Trabajo Costeo ABC - Maria FDA Gómez Ángel

COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC
MARIA FERNANDA GMEZ NGEL

1.037.628.463
Estudiante de Ingeniera Administrativa
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

FACULTAD DE MINAS
DEPARTAMENTO DE INGENIERA DE LA ORGANIZACIN
MEDELLN
MAYO DE 2015
INFORMACIN DE LA AUTORA
Mara
Fernanda Gmez ngel es estudiante de noveno semestre de Ingeniera

Administrativa de la Universidad Nacional, egresada del colegio Unidad Educativa San
Marcos de Envigado, en dnde se destac por su excelencia acadmica, siendo
nominada a mejor bachiller y reconocida por obtener el mejor puntaje en las pruebas
del ICFES en su institucin, para el segundo semestre del ao 2010, ocupando el
primer lugar en un selecto grupo de 1000 personas.
Desde sus inicios en la universidad siempre mostr gran afinidad con los temas
financieros y contables, por lo que ha tomado la lnea de Economa y Finanzas de su
carrera. Actualmente se desempea como investigadora del grupo Bufete Financiero de
la Universidad de Eafit en el cual viene desarrollando la Investigacin titulada
Evaluacin de los conocimientos de finanzas personales en la educacin media de
Medelln para el ao 2014 2015, esta tiene como objetivo identificar cules son los
principales falencias en conocimientos bsicos financieros de los jvenes de los ltimos
grados de la educacin media.
Actualmente, se desempea como estudiante auxiliar del rea Curricular de Ingeniera
de Sistemas e Informtica, en donde se encarga de apoyar al comit asesor en el
anlisis de las solicitudes estudiantiles relacionadas con: homologacin, doble
titulacin, traslado y reingreso. A futuro prximo aspira egresar de la Universidad como
estudiante de pregrado y continuar con la especializacin en Ingeniera financiera que
se ofrece en la Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN .........................................................................................................................................7
OBJETIVOS .................................................................................................................................................8
1.
2.
3.
4.
COSTEO TRADICIONAL Y ABC ......................................................................................................9

1.1.
Costeo Tradicional.......................................................................................................................9
1.2.
Costeo por ABC ...........................................................................................................................9
CONTEXTO DE LA COMPAA NRB LTDA ................................................................................10

2.1.
Organigrama ..............................................................................................................................10
2.2.
Proceso de fabricacin de la baldosa ....................................................................................12
MTODO TRADICIONAL DE COSTEO ........................................................................................13

3.1.
Costeo por lote Prorrateo Primario .........................................................................................15
3.2.
Costeo por lote Prorrateo Secundario ....................................................................................19
3.3.
Estado de Prdidas y Ganancias de coteo por lote .............................................................23
COSTEO POR ABC ..........................................................................................................................25

4.1.
Gastos y Costos ........................................................................................................................25
4.2.
Gastos y Costos Generales de Fabricacin ..........................................................................27
4.3.
Definicin de Actividades y de tiempos por actividad, rea y total ....................................31
4.4.
Drivers Primarios .......................................................................................................................36
4.5.
Drivers Secundarios ..................................................................................................................53
4.6.
Estado de Prdidas y Ganancias de coteo por ABC ...........................................................69
5.
ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MTODOS ........................................................................71
6.
CONCLUSIONES ..............................................................................................................................72
7.
RECOMENDACIONES.....................................................................................................................73
8.
REFERENCIAS .................................................................................................................................74
ANEXOS .....................................................................................................................................................74
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cuadro N1 de Datos y valores ...............................................................................................14
Tabla 2: Cuadro 1a Costeo por lote prorrateo primario.......................................................................15
Tabla 3: Cuadro 1b Costeo por lote prorrateo secundario. ................................................................19
Tabla 4: Estado de prdidas y ganancias por medio del mtodo tradicional de costeo. ...............23
Tabla 5: Solucin a preguntas a travs del mtodo tradicional. ........................................................24
Tabla 6: Cuadro 2 Gastos y Costos. ......................................................................................................26
Tabla 7: Cuadro 3 Gastos y Costos Generales de Fabricacin.........................................................27
Tabla 8: Definicin de actividades por cargo. .......................................................................................32
Tabla 9: Cuadro N4 Anlisis de tiempos por cargos. .........................................................................33
Tabla 10: Asignacin de recursos a las actividades del Administrador general. ............................37
Tabla 11: Asignacin de recursos a las actividades de la Secretaria. .............................................40
Tabla 12: Asignacin de recursos a las actividades del Tesorero. ...................................................40
Tabla 13: Asignacin de recursos a las actividades del Jefe de produccin. ..................................40
Tabla 14: Asignacin de recursos a las actividades del Supervisor. ................................................41
Tabla 15: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Lote 1. ....................................41
Tabla 22: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Servicios Generales. ............44
Tabla 23: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 2 Servicios Generales. ............44
Tabla 24: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Mantenimiento. .....................45
Tabla 25: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 2 Mantenimiento. .....................45
Tabla 26: Asignacin de recursos a las actividades del Jefe de Ventas. .........................................46
Tabla 27: Asignacin de recursos a las actividades del Almacenista...............................................46
Tabla 28: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Despacho. .............................46
Tabla 29: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 2 Despacho. .............................47
Tabla 30: Cuadro N5 Resumen de actividades por cargos y reas. ...............................................48
Tabla 31: Asignacin de las actividades del Administrador general a los lotes. .............................55
Tabla 32: Asignacin de actividades de la Secretaria a los lotes. .....................................................57
Tabla 33: Asignacin de las actividades del Tesorero a los lotes. ....................................................57
Tabla 34: Asignacin de las actividades del Jefe de produccin a los lotes. ..................................57
Tabla 35: Asignacin de actividades del Supervisor a cada uno de los lotes. ................................58
Tabla 36: Asignacin de actividades del Operario 1 Lote 1 al Lote 1. ..............................................58

Tabla 43: Asignacin de actividades del Operario 1 Servicios Generales a los lotes. ...................60
Tabla 44: Asignacin de actividades del Operario 2 Servicios Generales a los lotes. ...................61
Tabla 45: Asignacin de actividades del Operario 1 Mantenimiento a los lotes. ............................61
Tabla 46: Asignacin de actividades del Operario 2 Mantenimiento a los lotes. ............................61
Tabla 47: Asignacin de actividades del Jefe de ventas a los lotes. ................................................62
Tabla 48: Asignacin de actividades del Almacenista a los lotes. ....................................................62
Tabla 49: Asignacin de actividades del Operario 1 Despacho a los lotes. ....................................62
Tabla 50: Asignacin de actividades del Operario 2 Despacho a los lotes. ....................................63
Tabla 51: Cuadro N6 Asignacin de actividades a objetos de costeo. ...........................................64
Tabla 52: Estado de prdidas y ganancias por medio del mtodo de costeo por ABC. ................69
Tabla 53: Solucin de preguntas a travs del mtodo ABC. ..............................................................70
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Organigrama de la Compaa NRB Ltda ..............................................................................11
Figura 2: Diagrama de los procesos considerados ..............................................................................13
Figura 3: Porcentaje del rea respecto al total de gastos y costos de la compaa .......................16
Figura 4: Porcentaje de los centros respecto al total de gastos y costos de la compaa. ...........16
Figura 5: Porcentaje del centro respecto rea administracin. ..........................................................17
Figura 6: Porcentaje de centro de costos respecto al rea de produccin. .....................................17
Figura 7: Porcentaje de centro respecto al rea de ventas. ...............................................................18
Figura 8: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 1. ......20
Figura 9: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 2. ......20
Figura 10: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 3. ....21
Figura 11: Porcentaje de costos por lote con respecto al total del rea de produccin. ...............22
Figura 12: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos y gastos de
la compaa. ...............................................................................................................................................22
Figura 13: Porcentaje de rubros del PYG con respecto al total de las ventas. ...............................24
Figura 14: Porcentaje del rea respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricacin.
......................................................................................................................................................................28
Figura 15: Porcentaje del centro respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricacin.
......................................................................................................................................................................28
Figura 16: Porcentaje de recursos respecto al total de Gastos y Costos Generales Fabricacin.
......................................................................................................................................................................29
Figura 17: Porcentaje de centro con respecto al rea administracin ..............................................29
Figura 18: Porcentaje del centro respecto al rea de produccin .....................................................30
Figura 19: Porcentaje del centro respecto al rea de ventas. ............................................................30

Figura 20: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al rea administracin. .............................34
Figura 21: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al rea de produccin. ..............................34
Figura 22: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al rea de ventas. .....................................35
Figura 23: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al total de la compaa. ............................35
Figura 24: Actividad en pesos con respecto al total del rea administracin. ................................49
Figura 25: Actividad en pesos con respecto al total del rea de produccin. ..................................49
Figura 26: Actividad en pesos con respecto al rea de ventas. ........................................................50
Figura 27: Actividad en pesos respecto al total de Gastos y CGF de la compaa. .......................50
Figura 28: Porcentaje del cargo respecto al rea administracin. ....................................................51
Figura 29: Porcentaje del cargo respecto al rea de produccin. .....................................................52
Figura 30: Porcentaje del cargo respecto al rea de ventas. .............................................................52
Figura 31: Porcentaje del cargo respecto al total de Gastos y CGF de la compaa. ...................53
Figura 32: Porcentaje de los lotes con respecto al rea administracin. .........................................65
Figura 33: Porcentaje de los lotes con respecto al rea de produccin. ..........................................65
Figura 34: Porcentaje de los lotes con respecto al rea de ventas...................................................66
Figura 35: Porcentaje de los lotes con respecto al total de la compaa. ........................................66
Figura 36: Porcentaje del cargo con respecto al rea administracin. .............................................67
Figura 37: Porcentaje del cargo con respecto al rea de produccin...............................................67
Figura 38: Porcentaje del cargo con respecto al rea de ventas. .....................................................68
Figura 39: Porcentaje del cargo con respecto al total de la compaa. ............................................68
Figura 40: Utilidad/ prdida operativa de cada lote por medio del mtodo de ABC. ......................70
Figura 41: Estado de prdidas y ganancias por ambos mtodos. ....................................................71
INTRODUCCIN
En el siguiente trabajo se desarrollar un caso hipottico de aplicacin a la empresa
NRB Ltda., la cual se dedica a la produccin y comercializacin de baldosas de tres
tipos: Baldosa sencilla, baldosa de grano y retal de mrmol, cada una de las cuales se
producen en el Lote 1, Lote 2 y Lote 3 respectivamente. Sin embargo, es importante
inicialmente mostrar cules sern los objetivos del trabajo, para luego introducir un
pequeo marco terico respecto a los dos mtodos que sern tratados en el trabajo, los
cuales son el mtodo tradicional de costeo o por lotes y el mtodo basado en
actividades o tambin conocido como ABC.
Posteriormente, se mostrar una pequea introduccin de la compaa, en donde se
presenta su organigrama, el cual permitir visualizar grficamente, cules son los
centros de gastos y cules son los centros de costos, para poder aplicar efectivamente
ambos mtodos, adems, de una breve descripcin del proceso de fabricacin de la
baldosa.
Seguidamente se presentar el mtodo tradicional de costeo con su respectivo
prorrateo primario y prorrateo secundario, los cuales permitirn extraer el Estado de
prdidas y Ganancias de la compaa para un periodo determinado, sin embargo, como
se ver ms adelante, este mtodo no permite identificar la prdida o ganancia que
genera cada uno de los lotes, si no nicamente la ganancia o prdida de la compaa.
Por ende, es necesario el desarrollo del mtodo ABC, el cual a travs de la
identificacin de los Gatos y costos, posteriormente de los gastos y CGF de la
compaa, de la definicin de actividades, drivers primarios y secundarios, darn la gua
para aplicar el mtodo que posibilitar extraer un Estado de prdidas y ganancias en
donde s sea posible evidenciar la ganancia o prdida que est generando cada uno de
los lotes.
El trabajo finaliza con la comparacin del PYG de cada uno de los mtodos, unas
conclusiones en las que se identifican los principales hallazgos del desarrollo del
mismos y teniendo como base lo anterior, unas recomendaciones que se realizan a la
compaa con el objetivo de que puedan mejorar sus estados de costos y estados
financieros, optimizando los procesos y la forma como se distribuyen las actividades en
cada uno de los cargos.
OBJETIVOS
Objetivo general
Aplicar el mtodo de costeo por ABC en la compaa NRB Ltda. para identificar los
puntos de diferencia frente a el mtodo de costeo tradicional.
Objetivos especficos
Desarrollar y analizar usando el mtodo de costeo por lote el prorrateo primario y
prorrateo secundario de la compaa, a travs de cuadros y grficas que
permitan sustentar la informacin presentada.
Elaborar el Estado de Prdidas y Ganancias por costeo por lote para identificar la
utilidad o la prdida total de la compaa.
Analizar los gastos y costos de la compaa por medio de la comparacin
numrica y grfica la participacin que tiene cada rea y centro de costos dentro
de la organizacin.
Analizar los gastos y costos generales de fabricacin de la compaa por medio
de la comparacin numrica y grfica la participacin que tiene cada rea y
centro de costos dentro de la organizacin.
Definir dentro de la organizacin las actividades y tiempos de cada una por rea
y total.
Asignar los recursos a las actividades por medio de drivers primarios para
posteriormente asignar las actividades a los objetos de costeo por medio de los
drivers secundarios.
Elaborar el Estado de Prdidas y Ganancias usando el mtodo de costeo por
ABC para identificar la utilidad o la prdida total de la compaa y de cada uno de
los lotes.
1. COSTEO TRADICIONAL Y ABC

Inicialmente, se hace necesario introducir los conceptos referentes a estos dos mtodos
de costeo que permitan identificar los elementos claves de cada uno, logrando as que
el lector pueda tener una visin ms amplia y el desarrollo del caso de aplicacin sea
algo ms comprensible para el mismo.
1.1. Costeo Tradicional
Este sistema de costeo es actualmente aceptado
el mtodo empleado para efectos tributarios.
predominantes bajo el Costeo Tradicional son los
y materiales directos. Usando este enfoque, los
pueden ser asignados a los productos usando
medida de la produccin (Meja, 2010).
por la contabilidad financiera y es

Cabe aclarar que los factores
recursos de mano de obra directa
Costos Indirectos de Fabricacin
una tasa, la cual considera una
Es as como en el Costeo Tradicional es importante inicialmente identificar el

objetivo del costo, luego proceder a la asignacin de los costos tanto de materia
prima directa como de mano de obra directa consumida por los productos.
Posteriormente, es necesario elegir bajo qu criterios se aplicaran los Costos
Indirectos de Fabricacin, que puede ser la eleccin de la base o las bases, para el
clculo de la tasa de aplicacin de los Costos Indirectos de Fabricacin y as
asignarlos a los productos, para finalmente calcular el costo total de los productos
sumando los tres elementos del costo los costos de materia prima directa, mano de
obra directa y costos indirectos de fabricacin involucrados en el producto (Meja,
2010).
1.2. Costeo por ABC
El costeo basado de actividades o tambin llamado costeo por ABC utiliza la
informacin financiera y operacional de la compaa y la visualiza a travs de un
modelo de actividades, permitiendo el anlisis de variadas visiones del negocio, de
acuerdo a las decisiones que la empresa debe tomar. Este tipo de costeo agrupa
los rubros contables de gastos en elementos de costo, de modo que cada elemento
de costo refleja la utilizacin de un recurso determinado (Rossi & Santos, 1995).
Por este mtodo es necesario inicialmente conocer la estructura organizacional de
la compaa por lo que es de vital importancia identificar el organigrama de la
compaa, posteriormente definir los gastos y costos de la compaa y adems los
gastos y costos generales de fabricacin. Partiendo de esta informacin se procede
a definir las actividades, para despus implementar los drivers primarios y

secundarios y finalmente desarrollar el Estado de Prdidas y Ganancias 1.
2. CONTEXTO DE LA COMPAA NRB LTDA
La compaa NRB Ltda. es una empresa dedicada a la fabricacin de Mosaicos, y
ofrece tres productos o lotes:
Lote 1 produce baldosa sencilla
Lote 2 produce baldosa de grano
Lote 3 produce retal de mrmol
La empresa cuenta con tres reas:
Administrativa: la compone Gerente General, Secretaria, Tesorero (el cargo de
Jefe Administrativo existe pero no se ha nombrado a nadie).
Produccin: la compone Jefe de Produccin, Supervisor, Personal Lote 1 (fabrica
la baldosa sencilla), Personal Lote 2 (fabrica la baldosa de grano), Personal Lote
3 (fabrica retal) ,Personal de Servicios Generales y personal de mantenimiento.
Ventas: compuesta por Jefe de ventas, Almacenista y despachos.
Lo anterior, se visualiza con mayor claridad en el organigrama de la compaa que ser

