Membrado Seis Sigma

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Joaqun Membrado Martnez
METODOLOGAS AVANZADAS
PARA LA PLANIFICACIN
Y MEJORA
Planificacin Estratgica, BSC / Autoevaluacin EFQM /
Seis Sigma /
Un sencillo enfoque integrado para las PYMES
(con sentido comn)
Prlogo de Eduardo Montes

Vicepresidente Mundial de Siemens,
Presidente del Consejo de Administracin de Siemens, S.A.
Presidente del Club de Excelencia de Sostenibilidad
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El contenido del captulo 2 del libro recoge una interpretacin libre del Modelo EFQM de Excelencia en su
versin de 2003, recogindose la definicin de cada criterio y los subcriterios del propio Modelo, y las
matrices REDER, cuyo Copyright pertenece a la European Foundation for Quality Management (EFQM).
Si se desea informacin, comentarios, dar opiniones sobre el texto puede dirigirse

a la direccin del autor:
Joaqun Membrado Martnez
E-mail: jmembrado@estrategiaydireccion.com
www.estrategiaydireccion.es
Joaqun Membrado Martnez, 2007
Reservados todos los derechos.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,
ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico,
por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso
previo y por escrito del titular del Copyright.
Ediciones Daz de Santos

Internet: http//www.diazdesantos.es
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
ISBN: 978-84-7978-819-3
Depsito legal: M. 21.575-2007
Diseo de cubierta:
Fotocomposicin: Fer Fotocomposicin
Impresin: Edigrafos
Encuadernacin: Rstica-Hilo
Printed in Spain - Impreso en Espaa
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Sobre el Autor
La actividad profesional de Joaqun Membrado se inici en 1975 en

Ford Espaa, desde donde pas en 1981 a IBM Espaa, empresa en la que
ocup los puestos de Director de Business Control, de Planificacin de la
Demanda y Gestin de Pedidos de Clientes, de Gestin de Procesos y
Director de Calidad Total, ambos en la Divisin de Tecnologa y Fabricacin, siendo responsable directo de implantar la Estrategia Seis Sigma en la
Divisin.
En 1991 fund Calidad y Direccin evolucionada hacia Estrategia y
Direccin, empresa que preside en la actualidad, y que cuenta con 75 profesionales y catorce delegaciones en Espaa y Portugal y con acuerdos de
representacin en Iberoamrica y Centroeuropa.
Estrategia y direccin presta servicios profesionales de formacin y consultora en Autoevaluacin EFQM, Estrategia y su despliegue (Balanced
Scorecard), Lean, Seis Sigma, Gestin de Innovacin, Recursos Humanos,
Responsabilidad Social Corporativa, Gestin losgstica, Gestin de Procesos, Sistemas de Gestin segn Normas, Apoyo para Internacionalizacin y
Outsourcing. Adems Estrategia y Direccin dispone de la herramienta de
Business Intelligence (SMILE), para la construccin del BSC.
Desde su creacin en 1991, el Grupo E&D ha prestado servicios de consultora a ms de 1.600 empresas y organizaciones de todos los sectores, ha
ayudado a desarrollar ms de 50 proyectos de Planificacin Estratgica y
Cuadro de Mando Integral, ha realizado mas de 300 autoevaluaciones
EFQM, ha desarrollado ms de 14 casos para formacin en grandes modelos, ha colaborado para la consecucin de 25 premios a la excelencia de
prestigio (Europeo, Principe Felipe, Cataln, Nova, etc.), ha ayudado a la
certificacin de ms de 600 empresas, ha formado a ms de 14.000 personas en Seminarios de Modelo Europeo, Planificacin Estratgica y Cuadro
de Mando Integral, ha impartido formacin Seis Sigma para Ejecutivos a
ms de 500 participantes, ha ofrecido formacin a ms de 5.000 personas en
otros Seminarios de Innovacin y Mejora.
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Contenido
Sobre el Autor ........................................................................................ VII

Dedicatoria ............................................................................................. XI
Agradecimientos .................................................................................... XIII
Prlogo ................................................................................................... XV
Captulo 1. Excelencia en la gestin y resultados econmicos
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
Introduccin..................................................................................
Autoevaluacin EFQM.................................................................
Planificacin estratgica...............................................................
Despliegue, medicin y mejora de la estrategia: El balanced
scorecard ......................................................................................
1.5. Nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora........................
1.6. Planteamiento general ..................................................................
1
4
5
7
9
12
Captulo 2. Modelo EFQM de Excelencia

2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
2.9.
2.10.
2.11.
2.12.
2.13.
2.14.
2.15.
Introduccin al Modelo EFQM: Conceptos fundamentales ........

Beneficios de la utilizacin del Modelo EFQM ..........................
Liderazgo......................................................................................
Poltica y estrategia ......................................................................
Personas........................................................................................
Alianzas y recursos ......................................................................
Procesos........................................................................................
Resultados en los clientes ............................................................
Resultados en las personas...........................................................
Resultados en la sociedad ............................................................
Resultados clave ...........................................................................
Lectura horizontal del Modelo EFQM.........................................
El concepto REDER y el proceso de evaluacin .........................
Autoevaluacin.............................................................................
Autoevaluacin y planificacin empresarial ................................
IX
15
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CONTENIDO
Captulo 3. Planificacin estratgica

3.1.
3.2.
3.3.
3.4.
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
Estrategia ...................................................................................... 75
Evolucin del concepto de planificacin estratgica ................... 77
El proceso de planificacin estratgica........................................ 77
Anlisis del entorno...................................................................... 81
Diagnstico interno ...................................................................... 93
Tcnicas de diagnstico ............................................................... 97
Seleccin y priorizacin de las alternativas estratgicas ............. 105
Estrategias competitivas genricas ............................................... 108
Consideraciones finales sobre la eleccin de la estrategia .......... 111
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
Captulo 4. El despliegue de la estrategia mediante

el Cuadro de Mando Integral
Introduccin..................................................................................
Qu es el Cuadro de Mando Integral ...........................................
Construccin del Cuadro de Mando Integral ...............................
Comparacin e integracin del Cuadro de Mando Integral y del
Modelo EFQM de Excelencia......................................................
El Cuadro de Mando Integral y las tecnologas de la informacin .
4.5.
113
116
118
123
130
Captulo 5. El nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora

5.1. Introduccin.................................................................................. 133
5.2. Antecedentes ................................................................................ 134
5.3. Qu signific Seis Sigma en sus orgenes ................................... 134
5.4. El nuevo Seis Sigma..................................................................... 137
5.5. Razones para Seis Sigma ............................................................. 138
5.6. Etapas de un proyecto Seis Sigma Metodologa DMAIC ........ 140
5.7. Implantacin de la estrategia Seis Sigma El papel de la Direccin 144
5.8. Formacin Seis Sigma.................................................................. 146
5.9. Conclusin.................................................................................... 149
A.1.
A.2.
A.3.
A.4.
Anexo: Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000

y Modelo EFQM de Excelencia
Antecedentes histricos................................................................
Las Normas ISO 9001:2000.........................................................
Anlisis comparativo Modelo EFQM de Excelencia (vs 2003)
y la Norma ISO:2000 ...................................................................
Utilizacin del Modelo EFQM y de la ISO 9001: Conclusiones ..
151
152
153
164
Eplogo ................................................................................................... 167

Bibliografa ............................................................................................ 169
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Dedicatoria
A mis hijos, Mara y Joaqun, quienes se han integrado plenamente en

