţinute la semnarea contractului de credit:
Mărimea creditului 300.000.000 lei
Durata creditului 3 ani
Rata anuală a dobânzii 20%
Numărul de rambursări/an 12
Situaţia cheltuielilor şi a veniturilor previzionate este următoarea:
A fost considerat un preţ mediu de 120.000 lei/tricou.
Venituri lunare previzionate:
Lunar: 1.800 tricouri x 120.000 lei = 216.000.000 lei
Cheltuieli lunare previzionate:
Total cheltuieli Cost unitar
Costuri
lunare (lei) lunar (lei)
Costuri fixe
Amortizarea utilajelor 8.000.000 4.444,4
Alte costuri fixe 7.000.000 3.888,8
Total costuri fixe 15.000.000 8.333,2
Costuri variabile
Salarii 38.000.000 21.111
Combustibil şi energie 10.000.000 5.556
Materii prime 55.000.000 30.556
Ambalaj 9.000.000 5.000
Alte cheltuieli variabile 6.000.000 3.333
Total costuri variabile 118.000.000 65.556
TOTAL CHELTUIELI DE PRODUCŢIE 133.000.000 73.889
În urma acestor evaluări, rezultă următorul buget de venituri şi
cheltuieli al firmei pentru primul an de activitate:

243
Bugetul de venituri şi cheltuieli (BVC) – milioane lei –
Indicatorii Trim. I Trim. II Trim. III Trim. IV
Cifra de afaceri (venituri din vânzări) 648 648 648 648
Cheltuieli de producţie 399 399 399 399
Profit operaţional (profit din exploatare) 250 250 250 250
Dobânzi 19 18 17 16
Rată credit 25 25 25 25
Profitul brut 206 207 208 209
Impozitul pe profit (25%) 51,5 51,75 52 52,25
Profitul net 154,5 155,25 156 156,75
Se consideră că aceste predicţii financiare sunt credibile şi oferă
un punct de sprijin temeinic pentru începerea afacerii datorită urmă-
toarelor motive:
- previziunile macroeconomice pentru dobânda la creditul ban-
car arată că aceasta va fi constantă sau chiar descrescătoare pe perioada
de creditare, acest fapt influenţând pozitiv nivelul cheltuielilor;
- cifra de minim 90 tricouri vândute zilnic este realistă, fiind
determinată pe baza estimărilor efectuate de cei doi asociaţi, ca urmare
a unui sondaj telefonic, având la bază datele furnizate de publicaţia
„Pagini Aurii”.

CAZUL 5. CRITERII PENTRU AMPLASAREA AFACERII


Impor-
Nu este Impor- Impor- Impor-
Criterii de analiză şi alegere tanţă
impor- tanţă tanţă tanţă
a amplasamentului deosebit
tant redusă medie mare
de mare
1. Posibilităţi de angajare de perso-
nal cu calificare corespunzătoare
2. Accesul la materii prime
3. Distanţa faţă de pieţele de
desfacere
4. Puterea de cumpărare în zonă
5. Servicii tehnice accesibile
6. Starea căilor rutiere (acces la
autostradă)
7. Comunicaţii (poştă, telefon,
servicii de curierat, internet etc.)

244
8. Alte servicii pentru întreprinderi
(bănci, alte instituţii financiare)
9. Aglomerarea de firme similare
10. Posibilităţi de reclamă din
partea instituţiilor publice
11. Factori de mediu (climă, topo-
grafie etc.)
12. Condiţii speciale pentru clădiri
(ex.: seismicitate, regim de
înălţime)
13. Compatibilitatea cu planul de
urbanism al zonei
14. Implicaţii juridice (regim de
proprietate, norme şi taxe pentru
obţinerea autorizaţiilor de
construcţie/amenajare)
15. Acces la alimentarea cu energie
electrică
16. Posibilităţi de alimentare cu apă
17. Acces la reţeaua de canalizare,
epurarea apelor uzate
18. Transport public (autobuz, cale
ferată)
19. Aspecte de „imagine” a zonei
20. Posibilităţi de dezvoltare în viitor

Cerinţă didactică:
Formulaţi răspunsuri la cerinţele-criterii de mai sus şi realizaţi
o evaluare de ansamblu a variantelor de amplasare a afacerii într-un
câmp de interes, pentru a se obţine profit programat.

