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Tcnicas y Herramientas para Lderes y Supervisores

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Que es ser persona?
Que es saber vivir?
Ser Persona es algo ms de lo que nos han enseado.

Un ser adulto es el resultado de la educacin recibida y sus experiencias, que
habr experimentado segn los patrones de conducta aprendidos.
Pero quiz esos patrones o cartas de navegacin ya no le son tiles, y nadie le
dijo qu tendra que hacer en ese caso.
Ese caso se da cuando el grado de insatisfaccin en la vida diaria hace que la
persona tome decisiones errneas o perjudiciales para su bienestar o, si hay
suerte, pida ayuda.
Bien, pues todo ello sera mucho ms fcil si se nos enseara el manejo de
nuestro ordenador personal: nuestro cerebro.
Ah es donde radica nuestra programacin, la base de datos que, si no se
actualiza, puede tener ms de un virus, o simplemente, haber quedado
obsoleta.
Ser Persona es tomar las riendas de la propia vida, ser responsable de s mismo,
independientemente de la educacin recibida y de las circunstancias externas.
Saber Vivir es ser capaz de elegir la mejor respuesta que podamos dar ante
cualquier impulso o circunstancia externos, estando bien con nosotros mismos.
Para ello, slo se precisa una cosa: saber cmo se hace.
Y eso es, nada ms y nada menos, lo que enseamos a travs de la PNL, la
nica ciencia actual que pone al individuo en contacto con sus recursos y
potenciales internos, para que sepa cmo alcanzar el nivel de Excelencia
Personal que l mismo se fije: cmo llevar la nave de su vida por el rumbo
elegido y al puerto deseado.
Y ese es un reto personal, que no todos quieren aceptar, porque es mucho ms
cmodo echar la culpa a los dems de las cosas que nos ocurren.
De qu le sirve saber muchas asignaturas, sino sabe ser feliz?
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Qu aporta a la sociedad y a s misma una persona infeliz, deprimida,

desgraciada?
Estas enseanzas son prcticas, rpidas y eficaces, aumentando el nivel de
conciencia del individuo para que sea una persona ms plena, con recursos para
poder actuar conscientemente ante cada impulso externo en todo momento,
dndose cuenta que sus respuestas ante el entorno dependen nica y
exclusivamente de l mismo.
En Amrica, Europa y algunos pases de desarrollo de Amrica del Sur, la PNL es
de uso obligado tanto en centros de enseanza, como de formacin de
formadores, ejecutivos, empresarios, etc.
Su campo de aplicacin no es nicamente teraputico, ya que abarca todas las
manifestaciones del ser humano. All donde haya una persona, si es PNL, ser
una persona feliz: sabr cmo comunicarse con los dems, en relaciones ganarganar, ser consciente de qu tiene que hacer en cada momento, guiado por
sus objetivos internos y ser congruente consigo mismo.
Ser una Persona digna de ser modelada por los dems, la Persona a quien la
gente se acerca porque tiene ese algo especial que todos admiramos:
vitalidad, energa, independencia, fuerza interior, paz y amor.
Los nicos requisitos necesarios para alcanzarlo son: curiosidad, mente abierta,
ganas de aprender y divertirse, con un nico objetivo: descubrir quin soy y
quin quiero llegar a ser.
T eres el milagro
Vivimos en la mentira. No slo mentimos a los dems, sino que nos mentimos a
nosotros mismos. Mentimos en lo que decimos y mentimos en lo que vivimos.
La autoestima requiere que seamos coherente entre lo que pensamos y
sentimos y lo que manifestamos a los dems y a nosotros mismos.
Vivimos en la incoherencia y en la mentira cuando mostramos debilidad y en
realidad estamos manipulando a los dems; cuando ponemos cara de
satisfaccin y en realidad estamos tristes; cuando nos relacionamos con
personas a las que detestamos; cuando decimos que sabemos la verdad y en
realidad estamos llenos de dudas; cuando tratamos bien a todo el mundo
excepto a las personas a las que decimos que amamos; cuando nos remos y
necesitamos llorar; cuando expresamos ira y en realidad tenemos miedo;
cuando moralizamos sobre los dems y estamos llenos de vicios propios;
cuando renunciamos a nuestro valores para ser aceptados; cuando apreciamos
las ideas de otros yendo en contra de nuestra propia experiencia que nos dice lo
contrario.
Vivir en la incoherencia es engaar a los dems, pero sobre todo engaarnos a
nosotros mismos. Vivimos en la impostura, en la mentira. Y pasa la vida sin
darnos cuenta de que estamos renunciando a lo ms importante que tiene la
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vida: la honestidad. Cuando vivimos en el engao, somos las primeras vctimas,

ya que el fraude se dirige hacia nosotros mismos.
Vivir honestamente no significa que tengamos que estar diciendo a todo el
mundo lo que sentimos, ni que debamos desenmascarar con crticas cualquier
circunstancia. Vivir con honestidad supone vivir conscientemente, vivir de forma
autntica, vivir sabiendo que estamos viviendo. Vivir conscientemente es dejar
de ser muertos vivientes.
Una persona con la autoestima alta no siempre gusta a los dems, no siempre
es aceptada por otros, no siempre es el lder del grupo. Pero es una persona
independiente, franca, honesta, abierta, flexible, siempre dispuesta a
autoafirmarse, a valorarse, a vivir autnticamente.
Buscando unos valores, buscando una meta
Si por algo se caracteriza la vida humana es por la bsqueda permanente de
una meta por la que luchar.
La dificultad que entraa la determinacin de esa meta se manifiesta de
manera especial cuando la persona reflexiona sobre los vaivenes y zig-zags que
se han producido en su vida.
Es complicado seguir una lnea recta hacia un objetivo concreto y no desviarse
de ese camino.
Lo normal es que, aunque podamos tener un objetivo prioritario, las
circunstancias con las que nos vamos encontrando nos hagan ir variando el
rumbo y hacindonos elegir solamente entre las alternativas que nos parecen
disponibles en ese momento.
Los objetivos humanos, los verdaderos valores que perseguimos y que
pretendemos alcanzar suelen ser comunes a la mayora de las personas, y
suelen estar camuflados detrs de otros objetivos ms prosaicos.
Buscamos en el dinero la seguridad, la estabilidad, el trampoln hacia otros
fines, hacia la realizacin de nuestros sueos.
Buscamos en el matrimonio el afecto, la comprensin y el amor.
Buscamos en el trabajo relacionarnos con los dems a travs de nuestras
habilidades y de nuestros conocimientos.
Buscamos en el deporte la salud, el bien fsico y mental.
La salud, el bienestar, el amor, la solidaridad, la libertad, la felicidad son los
valores que nos mueven a todos a travs de esas otras manifestaciones.
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De la misma manera que individualmente nos olvidamos de nuestros valores,

de nuestros objetivos prioritarios, la Humanidad parece en ocasiones desviarse
de estos mismos objetivos, de estos valores.
Una observacin pormenorizada de la Historia nos hace descubrir cmo existen
etapas en las que las personas han alcanzado altas cotas de realizacin
colectiva y de libertad.
Los griegos y romanos alcanzaron precisamente estas altas cotas de
democracia y de libertad (aunque mucha gente siguiera permaneciendo en la
esclavitud
En la Edad Media, el feudalismo y el absolutismo de los reyes hizo olvidar esas
libertades alcanzadas.
Con la Revolucin Francesa, la Humanidad fue recuperando aquella libertad
perdida durante tanto tiempo. Libertad, igualdad y fraternidad fueron las metas
que se intentaron conquistar para la gran mayora de la gente
Actualmente vivimos en un perodo de la Historia en el que las libertades y el
resto de los valores universales parecen estar en boca de todos, y en el que
parece que nos estuviramos acercando de la meta deseada.
Colectivamente hablando puede que sea uno de los momentos ms dulces y
negros de la Historia, pero no podemos quedarnos en la autocomplacencia
puesto que estos niveles no son de ninguna manera compartidos por todo el
mundo.
Los medios de comunicacin nos sorprenden cada da con noticias sobre el
hambre, la enfermedad, las guerras, la injusticia, los atentados contra las
personas y sus derechos, etc... en todos y cada uno de los rincones del mundo.
Individualmente el camino hacia la realizacin personal pasa tambin por
momentos de crisis, momentos en los que parece que todo lo alcanzado se ha
perdido irremisiblemente, puesto que el objetivo concreto ms prximo ha
fracasado.
La enfermedad, la muerte de un ser querido, una ruptura matrimonial, un
fracaso profesional son momentos de crisis que deben hacernos reflexionar
sobre cules son los objetivos fundamentales que perseguimos.
Estos momentos de crisis nos revelan que existen metas escondidas detrs de
todo esto: nuestros propios valores.
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Una gaviota volaba inmersa en una hermosa bruma de otoo, cuando a lo lejos
vio encenderse el arco iris. Asombrada por lo que crey la entrada del cielo, se
lanz en su persecucin. Pero cuanto mayores eran sus esfuerzos para
alcanzarlo, tanto ms escurridizo se tornaba el inslito fenmeno, hasta que por
fin cay al suelo exhausta. En aquellas circunstancias lmites, oy una
misteriosa voz que le dijo:
- "De la misma manera que el arco iris es una condicin del que observa y no
una realidad, tambin lo es vuestro mundo con los colores y las formas. Todo
depende de las condiciones del observador, y de ellas surge lo que llamis
realidad."
Entonces supo la gaviota que haba alcanzado, por fin, el arco iris.
El xito es la capacidad de la personas para plantearse objetivos y
lograrlos...
La felicidad es la capacidad para disfrutar de nuestros xitos
El Mundo es una Construccin Personal y por lo tanto la Realidad es una
Experiencia Subjetiva.
Este es uno de los postulados bsicos de la propuesta denominada
Programacin Neurolingstica PNL Una disciplina naciente, eclctica e
integradora que sugiere que nuestra interpretacin del mundo es un acto de
lenguaje.
Sus creadores, Bandler y Grinder dieron forma a la PNL en la dcada de los
setenta, inspirados en la posibilidad de descubrir las estrategias de
pensamiento de aquellas personas que en la Vida logran lo que quieren... y
adems son felices.
El aporte de la Neurologa y la Gramtica Transformacional en el desarrollo de la
PNL ha sido determinante para la comprensin de la manera en que el lenguaje
y el pensamiento se relacionan, dando forma a un modelo o mapa de la realidad
en cada uno de los seres humanos.
Esta particular forma de entender la experiencia subjetiva, nos sugiere por lo
tanto, la idea de que nuestros potenciales y nuestras limitaciones estn insertos
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en este particular modelo del mundo. El hecho de que usted no perciba las
oportunidades no significa que no existan. . .no estn en su modelo del mundo.
La propuesta de cambio en PNL indica por lo tanto, que al alterar las estructuras
de lenguaje en un modelo o mapa, se altera la experiencia subjetiva y por
consiguiente, se produce el cambio.
La Realidad es un constructo lingstico y personal, y el Mapa no es el Territorio.
Los seres humanos actuamos en el mapa y no en el mundo. Por lo tanto nuestra
interpretacin del Mundo es una resultante de la calidad y riqueza de nuestro
modelo personal.
Es que el mundo es limitado para algunos y rico en posibilidades para
otros....?
Pareciera ser que la diferencia est en la riqueza de los particulares modelos.
En este sentido, la PNL. Sugiere una senda de auto perfeccionamiento tendiente
a generar un estilo de gestin, centrado en el logro de objetivos y en un
permanente hacerse cargo de nuestras responsabilidades.
En este sentido, quienes lideran a equipos de trabajo son Constructores del
Destino de la empresa y responsable por su Historia.
Desde el punto de vista de nuestras estructuras de lenguaje, la PNL sugiere
centrarse en lo que deseamos lograr y no en los obstculos por encontrar, en
desafos ms que en problemas y en objetivos ms que en deseos. De esta
manera vamos alejando nuestras Visiones pesimistas del mundo, tomando
control de nuestros actos, dejando de lado el culpar a lo que nos rodea por lo
que nos ocurre, y comenzando a hacernos cargo de nuestra Vida.
El poder de la PNL y la claridad y simplicidad de sus postulados, ha permitido su
aplicacin en diversos mbitos del que hacer humano. Es as como se logran
resultados efectivos en el mbito teraputico, en el mundo de las
organizaciones, en aprendizaje y en el despliegue de nuestras potencialidades.
La diferencia entre un deseo y un objetivo.......es una fecha
Ha hecho alguna vez algo tan bien hecho, que ha quedado sorprendido por ello?
Bien, si lo ha hecho alguna vez, significa que puede hacerlo siempre.
La PNL ensea cmo comprender y organizar sus propios xitos. Es una forma
de sacar a la luz lo mejor de usted y de otros.
P Programacin:
Su inters se centra en un conjunto sistemtico de operaciones que buscan un
objetivo.
N Neuro:
Debido a que estudia los procesos que suceden dentro del sistema nervioso.
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Lingstica:
Porque las personas utilizamos el lenguaje como forma de comunicarnos.
Todas las actividades que realiza el ser humano estn caracterizadas por seguir
una estrategia y que esta estrategia puede ser modificada en el caso de que no
le sea eficaz a esa persona.
Cada estado interno se refleja de forma diferente, es distinto en cada persona
La PNL es un modelo cientfico sobre cmo piensa el ser humano y de cmo el
pensamiento determina nuestra experiencia.
Es un modelo cientfico de la comunicacin humanan, que estudia los procesos
de la experiencia sensorial, como representamos esos procesos en nuestra
mente y como damos significado a esas representaciones.
Trata de explicar como funcionan determinadas cosas.(Cuando un modelo deja
de funcionar deja de tener sentido.
La PNL centra su atencin en la bsqueda de soluciones, de recursos.
No se centra en los problemas, si no que en qu hacer para buscar soluciones.
Se fija en lo que funciona, no en lo que no funciona.
Se centra en estudiar como piensa el ser humano y de cmo el pensamiento
determina nuestra experiencia en el mundo.
La PNL es arte y ciencia de la excelencia personal, nos permite:
Como comunicarse mejor y mejorar su relacin con la familia, los amigos

y los compaeros de oficina.
Cmo conocer su mundo interior y poder comprender de esa manera sus
recursos y limitaciones.
Cmo cambiar las conductas limitantes, disear su futuro y hacer que
sucedan las cosas que usted desea.
Cmo desbloquear las experiencias traumticas del pasado.
Cmo programar nuevos recursos que permitan hacer las cosas de forma
diferente.
Cmo mejorar los procesos de aprendizaje.
INTRODUCCION
Vamos a conocer la perspectiva desde la que opera la PNL.
En PNL contamos con una serie de principios bsicos que sirven de marco
general para la accin, en la misma lnea que el movimiento ecologista seala
visin global, accin local.
Empleamos estas ideas por su utilidad sin entrar en discusin sin entrar en
discusin respecto del grado de verdad que encierran. Al fin y al cabo el
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progreso cientfico avanza por aproximaciones sucesivas, en lugar de basarse

en verdades absolutas.
Estos principios ya se abordan ampliamente en el curso especfico que se
dedica a las presuposiciones. Presentaremos de forma resumida a modo de
recuerdo.
El ser humano vive habitualmente en un bajo estado de vitalidad,

aunque de esa manera no sufra demasiado, casi no sabe qu es vivir
de un modo realmente creativo Frederick Perls.
Las presuposiciones con que opera la PNL no deben ser tomadas como
verdades absolutas, solo como aproximaciones.
El mapa no es el territorio, sino solamente una representacin del mismo.

Las personas nos basamos en tal mapa al desenvolvernos en la realidad,
incluso cuando resulta ineficaz. En este caso conviene ampliar el mapa.
Nuestra idea de la realidad siempre es ms limitada que las posibilidades
que realmente esta ofrece. Si crees que no hay soluciones para tu
situacin, es que no las ests percibiendo. En PNL nos dedicamos a
ayudar a las personas a encontrar posibilidades donde pareca no haber
ninguna.
La mente el cuerpo y la vida varan y se influyen entre s al organizarse

como sistema. Cualquier cambio de una de las partes del sistema afecta
al resto de los miembros del sistema. Si cambio mi postura y mi forma de
respirar, cambia mi forma de pensar y de sentir. Si cambia mi manera de
considerar una situacin, cambia mi sensacin. Si cambio la manera de
estar con alguien conocido, esta acaba modificando su manera de estar
conmigo. Conclusin: Tengo poder para cambiar y lo puedo hacer por
diversos caminos.
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Es imprescindible contar con canales sensoriales abiertos y precisos,

puesto que los sentidos son la nica va de acceso a la realidad de que
disponemos.
Muchos problemas surgen por confundir la realidad con mi imaginacin.
Cuanto ms ntidamente percibo la realidad menos me confundo.
El significado de la comunicacin es la respuesta obtenida, si esta no es

la que deseo, convendr que emplee mayor flexibilidad, en lugar de
conformarme con sealar mis buenas intenciones o atribuir el problema a
la resistencia ajena. El camino al infierno esta empedrado de buenas
intenciones
Al comunicar los efectos reales que se producen son los que cuentan.
Solo puedo comunicar bien si tomo en cuenta los efectos y consecuencias
que surgen tras mis palabras y conductas.
Yo soy el responsable de modificar mis actos cuando estos no estn
ayudando a relacionarme como quiero.
Todos tenemos los recursos necesarios para funcionar bien, por lo que
siempre podemos mejorar nuestro rendimiento en el rea afectiva, de las
relaciones, del comportamiento intelectual etc.
Nuestra dotacin gentica est infrautilizada. Tpicamente empleamos
menos posibilidades de las que tenemos, sea por comodidad, por
desconocimiento, por falta de fe en si mismo.
En PNL existen decenas de tcnicas para activar nuestros recursos y
capacidades latentes.
Toda conducta tiene una intencin positiva. Enfocar la atencin en el

objeto implcito de la conducta ayuda a generar una actitud ms positiva
hacia si o hacia otros y a encontrar alternativas.
Todo organismo vivo busca satisfacer sus necesidades legtimas. El hecho

de plantearse para que se ha emprendido hasta la conducta ms
vergonzante, permite entender desde una actitud ms comprensiva ese
comportamiento.
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Esto permite comprender el contexto psicolgico del que se gener la

conducta.
De esa manera resulta fcil concentrarse en encontrar nuevas opciones
ms adecuadas, en lugar de distraerse en condenas intiles.
La persona con ms alternativas tendr mayor capacidad de influencia.

Desarrollar la flexibilidad en conductas, pensamientos y emociones es la
clave para poder modificar situaciones.
En ajedrez o en cualquier otro juego o relacin, si slo aplico una nica
jugada o estrategia, estar en desventaja respecto de quin sepa
emplear esa misma estrategia y adems pueda aplicar otras.
Quin emplee una estrategia nueva, tiene la iniciativa y la capacidad de
sorprender Quin da primero puede dar dos veces. Para poder aplicar
nuevas formas de actuar y relacionarse, conviene superar la inercia, la
cual lleva siempre a repetir las recetas del pasado.
El futuro es de las personas flexibles que saben emplear los nuevos
modos de conducirse que van a ser necesarios.
No hay errores en la comunicacin, slo hay resultados.

Podemos aprender y valernos de las consecuencias que producen todas
las conductas.
La realidad nos da pistas de cmo hacer o de cmo no actuar a travs

de las consecuencias de nuestras acciones, con tal de que mantengamos
nuestros sentidos despiertos.
La persona que considera que ha fracasado est dejando de percibir las
oportunidades que se han creado tras el supuesto fracaso. Una guerra no
se pierde en una batalla. En PNL proponemos aprovechar los resultados
que han producido los ltimos movimientos, para preparar la siguiente
batalla.
Todos los comportamientos, sentimientos y pensamientos tienen una

estructura que los explica y hace posible. La estructura se explica en
trminos sensoriales. Si extraemos los pasos de tal estructura, podremos
variar los resultados, al cambiar los pasos de cada secuencia.
Es cierto que
los seres humanos somos complicados,
pero esa
complicacin se asienta en mecanismos y procesos concretos (fsicos,

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qumicos, elctricos, psicolgicos). La historia de la ciencia consiste en

descubrir esos mecanismos.
Los fenmenos psicolgicos pueden ser descritos e influidos por la base
sensorial en que se pueden descomponer las emociones, pensamientos,
conductas. La PNL se vale de este hecho para ofrecer modos sencillos de
comprender y modificar estos fenmenos psicolgicos.
La sintona interpersonal (rapport) supone contactar con la persona y su

modelo del mundo. En tales condiciones la comprensin y la colaboracin
sern ms responsables.
La clave para poder influir en otra persona (incluso en s mismo) consiste
en comenzar comprendiendo y acompaando su modo de considerar las
situaciones.
Si no s ponerme en el lugar de la otra persona solo podr influir en ella
por imposicin. Tal vez vencer, pero no convencer.
BASES DE LA COMUNICACIN
Introduccin
Deca Aristteles que el ser humano es un animal social por naturaleza-zoos
politicon
Necesitamos desarrollar relaciones para constituirnos como personas. Nuestra

dotacin gentica no es suficiente por si sola para desplegar nuestro potencial
humano. Aprendemos a ser personas gracias a la informacin que recibimos y
emitimos
medida
que
nos
desenvolvemo0s
en
la
vida.
(interpersonal) nos constituye y condiciona de manera fundamental.