presentado en la siguiente seccin.
2.1. Organigrama
A continuacin se presenta el organigrama de la compaa NRB Ltda., el cual
permite observar la jerarqua con la que cuenta la empresa en sus diferentes reas:
Informacin suministrada por el profesor Nstor Ral Bermdez Saldarriaga Magister en Ingeniera Econmica y
Costos de la Universidad la Salle, Mxico D.F en la clase de Contabilidad de Costos del 26 de marzo de 2015 en la
Facultad de Minas de la Universidad Nacional de Colombia, Sede Medelln.
10
ORGANIGRAMA FBRICA MOSAICOS
Administrador
general
Secretara
1
Jefe de
administracin
Jefe de produccin
Jefe de ventas
Tesorero
Supervisor
Lote 1
Lote 2
Lote 3
Almacn
Servicios Generales
Figura 1: Organigrama de la Compaa NRB Ltda
Despacho
Mantenimiento
2.2. Proceso de fabricacin de la baldosa
El proceso de fabricacin de una baldosa est compuesto de varias fases, a

continuacin se describen (Construmtica, 2015):
Preparacin de las materias primas: comienza con la seleccin de las materias
primas que deben formar la pasta, bsicamente son arcillas, feldespatos, arenas,
carbonatos y caolines.
Molturacin por va seca o por va hmeda: una vez se mezclan los materiales, se
someten al proceso de molturacin, por va seca (molinos de martillos o pendulares)
o por la hmeda (molinos de bolas continuos o discontinuos).
Amasado: consiste en la mezcla con agua de las materias primas de la pasta,
consiguiendo de esta manera una masa plstica fcilmente moldeable por
extrusin.
Conformacin de las piezas: se realiza por medio de secado en seco, usando
prensas hidrulicas, en el que por extrusin se hace pasar una columna de pasta,
en estado plstico, a travs de una matriz que forma una pieza de seccin
constante.
Secado de las piezas: este procedimiento se realizar con el objetivo de reducir la
humedad que trae la pieza, de manera que se pueda llevar a cabo las fases de
coccin y esmaltado adecuadamente.
Coccin o cocciones, con o sin esmaltado: en las piezas que no requieren esmalte,
tras la etapa de secado se enva a coccin. El esmaltado consiste en aplicar una o
varias capas de vidriado, que cubre la superficie de la baldosa, de manera que el
producto obtenga caractersticas como: impermeabilidad, brillo, resistencia qumica
y mecnica, entre otras. En la fase de coccin, se somete la pieza a un ciclo
trmico, lo cual cambia las propiedades de su microestructura y confiere las
deseadas.
Tratamientos adicionales: En el caso de baldosas de gres porcelnico, se realiza
una operacin de pulido superficial de la pieza cocida logrando obtener baldosas
brillantes y no esmaltadas.
Clasificacin y embalaje: finalmente, cuando es terminada la pieza, se procede a
clasificar el producto, puede ser mediante sistemas automticos, que adems
controlen la calidad del producto, para su posterior embalado.
A continuacin se presenta grficamente, un diagrama de los procesos

considerados en la elaboracin de la baldosa:
Figura 2: Diagrama de los procesos considerados

Fuente: (Construmtica, 2015)
3. MTODO TRADICIONAL DE COSTEO
A continuacin se desarrolla el costeo por el mtodo tradicional de la compaa NRB

Ltda, cabe aclarar que durante todo el trabajo se trabajar con cifras en miles de pesos,
inicialmente, es importante considerar los datos brindados por la empresa, que se
muestran en el siguiente cuadro:
13
CUADRO NUMERO 1 DATOS y VALORES EN MILES $

AREA
RECURSOS/
CENTRO DE COSTOS
ADMINISTRACION
ADMINISTRADOR
SECFRETARIA
PRODUCCION
TESORERO
JEFE
PRODUCCION*
VALOR MATERIAL DIRECTO

PERSONAL
SALARIO HORA
HORAS
AREA M2
VALOR ALQUILER LOCAL
1
$20
196
10
1.000
1
$6
196
4
400
1
$10
196
8
800
1
$15
196
12
1.200
$100
2
800
$200
1
400
$100
1
400
$500
2
800
VALOR DEPRECIACIN MAQ

SUMINISTROS
TELFONOS
VALOR TELFONOS
UNIDADES A VENDER EN M2
PRECIO VENTA M2
TOTAL VENTAS
SUPERVISOR*
LOTE 1
LOTE 2
VENTAS
LOTE 3
$84.000 $16.000 $20.000

3
2
2
$9
$8
$10
588
392
392
30
42
12
3.000
4.200
1.200
$40
$240
$100
$100 $1.800 $1.100
$500
2
4
2
1
800
1.600
800
400
2.000
1.000
400
$28
$34
$65
56.000 33.500 26.000
1
$8
196
20
2.000
SERVICIOS
GENEREALES*
2
$7
392
18
1.800
$800
1
400
MANTENIMIENTO*
2
$7
392
14
1.400
$6.200
$100
2
800
JEFE VENTAS
ALMACEN
DESPACHO
TOTAL
1
$15
196
20
2.000
1
$7
196
36
3.600
2
$7
392
16
242
1.600 $24.200
$200
3
1.200
$100
2
800
$100
2
25
800 $10.000
Tabla 1: Cuadro N1 de Datos y valores
El Cuadro N1 uno presenta las tres reas con las que cuenta la empresa que son: Administracin, Produccin y ventas,
y dentro de cada una de estas los centros de costos y gastos asociados, tal es el caso de la administracin los cuales son
el Administrador, la secretaria y el tesorero, de manera anloga para las otras reas. Finalmente, en la primera columna
de la tabla se indica los recursos o datos necesarios con los que cuenta la compaa y su vnculo con cada uno de los
centros, que para el caso del centro de costos Lote 1, me indica que: cuenta con valor de material directo por $84.000,
tiene tres operario a los cuales se les paga $9 la hora y trabajan 588 horas en conjunto estos tres operarios, este centro
adems ocupa un rea de 30 metros cuadrados y paga por alquiler $3000, su maquinaria adems se deprecia $40, tiene
costos en suministros por $1800, el centro posee 4 telfonos y por ellos se paga $1600; adems, dicho lote vender 2000
unidades a $28 cada una, para un total de $56000, que posteriormente se ver reflejado en el rubro de ventas que se
muestra en el PyG de la compaa.
3.1. Costeo por lote Prorrateo Primario

Posteriormente se realiz el prorrateo primario, haciendo uso de los valores suministrados en el cuadro N1, con el
objetivo de distribuir los costos generales de fabricacin indirectos, es decir, que no fueron asignados en el enunciado, si
no que se requieren de unas bases o criterios para poder distribuirlos, a continuacin se presenta el Cuadro 1a en donde
se presenta el prorrateo primario:
CUADRO 1A COSTEO POR LOTE PRORRATEO PRIMARIO EN MILES $
ADMINISTRACION
AREA
RECURSOS/
CENTRO DE COSTOS
ADMINISTRADOR SECFRETARIA TESORERO

SALARIO
ALQUILER
SUMINISTROS
3.920
1.000
$100
DEPRECIACION MAQUINAS
TELFONO
TOTAL POR CENTRO
800
5.820
% AREA VS TOTAL
% CENTRO VS AREA
% CENTRO VS TOTAL
51,7%
2,9%
PRODUCCION
Subtotal
$
1.176 1.960 $ 7.056
400
800 $ 2.200
$200 $100 $
400
$
400
400 $ 1.600
2.176 3.260 $ 11.256
5,5%
19,3% 29,0%
100,0%
1,1% 1,6%
JEFE
SUPERVISOR*
PRODUCCION*
LOTE 1
LOTE 2
LOTE 3
800
5.440
$84.000 $16.000 $20.000

5.292
3.136
3.920
3.000
4.200
1.200
$1.800 $1.100
$500
40
240
100
800
1.600
800
400
4.468 95.732 25.476 26.120
3,1%
2,7%
2,6%
2,2%
2.940
1.200
$500
1.568
2.000
$100
54,9%
47,2%
14,6%
12,6%
15,0%
12,9%
VENTAS
SERVICIOS
MANTENIMIENTO*
GENEREALES*
2.744
1.800
$800
400
5.744
3,3%
2,8%
Subtotal
$ 120.000
$ 22.344
$ 14.800
$ 4.900
$ 6.580
$ 5.600
$ 174.224
85,9%
6,5%
100,0%
5,5%
2.744
1.400
$100
6.200
800
11.244
JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO
2.940 1.372
2.000 3.600
$200 $100
1.200 800
6.340 5.872
36,3% 33,6%
3,1% 2,9%
Subtotal
TOTAL
$
$120.000
2.744 $ 7.056 $36.456
1.600 $ 7.200 $24.200
$100 $
400
$5.700
$
$6.580
800 $ 2.800 $10.000
5.244 $ 17.456 $202.936
8,6%
100%
30,0%
100,0%
2,6%
Tabla 2: Cuadro 1a Costeo por lote prorrateo primario.
Para el caso del clculo del costo del alquiler se consider el rea ocupada por cada uno de los centros y de acuerdo a
su proporcin se distribuy el total de $24200 por el que paga toda la compaa en cada uno de estos, de esta manera se
observa que el centro de costos Lote 2 es el que ms le corresponde precisamente porque ocupa un mayor rea, que si
visualiza la tabla anterior, ste ocupa un rea de 42 metros cuadrados. Por otro lado, el valor de telefona se reparti de
acuerdo al criterio de nmero de telfonos por rea, por lo que el Lote 1 posee una mayor asignacin pues es el centro
con mayor nmero de telfonos con un total de 4, y anlogamente al alquiler, se dividi el total de telefona para la
empresa que es de $10000, realizando una regla de tres simple.
15
% RECURSO VS
TOT
59,1%
18,0%
11,9%
2,8%
3,2%
4,9%
100,0%
La tabla anterior, tambin muestra unas franjas grises, las cuales describen la
proporcin que representan las reas respecto al total de la empresa, los centros
respecto a cada rea y al total de la empresa, y la proporcin de recursos respecto
al total de la compaa. A continuacin, estos porcentajes se muestran de manera
grfica para poder tener una comprensin grfica de la situacin:
%REA VS TOTAL GASTOS Y COSTOS
9% 5%
Administracin
Produccin
Ventas
86%
Figura 3: Porcentaje del rea respecto al total de gastos y costos de la compaa
Segn el grfico, puede decirse que en la compaa el rea ms significativa es la

de produccin, la cual representa el 86% del total de gasto y costos de la misma.
% DE CENTRO VS TOTAL GASTOS Y COSTOS
DESPACHO
ALMACEN
JEFE VENTAS
MANTENIMIENTO*
SERVICIOS GENEREALES*
LOTE 3
LOTE 2
LOTE 1
SUPERVISOR*
JEFE PRODUCCION*
TESORERO
SECFRETARIA
ADMINISTRADOR
0,0%
2,6%
2,9%
3,1%
5,5%
2,8%
12,9%
12,6%
47,2%
2,2%
2,7%
1,6%
1,1%
2,9%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
Figura 4: Porcentaje de los centros respecto al total de gastos y costos de la compaa.
Al realizar una comparacin de la participacin que tienen los centros de costos y

gastos en la compaa como se observa en la figura anterior, puede decirse que
es el centro Lote 1 el ms representativo, ya que significa un 47,2% del total de

costos y gastos de la empresa.
% CENTRO VS REA DE ADMINISTRACIN
60,0%
51,7%
50,0%
40,0%
29,0%
30,0%
19,3%
20,0%
10,0%
0,0%
ADMINISTRADOR
SECFRETARIA
TESORERO
Figura 5: Porcentaje del centro respecto rea administracin.
Segn el grfico superior, el administrador es quien representa el gasto ms

significativo dentro del rea de administracin, el cual es del 51,7% del total de la
misma.
% CENTRO VS REA DE PRODUCCIN

60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
54,9%
14,6%
3,1%
15,0%
3,3%
2,6%
6,5%
Figura 6: Porcentaje de centro de costos respecto al rea de produccin.
Como se observ en el grfico "% Centro vs Total gastos y costos", el Lote 1 es el

centro ms significativo para la compaa, de esta misma manera, el Lote 1 es el
centro ms representativo para el rea de produccin y representa el 54,9%.
17
% CENTRO VS REA DE VENTAS

40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
36,3%
33,6%
JEFE VENTAS
ALMACEN
30,0%
DESPACHO
Figura 7: Porcentaje de centro respecto al rea de ventas.
Segn el grfico superior, en general los centros tienen divididos sus gastos de
manera muy equitativa, pero es el Jefe de ventas quien tiene un mayor peso
dentro del rea de ventas con un 36,3%.
% RECURSOS VS TOTAL GASTOS Y COSTOS
TELFONO
4,9%
3,2%
SUMINISTROS
2,8%
ALQUILER
11,9%
SALARIO
18,0%
59,1%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
El grfico superior, indica cual es el recurso que ms representa un costo o un

gasto para la compaa, en este caso, es el material directo, el cual constituye el
59,1% del total de gastos y costos de la empresa.
18
3.2. Costeo por lote Prorrateo Secundario
Luego de realizar el prorrateo primario, es necesario llevar a cabo el prorrateo secundario por medio del cual se
distribuyen los costos de los departamentos de servicio a los de produccin, especficamente a cada uno de los lotes,
usando tambin unas bases o criterios establecidos, a continuacin se presenta el Cuadro 1b:
CUADRO 1B COSTO POR LOTE PRORRATEO SECUNDARIO EN MILES $
AREA
RECURSOS/
CENTRO DE COSTOS
ADMINISTRACION
ADMINISTRADOR
SECFRETARIA

SALARIO
ALQUILER
SUMINISTROS
3.920
1.000
$100
1.176
400
$200
800
5.820
400
2.176
TELFONO
TOTAL POR CENTRO
JEFE DE PRODUCCIN
SUPERVISOR
SERVICIOS GENERALES
MANTENIMIENTO
SUBTOTAL
CENTRO VS REA
PRODUCCIN
TESORERO
$
1.960 $
800 $
$100 $
$
400 $
3.260 $
Subtotal
LOTE 1
7.056
2.200
400
1.600
11.256
$
$
$
$
$
84.000
5.292
3.000
$1.800
40
1.600
95.732
2.331
1.915
2.462
4.819
107.259
62%
LOTE 2
$
$
$
$
$
16.000
3.136
4.200
$1.100
240
800
25.476
1.382
1.135
1.459
2.856
32.307
19%
VENTAS
LOTE 3
$
$
$
$
$
20.000
3.920
1.200
$500
100
400
26.120
1.727
1.418
1.823
3.570
34.658
20%
Subtotal
$ 120.000
$ 12.348
$
8.400
$
3.400
$
380
$
2.800
$ 147.328
$
5.440
$
4.468
$
5.744
$ 11.244
$ 174.224
100%
JEFE VENTAS
ALMACEN
2.940
2.000
$200
1.372
3.600
$100
1.200
6.340
800
5.872
DESPACHO
$
2.744 $
1.600 $
$100 $
$
800 $
5.244 $
Subtotal
7.056
7.200
400
2.800
17.456
TOTAL
$120.000
$26.460
$17.800
$4.200
$380
$7.200
$176.040
$5.440
$4.468
$5.744
$11.244
$202.936
% RECURSO VS
TOT
59,1%
13,0%
8,8%
2,1%
0,2%
3,5%
86,7%
2,7%
2,2%
2,8%
5,5%
100,0%
Tabla 3: Cuadro 1b Costeo por lote prorrateo secundario.
En esta tabla, los costos de los departamentos de servicios que fueron: Jefe de produccin, Supervisor, Servicios
generales y Mantenimiento, fueron repartidos de acuerdo al costo de mano de obra directa de cada lote, es decir, que se
us la tabla 1a; un ejemplo de este prorrateo se evidencia en que, para el caso del jefe de produccin, se tom su total
por centro que fue de $5440 y se reparti en cada lote de acuerdo a las proporciones en las que se incurre en un costo
de mano de obra, los cuales fueron de $5292, $3136 y $3920, para los lotes 1, 2 y 3 respectivamente. Es decir, se aplica
una regla de tres para hallar la ponderacin a ubicar de $5440 en cada lote.
Las grficas que se muestran a continuacin, evidencian como se ponderan entre los
lotes los recursos y los costos de los departamentos de servicios que fueron distribuidos
en cada uno de ellos:
% RECURSOS Y PRORRATEO 2 VS TOTAL LOTE 1