CAZUL 6. COMUNICAREA ÎNTRE DOUĂ PERSOANE


(dintre care una ocupă o funcţie de conducere în top management)
Domnul Dumitru Popa este responsabil cu probleme de aprovi-
zionare al SC. OMNIA SA Bucureşti, care are obiect principal de
activitate producerea şi distribuirea de echipamente feroviare.
El este solicitat de către domnul Ioan Munteanu, care este direc-
torul general al Societăţii, la o convorbire-analiză cu privire la unele
realizări şi sarcini noi de aprovizionare, pentru a fi asigurat fluxul
245
corespunzător de materii prime şi materiale necesare procesului pro-
ductiv în următoarea perioadă.
Întâlnirea este programată peste o zi, la ora 10, în biroul directo-
rului general.

Cerinţă didactică:
a) Analizaţi şi comentaţi următoarele reguli propuse de domnul
Dumitru Popa pentru a fi respectate în timpul comunicării cu supe-
riorul său, la întâlnirea la care a fost convocat.
1. Să rămână tot timpul atent în desfăşurarea procesului de comunicare:
- va afişa o notă de comportament interesat;
- preocupările colaterale vor fi evitate (nu va citi, nu va semna
fişe de magazie, nu va privi peste paginile unui ziar aflat pe măsuţa
din faţă, nu va răspunde la telefonul mobil dacă este apelat în timpul
discuţiei).
2. Va accepta privirea superiorului (a interlocutorului, care este
directorul general):
- inteligenţa privirii va putea potenţa fluenţa conversaţiei.
3. Va reţine în scris un număr minim de date:
- dacă notează continuu este posibil ca prin atenţia distrasă să
altereze conversaţia;
- diferenţa de timp dintre cel ce vorbeşte şi cel ce scrie este de
3/1 (de 3 ori are viteză mai mare cel ce vorbeşte decât cel ce scrie).
4. Va evita reacţiile spontane sau mimica accentuată:
- mimica exagerată sau reacţia spontană ar putea altera discuţia.
5. Va accepta pauze sau linişte în procesul de comunicare:
- sunt momente de „adunare a gândurilor”.
6. Va asculta cu atenţie maximă ultimele fraze ale directorului
general:
- de regulă, directorul general, la sfârşitul conversaţiei, va sin-
tetiza întreaga problematică.
b) Faţă de regulile de mai sus, examinaţi şi formulaţi posibilele
atitudini ce vor fi afişate de domnul Ioan Munteanu faţă de subal-
ternul (colaboratorul) său, astfel încât comunicarea să fie eficientă.

246
CAZUL 7. FACTORI DE SUCCES LA ÎNFIINŢAREA
UNEI FIRME (după documentele fostului Minister al Întreprinderilor
Mici şi Mijlocii – MIMMC, 2003)

Cerinţă didactică:
Descrieţi exemplificativ elementele care îndreptăţesc aprecierea
că firma se află pe cale favorabilă de acţiune.

CAZUL 8. ÎNTOCMIREA UNEI ORGANIGRAME


PENTRU O STRUCTURĂ ORGANIZATORICĂ NOUĂ
Institutul de Cercetări pentru Activităţi Agricole are, la începutul
anului curent, aprobată o organigramă.
În cadrul Consiliului de Administraţie, a fost avansată cerinţa de
perfecţionare a structurii de organizare.
În ultimii 5 ani, institutul a înregistrat regres an de an, în medie
de cca. 3,5% la producţia specifică (studii, cercetări, omologări, ser-
vicii de cercetare bibliografică, editare).
247
Din numărul total de 135 de persoane angajate se preconizează
disponibilizarea a 30 angajaţi.
Perfecţionările preconizate în structura organizatorică, în princi-
pal, se pot referi la următoarele:
- dezvoltarea activităţii de marketing (este utilă înfiinţarea unui
compartiment de marketing?);
- creşterea autonomiei sectoarelor (secţiilor) pentru a deveni
centre de profit;
- completarea profilului şi obiectului de activitate;
- fundamentarea măsurilor de reducere cu 30 a numărului de per-
sonal angajat;
- identificarea căilor de privatizare a unor societăţi din cadrul
Ministerului Agriculturii;
- alte propuneri de perfecţionare.