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El
medio
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As mismo, la relacin consigo mismo es un factor importante, que es

susceptible de ser analizada desde los mismos parmetros que vamos a
considerar respecto de la interaccin interpersonal. Las emociones y los
pensamientos trasmiten informacin internamente entre diferentes partes y
funciones de la persona.
Yo soy Yo y mis circunstancia, y si yo no la salvo a ella no me salvo

yo
Ortega y Gasset Las meditaciones el Quijote
La comunicacin no es solo un fenmeno interesante o una opcin sublime que
nos podamos plantear como forma de mejorar la calidad de vida. La
comunicacin es una herramienta que influye directamente en la realidad de las
personas. Nuestra funcin en un grupo, los sentimientos, las conductas y el
significado de lo que percibimos depende directamente de cmo nos
comunicamos.
Podemos
definir
la
comunicacin
como
el
proceso
que
organiza
las
interacciones entre las personas-o entre diferentes partes de si- en el que se

transmite informacin y que influye o afecta a los sentimientos, conductas,
significados y normas de la relacin.
Tres habilidades resultan bsicas para poder manejar con eficiencia el proceso
de la comunicacin.
EXPRESAR
Emisin de la informacin, sea verbal o no verbal, Resulta til de emplear
cuando mis necesidades estn en juego.
ESCUCHAR
Recepcin
de
lo
transmitido.
Resulta
conveniente
necesidades de la otra persona sean el foco.

METACOMUNICAR
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aplicarla
cuando las
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Comunicar sobre lo comunicado, para aclararlo. Es especialmente necesario en

los mal entendidos y conflictos, as como cuando queremos conocer en
profundidad a una persona.
En PNL
consideramos que en cualquiera de los pasos del proceso, la
responsabilidad sobre el resultado de la comunicacin est en si misma, es

decir, si queremos que haya cambios, nos corresponde iniciarlos y mantenerlos.
La comunicacin humana no sucede al azar, si no que se rige por reglas
concretas y automticas, a menudo inconsciente para los participantes.
Precisamente cuando se transgreden esas normas es cuando se aprecia que
estaban operando para mantener un tipo de dinmica en la relacin.
LEYES DE LA COMUNICACIN
1.-Siempre estamos comunicando (hasta en silencio). La comunicacin es
conducta y no es posible la no conducta. La clave no est en si comunicamos o
no, si no en saber que y cmo comunicamos.
Trasmitir informacin supone comprometerse, puesto que cualquier cosa que
hagamos u omitamos, tiene necesariamente sentido en una relacin. Callarme
en cierto momento, o incluso ausentarme tienen tanto significado como decir
algo o estar presente. Es el intento de evitar el compromiso el que genera
mensajes ineficaces contradictorios o incongruentes, al sumarse al mensaje
inicial la intencin de no transmitirlo, que de todas maneras tambin se
transmite en algn nivel (verbal o corporal).
La pregunta oportuna respecto a esta ley es Qu estoy comunicando? Verbal o
no verbalmente, por accin o por omisin?
2.-Cada comunicacin implica dos mensajes:
-el que expresamos textualmente: haz esto.
-el que describe el tipo de relacin que hay entre el otro y yo: tu obedeces y yo
mando
Normalmente los problemas no se consolidan por el primer tipo de mensaje, si
no por el segundo.
En este segundo nivel denominado definicin de la relacin, la persona que
emite solo propone un tipo de relacin, que no ser efectiva hasta que la
receptora acepte la propuesta. A partir de aqu, por la repeticin de la misma
frecuencia, se establecer una norma de relacin.
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Dicho de otra manera mediante la comunicacin no solo se transmite

informacin, si no que adems se intentan imponer conductas. Por ejemplo si un
familiar me dice lo que tengo que hacer y yo me opongo siempre, o bien acepto
siempre, a partir de mi respuesta, estoy estableciendo un patrn de conducta
(norma).
Una vez fijado tal patrn (ordenar-obedecer u ordenar-rebelarse), ambos
estamos de acuerdo en la prctica en mantener el tipo de relacin que nos une,
que en estos ejemplos seria de conformidad en el primer caso y de conflicto en
el segundo.
Las preguntas pertinentes en este axioma son: Qu tipo de relacin estoy
proponiendo? Y Qu tipo de relacin estoy aceptando?
3.-Al comunicar con alguien conocido, es difcil (y subjetivo) diferenciar quin ha
empezado la interaccin: lo que uno dice al otro est incluido por lo que ste
digo anteriormente al primero, que a su vez est determinado por las relaciones
que mantuvieran anteriormente entre s.
Es decir, la responsabilidad de lo que pasa esta en ambos. La carrera
armamentista es un ejemplo de esta ley.
La persona que recibe el mensaje, siempre interpreta lo que decimos segn sus
ideas, cmo nos percibe, etc., y en funcin de tal interpretacin
acta y se
comunica con un nuevo mensaje de respuesta. En trminos de PNL diramos

que el mapa permite o entorpece las opciones de cada cual.
En la secuencia me encargo de las tareas porque tu no lo haces y no lo hago
porque tu ya te encargaras ambas personas contribuyen a que todo siga igual.
Su empeo en ver la relacin problemtica comenzando a partir de la conducta
del otro les mantiene atrapadas en una actitud de percibirse como vctimas de
la injusticia. Su consideracin de si misma y del problema, cambiaria
si
percibieran como influye cada cual en que la otra persona se comporte de ese
modo no deseado.
Una pregunta til respecto de esta ley es De qu otro modo ms productivo se
puede considerar la situacin?
A travs de que mensajes, acciones u
omisiones estoy contribuyendo a que la situacin se mantenga de ese modo?

4.-Podemos decir una cosa con las palabras (lenguaje verbal) y otra cosa con el
cuerpo y con los hechos (lenguaje no verbal).
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Cuando coinciden los dos lenguajes al comunicar algo, obtenemos la mxima

eficacia. Cuando no coinciden, confundimos a la persona o despertamos su
desconfianza.
El lenguaje de las palabras es el denominado como digital constituido por signos
arbitrarios independiente de la existencia de aquello a lo que se refiera. Es por
esto que resulta fcil mentir con las palabras.
No hay nada parecido a silla en esas cinco letras. Es un lenguaje muy exacto
que permite construir proposiciones lgicas. Diversos estudios sealan que el
lenguaje verbal influye en alrededor del 7% del mensaje total.
El lenguaje del cuerpo y de los hechos es denominado analgico, pues emplea
signos anlogos a lo que describe.
Tiene una gran fuerza en los seres humanos, especialmente en la infancia
aunque otra de sus caractersticas principales es su ambigedad. Los
aprendizajes inconscientes tienden a expresarse por esta va.
Se ha calculado que el 93 por ciento del mensaje total es no verbal, al sumar al
38 por ciento correspondiente a las cualidades de la voz, tono, volumen,
entonacin, ritmo etc. y el 55 por ciento restante (gestos, posturas,
movimientos, mirada, contexto etc.).
Las preguntas pertinentes a esta ley son:
Qu seales no verbales emito en la situacin?,
Qu seales no verbales de la otra persona me estn influyendo? Y el
mensaje que emito es congruente verbal y no verbalmente?
As como Qu incongruencias verbales y no verbales percibo en la otra
persona?
5.-Todas las relaciones se basan en la igualdad o en la diferencia:

Si la relacin se organiza en torno a la igualdad (simetra) , ambos pueden
emplear sus recursos de la misma manera, a la vez existe el riesgo de la
competencia.
Si la relacin se organiza en torno a
la diferencia (complementariedad), las
responsabilidades y decisiones son jerrquicas. Existe el riesgo del agotamiento

para la posicin superior y el de la infravaloracin para el inferior.
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Conviene una alternancia flexible de ambas dinmicas para mantener una

relacin sana, o por lo menos tener la capacidad de desempearse en todas
ellas (arriba, abajo y a la par).
Cualquiera de las dos dinmicas puede ser sana si es aceptada por ambas
partes. Eso si, es ms probable que surjan problemas si cada persona se
mantiene invariablemente en su postura, sea cual sea la situacin.
Preguntas Aplicables respecto a esta Ley.
Cul est siendo mi posicin en la relacin? (arriba, abajo a la par) o Qu
posicin me resulta ms fcil y cual la ms difcil de adoptar en esta situacin?
LA ESCUCHA ACTIVA Y PASIVA
La comunicacin influye directamente en las personas, a travs de las
conductas y actitudes. Tales conductas y actitudes se aprenden, por lo tanto, se
pueden cambiar si comprobamos que, tras incorporarlas en nuestra historia
personal resultan limitantes en la actualidad.
Una de las habilidades ms importantes en la comunicacin es la de la escucha.
Para que una interaccin interpersonal resulte satisfactoria no es suficiente or
si no que es conveniente escuchar y ser escuchado.
La diferencia principal entre or y escuchar consiste en que esta ltima supone
comprometerse plenamente en concentrarse en lo que dice y siente la persona,
hasta obtener una idea precisa de su mapa o forma de ver el mundo. La
escucha requiere del empleo de la flexibilidad para poder descentrarnos de
nuestra postura personal.
Las consecuencias habituales de que una persona se sienta escuchada son que
muestre una actitud ms abierta y comunicativa en la comunicacin,
experimente mayor confianza en la interlocutora y tienda al recuerdo.
Por el contrario, si no se siente escuchada se mostrar ms cerrada e insegura,
as como no tenida en cuenta o incluso desamparada por lo que tendera a no
colaborar.
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Concentrarse en la relacin con otros significa fundamentalmente poder

escuchar. La mayora de la gente oye a los dems y aun da consejos sin
escuchar realmente. No toman en serio las palabras de la otra persona y
tampoco les importa demasiado sus propias respuestas Erich Fromm
ESCUCHA PASIVA
En ocasiones podemos desear compartir nuestras inquietudes o desahogarnos
con otra persona, sin necesidad especifica de recibir consejos o informacin por
su parte, que pudieran interferir en el proceso. En este caso es suficiente con
que como oyentes mantengamos una atencin plena, pero en silencio. La
herramienta del rapport
no verbal seria igualmente imprescindible en este
caso.
ESCUCHA ACTIVA
En esta modalidad de escucha, se le expresa a la persona que habla que se le
entiende, y ms concretamente que estamos entendiendo. Para que la escucha
activa sea eficaz, conviene que rena las siguientes caractersticas:
-Retroalimentacin: Reflejar que es lo que hemos captado de su comentario. La
persona que se est expresando (A) necesita saber cmo llega su mensaje.-Si
esta siendo bien recibido-antes de continuar. Por ejemplo: A afirma
es
divertida esta situacin. B Responde: quieres decir que te diviertes? o

parece que te gusta esta situacin. En la misma lnea podemos empezar la
frase con la que damos feedback con es decir, .u, o sea, .o si entiendo
bien, dices que.
Es importante que el proceso de dar feedback (retroalimentar) sea lo mas
objetivo y especfico posible. Por ejemplo si quien habla dice: Qu bien estoy
en este grupo, no seria objetivo reflejarle as: pregunta, quieres decir que no
estas bien en ninguno otro sitio?. Esto ultimo supondra sustituir nuestras
suposiciones por lo que realmente ha dicho A.
Ofrecer feedback es una manera excelente de percibir con mayor detalle y
precisin el mapa de la persona con la que nos comunicamos. La PNL ha
desarrollado una metodologa de preguntas para este fin, a la que se denomina
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Metamodelo del Lenguaje. Abordaremos exhaustivamente esta metodologa con

posterioridad.
-AQUI Y AHORA: Es importante habilitar un espacio y momento adecuado para
centrarse plenamente en la situacin de escucha. En este sentido es necesario
de que quien escucha decida hacerlo.
Esta relacin supone comprometerse con el momento y la relacin, con lo que
se trasmitir la mxima congruencia. Por supuesto se tiene derecho a decidir no
escuchar, lo que tambin compromiso.
De todas maneras si escuchramos sin desearlo, quien nos hablara captara la
incongruencia desde nuestros mensajes no verbales inconscientes.
Alejarse del momento y lugar de la conversacin hacia recuerdos del pasado o
fantasas del futuro resulta incompatible con una escucha plena.
-RAPPORT METERSE EN LA PIEL AJENA:

Este es el objetivo principal. Cuando percibimos en las circunstancias de la otra
persona
desde su mapa, podemos entender. Entender otros mapas nos
enriquece, porque se amplia nuestro modelo del mundo.

El hecho de comprender a la otra persona no implica que yo le de la razn en
todos los trminos, sino
solo que veo razonablemente que alguien en sus
circunstancias, piense, acte, o sienta de esa manera.

Se trata de acercarse a la actitud
de si yo tuviera su historia, sus
circunstancias actuales y actuara y me sintiera
de ese modo posiblemente
percibira las cosas as. La tcnica del rapport no verbal ayudara a alcanzar
esta comprensin emptica.
Advertencia: Entrar en el mundo ajeno no debe implicar perder contacto con el
mo, si no mas bien ampliar mi mundo hacia el suyo.
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-ACEPTACION:
La actitud no crtica hacia quien nos abre es fundamental, pues lo contrario
conllevara a que la persona se cierre o no contine.
Es especialmente aceptar todos los sentimientos que se expresen, por muy
extraos o socialmente inadecuados que pudieran parecer.
Desde la perspectiva humanista se considera que todos los sentimientos son
aceptables. A partir de la aceptacin la persona puede canalizar el sentimiento
de diversas maneras adecuadas. En cambio, el juicio,
hace que resulte ms
difcil influir en las emociones.

Juzgar a otra persona
es uno de los principales impedimentos para que se
sienta comprendida o escuchada. Si, en cambio, aceptamos su forma de

sentirse y as se lo expresamos, es ms probable que la propia persona pueda
evolucionar por si misma hacia otras posturas, al sentirse ms seguro por
nuestra aceptacin.
En cualquier caso el orden correcto para atender las circunstancias de alguien
es: PRIMERO LOS SENTIMIENTOS, DESPUES LA CONDUCTA O LOS
ASPECTOS LOGICOS.
Si A dice 1,2,3, podramos pensar, claro, 1.2.3. y 4.5.6. mientras
que talvez lo que piensa realmente A es 1.2.3. y 3.2.1 y 1.2.3.
El nico medio para cerciorarnos del sentido exacto de su mensaje consiste en
preguntarle y contrastar nuestra suposicin con la fuente, es decir, con A. En
este empeo, el ofrecer feedback es una herramienta esencial.
Dar feedback a una persona tiene adems la siguiente virtualidad, quien recibe
la retroalimentacin(A) puede percibir con claridad que se le est atendiendo,
de lo cual probablemente le motivara para seguir ofreciendo informacin
relevante.
Como el sentirse escuchado y comprendido produce universalmente un efecto
gratificante, la persona que habla tender a desplegar una actitud ms abierta
y positiva hacia nosotros.
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Todo esto resulta especialmente importante cuando la comunicacin esta

coloreada de contenidos emocionales. En este caso es imprescindible dar
prioridad a tales contenidos reflejndolos por medio del feedback.
Si no se hiciera as, las emociones interferiran en la comunicacin y tenderan
a intensificarse o repetirse. Justamente sucede lo contrario cuando se atiende
primero a la emocin: se reduce.
Aunque el objetivo del ejercicio consiste en obtener los ses del interlocutor, el
hecho de recibir un no es positivo, pues sirve para excluir de la investigacin
algunas reas y acotar ms certeramente el contenido del mensaje. Esto es
precisamente lo que significa la presuposicin de la PNL que en comunicacin
no hay errores si no solo resultados, cualquier resultado nos da informacin
vlida.
CONTENIDO EMOCIONAL
La expresin de las emociones implica a todo organismo. La emocin surge en
un contexto en el que la persona valora que un aspecto realmente importante
esta en juego, a partir de ese momento el organismo activa sus programas
para la supervivencia en forma de emocin.
Es frecuente que podamos percibir una emocin propia o ajena como
inadecuada respecto al contexto. Sin embargo los circuitos neurolgicos
implicados en la emocin seguirn actuando a pesar de que se emplee el ms
exquisito de los razonamientos en contra de tal expresin.
La emocin y la razn se activan desde circuitos neurolgicos distintos. Nuestra
configuracin biolgica
prioriza la respuesta emocional
ante la racional,
especialmente cuando los sentimientos ya estn presentes. Por consiguiente no

resulta eficaz argumentar como forma de trascender el estado emocional.
Una de las posibilidades de actuacin frente a los sentimientos intensos
consiste en su inhibicin
activa. Esta medida puede tener cierto efecto si la
intensidad no es muy grande, aunque adolece de algunas ventajas.

-Se trata de un efecto transitorio: la emocin volver a mostrarse.
-La persona no es receptiva al razonamiento por la interferencia que el esfuerzo
de inhibicin supone.
En PNL proponemos una alternativa ms eficaz y respetuosa con el
funcionamiento del sistema neurolgico, a la hora de influir en un estado
emocional.
1.-Para poder influir, primero es necesario acompaar (rapport).
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2.-Conviene reflejar y aceptar la emocin de la persona, sin criticarla.

3.-Centrarse en primer lugar en el contenido emocional mediante la tcnica de
dar feedback.
4.-Cuando la persona haya reducido la intensidad en la expresin emocional, se
puede ya atender a los aspectos lgicos: propuestas, soluciones, nuevas
perspectivas, razonamientos. Etc.
CONTENIDO vs PROCESO?
En la ocurrencia natural de las interacciones, seguido existe una aplicacin que
no se considera y en la cual el intercambio de informacin puede ser
considerablemente ms impactante.
Mientras la mayora de la gente est familiarizada con los trminos contenido y
proceso, o incluso contenido y forma, estos dos contextos de aplicacin son
definidos de mejor forma como Qu y Cmo...
En trminos de PNL, si tomamos un ejemplo de modalidad visual, el que, o
contenido, se convierte en esos elementos, objetos, que hacen la imagen,
mientras las submodalidades de la imagen, el tamao, el brillo, la distancia,
etc. son el proceso. Esta es una forma de verlo.
Pero, qu tanta importancia adquiere cada uno de estos, contenido vs.proceso,
en cualquier relacin dinmica, incluyendo dirigir a otros, educar a otros, tambin
incluyndonos a nosotros mismos?
Unos cuantos ejemplos de cmo notar los efectos de cada uno puede ofrecer la
oportunidad de ser ms efectivos:
Si el contenido es lo que se dice, y el proceso es como se dice, entonces
como decimos algo es indudablemente donde tenemos la oportunidad ms
probable de xito.
Supongamos que yo te pido que digas la siguiente oracin en voz alta: Qu
vas a hacer t el da de hoy?, usando una entonacin plana (pareja), nota
el efecto.
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Ahora, sin cambiar el contenido, mantenindolo igual, y cambiando donde en

la oracin t podras ms nfasis en donde la palabra esta en negritas, nota lo
fcilmente que puedes cambiar el significado de la oracin:
Qu vas a hacer t el da de hoy?