Estrategia y Direccin y para los que me gustara que, sin renunciar a su
vida independiente, pudieran superar las estadsticas de las empresas familiares y consolidar el proyecto empresarial en la segunda generacin.
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Agradecimientos
Este libro pretende mostrar de una manera coherente y sencilla la utilidad que tienen, para la planificacin y gestin empresarial, metodologas y
herramientas que muchas veces se perciben aisladas y mgicas, pero que
bien entendidas y adaptadas a cada organizacin pueden y deben contribuir
decisivamente a la mejora de su competitividad.
Al planteamiento y esquema de integracin que muestra este libro he llegado fruto de una reflexin personal consecuencia de numerosas experiencias empresariales tanto propias, como consejero, como en los clientes en
las que las implantamos.
De ah que mis agradecimientos vayan a todos aquellos que han hecho
posible ese enriquecimiento permanente a lo largo de treinta aos de experiencia profesional.
En ese sentido, querra destacar mi etapa inicial en Ford Espaa donde
permanec desde su inicio hasta 1981, y donde tuve la oportunidad de ser
Supervisor de Layout y Equipos, e iniciarme en los Grupos de Calidad y
Programas de Sugerencias.
Mencin especial de agradecimiento merece IBM en general, y la
Divisin de Tecnologa y Fabricacin en particular. La IBM que yo conoc
era mucho ms que una empresa, y en ella aprend las ideas bsicas que aqu
se exponen. Especial mencin a su director durante muchos aos, Jos
Vicente Muoz Velert ( Febrero 2005).
Agradecimiento especialsimo a los setenta y cinco profesionales que hoy
integran el Grupo E&D constituido en 1991 y hoy presente en 14 oficinas en
Espaa y Portugal e iniciando una proyeccin iberoamericana y centroeuropea.
En ese contexto empresarial, agradezco a aquellas personas/empresas
que me han permitido ser Consejero de las mismas. Deseo destacar a
Vicente Mic, que me permiti participar en el ilusionante proyecto de
Kanui, a Juan Pern, Presidente de Pikolinos, quien me nombr Consejero
a finales de 2001, y a Pascual y Ral Royo, que me hicieron Consejero de
Royo Group en 2006.
A Motorola, que nos otorg su confianza en 2002 para convertirnos en
partners de Motorola University para Seis Sigma en la Pennsula Ibrica.
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AGRADECIMIENTOS
A las asociaciones a las que pertenecemos, entre las que destaca el Club
para la Excelencia en Gestin, al que pertenecemos desde 1993, y a su anterior presidente Eduardo Montes por la amabilidad de prologar este libro.
Agradecimiento tambin al Club para la Innovacin de la Comunidad
Valenciana, con su presidente Emilio Orta al frente, de cuyos miembros
hemos aprendido planteamientos avanzados de Gestin en las Sesiones de
Intercambio de Experiencias.
A la Asociacin Valenciana de Empresarios (AVE) a donde nos hemos
incorporado en 2005, y que es una fuente inagotable de enriquecimiento
profesional y personal de las empresas ms relevantes de la Comunidad
Valenciana. Mencin especial para Federico Flix, presidente de AVE
durante 10 aos, y Francisco Pons, actual presidente, quienes nos han apoyado para la incorporacin.
Y finalmente a los ms 1.600 clientes de consultora y catorce mil de
formacin de Estrategia y Direccin, a quienes hemos tratado de dar valor
aadido, y de quienes nos hemos enriquecido con el desarrollo de relevantes proyectos.
A todos ellos mi gratitud
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Prlogo
En una poca de transformacin como la que vivimos hoy en da es

necesario cambiar y reinventar muchos aspectos de la gestin para asegurar
la sostenibilidad de las empresas en el largo plazo. Actualmente vivimos en
una sociedad global, y por tanto, las compaas encaran un nuevo entorno
diferente y complejo con diversas dificultades a las que deberemos hacer
frente adaptando nuestras organizaciones de manera rpida y elstica. Por
ello, resulta para m una gran satisfaccin prologar este libro que, precisamente con esta finalidad de asegurar la competitividad de las organizaciones
y compaas, conjuga de manera lgica y sencilla aspectos fundamentales
de la gestin como son la mejora continua, la planificacin estratgica, la
eficiencia operativa y el enfoque a resultados.
Un modelo de excelencia orientado a la satisfaccin de los stakeholders,
como es el de la EFQM, ofrece tambin un marco adecuado para el desarrollo de la innovacin, pues del dilogo con esas partes interesadas, del
conocimiento de sus necesidades y expectativas, surgen nuevas ideas que se
transforman en oportunidades por medio de la innovacin. Esto resulta ser
de una importancia fundamental dado que la innovacin constituye el elemento diferenciador ms importante y la principal garanta de continuidad
para la empresa. Sin embargo, la transformacin de las compaas en organizaciones excelentes e innovadoras requiere una aproximacin rigurosa,
donde herramientas como las descritas en este libro pueden aportar un gran
valor. El anlisis basado en datos y hechos, la mejora de los procesos, o la
correlacin entre agentes y resultados, precisan de un soporte metodolgico
que aporte coherencia y rigor y en el cual la planificacin estratgica, el cuadro de mando integral o Seis Sigma son instrumentos valiosos para desplegar una estrategia competitiva e innovadora en la empresa.
Todo esto adquiere an mayor relevancia cuando pensamos en innovacin en un sentido amplio ms all de la innovacin estrictamente tecnolgica para hablar de la innovacin en la gestin. Este tipo de innovacin
requiere utilizar modelos integradores que permitan lanzar mltiples iniciativas a la vez, asegurando que todas se alinean con la estrategia de la empresa. Innovaciones en la forma de gestionar las personas, en las compras, en
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PRLOGO
los procesos productivos y de back office, en la cadena de suministro, o en