Cerinţă didactică:
Pentru întocmirea unei noi organigrame care să reflecte noua
structură organizatorică, procedaţi la parcurgerea următorilor paşi
de analiză şi propuneri:
1. analiza structurii organizatorice actuale (aspecte negative şi
pozitive);
2. identificarea unor aspecte tipice firmei care ar trebui păstrate, iar
altele modificate;
3. identificarea funcţiilor institutului şi analiza lor critică;
4. explicarea cerinţelor de perfecţionare a structurii organizatorice;
5. propuneri privind descentralizarea activităţii;
6. elaboraţi o propunere de structură organizatorică nouă.

CAZUL 9. TESTE ŞI INTERPRETĂRI


PRIVIND PERSONALITATEA ÎNTREPRINZĂTORULUI,
PIAŢA ŞI RESURSELE FINANCIARE
(după documentele fostului Minister al Întreprinderilor
Mici şi Mijlocii – MIMMC – Ghidul tânărului întreprinzător, 2003)
a) Personalitatea întreprinzătorului (punctaj)
DA cu NU cu
Nr. Întrebare certitu parţial certitu-
-dine dine
1. Eşti conştient că, în etapa de întemeiere a 5 4 3 2 1
firmei tale, te poţi confrunta cu situaţii
uneori extrem de dificile?
248
2. Eşti în măsură să realizezi şi să întreţii 5 4 3 2 1
contacte cu clienţii?
3. Dispui, înainte de înfiinţarea firmei, de timp 5 4 3 2 1
suficient pentru toate pregătirile necesare?
4. Eşti capabil să convingi pe alţii utilizând 5 4 3 2 1
argumentele tale?
5. Eşti în măsură să te adaptezi la partenerul 5 4 3 2 1
tău de discuţie şi la argumentele acestuia?
6. Poţi discerne aspectele esenţiale de cele 5 4 3 2 1
neesenţiale, altfel spus, să identifici rapid
ceea ce este necesar pentru o decizie?
7. Eşti suficient de înzestrat din punct de 5 4 3 2 1
vedere intelectual pentru a putea aborda
simultan un număr mai mare de probleme?
8. Eşti un om de acţiune? 5 4 3 2 1
9. Îţi face plăcere să realizezi ceva nou? 5 4 3 2 1
10. Eşti capabil să planifici o activitate, să-ţi 5 4 3 2 1
fixezi nişte obiective şi să stabileşti etapele
intermediare de atingere ale acestora?
11. Dispui de aptitudinea de conducere şi de 5 4 3 2 1
motivare a colaboratorilor tăi?
12. Eşti capabil de a improviza, în cazul în care 5 4 3 2 1
deodată a intervenit ceva imprevizibil?
13. Eşti capabil şi în situaţii de stres să te 5 4 3 2 1
concentrezi şi să acţionezi în mod raţional?
14. Eşti dispus să-ţi asumi riscurile uneori 5 4 3 2 1
inerente demarării oricărei afaceri?
15. Eşti capabil să-ţi asumi din proprie iniţia- 5 4 3 2 1
tivă responsabilităţi şi să acţionezi în conse-
cinţă fără ca cineva să-ţi solicite acest lucru?
16. Starea sănătăţii tale îţi permite ca pe pe- 5 4 3 2 1
rioada „punerii pe roate” a firmei să lucrezi
10–12 ore/zi, uneori mai mult, 6 poate 7
zile pe săptămână?
17. Medicul tău apreciază drept corespunză- 5 4 3 2 1
toare starea sănătăţii tale?
18. Familia este dispusă să-ţi acorde sprijin şi 5 4 3 2 1
înţelegere în această perioadă de întemeiere
a firmei?
19. Din punct de vedere financiar, pentru tine 5 4 3 2 1
se justifică înfiinţarea unei firme?