Y es suficiente decir que no hay proceso sin contenido. No existe un mensaje a
enviar, no hay palabras, nada ms que cambiar.
Solo piensa, puedes escuchar tu CD favorito en tu reproductor porttil, pero
nota como es la diferencia cuando lo escuchas en tu sistema de teatro en
casa!
En los negocios, por ejemplo, uno de los problemas que ms representa un reto
no es solo el reconocimiento de esta dinmica, sino algunas veces la
exageracin del proceso.
Me llegan muchas oportunidades de facilitar situaciones difciles, entre
directivos y empleados.
Puesto en trminos simples, al empleado se le da algo (el qu) que hacer, o lo
que se necesita hacer. A la mayora de la gente esto no le afecta. En general se
conoce como una tarea. Cuando el directivo tambin incluye el como hacerlo,
el empleado se disgusta.
Generalmente, a la mayora de la gente no le importa que les digan como hacer
su trabajo mientras estn en entrenamiento, pero una vez que ya estn
capacitados, quieren tener la libertad de hacer su trabajo en una forma que
ellos estimen correcta, etc. Ahora, mientras esto no significa que ellos siempre
lo harn de la forma correcta, cuando no lo hacen, esto significa que hay otra
oportunidad para corregir.
En el caso en el que recibo una propuesta y el cliente potencial llama, me dice
que quieren que yo haga, y despus me dice como quiere que yo lo haga,
rechazo la oferta.
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Solo piensa, por qu la medicin del desempeo del trabajo de alguien est
determinado por dos cosas: lo que hacen y como lo hacen, dnde se pone mas
nfasis cuando es hora de incrementar el salario o de un bono? Usualmente es
en ambos: lo que han logrado y como lo hicieron. Tambin usualmente es en el
como lo hicieron en donde est la base de su logro exitoso. En cualquier
descripcin bien hecha de un trabajo hay dos categoras: responsabilidades y
rol.
Las definiciones:
Responsabilidades: Lo que al individuo se le pide hacer.
Rol: Como se espera que lo hagan.
Puedo decir que la mayora de la gente no tiene idea del rol que tiene en su
trabajo.
Hace algunos en una compaa, el rol que yo tena definido era el de un
Consultor Interno, y ese rol, estaba claramente definido por mi director.
El esperaba que hiciramos nuestros trabajos en Recursos Humanos como
consultores internos, y no como la polica de la gente
Otro ejemplo: Una vez nos encargaron hacer unos manuales de entrenamiento
para una compaa. Esto estaba basado en nuestra habilidad de obtener
informacin y despus presentarla en una forma que tuviera sentido para una
persona cualquiera.
Lo primero que nos preguntamos fue: Cmo vamos a hacer este proyecto de
la forma ms exitosa?
La empresa nos dio todos sus manuales, incluyendo aquellos de los fabricantes
de equipo, vendedores, etc., lo que describa adecuadamente su expectativa de
qu deba estar en esos manuales. Pero la verdadera clave no era qu iba
a estar en los manuales, sino como hacer que los empleados los usaran!
As decidimos que haramos que los empleados armaran los manuales.
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Nosotros los organizamos, les enseamos como obtener buena informacin de

otros, les dimos herramientas para obtener la informacin archivada, facilitando
la forma en que hacan reuniones, alcanzando las fechas propuestas, etc. etc.
Bsicamente, esto se convirti en un largo, pero bien organizado proceso de
trabajo en equipo, culminando en los manuales de entrenamiento que los
empleados armaron.
Nosotros solo tuvimos que publicar los manuales de manera que tuvieran
aspecto de manuales de entrenamiento. Y por supuesto, ramos responsables
del proceso para el que fuimos contratados.
Ahora, tal vez tengas la pregunta Qu beneficio dio este proceso?
Primero, todos los empleados tenan que trabajar juntos para lograr esto.
Segundo, tenan manuales con los que todos estaban de acuerdo.
Tercero, no tenan que usar mucho los manuales de entrenamiento porque
fueron entrenados en el proceso de armarlos.
Y cuarto, ahora tenan manuales de entrenamiento que podan usar cuando
tuvieran una pregunta y cuando tuvieran que entrenar nuevos empleados!
Hay dinmicas para las reuniones: Para qu es la reunin? Cmo se va a
conducir? Y puedo seguir enumerndolas. El peligro de poner demasiada
atencin al proceso es eso.
Algunas organizaciones ponen tanta atencin al proceso que se convierte en un
juego y no se hace nada, las decisiones no se toman ni se ejecutan.
Dedican el proceso al proceso mismo y se sobrecargan de trabajo con como
hacer esto.
Algunos directivos de alto desempeo hacen que algunos de sus subordinados
lean su correo y lo respondan. Crees que esta es una buena forma de
desarrollar a la gente, o es tomar el camino fcil y flojo? Haras que leyeran
todo? Responder a todo? Tendras reuniones con ellos primero para discutir
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qu leyeron y como pueden responder? Es este un buen proceso de

desarrollo?
Cuando tus subordinados tomaron una decisin, discutes acerca de la
decisin? Preguntas qu decidieron y despus discutes? Les preguntas
cmo decidieron esto?
El contenido debe estar ah, o no hay nada que comunicar. El proceso debe
estar ah para llevarlo a cabo de forma exitosa. Ambos son necesarios, y ahora
el asunto de la calidad se convierte en un matrimonio entre ambos.
Hay tantas oportunidades para observar la dinmica de las interacciones, me
pregunto lo que vas a notar ahora, y como le vas a hacer cambios para que
funcione para ti.
Conectores bsicos
Trabajaremos con los conectores bsicos "pero", "y", "o" y "porque"
Uso de pero e y
Observe el efecto de usar pero entre dos frases simples:
Me gusta PERO no tengo dinero
Quiero PERO no puedo
Caro PERO el mejor
Pobre PERO delicado
Quisiera PERO no tengo tiempo
Ahora, observe el efecto de invertir el orden de las frases:

No tengo dinero PERO me gusta
No puedo PERO quiero
El mejor PERO caro
Delicado PERO pobre
No tengo tiempo PERO quisiera
Si usted desea producir el mismo efecto, puede hacerlo de esta manera:

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Si su cliente dice : 'A pero B'

Usted le dice : Ah! As que B pero A?
Tambin, usted puede reemplazar pero, por y:
Me gusta Y no tengo dinero
Quiero Y no puedo
Caro Y el mejor
Pobre Y delicado
Quisiera Y no tengo tiempo
Su cliente: 'A pero B' Usted: Ah! As que A y B?
Tcnica: Uso de permisos y mandatos
Dos personas, A y B
Paso 1.A y B hacen una lista de cosas que encajaran en las siguientes frases:
Quiero X, y no puedo hacerlo
No debo X, y quiero hacerlo
No hay que X, y quiero hacerlo
Paso 2.
Alternativamente, A y B analizan sus frases mediante las siguientes preguntas:
Por qu?
Qu pasara si lo hicieras?
Qu te lo impide?
Paso 3.
A y B hacen una lista de cosas que encajaran en las siguientes frases:
Tengo que X, y no quiero hacerlo
Hay que X, y no quiero hacerlo
Es necesario que X, y no quiero hacerlo
Paso 4.
Alternativamente, A y B analizan sus frases mediante las siguientes preguntas:
Por qu?
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Qu pasara si no lo hicieras?
Qu te obliga?
Paso 5.
En todos los casos, se pueden utilizar las siguientes frases para 'suavizar' la
comunicacin:
Me pregunto si ...
Alguna vez se te ocurri si...
Nunca pensaste si...
Todava...
Paso 6.Una vez definido el obstculo o la situacin limitante, A y B proceden a
redefinirla, sugerir recursos o alternativas de cambio. Tambin, en caso de que
la persona no tenga clara la meta, proceden a colaborar en una redefinicin del
resultado a obtener.
Paso 7.Una vez concluido el proceso, evale qu tipo de informacin se obtiene
con las distintas preguntas.
Cules son ms especficas?
Cules dan mejor informacin acerca de la meta?
Cules dan mejor informacin acerca de los obstculos o situaciones
limitantes?
Cules dan mayor informacin acerca de las justificaciones de la situacin?
Uso de porque
Utilice porque siempre que sea til justificar una situacin, o enunciar las
razones de una accin. La palabra porque tiene el efecto de fortalecer
cualquier frase que la preceda. Veamos:
Lo llam esta noche PORQUE tengo un buen negocio
Le escribo PORQUE tengo un ofrecimiento
Aumentaron mis honorarios PORQUE debo prestarle ms atencin
Este es un buen curso PORQUE los apuntes son claros
Hay que practicar las tcnicas PORQUE as se aprende rpido
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Recuerde que cada vez que usted pregunta por qu? a otra persona, y ella
responde con una frase que empieza con porque, usted estar ante lo mismo:
la persona estar justificando una accin, o dndole las razones para que exista,
o simplemente dndole su opinin. Si lo que usted desea es un cambio de
actitud o postura, es conveniente que ensaye preguntas distintas. Consulte los
apuntes del curso para obtener otras alternativas.
Uso de o
La conjuncin o se utiliza para crear la ilusin de una opcin, lo que se conoce
tcnicamente como una restriccin de seleccin. Se presentan al oyente dos
opciones, restringiendo, valga la redundancia, las opciones a dos. Adems, la
seleccin cuidadosa de las opciones que se presentan al oyente pueden dar por
implcito un comportamiento deseado. Por ejemplo:
Tinto O blanco (implica tomar vino)
Efectivo O tarjeta (implica pagar, comprar)
Cancn O Punta Cana (implica vacaciones)
Firmamos hoy O el martes (implica firmar)
En la cama O en la alfombra (es un chiste?)
Tambin la herramienta puede usarse para inducir estados de nimo en el o la
oyente. Deduzca cules comportamientos o estados se busca inducir en estos
ejemplos, algunos de ellos sin la palabra o.
En cul de estas dos sillas se sentir ms cmodo?
Cmo decide mejor, con o sin folletera?
Se halla usted ms a gusto con o sin msica de fondo?
Me pregunto cul de sus brazos se va a levantar primero
Hacia dnde mirar usted?
Pata o pechuga?
Vamos antes o despus del medioda?
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CUANDO NO PUEDES DECIR S,

QU DICES?
Lo siento, no puedo.
No es mi rea
No soy responsable por eso.
No estoy autorizado.
Yo solo hago mi trabajo
No es mi trabajo.
Tendra que consultarlo en otra rea.
Las reglas de la compaa no lo permiten
Nada puedo hacer.
No es mi culpa.
No tengo idea.
HAY DOS MANERAS DE DECIR NO, CULES SON?
No inflexible
Causa frustracin y toma ms tiempo y esfuerzo.
No servicial
Demuestra inters, empata, garantiza el xito y
tranquiliza el cliente
Para decir un No Servicial se requiere:
Calidad de pensamiento (Dilogo interno):
Porque lo que pensamos se refleja en la forma en que hablamos por el

telfono, para eso, hay que concentrarse en su estado de nimo,
recursos y su sentido de obligacin.
Preguntarse antes:
Qu puedo hacer YO para ayudar a ese cliente?

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El uso de la palabra Yo indica responsabilidad personal.
Decirle despus:
Har mi mayor esfuerzo para ayudarlo (a).
Despus de haberse comprometido en ayudar el cliente, se debe:

1. Obtener los datos del cliente de manera eficiente y rpida mostrando
inters en las respuestas verbales.
2. Resumir lo que el cliente est diciendo asegurndose de lo que l le
informa.
3. Mantenga al cliente informado de lo que est haciendo.
4. Exprese la razn por la cual est tomando estas y no aquellas decisiones,
explicndole de manera honesta y lgica; demostrando que t conoces tu
trabajo y que la situacin est bajo control.
Evite decir:
Polticas de la empresa.
Reglas, Leyes.
Existencias agotadas.
Simplemente no es posible.
Desafortunadamente.
Lamentablemente.
Es una pena.
Use:
Sin embargo Indica informacin nueva.
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Dgale lo que puede hacer y no lo que no puede hacer.

Un buen servicio es mucho ms que decir S.
Considere
El problema muchas veces no es directo con RRHH, pero hay que
acordarse de que el nombre de tu Equipo est involucrado en el
problema, as que hay que solucionar el problema aunque no sea de
RRHH.
No se de por vencido tan fcilmente.
Recurra a su pensamiento lateral.
Utilice su ingenio.
Busque otras alternativas.
Vaya ms all de las expectativas del cliente.
Cada vez que puedas pregunte por la satisfaccin del cliente.
Palabras que nos llevan por el tiempo
Existen ciertas palabras que nos ubican en el pasado, en el presente y en el
futuro y de ellas depende mucho la vida que nosotros estemos llevando y
sobretodo los logros que estemos obteniendo. El poder de actuar solamente
existe en el presente, en el ahora, en el aqu.
Recordemos que nuestras palabras siempre van acompaadas de imgenes y
estas palabras siempre se acompaan de un sentimiento y de acuerdo a como
nos sentimos nos comportamos; todo esto es un proceso inconsciente.
Cuando nosotros imaginamos que algo puede suceder en el futuro utilizamos
ciertas palabras por ejemplo las palabras "Que tal si....." y as es como decimos
"Qu tal si se enoja", "Qu tal si no viene", "Qu tal si no sale como lo espero",
etc.
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Cuando utilizamos los "qu tal si" negativos nos estamos adelantando a
preocuparnos por algo que no sabemos si va a suceder, entonces estamos
teniendo un desgaste emocional innecesario y a la vez esto nos perturba para
poder ser felices en el presente.
Tambin existen otras palabras en nuestro lenguaje que nos hacen retardar lo
deseado y esto sucede cuando nosotros decimos "lo har cuando...." o "llegara
el tiempo....", son palabras para un futuro incierto, son palabras para un futuro
sin plazo ni tiempo. Estas palabras tambin producen emociones, y como
estamos retardando la accin o nos parece que es poco probable en el presente,
entonces fabricamos sentimientos de frustracin o de enojo.
Estas palabras producen ansiedad y tienen que ver con nuestros miedos a
realizar lo deseado y/o con nuestra falta de confianza para llevarlo a cabo, por
eso la mayora de las veces posponemos y pensamos en futuro.
Cuando descubres tus miedos y creencias limitantes, es entonces que puedes
llevar a cabo un programa de intervencin para el logro de tus deseos en el
presente, y esto no quiere decir que vas a lograr inmediatamente lo deseado,
pero si que debes tomar acciones presentes que te lleven a lograrlo en el futuro.
No est mal pensar en el futuro, lo que est mal es pasarla siempre pensando
en el futuro y no hacer nada en el presente para llegar a eso que deseamos.
Para lograr un buen futuro, hay que tener un buen presente y para dejar un
buen pasado, hay que tener un buen presente, entonces lo que realmente
importa es el presente.
Existen otras palabras que nos llevan al futuro y nos paralizan en el presente
como son "lo har cuando", "voy a", "deseo", "Esperare hasta", "Espero",
La palabra "Debera ", crea expectativas y nos aleja de la realidad presente,
estas expectativas por lo general no son posibles y nos producen sufrimiento o
enojo, porque estamos deseando que las cosas sean como nosotros queremos y
no como son realmente.
Tambin existen palabras que nos llevan a vivir en el pasado, a vivir con
situaciones que ahora ya no podemos cambiar y as utilizamos "Deb...", "Si
hubiera..." "Si hubiera comparado la casa", "Si hubiera entendido ms a mi
pareja", "Deb haberme esperado" etc. Estas palabras nos producen sentimiento
de arrepentimiento, de culpa y prdida, esta es una forma de sentirte mal
contigo mismo y con tu presente. Cuando utilizamos estas palabras hay que
reconocer que a veces algunas situaciones se presentan una sola vez y si no las
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aprovechamos hay que dejarlas ir, y esto no es razn para perder la

oportunidad de vivir el presente. Recuerda que sentir arrepentimiento, culpa y/o
perdida no resuelve tu pasado y s perjudica tu presente.
Las palabras del presente son: "Puedo..." ("Puedo ser feliz"), Estoy....." (Estoy
haciendo lo que me gusta").
Estas palabras nos dan seguridad, confianza y nos hacen sentir con poder y
responsabilidad....... nos llevan a lo lograr lo deseado!
Recordar el pasado es bueno para disfrutarlo y aprender de los errores, lo que
no se vale es vivir en el pasado. Tener planes a futuro es bueno porque nos
facilitan y nos ponen en claro el camino que deseamos, lo que no se vale es
vivir de ilusiones sin llevarlos a la accin... Vivir el presente es vivir, disfrutar y
sufrir con todos los sentidos en la realidad.
Ejercicio:
1. Describe algo que deseas lograr en el presente....ejemplo Bajar de peso.
2. Describe todos los que "Que tal si" (negativos) que te pueden ayudar para
evitar a lograr tu objetivo (desde los mas simples, hasta los menos probables),
ejemplo Que tal si no puedo seguir una dieta, Que tal si me da hambre, Que tal
si me lastimo un pie y no puedo hacer ejercicio, Que tal si con la dieta me
enfermo, Que tal si soy alrgica a algn alimento de la dieta etc.
3. Cuando menciones la palabra "que tal si" (negativo)....no puedo seguir la
dieta etc. respndete inmediatamente...."Que tal si" (positivo) la dieta es muy
fcil de llevarla a cabo.
4. Inmediatamente despus forma una imagen con ese "Que tal si"
(positivo).....mrate llevando una dieta adecuada sin tener ninguna dificultad.
5. Ahora identifica el sentimiento que te produce el lograr ese "Que tal si"
positivo.
6. Lleva a la accin ese que tal si y recure al "positivo" todas las veces que lo
recuerdes.
7. Cuando utilices las palabras que te llevan al futuro ("Lo har cuando" o
llegara el tiempo" etc), dale plazo, compromete un tiempo en el que se realizara
esto que estas deseando, de otra manera te podras pasar hasta una vida
esperando a que eso suceda.
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8. Cuando utilices estas palabras, descubre si tienes las capacidades para

llevarlo a cabo ahora, pregntate a que tienes miedo, o que pasara si lo
hicieras ahora.
9. Busca acciones presentes que te lleven a lograr tu deseo en el futuro.
10 .Identifica los "Debera" de tu lenguaje e identifica que tanto estas deseando
y que no puedes aceptar la realidad en tu vida.
11. Identifica los "Hubiera" que existen en tu lenguaje y date cuenta que tanto
vives en el pasado y tambin que tanto esto afecta tu presente.
12. Introduce en tu lenguaje las palabras "Puedo" y "Estoy" y vive y fabrica un
buen presente que te lleve a el futuro deseado y que te deje un buen pasado,
por el que no tengas que arrepentirte o sufrir.
LA EXPRESION EN LOS CONFLICTOS
En
las
prximas
lneas
vamos
centrarnos
en
diversas
distinciones
fundamentales para la comunicacin eficaz y para los conflictos: el empleo de

los mensajes en primera persona (mensaje yo)
o en segunda persona
(mensaje tu) por una parte, y la utilizacin del s, y en lugar del si, pero
por otra. As mismo, abordaremos las expresiones sensoriales que podemos
utilizar para incidir ms fcilmente en el mundo subjetivo de otra persona.
MENSAJES T:
Se refiere a la otra persona, destacando sus errores, su forma de ser,
atribuyndole el poder de modificar mi estado sin ninguna intervencin de mi
parte. En general, se relacionan con el hecho de juzgar desfavorablemente al
interlocutor. Por ejemplo eres cruel no me haces sentir mal. Son un medio
casi infalible de generar o mantener conflictos. El efecto habitual consiste en
que la otra persona se puede sentir atacada, con lo que se hace probable su
contraataque, prolongndose as la pelea. En realidad supone desviarse del
tema principal: como me afecta lo que me sucede.
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Si he perdido la voz en la maleza, me queda la palabra