2,2%
1,5%
0,0%
2,3%
1,8%
4,5%
1,7%
SALARIO
2,8%
ALQUILER
SUMINISTROS
4,9%
TELFONO
JEFE DE PRODUCCIN
78,3%
SUPERVISOR
SERVICIOS GENERALES
MANTENIMIENTO
Figura 8: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos Lote 1.
% RECURSOS Y PRORRATEO 2 VS TOTAL LOTE 2

4,5%
8,8%
SALARIO
3,5%
ALQUILER
4,3%
SUMINISTROS
2,5%
0,7%
49,5%
3,4%
TELFONO
JEFE DE PRODUCCIN
13,0%
SUPERVISOR
9,7%
SERVICIOS GENERALES
MANTENIMIENTO
% RECURSOS Y PRORRATEO 2 VS LOTE 3

10,3%
4,1%
SALARIO
5,3%
ALQUILER
SUMINISTROS
1,2%
5,0%
0,3%
TELFONO
57,7%
1,4%
3,5%
11,3%
JEFE DE PRODUCCIN
SUPERVISOR
SERVICIOS GENERALES
MANTENIMIENTO
Los grficos anteriores, muestran el porcentaje de recursos que usa la compaa en

trminos de dinero, as como la distribucin del prorrateo secundario, con respecto a
cada uno de los lotes. Como comportamiento igual para los tres casos, el Valor del
material directo es el ms significativo para todos los lotes, especialmente para el Lote 1
que le representa el 78,3% del total. Para el caso del Lote 2, el alquiler y el salario
tambin representan cifras significativas, para el lote con 13% y 9,7% respectivamente.
En el caso del Lote 3, aparte del material directo, el salario y mantenimiento con 11,3%
y 10,3% respectivamente son los elementos ms relevantes para el mismo.
Ahora bien, como los costos de los departamentos de servicios se distribuyeron entre
los lotes, es necesario evidenciar como cambia la proporcin que estos representan en
el rea de produccin como se muestra a continuacin:
21
% COSTOS POR LOTE VS TOTAL

PRODUCCIN
20%
LOTE 1
LOTE 2
18%
62%
LOTE 3
Figura 11: Porcentaje de costos por lote con respecto al total del rea de produccin.
Si el anterior grfico lo comparamos con la figura 6, vemos que ahora ya no aparecen

los departamentos de servicios, sin embargo, sigue siendo el Lote 1, el cual posee una
mayor participacin dentro del rea de la produccin, con un 62%.
Para finalizar la seccin de prorrateo secundario, se muestra la grfica del porcentaje
de recursos y la distribucin del prorrateo secundario respecto al total de costos y
gastos de la compaa:
% RECURSOS Y PRORRATEO 2 VS TOTAL DE LA

COMPAA
2%
3%
0%
3%
5%
SALARIO
4%
ALQUILER
2%
SUMINISTROS
9%
TELFONO
59%
13%
JEFE DE PRODUCCIN
SUPERVISOR
SERVICIOS GENERALES
MANTENIMIENTO
Figura 12: Porcentaje de recursos y prorrateo secundario respecto al total de costos y gastos de la compaa.
22
En la figura 12, se observa que el Valor del material directo es el recurso que tiene un
mayor peso para la compaa pues ste representa un costo del 59%. Adems, el
salario y el alquiler tambin son recursos importantes dentro de la compaa, pues del
total de sus costos y gastos corresponden al 13% y 9% respectivamente.
3.3. Estado de Prdidas y Ganancias de coteo por lote
Posterior al anlisis de costeo por el mtodo tradicional, es necesario realizar el Estado
de Prdidas y Ganancias de la Compaa, de manera que se pueda identificar la
ganancia o prdida bruta y adems la utilidad operativa que est generando la misma.
A continuacin se presenta dicho estado:
Compaa NRBA Ltda Estado de prdidadas y ganancias de 01/03 a 31/03 de 2015
Lote 1
Lote 2
Lote 3
TOTAL
% respecto a ventas
Ventas
$
56.000 $
33.500 $ 26.000 $
115.500
100,00%
-CMD
$
(84.000) $ (16.000) $ (20.000) $
(120.000)
-103,90%
-CMOD
$
(5.292) $
(3.136) $ (3.920) $
(12.348)
-10,69%
-CGF
$
(17.967) $ (13.171) $ (10.738) $
(41.876)
-36,26%
TOTAL COSTOS
$
(107.259) $ (32.307) $ (34.658) $
(174.224)
-150,84%
Ganancia o perdida bruta
$
(51.259) $
1.193 $ (8.658) $
(58.724)
-50,84%
-Gastos Admon
$
(11.256)
-9,75%
-Gastos Ventas
$
(17.456)
-15,11%
Utilidad operativa
$
(87.436)
-75,70%
Tabla 4: Estado de prdidas y ganancias por medio del mtodo tradicional de costeo.
El Estado de prdidas y ganancias de la compaa, tambin llamado PYG, en general

no muestra un buen balance, ya que inicialmente se observa que los costos del material
directo representan el 103,9% de las ventas, es decir que las ventas no alcanzan a
cubrir ni siquiera la materia prima empleada en la fabricacin de la baldosa, por lo que
los rubros siguientes a ste nos da como resultado prdidas para la compaa. Lo
anterior, se refleja entonces en una utilidad operativa para la compaa de $87.436 en
miles de pesos, es decir, que est perdiendo el 75,7% del total de sus ventas.
Otro elemento importante que se destaca de la Tabla 4, es que para este caso no es
posible completar los gastos de administracin y ventas para cada uno de los lotes, por
lo que no se puede determinar la utilidad o prdida operativa para cada uno de ellos,
nicamente se cuenta con sta pero para el total de la compaa NRB Ltda.
Estos resultados, pueden evidenciarse grficamente en figura 13, la cual representa los
rubros del PYG:
23
% RUBROS DEL PYG VS TOTAL VENTAS

-75,70%Utilidad operativa
-15,11% -Gastos Ventas
-9,75% -Gastos Admon
-50,84% Ganancia o perdida bruta
TOTAL COSTOS
-150,84%
-CGF
-36,26%
-10,69% -CMOD
-CMD
-103,90%
Ventas
-200,00%
-150,00%
-100,00%
-50,00%
100,00%
0,00%
50,00%
100,00%
150,00%
Figura 13: Porcentaje de rubros del PYG con respecto al total de las ventas.
Considerando el anlisis previo y respondiendo a uno de los objetivos del trabajo que
es identificar la utilidad o prdida de la compaa, se describe en el siguiente cuadro el
resumen de esta:
Mtodo tradicional
a. La utilidad o prdida total de la
Ca
b. La utilidad o prdida en $ que
deja lote 1( Baldosa sencilla)
c. La utilidad o prdida en $ que
deja lote 2( Baldosa Grano)
d. La utilidad o prdida en $ que
deja lote 2( Retal de mrmol)
(87.436)
Corresponde a una prdida
El mtodo tradicional no permite conocer la utilidad o

prdida de cada lote, para ello se requiere emplear el
mtodo ABC.
mtodo ABC.
mtodo ABC.
Tabla 5: Solucin a preguntas a travs del mtodo tradicional.
En esta tabla es posible evidenciar que an no es posible darle respuesta a la utilidad o

prdida de cada lote, ms adelante se observar que por medio del mtodo de ABC s
es posible identificar la utilidad o prdida para cada uno de los lotes.
24
4. COSTEO POR ABC

A continuacin se desarrollar el costeo por medio del mtodo ABC o basado en
actividades, el cual permitir conocer la utilidad o prdida que le genera cada uno de los
lotes a la compaa, de esta forma se podrn realizar unas recomendaciones a la
empresa que le permita mejorar su estructura de costos, de manera que pueda
disminuirlos e impactar de manera positiva a la misma, que como se evidenci en el
Estado de Prdidas y Ganancias a partir del mtodo de costeo tradicional, est
teniendo prdidas.
4.1. Gastos y Costos
Para comenzar a desarrollar el mtodo ABC, es necesario iniciar definiendo los Gastos
y costos de la compaa, por ende, a continuacin de presenta el Cuadro N2 Gastos y
Costos, ste es igual a la Tabla 2 o denominada cuadro 1 Costeo por prorrateo
primario, pero para entenderlo, es importante recordar las categoras que considera el
cuadro:
I.
II.
III.
La compaa est compuesta por 3 reas las cuales son:

a. Administracin.
b. Produccin.
c. Ventas.
Adems cuenta con 7 centros de costos que son:
a. Jefe de Produccin
b. Supervisor
c. Lote 1
d. Lote 2
e. Lote 3
f. Servicios generales
g. Mantenimiento
Posee tambin 6 centros de gastos:
a. En el rea de Administracin
i. Administrador
ii. Secretaria
iii. Tesorero
b. En el rea de Ventas
i. Jefe de ventas
ii. Almacn
iii. Despacho
25
CUADRO 2 GASTOS Y COSTOS EN MILES $

ADMINISTRACION
rea
RECURSOS/
CENTRO DE COSTOS
ADMINISTRADOR
SECRETARIA
TESORERO

SALARIO
ALQUILER
SUMINISTROS
3.920
1.000
$100
1.176
400
$200
1.960
800
$100
800
5.820
400
2.176
400
3.260
51,7%
2,9%
19,3%
1,1%
29,0%
1,6%
TELFONO
TOTAL POR CENTRO
% rea VS TOTAL
% CENTRO VS rea
% CENTRO VS TOTAL
PRODUCCION
Subtotal
$
$
$
$
$
$
$
7.056
2.200
400
1.600
11.256
5,5%
100,0%
JEFE
PRODUCCION*
SUPERVISOR*
VENTAS
LOTE 1
LOTE 2
LOTE 3
$16.000
3.136
4.200
$1.100
240
800
25.476
$20.000
3.920
1.200
$500
100
400
26.120
14,6%
12,6%
15,0%
12,9%
2.940
1.200
$500
1.568
2.000
$100
800
5.440
800
4.468
$84.000
5.292
3.000
$1.800
40
1.600
95.732
3,1%
2,7%
2,6%
2,2%
54,9%
47,2%
SERVICIOS
MANTENIMIENTO*
GENEREALES*
2.744
1.800
$800
400
5.744
2.744
1.400
$100
6.200
800
11.244
3,3%
2,8%
6,5%
5,5%
Subtotal
$
$
$
$
$
$
$
120.000
22.344
14.800
4.900
6.580
5.600
174.224
85,9%
100,0%
JEFE VENTAS
ALMACEN
DESPACHO
2.940
2.000
$200
1.372
3.600
$100
2.744
1.600
$100
1.200
6.340
800
5.872
800
5.244
36,3%
3,1%
33,6%
2,9%
30,0%
2,6%
Subtotal
$
$
$
$
$
$
$
TOTAL
- $120.000
7.056 $36.456
7.200 $24.200
400 $5.700
$6.580
2.800 $10.000
17.456 $202.936
8,6%
100%
100,0%
% RECURSO VS
TOT
59,1%
18,0%
11,9%
2,8%
3,2%
4,9%
100,0%
Tabla 6: Cuadro 2 Gastos y Costos.
Como el anterior cuadro es exactamente el cuadro 1a, se hace necesario retomar la explicacin dada en el apartado Costeo por
lote prorrateo primario, all se explica con detalle el mismo. Recordar que, el Alquiler y la telefona fueron distribuidos por prorrateo
primario, uno tomando como referencia el rea y el otro el nmero de telfonos en el centro, respectivamente.
Adems, las grficas que se muestran en el Anexo 1responden a las mismas que se indican en las pestaa "Prorrateo Primario
N1a", el nico cambio fue la visualizacin de mismas, para las cuales se us un tipo de grfico diferente. Ver Anexo 1.
4.2. Gastos y Costos Generales de Fabricacin

Para continuar con los pasos a seguir en el mtodo de ABC, es necesario establecer u cuadro que muestre los Gastos y Costos
generales de fabricacin, con esto aparece el Cuadro N3 Gastos y CGF, este cuadro responde a los mismos datos del cuadro 1,
la diferencia radica en que ac no se considera el material directo y la mano de obra directa (correspondiente al salario para los tres
lotes), a continuacin se presenta el cuadro mencionado:
CUADRO 3 GASTOS Y CGF EN MILES $
ADMINISTRACION
AREA
RECURSOS/
CENTRO DE COSTOS
SALARIO
ALQUILER
SUMINISTROS
ADMINISTRADOR
SECRETARIA
3.920
1.000
100
1.176
400
200
800
5.820
400
2.176
51,7%
8,2%
19,3%
3,1%
TELFONO
TOTAL POR CENTRO
% AREA VS TOTAL
% CENTRO VS AREA
% CENTRO VS TOTAL
TESORERO
PRODUCCION
Subtotal
1.960 $ 7.056
800 $ 2.200
100 $
400
$
400 $ 1.600
3.260 $ 11.256
15,9%
29,0%
100,0%
4,6%
JEFE
PRODUCCION*
SUPERVISOR*
2.940
1.200
500
1.568 $
2.000
100
800
5.440
13,0%
7,7%
LOTE 1
LOTE 2
VENTAS
LOTE 3
SERVICIOS
GENEREALES*
- $
4.200
1.100
240
800
6.340
1.200
500
100
400
2.200
2.744
1.800
800
800
4.468
- $
3.000
1.800
40
1.600
6.440
10,7%
6,3%
15,4%
9,1%
15,1%
9,0%
5,3%
3,1%
13,7%
8,1%
400
5.744
MANTENIMIENTO*
Subtotal
2.744
1.400
100
6.200
800
11.244
$ 9.996
$ 14.800
$ 4.900
$ 6.580
$ 5.600
$ 41.876
59,3%
26,9%
100,0%
15,9%
JEFE VENTAS
ALMACEN
2.940
2.000
200
1.372
3.600
100
1.200
6.340
800
5.872
36,3%
9,0%
33,6%
8,3%
DESPACHO
Subtotal
2.744 $ 7.056
1.600 $ 7.200
100 $
400
$
800 $ 2.800
5.244 $ 17.456
24,7%
30,0%
100,0%
7,4%
TOTAL
$24.108
$24.200
$5.700
$6.580
$10.000
$70.588
100%
% RECURSO VS
TOT
34,2%
34,3%
8,1%
9,3%
14,2%
100,0%
Tabla 7: Cuadro 3 Gastos y Costos Generales de Fabricacin.
Para este caso como se excluye el valor del material directo y la mano de obra directa, los porcentajes asociados a las reas,
centros y recursos pueden verse afectados, por lo que es necesario producir unas grficas que permitan visualizar lo sucedido en
esta tabla con respecto a la tabal 1 o cuadro 2, ya que ambos contienen la misma informacin, a continuacin se presentan dichas
grficas con sus respectivas interpretaciones respecto a los valores arrojados por los clculos realizados para sus porcentajes:
%REA VS TOTAL GASTOS Y CGF
25%
16%
Administracin
Produccin
Ventas
59%
Figura 14: Porcentaje del rea respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricacin.
En la figura 14 se observa que ahora el rea de produccin representa el 59% de total

de Gastos y CGF, bajo un poco con respecto al cuadro 2, en el que corresponda al
86% pero sigue siendo el rea ms representativa para la compaa, seguido del rea
de ventas con el 25% y el rea administracin con el 16%.
% DE CENTRO VS TOTAL GASTOS Y CGF

DESPACHO
ALMACEN
JEFE VENTAS
MANTENIMIENTO*
SERVICIOS GENEREALES*
LOTE 3
LOTE 2
LOTE 1
SUPERVISOR*
JEFE PRODUCCION*
TESORERO
SECRETARIA
ADMINISTRADOR
7,4%
8,3%
9,0%
15,9%
8,1%
3,1%
9,0%
9,1%
6,3%
7,7%
4,6%
3,1%
8,2%
0,0% 2,0% 4,0% 6,0% 8,0% 10,0% 12,0% 14,0% 16,0% 18,0%
Figura 15: Porcentaje del centro respecto al total de Gastos y Costos Generales de Fabricacin.
Por otro lado en la Figura 15, se observa que el centro ms significativo es el de

mantenimiento, el cual representa el 15,9% del total de Gastos y CGF de la empresa,
seguido del Lote 1 con el 9,1%.
% RECURSOS VS TOTAL GASTOS Y CGF

TELFONO
SUMINISTROS
14,2%
9,3%
8,1%
ALQUILER
34,3%
SALARIO
34,2%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0%

Figura 16: Porcentaje de recursos respecto al total de Gastos y Costos Generales Fabricacin.
Ahora, en la grfica del porcentaje de recursos respecto al total y CGF, se puede

concluir que el alquiler y el salario, son los recursos ms significativos para la compaa
si se analizan nicamente Gastos y CGF, pues en su conjunto representan al rededor
del 69% del total de estos.