249
20. Eşti dispus ca tu şi familia ta să vă asumaţi 5 4 3 2 1
riscul unor venituri incerte şi neregulate
care pot influenţa negativ nivelul de trai al
tău şi al familiei?
21. Dispui de rezerve financiare suficiente pen- 5 4 3 2 1
tru ca pe perioada de „secetă” să poţi asi-
gura o existenţă mulţumitoare pentru tine şi
familia ta
22. Eşti dispus ca pe perioada întemeierii fir- 5 4 3 2 1
mei să suporţi privaţiunile renunţării la
concediu, ale multor drumuri obositoare?
23. Îndeplineşti prevederile pe care legea le 5 4 3 2 1
stabileşte pentru întemeierea unei întreprin-
deri? (de ex.: studii de specialitate)
24. Dispui de suficientă experienţă în branşă 5 4 3 2 1
pentru a introduce pe piaţă, împotriva con-
curenţei, produsele şi serviciile tale?
25. Dispui de suficiente cunoştinţe în domeniul 5 4 3 2 1
financiar şi al conducerii afacerilor?
26. Ai posibilitatea să-ţi completezi anumite 5 4 3 2 1
cunoştinţe care-ţi lipsesc prin participarea
la diferite cursuri de perfecţionare?
27. Dacă nu întruneşti toate aptitudinile sau nu 5 4 3 2 1
dispui de cunoştinţele de specialitate nece-
sare, accepţi posibilitatea de a înfiinţa firma
cu un partener?
28. În cazul în care intenţionezi să înfiinţezi 5 4 3 2 1
firma împreună cu un partener, eşti sigur că
vei coopera în mod armonios cu acesta?

b) Piaţa (punctaj)
DA cu NU cu
Nr. Întrebare certitu parţial certitu-
-dine dine
29. Produsele/serviciile oferite de tine, privite 5 4 3 2 1
din punct de vedere al clientului sunt peste
cele ale concurenţei?
30. Ştii ce trebuie să faci ca performanţele 5 4 3 2 1
produselor/ serviciilor tale să se situeze în
mod vizibil deasupra celor ale concurenţei?

250
31. Ai identificat nişe ale pieţei pe care concu- 5 4 3 2 1
renţa nu le acoperă?
32. Ai definit cu claritate segmentul de piaţă pe 5 4 3 2 1
care intenţionezi în mod strategic să acţio-
nezi?
33. Oferta ta este adresată unei pieţe care are 5 4 3 2 1
şanse şi de viitor?
34. Accesul spre piaţă al produselor/serviciilor 5 4 3 2 1
tale poate fi în prezent sau viitor îngrădit
prin anumite modificări de natură tehnică
sau legală?
35. Ai analizat grupele de clienţi care urmează 5 4 3 2 1
să constituie principalii tăi beneficiar?
36. Ai analizat pe baza unui studiu, cu exacti- 5 4 3 2 1
tate care sunt problemele, dorinţele şi aştep-
tările clienţilor tăi potenţiali?
37. Cunoşti modalităţile de influenţare a com- 5 4 3 2 1
portamentului de cumpărare a clienţilor tăi
(preţ, calitate, reclamă, servicii acordate
clienţilor etc.)?
38. Eşti capabil să realizezi o estimare a cererii 5 4 3 2 1
pentru produsele şi serviciile oferite de tine?
39. Cunoşti care sunt obiceiurile de consum 5 4 3 2 1
sau de utilizare ale clienţilor potenţiali în
raport cu produsele/serviciile tale?
40. Dispui de suficiente cunoştinţe despre piaţă 5 4 3 2 1
pentru a putea delimita şi cuantifica diferite
segmente de piaţă?
41. Poţi aprecia în ce măsură diferitele seg- 5 4 3 2 1
mente de piaţă prezintă interes din punct de
vedere al potenţialului pieţei şi al capaci-
tăţii de absorbţie?
42. Dintre concurenţii tăi îi cunoşti pe acei 5 4 3 2 1
care au cea mai asemănătoare ofertă pentru
clienţii tăi?
43. Cunoşti punctele tari şi slabe ale concuren- 5 4 3 2 1
ţilor tăi?
44. Ştii în ce măsură sunt cunoscute de către 5 4 3 2 1
clienţii tăi produsele şi serviciile concurenţei?
45. Poţi aprecia în ce mod v-a reacţiona con- 5 4 3 2 1
curenţa atunci când vei intra pe piaţă?