Blas Otero
Dentro de los mensajes t podemos distinguir dos tipos de expresiones: las
expresiones ser y las expresiones hacer. Cada una de ellas produce efectos
de gravedad diferentes.
EXPRESIONES SER: Sealan a las caractersticas y rasgos personales del
interlocutor, connotndolas negativamente, as como confundiendo una accin
con la persona entera.
Por ejemplo eres muy despistada, cuando en realidad tuvo un despiste. Otro
tipo de expresin ser camuflado pero con el mismo efecto perniciosoconsiste en el que, a pesar de mencionar las acciones concretas, las caracteriza
como muy habituales o permanentes.
Por ejemplo: siempre vienes tarde equivale a eres impuntual, o bien sueles
gritar equivale a eres gritn. La idea de ser impuntual o gritn sugiere que
es un rasgo esencial de la persona, como sus huellas dactilares, de manera que
no parece tener sentido pedirle que cambie algo que pensamos que es
consustancial a ella.
EXPRESIONES HACER: Se centra en los hechos y acciones concretas, sin
generalizar con rasgos personales. Por ejemplo no me ha gustado lo que has
hecho/dicho en lugar de eres un desconsiderado.
Las acciones dependen de la activacin o inhibicin del sistema motriz de la
persona, por lo que pueden ser modificadas a voluntad.
Centrar la atencin de la frase en lo que se ha hecho evita distraerse del tema
principal y aumenta la probabilidad de que quien ha actuado pueda reparar las
consecuencias que ha generado, puesto que no se critica a toda la persona.
eres un burro puede generar conflictos y entorpecer una salida mientas que
no estoy conforme con lo que has hecho centra la conversacin en el mero
hecho.
Una variante del hacer es el estar, puesto que ambos verbos destacan lo
puntual y provisional sobre lo permanente e inmutable.
Eres triste equivale a calificar un rasgo invariable de la persona, mientras que
estas triste, aun siendo un mensaje tu deja abierta la posibilidad de que la
persona experimente otros estados en otro momento.
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En cualquier caso, el mensaje yo sigue siendo mas adecuado que los

mensajes ser, hacer o estar, para facilitar una comunicacin eficaz.
MENSAJES YO:
Implican asumir la responsabilidad de tener influencia sobre mis sentimientos,
pensamientos, y conducta.
Para ello expreso como me afecta la situacin.
No me gusta escuchar eso o eres cruel dicindome eso resulta muy
diferente para quien los recibe. La segundo opcin se centra en un ejercicio de
juicio y condena que no ayuda en absoluta a la superacin del conflicto.
Para emplear el mensaje yo es necesario centrarse en cmo activo la situacin,
en cmo la interpreto, cmo hago para que me influya, etc. Hacindolo as,
puedo ser adems todo lo contundente que quiera para exponer lo que sucede,
sin el riesgo de ofrecer excusas para el contraataque.
Por ejemplo me pongo nervioso cuando escuchas que levanto el tono de voz.
Aqu sealo claramente que la persona hace, sin juzgarlo, y centrando la
atencin en el problema esta en cmo me lo tomo.
Advertencia: No vale emplear el truco de considerar como mensaje yo
cualquier frase que empiece por yo, por ejemplo, yo pienso que eres
insoportable es un autentico mensaje tu camuflado.
Relaciones
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Ante la ms mnima desavenencia con las personas con las que

tratamos o convivimos, tenemos tendencia a repetir actitudes que en
realidad nos alejan e Impiden que la relacin prosiga y crezca. Por
ello, cuando surge un problema, vale la pena preguntarnos si
tenemos verdaderos deseos de que la relacin contine y, si es as,
que adoptemos un comportamiento claro y sincero.
Mejorar nuestras relaciones es una bsqueda de toda la vida, en la
que necesitaremos tanta paciencia como valenta para correr riesgos.
Todos tenemos hbitos que aprendimos para sobrevivir
emocionalmente/ y que seguimos utilizando en momentos
importantes, sin darnos cuenta de que actan en contra nuestra y nos
aslan.
Para muchos de nosotros, lo cmodo es lo familiar, aquello a lo que
nos hemos acostumbrado desde pequeos. Si abandonamos los
hbitos familiares, obviamente entramos en lo desconocido, y eso nos
asusta.
Si deseamos cambiar, debemos renunciar a lo familiar para ahondar
en lo desconocido, y a menudo aparece ansiedad o inseguridad.
Es lo que le sucedi a aquella recin casada que preparaba un asado.
Cuando lo cort cuidadosamente por la mitad y lo coloc en dos
recipientes, su esposo exclam sorprendido: Por qu haces
esto?.
Ella, con gran seguridad respondi: Es la forma en que se hace, mi
madre siempre lo haca as.
El marido, consciente de que no era un experto en cocina, pero
dudando an de ese razonamiento, decidi investigar. Corri a la casa
de su suegra y se encontr con que ella, en efecto, haca el asado de
la misma forma y su respuesta fue la misma: Es la forma en que se
hace, mi madre siempre lo preparaba as. Por fortuna, la abuela an
viva, por lo que el marido fue a visitarla y le relat la historia. Ella
escuch muy atentamente y despus, muy sorprendida y divertida
dijo: Ay, Dios mo!, siempre tuve que alimentar a tantas personas y
slo tena dos fuentes pequeas, por eso tena que cortar la carne en
pedazos pequeos para que as cupiera en ellas.
Cunto tiempo seguiremos haciendo las cosas por rutina, como las
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haca nuestra madre, aunque la situacin haya cambiado para

nosotros?
A primera vista podra parecer que hacer los cambios que deseamos
va a representar un trabajo enorme. En alguna forma lo es, sobre todo
si pensamos hacerlo inmediatamente o de una manera especial. Pero
si realizamos los cambios poco a poco y en la forma que ms nos
convenga, ser ms fcil. Adems, un solo cambio influencia a todo lo
dems, lo que significa que podemos empezar por cualquier parte...
Una vez comenzado el proceso de cambio, si nos mantenemos en l,
nos convertimos en personas cada vez ms capaces de estar en
contacto con los dems. En un contacto real, creativo y amoroso.
Ante todo, sinceridad
Para poder comunicarnos con alguien, el primer logro es llegar a ser
sinceros con los propios sentimientos. A esta capacidad de ser sincero
emocionalmente la llamo congruencia.
Cuando las personas no se sienten congruentes en sus relaciones, se
llega a una serie de juegos de poder y operaciones de gananciaperdida. Pienso que el poder es como la energa, algo que se puede
usar, canalizar y dirigir hacia fines destructivos o constructivos.
En mi opinin, podemos utilizar poder para obtener libertad.
He descubierto cinco libertades:
o
La libertad de ver y escuchar lo que realmente ocurre, en

lugar de lo que debera ser, fue o ser.
La libertad de decir lo que uno siente o piensa, en lugar de

lo que uno debera sentir y pensar.
La libertad de sentir lo que uno siente, en lugar de lo que

uno debera sentir.
La libertad de pedir lo que uno quiere, en lugar de esperar

el permiso para hacerlo.
La libertad de correr riesgos por nuestra cuenta, en lugar de

no arriesgarse y preferir lo seguro.
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Poder y relacin
Considero que vivir estas cinco libertades es el mejor uso que se
puede dar al poder personal. Somos congruentes cuando al
establecer una relacin nos responsabilizamos de lo que sale de
nosotros.
Si actuamos como si la otra persona fuera la responsable, estamos
dejando nuestro poder en las manos de esa otra persona. T me
haces posible la vida es equivalente en cuanto a uso del poder a T
eres responsable de mi muerte. La primera frase suena positiva y la
segunda negativa, pero significa lo mismo: Te he dado mi poder. En
este caso una persona est arriba y la otra abajo y, por lo tanto,
no puede existir una relacin verdadera.
Todos necesitamos el poder y todos lo tenemos, aunque es probable
que no lo reconozcamos. Pero la pregunta clave es: cmo utilizo ese
poder?
Lo ejerzo infravalorndome, es decir, complaciendo siempre a la
gente para que al menos se me permita vivir?
Por medio de la agresividad, forzando a los dems a que me
obedezcan, para sentirme seguro al menos por el momento?
Siendo razonable, en exceso, o sea, asfixiando a la gente con
palabras y aburrindola con explicaciones interminables que no
muestran ningn sentimiento?
Siendo irnico, llamando la atencin con acciones incoherentes, para
despistar a la gente?
Siendo congruente para que los dems sepan que se puede confiar
en m, pues soy claro?
Creo que las personas que utilizan formas de comunicacin
incongruentes las aprendieron en la infancia. Son las mejores formas
de sobrevivir que conocen, por lo que merecen mi respeto. Adems,
muchas personas no prestan atencin a lo que ellos mismos dicen, y
por tanto no son conscientes de que se infravaloran o recurren a la
agresin, la palabrera o la irona. Y la mayora de ellas no quieren
dejar estas formas pese a darse cuenta de que las usan.
El resultado es que muchas personas se sienten, por diferentes
razones, solas y rechazadas, incapaces de ser amadas y apreciadas.
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Utilizan formas ineficaces de relacin en su esfuerzo por conseguir

auto-estimacin. Formas que les mantienen con vida, pero no
vivos.
Algunos consejos
Si existiera una gua para conseguir relacionarnos con los dems,
podra contener estas sugerencias:
o
En primer lugar, invita a la otra persona a que entre en contacto

contigo: Tengo algo que decirte, podras prestarme atencin?, Me
gustara hablar contigo, Tienes un rato libre? necesito compartir
algo contigo.
Adopta una postura fsica tal que os permita estar frente a frente,
con los brazos sueltos.
Preprate para correr riesgos cuando muestres lo que sientes en

tu interior.
Emplea frases en primera persona: Estoy enfadado en lugar de

T me haces enfadar; Estoy preocupado en vez de T me
preocupas. En resumen, asume la responsabilidad de lo que dices y
de lo que sientes en el momento.
Pregunta para obtener la informacin que te falta.
Considera las dificultades que se presenten como oportunidades

de crear algo nuevo en lugar de pensar que son el principio de una
nueva desgracia. Las personas podemos aprender y crear a partir de
una dificultad.
Y quiz te sea til recordar este ltimo pensamiento: Los

humanos nos conocemos sobre las bases de nuestra semejanza y
crecemos sobre las bases de nuestras diferencias.
PERO, EL GRAN ADVERSADOR:

Las conjunciones adversativas pero, sin embargo, aunque etc. Tienen el
efecto de contraponer lo que venga detrs de ellas a lo que tenan delante,
haciendo prevalecer lo que se mencione en ltimo lugar.
Por ejemplo, no produce el mismo efecto es simptico, pero feo que es feo
pero simptico, el orden de los factores si altera el producto. Es decir en el
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caso de que se empleen estas adversativas emitiremos un mensaje ms

positivo si reservamos la frase ms favorecedora a la segundo posicin.
Sin embargo, sigue siendo arriesgado, pues de alguna manera expresamos que
la parte descrita en primer lugar debera ser de otro modo mejor (no feo), y es
que las conjunciones adversativas inevitablemente niegan el valor o realizan un
juicio negativo de la primera frase. Esta es su esencia.
El carcter pendenciero de las adversativas es especialmente peligroso en las
conversaciones entre personas. En estos casos se muestra mediante el si,
pero.
Por ejemplo: A:yo pienso que esto es as. B: Si, pero esto es de tal manera.
La mayor de las sonrisas de B no impedir que A capte que su afirmacin ha
sido negada.
Otra forma de denominar al pero es como borrador universal, puesto que
reduce o elimina el valor de lo sealado inmediatamente antes de l. El Si,
pero, es una manera excelente de transmitir discordia y de expresarle al
interlocutor que su mapa es peor que el mo. Por supuesto, es justo lo contrario
de lo que en PNL proponemos.
SI, Y: LA GRAN ESPERANZA:
si, pero es una porcin de un mapa limitante de aquel que supone que hay
una verdad y que precisamente es la propia. En realidad, existe un mapa mucho
ms til: el que supone que cada persona ha captado una parte vlida de la
realidad.
Como por limitaciones neurolgicas solo podemos percibir aspectos parciales de
cualquier situacin, es una suerte crear un collage o patchwork sobre la base de
unir los retazos de verdad que vamos encontrando.
De forma que porque no sumar la propuesta del mapa ajeno con el mo, para
buscar juntos una sntesis que integre ambas?.
En el ejemplo precedente, a la afirmacin de A: yo pienso que esto es as
podra aadir B Si, y tambin es cierto que.(aqu ira nuestra propuesta) .
Las conjunciones copulativas y las expresiones similares son un tesoro
comunicacional que encierra el lenguaje: Adems, junto a esto.., tambin,
etc. Nos servir igualmente para este propsito.
LOS PREDICADOS DE SISTEMAS REPRESENTACIONALES:
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Es probable que a estas alturas ya haya quedado claro que para favorecer la
comunicacin eficaz es fundamental promover lo similar al interlocutor, as
como alejarse de lo que nos pudiera separar. La PNL se vale de los predicados
verbales para obtener mediante el lenguaje este resultado. Posteriormente se
ampliara el tema de los sistemas representacionales.
Por el momento es suficiente sealar que las personas tendemos a
especializarnos a percibir la realidad desde las imgenes, o desde los sonidos y
palabras o desde la sensaciones.
Si deseamos llegar a la persona con facilidad, una manera eficaz consiste en
expresarnos con el mismo estilo visual, auditivo, o kinestsico (sensaciones,
olores, sabores) de nuestro interlocutor.
En la expresin lingstica, ello se consigue empleando trminos acordes con
tales estilos.
Por ejemplo, si a juzgar por sus palabras A se expresa visualmente: veo muy
negra la situacin B podra continuar diciendo Si, no parece tener buen
aspecto. Si A se manifiesta auditivamente podra decir algo como no me
suena bien lo que oigo, a lo que B podra aadir si, son palabras altisonantes.
Si A se expresa desde las sensaciones: siento que lo sucedido me pesa mucho
B puede aadir es un golpe muy doloroso.
Hablar a una persona en el mismo sistema representacional desde el que tiende
a percibir la realidad es un medio poderoso de sintonizar con ella. Gracias a ello
aumentamos la probabilidad de hacer llegar nuestro mensaje y de que lo tome
en consideracin.
En el caso de que nos dirijamos a un grupo o a personas de las que no sepamos
a ciencia cierta desde qu estilos sensoriales se representan las cosas
podemos:
a.-Alternar todos los sistemas representacionales en forma variada, o bien b.expresarnos con trminos inespecficos o no sensoriales como por ejemplo:
percibir, pensar, proceso, conocer, diferente, comunicar, cambiar, etc.
EJERCICIO
Si el efecto fuera que buscara aumentar la discrepancia con la otra persona
cmo combinara los fragmentos de las siguientes frases?
a.- -Es bonito
-Es caro
Es.pero..
Bonito
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caro
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b.- Usted no lo hace bien

-Usted no lo intenta con ganas.
Usted.pero.
lo intenta con ganas
no lo hace
bien
c.- Aqu se aprende mucho.
-Aqu se sufre bastante.
Aqu.aunque
Se aprende mucho
se sufre
bastante
Considerando que quisiera destacar los aspectos positivos de su mensaje y
mejorar la sintona con una persona, prueba a modificar las tres respuestas
anteriores (a,b y,c), por medio de la sustitucin de pero/aunque por la expresin
o palabra mas adecuada de las siguientes: sin embargo, y, porque, o, a pesar de
que. (Recuerde que el orden de los fragmentos sigue siendo importante.)
A) es.
..
Caro
) Usted..
no lo hace bien
c) Aqu.
Se sufre bastante
es bonito
..
y
lo intenta con ganas
.
y
se aprende mucho
Seleccione cual de las tres frases siguientes es la que tiene mayor probabilidad
de
posibilitar
una
conversacin
constructiva,
en
lugar
enfrentamiento.
a.-Si, dices que es tarde, pero yo creo que hay tiempo todava.
b.-Si, dices que es tarde, y yo creo que hay tiempo todava.
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de
expresar
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c.-Si dices que es tarde, aunque yo creo que hay tiempo todava.
COMENTARIO DEL EJERCICIO SI/PERO
Nuestro lenguaje puede separar o unir, a travs de las ideas que se filtran en
nuestras expresiones. Uno de los fenmenos que ms puede distorsionar una
interaccin
es la transmisin de la idea de que mi forma de percibir y
comprender las cosas es ms adecuada que la de la otra persona.

Lgicamente la otra persona, defender su posicin en este contexto de
enfrentamiento que se ha fomentado con el lenguaje. La expresin si, pero
produce este efecto indeseable. Sustituir el Si, pero por el Si y.. introduce un
nuevo contexto no competitivo, en el que se sugiere que ambas personas han
percibido dos retazos de una misma realidad, y que debe haber alguna manera
de hacer compatibles las dos percepciones.
El objetivo del si, y. consiste en sumar verdades parciales en una
configuracin mas completa que incluya ambas.
Asimismo, la colocacin del fragmento mas positivo al final de una frase con
pero (es caro pero es bonito) contribuye a introducir un halo positivo en el
mensaje.
METACOMUNICAR: LA MIRADA DEL PAJARO

La comunicacin est sujeta a innumerables factores, tanto interiores como
exteriores a cada persona. Si una relacin se mantiene en el tiempo tiende a
estabilizarse en ciertas maneras repetidas de comportarse (patrones).
La finalidad de que esto suceda as reside en que los seres humanos buscamos
lo predecible, pues de este modo obtenemos seguridad.
Un ejemplo de patrn relacional es la dinmica complementaria descrita en la 5
ley:
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Una persona se responsabiliza y la otra tiende a ceder en su responsabilidad.

Supongamos que la primera cae enferma y no puede responsabilizarse como
antes. Si mantiene la inercia (tendencia humana habitual) y la segunda sigue
sin asumir responsabilidades se producir una crisis.
Desde la cmoda distancia de esta lectura podemos percibir con claridad la
forma de relacionarse de estas dos personas necesitara cambiarse para hacer
frente a la nueva situacin. Sin embargo, la experiencia humana ensea que la
permanencia de patrones rgidos en la comunicacin tiene una gran fuerza. En
una relacin resulta difcil dejar de comunicarse del modo en que se ha
aprendido a hacerlo.
.comprendi que la vida se halla sujeta a cambios frecuentes, que
es fluida y activa, y que el comprimirla de una forma rgida seria la
muerte
Oscar Wilde, De profunds
Para poder salir del atasco que se hallan, estas dos personas deberan ser
capaces de percibir la ineficacia de su juego: A se responsabiliza/B se
desresponsabiliza/ A no puede pero sigue responsabilizndose/ B sigue igual.
Para poder apreciar como contribuyen ambos al juego necesitaran de la
mirada del pjaro, que permite entender desde fuera lo que sucede.
Metacomunicar significa comunicarse sobre la comunicacin que se est
manteniendo: hablar sobre cmo hablamos. Para ello es importante aplicar dos
importantes habilidades:
-Alcanzar una perspectiva diferente, como la que tiene un ave, que desde una
distancia apropiada puede distinguir a ambas personas y su interrelacin.
-Saber encontrar pistas fiables sobre qu informacin llega a cada interlocutor:
por una parte que llega al interlocutor de lo que yo emito, y por otra, qu recibo
de lo que esta emitiendo el interlocutor. Este proceso de recibir de vuelta la
informacin que se ha enviado se denomina feedback o retroalimentacin. En
el apartado de la escucha activa ya se ha explicado la manera de dar
feedback a quin se comunica con nosotros.
Otro complemento importante para Metacomunicar consiste en buscar la
expresin en forma de mensajes yo
PERSPECTIVA DISOCIADA
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Para poder Metacomunicar, resulta muy til emplear la perspectiva disociada,

puesto que nos permite acceder a una visin de conjunto, en la que se puede
observar en que consiste el juego que realizamos ambas personas.
Concretamente, en este ejemplo se podra considerar que adopto una posicin
complementaria inferior, que posiblemente facilite a mi interlocutor su postura
de superioridad.
A su vez su postura superior favorece mi postura de inferioridad. Podramos
llamar al juego en que nos enfrentamos golpame, que ya me agacho, o bien
agchate, que te golpeo.
Hay muchos ms juegos posibles.
Una vez percibamos claramente el juego general, podemos cambiar nuestra
postura o proponer otro juego mejor.
Puesto que el mapa no es el territorio, es posible que nuestra forma de
representarnos la situacin no coincida con la informacin que nos transmite el
interlocutor. Para verificar este extremo, podemos emplear el proceso de darle
feedback respecto a lo que creemos recibir.
Quieres decir que acte a tu modo?). Tras asegurarnos tras cual es el
mensaje que nos enva, podemos siturselo en la visin general que observo
desde la perspectiva disociada. A continuacin puedo aceptar la propuesta o
presentar otra.
Meta comunicar permite desenredar conflictos o aclarar malentendidos. La
capacidad de hacerlo es una condicin imprescindible de una comunicacin
eficaz.
Otra forma de considerarlo es como un proceso de hacer consciente lo que
estbamos comunicando de forma rgida o automtica.
LA SINTONIA NO VERBAL (RAPPORT)

Las seales corporales ocupan un 93% del mensaje. La forma de entender la
vida se refleja en el cuerpo; de forma que no es extrao que podamos percibir
tal manera de considerar la vida (el mapa)
de otras personas a travs de
observar y escuchar sus seales no-verbales.