60,0%
51,7%
50,0%
40,0%
29,0%
30,0%
19,3%
20,0%
10,0%
0,0%
ADMINISTRADOR
SECRETARIA
TESORERO
Figura 17: Porcentaje de centro con respecto al rea administracin
Esta grfica permanece igual que la del cuadro 2 conservando su ponderacin, pues el
material directo y la mano de obra que fueron excluidos de este cuadro, afectan
directamente al rea de produccin, es decir a los centros de costos de los lotes, ms
no a los centros de gastos. Aqu se evidencia que el administrador es el gasta ms
representativo para el rea de administracin con el 51%.
29

30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
26,9%
13,0%
15,4%
10,7%
15,1%
13,7%
5,3%
Figura 18: Porcentaje del centro respecto al rea de produccin
Esta grfica a diferencia de la anterior, no mantiene sus ponderaciones, pues ahora el

centro ms representativo en mantenimiento con el 26,9%, mientras que en las grficas
del anexo 1 la figura que representa el porcentaje del centro respecto al rea de
produccin, el lote 1 era el ms significativo con el 55%, esto indica el gran pesos que
tienen sobre los lotes el material directo y la mano de obra directa, pues ahora el lote 1
solo representa el 15,4%. En esta figura tambin observamos que el lote 3 es el centro
de costos menos representativo para el rea.

40,0%
36,3%
33,6%
30,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
JEFE VENTAS
ALMACEN
DESPACHO
Figura 19: Porcentaje del centro respecto al rea de ventas.
La figura 19, posee una explicacin anloga a la de la figura 17, ya que el centro de
ventas no fue afectado por la extraccin de los costos de mano de obra directa y
material directo, por lo que las ponderaciones se mantuvieron, y de esta manera el jefe
de ventas es quien representa el gasto ms significativo para el rea de ventas con el
36,3%, seguido del almacn con el 33% para terminar con el centro de despacho con el
30%.
30
4.3. Definicin de Actividades y de tiempos por actividad, rea y total

Siguiendo los pasos del mtodo de ABC, es necesaria la construccin de un cuadro que
especifique las actividades de cada cargo, as surge el cuadro de definicin de
actividades. ste indica el porcentaje de tiempo que un cargo se toma en realizar
determinada actividad, estos porcentajes pueden ser definidos por expertos o la
persona que sta en dicho cargo. Es decir, por ejemplo, el administrador general realiza
3 actividades, planear, la cual le toma el 60% de su tiempo, asiste a reuniones lo cual le
toma el 30% de su tiempo y realiza informes lo cual le toma el 10% de su tiempo. A
continuacin se presenta dicho cuadro:
DEFINICIN ACTIVIDADES
REA
ADMINISTRATIVA
CARGO
Planear
Organizar
Administrador general
Dirigir
Controlar
Secretaria
Tesorero
Jefe Produccin
Supervisor
Lote 1 operario 1
Lote 1 operario 2
REA PRODUCCIN
FUNCIONES
Lote 1 operario 3
Lote 2 operario 1
Lote 2 operario 2
Lote 3 operario 1
Lote 3 operario 2
SG operario 1
SG operario 2
MTO operario 1
MTO operario 2
ACTIVIDAD
Planear
Reuniones
Informes
Digitar
Archivar
Planear
Pagar
Planear
Reuniones
Informes
Planear
Informes
Preparacin
Transporta
Preparacin
Transporta
Prensar
Transporta
Preparacin
Transporta
Prensar
Transporta
Preparacin
Transporta
Pulir
Transporta
Varios
Informes
Varios
Informes
Mantenimiento
Varios
Informes
Apoyo con maquinaria
Informes
31
CDIGO
A
B
C
60
30
10
D
E
A
F
A
B
C
A
C
G
H
G
H
I
H
G
H
I
H
G
H
J
H
K
C
K
C
50
50
70
30
50
30
20
70
30
30
70
30
70
40
60
30
70
50
50
60
40
30
70
50
50
20
80
K
C
L
C
30
70
20
80
REA VENTAS
Planear
Reuniones
Informes
Recepcin
Informes
Despachos
Transporta
Despachos
Informes
Jefe Ventas
Almacen
Despachos operario 1
A
B
C
M
C
N
H
N
C
50
30
20
40
60
40
60
50
50
Tabla 8: Definicin de actividades por cargo.
Es necesario verificar que el total de actividades por cargo representan el 100% por
cada una, es decir por ejemplo el operario 1 de Despachos, realizar dos actividades
Despachos con el 40% y Transporta con el 60%, ambas actividades suman el 100%.
Adems, cabe anotar que el cuadro anterior brinda la codificacin que se le dar a cada
una de las actividades, es decir, por ejemplo, para el caso de la actividad Planear su
cdigo es la letra A, para Reuniones es la B, para Informes es la C, etc.
Considerando el anterior cuadro, y sus codificaciones, surge el cuadro N4 de anlisis
de tiempos por cargos, el cual es el resumen del porcentaje de tiempo que toma cada
actividad respecto al rea y finalmente respecto a toda la empresa. Para este caso, los
valores que completan este cuadro fueron extrados de la tabla de definicin de
actividades o tabla 8.
As podemos observar el Cuadro N4 o tabla 9 que el porcentaje de cada actividad se
evidencia en la fila de %, la cual est inmediatamente en la parte inferior del subtotal
por rea, por ejemplo para el caso del rea de administracin el 43% del tiempo
dedicado a las actividades de esta rea son empleadas en la actividad A, es decir
Planear, as mismo, si queremos ver este porcentaje pero respecto a todas las
actividades realizadas en la empresa, se observa en la franja gris al final del recuadro,
en donde Planear representa el 15% del tiempo empleado en las actividades de la
empresa.
En la siguiente pgina se podr observar el cuadro N4 y posteriormente las
ilustraciones que muestran grficamente los elementos y resultados representativos de
dicho cuadro, para poder analizar y observar, cules son las actividades que en la
empresa requieren una mayor atencin por el tiempo que se les debe dedicar.
32
Cuadro N4 anlisis tiempos por cargos (%)

cargo/actividad
ADMINISTRACIN
Admon General
60
30
10
Secretaria
100
50
Tesorero
50
70
SUBTOTAL
130
100
30
30
% 43% 10%
10
50
50
100
30
3% 17% 17% 10%
0%
0% 0% 0%
0% 0%
0%
300
0% 0% 0% 0% 100%
PRODUCCIN
Jefe Produccin
50
Supervisor
70
30
20
100
30
100
Lote 1 operario 1
30
70
100
Lote 1 operario 2
30
70
100
Lote 1 operario 3
60
Lote 2 operario 1
30
Lote 2 operario 2
60
Lote 3 operario 2
100
70
50
Lote 3 operario 1
40
100
50
100
40
100
70
30
100
SG operario 1
50
50
100
SG operario 2
80
20
100
MTO operario 1
70
30
100
MTO operario 2
80
SUBTOTAL
120
9%
30
20
330
2% 25%
0%
0%
0 150
430
90
30 100
0% 12% 33% 7% 2%
100
20
8% 2%
0%
0 1300
0% 0% 0% 0% 100%
VENTAS
Jefe Ventas
50
30
Almacen
20
100
60
40
60
50
SUBTOTAL
50
% 13%
TOTAL
300
% 15%
30
130
8% 33%
0%
0%
0%
90
470
50
50
30 150
5% 24%
3%
3%
2%
60
0% 15% 0% 0%
490
90
100
50
100
90
400
20
40
90
5% 1%
2%
5% 0% 0% 0% 100%
Tabla 9: Cuadro N4 Anlisis de tiempos por cargos.
A continuacin se presentan las grficas asociadas al cuadro anterior:
33
40
40
0% 0% 10% 23% 0% 0% 0% 100%
30 100
8% 25% 5% 2%
100
0 2000
% TIEMPO ACTIVIDAD VS REA ADMINISTRACIN
10%
A
B
17%
43%
C
D
E
17%
F
10%
3%
Figura 20: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al rea administracin.
Respecto a la Figura 20, puede decirse que la actividad ms significativa en el rea de

administracin es la A (Planear) la cual toma un 43% del tiempo en dicha rea,
seguido por las actividades D (Digitar) y E (Archivar) con un 17% del tiempo cada una.
% TIEMPO ACTIVIDAD VS REA PRODUCCIN
2%
2%
8%
9%
2%
A
B
C
7%
G
25%
H
I
33%
J
12%
K
L
Figura 21: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al rea de produccin.
As mismo, en el rea de produccin como se observa en la Figura 21, la ms

significativa es la H (Transporta), la cual toma un 33% del tiempo de las actividades
de dicha rea, seguido de la actividad C (Informes) la cual representa el 25% del
tiempo.
34
% TIEMPO ACTIVIDAD VS REA VENTAS
12%
A
23%
7%
B
C
10%
H
M
33%
15%
Figura 22: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al rea de ventas.
Mientras que en rea de las ventas, como se observa en la figura anterior, con un 33%
la elaboracin de informes es la actividad ms representativa, seguido de la actividad
(H) Transporta, la cual corresponde al 15% del tiempo empleado en toda el rea.
% TIEMPO ACTIVIDAD VS TOTAL COMPAA

30%
25%
25%
24%
20%
15%
15%
10%
8%
5%
5%
5% 2% 5% 1% 2% 5%
3% 3% 2%
0%
A
Figura 23: Porcentaje de tiempo de actividad respecto al total de la compaa.
Finalmente, al realizar el anlisis comparativo del tiempo de las actividades en el total

de la empresa, se observa que existen tres actividades muy significativas que son: H
(Transporta) con el 25%, C (Informes) con el 24% y A (Planear) con el 15%, es decir
que en conjunto suman alrededor del 64% del tiempo de las actividades.
35
4.4. Drivers Primarios

Teniendo definido los pasos anteriores, en el costeo por ABC se hace necesario
implementar unos drivers primarios los cuales permitirn distribuir los recursos entre las
actividades, precisamente porque son criterios que indican la forma en la que se debe
realizar dicho procedimiento, a continuacin se presentarn los drivers que fueron
usados para la distribucin:
TUA: Corresponde al tiempo utilizado en la actividad, es un criterio que asigna a

cada actividad un porcentaje de tiempo en el que fue realizada respecto al cargo
que se est analizando, este se implement en el recurso salario.
AUA: Corresponde al rea utilizada en la actividad, este driver indica la forma
porcentual en que se deben distribuir los recursos de acuerdo al espacio
ocupado o empleado por la actividad que se est realizando, para el caso de
aplicacin el recurso que fue distribuido usando dicho criterio fue el alquiler del
local.
TMUA: Se refiere a el tiempo de la maquinaria usado en la actividad, este driver
asigna de manera porcentual a cada actividad, el tiempo que se emple la
maquinaria, la maquinaria es un implemento que se emplea en la produccin, por
lo que solo fue usado en los cargos que necesariamente usan la maquinaria; el
recurso asociado a dicho criterio fue el de la depreciacin de la maquinaria.
SUA: Corresponde a los suministros utilizados en la actividad, este driver permite
asignar de manera porcentual la cantidad de suministros que se gastaron para
realizar determinada actividad este criterio precisamente fue usado para la
distribucin del recurso suministros en cada uno de los cargos.
TEA: Se refiere a el telfono empleado en la actividad, es decir que es un criterio
que asigna porcentualmente valores a las actividades de acuerdo al uso del
telfono, de esta manera si una actividad requiere un mayor uso de este recurso,
el valor porcentual asignado ser mayor, es por esto que recurso asociado a
dicho driver corresponde a los telfonos.
A continuacin se presentan las tablas de los drivers primarios para cada uno de los
cargos en sus respectivas reas, adems, la correspondiente al cargo del Administrador
general ser explicada con detalle para que pueda ser entendida de manera anloga
para las tablas siguientes:
36
REA ADMINISTRACIN:
rea: Administracin / Cargo: Administrador General
%
Recurs o/ACTIV
Dri ver 1 A
Sa l a ri o
TUA
60
30
10
100
Sa l a ri o
3.920
Al qui l er l oca l
AUA
10
60
30
100
Al qui l er l oca l
1.000
100
Sumi ni s tros
SUA
10
60
30
100
Sumi ni s tros
100
Tel fonos
TEA
10
50
40
100
Tel fonos
800
90
200
110
400
Depreci Ma q
Tota l
%
TOTAL
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
2352 1176
392
3.920
67%
600
300
1.000
17%
10
60
30
100
2%
80
400
320
800
14%
Depreci Ma q
23% 50% 28% 100%
tota l
%
5.820
2.542 2.236 1.042

44%
38%
18%
5.820 100%
100%
Tabla 10: Asignacin de recursos a las actividades del Administrador general.
La primera parte de la tabla indica cmo fueron distribuidos los recursos entre las
actividades que realiza el Administrador general. De esta manera segn el driver TUA o
tiempo utilizado en la actividad, planear es la actividad a la cual le dedica un mayor
tiempo (60%), este valor fue extrado del cuadro nmero 4, el cual indica el anlisis de
tiempos por cargo, as mismo , la actividad Reuniones es la que le sigue, con un
porcentaje de 30%, este valor tambin sale del cuadro nmero 4 de anlisis de tiempos
por cargo, finalmente los informes es la actividad a la cual es administrador le dedica un
menor porcentaje de tiempo, nicamente el 10% y este valor fue extrado del Cuadro 4,
valores anteriores fueron determinados bajo el criterio o driver que dedica el cargo a
determinada actividad.
Por el lado del alquiler del local, y segn el criterio AUA o rea utilizada en la actividad
son las reuniones las que ms rea necesitan espacio por lo que es la de mayor
ponderacin (60%), luego a los informes se le dio la siguiente ponderacin, de 30%,
pues puede requerir espacios para los computadores o indagar por informacin en
otros espacios. A la actividad de Planear se le dio una ponderacin de 10%, debido a
que esta puede realizarse nicamente desde el escritorio del administrador general.
No se especifica depreciacin de maquinaria, ya que el rea administrativa no cuenta
con maquinaria, para el caso de los cargos en los cuales los operarios usan
maquinaria, es importante asignar a cada operario el % de acuerdo al tiempo en que
usan la maquinaria, existen casos para los cuales se asigna el 100% de la depreciacin
maquinaria a un solo operario debido a que dentro del lote es el nico que usa la
mquina.
Por otro lado los suministros se reparten en las actividades usando el criterio SUA o
Suministros utilizados en la actividad, es decir que las reuniones, es la actividad que
37
mayor nmero de suministros necesita por eso su ponderacin porcentual es de 60% ,

seguido de la actividad informes, ya que se requiere de papelera para completarlos con
una ponderacin de 30% y por ltimo se tiene la actividad de planear a la cual se le
asign 10%, ya que es la actividad que menos suministros utiliza en su ejecucin.
Finalmente el recurso telfono se distribuye usando el criterio TEA o Telfono empleado
en la actividad, y para este caso el administrador en la actividad que tuvo que usar
mayormente el telfono fue en las reuniones con una ponderacin del 50%, pues
puede requerirlo para citar a las personas a las reuniones o incluso usarlas en la misma
para aclarar temas dentro de la misma, posteriormente se le asign un porcentaje de
40% a los informes, ya que el administrador puede verificar la informacin
comunicndose con las diferentes reas y la de menos ponderacin fue planear con un
10% ya que es la actividad que menos tiempo utiliza el telfono.
En la ltima fila de esta tabla podemos observar, las actividades en porcentaje del
cargo, de esta se puede concluir que la actividad B reuniones es la ms significativa, ya
que representa el 50%.
La segunda parte de la tabla, indica cmo se distribuyen los recursos en las
actividades que realiza el Administrador general, pero en trminos de dinero $, para
esto fue necesario extraer los valores en $ del cuadro N3 de Gastos y CGF, de manera
que en la tabla se pudiera observar la ponderacin en $ de los recursos en cada una de
las actividades.
En la columna de valor en pesos se ubicaron los valores as:
$3920 sale de cuadro 3 y corresponde al salario del administrador en pesos.
$1000 corresponde al alquiler del local del administrador general, sale tambin
del cuadro 3 y es un valor dado en pesos, recordar que este valor fue hallado por
prorrateo secundario segn el rea del centro.
Para el caso de la depreciacin no se indica, ya que el rea administrativa no
cuenta con maquinaria.
$100 sale del cuadro 3 y corresponde a los suministros usados por el
administrador general.
$800 es un valor extrado del cuadro 3 y corresponde al telfono empleado en
el centro, el cual fue repartido por prorrateo primario segn el nmero de
telfonos.
Ahora bien, teniendo los porcentajes como se distribuyen los recursos en las
actividades y teniendo el total en pesos de cada recurso, para cada uno de ellos se
hall los valores ponderados as:
38
El recurso salario se distribuy en pesos $2352, $1176 y $392 para las actividades
Planear, Reuniones e Informes respectivamente, y estos valores son el resultado de
multiplicar los valores de la tabla anterior, donde se asignaron unos porcentajes para
los drivers por el total del salario para el cargo del administrador de la siguiente manera:
Para A (Planear): 60%*$3920=$2352