cualquier otro mbito exigen, la mayor parte de las veces, una accin conjunta sobre diferentes agentes, siendo tambin el resultado obtenido consecuencia de varias acciones coordinadas. Es por ello que son cada vez ms
necesarios modelos de excelencia que abarquen todas las actividades e iniciativas que realiza una compaa y que faciliten el anlisis y la estructuracin de los datos para transformarlos en informacin relevante que permita
tomar decisiones, sin que ello est reido con el espritu emprendedor o la
intuicin, sino como apoyo de ambos.
Por otra parte, tambin quisiera sealar que como se describe en el libro,
las herramientas de gestin tienen que proporcionar la flexibilidad suficiente para adaptarse a las prioridades que en cada momento se requieran. As,
considerando por ejemplo, la planificacin estratgica, an manteniendo la
sistemtica de recogida de informacin, su anlisis y establecimiento de
prioridades, es decir, el mtodo, ha de permitir la incorporacin de nuevos
requerimientos que emergen continuamente en el entorno empresarial. De
esta manera, donde hace unos aos se hablaba slo de accionistas, clientes
y empleados, hoy hay otros stakeholders como son las ONG, grupos ecologistas, asociaciones de consumidores, comunidades locales, gobiernos,
medios de comunicacin, administraciones pblicas, y un sin fin de nuevos
grupos que, directa o indirectamente, influyen en las empresas. Ello obliga
al dilogo con ellos y a la integracin equilibrada de sus expectativas en la
estrategia de la compaa. Considerarlos no como un riesgo potencial sino
como una fuente de diversidad, creatividad e innovacin, es una apuesta
decisiva para las compaas que pretendan liderar el futuro. Y para ello vuelven a ser necesarios modelos de excelencia y herramientas de gestin globales, flexibles y que faciliten la integracin.
Por ltimo, quisiera felicitar a Joaqun Membrado por su acierto a la
hora de plasmar en este libro ideas y conceptos que reflejan las tendencias
ms actuales de la excelencia, de una manera clara y asequible, combinando la profundidad de los planteamientos con un carcter divulgativo para
cualquier lector.
EDUARDO MONTES
Vicepresidente Mundial de Siemens,
Presidente del Consejo de Administracin de Siemens, S.A.
Presidente del Club de Excelencia de Sostenibilidad
02 Metodologia cap 02
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MODELO EFQM DE EXCELENCIA
organizacin. As la misin es una declaracin en la que se describe el propsito o razn de ser de la organizacin, y la visin es lo que la organizacin pretende alcanzar a largo plazo. De igual modo, ser necesario establecer los valores y principios ticos que constituyen la base sobre la que se
asienta la cultura de la organizacin.
La direccin de la organizacin debe revisar la efectividad de su liderazgo as como el nivel de conocimiento y aceptacin de la misin,
visin y valores entre los empleados. Para ello es necesario recabar la
informacin necesaria que puede obtenerse mediante los canales establecidos en el subcriterio 3d. La informacin recogida deber ser analizada
con regularidad por el equipo directivo, y en funcin de los resultados
obtenidos deber modificar los planes en marcha y reforzar su posicin
de liderazgo.
Los lderes deben comprometerse en la consecucin de los objetivos
marcados y hacer visible ese compromiso a todos los niveles de la organizacin y fuera de ella, implicndose y apoyando con recursos las activida-
1. Liderazgo
Comunicacin activa
1a
Desarrollo de la misin, visin y valores

Desarrollar, actuando como modelo de
referencia los principos ticos y los valores
1b
Implicacin personal para garantizar el

desarrollo, implantacin y mejora
continua del sistema de gestin
1c
Interaccin con clientes partners y

representantes de la sociedad
1d
Refuerzo de una ciltura de Excelencia entre

las personas de la Organizacin
1e
Definicin e impulso del cambio en la

organizacin
Creacin de la cultura de la organizacin

Implicacin en actividades de mejora
Efectividad del liderazgo
Estimular el empowement
Apoyar acciones a partir del aprendizaje
Adecuacin estructura a P&E
Gestin de procesos Propiedad
Gobierno eficaz de la organizacin
Medicin de resultados clave
Mejora de la gestin Creatividad /
Innovacin/Aprendizaje
Actividades de mejora conjunta
Promocin externa
Reconocimiento
Accesibilidad/escucha activa
Ayuda/apoyo/animacin
Motivacin/apoyo/participacin
REDER
2 (P&E), 3/7 (Personas), 6 (Clientes)
Entender impulsores cambio: internos/externos

Identificar/seleccionar cambios
Liderar planes de cambio
Garantizar recursos/gestionar riesgos cambio
Implantacin eficaz del cambio
Comunicar los cambios y sus razones
Medir y revisar la eficacia de los cambios
Figura 2.7. Criterio 1: Liderazgo.
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METODOLOGAS AVANZADAS PARA LA PLANIFICACIN Y MEJORA
des de mejora. En el caso de que el nmero de proyectos presentados y el

coste de los mismos supere las posibilidades de la organizacin, la direccin
deber definir las prioridades de los mismos.
La direccin tambin fomentar polticas de empowerment o asuncin
de responsabilidades, definiendo unos lmites amplios de atribuciones para
individuos y equipos. Se fomentar la innovacin y creatividad de los
empleados, aplicando las propuestas innovadoras e invirtiendo en nuevas
tecnologas. Para llevar a cabo todo lo anterior es necesario apoyar y fomentar la formacin.
1b. Los lderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo,
implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin
Los lderes deben dotar a la organizacin de una estructura que permita
cumplir con la misin y visin establecidas. La implantacin de la gestin de
procesos se ha revelado como una de las herramientas de mejora de la gestin
ms efectivas para todos los tipos de organizaciones.
La gestin de procesos consiste en establecer una organizacin de carcter horizontal siguiendo los procesos interfuncionales y con una clara visin
de orientacin al cliente final. Los procesos clave deben estar perfectamente definidos y documentados, sealando las responsabilidades de cada
miembro, deben tener un responsable y un equipo de personas asignado. Es
conveniente que los resultados de los procesos se revisen peridicamente en
el marco de las reuniones a las que asisten miembros del equipo directivo y
se tomen acciones cuando se detecten desviaciones en sus indicadores, por
supuesto siempre de acuerdo con la poltica y estrategia de la organizacin.
Para poder llevar a cabo la medicin de los procesos es necesario definir los
indicadores a utilizar as como el sistema de medida a emplear. Tambin se
fijarn objetivos para dichos indicadores.
Los lderes debern tambin asegurar que se define e implanta un proceso que permita establecer, actualizar y desplegar la poltica y estrategia de
la organizacin. Dicho proceso debe incluir el desarrollo de los planes estratgicos y operativos de la organizacin, su despliegue a todos los niveles, la
revisin de los niveles de cumplimiento y la actualizacin de los mismos
para adaptarlos permanentemente a los cambios del entorno o internos.
Para asegurar que la estrategia est siendo efectiva, los lderes establecern mecanismos de revisin de los resultados clave. Podr utilizarse un
Cuadro de Mando de Indicadores, que se revisar peridicamente al nivel
ms alto de direccin.
Por ltimo, los lderes deben asegurarse que las bases del desarrollo de
la organizacin estn puestas, para ello debe estimular la creatividad y la
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innovacin, mediante mecanismos como formacin, reconocimiento, gestin por objetivos, etc.
1c. Los lderes interactan con clientes, partners y representantes de la
sociedad
La organizacin forma parte de un entorno social en el que existen diversos grupos con inters en la misma, como son sus clientes, accionistas, proveedores, alianzas, agentes sociales o administraciones. La organizacin
debe ser capaz de comprender y satisfacer las necesidades dichos grupos.
Respecto a las relaciones con clientes, es importante la atencin personal por parte de la alta direccin a los clientes, de esta forma se recogen con
exactitud sus necesidades y expectativas. Por otro lado, los clientes perciben
dicha atencin personal como un elemento importante dentro de la calidad
del servicio, al tener la oportunidad de transmitir a los directivos sus necesidades y expectativas.
Estas relaciones directas deben estructurarse de manera que recojan el
mayor nmero posible de clientes, incluyendo a los ms importantes. Estos
contactos deben planificarse con antelacin, acordando una agenda que
debe contener referencias a la calidad, a la atencin al cliente y a su satisfaccin. Como resultado de estas reuniones se deben de tomar acciones para
mejorar las deficiencias encontradas por los clientes. Tambin ser responsabilidad de la direccin la promocin de las relaciones de colaboracin de
sus empleados con los clientes. Algunas posibilidades son la formacin de
equipos de mejora conjuntos, participacin en reuniones de trabajo internas,
la colaboracin en el diseo de nuevos productos, envo de personal asignado a las instalaciones del cliente, etc.
La direccin debe identificar sus partners entre proveedores, clientes y
otras organizaciones externas, estableciendo alianzas y desarrollando al mximo las relaciones de asociacin. Es importante que la direccin participe de
forma directa en estas alianzas. Los contactos de la direccin con sus partners debern seguir las mismas pautas que los mantenidos con clientes.
Hay que destacar la importancia de las relaciones de los directivos con
organizaciones externas y con la comunidad. A nivel individual se valora
que los directivos pertenezcan a asociaciones sectoriales, profesionales o de
promocin de la calidad, su participacin como ponentes en conferencias,
cursos o seminarios externos, difusin de la calidad mediante publicaciones.
Tambin los lderes deben fomentar estas mismas actividades en el seno de
la organizacin.
Los lderes tambin deben apoyar las actividades de la organizacin dirigidas a la mejora del medio ambiente y de la sociedad en general.
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1d. Los lderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la
organizacin
Los directivos son responsables de transmitir la poltica y estrategia y
los objetivos de la organizacin a todas las personas que la integran, de
manera que los entiendan y se apoyen en ellos a la hora de desarrollar su
trabajo. Es importante que sea la alta direccin quien lidere las comunicaciones, dando de esta forma la entidad e importancia requeridas. En el subcriterio 3d se indican algunos mecanismos que se pueden usar para esta
comunicacin.
Los lderes deben tambin ser accesibles a todos los miembros que integran la organizacin respondiendo a todas sus cuestiones e inquietudes. En
el subcriterio 3d se sealan tambin algunos medios de llevar a cabo esta
comunicacin.
La direccin debe ayudar a los empleados a alcanzar sus metas profesionales, permitindoles el acceso a formacin y nuevas experiencias profesionales, as como ofreciendo posibilidades de promocin y asuncin de
nuevas responsabilidades.
La direccin debe tambin fomentar la participacin de los empleados
en actividades de mejora. As, podr poner en marcha programas de equipos
de mejora, poniendo a disposicin de los mismos todos los recursos necesarios para su ptimo funcionamiento, permitiendo que los equipos se renan
en horas de trabajo o pagadas, autorizando a todos los empleados la participacin en el programa, instaurando recompensas a la participacin o a la
resolucin de problemas de calidad, etc.
Un elemento fundamental para que la direccin afiance su liderazgo y
logre el compromiso del resto de los empleados es el reconocimiento de los
esfuerzos y logros del personal. El reconocimiento debe estar orientado
tanto a los logros individuales como los de los equipos de mejora y puede
adoptar diversas formas: promociones, aumentos salariales, premios en
metlico, regalos simblicos, cenas para dos personas, placas conmemorativas, o simplemente cartas de agradecimiento de la direccin. El reconocimiento debe concederse bajo unos criterios claros y conocidos por todos, y
a ser posible cuantificables.
1e. Los lderes definen e impulsan el cambio en la organizacin
Las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno altamente
cambiante y por tanto deben estar alerta para adaptarse a las nuevas condiciones del mismo.
Los motores del cambio pueden ser externos, tales como los cambios en
los gustos de los clientes, la aparicin de nuevos competidores, las nuevas
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estrategias de los competidores actuales, la aparicin de nuevos desarrollos