Las personas preferimos relacionarnos con otras que compartan nuestra forma
de entender la vida. Como ya se ha dicho, el mapa se refleja en el lenguaje noPNL & Coaching
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verbal, de forma que las personas que se llevan bien emplean sus cuerpos en la
misma comunicacin de un modo parecido.
Si observamos un grupo de personas que llevan cierto tiempo interactuando y
que parecen estar a gusto, descubriremos que estn bailando en un estilo y
ritmo similar. Lo sorprendente es que el proceso tambin funciona en sentido
inverso: si empleamos el estilo no-verbal de la otra persona tenderemos a
encontrarla ms agradable, tal como ella a nosotros.
mientras vea esos ojos abiertos, no hay peligro de que me duerma Goethe,
Las tribulaciones del joven Werther
La razn de que en una comunicacin en la que hay sintona corporal resulte
mas atrayente se haya en que la confirmacin de nuestro mapa nos tranquiliza..
Por el contrario, si el estilo del interlocutor difiere del nuestro podemos sentirnos
cuestionados, o como mnimum puede suponernos un mayor esfuerzo de
adaptacin.
Este fenmeno de sintona no-verbal es conocido en PNL como rapport .
Tras conseguir hacer rapport con otra persona podemos encontrarnos con las
siguientes consecuencias:
Tener una idea bastante cercana a cmo se siente y piensa, con lo que la
comprensin y aceptacin resultan ms fciles.
Nos sentimos con una disposicin positiva ms acusada hacia la otra

persona.
La otra persona presenta una postura ms abierta y de confianza, por lo

que muestra una mayor tendencia al acuerdo.
La clave del Rapport consiste en buscar y subrayar los puntos en comn,

especialmente desde lo no-verbal. Realizar rapport es una condicin
imprescindible para poder tener influencia en otra persona.
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Sin rapport, puede haber influencia por imposicin, pero la otra persona se
zafara de ella en cuanto pueda.
La secuencia bsica a tener en cuenta a la hora de influir con integridad sobre
una persona es:
1. Acompaar (rapport)
2. Guiar/proponer cambio
Si nos acompasamos con otra persona suficiente tiempo y a continuacin
modificamos nuestra postura, la consecuencia ser que nos seguir.
Es como una vez que se establece rapport este actuara como pegamento, de
forma que si uno de los interlocutores se mueve, el otro le secundar, para
poder continuar manteniendo la sintona.
Los grandes comunicadores y lderes saben adaptarse al estilo del receptor y
emplean su lenguaje, con lo que seguirles resulta natural.
Acompaar el estilo no-verbal supone reflejar la postura, gestos, ritmo y
localizacin de la respiracin, tono, volumen ritmo y velocidad de la voz e
incluso el parpadeo, bien sea de forma directa o cruzada (con otra parte) .
No se trata de imitar mecnicamente, si no de percibir en mi cuerpo como
puede estar viviendo la situacin presente la otra persona.
Acompasar la postura ajena supone el empleo de una gran flexibilidad por
nuestra parte.
Resulta ms fcil mantener el automatismo del propio estilo, hacindolo as la
comodidad es mayor, pero solo conseguiremos relacionarnos eficazmente con
las personas que coincidan con nuestro estilo.
Si nicamente hablamos finlands, la relacin con el resto de la humanidad
ser dificultosa. Por qu no practicar muchos idiomas y estilos corporales
para poder comunicarnos eficientemente con muchas ms personas?
La utilizacin del rapport tiene una importante ventaja aadida: sirve para
ampliar nuestro mapa. Si nos permitimos adaptarnos a otros estilos
entenderemos y experimentaremos las vivencias ajenas.
Gracias a ello podemos tener acceso a diferentes perspectivas y por lo tanto a
nuevas opciones de conducta. Los problemas se mantienen por aplicar unas
pocas opciones limitadas a las situaciones. La percepcin de los mapas ajenos
a travs del rapport enriquece nuestro mapa y nuestras opciones.
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Las responsabilidades de tener una buena relacin con las personas que
queramos recaen en uno mismo. Si hay problemas de interaccin con alguien,
es seguro que no estoy haciendo rapport, as que obtengo lo que pongo:
diferencias.
SISTEMAS REPRESENTACIONALES:
LA EXPERIENCIA SUBJETIVA
Cuando dos personas hablan, piensan que estn entendiendo lo mismos de las
palabras y contenidos que emplean. Esto es solo una alucinacin. En realidad
cada una est construyendo su significado desde supuestos y experiencias
personales diferentes.
El mayor grado de aproximacin que se puede lograr es el que empleen el
mismo lenguaje perceptivo.
El proceso de la percepcin es activo y centrifugo, desde el organismo hacia el
medio, tanto externo como interno. Pensar es percibir diferencias y relaciones
entre realidades, como tal percepcin, el pensamiento tambin es un proceso
activo.
En esta lnea, podemos describir el acto de pensar como percibir internamente
imgenes, sonidos y sensaciones. Al pensar, volvemos a experimentar o
modificamos aquello que inicialmente aceptamos con los sentidos, por lo que
toda informacin se presenta en forma sensorial.
Dependiendo del estilo de pensamiento y percepcin, existen tres tipos de
interlocutor, observables por su postura, fisiologa, gestos y lenguaje.
Estos estilos de percepcin y pensamiento determinan la manera en que se
representan la realidad. Por ello son denominados
sistemas o canales
representacionales.
-VISUALES: Perciben la realidad preferentemente en imgenes. Su lenguaje esta
lleno de referencias visuales: lo veo bien tiene mal aspecto etc.
Hablan rpido o en tono agudo o nasal. Respiracin rpida y superficial. Tensin
muscular en hombros y abdomen. Palidez de la piel. Gestos con las manos altas
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y hacia arriba. Cabeza o cuello hacia delante. Se sealan los ojos. Movimientos
rpidos y repentinos.
-AUDITIVAS: Perciben la realidad desde los sonidos y las palabras. Dicen
expresiones como me suena bien o no sintonizo con esto. Tienden a elegir
su vocabulario con precisin. Habla regular y con voz expresiva. Podran mover
los labios al escuchar. Respiracin pectoral y homognea. Cabeza hacia atrs o
ladeada. Respiracin media. Gestos en media altura. Se sealan los odos o la
boca. Brazos cruzados o doblados.
KINESTESICAS:
Prestan Atencin a las sensaciones sobre todo, incluyendo olores y sabores.
Pueden expresarse diciendo lo siento muy dentro o entrar en contacto.
Tienen un ritmo lento y voz profunda. Se tocan a s mismas u a otros.
Respiracin abdominal. Cabeza firme sobre los hombros o ligeramente hacia
abajo, pues los msculos del cuello estn relajados. Pueden arrastrar los pies al
caminar o mostrar un cuerpo blando si son de orientacin interna. Si son de
orientacin externa presentarn una postura firme.
La tendencia de cada estilo ser expresarse y entender lo que sea coherente
con su sistema representacional, no acercndose o encontrndose con dificultad
a la hora de relacionarse con personas de otros estilos.
Llamaremos sistema representacional primario o preferido a este estilo
habitualmente empleado para procesar la informacin conscientemente.
Desde la edad de la pubertad aproximadamente se tiene ya preferencias
marcadas respecto al sistema representacional primario.
Esta especializacin en un sistema determinado conlleva que la persona sea
capaz de establecer ms distinciones y ms sutiles en ese canal, por el
contrario, ser poco hbil a la hora de manejar informacin en otro sistema.
Por ejemplo, una persona de estilo visual podra tener dificultad en diferenciar la
activacin (excitacin natural por un hecho) de la ansiedad, por lo que podra
tender a rehuir ambas.
Hay que entender que no hay un sistema representacional ptimo de manera
universal, si no que la eficacia de cada uno se derivar de la naturaleza de la
tarea o la situacin. Por ejemplo
comer atendiendo solo el aspecto visual,
puede suponer perder matices Kinestsicos que podran

experiencia.
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enriquecer la
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Por
el
contrario,
alguien
que
corre
una
maratn
podra
beneficiarse
provisionalmente de visualizar la meta y disociarse del sistema Kinestsico, ya

que a este ultimo le mas consciente del agotamiento.
La experiencia subjetiva humana es compleja. El sistema represencional

preferido puede utilizarse para procesar habitualmente la mayora de la
informacin; sin embargo el comienzo de la secuencia que lleva a representarse
la situacin en el sistema primario preferido puede estar en otro sistema
denominado sistema director.
El sistema de acceso inicial (sistema director) puede ser inconsciente muchas
veces. Por ejemplo, puedo recrearme en las sensaciones agradables que siento
cuando pienso en una amistad (sistema de representacin primario) aunque el
primer paso de la secuencia pueda ser ver su cara (sistema representacional
directo).
La mayora contamos con un sistema primario preferido.
El hecho de que el sistema director pueda ser inconsciente hace que en
ocasiones podamos sorprendernos por o pensar o sentir algo que creemos que
no estamos generando a voluntad. En realidad estaramos accediendo a esa
representacin desde el sistema director.
Como la responsabilidad de relacionarse bien recae en uno mismo, el empleo de
la flexibilidad ser imprescindible para poder interactuar eficazmente con
cualquier persona, adems con las del estilo propio. Muchos conflictos
interpersonales se mantienen por esta divergencia de estilos rgidos.
VISUALES
AUDITIVOS
KINESTESICOS
Veo que
observar
imaginar
Idea brillante
Panorama oscuro
Punto de vista
Pintar la situacin
Me suena bien
Msica celestial
Escuchar/or
Hacer odos sordos
Sin ton ni son
Sintonizo con
Es de buen tono
Me siento bien
Me siento as
Agarrar
Desagradable
Esto me huele mal
Una dura experiencia
Moverse bien en un
Visin de conjunto
Verse las caras
Hablar/decir/charlar
Una
expresin
que
tema
Echar mano de
Pisando fuerte
aparentemente
chirra
Poner el odo
Escalofri
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Esta claro que.
oiga
Agobiado/triste/acalorad
Tuve un flash
Mir
ojeada
Ensombrecer
Clamar en el desierto
Se hace or
Ser todo odos
Y lo digo bien alto
o
Satisfecho/contento
Gusto
Manipular
Me
choca,
amargo
la
expresin
recuerdo
Con cada sistema representacional podemos percibir experiencias distintas de

la misma situacin, como las personas tendemos a relacionarnos con las que
comparten nuestra forma de entender las cosas, nos llevamos mejor con ellas.
Cul de estas casas preferira?
La primera casa es muy pintoresca. Tiene un aspecto muy original. Si pudieras
verla, observaras que sobre el patio lleno de color. Tiene grandes ventanales
que permiten disfrutar de la vista y que haya mucha luz. Destaca por sus
formas.
El diseo de las lneas hace posible mostrar diferentes estilos decorativos y
tonalidades cromticas, si se viera conveniente.
La segunda casa est en un rea silenciosa, de forma que solo escuchas el
canto de los pjaros y el sonido de la brisa. Tiene ventanas de doble cristal para
evitar los ruidos externos.
Es el tpico lugar donde se puede hablar y escuchar la msica con nitidez. Se
podra decir muchas cosas sobre este lugar pero s que las dir usted despus
de estar en ella de manera que sus palabras hablen por s mismas.
La tercera casa no solo es muy slida, si no que da la sensacin de ser muy
cmoda. Al ser espaciosa te puedes mover a tus anchas por ella, aunque a la
vez, supone un poco de esfuerzo para ser cuidada.
Es una casa acogedora, que puede servir como clido refugio o para el deseado
descanso. Siento que se puede apetecer el disfrutar de ella.
Las personas con un sistema o canal primario visual tendern a elegir la
primera casa, las de tendencia auditiva, podrn elegir la segunda casa y
quienes se centren en las sensaciones, tendern a escoger la tercera.
EJERCICIO
Traduccin entre sistemas representacionales
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Cada una de estas frases est indicada sin expresar el sistema representacional.
Transforma cada una de ellas en tres oraciones equivalentes en significado y
correspondientes a cada sistema. En clases (Tras escribir sus respuestas sobre
papel, pulse sobre la casilla para ver ejemplos correctos y poder compararlos
con sus propias respuestas).
La situacin es negativa
Visual (Lo veo mal)
Auditivo (Me suena psimo)
Kinestsico (Me da una mala sensacin)

No me hacen caso
Visual (Es como si no me vieran)
Auditivo (No me escuchan)
Kinestsico (no me siento considerado)

Presten atencin a esto
Visual (Miren esto)
Auditivo (Escuchen esto)
Kinestsico (abran bien los odos)
ACCESOS OCULARES
La experiencia subjetiva se asienta en el funcionamiento de la neurologa. Los
procesos subjetivos (pensamientos, emociones) no se circunscriben al cerebro,
en realidad pensamos con todo el organismo, con la musculatura, con una
determinada respiracin, mirada, flujo de hormonas, ritmo cardiaco, coloracin
de la piel, etc.
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Todo esto se moviliza en algn grado al emplear nuestras representaciones

mentales. Por ello no es extrao que el acto de acceder a pensamientos y
pensamientos tenga un reflejo en el movimiento de los msculos de los ojos,
estrechamente conectados con el cerebro.
Una de las maneras ms espectaculares de comprobar es te fenmeno de que
las personas mostramos signos explcito al mostrar signos explcitos al pensar
o sentir consiste en observar la direccin de la mirada.
Efectivamente, existe una relacin automtica entre el tipo de informacin que
manejamos en la mente
y el movimiento de los ojos. Como es conocido en
psicofisiolgica el cerebro cuenta con unas zonas especializadas para realizar

funciones especficas.
Los movimientos de los ojos (accesos oculares en PNL) coinciden con el
movimiento en que las personas buscan informacin especializada en una de
estas zonas.
Podemos distinguir 7 clases de direccin de la mirada teniendo en cuenta que

estuviramos observando a una persona de frente:
1. Al frente y desenfocada: La persona est visualizando alguna imagen
internamente.
2. Hacia arriba y hacia el lado derecho (izquierda para la persona
observada) : est viendo algo que ya ha visto antes recordando
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3. Hacia arriba y hacia el lado izquierdo (derecha de la persona) esta

viendo una imagen por primera vez, crendola. Imagina el futuro o
hace hiptesis, visualiza.
4. Horizontal y hacia la derecha (izq de la persona) esta escuchando
palabras o sonidos odos anteriormente. Esta recordando.
5. Horizontal y hacia la izquierda (derecha de la persona) escucha sonidos
o palabras por primera vez. Creando experiencias sonoras o frases.
6. Hacia abajo y a la derecha (izq de la persona) mantiene un dilogo
consigo mismo.
7. Hacia abajo y a la izq (derecha de la persona) siente, huele, saborea.
Sensaciones tctiles agradable/desagradable, sentido moral.
EL MOVIMIENTO DE LOS OJOS REPRESENTAN NUESTRAS ESTRATEGIAS
REPRESENTACIONALES
La informacin sensorial nos llega por cada uno de estos sistemas VAK.
A travs de ellos y por medio de conexiones neuronales, se genera el proceso
de comportamiento individual y sus resultados.
Las interconexiones neuronales procesan la informacin por medio de las
modalidades externas. La actividad de cada uno de ellos corresponde a un rea
determinada del cerebro.
Lo importante es saber que estrategias sigo yo para enojarme ponerme
contento lograr excelencia etc.
Al conocer mis estrategias puedo repetirlas logrando los mismos resultados.
Estas jugando de ARQUERO. Ves que los contrarios avanzan con una jugada
peligrosa (Ve). Sientes cierto temor (Ki).Te dices interiormente cuidado! (Ai).
Recuerdas una escena parecida, en la que hiciste una atajada sensacional (Vi).
Te colocas como aquella vez. Viene el disparo. El baln se dirige velozmente a tu
portera. Y, en efecto logras lo imposible (Ke) Escuchas los aplausos (Ae).
La estrategia anterior se traduce en:
Ve-Ki-Ai-Vi-Ke-Ae
La PNL y la negociacin
La Programacin Neurolinguistica (PNL) estudia la experiencia humana
subjetiva, analiza cmo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo
exterior a travs de los sentidos.
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Cuando negociamos mantenemos una comunicacin en la cual nos creamos una

imagen positiva o negativa de la otra parte segn lo que percibamos de ella. Por
un lado est la imagen personal pero por otro, est la imagen que se forma a
travs de la utilizacin del lenguaje verbal y no verbal.
Mediante la correcta utilizacin de dichos lenguajes podemos conseguir que la
otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y est predispuesto
a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilizacin de dichos lenguajes
hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.
Todos percibimos la realidad a travs de los sentidos, pero la teora de la PNL
nos refleja que hay personas que utilizan con ms frecuencia, en la percepcin
del mundo exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el
odo y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y
kinestsicos respectivamente.
Conocer qu tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o
Kinestsica) nos facilita la preparacin del proceso dialctico; hay que tener en
cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros tambin en la comunicacin. La
aplicacin de la PNL requiere prctica y entrenamiento, el negociador debe
preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la
comunicacin resulte fluida y variada.
Los negociadores visuales

Son los que perciben la realidad preferentemente a travs de la vista. Cuando
estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atencin,
necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el Feed back y se ayuda a que
la otra parte se cree una imagen lo ms positiva posible de nosotros.
Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirndoles a la cara,
conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras
relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras
personas que tambin las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo
de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear,
percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.
Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su
modo de hablar. Por lo general, hablan ms rpido de lo normal, explican
muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto,
piensan en imgenes.
Toda negociacin empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos
generales. Aqu se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualizacin,
visin...
Por ejemplo: Ayer vi un artculo de vuestra compaa en el peridico local.
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En el transcurso de la negociacin, cuando estamos tratando aspectos

importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos
introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atencin e inters
como mirar.
Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente
(son nuestros secretos en la negociacin) se puede utilizar palabras y verbos
ms superficiales como ojear, echar un vistazo.
Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante
para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que
despierten atractivo e inclinacin hacia el tema tratado.
Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atencin sobre
algn argumento se puede utilizar el verbo contemplar.
En negociaciones en las que hay que hacer una demostracin de algn producto
o servicio se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que reflejen la
situacin presente, sobre todo, hablar en presente, se consigue que la persona
perciba las cosas como accesibles e inmediatas.
Ejemplo:
- Te llegar dentro de dos meses.

- Te llega dentro de dos meses.
Es bueno, durante todo el proceso dialctico mantenerse a una distancia que

permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le
hace sentirse cmodo.
Los negociadores auditivos:
Los que perciben la realidad preferentemente a travs del odo. Les gusta que
se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas
frecuentes, Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de
escucha.
Cuando la otra parte se est dirigiendo a nosotros hay que utilizar estmulos
verbales que reflejen que se les est atendiendo y entendiendo. Son
negociadores que para sentirse escuchados necesitan or, de vez en cuando,
estmulos como aaaaha, si, entiendo, eso es, mmmmm
A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema
por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el
verbo or y palabras que denoten cosas sin importancia.
En el transcurso de la negociacin con los temas importantes para ambos o con
temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras
relacionadas con la escucha (oye, escucha) y el verbo escuchar.
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Al tratar temas de inters para mi parte, utilizar palabras relacionadas

con atender, prestar atencin, hacerse cargo, estar pendiente.
Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difcil que lleguen a un
entendimiento, ocurre lo que comnmente se llama no hay feeling, hay algo
que no me convence. Esto es debido a que el visual habla ms rpido, no
termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo.
Los negociadores kinestsicos.
Personas que perciben el exterior principalmente a travs del tacto, gusto u
olfato. Son personas con mucha capacidad de concentracin. Para ganarse su
confianza tenemos que demostrarles cercana, que estamos dispuestos a ir de
su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, ms an que a los auditivos. Tratan
tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.
Al principio de la negociacin, les gusta saludar muy amistosamente, no se
sienten incmodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una
palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, tambin
agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se
sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale
una llamada por telfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar
presentes, en contacto fsico.
Respecto a las llamadas telefnicas hay que considerar que, por lo general, una
misma llamada telefnica dirigida a un kinestsico, con frecuencia, no da el
mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual.
A los auditivos se les llama ms asiduamente y a los kinestsicos y visuales se
les visita.
En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones.
Siempre comenzar el dilogo preguntando Cmo ests? O expresiones
similares que demuestren que te interesas por ellos.
En el transcurso de la negociacin debemos utilizar palabras que describan
sensaciones. Los verbos ms utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar,
corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear,
inquirir, indagar, averiguar, investigar , oliscar, olfatear., probar, paladear,
saborear, degustar, catar , agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar,
desagradar.
Es difcil que un visual y un kinestsico se entiendan, al primero le gusta
mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte,
as tiene una visin general de sta. El kinestsico sin embargo, busca la
proximidad, no se siente a gusto si hay una separacin ms o menos amplia
entre las partes.
Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender.
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Hay que buscar un tipo de formacin que desarrolle una modalidad de