251
c) Resursele financiare (punctaj)
DA cu NU cu
Nr. Întrebare certitu- parţial certitu-
dine dine
46. Ai efectuat un calcul cât de cât exact al 5 4 3 2 1
resurselor financiare care sunt necesare în
stadiul de demarare a afacerii tale?
47. Dispui de resurse proprii pentru acoperirea 5 4 3 2 1
măcar parţială a necesarului (economii sau
aport în natură: echipamente, construcţii
sau altele)?
48. Există posibilitatea de a obţine capital de la 5 4 3 2 1
rude sau cunoştinţe, în condiţii avantajoase?
49. Dispui de garanţii ce urmează a fi oferite 5 4 3 2 1
unei bănci pentru un eventual credit?
50. Capitalul de start de care dispui este sufi- 5 4 3 2 1
cient pentru perioada în care cheltuielile
vor depăşi încasările?
51. Calculele tale referitoare la veniturile pre- 5 4 3 2 1
vizionate sunt fundamentate pe baza unor
date certe de piaţă?
52. Ai luat în calcul toate cheltuielile posibile? 5 4 3 2 1

Interpretarea testului
Calculaţi numărul total de puncte pentru fiecare din cele 3 cate-
gorii de întrebări.
Exemplu: la cele 28 de întrebări din categoria „personalitatea
întreprinzătorului” numărul total de puncte corespunzător răspunsu-
rilor este de 110.
Determinaţi punctajul mediu pentru fiecare categorie de întrebări
prin împărţirea numărului total de puncte la numărul de întrebări
aferent categoriei respective.
Conform exemplului de mai sus, împărţiţi numărul total de
puncte de 110 la numărul de întrebări (28) şi obţineţi punctajul mediu
pentru categoria respectivă de întrebări şi anume valoarea de 3,93. În
mod similar, determinaţi această valoare şi pentru celelalte categorii
de întrebări.

252
Interpretarea semnificaţiilor punctajului mediu se face cu ajuto-
rul tabelului de mai jos.
3,80 – 5,00 2,80 - 3,79 2,20 – 2,79 1,20 - 2,19 sub 1,19
Viaţa de între-
Poate că îţi do-
Ai putea să faci prinzător plină
Ai calităţi de reşti foarte mult să
Personalitatea ta

faţă provocărilor de riscuri nu


întreprinzător fii stăpân pe
Te poţi pe care viaţa de pare să fie
şi eşti pregătit propria ta soartă
descurca pe întreprinzător le potrivită pentru
să faci faţă economică. Nu
drumul acesta. implică. Pentru a tine. Poate e bine
unei vieţi nu este însă sufi-
Important este lua o decizie, ca deocamdată
foarte line care cient. Trebuie să şi
să şi vrei. analizează cu să-ţi construieşti
te poate poţi. Este bine să
atenţie şi cele- o altfel de
aştepta. fii prudent înainte
lalte 2 aspecte. strategie
de a lua o decizie.
personală.
3,60 – 5,00 2,00 - 3,59 Sub 1,99
Şansele de piaţă ale Piaţa nu e nici bună, Se pare că piaţa nu-ţi este
Piaţa firmei tale

afacerii tale sunt bune. dar nu e nici rea. Ea favorabilă. Nu uita că acolo
E momentul, dacă dispui există! De tine „unde piaţă nu e, nimic nu e”
de resursele financiare şi depinde cum îţi poţi şi nici profit! Poate este bine
dacă bineînţeles te simţi valorifica şansele. să-ţi reorientezi afacerea către
în stare, să demarezi Nu uita că piaţa o altă piaţă.
propria ta afacere. poate fi şi stimulată.
3,80 – 5,00 2,60 – 3,79 1,40 – 1,59 Sub 1,4
Fără să dispui de capi-
Din punct de vedere
Resursele tale financiare