tecnolgicos, los cambios en el marco legal, etc. Tambin pueden ser internos
a la propia organizacin como por ejemplo los causados por las prdidas de
profesionales valiosos, los cambios en la motivacin de las personas, las limitaciones presupuestarias, etc.
Los lderes deben ser capaces de prever estos cambios y adaptar la organizacin a las nuevas condiciones. A menudo ser necesario establecer nuevos modelos de gestin e incluso podr ser necesario cambiar el organigrama.
Cuando sea apropiado, los lderes debern identificar y afrontar inversiones para adaptar la organizacin a los nuevos requisitos del mercado.
Tambin podr ser necesario aumentar los conocimientos de la organizacin
mediante el reclutamiento de personas o mediante nuevos planes de formacin.
La introduccin efectiva de los cambios debe acompaarse por una gestin adecuada que considere como afectan stos a los grupos de inters y
que prevenga efectos secundario no deseados. Del mismo modo, se debern
comunicar los cambios y las razones que los motivan a todos los grupos de
inters, incluyendo los empleados que deben ponerlos en prctica.
Los lderes debern asegurar que los cambios han sido efectivos para lo
cual establecern mediciones de los resultados relevantes.
Los lderes deben actuar como motores del cambio, anticipndose a las
dificultades y no actuar en modo reactivo cuando stas surjan.
2.4. Poltica y estrategia

Las organizaciones excelentes implantan su misin y visin desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de inters y en la que se tiene
en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan polticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad
la estrategia.
2.a. La poltica y estrategia se basa en las necesidades y expectativas
actuales y futuras de los grupos de inters
La poltica y estrategia tiene como objeto orientar la organizacin para
que sea capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de sus grupos de
inters. As pues, ser necesario conocer con exactitud cules son dichas
necesidades y expectativas, y a partir de ellas hacer el desarrollo del marco
estratgico correspondiente.
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2. Poltica y estrategia
Misin, visin, valores
1a
Definicin de mercados/segmentos
Necesidades y expectativas actuales
y futuras de los grupos de inters
(clientes/personas/partners/
accionistas)
Anticipar avances de mercado/
competencia
2c
2a
Desarrollo,
revisin
y actualizacin
de la poltica
y estrategia
Informacin procedente de:

Indicadores internos de rendimiento
2b
Actividades de aprendizaje
Competencia/los mejores
Partners actuales/potenciales
Cuestiones sociales, medioambientales,
legales y tecnolgicas
Indicadores econmicos y demogrficos
REDER
2d
Coherente Mi/Vi/va y Excelencia

Equilibrar necesidades y expectativas
de todos los grupos de inters
Evaluar riesgos
Ventajas competitivas actuales y futuras
Reforzar presencia en mercados
Identificar factores crticos de xito
Comunicacin y despliege mediante

un esquema de procesos clave
Esquema general de procesos clave
Comunicar a grupos de inters
Alinear, priorizar, desplegaren cascada y
comunicar planes, objetivos y metas
Seguimiento de resultados
3 (Personas), 4 (A&R), 5 (Procesos)

Todos los Resultados (6, 7, 8, 9)
Figura 2.8.
Criterio 2: Poltica y estrategia.
En primer lugar hay que considerar a los accionistas o propietarios, que

constituyen el grupo de inters que en mayor medida influenciar la poltica y estrategia de la organizacin. En general, sern los accionistas quienes
fijarn las metas estratgicas a medio o largo plazo en trminos de crecimiento y rentabilidad deseadas.
Para alcanzar sus metas, la organizacin debe tener en cuenta las necesidades y expectativas de sus clientes. As, la direccin deber contar con
datos precisos sobre sus clientes actuales: conocer su nivel de satisfaccin
con los productos y servicios de la organizacin mediante el anlisis de los
correspondientes indicadores de satisfaccin del cliente, de las quejas y
reclamaciones, y de las opiniones directas que los clientes hacen llegar a la
organizacin. Un medio muy eficaz de obtencin informacin proveniente
de clientes es mediante encuestas. Las encuestas a clientes deben hacerse
peridicamente y deben contener una serie de preguntas, de manera que de
ellas se obtenga toda la informacin necesaria.
Son importantes tambin los datos relativos a clientes potenciales. Esta
informacin se puede obtener a travs de contactos directos con potenciales
clientes, a travs de estudios de mercado, informes sectoriales o de coyuntura, etc.
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La informacin procedente de las alianzas (partners) es tambin relevante para la elaboracin de la poltica y estrategia. Deber conocerse cules son sus planes estratgicos y sus previsiones respecto de la evolucin de
su actividad.
Para la obtencin de informacin respecto al estado del sector de mercado al que pertenece la organizacin, as como las tendencias del mismo,
la fuente ms relevante de informacin es la competencia. Son importantes
sus resultados econmicos, sus resultados de calidad, su oferta de productos
y servicios, su penetracin en el mercado, la segmentacin de sus clientes,
tendencias de innovacin, previsiones de inversin en nuevas tecnologas,
etc. Esta informacin puede obtenerse de estudios de mercado, de entrevistas con los propios clientes de la organizacin, de publicaciones especializadas, en la asistencia a cursos, convenciones o conferencias o mediante
procesos de benchmarking.
Otro de los grupos de inters en una organizacin es el que forman sus
empleados. Toda la informacin que se indica en el Criterio 7: Resultados
en las personas, es fundamental para que la direccin pueda elaborar los planes de recursos humanos.
Por ltimo, no hay que olvidar las necesidades de la sociedad en general. La organizacin se encuentra inmersa en un entorno social que cada vez
ms exige unos compromisos en materia de empleo, medio ambiente, seguridad, etc. La organizacin deber considerar tales requisitos en su planteamiento estratgico.
2b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de

rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas
Para la elaboracin de la poltica y estrategia de la organizacin es adems necesario contar con la informacin relativa a las propias actividades de
la organizacin.
As, se debe contar con informacin acerca del rendimiento interno de la
organizacin. Sern importantes todos los indicadores que se recogen en el
Criterio 9: Resultados clave.
Tambin ser de capital importancia la accin de las personas que forman la organizacin. Los lderes deben fomentar la participacin de sus
empleados en todo tipo de actividades que lleven a una mejora en cualquiera de las reas de la organizacin y, esta informacin deber ser tenida en
cuenta en la definicin de la poltica y estrategia de la organizacin. Los
resultados de las actividades de aprendizaje y de la creatividad de los empleados son una fuente vital de recursos para la organizacin.
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Es, as mismo importante, el rendimiento de la competencia, para as

poder hacerse una idea del lugar que ocupa la organizacin dentro del mercado.
Es tambin fundamental contar con informacin sobre el entorno social
y legal a la organizacin. As, deber recopilarse informacin sobre regulaciones gubernamentales, evolucin previsible de parmetros generales de la
economa, datos demogrficos, problemas sociales de conocimiento general, cuestiones medioambientales, situacin del entorno local o regional de
la organizacin, etc. La organizacin podr para ello emplear datos procedentes de publicaciones, informes de organizaciones sectoriales, reuniones
con representantes de distintos grupos sociales, solicitar informes o estudios. La organizacin no debe limitarse nica y exclusivamente al cumplimiento de la legislacin vigente, sino que debe tratar de adelantarse a la
misma.
Las nuevas tecnologas deben tenerse tambin en cuenta en este proceso. Se deber, por tanto, tener un conocimiento de las tecnologas existentes
en el mercado y que tienen relacin con la actividad desarrollada, as como
tambin de las tendencias tecnolgicas existentes a corto y medio plazo.
Esta informacin puede obtenerse de publicaciones especializadas, en congresos y convenciones, estudios sobre la competencia, de la relacin con
proveedores, etc.
2c. La poltica y estrategia se desarrolla, revisa y actualiza
El proceso general de planificacin comienza en el mismo momento en
que los mximos directivos de la organizacin piensan en los logros futuros
que desearan alcanzar y en el tipo de organizacin que les gustara estar
dirigiendo. Es sobre la misin, visin y valores de la organizacin y teniendo en cuenta toda la informacin relativa al entorno y a sus grupos de inters, ya descrita en los dos subcriterios anteriores, sobre los que debe configurarse la poltica y estrategia de la organizacin.
Es conveniente que durante el proceso de planificacin, los responsables
de la organizacin vigilen por la inclusin efectiva de los principios de excelencia en la poltica y estrategia. Deber tambin estar establecido en la
misin de la organizacin cules son los grupos de inters de la misma,
debiendo la poltica y estrategia buscar la adecuada satisfaccin y el equilibrio entre las necesidades y expectativas de todos ellos.
En la poltica y estrategia de la organizacin se deben incluir adems las
previsiones y requisitos del corto y largo plazo. Habr que tener en cuenta
que en las sucesivas revisiones que se hagan de la misma, ser necesario tratar lo relativo al largo plazo, ya que puede verse afectado por los continuos
cambios del entorno.
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Misin, visin y valores

Anlisis de informacin
de los grupos de inters
Definicin de
la poltica y
estrategia
Anlisis de la
informacin interna
y del entorno
Planificacin estratgica
Objetivos
Planes de negocio
Despliegue
Implantacin
Comunicacin
Principios de la excelencia en la gestin
Figura 2.9. Proceso de formulacin de la poltica y estrategia.
Adems, la poltica y estrategia debern basarse en la bsqueda y aprovechamiento de ventajas competitivas que permitan a la organizacin superar a sus competidores.
La poltica y estrategia tendrn tambin en cuenta la situacin interna
de la organizacin y la evolucin previsible del entorno exterior, tanto
general (aspectos polticos, econmicos, legales, tecnolgicos y socioculturales) como especfico (clientes, proveedores y competidores), de esta
manera se podrn desarrollar escenarios alternativos de actuacin y se
podrn prever riesgos, permitiendo establecer planes de contingencia para
abordarlos.
Se debe establecer un proceso de revisin y mejora de la poltica y estrategia. Este proceso debe estar perfectamente definido, y sometido a revisiones continuas. Para llevar a cabo las revisiones debe haber definidos una
serie de indicadores con unos mecanismos sistemticos de recogida de la
informacin relevante. La informacin se debe analizar y revisar.
El anlisis debe incluir la revisin de los datos internos de la organizacin, comprobando si la poltica y estrategia vigentes fueron efectivas y
permitieron a la organizacin alcanzar los objetivos generales plasmados
en su misin, visin y valores. Si la organizacin no se ha aproximado a la
visin de la misma establecida por la direccin o no cumple satisfactoriamente con las misiones definidas, habr que entender si ello fue debido a
que no se lograron ejecutar los planes de negocio derivados de la poltica y
estrategia, o bien si fueron estas ltimas las causantes del fracaso. De la
misma forma, si la organizacin ha alcanzado los objetivos propuestos,
sera conveniente identificar todos los factores crticos que han llevado a la
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organizacin a conseguir el xito, ya que puede que se d el caso de que