Para B (Reuniones): 30%*$3920=$1176
Para C (Informes): 10%*$3920=$392
Anlogamente, para el recurso Alquiler local, distribuido para las actividades A, B y C

($100, $600 y $300, respectivamente), as:
Para A (Planear): 10%*$1000=$100

Para B (Reuniones):60%*$1000=$600
Para C (Informes): 30%*$1000=$300
Para el caso de los suministros, que para el administrador fue por un total de $100,
fueron distribuidos en las tres actividades Planear, Reuniones e Informes $10, $60 y
$30 respectivamente, y estos valores salen de:
Para A (Planear): 10%*$100=$10

Para C (Informes): 30%*$100=$30
Finalmente para los telfonos, los valores surgen de manera anloga como se ha
venido mostrando, as:
Para A (Planear): 10%*$800=$80

Para C (Informes): 40%*$800=$320
De esta manera se observa como la actividad que ms representa en dinero para el

Administrador general es la actividad de planear con $2542, lo cual representa un 44%
respecto al total de dinero que se distribuye entre todas las actividades realizadas en
este cargo. Adems, el recurso ms significativo para este cargo es el salario, con un
total de $3920 correspondiente al 67% del total del dinero entre los recursos
empleados por el Administrador general.
Con la asignacin del recurso alquiler a las actividades, para cada cargo, es importante
tener en cuenta que para los centros Lote 1, Lote 2, Lote 3, Servicios Generales y
Mantenimiento, es necesario realizar la divisin del alquiler de acuerdo al nmero de
39
operarios que estn trabajando en el centro. Este procedimiento es anlogo para el

recurso Suministros y para los Telfonos, los cuales se reparten en partes iguales para
cada uno de los empleados.
rea: Administracin / Cargo: Secretaria
%
D
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
50
E
50
TOTAL
100
Recurs o/ACTIV
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
30
70
100
Al qui l er l oca l
Sumi ni s tros
SUA
20
80
100
Tel fonos
TEA
10
90
110
Va l or $
Mi l es
TOTAL $ %
1.176
588
588
1176
54%
400
120
280
400
18%
Sumi ni s tros
200
40
160
200
9%
100
Tel fonos
400
40
360
400
18%
290
400
tota l
28% 73%
100%
Depreci Ma q
Depreci Ma q
tota l
%
2.176
788 1.388
2176 100%
36%
100%
64%
Tabla 11: Asignacin de recursos a las actividades de la Secretaria.

rea: Administracin / Cargo: Tesorero
%
A
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
70
F
30
TOTAL
100
Recurs o/ACTIV
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
40
60
100
Al qui l er l oca l
Sumi ni s tros
SUA
15
85
100
Tel fonos
TEA
10
90
Tota l
135
Va l or $ A
TOTAL $ %
1.960
1372
588
1960
60%
800
320
480
800
25%
0%
Sumi ni s tros
100
15
85
100
3%
100
Tel fonos
400
40
360
400
12%
265
400
Tota l
34% 66%
100%
Depreci Ma q
Depreci Ma q
3.260
1.747 1.513
54%
3260 100%
46%
100%
Tabla 12: Asignacin de recursos a las actividades del Tesorero.
REA DE PRODUCCIN:
rea: Produccin / Cargo: Jefe de produccin
%
A
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
50
B
30
C
20
TOTAL
100
Sa l a ri o
2.940
1470
882
588
2940
54%
Al qui l er l oca l
AUA
30
50
20
100
Al qui l er l oca l
1.200
360
600
240
1200
22%
Sumi ni s tros
SUA
25
50
25
100
Sumi ni s tros
500
125
250
125
500
9%
Tel fonos
TEA
40
10
50
100
Tel fonos
800
320
80
400
800
15%
Tota l
145
140
115
400
Tota l
36% 35% 29% 100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $ A
TOTAL $ %
Depreci Ma q
5.440
2.275 1.812 1.353

42%
Tabla 13: Asignacin de recursos a las actividades del Jefe de produccin.
40
33%
25%
5440 100%
100%
rea: Produccin / Cargo: Supervisor

%
A
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
70
C
30
TOTAL
100
Sa l a ri o
1.568
1097,6 470,4
1568
35%
Al qui l er l oca l
AUA
40
60
100
Al qui l er l oca l
2.000
800 1200
2000
45%
Sumi ni s tros
SUA
30
70
100
Sumi ni s tros
100
30
70
100
2%
Tel fonos
TEA
20
80
100
Tel fonos
800
160
640
800
18%
Tota l
160
240
400
Tota l
40% 60%
100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $ A
TOTAL $ %
Depreci Ma q
4.468
2.088 2.380
47%
4468 100%
53%
100%
Tabla 14: Asignacin de recursos a las actividades del Supervisor.
rea: Produccin / Cargo: Operario 1 lote 1

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
90
10
100
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $ H
TOTAL $ %
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
1.000
900
100
1000
47%
600
60
540
600
28%
533
0 533,3
533,333
25%
2.133
960 1.173
Depreci Ma q
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
10
90
100
Sumi ni s tros
100
100
Tel fonos
Tota l
100
200
300
Tota l
33% 67%
100%
45%
2133,33 100%
55%
100%
Tabla 15: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Lote 1.

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
90
10
100
Sumi ni s tros
SUA
10
90
100
Tel fonos
TEA
100
100
Tota l
100
200
300
33% 67%
100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
TOTAL $ %
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
1.000
900
100
1.000
47%
Sumi ni s tros
600
60
540
600
28%
Tel fonos
533
0 533,3
533
25%
Depreci Ma q
tota l
%
2.133
960 1.173
2.133 100%
45%
100%
41
mi l es
55%
En la tabla 16, la cual corresponde a la asignacin de recursos a las actividades del

Operario 2 Lote 1, se observan unos elementos especiales que son importantes
resaltarlos:
o El recurso salario no fue distribuido, precisamente porque se est trabajando
nicamente con los Gastos y Costos Generales de Fabricacin, los cuales no
incluyen la mano de obra directa.
o Tanto el operario 1 como el operario 2 no usan la maquinaria en este lote, por
ende, la depreciacin de la maquinaria no se distribuye para estos.
o A la actividad H (Transporta), no se le asign ningn porcentaje de telfono, ya
que es una actividad que requiere que el operario est concentrado nicamente
en transportar por lo que usar un telfono mientras se realiza esta actividad
puede ser complicado, por ende el 100% fue asignado a su otra actividad que es
G (Preparacin).
o El valor en miles de pesos del alquiler local fue extrado del cuadro N3 de
Gastos y Costos Generales de Fabricacin, el cual corresponde al Lote 1, por lo
tanto se hace necesario que el valor sea dividido por el nmero de operarios del
lote, en este caso por 3, por lo tanto el valor corresponde a $1000.
%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
Depreci Ma q
TMUA
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
Tota l
%
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
Sa l a ri o
50
50
100
Al qui l er l oca l
100
100
Depreci Ma q
40
40
40
2%
10
90
100
Sumi ni s tros
600
60
540
600
28%
100
100
Tel fonos
533
0 533,3
533
25%
60
340
400
15% 85%
100%
tota l
%
1.000
2.173
500
500
1.000
560 1.613
2.173 100%
26%
100%
74%
As mismo, los puntos anteriormente mencionados referentes al salario y a el alquiler

del local aplican para el operario 3 Lote 1, es decir, el salario no aparece ya que es
mano de obra directa y el alquiler que aparece indicado para el Lote 1 es necesario
dividirlo por tres, la diferencia con este operario, es que ste s emplea maquinaria, por
lo tanto se asigna este recurso en un 100% a su actividad I (Prensar), ya que la
actividad H (Transporta) no hace uso de la maquinaria.
42
46%

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
90
10
100
Sumi ni s tros
SUA
10
90
100
Tel fonos
TEA
100
100
Tota l
100
200
300
33% 67%
100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
2.100
1890
210
2.100
69%
Sumi ni s tros
550
55
495
550
18%
Tel fonos
400
400
400
13%
Depreci Ma q
tota l
3.050
1.945 1.105
64%
3.050 100%
36%
100%

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
Depreci Ma q
TMUA
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
Va l or $
TOTAL $ %
Sa l a ri o
50
50
100
Al qui l er l oca l
2.100
64%
100
100
Depreci Ma q
240
240
240
7%
10
90
100
Sumi ni s tros
550
55
495
550
17%
100
100
Tel fonos
400
400
12%
60
340
400
15% 85%
100%
Tota l
%
Recurs o/ACTIV
mi l es
tota l
2.100
1050 1050
400
3.290
1.105 2.185
34%
3.290 100%
66%
100%

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
90
10
100
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
600
540
60
600
57%
250
25
225
250
24%
200
200
200
19%
1.050
565
485
1.050 100%
54%
46%
100%
Depreci Ma q
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
10
90
100
Sumi ni s tros
Tel fonos
100
100
Tota l
100
200
300
33% 67%
100%
tota l
%
43

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
Depreci Ma q
TMUA
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
Tota l
%
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
Sa l a ri o
50
50
100
Al qui l er l oca l
600
100
100
Depreci Ma q
10
90
100
Sumi ni s tros
100
100
Tel fonos
60
340
400
15% 85%
100%
tota l
300
300
600
100
100
100
9%
250
25
225
250
22%
200
200
200
17%
1.150
52%
325
825
1.150 100%
28%
72%
100%
rea: Produccin / Cargo: Operario 1 Servicios Generales

%
C
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
TUA
50
50
100
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
20
80
100
Al qui l er l oca l
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
1.372
686
686
1.372
48%
900
180
720
900
31%
Depreci Ma q
Sumi ni s tros
SUA
15
Tel fonos
TEA
Tota l
%
85
100
Sumi ni s tros
10
90
100
Tel fonos
95
305
400
24% 76%
100%
tota l
0%
400
200
2.872
60
340
20
180
400
14%
200
7%
946 1.926
2.872 100%
33%
100%
67%
Tabla 22: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Servicios Generales.
rea: Produccin / Cargo: Operario 2 Servicios Generales

%
C
Ca rgo: Opera ri o 2 Servi ci os Genera l es

$
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
TUA
80
20
100
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
20
80
100
Al qui l er l oca l
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
1.372
mi l es
TOTAL $ %
1097,6 274,4
900
180
1.372
48%
720
900
31%
Depreci Ma q
Sumi ni s tros
SUA
80
20
100
Sumi ni s tros
400
320
80
400
14%
Tel fonos
TEA
30
70
100
Tel fonos
200
60
140
200
7%
Tota l
210
190
400
53% 48%
100%
tota l
%
2.872
1.658 1.214
58%
42%
Tabla 23: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 2 Servicios Generales.
44
2.872 100%
100%
rea: Produccin / Cargo: Operario 1 Mantenimiento

%
C
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
70
K
30
TOTAL
100
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
20
80
100
Al qui l er l oca l
Sumi ni s tros
SUA
40
60
100
Sumi ni s tros
Tel fonos
TEA
30
70
100
Tel fonos
Tota l
160
240
400
40% 60%
100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
1.372
mi l es
TOTAL $ %
960,4 411,6
1.372
54%
700
140
560
700
28%
50
20
30
50
2%
400
120
280
400
16%
Depreci Ma q
tota l
2.522
1.240 1.282
49%
2.522 100%
51%
100%
Tabla 24: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Mantenimiento.

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
80
Al qui l er l oca l
AUA
Depreci Ma q
TMUA
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
TOTAL
Ca rgo: Opera ri o 2 Ma nteni mi ento
Recurs o/ACTIV
20
100
Sa l a ri o
30
70
100
Al qui l er l oca l
100
100
Depreci Ma q
20
80
100
Sumi ni s tros
Tel fonos
30
70
100
Tota l
160
340
500
32% 68%
100%
tota l
Va l or $
1.372
700
6.200
50
400
8.722
mi l es
TOTAL $ %
1097,6 274,4
210
1.372
16%
490
700
8%
0 6200
6.200
71%
50
1%
400
5%
10
40
120
280
1.438 7.284
16%
8.722 100%
84%
100%
Tabla 25: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 2 Mantenimiento.
REA DE VENTAS:
rea: Ventas / Cargo: Jefe de ventas

%
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
TUA
50
30
20
100
Sa l a ri o
2.940
Al qui l er l oca l
AUA
30
50
20
100
Al qui l er l oca l
2.000
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $ A
1470
mi l es
TOTAL $ %
882
588
2940
46%
600 1000
400
2000
32%
Depreci Ma q
Sumi ni s tros
SUA
Tel fonos
TEA
20
30
50
100
Sumi ni s tros
200
60
10
30
100
Tel fonos
1.200
Tota l
160
120
120
400
Tota l
6.340
40% 30% 30% 100%
45
40
60
100
200
3%
720
120
360
1200
19%
2.830 2.062 1.448

45%
33%
23%
6340 100%
100%
Tabla 26: Asignacin de recursos a las actividades del Jefe de Ventas.
rea: Ventas / Cargo: Almacenista

%
C
TOTAL
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
60
40
100
Sa l a ri o
1.372
823,2 548,8
1.372
23%
Al qui l er l oca l
AUA
20
80
100
Al qui l er l oca l
3.600
720 2880
3.600
61%
Sumi ni s tros
SUA
40
60
100
Sumi ni s tros
100
40
60
100
2%
Tel fonos
TEA
30
70
100
Tel fonos
800
240
560
800
14%
Tota l
150
250
400
Tota l
38% 63%
100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
Depreci Ma q
0%
5.872
1.823 4.049
31%
5.872 100%
69%
100%
Tabla 27: Asignacin de recursos a las actividades del Almacenista.
Para los cargos de Operario 1 y 2 de despacho fue necesario dividir el valor en pesos
de cada uno de los recursos por dos, ya que en el cuadro N3 de Gastos y Costos
generales de fabricacin que es de donde se extraen los valores para la tabla, aparecen
los valores para el centro despacho en conjunto, por eso se deben distribuir para cada
uno, en las dos siguientes tablas se observa lo anteriormente mencionado:
rea: Ventas / Cargo: Operario 1 Despacho

%
H
Recurs o/ACTIV
Dri ver
TOTAL
Sa l a ri o
TUA
60
40
100
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
80
20
100
Al qui l er l oca l
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
1.372
mi l es
TOTAL $ %
823,2 548,8
1.372
52%
800
640
160
800
31%
50
15
35
50
2%
400
400
400
15%
Depreci Ma q
Sumi ni s tros
SUA
30
70
100
Sumi ni s tros
Tel fonos
TEA
100
100
Tel fonos
Tota l
170
230
400
43% 58%
100%
tota l
%
2.622
1.478 1.144
56%
Tabla 28: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 1 Despacho.
46
44%
2.622 100%
100%

%
C
Recurs o/ACTIV
Dri ver
Sa l a ri o
TUA
50
N
50
TOTAL
100
Sa l a ri o
Al qui l er l oca l
AUA
30
70
100
Al qui l er l oca l
Sumi ni s tros
SUA
30
70
100
Sumi ni s tros
Tel fonos
TEA
20
80
100
Tel fonos
Tota l
130
270
400
Tota l
33% 68%
100%
Depreci Ma q
Recurs o/ACTIV
Va l or $
mi l es
TOTAL $ %
1.372
686
686
1.372
52%
800
240
560
800
31%
50
15
35
50
2%
400
80
320
400
15%
Depreci Ma q
2.622
1.021 1.601
39%
61%
2.622 100%
100%
Tabla 29: Asignacin de recursos a las actividades del Operario 2 Despacho.
Una vez que se tienen distribuidos los recursos en cada una de las actividades de
acuerdo a los cargos, se procede a realizar el Cuadro N5 de Resumen de actividades
por cargos y reas. Este muestra el porcentaje en pesos que requiere cada una de las
actividades en cada una de las reas. De esta manera se observa que para el rea
administracin, la actividad A (Planear), es el rea que requiere ms dinero y le
representa un 38% respecto al rea. De manera anloga para el caso del rea de la
produccin, la actividad ms significativa en pesos es la L (Apoyo con maquinaria) ya
que implica un 17% respecto al rea y finalmente para el caso del rea de ventas la
actividad ms representativa es C (Informes), ya que representa un 25% del dinero que
se gasta en dicha rea.
Esta tabla tambin nos muestra el total en pesos de los costos y gastos de la compaa,
al final del recuadro se observa que la actividad ms significativa en pesos para la
empresa es la C (Informes), la cual representa el 20%, seguido por A (Planear) con el
16% y H (Transporta) con el 11%. A continuacin se presenta el cuadro N5:
47
Resumen de actividades por Cargos y Areas en miles de Pesos $ Cuadro No 5