Dacă sunt realiste Nu dispui în talul necesar este


financiar, nu stai prea
calculele tale arată totalitate de banii extrem de greu să
bine. Înainte de a te
că dispui de banii necesari. Dar bani reuşeşti de la început.
lansa în afaceri fără o
necesari lansării în se găsesc. Dacă Poate după o mică
asigurare financiară
afaceri. Fii atent ideile tale sunt aşteptare lucrurile se
corespunzătoare
să-i cheltuieşti de bune, dacă piaţa vor îmbunătăţi.
trebuie să mai
la început cu „merge”, atunci şi Niciodată nu e prea
reflectezi. Sigur vei
chibzuinţă, chiar businessul tău va târziu atunci când vrei
lua decizia cea mai
dacă nu-ţi lipsesc! merge. să mai găseşti o altă
potrivită.
soluţie.

CAZUL 10. ETAPELE REALIZĂRII UNUI PROIECT


PRODUCTIV-ECONOMIC ŞI SUCCESIUNEA
MOMENTELOR DECIZIONALE
Municipiul Bucureşti are nevoie de un al treilea mare aeroport,
care să poată asigura cerinţele de satisfacere mereu crescânde pentru
călătorii.

253
Cerinţă didactică:
a. Să se discute pe scurt etapele realizării unui asemenea pro-
iect, obiectivele sale, limitările şi criteriile operaţionale.
b. Să se întocmească succesiunea elementelor de proiectare, iar
prin alocarea de ponderi de importanţă să se întocmească o listă cu
ierarhizarea etapelor şi obiectivelor.
c. Care sunt principalele momente decizionale?

CAZUL 11. ROLUL TEHNOLOGIEI DE PRODUCŢIE


ASUPRA COMPETENŢEI UNEI FIRME
Firma Gold Bags SRL – Cluj-Napoca este producătoare de sa-
coşe de echipament sportiv, respectiv saci (ghiozdane) pentru elevii
din învăţământul general preuniversitar. Produsele realizate sunt ex-
trem de apreciate, căutate şi folosite de către majoritatea sportivilor,
elevilor, care tradiţional recunosc că atât designul, cât şi funcţio-
nalitatea îi încântă.
Antrenorii, profesorii şi părinţii elevilor preferă aceste produse,
deoarece ele sunt chiar mai ieftine în raport cu alte modele similare.
Produsele amintite sunt realizate cu ajutorul unei tehnologii
corespunzător formalizată, iar numărul relativ redus de personal anga-
jat al firmei asigură o productivitate acceptabilă.
Patronul firmei, Jean Protopopescu, crede că un aspect impor-
tant al succesului în serie repurtat de firma sa se datorează, printre
altele, şi faptului că personalul angajat, fiind redus numeric, şi-a însu-
şit în cvasitotalitate cunoştinţele tehnologice necesare, respectiv
criteriile de calitate impuse pentru produsele finale.
Totuşi, la începutul anului curent (calendaristic), o firmă concu-
rentă, Trans-Tricot Utilities SRL, din Satu Mare, a achiziţionat din
Belgia o linie tehnologică modernă cu performanţe aproape duble faţă
de linia existentă la Gold Bags SRL – Cluj Napoca, iar numărul de anga-
jaţi care deservesc procesul productiv respectiv este mai redus cu 26%.
Se constată că, în primele 3 luni ale anului, produsele realizate
de Trans-Tricot Utilities SRL – Satu Mare sunt net preferate şi încep
să elimine sistematic din vânzări produsele realizate de Gold Bags
SRL – Cluj Napoca.
Într-o astfel de situaţie, Consiliul de Administraţie al firmei
Gold Bags SRL – Cluj Napoca s-a întrunit, hotărând ca, în termen de
două săptămâni, să fie elaborat un program de:
254
a) dezvoltare tehnologică;
b) retehnologizare;
c) restructurare;
d) alte variante de acţiune pentru contracararea situaţiei apărute
pe piaţă.