una organizacin ha alcanzado sus objetivos propuestos, pero no debido al
xito de la poltica y estrategia, sino a las circunstancias favorables del
entorno.
Adems del proceso establecido de revisiones peridicas, la organizacin debe prever un procedimiento para que se revise la poltica y estrategia
de modo extraordinario siempre que se identifique un cambio brusco de las
condiciones del entorno o internas de la empresa.
2d. La poltica y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema
de procesos clave
Tal y como ha quedado establecido en el Criterio 1, la organizacin debe
adaptar su estructura de modo que se facilite el despliegue efectivo de la
poltica y estrategia. As la organizacin debe implantar un sistema de gestin de procesos tal y como se describe en detalle en el Criterio 5. Despus,
la organizacin debe identificar cules de sus procesos son clave. Un criterio que se puede usar para establecer los procesos clave es considerar que
dichos procesos son aquellos que afectan de modo directo a la satisfaccin
del cliente y a la eficiencia econmica de la organizacin.
La relacin de procesos clave deber ser revisada y mejorada peridicamente, y siempre que haya un cambio en los procesos de la organizacin.
Las revisiones se harn de acuerdo con las revisiones de la poltica y estrategia de la organizacin.
Una vez definida la poltica y estrategia de la organizacin, llega el
momento de transformarla en objetivos y planes operativos a corto, medio
y largo plazo que alcancen a todos los departamentos y actividades de la
organizacin. Se tratar de establecer para cada una de las estrategias una
serie de planes operativos a corto, medio y largo plazo con objetivos cuantitativos, de modo que su consecucin asegure el logro de la estrategia definida.
Una vez definidos los planes operativos, estos deben transmitirse a todos
los niveles de la organizacin, mediante una serie de objetivos en cascada,
de modo que los objetivos de cada nivel soporten la consecucin de los objetivos del nivel superior. El logro de los objetivos de cada uno de los empleados asegurar el logro de los objetivos globales de la organizacin y de los
objetivos marcados en la estrategia. Hay que asegurar que los planes elaborados por todos los departamentos de la organizacin estn realmente alineados con la poltica y estrategia.
La direccin debe comunicar la poltica y estrategia, y adems evaluar el
nivel de comprensin y aceptacin de la misma entre sus empleados.
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Adems de a sus empleados, la organizacin deber comunicar su poltica y estrategia a todos los dems grupos de inters, asegurando que estos
la comparten y entienden. Las decisiones de negocio de los clientes, accionistas y partners son altamente dependientes de la poltica y estrategia de la
organizacin.
2.5. Personas
Las organizaciones excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual
como de equipos o de la organizacin en su conjunto. Fomentan la justicia
e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican,
recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organizacin, logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.
3a
3. Personas
1. Liderazgo
3b
2 P&E
Conocimiento y capacidad
Conocimiento y competencias
Planes de formacin Ajuste de capacidades
Oportunidades de aprendizaje
Alinear objetivos individuales/equipo
Evaluacin del rendimiento/ayuda para mejorarlo
Planificacin y mejora de ls RR HH
Poltica, estrategia y planes de RR HH
Planes de RR HH coherentes con la P&E/Procesos
Implicacin personas y representantes
Seleccin y desarrollo de carreras
Equidad y planes de igualdad
Utilizacin de encuestas e informacin del personal
7. Resultados en
las personas
+
3c
Implicacin y asuncin de responsabilidades

Participacin individual y de equipo
Implicacin Innovacin y creatividad
Empowement Actuar con independencia
3d
Dilogo entre personas y organizaciones

Necesidades de comunicacin
Polticas y estrategias de comunicacin
Compartir las mejores prcticas
3e
Medidas de la percepcin
Motivacin
(7a)
Satisfaccin
+
Indicadores de rendimiento
Logros
Motivacin e implicacin
(7b)
Satisfaccin
Servicios proporcionados
+
Recompensa, reconocimiento y atencin a
las personas
Alinear remuneracin/asuntos laborales
Reconocimiento Mantener implicacin
Concienciacin/implicacin en seg/hig
Beneficios sociales
Recursos y servicios requisitos legales
REDER
1, 2, 3
Figura 2.10. Criterios 3 y 7: Personas y Resultados en las personas.
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Por otro lado, en un esquema tradicional es difcil que los empleados

vean cmo su trabajo directo impacta en los grandes resultados financieros.
Por lo que respecta al entorno / sector, no hay un mecanismo / enfoque para
conocer cmo cambian los requerimientos del cliente, ni tampoco cmo
evoluciona la competencia.
En este contexto los equipos de direccin con ms visin de futuro,
entendieron que si queran obtener buenos resultados sostenibles a largo
plazo deban definirlos y marcar el camino para ello (estrategia), desarrollando las capacidades necesarias.
Todo ello supone una mejora de la gestin, en el ms amplio sentido del
trmino, lo que debe traducirse en:
Orientarse hacia el cliente.

Estructurar los procesos internos.
Mejorar los sistemas de informacin.
Mejorar la gestin de los recursos humanos.
Invertir en formacin / capacitacin.
La orientacin hacia el cliente supone conocer sus requerimientos y

expectativas, lo que implica llevar a cabo una segmentacin de los clientes
y orientarse hacia los productos / servicios que se puedan entregar de modo
competitivo.
El enfoque hacia el cliente va a requerir establecer una cadena de valor,
que cruzando la organizacin parta de las necesidades de los clientes y
vaya hasta la maximizacin de la satisfaccin. La organizacin vertical tradicional no es suficiente, y ser necesario ir hacia una gestin por procesos,
que pase por identificar los procesos, agrupndolos en estratgicos, clave y
de soporte, y analizando y mejorando los crticos. Precisamente son los procesos clave los que estn en esa cadena de valor que acabamos de citar.
La optimizacin, simplificacin, reingeniera de los procesos, va a permitir dar un mejor servicio al cliente as como optimizar los recursos consumidos, disminuyendo el coste de los procesos, y por tanto del producto final.
Un elemento clave de esa nueva gestin son los indicadores. Partiendo
del lema, lo que no se mide no se mejora, los indicadores, tanto estratgicos como operacionales son un elemento fundamental en la construccin
del Cuadro de Mando Integral.
Todo lo anterior va a requerir unos adecuados sistemas de informacin,
que soporten las necesidades de informacin de la empresa.
Un papel fundamental lo desempean los recursos humanos. Hay que
disponer de un plan de RR HH, alineado con la estrategia global, y compuesto de una serie de elementos que incluirn la incorporacin de nuevos
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EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA MEDIANTE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
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empleados, la gestin del conocimiento, los planes de formacin y capacitacin, los sistemas de participacin, tanto tradicionales como avanzados
(empowerment), la comunicacin, el reconocimiento, un sistema de objetivos individuales, lo cual ser fruto del alineamiento personal a travs del
despliegue de los grandes objetivos estratgicos de la empresa, unido a su
sistema de evaluacin y salarial ligado a lo anterior, y finalmente un plan de
beneficios sociales.
Que duda cabe que una buena gestin del personal har que los empleados estn ms motivados / integrados, lo que supondr un mejor trabajo.
En ese contexto de globalizacin y enorme competitividad en que nos
encontramos, las empresas y organizaciones necesitan plantearse la innovacin y la mejora continua como formas habituales de actuacin. Tanto el
Cuadro de Mando Integral, a travs de la realimentacin que va a permitir
mejorar la estrategia y su despliegue, como el Modelo EFQM por medio de
la autoevaluacin, son excelentes herramientas que bien utilizadas pueden
proporcionar a la empresa enormes beneficios de mejora de su gestin, lo
que se traducir a buen seguro una mejora de los resultados
La consecucin de resultados econmicos a largo plazo, implica establecer unos objetivos / metas a corto / medio plazo, que nos permitan alcanzarlos y que contemplen adems de los aspectos econmicos y financieros
otros relativos a clientes y gestin interna. Todo ello deber completarse con
un paquete de mediciones tanto estratgicas como operacionales que faciliten el seguimiento.
En la evolucin de la era industrial a la sociedad de la informacin, las
empresas ms avanzadas empezaron a superar el modelo de contabilidad
financiera tradicional que valora bsicamente activos tangibles, para completar la valoracin de activos intangibles, decisivos para el xito a largo
plazo de la organizacin:
Clientes satisfechos y fidelizados.