Cargo/activi
Adm. General
Secretaria
Tesorero
subtotal $
%
2.542
2.236
Jefe Pn
Supervisor
Lote 1 Oper 1
Lote 1 Oper 2
Lote 1 Oper 3
lote 2 Oper 1
lote 2 Oper 2
lote 3 Oper 1
lote 3 Oper 2
Sg oper 1
Sg oper 2
Mto op 1
Mto op 2
subtotal $
%
2.275
2.088
4.363
10%
1.812
4%
Jefe Ventas
Almacen
Despachos 1
Despachos 2
subtotal $
%
total $
%
2.830
2.062
F
G
H
ADMINISTRACIN
0
0%
%
%
%
rea vs Total Cargo vs rea Centros vs Total
5.820
51,71%
8,25%
2.176
19,33%
3,08%
3.260
28,96%
4,62%
0 11.256
16%
100,00%
15,95%
0% 100%
0
0%
5.440
4.468
2.133
2.133
2.173
3.050
3.290
1.050
1.150
2.872
2.872
2.522
8.722
0 41.876
0% 100%
1.042
788 1.388
1.747
4.289
38%
2.830
16%
11.482
16%
2.236
20%
1.812
2.062
12%
6.110
9%
1.513
1.042 788 1.388 1.513
0
0
9% 7% 12% 13%
0%
0%
PRODUCCIN
1.353
2.380
1.173 960
1.173 960
560
1.105 1.945
1.105
485 565
325
946
1.658
1.240
1.438
9.015
0
0
0 3.937 6.420
22% 0%
0%
0%
9% 15%
VENTAS
1.448
1.823
1.478
1.021
4.292
0
0
0
0 1.478
25% 0%
0%
0%
0%
8%
14.349 788 1.388 1.513 3.937 7.898
20% 1%
2%
2%
6% 11%
0
0%
0
0%
0
0%
0
0%
1.613
2.185
825
1.926
1.214
1.282
3.798
9%
7.284
825 4.422 7.284
2% 11% 17%
Total
4.049
0
0%
3.798
5%
0
0
0
0%
0%
0%
825 4.422 7.284
1%
6% 10%
4048,8
23%
4.049
6%
1.144
1.601
2744,8
16%
2.745
4%
Tabla 30: Cuadro N5 Resumen de actividades por cargos y reas.
6.340
5.872
2.622
2.622
17456
100%
70.588
100%
59%
25%
100%
12,99%
10,67%
5,09%
5,09%
5,19%
7,28%
7,86%
2,51%
2,75%
6,86%
6,86%
6,02%
20,83%
100,00%
7,71%
6,33%
3,02%
3,02%
3,08%
4,32%
4,66%
1,49%
1,63%
4,07%
4,07%
3,57%
12,36%
59,32%
36,32%
33,64%
15,02%
15,02%
100,00%
100%
8,98%
8,32%
3,71%
3,71%
24,73%
100,00%
Ahora bien, que se tiene dicha tabla, es posible visualizar grficamente los resultados, y
precisar un mejor anlisis de cada una, a continuacin se presentan dichos grficos:
$ ACTIVIDAD VS TOTAL ADMINISTRACIN
1.513
A
4.289
1.388
B
C
D
788
E
1.042
F
2.236
Figura 24: Actividad en pesos con respecto al total del rea administracin.
De la figura 24 se puede decir que la actividad en pesos que ms representa para el

rea de administracin es A (Planear) con $4289, seguido de la actividad B (Reuniones)
con $2236 y F (Pagar) con $1513, es decir que la organizacin le est dando gran
relevancia a estas tres actividades por lo que invierte de una forma u otra ms dinero en
ellas.
$ ACTIVIDAD VS TOTAL PRODUCCIN

A
7.284
4.363
1.812
B
C
G
4.422
825
9.015
H
I
3.798
J
6.420
3.937
K
L
Figura 25: Actividad en pesos con respecto al total del rea de produccin.
De la Figura 25 se observa que en el rea de produccin se encargan de varias

actividades de la empresa, en esta la actividad ms representativa en pesos es C
(Informes) con $9015, seguido de L (Apoyo con maquinaria) con $7284 y H
(Transporta) $6420, aunque son actividades representativas para el rea, debera
existir mayor importancia en las actividades I (Prensar) y J (Pulir), pues son las que
estn ms directamente relacionadas con el producto que comercializa la empresa.
$ ACTIVIDAD VS TOTAL VENTAS
2744,8
2.830
A
B
2.062
4048,8
C
H
4.292
M
N
1.478
Figura 26: Actividad en pesos con respecto al rea de ventas.
En la Figura 26, se puede observar que para el rea de ventas la actividad ms

significativa en pesos es C (Informes) con $4292 seguido de M (Recepcin) con
$4048,8, estas cifras nos indican un alto valor para los informes, lo cual puede estar
indicando que se est gastando ms tiempo en ellos y no en la que debera ser su
actividad principal como lo son los despachos, la cual posee una ponderacin en pesos
menor.
$ ACTIVIDAD VS TOTAL COMPAA

16.000
14.349
14.000
11.482
12.000
10.000
7.898
7.284
8.000
6.110
6.000
4.422
4.049
3.937
3.798
2.745
4.000
1.388 1.513
825
788
2.000
0
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Figura 27: Actividad en pesos respecto al total de Gastos y CGF de la compaa.
50
Del grfico anterior, es decir, la Figura 27, puede concluirse que la compaa cuenta
principal con tres actividades las cuales le representan mayor inversin en trminos de
dinero y estas son C (Informes) con $14349, A (Planear) con $11482 y H (Transporta)
con $7898, esto indica que la empresa tiene altos niveles de exigencia en la realizacin
de informes por lo que probablemente los trabajadores deban invertir gran parte de su
tiempo en esta actividad lo que se traduce en un mayor gasto o costo para la compaa.
Posteriormente que se analizaron las actividades en pesos para la compaa, se
considera el porcentaje de dinero que representa cada cargo en cada una de las reas
y despus para toda la compaa, a continuacin dichas grficas:
% CARGO VS REA ADMINISTRACIN

60,00%
51,71%
50,00%
40,00%
28,96%
30,00%
19,33%
20,00%
10,00%
0,00%
Adm. General
Secretaria
Tesorero
Figura 28: Porcentaje del cargo respecto al rea administracin.
De la Figura 28 se pude concluir que el cargo de Administrador General, es el que

representa un mayor gasto para el rea ya que se le debe invertir el 51,71% del total de
los gastos del rea, es decir un poco ms de la mitad, lo que indica la trascendencia del
cargo en el rea; Seguidamente se encuentra el cargo del Tesorero el cual representa
el 28,96% de los gastos del rea, por lo cual estos dos cargos son vitales para el rea
pues en conjunto suman alrededor de 80% de los gastos del rea de administracin.
51
% CARGO VS REA PRODUCCIN

25,00%
20,83%
20,00%
15,00% 12,99%
10,67%
10,00%
5,09% 5,09% 5,19%
7,28% 7,86%
6,86% 6,86% 6,02%

2,51% 2,75%
5,00%
0,00%
Figura 29: Porcentaje del cargo respecto al rea de produccin.
En la Figura 29, se evidencia claramente que el cargo de Operario 2 de mantenimiento

es el ms significativo para el rea de produccin, esto debe poner en alerta a la
empresa, ya que esta situacin puede presentarse por fallos que estn teniendo las
mquinas por lo que puede intensificarse su actividad en apoyo con maquinaria,
adems, es un cargo al cual se le est cargando una depreciacin por maquinaria de
$6200 lo que incrementa dicha participacin en el rea.
% CARGO VS REA DE VENTAS

40,00%
36,32%
33,64%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,02%
15,02%
Despachos 1
Despachos 2
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Jefe Ventas
Almacen
Figura 30: Porcentaje del cargo respecto al rea de ventas.
En la Figura 30, del porcentaje del cargo respecto al rea de ventas, se puede observar
que los cargos de Jefe de ventas y almacenista son los que le implican un mayor gasto
al rea pues representan el 36,32% y el 33,64% del rea de las ventas.
52
% CARGO VS TOTAL DE LA COMPAA

14,00%
12,36%
12,00%
10,00%
8,98%
8,25%
7,71%
8,00%
6,33%
6,00%
4,00%
8,32%
4,32% 4,66%
4,62%
3,08%
4,07% 4,07%
3,02% 3,02% 3,08%
3,57%
1,49% 1,63%
2,00%
0,00%
Figura 31: Porcentaje del cargo respecto al total de Gastos y CGF de la compaa.
Del grfico del porcentaje de cargo respecto al total de gastos y CGF de la compaa,
es decir la Figura 31, se evidencia que el cargo que representa un mayor porcentaje es
el operario 2 de mantenimiento, seguido de Jefe de ventas, el almacenista y el
administrador general respectivamente; bajo estas circunstancias, es importantes entrar
a analizar con detalle el caso del operario 2 de mantenimiento, ya que le est
significando un gasto significativo a la compaa, aunque es importante destacar que
principalmente se debe al cargo alto que se le genera por la maquinaria con la cual se
establece la depreciacin a la actividad L (Apoyo con maquinaria).
4.5. Drivers Secundarios
Continuando con el costeo basado en actividades o ABC, deben utilizarse unos drivers
secundarios o criterios que permitirn la distribucin o reparticin de las actividades de
cada cargo entre cada uno de los lotes de produccin, es decir indicar que tanto aporta
cada una de las actividades del cargo a la produccin efectiva de cada uno de los
productos que realiza la compaa que para este caso se ven representado a travs del
Lote 1 que produce baldosa sencilla, el Lote 2 que produce baldosa de grano y el Lote 3
que produce retal de mrmol. Los drivers que se emplearon en dicha reparticin se
enumeran a continuacin:
NP: Se refiere al nmero de procesos, es decir, cuantos procesos intervienen en

la actividad y se representan porcentualmente en la tabla; este criterio se asoci
a la actividad A (Planear).
TLDR: Corresponde al tiempo del lote dedicado en la reunin, es decir, en las
reuniones que se realizaron en cada cargo, que porcentaje de tiempo se le tuvo
53
3,71% 3,71%
que emplear al Lote 1, al Lote 2 y al Lote 3; este criterio est asociado a la

Actividad B (Reuniones).
NFL: Se refiere al nmero de folios por lote, es decir, que es un criterio que
indica cuantas hojas se tuvieron que gastar para cada lote y esto se representa
de manera porcentual; este criterio est asociado a las actividades C (Informes) y
E (Archivar).
HDL: Corresponde al nmero de hojas digitadas por lote, en ocasiones debido a
los requerimientos de cada uno, algunos lotes tendrn que digitarles muchos
ms datos que otros, por ejemplo por las ventas que puede generar cada uno,
etc.; Este criterio est asociado a la actividad D (Digitar).
NUP: Se refiere al nmero de unidades producidas, indica de manera porcentual
por lote cuantas fueron vendidas por cada uno; este criterio fue asociado a la
actividad F (Pagar) debido a que se le asignar mayor ponderacin al lote que
genere ms ventas, adems, se vincul a la actividad prepara pues entre ms
unidades produzca el lote la actividad G (Preparacin) tendr una mayor
relevancia, de manera anloga ocurre con las actividades I (Prensar) J (Pulir) y
L(Apoyo con maquinaria), pues son actividades directamente relacionadas con la
produccin.
CUT: Corresponde al criterio de cantidad de unidades transportadas, es decir
que entre ms unidades del lote 1 se tengan que transportar, a este se le
asignar una mayor ponderacin, por ende, ente criterio est vinculado con la
actividad H (Transporta).
TLDV: Se refiere a el tiempo del lote dedicado a varios, por ende, si el lote
requiere un mayor tiempo en el que la actividad K (Varios) participa, entonces se
le da una mayor relevancia y por lo tanto una mayor ponderacin porcentual.
NLL: Corresponde al criterio de nmero de llamadas por lote, y se vincul a la
actividad M (Recepcin) recepcin, debido a que mientras el lote se requiera ms
por telfono, bien sea por pedidos de compra o por parte de produccin o de
administracin, el almacenista tendr que atender un mayor nmero de llamadas
por lote.
CUD: Se refiere al criterio de cantidad de unidades despachadas, esto implica
que para los operarios que realizan la actividad N (Despacho), se les asignar
una mayor ponderacin al lote si de este requieren despachar un mayor nmero
de unidades para sus clientes.
A continuacin se presentan las tablas de los drivers secundarios para cada uno de los
cargos en sus respectivas reas, adems, la correspondiente al cargo del Administrador
general ser explicada con detalle para que pueda ser entendida de manera anloga
para las tablas siguientes:
54
REA ADMINISTRACIN:
rea: Administracin / Cargo: Administrador general
%
Acti vi da d Dri ver 2 L1
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NP
20
30
50
100
2.542 508,4 762,6
1271 2542
44%
TLDR
10
10
80
100
2.236 223,6 223,6 1788,8 2236
38%
NFL
60
20
20
100
1.042 625,2 208,4
208,4 1042
18%
90
60
150
300
5.820 1.357 1.195
3.268 5820 100%
30%
20%
Tota l
%
50% 100% %
23%
21%
56% 100%
Tabla 31: Asignacin de las actividades del Administrador general a los lotes.
Inicialmente, en los drivers primarios se repartieron los recursos entre las actividades y
de ah surga el cuadro Nmero 5. Ahora, en esta seccin se van a costear los lotes o
productos y para esto es necesario definir unos drivers o direccionadores secundarios,
de manera que se repartan las actividades realizadas por cada cargo entre los lotes.
En la parte izquierda de la tabla, para el caso del Administrador General, se observa
que posee una actividad que es Planear (A), esta fue distribuida entre los lotes
considerando el driver NP, es decir nmero de procesos, de manera que del total de
procesos que se requiere el lote 1 se lleva el 20%, el Lote 2 el 30% y el Lote 3 el 50%.
Para la actividad Reuniones (B), se us el criterio o driver TLDR, es decir, Tiempo del
lote dedicado en la reunin, para este caso, la empresa dedico un 80% de su tiempo al
Lote 3, debido a que fabrica retal y es un tipo de baldosa que requiere una mayor
inversin en tecnologas, por lo que se ha venido discutiendo sobre este punto, para el
caso del Lote 1 y Lote 2, en las reuniones solo se les dedic el 10% del tiempo a cada
una, debido a que la compaa ha mantenido los procesos con los que viene trabajando
para estos productos y solo hablan de cosas generales en la reunin.
Para la actividad Informes (C), se utiliz el criterio NFL, es decir, nmero de folios por
lote, para este caso, el Lote 1 genera el 60% de los folios debido a que la baldosa
sencilla es la ms comercializada a granel en la empresa, por lo que se deben generar
mayor nmero de facturas, registros y de esta forma informes mucho ms detallados.
En cambio, el Lote 2 y el Lote 3, generan el 20% de los folios, cada uno, debido a que
son baldosas que no se venden en mayor cantidad, pues son un poco ms exclusivas y
dirigidas a un pblico de mayor estrato econmico.
Al finalizar la tabla, podemos observar que el Lote 3 es el ms representativo desde el
punto de vista del porcentaje de la actividades que realiza el administrador general, ya
que equivale al 50%, es decir que este cargo, le agrega ms valor a la baldosa de retal,
55
que a la sencilla que se produce en el Lote 1 con 30% y a la producida en el Lote 2 con
el 20% de representatividad.
En la parte de la derecha de la tabla, se observa la reparticin de las actividades del
cargo del administrador general entre los lotes, pero esta vez expresados en dinero o $,
de sta forma fue necesario inicialmente determinar el valor en pesos que el cargo
gasta en las actividades Planear, Reuniones e Informes, para este caso fueron $2542,
$2236 y $1042 respectivamente y estos valores fueron extrados del cuadro nmero
cinco de resumen de actividades.
Ahora bien, teniendo los porcentajes de cmo estn distribuidas las actividades entre
los Lotes y el valor total en pesos que gasta el administrador en cada una de ellas, se
hallan cada uno de los valores en la tabla de la siguiente manera:
La actividad Planear (A) se distribuy en pesos as $508, $763 y $1271 para los Lotes
1, 2 y 3 respectivamente, y estos valores son el resultado de multiplicar los datos de la
parte izquierda del cuadro por el total del gasto correspondiente al administrador
general en la actividad A, especficamente as:
Para L1: 20%*$2542=$508