aprendizaje dnde se ane conocimientos y habilidades para alcanzar dicho
objetivo.
Hay que tener en cuenta que aquellas personas que tienen un canal mas bajo
deben justamente trabajar ese canal potenciarlo, es decir, si en A tengo 4 o
menos debo aprender a escuchar y evitar or.
Por otra parte, cuando yo debo conversar con una persona que es visual y por
ejemplo yo soy mas kinestsico, debo emplear preferentemente predicados
verbales visuales, es decir los del otro, y no los mos.
El Rapport y la Calibracin,
Al hablar de comunicacin, en PNL hablamos de procesos sistmicos. La
comunicacin se produce cuando hay feed-back, es decir, cuando hay una
retroalimentacin: el comunicador recibe un mensaje de que el receptor ha
recibido la informacin de forma correcta. Uno de los postulados de la PNL dice
que el sentido de la comunicacin es la respuesta (la retroalimentacin) que se
obtiene, sea sta verbal o no verbal.
La sincronizacin es la base de la comunicacin para la PNL. Consiste en
establecer una relacin, creando una misma longitud de onda que nuestro
interlocutor.
Sincronizar significa adoptar los gestos y las actitudes de la persona con la que
estamos hablando, con el fin de crear un mimetismo que nos lleve a un clima de
confianza.
La sincronizacin puede ser verbal o no verbal, directa o cruzada, reflejada o
desfasada en el tiempo (la reformulacin es, por ejemplo, una forma de
sincronizacin).
Para conseguir una buena sincronizacin, tenemos que fijarnos en la posicin
del cuerpo, los movimientos y los gestos. Tambin podemos sincronizar a travs
de la voz, del tono, del ritmo, el volumen... Y tambin podemos reflejar las
pausas y los silencios. Podemos sincronizar la respiracin, muy til, por ejemplo,
en terapia.
A nivel verbal podemos utilizar el mismo tipo de predicados, usar palabras
verbales, auditivas o kinestsicas de acuerdo con los canales sensoriales que
utiliza nuestro interlocutor. Podemos, igualmente, utilizar los mismos valores,
los mismos criterios, el mismo "espritu", el mismo estado de nimo.
La sincronizacin permite crear un clima de confianza, pero, al mismo tiempo,
permite crear las bases para "guiar" al otro hacia posiciones distintas a la suya.
Una vez que se ha producido la sincronizacin, podemos ir cambiando los
parmetros, de tal forma, que ser el otro quien nos siga a nosotros. En terapia
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una vez sincronizado el cliente, se cambian los parmetros para hacerlo salir de
su estado hacia un estado ms abierto o positivo.
Para poder realizar la sincronizacin, es imprescindible calibrar previamente a
nuestro interlocutor. A cada comportamiento externo le corresponde un estado
interno que est asociado a l.
La calibracin consiste en observar a nuestro interlocutor y recoger informacin
externa sobre su fisiologa (la informacin sobre el lenguaje utilizado por
nuestro interlocutor se recoge a travs del Metamodelo).
La calibracin consiste en fijarnos en macro comportamientos, como los gestos,
la posicin del cuerpo, la voz (tono, volumen, ritmo...), la respiracin (ritmo,
profundidad...) y en fijarnos en micro comportamientos, como pequeos
movimientos de los msculos (maxilar inferior, entrecejo, apertura de los
ojos...), movimientos de la boca (cerrada o abierta, rictus), de la nariz, en la
coloracin de la piel, etc.
Adems podemos observar tambin el modelo del mundo de nuestro
interlocutor, canales sensoriales predominantes, estrategias, Metaprogramas,
creencias, valores...
Estas informaciones nos permitirn conocer mejor al otro y, en su caso,
ayudarle en su proceso de cambio. Cuando alguien recuerda una experiencia
que le infunde miedo, por ejemplo, pequeos cambios fisiolgicos se producen
en alguna parte de su cuerpo. Estos cambios, por pequeos que sean, estarn
siempre ah.
La calibracin est basada exclusivamente en lo sensorial. Pero es diferente
para cada persona. Por eso tenemos que tener cuidado en no imaginarnos, en
no alucinar respecto al significado que esos cambios fisiolgicos pueden
significar, ya que son exclusivos de cada persona.
La calibracin, junto con el rapport y la flexibilidad, son los elementos
principales que se utilizan en PNL para pasar del estado presente al estado
deseado e introducir cambios.
Preguntas y respuestas sobre... Calibracin
Pregunta: No crees que la calibracin roza la manipulacin?
Respuesta: La finalidad de la calibracin es aumentar las vas de comunicacin.
Aprender un idioma extranjero es manipulativo? La calibracin es una
herramienta para mejorar la comunicacin. Lo que puede ser manipulativo
pueden ser las intenciones de la persona, pero no la tcnica en s misma. Lo que
tu hagas con una tcnica depende de tu sentido tico.
P: Me parece muy difcil fijarme en todos estos pequeos detalles.
R: Puedes empezar por uno o dos (respiracin y apertura de la pupila, por
ejemplo) e ir incrementando poco a poco tu sensibilidad hacia otros aspectos
fisiolgicos diferentes. En realidad, todos calibramos desde que nacemos de
forma inconsciente. Muchas veces sabemos que alguien nos est mintiendo
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aunque no sabemos porqu. Simplemente nos damos cuenta que nos miente
porque nuestro inconsciente capta incongruencias en su fisiologa.
P: Se pueden distorsionar las respuestas fisiolgicas impidiendo la calibracin?
R: No, no es posible. Estamos hablando de respuestas automticas que escapan
de la voluntad. Para la mayor parte de la gente es imposible, por ejemplo, abrir
o cerrar la pupila a voluntad.
P: Me parece imposible atender al mismo tiempo a la respiracin y a los
cambios en la cara.
R: Con prctica es posible. Empieza poco a poco y llegar un momento en que
tu mirada difusa podr atender tanto a la respiracin como a cambios de color
en la piel, por ejemplo.
P: Por qu es necesario romper el estado interior?
R: Es imprescindible que el estado al que accede la persona sea lo ms puro
posible. Por eso, antes de entrar en un nuevo estado se suele desviar su
atencin hacia algn aspecto irrelevante, distrayndola.
P: Puede haber personas que no reflejen sus estados internos?
R: Algunas personas son ms dramticas que otras, pero todos tenemos
respuestas no verbales como consecuencia de estados internos.
Estrategias de relacin personal en el Trabajo
Las distintas maneras de ver la realidad se traducen en distintos
comportamientos ante estmulos comunes. La manera de enfocar nuestras
relaciones con los dems suele venir marcada por nuestra propia manera de ser
y de contemplar la vida.
Encontramos mayor facilidad para relacionarnos con aquellos que son ms
parecidos a nosotros mismos. En otras ocasiones nos sorprendemos porque
encontramos personas que pensbamos muy diferentes pero con las que
entablamos algn tipo de nexo en comn.
En otros casos, sin embargo nos encontramos con personas con una visin de
las cosas casi contraria a la nuestra por lo que se nos hace casi imposible llegar
a ningn tipo de acuerdo con ellas.
Este tipo de relaciones personales no deben suponernos ningn tipo de
problema en nuestras vidas ya que nos basta con fomentar ms las relaciones
con nuestros afines y evitar las relaciones con los diferentes.
Esto sera as de sencillo si no hubiera mbitos en los que no nos quedara ms
remedio que relacionarnos con todo tipo de personas, como por ejemplo en el
laboral.
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El mundo del trabajo se convierte entonces en unos de los ms conflictivos de

nuestras vidas. Debemos ser tolerantes e intentar tener una buena relacin con
personas con las que nunca lo seramos en otras circunstancias.
Para conseguirlo con la mayor eficacia posible debemos intentar comprender a
los dems, conocer su manera de ver la vida, su estrategia interna.
Algunas personas son ms extravertidas que otras, unas necesitan mayor
reconocimiento y apoyo en aquello que hacen, otros necesitan incentivos para
esforzarse en sus tareas. Algunos prefieren fijarse en lo que tienen en comn
con los dems mientras que otros lo que valoran es lo diferente, lo excepcional.
Unos prefieren centra su atencin en conseguir lo que consideran necesario, lo
ideal, otros prefieren centrarse slo en lo que es posible, lo prctico.
Las maneras de trabajar de cada persona son diferentes. Unos son ms
individualistas, otros prefieren trabajar en equipo. Unos prefieren centrase en su
tarea diaria sin plantearse mayores metas que el da a da. Otros tienen una
mayor visin de futuro y sus aspiraciones no se circunscribirn al trabajo diario
sino que pensarn a ms largo plazo.
La visin del tiempo tambin es diferente de unas personas a otras. Para unos el
transcurso del tiempo es algo lineal, en que el pasado se encuentra en un lado,
el presente delante de nosotros y el futuro en el lado opuesto. Otros tienen un
sentimiento de presente perpetuo, en el que el pasado queda atrs.
El concepto del tiempo es fundamental en el tipo de relacin que se establece
en el trabajo. De hecho, bsicamente existen dos tipos de estrategias laborales
en cuanto al tiempo se refiere.
Por una lado tenemos la posibilidad de establecer objetivos a corto plazo que
satisfagan las necesidades inmediatas pero olvidndonos de su posible
trascendencia a largo plazo, o establecer objetivos ms lejanos, ms
beneficiosos de cara al futuro, pero que exijan algn tipo de renuncia a corto
plazo.
En definitiva, y traducido a trminos blicos: intentar ganar todas las batallas
olvidndonos de cmo va la guerra o centrarnos en ganar la guerra aunque para
ello debamos claudicar en algunas batallas parciales.
El tipo de visin que no coincide con la nuestra personal se hace un tanto
incomprensible para nosotros, porque pensamos que todos deben tener esos
mismos tipos de estructuras mentales.
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Esto se traduce en que no comprendemos a los dems, su manera de pensar,

que se traduce en su manera tambin incomprensible de actuar.
Un compaero de trabajo o nuestro jefe, o un colaborador puede parecernos
misterioso, ignorante, quisquilloso, poco sociable, tmido, insoportable, agresivo,
etc... simplemente porque funciona de manera distinta a la nuestra.
Intentar comprender la visin que los dems tienen de la realidad no resulta
tarea fcil pero no cabe duda que es una labor que merece la pena intentar con
vistas a mejorar no solo el clima laboral y nuestra relaciones personales en el
trabajo sino la consecucin de nuestros propios objetivos laborales.
Estrategia de Comunicacin o Estrategia con Comunicacin?
No basta con elaborar una estrategia

de comunicacin, sino que es necesario
concebir la comunicacin como un
componente de la estrategia de la
empresa.
El tema de la comunicacin organizacional es difundido ampliamente en la
actualidad. Un anlisis de esta informacin nos dice que, aun cuando se intenta
lo contrario, la comunicacin organizacional se presenta como un fenmeno que
se estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que
resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de alguna
manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos estratgicos.
Es as que, en la prctica, el especialista en comunicacin de las organizaciones
empresariales dedica gran parte de su tiempo a investigar y a tratar de
"perfeccionar" la comunicacin de la empresa con sus pblicos. Para ello
segmenta y caracteriza los pblicos/target, realiza estudios de imagen,
auditoras de comunicacin interna, para despus proponer a la alta direccin
una estrategia de comunicacin en la que han quedado definidos los objetivos
de comunicacin, los destinatarios de los mensajes, los mensajes, los medios,
los mecanismos de retroalimentacin y el presupuesto.
A partir de esa prctica es como si la lgica que funcionara fuera que la alta
direccin le dice a estos especialistas: "He aqu la empresa, esta es su
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estrategia de negocios, su estructura, pero no logramos los resultados que

queremos, ahora te toca a ti, a travs de una estrategia de comunicacin tratar
de arreglar las cosas".
Lo que pretendemos demostrar con este trabajo es que la comunicacin debe
ser tratada como parte de la estrategia de la empresa, formar parte de los
anlisis desde su inicio y debe ser concebida como un componente del sistema.
Si desde que se estn llevando a cabo los primeros pasos del proceso
estratgico de la empresa no se tiene en cuenta la comunicacin, tanto interna
como externa, bien poco se podr lograr cuando el especialista intente despus
"arreglar las cosas".
El proceso estratgico.
Muchos autores coinciden en que el primer paso de este proceso es la definicin
o actualizacin de la MISIN y la VISIN.
Se puede definir como MISIN: "el propsito fundamental por el que fue
establecida la Organizacin, conjunto de compromisos que adopta la empresa
en relacin a los diferentes grupos de personas que en ella confluyen,
beneficios que la empresa ofrecer a la sociedad en general; sus clientes; los
accionistas o propietario(s); el personal de la Empresa". 1
La VISIN consiste en "proyectar, en base a la situacin actual de la empresa,
el lugar en el mercado (posicionamiento) que se aspira a ocupar en un horizonte
de tiempo de 1 a 3 ms aos".
La MISIN y la VISIN deben por tanto comunicar de manera efectiva ese
propsito y ese futuro deseado.
Partiendo del modelo de las "7 C de una comunicacin eficiente", se deben
considerar en su elaboracin estos siete aspectos:
1. CREDIBILIDAD
2. CONTEXTO
3. CONTENIDO
4. CLARIDAD
1
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5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA
6. CANALES DE COMUNICACIN.
7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO.
Pareciera que el tener en cuenta estas "7 C" es suficiente para que la Misin y la
Visin acten como gua, como elementos orientadores de la estrategia y que
as sern comprendidos, aceptados y, por tanto, modificarn actitudes tanto del
pblico interno como del pblico externo de la empresa.
Pero el asunto es mucho ms complejo. Remontmonos al origen del modelo de
comunicacin ms difundido: el modelo de Shannon. En la dcada del 40 se
elabor y dio a conocer, en diversos mbitos, un modelo terico que fue
denominado inicialmente Teora de la Informacin. Este modelo surge como un
subproducto del esfuerzo blico realizado por los aliados para derrotar al eje
nazi-fascista. Su principal fin era mantener una constante emisin de
instrucciones a los pilotos de guerra y conocer si stas haban sido captadas.
Por supuesto, buscando la manera de codificar estos mensajes para que aun
cuando el enemigo los interceptara no pudiera comprenderlos. El modelo bsico
era el de Emisor - Medio - Receptor, con el aadido de la retroalimentacin. El
modelo ms detallado inclua el o los codificadores, el canal, el mensaje y los
decodificadores.
Este modelo, conocido como modelo de Informacin, de Shannon y Weaver, fue
aplicado a muchos otros campos, en particular a la naciente ciberntica, o
sistema de manejo de mquinas, donde Wiener le dio un uso eficiente.
Este modelo es tomado, en la dcada del 50, por los cientficos sociales y
transformado en modelo terico de comunicacin.
Con respecto a este modelo : "Hay que tener en cuenta que el modelo nace en
una estructura militar, que es una de las estructuras ms verticales que ha
producido la sociedad; se origina en la necesidad de dar rdenes, que por
supuesto sern acatadas sin cuestionamiento alguno; enva mensajes del que
tiene poder al que obedece, del que manda al que acata, del superior al inferior,
del dominante al dominado, del que sabe al ignorante, de la cspide a la base
de la pirmide.
Son mensajes para una "caja negra": si la respuesta es positiva recibir algn
tipo de gratificacin; si es negativa, una sancin. Tenemos as una nomenclatura
militar. El receptor es denominado "pblico objetivo" o "blanco" y, claro est,
cuando se tiene un objetivo o un blanco se le disparan los caonazos de
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carcter comunicativo ms poderosos de que se dispone. Se tira a matar. Es

parte del fundamento ideolgico del modelo". 2
Este anlisis, nos hace reflexionar en cuanto a un nuevo paradigma de
comunicacin y una manera diferente de aplicar el modelo de las "7 C" en el
proceso de elaboracin de la Misin y la Visin.
1. CREDIBILIDAD.
Para lograr la credibilidad es fundamental involucrar a las personas en el
proceso. De ah que sea necesario:
Lograr la amplia participacin del personal de la empresa en la elaboracin

de la Misin y la Visin.
Contar con informacin acerca de los beneficios que la sociedad, los clientes
y los trabajadores esperan obtener de la empresa e incorporarlos como
elementos esenciales de la Misin y la Visin.
2. CONTEXTO.
Para que el mensaje se adapte a las realidades del entorno tiene que existir un
dilogo abierto. No se trata de persuadir a los pblicos, sino de asumir como
Misin y Visin lo que esos pblicos esperan de la empresa.
3. CONTENIDO.
Para que tenga un significado para los pblicos de la empresa, adems de los
beneficios, la Misin y la Visin debern expresar los valores esenciales de la
empresa, aquellos que representan la forma de pensar y sentir de los
trabajadores y de la sociedad. Valores tales como voluntad de aprender, de
compartir conocimientos, de utilizar la capacidad creativa e innovadora en el
trabajo, respeto al cliente, al medio ambiente.
4. CLARIDAD.
Por supuesto que lo ms importante es que tanto la Misin como la Visin se
redacten con un lenguaje sencillo, claro, preciso. Con los mismos cdigos de los
interlocutores (pblico interno y externo).
2
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5. CONTINUIDAD Y CONSISTENCIA.
No basta con estudiar la frecuencia de repeticin del mensaje, sino que se hace
necesario una plena coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
6. CANALES
Con el pblico interno lo ms importante es mantener los canales
"desbloqueados". Un dilogo permanente con todo el personal de la empresa
que se pone de manifiesto en la manera de conducir las reuniones, de realizar
las asambleas, de escuchar los criterios, de hacer circular la informacin, de
aceptar iniciativas. Con el pblico externo, a travs de darle respuestas
oportunas a sus necesidades, de atender quejas, reclamos.
7. CAPACIDAD DEL AUDITORIO
Este aspecto se tiene en cuenta desde la propia concepcin de la elaboracin,
porque ms que un auditorio paciente al que se le presenta una Misin y una
Visin elaboradas por otros, ellos han sido partcipes de su formulacin.
De esta manera la Misin y la Visin dejan de ser mensajes que la empresa
debe comunicar de manera eficiente a sus pblicos, para ser productos
elaborados a travs de un proceso de comunicacin eficiente.
Un segundo paso del proceso estratgico es la elaboracin del Diagnstico
Estratgico. En esta etapa sigue siendo esencial una comunicacin abierta con
los pblicos. Puede alguien dudar que los que mejor y con ms claridad saben
describir la esencia de los problemas y los logros de la empresa son los
trabajadores, los clientes?. Hacer un diagnstico sin tomar en consideracin
esos criterios no tendra sentido.
La propia elaboracin del Diagnstico, cuando es a travs de mtodos
participativos, va creando las bases para mejorar los problemas de
comunicacin de la empresa. En muchas ocasiones las estructuras funcionales,
altamente especializadas; el estilo de direccin de los gerentes, han propiciado
que cada rea y a veces, cada trabajador, slo conozca lo que a l le
corresponde hacer. Por eso no resulta extrao que en el proceso participativo
de elaboracin del diagnstico, cuando se renen especialistas de diferentes
reas se den cuenta de que por primera vez estn escuchando lo que sucede en
otro departamento, lo que piensan los dems. Por eso es importante aprovechar
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esos espacios de discusin adems de para identificar Fortalezas, Debilidades,

Amenazas y Oportunidades, para minimizar barreras semnticas, cognoscitivas,
sicolgicas, administrativas que hasta ese momento han estado presentes en el
proceso de comunicacin.
La principal fuerza de la visin no radica en su descripcin
anticipada del futuro, sino en el proceso colectivo que sustituye el
sueo o las indicaciones de una persona, para convertirse en los
deseos factibles y compartidos de un colectivo.
Los Objetivos Estratgicos y el Plan Estratgico deben elaborarse despus

de haber identificado las reas de Resultados Claves. Estas no deben asociarse
a reas de la organizacin estructural de la empresa, sino que son mbitos, ejes
centrales de la estrategia en los que se deben concentrar todo los esfuerzos y
recursos de la empresa.
De esta manera los Objetivos Estratgicos de la empresa no son la suma de
los objetivos de cada Departamento, sino que son los objetivos que permiten
alcanzar la Visin de la empresa y por los que todos deben esforzarse. Cuando
no se procede de esta manera se puede dar el caso de que los miembros del
Departamento Econmico se sientan identificados, o vean reflejadas sus metas
slo en aquellos objetivos estratgicos que se refieren a indicadores
econmicos; los del Departamento comercial, slo en aquellos que indican cifras
de venta, etc. Y cuando esto sucede deja de existir una comunicacin eficiente
entre los Departamentos, pues a cada cual le preocupan "sus objetivos".
El proceso de identificacin de las reas de Resultados Claves y los Objetivos
Estratgicos, debe ser el resultado de mltiples discusiones en grupos, entre
miembros de todas las reas y niveles de la empresa. Esto adems crea un
compromiso: los objetivos dejan de ser "los de la empresa" para ser "los que
hemos propuesto".
Un ltimo elemento y no por eso el menos importante, es el Diseo de la
Organizacional, su estructura. La organizacin debe responder a la estrategia
adoptada, por eso es importante partir de 0, romper paradigmas de
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especializacin, centralizacin y departamentalizacin que en ese momento

pasan a ser un obstculo para el logro de la estrategia diseada.
Lo que se requiere es disear una organizacin que:
Permita a la empresa "monitorear" constantemente el entorno para poder

anticiparse a los cambios.
Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
La comunicacin fluya rpidamente tanto por canales formales como

informales.
Proporcione la informacin relacionada con el trabajo y un anlisis del

desempeo del mismo a todos los miembros de la organizacin.
Ensee a los miembros de la organizacin a reconocer e internalizar las

metas de la organizacin.
Proporcione retroalimentacin a los directivos acerca de los problemas

actuales de la organizacin.
Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los

miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinacin del trabajo entre
los responsables de las sub-unidades, anlisis regular del desempeo de las
actividades de cada programa o sub-unidad, as como de los objetivos
comunes que tienen un conjunto de sub-unidades enmarcadas en un mismo
mbito de accin.
En fin, un diseo organizacional que tenga como base una Comunicacin

Eficiente.
El poder de las palabras y las imgenes
La mayor limitacin que puede tener un individuo es aquella que se atribuye su
propia mente.
Seamos o no conscientes de ello, las palabras que utilizamos para expresar
nuestros pensamientos tienen un poder enorme sobre nosotros mismos. Son
leyes a las que todos nosotros estamos sujetos, aunque muchas personas las
desconozcan por completo.
Una vez que hagamos conscientes esas leyes, podemos conseguir que trabajen
a nuestro favor y no en contra, cosechando beneficios que antes
considerbamos como impensables o inalcanzables.
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Como bien se expresa en el dicho: la fe puede mover montaas.