Procesos definidos y orientados al cliente.
Empleados preparados y motivados.
Direccin basada en el liderazgo.
Innovacin, aprendizaje y mejora continua.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge ante la necesidad de completar la perspectiva financiera tradicional de medicin del xito de las organizaciones, de modo que la visin y la estrategia se convierta en objetivos,
indicadores estratgicos, metas e iniciativas, y que el despliegue se lleve a
cabo a travs de otras perspectivas adems de la financiera, habiendo un
esquema integrado de seguimiento y mejora.
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4.2. Qu es el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Es una herramienta / modelo de gestin estratgica que ayuda a las organizaciones a desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de la
misma.
Partiendo de la misin (qu hace una organizacin), la visin (en qu se
quiere convertir) y los valores (cules son las pautas de comportamiento), la
estrategia nos va a identificar las actuaciones futuras de la organizacin, las
cuales agruparemos en lneas estratgicas. Las lneas estratgicas debern
convertirse en objetivos estratgicos tangibles, los cuales sern seguidos
mediante indicadores estratgicos.
Los indicadores estratgicos tendrn unas metas, o lo que es lo mismo, se
concretarn en qu resultados hay que conseguir para un periodo de tiempo. La
consecucin de esas metas requerir la puesta en marcha de planes, acciones y
proyectos, los cuales sern seguidos por medio de indicadores operacionales.
El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos que en nuestra opinin son clave en el proceso de gestin estratgica:
El propio despliegue en s, que permite materializar los objetivos
estratgicos en planes y acciones tendentes a su consecucin.
El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo varias perspectivas,
adems de la tradicional financiera, la de los clientes, procesos,
recursos,...
El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto garantiza que los esfuerzos de las iniciativas van encaminados a conseguir las metas, las cuales derivan de los objetivos estratgicos.
El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre
indicadores externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos
(procesos, recursos, crecimiento,...) as como un equilibrio entre
indicadores de resultados (medicin de acciones pasadas) y los
inductores que impulsan la actuacin futura.
La realimentacin que proporciona el esquema de seguimiento y despliegue va a permitir la mejora continua de la estrategia y su despliegue.
En trminos de gestin por procesos, estamos pues ante un autntico
proceso que podemos clasificar como estratgico, y que podemos denominar Proceso de gestin estratgica, que comprende (Figura 4.1):
Formulacin y consenso de la poltica y estrategia.

Comunicacin.
Despliegue.
Feed back y mejora continua.
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Mejora continua
Formulacin y consenso de
la poltica y estrategia
Clarificar Misin / Visin / Valores
Definir la estrategia
Consensuar
BSC
Seguimiento y feed back
Revisiones peridicas
Correciones
Cambios
Herramienta de formacin
Figura 4.1.
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Cominicacin y
vinculacin
Difusin
Formacin
Vinculacin
Despliegue la estrategia
Objetivos estratgicos
Indicadores y metas
Iniciativas planes y proyectos
Indicadores no estratgicos
Alineamiento
Segn varias perspectivas
Proceso de gestin estratgica.
El modelo conocido en ingls como Balanced Scorecard apareci a

principios de los noventa. De todos los autores que han trabajado sobre el
tema, el ms conocido es el de Kaplan y Norton, que se public en versin
inglesa en 1996. Este modelo de BSC est basado en cuatro perspectivas:
Percepcin de los accionistas Perspectiva financiera.
xito de la visin Percepcin de los clientes.
Satisfaccin de los accionistas y clientes Excelencia de los procesos internos.
xito de la visin Apoyo de la capacidad de aprender y crecer.
La visin y la estrategia se explicitan en lneas estratgicas, las cuales se
despliegan segn las cuatro perspectivas citadas y siguiendo el esquema
enunciado en prrafos anteriores:
Conversin en objetivos estratgicos.

Medicin con indicadores estratgicos.
Identificacin de metas.
Establecimiento de planes de accin.
Alineamiento.
Seguimiento integrado.
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Otros autores ya estudiaron y publicaron, incluso con anterioridad, modelos

de Balanced Scorecard. As Maisel (1992) tiene un BSC similar al de Kaplan y
Norton, con muchos elementos en comn, y cambiando la perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento por Recursos Humanos. Mc Main en 1990 desarroll lo que se conoce como Pirmide de resultados, y Adams y Roberts publicaron en 1993 el modelo conocido como EP2M (Effective progress and performance measurament), que agrupa las actividades y mediciones en cuatro reas:
Externas servir a clientes y mercados.

Internas mejorar la eficacia y la efectividad.
Descendentes despliegue de la estrategia.
Ascendentes empowerment.
La traduccin de Balanced Scorecard por Cuadro de Mando Integral, no

es, en nuestra opinin, muy acertada, ya que induce a muchos a pensar que
el CMI es un conjunto de indicadores, y como hemos visto, y vamos a tener
oportunidad de ampliar, el CMI establece todo un proceso de gestin estratgica que aborda los inductores de la actuacin futura de la organizacin,
manteniendo los indicadores financieros y completndolos con los de otras
perspectivas: clientes, procesos, recursos
Respecto a las mediciones, el CMI utiliza como elemento clave los indicadores estratgicos, que son un nmero escaso y que miden la consecucin o no
de los objetivos estratgicos, y los indicadores operacionales, que miden los
resultados que van alcanzando las iniciativas y planes en relacin a las metas.
4.3. Construccin del Cuadro de Mando Integral

El punto de partida es la definicin del marco estratgico. La estrategia
establece el vnculo entre la organizacin y el medio que la rodea. La empresa debe definir una estrategia que le permita tener una posicin ventajosa en
los aspectos clave que determinan la competencia en el sector. La rentabilidad a largo plazo va a depender del sector en que est ubicada la empresa,
existiendo unos factores clave para tener una posicin competitiva.
El marco estratgico contempla la estrategia global de la organizacin, o
lo que es lo mismo, qu va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratgicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en
cuenta otras partes interesadas (personas, sociedad, asociados, ....).
La estrategia tendr varias lneas estratgicas, que nos marcan las grandes reas en que se va a desarrollar la estrategia, o lo que es lo mismo, indican por dnde ir la actuacin de la organizacin en los prximos aos.
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Una herramienta enormemente til para visualizar el despliegue de la

estrategia es las que se conoce como mapa estratgico, que permite representar grficamente ese despliegue a travs de una cadena de relaciones
causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la estrategia con los
inductores que los harn posibles.
A travs de una representacin grfica se visualiza el mapa estratgico:
El despliegue de la estrategia y sus lneas estratgicas en objetivos
estratgicos.
Una agrupacin segn las perspectivas que se sigan.
La interrelacin de los objetivos estratgicos con indicadores estratgicos, metas y planes y acciones, todo ello a travs de enlaces
causa efecto.
En la Figura 4.2 aparece un ejemplo de mapa estratgico de una empresa del sector de la distribucin.
Recursos
Procesos
Clientes
Financiera
LE1:
Crecimiento
OF2:
Aumentar la
facturacin
OC1:
Incrementar
negocio con
nuevos clientes
LE2:
Potenciacin de
clientes de segmento
alto
OF1:
Aumentar la
rentabilidad
OC2: Fidelizar
clientes
OP2: Potenciar
las actividades
comerciales
OP1: Potenciar la
comercializacin de
nuevos productos y
servicios
OR1: Mejorar la
gestin de los
Recursos
Humanos
Figura 4.2.
LE3: Excelencia
operacional
OF3: Optimizar
costes
OC3: Mejorar
la satisfaccin
del cliente
OC5: Aumentar la
eficiencia
operativa
OC3: Mejorar la
cadena de
suministro
OR2: Mejorar
los sistemas de
informacin
OC4: Aumentar la
superficie de
venta al pblico
OR3: Optimizar
la utilizacin de
los activos fijos
OP4: mejorar la
productividad
por empleado
OR4: Optimizar
el proceso de
compras
Ejemplo de mapa estratgico (estrategia, lneas estratgicas,