Cerinţă didactică:
Analizaţi şi comentaţi situaţiile de mai sus şi formulaţi schiţe
(variante) de programe de acţiuni pentru firma Gold Bags SRL –
Cluj-Napoca, având drept scop scoaterea întreprinderii din situaţia
dificilă în care a fost adusă de concurenţă.
Explicaţi rolul strategic al tehnologiei de producţie.
Evidenţiaţi dominanţa tehnologiei de producţie asupra „compe-
tenţei cheie” a firmelor din cazul de mai sus.

CAZUL 12. ELABORAREA UNEI SCHIŢE DE STRATEGIE


PENTRU UN SERVICIU AL UNEI FIRME SPORTIVE
Conţinutul unei strategii de producţie (manufacturing strategy)
se referă, în general, la următoarele:
Domeniul de decizie Scopurile principale ale forţei de producţie
OBIECTIVE ATRIBUTE
• STRUCTURAL 1. Costul 1.1. Costul iniţial
1.2. Costul operaţional
a) integrare verticală 1.3. Costul de mentenanţă
b) structură
2. Calitatea 2.1. Performanţa produsului
organizaţională
2.2. Durabilitatea
c) procesul de fabricaţie
2.3. Estetica
d) facilităţi (dotări)
2.4. Operaţionalitatea de serviciu
(folosire)
2.5. Conformitatea cu cerinţa
2.6. Percepţia calitativă
• INFRASTRUCTURAL 3. Desfacerea 3.1. Acurateţe
3.2. Dependenţă
a) Forţa de muncă şi 3.3. Completitudine
proiectarea locurilor 3.4. Disponibilitate
de muncă
3.5. Viteză
b) Capacitatea de 3.6. Accesul la informaţii
producţie 3.7. Calitate
255
c) Controlul producţiei 3.8. Uşurinţa pentru facturare (comanda)
(materialelor) 3.9. Flexibilitatea efectuării de comenzi
d) Performanţa 3.10. Flexibilitatea pentru transport
(măsurare) 3.11. Uşurinţa pentru efectuarea plăţilor
e) Calitatea şi mana- 4.Flexibili- 4.1. Produse flexibile
gementul calităţii tatea 4.1.1. Produse noi
totale (TQM) 4.1.2. Produse cerute de cumpărător
4.1.3. Produse cu posibilitate de mo-
dificare
4.2. Flexibilitatea cantitativă (volum)
4.3. Flexibilitatea procesului de producţie
4.3.1. Flexibilitate mixtă a liniilor de
producţie
4.3.2. Flexibilitatea pentru redirecţionare
4.3.3. Flexibilitatea fluxurilor de
materiale
5.1. Sprijinirea cumpărătorului
5. Service 5.2. Sprijinirea vânzătorului
5.3. Rezolvarea problemelor de eco-
nomisire
5.4. Informare
Clubul Sportiv „Tineretul” SA Iaşi intenţionează să elaboreze o
schiţă de strategie pentru un serviciu de natură sportivă.

Cerinţă didactică:
Procedaţi la concretizarea unei astfel de schiţe pentru orga-
nizarea activităţii SA „Tineretul” SA Iaşi, care doreşte modificarea
poziţiei sale în piaţa serviciilor de transport prin restructurarea pro-
cesului tehnologic şi refacerea strategiei de organizare.
Folosiţi pentru elaborare conţinutul sintetic al elementelor de
strategie enumerate mai sus şi completaţi lista cu elemente supli-
mentare de referinţă pentru analiză.