No debe auto-limitarse, debe soar, y eso lo debe combinar con una importante
dosis de entusiasmo y por supuesto perseverancia, que son dos ingredientes
imprescindibles para alcanzar nuestros sueos. Si se fija aquellas personas que
han perdido la capacidad de soar para alcanzar nuevas metas es como si
hubieran muerto en vida.
Todo proyecto que se plantee lleva su tiempo, muy pocas cosas se consiguen de
la noche a la maana. En ese mucho camino que ha emprendido tiene que
aprender a valorar las pequeas victorias que vaya obteniendo ya que sern el
impulso que le ayudar a continuar por el buen camino. Estas pequeas
victorias nos aportan confianza y seguridad, as como energa para seguir
adelante.
Por otro lado a la hora de programar el subconsciente, las imgenes cobran
tambin especial relevancia y si no un ejemplo muy claro lo tenemos con la
publicidad, que nos sugestiona a travs de las representaciones pictricas. Nos
hablan y tratan de convencernos a travs de las imgenes, que pueden ser
seductoras, sensuales, arriesgadas, de ensueo, etc.
La imaginacin es una estupenda herramienta de la que muchas veces no
sacamos el suficiente partido, o si lo hacemos, lo hacemos equivocadamente.
Por la educacin que recibimos en muchos casos, se nos dijo que lo ms
inteligente es basarnos en la lgica y no hacer caso de la imaginacin, aunque
en realidad es una forma excepcionalmente productiva de alcanzar lo soado.
Aunque algunas personas estn orientadas hacia lo verbal, el impulso de lo
visual es importante ya que para otras supone su principal fuerza de accin.
Para impulsarlo visualmente lo que tiene que hacer es visualizar aquello que
desea alcanzar como si ya lo hubiera logrado, es como practicar el triunfo antes
de lograrlo.
Lo que puede conseguir con esas imgenes de xito y felicidad o de tristeza y
derrota es increble. Las positivas conducen a situaciones positivas y las
negativas tambin tiendes a cumplirse en negativo.
Lo cierto es que todo el mundo suea, el problema radica en que no lo hacen de
una forma adecuada. No lo hacen de una forma metdica y por eso no alcanzan
la meta soada.
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Tanto su imaginacin como sus palabras son como tesoros escondidos que uno
mismo tenemos que aprender a valorar y usar en nuestro beneficio.
Son como semillas de plantas que nos pueden hacer crecer en una u otra
direccin, dependiendo del abono y el riego que les demos.
7 Caractersticas que deben tener las Metas
La mejor forma de predecir el futuro es crendolo. Utiliza estos criterios para
formar tus metas y sin duda alguna crears el mejor de tus aos.
Si eres como la mayora de las personas, t haces resoluciones de nuevo ao
cada Enero y antes del Da de los Enamorados ya estn olvidadas, le perdiste
inters o motivacin y por alguna razn u otra, no te duran todo el ao.
Si observas la palabra "resolucin", significa un decreto, una decisin casi
irreversible que tomas con relacin a algo.
El problema es que a no ser que t seas una persona absolutamente excelente
en mantener tu palabra contigo mismo y cumplir las promesas que te haces,
estas resoluciones terminan siendo palabras que se las lleva el viento.
Es por esto que en vez de pensar en resoluciones, una mejor alternativa es
considerar formarte metas. Formarte metas es diferente que hacer resoluciones,
porque una meta, si es bien formada, viene con un detallado plan de accin... T
decides lo que quieres alcanzar, te mantienes ocupado tomando accin
enfocada en lo que quieres alcanzar hasta que lo logres.
Existe algo mgico cuando paras de pensar en resoluciones y comienzas a
formarte metas poderosas siempre y cuando lo hagas de la forma correcta.
En mi experiencia trabajando en el campo de la Superacin Personal, me doy
cuenta que muchas personas tienen un sentido errado de formarse metas.
Piensan que por el mero hecho de escribirlas, como por arte de magia se van a
hacer realidad.
Te voy a mostrar cmo formarte metas poderosas, que te ayudarn a
mantenerte enfocado hasta que las alcances. Las siguientes son las 7
caractersticas que deben tener tus metas para alcanzar todos los resultados
que deseas y tener un ao exitoso:
1) Decide lo que quieres lograr y para cundo
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Se especfico y escrbelo con detalles. Si es un carro del ao, de qu marca?

de cuantas puertas? De qu color? Asientos de piel? Para qu fecha lo
quieres tener estacionado en frente de tu casa? Si no eres especfico y digamos
que quieres un BMW, no te sientas mal cuando lo que recibas sea un
Hyundai....en 10 aos!!!! Se especfico con lo que quieres y para cundo lo
quieres.
2) Tu meta debe ser expresada con lo que quieres y NO con lo que NO quieres
Por ejemplo, si tu meta es bajar de peso, No digas: "Yo no quiero ser gordo(a)"
Tu mente NO procesa negativos, solo imagines. Cuando dices "No quiero ser
gordo(a)", qu imagen tienes en tu mente? Claro! la de una persona gorda y
eso es lo que vas a seguir atrayendo a tu realidad. En gran medida t eres el
resultado de las imgenes que guardas en tu mente. Una de las formas
correctas para expresar esta meta sera:
"Para Junio 25 pesar 145 libras".
3) Tu meta debe estrecharte...debe sacarte de tu lugar de comodidad. Si tu
meta es muy fcil, entonces no crecers
CUIDADO! el extremo opuesto puede ser tambin negativo. Hay personas que
se forman metas muy altas y se pasan sus vidas en "lalalandia". Yo no tengo
problemas con pensar en grande, el hecho es que muchas personas se
paralizan cuando notan que su meta es mucho ms grande que ellos. Esto me
trae casualmente al prximo punto
4) Determina en qu tipo de persona debes convertirte para alcanzar esta meta
Qu cualidades de carcter debes desarrollar? Qu nuevos hbitos debes
crear? Qu nuevos conocimientos y habilidades debes adquirir? Cules
nuevas personas debes conocer?
Trabajando con mis clientes de coaching y con miles de personas en mis
seminarios, aun no deja de sorprenderme el hecho de que muchos quieren
alcanzar grandes logros, pero no estn dispuestos a crecer. Te voy a decir algo:
No pidas carros, vacaciones, casas ni lujos... pide convertirte en el tipo de
persona que atraiga estas cosas a tu vida, de sta forma tu identidad no estar
atada a lo material sino a tu grandeza. Creme, cuando hagas esto, podrs
disfrutar tus logros a cabalidad.
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5) Esta meta debe apasionarte

Si al pensar en tu meta no sientes maripositas en tu estmago por la emocin
que sientes por lo que vas a crear en tu vida, vuelve a escribirla hasta que el
hecho de leer y pensar en ella te emocione. La mejor forma de lograr esto es
escribiendo la razn por la cual quieres lograr esta meta.
6) Tu meta debe ser ecolgica
Lo que quiero decir es que debes tomar en cuenta cmo sern afectadas
(positiva o negativamente) las otras reas de tu vida al llevar a cabo esta meta
(tu trabajo o negocio, tu relacin familiar, tu salud, tus finanzas, etc.). Hay
muchos empresarios que alcanzan grandes metas en sus negocios, pero al final
no tienen con quin compartir sus logros ya que perdieron a su pareja y la
comunicacin con sus hijos ya que nunca estuvieron presentes... No permitas
que esto te pase.
7) Cada meta debe ser dividida en mini-objetivos y acciones
Una de las razones ms importantes por la que la mayora de las personas no
alcanzan sus metas es que piensan que son muy grandes y que nunca las
podrn alcanzar. El problema real es que no se dan cuenta que las metas son
proyectos, un conjunto de mini-objetivos y acciones que una vez completadas
cumplen la meta.
Por ejemplo, si trabajas en una organizacin multi-nivel (como Amway) y tu
meta es subir tus ingresos en un 30%, los mini-objetivos seran conseguir 5
nuevos miembros en tu lnea y acciones especficas seran, salir a reclutar el
prximo Lunes a las 10:00am.
Ah las tienes. Si tus metas tienen estas 7 caractersticas, automticamente te
ests separando del 80% de las personas que viven sus vidas muy por debajo
de su potencial, que viven a merced de las circunstancias en vez de ser
protagonistas de sus propias vidas.
Ahora bien, para colocarte en el 3% de las personas exitosas, slo te falta un
ingrediente importante donde muchos se estancan: TOMA ACCIN!!!
Conozco muchas personas que son excelentes en formar sus metas, pero
fracasan en el paso ms importante ya que encuentran miles de excusas para
no tomar accin.
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Si t eres una de estas personas, te recomiendo examines tus historias, o las

excusas, o las razones por las que justificas no tomar accin.
Si trabajas con esmero en la caracterstica #4, esto indudablemente te servir,
pero si necesitas ayuda, considera trabajar con un Coach. Yo tengo mi propio
Coach y toda persona exitosa ha trabajado con un Coach.
Como te podrs haber dado cuenta, este proceso es totalmente diferente a las
famosas resoluciones de nuevo ao.
- Este ao no aceptes menos de lo que te mereces.
- Este ao compromtete con crear tu futuro de acuerdo a lo que decidas y no a
lo que otros quieren para ti.
- Este ao enfrenta tus miedos y tus creencias limitantes, hay grandeza en ti.
- Este ao no hagas caso a "vampiros" que quieren robarte tu energa y tus
sueos, encontrndote faltas y no creyendo en ti.
- Este ao puede ser el comienzo de lo mejor de tu vida, si as lo quieres, si as
lo decides y si ests comprometido.
Lo ests? Creo que s.
Liderazgo
La Revolucin Francesa marc un antes y un despus en la Historia de la
Humanidad, en las maneras de hacer y de pensar. Trastoc los valores, las ideas
y los conceptos y trastoc tambin para siempre las vidas de las personas.
Tambin transform el mundo del trabajo y de los procesos productivos. El
concepto de liderazgo cambi radicalmente.
Dej de ser una personalidad indiscutible, cuyo poder emanaba de un don
divino en virtud de su mayor autoridad, fuerza, ingenio o sabidura, para ser
simplemente una persona que sobresala sobre los dems, por la razn que
fuera, y a quien sus seguidores tenan el derecho de juzgar.
Con la Revolucin Industrial todos estos cambios sociales se trasladan al mundo
del trabajo.
Las empresas se convierten en elementos importantsimos dentro de la
estructura social, aglutinando en su entorno a una cantidad de trabajadores
cada vez mayor.
Los sistemas productivos se modifican de tal manera que se separa
radicalmente lo que es la parte pensante y la parte que hace, la parte que
gestiona y que manda y la parte que trabaja, que slo trabaja y no piensa.
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Estos cambios han perdurado hasta nuestros das, en los cuales an se

mantiene esa dicotoma dentro del mundo laboral, y cuyo mayor exponente se
encuentra en las grandes empresas donde conviven la cadena de montaje en la
nave industrial y el staff directivo separado del resto de los trabajadores.
La tremenda competitividad de las empresas que exige un resultado excelente
en el producto terminado y unos niveles de calidad extremos est haciendo
cambiar este ya viejo concepto de separar la parte pensante y la parte
trabajadora de las empresas.
Las nuevas empresas exigen a sus trabajadores un mayor compromiso en todos
los aspectos concernientes al proceso productivo para que estos se hallen cada
vez mas involucrados dentro de la empresa.
Los niveles de responsabilidad de los trabajadores aumenta de tal manera que
se hace indispensable la labor de un lder que los motive.
Como bien indican Klaus Doppler y Cristoph Lauterburg en su libro Change
Management, tres aspectos definen el momento presente de las empresas: la
escasez del tiempo, la escasez de dinero y la complejidad cada vez mayor de
todos los aspectos concernientes a la empresa.
Estos cambios tambin exigen la presencia en la empresa de elementos que
ayuden a dinamizarla y dirigirla con acierto, de nuevos lderes, con un afn de
superacin y de aprendizajes constantes, comprometidos, motivadores, con
capacidad de trabajo y de iniciativa.
Los nuevos lderes deben ser capaces de saber lo que quieren tanto a nivel
profesional como personal y son conscientes de su fuerza y de sus debilidades.
Saben trabajar en equipo, son osados y no se asustan ante nada. Les gusta el
riesgo y las nuevas experiencias. Se gana el respeto de los dems con su
integridad y sus constantes ganas de aprender. Tiene pasin por la vida y por
los nuevos retos.
No obstante, el nuevo lder sigue ostentando la magia y la fascinacin que ya
ostentaba en la antigedad y los dems lo ven como alguien dotado de unas
caractersticas sobre-naturales, excepcionales. Son aquellos elegidos, que
ante una situacin de peligro, son capaces de conducir a los dems hacia la
salvacin.
Sin embargo, pese a que comnmente se crea lo contrario, muchos lderes no
nacen sindolo, sino que han sido las circunstancias las que les han empujado a
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serlo. (Ni siquiera es cierto que un lder lo sea en todos los mbitos y en todas
las circunstancias).
Por eso una de las claves de un buen lder es aprender a delegar el poder,
favoreciendo la responsabilidad y la autonoma de los dems.
Organizacin y Liderazgo
Si bien el ser humano es limitado, su gran reto consiste en reducir las
limitaciones al mximo, no slo en cantidad, sino en intensidad. Nuestra forma
acomodaticia de vivir ha contribuido a todo lo contrario, a que cada vez nuestro
crculo de influencia sea ms estrecho y angosto, dando como resultado el
adormecimiento de nuestra chispa creativa que nos permite agudizar nuestros
sentidos y nos estimulen a darnos cuenta de las oportunidades que,
inevitablemente y constantemente la vida nos ofrece.
El significado que otorgamos a las palabras determina el concepto que cada uno
de nosotros tiene acerca de ambos aspectos: Qu es Organizacin? Qu
significado damos a la palabra liderazgo?.
Aristteles nos dej un legado de conocimiento acerca de las causas formales
que subyacen al significado de las palabras, cul es el que relacionamos con
las palabras organizacin y lder?.
Nuestra historia personal como individuos y como ciudadanos de un pas con
unos antecedentes polticos concretos, determinarn el valor que asignamos a
esas palabras. Sobre todo cuando estn relacionadas, a menudo
peyorativamente, con recuerdos de dirigentes que basaron en ciertas
caractersticas dictatoriales su estilo de liderazgo, o ciertas organizaciones en
las que de alguna forma nos vimos implicados con no muy buen recuerdo para
nosotros.
En realidad, no podemos evitar ser de alguna forma partes de una organizacin
y lderes en gran parte de nuestra vida diaria. Acaso no actuamos como lderes
en familia con nuestros hijos? o no comporta nuestra relacin de pareja una
alternancia de los roles de liderazgo, dependiendo de las circunstancias?.
Si revisamos nuestra actividad cotidiana podremos observar mltiples ocasiones
en que nos son requeridas dotes de conduccin o influencia en nuestra relacin
con los dems.
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Nuestra participacin en la empresa nos plantea la necesidad de tener en

cuenta nuestra relacin con otros. An en el supuesto de disfrutar de una total
autonoma en nuestro sistema de trabajo, la comunicacin en red va Internet,
se muestra hoy en da como fundamental en el logro tanto econmico como
social de nuestros objetivos.
No podemos evitar funcionar dentro de un sistema, nuestro cuerpo es un
sistema, nuestra familia es un sistema, nuestro barrio es un sistema y as lo son
igualmente las vas de comunicacin y de acercamiento al mercado para la
consecucin de cualquier objetivo que nos propongamos.
Ser un lder no consiste en conducir ejrcitos a lo largo de la estepa de la vida,
como para algunos pudiera significar.
Participar de una organizacin no se limita a pertenecer al equipo deportivo de
nuestra ciudad, o es algo de lo que tenemos que huir cual si del concepto
peyorativo de secta se tratase. Tanto nuestra pertenencia a una organizacin
como el ser lder significa algo que no podemos evitar en cada momento de
nuestra vida. En nuestras relaciones con nuestros seres queridos, nuestros
amigos, nuestros compaeros de trabajo, nuestros empleados.
Ser lder significa en primer lugar, serlo con nosotros mismos: la capacidad de
influir sobre nuestro estado emocional hacindolo as mismo sobre los dems
para la consecucin de objetivos que satisfagan a todas las partes,
sistmicamente.
Pertenecer a una organizacin significa compartir. Compartir valores,
motivacin, intereses comunes con objetivos en una direccin comn. Cuando
compartimos propsito, cuando nuestros valores se encuentran alineados con
los de un grupo, entonces experimentamos una motivacin y realizacin
superior, vivimos la sinergia producida por la comunin de intereses que
produce el saber que los dems participan de los nuestros con una visin
comn.
En estos momentos de intensos cambios tecnolgicos en que la informacin
juega un rol tremendamente importante, la estructura jerrquica y monoltica
de la organizacin a perdido sentido. No se puede dictar a nuestro empleado
lo que tiene que hacer por el simple hecho de ser subordinado.
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EL lder no puede estar en posesin de la totalidad de la informacin necesaria

para llevar un proyecto a cabo: tenemos que confiar en los dems. Confiar
significa as mismo dar opciones en la toma de decisiones y por lo tanto motivar
para que desde un estado de libertad creativa se tomen las decisiones idneas
para la finalidad corporativa.
La capacidad de proporcionar visin al conjunto de colaboradores se manifiesta
hoy como la llave para, en conjuncin con el coalineamiento de valores y la
adopcin de unos planteamientos sistmicos en el desarrollo estratgico de la
empresa nos conduzca, plenos de sentido y satisfaccin personal, hacia el xito.
Ser lderes de nosotros mismos para comunicar con congruencia, es la base as
mismo de un liderazgo eficaz. Esta congruencia procede de un equilibrio interno
producido por el alineamiento entre nuestra actividad da a da, la forma en que
nos desenvolvemos, las creencias y valores que nos mueven a ello y el sentido
de nosotros mismos al hacer lo que hacemos. Esa coherencia interna se traduce
en la mxima efectividad de nuestra comunicacin.
Cuando actuamos alineados nuestros mensajes no verbales responden a la
mxima establecida de que ms del 90% de nuestra comunicacin la
transmitimos no con el contenido de nuestras palabras sino con nuestros
gestos, nuestro tono y ritmo de voz.
Congruencia personal es el cemento que aglutina nuestra personalidad y crea
organizaciones con propsito y a las que la gente les apasiona pertenecer.
La marca de los triunfadores: La perseverancia
A la mayora de las personas les sucede algo similar. Proyectan algo, se
entregan al trabajo, y cuando enfrentan algn problema o dificultad, abandonan
todo. Posiblemente, el ansiado xito slo se encuentre a un metro de distancia
de donde pararon.
"Las olas del mar horadan y agrietan la masa de roca,
no por su violencia sino por su frecuencia"
La sociedad humana est llena de individuos que van por la vida sin rumbo
definido y que, a lo ms, slo logran alcanzar un xito mnimo en pequeas
tareas. Uno pudiera pensar que muchos de ellos son incultos, poco inteligentes,
sin talento, perdedores, sin ingenio y frustrados. Pero no es as!
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APRENDER DE LOS ERRORES