Para L2: 30%*$2542=$763
Para L3: 50%*$2542=$1271
La actividad Reuniones (B) fue distribuida en pesos as: $224, $224 y $1789 para los
Lotes 1, 2 y 3 respectivamente, y estos valores son el resultado de multiplicar los datos
de la parte izquierda del cuadro por el total de gasto para el administrador general en la
actividad B, que como se mencion anteriormente, sale del cuadro 5, a continuacin se
muestra como:
Para L1: 10%*$2236=$224

Para L2: 10%*$2236=$224
Para L3: 80%*$2236=$224
Por el lado de la actividad Informes (C) para el cargo de administrador general se

distribuy entre los lotes 1, 2 y 3 as:
Para L1: 60%*$1042=$1357

Para L2: 20%*$1042=$1195
Para L3: 20%*$1042=$3268
En la ltima fila se observa como el Lote 3 es el que requiere un mayor gasto desde el
cargo del administrador general pues representa el 56%, seguido del Lote 1 con el 23%
56
y el Lote 3 con el 21%. Adems, la actividad Planear, para los tres Lotes requiere mayor
gasto pues representa el 44%, seguido de Reuniones con 38% e Informes con 18%.
rea: Administracin / Cargo: Secretaria
%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
L2
L3
tota l %
HDL
50
30
20
100
788
394 236,4
157,6
788
36%
NFL
50
30
20
100
1.388
694 416,4
277,6 1388
64%
Tota l
100
60
40
200
2.176 1.088
653
435 2176 100%
50%
30%
50%
30%
20% 100%
20% 100% %
Tabla 32: Asignacin de actividades de la Secretaria a los lotes.

rea: Administracin / Cargo: Tesorero
%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NP
40
30
30
100
1.747 698,8 524,1
524,1 1747
54%
NUP
50
30
20
100
1.513 756,5 453,9
302,6 1513
46%
90
60
50
200
3.260 1.455
978
827 3260 100%
45%
30%
45%
30%
25% 100%
Tota l
%
25% 100% %
Tabla 33: Asignacin de las actividades del Tesorero a los lotes.
RE DE PRODUCCIN:
rea: Produccin / Cargo: Jefe de produccin
%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
tota l %
NP
20
40
40
100
2.275
910
910 2275
42%
TLDR
30
40
30
100
1.812 543,6 724,8
543,6 1812
33%
NFL
40
35
25
100
1.353 541,2 473,6 338,25 1353
25%
90
115
95
300
5.440 1.540 2.108
30%
38%
Tota l
%
32% 100% %
455
L3
28%
39%
1.792 5440 100%

33% 100%
Tabla 34: Asignacin de las actividades del Jefe de produccin a los lotes.
57
rea: Produccin / Cargo: Supervisor

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NP
25
35
40
100
2.088 521,9 730,7 835,04 2088
47%
NFL
20
30
50
100
2.380 476,1 714,1 1190,2 2380
53%
45
65
90
200
4.468
23%
33%
Tota l
%
998 1.445
45% 100% %
22%
2.025 4468 100%
32%
45% 100%
Tabla 35: Asignacin de actividades del Supervisor a cada uno de los lotes.
Es importante resaltar, que para las tablas siguientes, que corresponden a los cargos
de los operarios de los lotes, las actividades fueron asignadas en un 100% al lote para
el cual estn trabajando, por eso, sus actividades no se distribuyen a cada uno de los
lotes, si no que se concentra en un nico lote.
rea: Produccin / Cargo: Operario 1 Lote 1

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
1.173
1173
0 1173
55%
CUT
100
100
960
960
45%
200
Tota l
%
200
100%
0%
2.133 2.133
100%
0%
0% 100% %
960
0 2133 100%
0% 100%
Tabla 36: Asignacin de actividades del Operario 1 Lote 1 al Lote 1.

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
1.173
1173
0 1173
55%
CUT
100
100
960
960
45%
200
200
2.133 2.133
0 2133 100%
100%
0%
100%
0%
Tota l
%
0% 100% %
58
960
0% 100%

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
1.613
1613
0 1613
74%
CUT
100
100
560
560
26%
200
200
2.173 2.173
0 2173 100%
100%
0%
100%
0%
Tota l
%
0% 100% %
560
0% 100%

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
1.105
1105
0 1105
36%
CUT
100
100
1.945
1945
0 1945
64%
200
200
3.050
0 3.050
Tota l
%
0% 100%
0% 100% %
0 3050 100%
0% 100%
0% 100%

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
2.185
2185
0 2185
66%
CUT
100
100
1.105
1105
0 1105
34%
200
200
3.290
0 3.290
Tota l
%
0% 100%
0% 100% %
0% 100%
59
0 3290 100%
0% 100%

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
485
485
485
46%
CUT
100
100
565
565
565
54%
200
200
1.050
0%
0%
Tota l
%
0%
0% 100% 100% %
1.050 1050 100%

100% 100%

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NUP
100
100
825
825
825
72%
CUT
100
100
325
325
325
28%
200
200
1.150
0%
0%
Tota l
%
0%
0% 100% 100% %
1.150 1150 100%

100% 100%
rea: Produccin / Cargo: Operario 1 Servicios generales

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NFL
30
30
40
100
946 283,8 283,8
TLDV
40
35
25
100
1.926 770,4 674,1
70
65
65
200
2.872 1.054
958
860 2872 100%
35%
33%
37%
33%
30% 100%
Tota l
%
33% 100% %
378,4
946
33%
481,5 1926
67%
Tabla 43: Asignacin de actividades del Operario 1 Servicios Generales a los lotes.
60
rea: Produccin / Cargo: Operario 2 Servicios generales

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NFL
30
30
40
100
1.658 497,3 497,3 663,04 1658
58%
TLDV
40
35
25
100
1.214 485,8
425
42%
70
65
65
200
2.872
983
922
967 2872 100%
35%
33%
34%
32%
34% 100%
Tota l
%
33% 100% %
303,6 1214
Tabla 44: Asignacin de actividades del Operario 2 Servicios Generales a los lotes.

Ca rgo:
Opera ri o 1 Ma nteni mi ento
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NFL
50
30
20
100
1.240 620,2 372,1 248,08 1240
49%
TLDV
45
35
20
100
1.282 576,7 448,6 256,32 1282
51%
95
65
40
200
2.522 1.197
821
504 2522 100%
48%
33%
47%
33%
20% 100%
Tota l
%
20% 100% %
Tabla 45: Asignacin de actividades del Operario 1 Mantenimiento a los lotes.

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
NFL
40
30
30
100
1.438
NUP
50
30
20
100
7.284
90
60
50
200
8.722 4.217 2.617
45%
30%
Tota l
%
25% 100% %
tota l %
575 431,3 431,28 1438

3642
48%
2185 1456,9 7284
30%
84%
1.888 8722 100%

22% 100%
Tabla 46: Asignacin de actividades del Operario 2 Mantenimiento a los lotes.
61
16%
REA DE VENTAS
rea: Ventas / Cargo: Jefe de ventas
%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
1415
L3
tota l %
NP
50
30
20
100
2.830
849
566 2830
45%
TLDR
40
30
30
100
2.062 824,8 618,6
618,6 2062
33%
NFL
60
25
15
100
1.448 868,8
217,2 1448
23%
Tota l
150
85
65
300
6.340 3.109 1.830
50%
28%
22% 100% %
362
49%
1.402 6340 100%
29%
22% 100%
Tabla 47: Asignacin de actividades del Jefe de ventas a los lotes.
rea: Ventas / Cargo: Almacenista

Ca rgo:
Al ma ceni s ta
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
NFL
50
30
20
100
1.823 911,6
NLL
60
30
10
100
4.049
Tota l
110
60
30
200
5.872 3.341 1.762
55%
30%
2429
15% 100% %
tota l %
547 364,64 1823
31%
1215 404,88 4049
69%
57%
770 5872 100%
30%
13% 100%
Tabla 48: Asignacin de actividades del Almacenista a los lotes.

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
CUT
60
30
10
100
1.478 886,9 443,5 147,82 1478
56%
CUD
60
30
10
100
1.144 686,3 343,1 114,38 1144
44%
Tota l
120
60
20
200
2.622 1.573
787
262 2622 100%
60%
30%
60%
30%
10% 100%
10% 100% %
Tabla 49: Asignacin de actividades del Operario 1 Despacho a los lotes.
62

%
L2
L3
mi l es
tota l
Va l or $ L1
$
L2
L3
tota l %
NFL
50
30
20
100
1.021 510,5 306,3
204,2 1021
39%
CUD
60
30
10
100
1.601 960,6 480,3
160,1 1601
61%
Tota l
110
60
30
200
2.622 1.471
787
364 2622 100%
55%
30%
56%
30%
14% 100%
15% 100% %
Tabla 50: Asignacin de actividades del Operario 2 Despacho a los lotes.
Ahora que se repartieron las actividades de cada cargo en cada uno de los lotes, es
necesario plasmar un cuadro resumen que concentre la informacin anterior, con esto,
surge el Cuadro N6 de Asignacin de actividades a objetos de costeo, en este se
indica el peso que tienen cada uno de los lotes en cada cargo en pesos. Por ejemplo
en el administrador general $1357 fueron para el Lote 1, $1195 para el Lote 2 y $3268
para el Lote 3, es decir que el lote ms representativo para este cargo fue el Lote 3. Al
final de la seccin se observa el valor en pesos del total de los lotes en el rea
administracin y se evidencia la ponderacin, para el caso del rea administracin, el
34,65% corresponde al Lote 1, el 25,1% al Lote 2 y el 40,25% al Lote 3.
De manera anloga en el rea de produccin, para el cargo del Jefe de produccin se
asignaron $1540 para el Lote 1, $2108 para el Lote 2 y $1792 para el Lote 3. Al final de
esta seccin se observa la ponderacin que tiene cada uno de los lotes en el rea, para
este caso, el lote ms importante en pesos es el Lote 1, debido a que tiene un peso del
39,23%.
As mismo, en el rea de ventas, para el cargo de Jefe de Ventas, se asignaron $3109
para el Lote 1, $1830 para el Lote 2 y $1402 para el Lote 3. Al final de la seccin se
observa que la ponderacin que tiene cada uno de los lotes en el parea de ventas, para
este caso el ms importante fue el Lote 1, el cual representa el 54,39%. Finalmente, se
observa que el Lote 1, tambin es el ms importante para toda la compaa, pues
segn el Cuadro N6 equivale al 42,25% entre todos los lotes.
A continuacin se presenta el cuadro N6 en donde se evidencian los comentarios
anteriores:
63
Asignacin de Actividades a objetos de costeo en miles de pesos Drivers secundarios cuadro No 6

Cargo/Lotes
L1
L2
L3
Total
% cargo vs rea
% cargo vs total
Administracin
Administrador General
1.357
1.195
3.268
5.820
51,71%
8,25%
Secretaria
1.088
653
435
2.176
19,33%
3,08%
Tesorero
1.455
978
827
3.260
28,96%
4,62%
subtotal $
3.901
2.825
4.530
11.256
100,00%
34,65%
25,10%
1.540
2.108
1.792
5.440
12,99%
7,71%
998
1.445
2.025
4.468
10,67%
6,33%
Lote 1 Oper 1
2.133
2.133
5,09%
3,02%
Lote 1 Oper 2
2.133
2.133
5,09%
3,02%
Lote 1 Oper 3
2.173
2.173
5,19%
3,08%
lote 2 Oper 1
3.050
3.050
7,28%
4,32%
lote 2 Oper 2
3.290
3.290
7,86%
4,66%
lote 3 Oper 1
1.050
1.050
2,51%
1,49%
lote 3 Oper 2
1.150
1.150
2,75%
1,63%
Sg oper 1
1.054
958
860
2.872
6,86%
4,07%
Sg oper 2
983
922
967
2.872
6,86%
4,07%
Mto op 1
1.197
821
504
2.522
6,02%
3,57%
Mto op 2
4.217
2.617
1.888
8.722
20,83%
12,36%
16.429
15.211
10.236
41.876
100,00%
39,23%
36,32%
24,44%
Ventas
Jefe Ventas
3.109
1.830
1.402
6.340
36,32%
8,98%
Almacen
3.341
1.762
770
5.872
33,64%
8,32%
Despachos 1
1.573
787
262
2.622
15,02%
3,71%
Despachos 2
1.471
787
364
2.622
15,02%
3,71%
subtotal $
9.494
5.164
2.798
17.456
100,00%
54,39%
29,59%
16,03%
100,00%
Total $
29.823
23.200
17.564
70.588
42,25%
32,87%
24,88%
100,00%
%
Jefe Pn
Supervisor
subtotal $
%
40,25%
100,00%
Produccin
100,00%
Tabla 51: Cuadro N6 Asignacin de actividades a objetos de costeo.
Complementado al Cuadro N6, se presentan los grficos que muestran los resultados
porcentuales de la tabla:
64
% LOTES VS REA ADMINISTRACIN
35%
40%
L1
L2
L3
25%
Figura 32: Porcentaje de los lotes con respecto al rea administracin.
En la Figura 32 se puede observar que en el rea administracin el lote ms

representativo en pesos es el 3, el cual representa el 40% del de los gastos de dicha
rea, seguido del Lote 1 con el 35% y finalmente el Lote 2 con el 25%.
% LOTES VS REA PRODUCCIN
25%
39%
L1
L2
L3
36%
Figura 33: Porcentaje de los lotes con respecto al rea de produccin.
En la Figura 33 se puede observar que en el rea de produccin el lote ms

representativo en pesos es el 1, el cual representa el 39%% del de los gastos de dicha
rea, seguido del Lote 2 con el 36% y finalmente el Lote 3 con el 25%.
65
% LOTES VS REA VENTAS
16%
L1
L2
54%
30%
L3
Figura 34: Porcentaje de los lotes con respecto al rea de ventas.
En la Figura 34 se puede observar que en el rea de ventas el lote ms representativo

en pesos es el 1, el cual representa el 54% del de los gastos de dicha rea, seguido del
Lote 2 con el 30% y finalmente el Lote 3 con el 16%.
% LOTES VS TOTAL
25%
42%
L1
L2
L3
33%
Figura 35: Porcentaje de los lotes con respecto al total de la compaa.
En la Figura 35, se observa la participacin que tienen los lotes en toda la compaa, es
decir, la ponderacin que tiene cada lote respecto a los Gastos y Costos Generales de
Fabricacin de la misma. En este caso, es el Lote 1 el ms significativo, pues
representa el 42%, seguido del Lote 2 con el 33% y el Lote 3 con el 25%.
66
% CARGO VS REA ADMINISTRACIN

60,00%
51,71%
50,00%
40,00%
28,96%
30,00%
19,33%
20,00%
10,00%
0,00%
Administrador General
Secretaria
Tesorero
Figura 36: Porcentaje del cargo con respecto al rea administracin.
En la Figura 36, se puede observar que el rea administracin, el cargo del

administrador general es el ms representativo con el 51,71%, seguido del cargo del
Tesorero con el 28,96% y la Secretaria con el 19,33%.
% CARGO VS REA PRODUCCIN

25,00%
20,83%
20,00%
15,00% 12,99%10,67%
10,00%
5,09% 5,09% 5,19%
7,28% 7,86%
6,86% 6,86% 6,02%

2,51% 2,75%
5,00%
0,00%
Figura 37: Porcentaje del cargo con respecto al rea de produccin.
En la Figura 37, se puede observar que el rea de produccin, el cargo Operario 2

Mantenimiento es el ms representativo con el 20,83%, seguido del cargo del Jefe de
produccin con el 12,99% y el supervisor con el 10,67%.
67
% CARGO VS REA VENTAS

40,00%
36,32%
35,00%
33,64%
30,00%
25,00%
20,00%
15,02%
15,02%
Despachos 1
Despachos 2
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
Jefe Ventas
Almacen
Figura 38: Porcentaje del cargo con respecto al rea de ventas.
En la Figura 38, se puede observar que el rea de ventas, el cargo Jefe de ventas es el
ms representativo con el 36,32%, seguido del cargo del Almacenista con el 33,64%, es
decir que estos dos cargos son muy representativos para el rea, ya que en su conjunto
representan alrededor del 70% del total del rea.
% CARGO VS TOTAL
14,00%
12,36%
12,00%
8,98%
10,00% 8,25%
8,00%
7,71%
6,33%
6,00%
4,00%
8,32%
4,32% 4,66%
4,62%
3,08%
4,07% 4,07% 3,57%
3,02% 3,02% 3,08%

1,49% 1,63%
2,00%
0,00%
Figura 39: Porcentaje del cargo con respecto al total de la compaa.
Finalmente, la Figura 39 se evidencia claramente que el operario 2 Mantenimiento es

un cargo que le est generando un alto costo a la compaa pues representa el 12,36%
del total de la compaa.
68
3,71% 3,71%
4.6. Estado de Prdidas y Ganancias de coteo por ABC