256
BIBLIOGRAFIE

1. BELEIU, GH., Drept civil român, Editura Şansa, Bucureşti,


1998.
2. BELU, C., Dreptul muncii şi protecţiei sociale, Editura
Universitaria, Craiova, 1996.
3. BENNIS, W. (col.), Strategii pentru preluarea conducerii,
Editura Business Tech International Press, Bucureşti, 2000.
4. BOLDUR-LATESCU, G., Logica decizională şi conducerea
sistemelor, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1992.
5. BUELL, VICTOR P., Marketing Management: A Strategic
Planning Approach, McGraw Hill Book Company, 1984.
6. COVEY, S.-R., Managementul timpului, Editura Alfa, Timi-
şoara, 2000.
7. DRUCKER, P.F., Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Edi-
tura Enciclopedică, Bucureşti, 1993.
8. DUMITRESCU, M., Management performant, Editura Fun-
daţiei România de Mâine, Bucureşti, 1998.
9. DUNCAN, JACK, W., Management: Progressive Responsi-
bility in Administration, Random House Business Division, New York,
Toronto, 1983.
10. GÂF-DEAC, MARIA (col.), Tratat de tehnologii moderne,
Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2001.
11. GÂF-DEAC, MARIA (col.), Tehnologii moderne, Editura
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2001.

257
12. GÂF-DEAC, MARIA, Studii de caz. Caiete de seminar,
Universitatea Spiru Haret, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2001/2002.
13. GÂF-DEAC, MARIA, Management modern, Editura Fun-
daţiei România de Mâine, Bucureşti, 2003.
14. GÂF-DEAC, MARIA, Managementul structurilor tehnolo-
gice moderne, Editura Informin, Deva, 2003.
15. GÂF-DEAC, I, Elemente de management pentru economia
bazată pe cunoaştere, Revista „Semne”, nr. 1, Deva, 2003.
16. GHIMPU, S., Dreptul muncii, Editura Şansa, Bucureşti, 1995.
17. GRISHAW, G., Strategiile puterii, Editura Antet XX Press,
Bucureşti, 2000.
18. HEYRE, P., Modul economic de gândire, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1991.
19. LE BRUM, G., Psihologie politică, Editura Antet,
Bucureşti, 2001.
20. MASLOW, ABRAHAM, H., Motivation and Formality,
Harper & Row, New York, 1970.
21. MATEI, L., Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii.
Strategii şi performanţe, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 1998.
22. MINTYBERG, H., Structure et dynamique des
organisations, Les Editeurs d’organisation, Paris, 1987.
23. NICOLESCU, O., Noutăţi în managementul internaţional,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1993.
24. NOEL, J.R., Principiile performanţei de vârf, Editura
Business Tech International Press, Bucureşti, 2001.
25. POP, L., Teoria generală a obligaţiilor, Editura Chemarea,
Iaşi, 1994.
26. RUSSU, C., Management, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
27. SHINN, G., Miracolul motivaţiei, Editura Business Tech
International Press, Bucureşti, 2001.
28. SOUNI, H., Manipularea în negocieri, Editura Antet,
Bucureşti, 1998.
29. STĂTESCU, C. (col.), Teoria generală a obligaţiilor,
Editura All, Bucureşti, 1997.

258
30. STEINER, GEORGE, A., Strategic Planning, Free Press,
New York, 1979.
31. * * * Dicţionar explicativ al limbii române (DEX), Editura
Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1998.
32. * * * MIMMC, Programe de finanţare IMM, 2002-2003,
www.mimmc.ro
33. * * * Ghidul tânărului întreprinzător, Bucureşti, MIMMC, 2003.

259
Tehnoredactor: Ionescu VASILICHIA
Bun de tipar: 18.11.2004; Coli tipar: 16,25
Format: 16/61x86
Editura şi Tipografia Fundaţiei România de Mâine
Splaiul Independenţei nr.313, Bucureşti, s. 6, O P. 83
Tel./Fax: 410 43 80; www.spiruharet.ro
e-mail: contact@edituraromaniademaine.ro

260