Thomas Alva Edison prob ms de dos mil materiales diferentes para fabricar el
filamento del bombillo elctrico, de su invencin. Como ninguno de ellos
sirviera, su asistente se quej: "Hemos trabajado en vano. No aprendimos
nada." "Seguro que s", replic Edison. "Al contrario, hicimos muchas cosas y
aprendimos bastante. Ahora sabemos que hay cuando menos dos mil elementos
con los que no se puede hacer el filamento del bombillo".
De acuerdo al diccionario de la Academia, ACTITUD es "disposicin de nimo
manifestada exteriormente". Hay estudios en ventas que demuestran que la
ACTITUD es una de las caractersticas que separan a los vendedores del
montn, de sus colegas ms destacados y exitosos.
Esto es verdad y aplicable a la vida en general, no slo a la comercializacin de
productos. La gente ms feliz y exitosa, se muestra siempre SONRIENTE,
ANIMADA, OPTIMISTA Y PERSEVERANTE frente a la vida.
Dejemos de mirar al mundo en blanco negro, recordemos que ste
tiene una amplia gama de colores!
Aprendamos a convertir los fracasos en triunfos! Levantemos la frente y
riamos sinceramente ante las actitudes negativas de los destructores de
sueos! Miremos con el ojo de la mente el bello y esplendoroso amanecer que
se oculta al final de la larga noche oscura!
"El que siembra, cosecha... es una ley de la vida. Pero no todos
recogen, porque no todos perseveran."
Perseverancia
"Metas, planes y acciones no son suficientes para tener xito. Se debe
perseverar hasta triunfar."
Consideremos seguidamente diez de los factores principales que debilitan e
imposibilitan el tener perseverancia.
Desnimo:
Es muy comn en aquellos que empiezan algo con la mentalidad de que es fcil
y pronto se dan cuenta que su tarea, camino o proyecto es difcil. Aparece
cuando la persona empieza a pensar que ya ha pasado demasiado tiempo y an
no ha conseguido los resultados que busca.
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Deprimido y desanimado?
A veces nos sentimos un poco cabizbajos y desanimados por que las cosas no
salen como nosotros queremos.
A veces sentimos que no podemos seguir llevando el peso de algn fracaso o de
algn problema que se nos atraviesa.
Considere el siguiente "retrato":
Retrato de un emprendedor
Fracaso en el negocio - bancarrota, 1831
Derrotado en la Legislatura, 1832
Su novia y prometida muere, 1835
Sufre un colapso nervioso, 1836
Derrotado en las elecciones, 1836
Derrotado en las elecciones para el Congreso (USA), 1843
Derrotado nuevamente en las elecciones para el Congreso (USA), 1846
Derrotado una vez ms en las elecciones para el Congreso (USA), 1848
Derrotado en las elecciones para el Senado (USA), 1855
Derrotado para Vicepresidente (USA), 1856
Derrotado nuevamente para el Senado (USA), 1858
Tiene idea de quin se pueda tratar?
Abraham Lincoln, Elegido Presidente de los Estados Unidos, 1860
"Usted no puede fracasar... a no ser que deje de intentar."
Se acenta cuando la persona se rodea de personas de poco nimo. Hay
diferentes niveles donde brota el desaliento. Estos niveles son diferentes en
cada individuo y dependen de varios factores:
El deseo de llegar.
Experiencia de situaciones anteriores.
La mentalidad de lo fcil o difcil con la que se empieza.
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La fe o confianza en llegar.
Cansancio o fatiga:
Todo comienzo por lo general es difcil. Lo largo del camino tambin cansa.
Muchos abandonan la lucha porque tienen la impresin de que les falta mucho
trecho que recorrer para llegar a la meta. Por eso se abandonan a su propia
suerte, renunciando a toda clase de lucha por su meta y se dejan arrastrar sin
resistencia alguna por el oleaje a un vrtice atroz y fatal.
"No te rindas fcilmente, y tendrs xito"
Predisposicin a abandonar:
La predisposicin que se tenga antes de comenzar un proyecto har que
muchos inconscientemente busquen un pretexto para dejarlo de hacer. Tras
leves esfuerzos por conseguir los resultados y ante las primeras dificultades,
muchos abandonan el camino.
"La mayor diferencia entre un ganador y un perdedor es que el
ganador nunca se da por vencido ante los retos que la vida le ofrece."
Falta de voluntad:
La voluntad es el motor que nos impulsa a movernos en la direccin que
queremos. Pero su fortaleza o debilidad es el resultado de nuestras experiencias
anteriores en la vida y de las costumbres, buenas o malas, que hemos
convertido en hbitos.
Muchas personas carecen de firmeza de voluntad, quieren llegar a sus metas
pero no lo desean fuertemente. Temen a los obstculos que segn han odo de
otros, supuestamente encontrarn en el camino.
"La perseverancia depende por mucho de la intensidad del deseo
por lograr una meta."
Negativismo:
Esta sensacin desagradable de que algo no est marchando bien consigo
mismo o con el proyecto, pero no saber el qu ni el por qu, confunde a muchas
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personas, sobre todo cuando las otras personas a su alrededor no responden de

la manera que ella esperaba.
Este sentimiento termina por llenarla de dudas y nublar su visin al punto de
que no sabe qu hacer ni en qu direccin debe dirigir sus esfuerzos.
Costumbre de no terminar lo que se inicia:
Muchos pierden inters rpidamente y debido a que carecen de entusiasmo
para llevar adelante su proyecto hasta su terminacin, lo abandonan fcilmente.
Por qu sucede esto?
Esta costumbre o hbito est enraizado con los fracasos anteriores en la vida. Al
no haber conseguido las recompensas que esperaban, estas personas,
desarrollaron poco a poco la actitud mental que los inclina a no querer
esforzarse intilmente segn su manera de ver las cosas, por algo que no se da
rpidamente.
"Slo hay dos razones que justifican abandonar una meta: Haberla alcanzado, o
estar plenamente convencido de que su eleccin fue un error y es una prdida
de tiempo."
Apata, desidia, y dejadez:
El xito tiene que ver con la imagen o creencias que tengan las dems personas
de nosotros. Si una persona tiene la costumbre o el hbito de demorarse en la
realizacin de sus tareas, de no hacerlas con prontitud ni a tiempo, resultar
poco confiable a los ojos de otras personas, y har que stas eviten contacto
con ella.
Ceder ante la oposicin:

Muchas personas tienen la costumbre o hbito de tomar la salida fcil cuando
enfrentan oposicin a sus ideas o esfuerzos, contratiempos, o sufren derrotas
temporales.
Intermitencia o discontinuidad:
La intermitencia o falta de constancia en los actos impide la adquisicin de
hbitos saludables, y aumenta la probabilidad de abandonar lo que se empieza.
Me refiero por intermitencia a la costumbre o hbito ya establecido, que hace
que la persona se detenga poco despus de haber empezado, luego reanude la
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marcha, y poco despus se detenga de nuevo, y as sucesivamente, hasta que

finalmente se da por vencida y se dirige a hacer otra cosa diferente.
"No temas ir despacio. Teme quedarte parado"
Frustracin:
Este sentimiento viene como consecuencia de:
Hacer las cosas a media.
Comenzar algo sin la debida preparacin.
No tomarse el tiempo necesario para terminarlo.
En la primera parte hemos analizado los factores que imposibilitan conseguir la
perseverancia. En esta segunda parte analizamos los factores que ayudan a
perseverar.
FACTORES QUE AYUDAN A PERSEVERAR
Deseo de triunfar:
La persona que desea o aspira con empeo algo, por ese empeo termina
logrndolo con mayor xito. Cuando nuestro deseo de triunfar es
suficientemente fuerte se crear en nuestro interior una fuerza tan grande que
nos impedir detenernos y nos har avanzar irremediablemente hasta conseguir
nuestra meta.
Paciencia:
Necesitamos aprender a esperar con la paciencia de un agricultor. No podemos
tener todo lo que deseamos en el momento que lo queramos.
Logro:
El logro es una forma poderosa de motivacin. Lograr la realizacin de los
sueos, de los proyectos, alcanzar los objetivos. Obtener. Conseguir. Realizar.
Concretar. Contribuir. Acostmbrese a llevar las cosas a su conclusin y as
adquiera el hbito de la perseverancia. Recuerde tambin, que una vez usted
experimente el sabor del primer triunfo, la experiencia lo motivar a alcanzar el
siguiente.
Si haces una cosa ms de una vez puedes obtener mejores
resultados.
Confianza y conviccin:
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No se trata de que se logre los objetivos por cualquier medio. Se trata de lograr
objetivos valiosos, con medios correctos, de acuerdo con las reglas establecidas.
La motivacin positiva hacia el logro es la de conseguir los objetivos valiosos
con el propio mrito, con el esfuerzo creador que aporta algo valioso, para s y
para otros.
La conviccin de que uno est haciendo lo correcto y la consecuente confianza
de conseguir los resultados deseados son fuertes estmulos reforzantes, que
ayudan a cultivar la perseverancia.
Responsabilidad:
Responsabilidad es hacerse cargo de s mismo, de los propios actos y de sus
consecuencias. Responsabilidad es responder ante s mismo y ante otros por lo
que soy, hago y logro.
Las personas triunfadoras, se interesan en descubrir qu hicieron mal,
reconocen sus fallas y enseguida proceden a corregirlas, en vez de culpar a
otros. Esta disposicin de admitir y corregir errores es consecuencia de su
sentido de responsabilidad.
Ser excelente es ejercer nuestra libertad siendo responsables de cada
una de nuestras acciones.
Conocimiento, entendimiento y sabidura:
El conocimiento es bsicamente el saber que se consigue mediante la
experiencia personal, la observacin o el estudio.
La sabidura es la capacidad de poner por obra o aplicar de manera provechosa
lo que se ha aprendido. Pudiera darse el caso, y de hecho es bastante comn,
que alguien tuviera considerable conocimiento, pero no supiera como usarlo por
falta de sabidura.
El entendimiento es la facultad de discernir como se relacionan entre s las
partes o aspectos de un asunto y de ver la cuestin en su totalidad.
De la ignorancia nos equivocamos, de la equivocacin aprendemos.
Autodisciplina:
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Es la cualidad que marca la vida y el quehacer de todos los triunfadores que

alcanzan siempre sus metas. Hacer las cosas bien y no darse por satisfecho.
Mejorar lo que hacemos tan bien, y mejorar lo que hacemos bien. Siempre
mejorar. Todos los das mejorar algo. Pequeas mejoras y grandes mejoras.
Mejorar. Mejorar siempre.
Entusiasmo:
Las personas que logran sus metas tienen mucho entusiasmo, un entusiasmo
que se les ve de lejos. No lo pueden ocultar. Tienen entusiasmo por sus sueos,
por sus metas, por su equipo, por su labor, por sus productos, por sus clientes.
Estn vivos. Tienen aliento. Tienen alto grado de motivacin. El entusiasmo
genera una fuerza tal que lo impulsar a ser perseverante.
Sueos y metas:
Los sueos son muy poderosos. No los sueos simplemente soadores que nos
dejan en la pura contemplacin. S, los sueos que son imgenes mentales de lo
que aspiramos. Los sueos que son los proyectos mentales de lo que vamos a
hacer y lograr. Los sueos que son inspiraciones para la accin de lograrlos.
Porque lo que efectivamente ocurre, primero fue un sueo. Lo que
efectivamente hacemos, primero fue una imagen mental. El mantener siempre
presente sus sueos, tenerlos escrito y plasmarlos en un mapa del tesoro o
sueograma, generar una gran energa que lo mantendr enfocado en los
resultados.
Motivacin, fuerza de voluntad:
Para que se produzca accin y movimiento es necesario que haya un motor, y
que este motor tenga la potencia suficiente. El motor es el dispositivo que se
mueve y transmite su movimiento al resto. La Motivacin es el motor. La
motivacin, el motivo, es el motor que mueve. Las personas nos movemos
porque tenemos motivos para hacerlo. En el caso de no tener motivos, pues, la
accin simplemente no ocurre o se da con desgano.
Su determinacin de triunfar generar en su corazn una fuerza de voluntad
decidida y comprometida, que lo impulsar a enfrentar todos los obstculos y
dificultades que se interpongan entre usted y sus metas.
"Mi fuerza se apoya nicamente en mi PERSEVERANCIA" Louis Pasteur
HA LLEGADO EL MOMENTO...
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Por lo que hemos analizado hasta aqu, se hace obvio que no es posible lograr
ningn objetivo si nos damos por vencidos. Las personas triunfadoras
continan. Persisten. Aprenden de sus logros y tambin de sus fracasos. Si no
logran a la primera, persisten, y lo vuelven a intentar. Persisten, porque creen
en sus sueos, y porque son responsables, y porque son tenaces. Por eso son
exitosos y lograr llegar, mientras otros se rinden.
En el camino del xito, algunas veces conseguiremos nuestros propsitos con
facilidad, en otras ocasiones tendremos que actuar con firmeza y determinacin
frente a los obstculos. Cuando esto ltimo suceda, tendremos que perseverar
hasta lograr lo que deseamos.
Por supuesto necesitamos tener buen juicio para no irnos al extremo y llegar a
tener una perseverancia ciega. No podemos perder de vista la realidad, pues
una perseverancia ciega nos llevara al desastre. La mxima que nos ayudar a
evitar eso es:
En el camino al triunfo, persevere en todo lo que valga la pena, pero desista de
lo que es intil y una prdida de tiempo.
Para finalizar me gustara compartir un cuento clsico que ilustra bien nuestro
tema:
La ranita perseverante
"Dos ranitas cayeron en un tambor que contena leche. Aunque eran buenas
nadadoras, despus de un tiempo empezaron a cansarse. Y cuando intentaron
salir, descubrieron que estaban muy lejos del borde como para alcanzarlo de un
salto.
Una de las ranas se desesper. No puedo ms, jadeaba, no saldremos vivas de
aqu.
Resiste, resiste, le responda la otra. Ya encontraremos una salida. No debes
abandonar. Sigue nadando, busca mantenerte a flote.
Un rato ms tarde una de ellas renunci a continuar esforzndose, y se hundi.
Su valiente compaera sigui nadando, con la energa que da la confianza en s
misma. Y tanto nad y nad, que la leche comenz a cuajarse por el batido de
sus patas hasta convertirse en mantequilla slida.
Y en ella pudo ponerse en pie para dar el salto que la sac de la trampa."
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Lderes formales y lderes informales

Los lderes son de dos tipos: Formales e Informales.
Los lderes formales son los que son elegidos por los jerarcas de la organizacin
para llevar adelante, mediante su autoridad, los planes prefijados.
Los lderes informales, en cambio, poseen el don del carisma. Esto es, son
elegidos inconscientemente por el resto del grupo como lder.
En ningn momento se establece expresamente que son lderes del grupo,
pero... atraen la atencin de sus pares y son quienes tienen cierta autoridad
sobre los dems.
Este carisma que poseen los lderes naturales, puede ser empleado a favor de la
organizacin (son los llamados lderes positivos), o tambin, empleado en
provecho propio, beneficiando sus intereses personales (lderes negativos).
Cuando un lder formal es a la vez informal, se logra que el grupo de trabajo que
est bajo su mando trabaje en forma eficiente, hay buenas relaciones
interpersonales y el rendimiento de cada empleado es bueno.
Debemos tener en cuenta que los lderes informales son muy motivadores y
cuando ocupan un lugar importante dentro del sistema, pueden llegar a ser
Asertivos.
Es difcil encontrar un lder informal que a la vez sea lder formal.
Puesto que este tipo de personas, llegan a establecer lazos de amistad con sus
subordinados, cosa que es negativa para el sistema.
En algunos casos generan en el grupo, cierto grado de confianza que a veces es
mal entendida.
Adems, siempre son los que representan a sus compaeros al momento de
reclamos salariales o toman la iniciativa para representar a sus compaeros
frente a los patronos para dialogar acerca de asuntos relativos a la seguridad
laboral, beneficios sociales, etc.
En todos los grupos, sean de trabajo, estudio, deporte, etc, los lderes son
importantes porque son quienes, con su actitud, van a determinar las
caractersticas del grupo en su totalidad.
Es importante sealar, que en un grupo pueden existir ms de un lder. Y
cuando cada uno de ellos sabe dar lugar al otro, el grupo fluye con naturalidad
hacia el logro de sus objetivos.
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Diferente es cuando existe, entre estos lderes, enfrentamientos por

egocentrismo o competencia.
En ese caso se desvirta el accionar del grupo en su totalidad y aparece la
desmotivacin, la descoordinacin y las relaciones interpersonales tienden a ser
malas.
Son estas personas, entonces, quienes determinarn el futuro de la
organizacin, el cumplimiento de lo planeado y el logro de las metas fijadas.
Es necesario por tanto, saber elegir el tipo de lder formal que ocupar cada
lugar de jerarqua dentro de la organizacin.
Tambin es pertinente estar alerta a la aparicin de los lderes informales y
motivarlos para que su carisma sirva a los intereses comunes y no a los
personales.
5 Lecciones para los Lderes del Siglo XXI

Los Lderes construyen puentes slidos y anchos para que quienes quieran
cruzarlos puedan hacer con seguridad.
Las bases de esos puentes estn slidamente representados por Valores como:
el compromiso, la responsabilidad, la lealtad, la confianza, el respeto, la
integridad, la congruencia, la inspiracin,..etc.
Los integrantes de los Equipos de Trabajo se ocupan del presente:
Son los hroes annimos que con su aporte en el da a da, hacen que la
empresa funcione y se pueda sostener.
1.-El Futuro: el trabajo principal del Lder es ocuparse del maana,
construyendo puentes entre el hoy y el maana, porque el futuro es el nico
lugar al que vale la pena dirigirse. Debe encontrar-reconocer y asegurar el
futuro de sus equipos de trabajo. Para ello crea redes de contactos y alianzas
estratgicas.
2.-El Cambio: El Futuro se presenta muchas veces antes de que Usted lo
necesite y si no lo entiende pasar frente a Usted como el avin frente al tren.
Recuerde que las nuevas ideas generalmente vienen de personas que estn
fuera del paradigma en el que usteD lidera.
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3.-Descubrir sistemas complejos: Cmo pequeas acciones pueden provocar

gran destruccin. Ejemplo Y2K o el manejo del medio ambiente, o las escalas de
resistencia.
4.-Conexin entre estilo de liderazgo y la productividad de sus
seguidores: lderes carismticos v/s lderes autoritarios.
Carismticos: Dirigen con entusiasmo, dando apoyo constante y entregando
elogios sinceros y oportunos a los miembros del equipo, se orienta a fechas de
entrega precisas, generando un stress positivo mediante un buen clima de
trabajo, comparte la toma de decisiones y proporciona todos los medios
necesarios para que su gente trabaje cmoda y a gusto. Espera lo mejor de su
gente, establece metas y relaciones retadoras en el mediano y largo plazo. Es
un promotor de los valores humanos.
Autoritarios: Al tener el control usa todo lo negativo, amenazas, presiones,
sanciones, temor, rechazo. Produce stress negativo a travs de una actitud y
conducta cruel y burlona que provoca el enajenamiento de sus seguidores. Los
lderes autoritarios escatiman los recursos haciendo mas difciles la resolucin
de los problemas. Ellos provocan las oportunidades para que el fracaso y la
insatisfaccin estn presentes.
Lo dramtico que resulta de este estilo de liderazgo, es el impacto en
los ndices de productividad de sus seguidores la cual es 20 veces
menos respecto a los resultados del lder carismtico.
5.-Visin: Los Lderes exitosos del Siglo XXI siempre usan el poder de la visin
para ayudar a construir sus puentes sobre una slida base valrica.
Todos ayudan al Lder..el Lder ayuda a todos

Felicitaciones
Lo ms importante es que obtenga el mximo de provecho mediante la
prctica de lo aprendido y logre resultados reales, que sin duda
cambiaran su forma de verse a si mismo, a los dems y a ver la vida
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como la oportunidad ms magnifica de contribuir siendo mejor con

Usted mismo..
Le sugerimos que toda duda (independiente del tiempo que transcurra
una vez finalizado o durante el Taller) la consulte directamente al
Trainer
Centro de Entrenamiento ASE
Calle G Este 121 Of 2 Equipetrol Norte
(Av. San Martin Calle del Banco
Bisa 1 Cuadra)
Telfono 3227435 e-mail ase@ase.com.bo
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Sergio Navarrete
PNL Master Practitioner & Trainer
Director General
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Tcnicas y Herramientas para Lderes y Supervisores

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Que es ser persona?

Que es saber vivir?

Ser Persona es algo ms de lo que nos han enseado.

Qu aporta a la sociedad y a s misma una persona infeliz, deprimida,

vida: la honestidad. Cuando vivimos en el engao, somos las primeras vctimas,

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De la misma manera que individualmente nos olvidamos de nuestros valores,

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Como comunicarse mejor y mejorar su relacin con la familia, los amigos

progreso cientfico avanza por aproximaciones sucesivas, en lugar de basarse

El ser humano vive habitualmente en un bajo estado de vitalidad,

El mapa no es el territorio, sino solamente una representacin del mismo.

La mente el cuerpo y la vida varan y se influyen entre s al organizarse

Es imprescindible contar con canales sensoriales abiertos y precisos,

El significado de la comunicacin es la respuesta obtenida, si esta no es

Toda conducta tiene una intencin positiva. Enfocar la atencin en el

Todo organismo vivo busca satisfacer sus necesidades legtimas. El hecho

Esto permite comprender el contexto psicolgico del que se gener la

La persona con ms alternativas tendr mayor capacidad de influencia.

No hay errores en la comunicacin, slo hay resultados.

La realidad nos da pistas de cmo hacer o de cmo no actuar a travs

Todos los comportamientos, sentimientos y pensamientos tienen una

los seres humanos somos complicados,

complicacin se asienta en mecanismos y procesos concretos (fsicos,

qumicos, elctricos, psicolgicos). La historia de la ciencia consiste en

La sintona interpersonal (rapport) supone contactar con la persona y su

Necesitamos desarrollar relaciones para constituirnos como personas. Nuestra

(interpersonal) nos constituye y condiciona de manera fundamental.

As mismo, la relacin consigo mismo es un factor importante, que es

Yo soy Yo y mis circunstancia, y si yo no la salvo a ella no me salvo

interacciones entre las personas-o entre diferentes partes de si- en el que se

necesidades de la otra persona sean el foco.

Comunicar sobre lo comunicado, para aclararlo. Es especialmente necesario en

consideramos que en cualquiera de los pasos del proceso, la

responsabilidad sobre el resultado de la comunicacin est en si misma, es

Dicho de otra manera mediante la comunicacin no solo se transmite

comunica con un nuevo mensaje de respuesta. En trminos de PNL diramos

A travs de que mensajes, acciones u

omisiones estoy contribuyendo a que la situacin se mantenga de ese modo?

Cuando coinciden los dos lenguajes al comunicar algo, obtenemos la mxima

5.-Todas las relaciones se basan en la igualdad o en la diferencia:

la diferencia (complementariedad), las

responsabilidades y decisiones son jerrquicas. Existe el riesgo del agotamiento

Conviene una alternancia flexible de ambas dinmicas para mantener una

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Concentrarse en la relacin con otros significa fundamentalmente poder

no verbal seria igualmente imprescindible en este

divertida esta situacin. B Responde: quieres decir que te diviertes? o

Metamodelo del Lenguaje. Abordaremos exhaustivamente esta metodologa con

-RAPPORT METERSE EN LA PIEL AJENA:

desde su mapa, podemos entender. Entender otros mapas nos

enriquece, porque se amplia nuestro modelo del mundo.

solo que veo razonablemente que alguien en sus

circunstancias, piense, acte, o sienta de esa manera.

de si yo tuviera su historia, sus

circunstancias actuales y actuara y me sintiera

de ese modo posiblemente

hace que resulte ms

difcil influir en las emociones.