Posterior al anlisis de costeo por el mtodo ABC, es necesario realizar el Estado de
Prdidas y Ganancias de la Compaa, de manera que se pueda identificar la ganancia
o prdida bruta y adems la utilidad operativa que est generando la misma. A
continuacin se presenta dicho estado:

Lote 1
Lote 2
Lote 3
TOTAL
% respecto a ventas
Ventas
$
56.000 $ 33.500 $ 26.000 $ 115.500
100,00%
-CMD
$ (84.000) $ (16.000) $ (20.000) $ (120.000)
-103,90%
-CMOD
$
(5.292) $ (3.136) $ (3.920) $ (12.348)
-10,69%
-CGF
$ (16.429) $ (15.211) $ (10.236) $ (41.876)
-36,26%
TOTAL COSTOS
$ (105.721) $ (34.347) $ (34.156) $ (174.224)
-150,84%
$ (49.721) $
(847) $ (8.156) $ (58.724)
-50,84%
-Gastos Admon
$
(3.901) $ (2.825) $ (4.530) $ (11.256)
-9,75%
-Gastos Ventas
$
(9.494) $ (5.164) $ (2.798) $ (17.456)
-15,11%
Utilidad operativa
$ (63.115) $ (8.836) $ (15.484) $ (87.436)
-75,70%
Tabla 52: Estado de prdidas y ganancias por medio del mtodo de costeo por ABC.
Este Estado de prdidas y ganancias no muestra un buen balance, pues los rubros de
ganancia bruta y utilidad operativa son negativos, este comportamiento se observa
tambin en los rubros para cada uno de los lotes, en donde los tres muestran prdidas,
pues par el caso del Lote 1 el costo del material directo supera a las ventas, lo que hace
que los rubros de utilidad sean negativos, por otra parte el Lote 2 muestra prdidas
tambin desde la ganancia bruta, pues la suma de los costos del material directo, mano
de obra directa y costos generales de fabricacin superan a el rubro de ventas y
finalmente con el Lote 3 ocurre algo similar a lo del Lote 2, en donde la suma de los
costos sobrepasa el valor de las ventas de este lote, continuacin se muestra
grficamente lo anterior:
69
UTILIDAD/PRDIDA OPERATIVA
$$ (10.000)
Lote 1
Lote 2
$ (8.836)
$ (20.000)
Lote 3
$ (15.484)
$ (30.000)
$ (40.000)
$ (50.000)
$ (60.000)
$ (70.000)
$ (63.115)
Figura 40: Utilidad/ prdida operativa de cada lote por medio del mtodo de ABC.
Segn la Figura 40, el Lote 1 es el que le est generando ms prdidas a la compaa,

lo cual pone en alera no solo por este lote, el cual muestra una prdida muy
significativa, sino tambin por el resto de los lotes que no muestran una utilidad. Si se
analiza el PYG, los costos del material directo para el Lote 1 son ms altos de lo que
representan las ventas, por lo que no cubre ni lo mnimo necesario para producir.
Considerando el anlisis previo y respondiendo a uno de los objetivos del trabajo que
es identificar la utilidad o prdida de la compaa y de cada lote, se describe en el
siguiente cuadro el resumen de esta:
Mtodo ABC
a.
La utilidad o prdida total de la Ca
$ (87.436) Corresponde a una prdida
b.
La utilidad o prdida en $ que deja
lote 1( Baldosa sencilla)
$ (63.115)
Corresponde a una
prdida
c.
lote 2( Baldosa Grano)
$ (8.836)
Corresponde a una
prdida
d.
lote 2( Retal de mrmol)
$ (15.484)
Corresponde a una
prdida
Tabla 53: Solucin de preguntas a travs del mtodo ABC.
70
5. ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MTODOS
A continuacin se presentan los Estados de prdida y ganancia de cada uno de los mtodos:
MTODO TRADICIONAL
MTODO POR ABC
Lote 1
Lote 2
Lote 3
TOTAL
% respecto a ventas
Lote 1
Lote 2
Lote 3
TOTAL
% respecto a ventas
Ventas
$
56.000 $ 33.500 $ 26.000 $ 115.500
100,00% Ventas
$ 56.000 $ 33.500 $ 26.000 $ 115.500
100,00%
-CMD
$
(84.000) $ (16.000) $ (20.000) $ (120.000)
-103,90% -CMD
$ (84.000) $ (16.000) $ (20.000) $ (120.000)
-103,90%
-CMOD
$
(5.292) $ (3.136) $ (3.920) $
(12.348)
-10,69% -CMOD
$ (5.292) $ (3.136) $ (3.920) $ (12.348)
-10,69%
-CGF
$
(17.967) $ (13.171) $ (10.738) $
(41.876)
-36,26% -CGF
$ (16.429) $ (15.211) $ (10.236) $ (41.876)
-36,26%
TOTAL COSTOS
$
(107.259) $ (32.307) $ (34.658) $ (174.224)
-150,84% TOTAL COSTOS
$ (105.721) $ (34.347) $ (34.156) $ (174.224)
-150,84%
$
(51.259) $
1.193 $ (8.658) $
(58.724)
-50,84% Ganancia o perdida bruta $ (49.721) $ (847) $ (8.156) $ (58.724)
-50,84%
-Gastos Admon
$
(11.256)
-9,75% -Gastos Admon
$ (3.901) $ (2.825) $ (4.530) $ (11.256)
-9,75%
-Gastos Ventas
$
(17.456)
-15,11% -Gastos Ventas
$ (9.494) $ (5.164) $ (2.798) $ (17.456)
-15,11%
Utilidad operativa
$
(87.436)
-75,70% Utilidad operativa
$ (63.115) $ (8.836) $ (15.484) $ (87.436)
-75,70%
Figura 41: Estado de prdidas y ganancias por ambos mtodos.
En la Figura 41 se evidencia la comparacin con cada uno de los mtodos, pues aunque ambos lleven a un mismo
resultado de prdida operativa para la compaa, es claro que por medio del mtodo de ABC puede observarse cul es
el Lote que est afectando en mayor medida estos resultados negativos que est teniendo la compaa, para este
caso, el PYG del mtodo ABC coloca una alerta sobre el Lote 1 pues es el que presenta una mayor prdida para la
compaa con un total de $(63.115), sin embargo, como se explic en la seccin anterior, es necesario prestar
atencin a los otros dos Lotes para que no presenten prdidas como lo estn haciendo. Por el mtodo ABC tambin se
puede realizar un anlisis frente a los gastos de administracin y ventas, para este caso, el Lote 3 est teniendo altos
gastos de administracin, mientras que el Lote 1 est teniendo los gastos ms altos en ventas, lo que hace necesario
tomar medidas respecto a estos aspectos en cada uno de los lotes.
6. CONCLUSIONES
Existen diversos mtodos de costeo entre ellos el tradicional o costeo por lote y
el costeo por actividades o ABC, este ltimo es un muy buen mtodo para la
toma de decisiones en las empresas, pues como se observ a lo largo del trabajo
permite realizar un anlisis de los costos y gastos que estn teniendo las
actividades y los cargos, sin embargo, es considerado como un mtodo
adicional, pues no reemplaza el mtodo de costeo tradicional que es aplicado
para efectos tributarios.
Luego de realizar el costeo por medio del mtodo de ABC se evidencia que la
compaa tiene actividades que le representan altos gastos o costos a la misma,
entre ellas se encuentra la actividad Transporta, Informes y Planear, lo que en
conjunto representa al rededor del 47% del total en pesos de las actividades que
puede ser visto en la tabla de resumen de actividades por cargos y reas,
adems, estas mismas tres actividades, son las que ms tiempo consumen, al
rededor del 64% del porcentaje del tiempo total de las actividades de la
compaa, lo cual se observa en la tabla de anlisis de tiempos por cargos.
El mtodo ABC tambin arroj un resultado importante, en el que se evidenci
que del porcentaje en pesos que tiene el total de la compaa, el cargo Operario
2 de Mantenimiento, es relativamente alto en comparacin del resto de los otros
19 cargos, pues es el ms alto con un 12,36%, sin embargo, en el costeo
claramente se observaba que a este cargo, se le asignaba una depreciacin alta
por la actividad de apoyo con maquinaria que realizaba, por lo que generaba
este resultado.
El lote 1 es el que le est generando mayores prdidas a la compaa, pues de
la prdida total, representa al rededor del 72% de la misma, lo cual es un tema
preocupante para la misma, ya que es de este lote que la compaa tiene unas
mayores ventas, sin embargo, como se pudo ver en el Estado de prdidas y
ganancias, dichas ventas no alcanzan a cubrir ni si quiera los costos del material
directo, los cuales exceden a las ventas en un 50%.
7. RECOMENDACIONES
Se recomienda a la compaa NRB Ltda. que aplique los dos mtodos de costeo
de manera que el mtodo tradicional le sirva como soporte para efectos
tributarios y el mtodo por ABC le ayude a mejorar sus procesos y a identificar
cules son los cargos o actividades que le estn generando mayores prdidas a
la compaa.
Se recomienda realizar un anlisis detallado en el proceso de las actividades de
Transporte, Informes y Planear, pues le estn significando un tiempo
considerable a los cargos y por ende a la compaa y esto se ve traducido en
unos gastos y costos mayores para la misma, por lo que es importante identificar
por qu se est gastando tanto tiempo y dinero en estas y as tomar las medidas
pertinentes que minimicen el impacto negativo que puedan tener sobre la
compaa.
El cargo operario 2 de mantenimiento refleja una alta depreciacin en
maquinaria, por lo que su participacin en la compaa puede verse como muy
significativa, este tipo de detalles deben ser analizados para no sobreestimar las
depreciaciones y se tenga una visin ms clara de los cargos que implican
mayores costos o gastos para la compaa, pues en trminos financieros la
depreciacin no implica salida de efectivo de una compaa.
Es importantes que la compaa implemente una de estas dos estrategias o la
combinacin de ambas, de manera que no presente prdidas en sus lotes, la
primera consiste en elevar los precios de sus baldosas por metro cuadrado,
hasta el punto que puedan cubrir al menos su costos y gastos de administracin
y ventas; y la segunda, consiste en buscar materiales alternativos que resulten
ms econmicos para la fabricacin de las baldosas disminuyendo as el costo
de los materiales directos significativamente.
73
8. REFERENCIAS
Construmtica. (2015). Proceso de Fabricacin de Baldosas Cermicas. Recuperado el
3 de Mayo de 2015, de
http://www.construmatica.com/construpedia/Proceso_de_Fabricaci%C3%B3n_de
_Baldosas_Cer%C3%A1micas
Meja, L. R. (2010). Sistema de costos basados en actividades en la fabricacin de
tableros elctricos industriales caso "Tablefalca". Recuperado el 18 de Abril de
2015, de Universidad Mayor de San Andrs : Repositorio Institucional de
Documentos Digitales:
http://bibliotecadigital.umsa.bo:8080/rddu/bitstream/123456789/3141/1/PG340.pdf
Rossi, W., & Santos, M. L. (1995). El costeo basado en actividades: Aportes y
limitaciones. Recuperado el 18 de Abril de 2015, de Alfaomega:
http://libroweb.alfaomega.com.mx/catalogo/pmlproduccionmaslimpia/libreacceso/
reflector/ovas_statics/unid6/PDF_Espanol/Costeo_Basado_Actividades.pdf
ANEXOS
Anexo 1: Grficas complementarias para el Cuadro 2 Gastos y Costos.

%REA VS TOTAL GASTOS Y COSTOS
100,0%
85,9%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
8,6%
5,5%
0,0%
Administracin
Produccin
Ventas
Figura 1: Porcentaje del rea con respecto al total de Gastos y Costos.
74
% DE CENTRO VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
47,2%
12,6%12,9%
2,8% 5,5% 3,1% 2,9% 2,6%
2,9% 1,1% 1,6% 2,7% 2,2%
Figura 2: Porcentaje del centro con respecto al total de Gastos y Costos.
% RECURSOS VS TOTAL GASTOS Y COSTOS

70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
59,1%
18,0%
11,9%
2,8%
3,2%
4,9%
Figura 3: Porcentaje del recurso con respecto al total de Gastos y Costos.
75
29%
ADMINISTRADOR
52%
SECRETARIA
TESORERO
19%
Figura 4: Porcentaje del centro con respecto al rea Administracin

3%
JEFE PRODUCCION*
3%
6%
3%
SUPERVISOR*
LOTE 1
15%
LOTE 2
15%
LOTE 3
55%
SERVICIOS
GENEREALES*
MANTENIMIENTO*
Figura 5: Porcentaje del centro con respecto al rea Produccin.
76
30%
36%
JEFE VENTAS
ALMACEN
DESPACHO
34%
Figura 6: Porcentaje del centro con respecto al rea de Ventas.
77

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COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC

MARIA FERNANDA GMEZ NGEL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA

Fernanda Gmez ngel es estudiante de noveno semestre de Ingeniera

COSTEO TRADICIONAL Y ABC ......................................................................................................9

Costeo por ABC ...........................................................................................................................9

CONTEXTO DE LA COMPAA NRB LTDA ................................................................................10

Proceso de fabricacin de la baldosa ....................................................................................12

MTODO TRADICIONAL DE COSTEO ........................................................................................13

Costeo por lote Prorrateo Primario .........................................................................................15

Costeo por lote Prorrateo Secundario ....................................................................................19

Estado de Prdidas y Ganancias de coteo por lote .............................................................23

COSTEO POR ABC ..........................................................................................................................25

Gastos y Costos ........................................................................................................................25

Gastos y Costos Generales de Fabricacin ..........................................................................27

Definicin de Actividades y de tiempos por actividad, rea y total ....................................31

Drivers Primarios .......................................................................................................................36

Drivers Secundarios ..................................................................................................................53

Estado de Prdidas y Ganancias de coteo por ABC ...........................................................69

ANLISIS COMPARATIVO DE LOS MTODOS ........................................................................71

Tabla 39: Asignacin de actividades del Operario 1 Lote 2 al Lote 2. ..............................................59

Figura 19: Porcentaje del centro respecto al rea de ventas. ............................................................30

1. COSTEO TRADICIONAL Y ABC

por la contabilidad financiera y es

Es as como en el Costeo Tradicional es importante inicialmente identificar el

a definir las actividades, para despus implementar los drivers primarios y

Lo anterior, se visualiza con mayor claridad en el organigrama de la compaa que ser

ORGANIGRAMA FBRICA MOSAICOS

Figura 1: Organigrama de la Compaa NRB Ltda

2.2. Proceso de fabricacin de la baldosa

El proceso de fabricacin de una baldosa est compuesto de varias fases, a

A continuacin se presenta grficamente, un diagrama de los procesos

Figura 2: Diagrama de los procesos considerados

3. MTODO TRADICIONAL DE COSTEO

A continuacin se desarrolla el costeo por el mtodo tradicional de la compaa NRB

CUADRO NUMERO 1 DATOS y VALORES EN MILES $

VALOR MATERIAL DIRECTO

VALOR DEPRECIACIN MAQ

$84.000 $16.000 $20.000

Tabla 1: Cuadro N1 de Datos y valores

3.1. Costeo por lote Prorrateo Primario

ADMINISTRADOR SECFRETARIA TESORERO

VALOR MATERIAL DIRECTO

$84.000 $16.000 $20.000

JEFE VENTAS ALMACEN DESPACHO

Tabla 2: Cuadro 1a Costeo por lote prorrateo primario.

Figura 3: Porcentaje del rea respecto al total de gastos y costos de la compaa

Segn el grfico, puede decirse que en la compaa el rea ms significativa es la

Figura 4: Porcentaje de los centros respecto al total de gastos y costos de la compaa.

Al realizar una comparacin de la participacin que tienen los centros de costos y

es el centro Lote 1 el ms representativo, ya que significa un 47,2% del total de

Figura 5: Porcentaje del centro respecto rea administracin.

Segn el grfico superior, el administrador es quien representa el gasto ms

% CENTRO VS REA DE PRODUCCIN

Figura 6: Porcentaje de centro de costos respecto al rea de produccin.

Como se observ en el grfico "% Centro vs Total gastos y costos", el Lote 1 es el

% CENTRO VS REA DE VENTAS

Figura 7: Porcentaje de centro respecto al rea de ventas.

VALOR MATERIAL DIRECTO

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%

El grfico superior, indica cual es el recurso que ms representa un costo o un

3.2. Costeo por lote Prorrateo Secundario

VALOR MATERIAL DIRECTO

Tabla 3: Cuadro 1b Costeo por lote prorrateo secundario.