perspectivas, objetivos y enlaces causa-efecto).
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Los objetivos estratgicos recogen de modo explcito lo que la estrategia

pretende alcanzar en un horizonte determinado. Los objetivos debern agruparse para cada una de las lneas estratgicas y para las perspectivas que se consideren. Cada objetivo o grupo de objetivos debera tener un propietario, que
se responsabilice de garantizar su consecucin.
Un indicador lo podemos definir como la evolucin de un parmetro a
lo largo del tiempo. Una representacin grfica permite visualizarlos e interpretarlos fcilmente. En el caso del CMI, los indicadores estratgicos miden
la evolucin de los parmetros asociados a los objetivos estratgicos.
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. El propio propietario del objetivo se preocupar de la consecucin de las metas correspondientes. Un
ejemplo aparece en la Figura 4.3.
La consecucin de los objetivos, indicadores y metas requiere de planes
de accin y proyectos de mejora, que algunos autores conocen como iniciativas estratgicas. Su complejidad e impacto es enormemente variable,
pudindose agrupar en complejas y simples. Las primeras pueden descomponerse en varias simples.
Es importante analizar el impacto de los planes y proyectos en los objetivos
estratgicos, lo cual puede hacerse con la ayuda de la matriz de impacto. Esta es
una tarea bsica del propietario del objetivo, y forma parte del esquema de
INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATGICAS

Lnea
estratgica
Potenciacin
de clientes
del segmento
alto
Figura 4.3.
Perspectiva
estratgica
Financiera
Objetivos
estratgicos
Aumentar la
facturacin
de nuevos
clientes
Indicadores
Metas
Facturacin en: Conseguir

Euros
Mes 1
% aumento
Mes 2
Mes 3
Ejemplo de indicadores y metas (en un mapa estratgico).
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Objetivo
estratgico
Iniciativas estratgicas / Planes de accin
Indicador
operacional
Mejora de
la calidad
de servicio
Potenciar el papel del Jefe de Tienda

Establecer plan de formacin de lderes
Perfeccionar el sistema de direccin por objetivos
Horas de formacin
de lderes
Evaluacin de la formacin
% de personal evaluado
Establecer un programa de recualificacin de

la plantilla
Plan de
Necesidades futuras
Capacitacin
Capacidades actuales
% personal recualificado
Horas de formacin de
empleados
Evaluacin de la formacin
Contratacin de nuevos empleados de acuerdo a

nuevos perfiles
% de plantilla cubierta
Mejora de los estndares fsicos
Nivel (%)
Cumplimiento estndares
fsicos
Figura 4.4.
Ejemplo de planes de accin / proyectos de mejora.
seguimiento y mejora. Una ayuda importante es la utilizacin de indicadores

operacionales. Un ejemplo queda recogido en la Figura 4.4.
Las ltimas etapas de construccin de un mapa estratgico, y por tanto
de despliegue de la estrategia, son las relativas a lo que algunos autores llaman alineamiento econmico y alineamiento personal.
Como es fcil suponer, para conseguir las metas estratgicas y por tanto
impactar en los objetivos estratgicos, pueden desarrollarse numerosos planes de accin y proyectos de mejora. Es fundamental que analicemos esas
iniciativas desde el punto de vista de esfuerzo de implantacin, lo que
requiere obligatoriamente ver el coste econmico y otro parmetro, como
pueden ser las dificultades de implantacin.
Para ello puede utilizarse una matriz de priorizacin donde se contraste
el impacto en los objetivos estratgicos, que llamaremos valor estratgico,
con dos parmetros, entre los que podemos considerar el esfuerzo de
implantacin y los beneficios. A su vez, el esfuerzo de implantacin puede
medir el coste econmico (interno/externo) y las dificultades.
Un ejemplo de la matriz de priorizacin aparece en la Figura 4.5
El alineamiento personal est referido a la necesidad de que el despliegue de la estrategia debe llegar hasta los niveles interiores de la organizacin
La poltica de recursos humanos deber estar alineada con la estrategia
global de la organizacin. Este tema lo ampliaremos en un apartado siguiente, cuando abordemos la complementariedad entre el CMI y el Modelo
EFQM de Excelencia.
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Valor estratgico (VE)
Alto VE
Bajo EI
Alto VE
Bajo EI
Bajo VE
Bajo EI
Bajo VE
Alto EI
Esfuerzo de implantacin (EI)
Figura 4.5.
Matriz de priorizacin.
El despliegue de los indicadores y metas debe hacerse hasta las personas

y/o grupos, en su caso. Cada propietario de proceso debe conocer su contribucin a los resultados globales, y desplegar, o lo que es lo mismo, hacer
responsable de su parte alcuota a las personas y/o grupos que contribuyen
directamente a la consecucin de los resultados que hay que lograr en cada
meta. Puede establecerse un pequeo CMI para cada empleado de la organizacin, que incluye el cuadro de indicadores bajo su responsabilidad,
agrupados segn las perspectivas utilizadas por la organizacin, y con los
objetivos a conseguir. La suma de esos objetivos debe estar en lnea con
otros de rango superior y/o del proceso.
Este sistema de despliegue de objetivos/indicadores debe completarse
con un programa de evaluacin de resultados, donde peridicamente cada
empleado sea evaluado por su superior en funcin del cumplimiento de
objetivos y de la actitud mantenida. La evaluacin formal podra ser una vez
al ao e ir ligada a las variaciones salariales, a las promociones, y todo ello
completado con un programa de reconocimiento.
Estamos, en definitiva, ante uno de los elementos clave de la poltica de
recursos humanos que debe contribuir a aumentar la motivacin/satisfaccin
del personal.
Como hemos indicado en varios prrafos y apartados anteriores, el CMI
que permite estructurar el proceso de gestin estratgica, incluye no slo la
definicin y despliegue de la estrategia, sino que debe completarse con un
esquema de seguimiento y mejora.
Ese esquema de seguimiento deber ser tctico y estratgico. A nivel tctico habr un seguimiento integrado con las operaciones normales, y que
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cubrir los planes de accin y los proyectos de mejora, a travs de indicadores y metas. A nivel estratgico, el seguimiento se llevar a cabo a intervalos ms largos y evaluar el cumplimiento de objetivos.
La realimentacin, derivada del seguimiento, es una ayuda imprescindible para la innovacin y la mejora continua, tanto de la estrategia como de
la operaciones.
4.4. Comparacin e integracin del Cuadro de Mando Integral

y del Modelo EFQM de Excelencia
4.4.1. Aspectos generales
El Modelo EFQM de Excelencia como conjunto de criterios que recogen buenas prcticas de gestin de organizaciones excelentes, es un modelo
de gestin per se, que puede ser seguido por cualquier organizacin para ir
adoptando su gestin a lo indicado por los criterios y subcriterios de los
agentes facilitadores, e ir midiendo sus resultados, alineando los indicadores segn lo sealado en los cuatro criterios de resultados correspondientes.
Pero la mayor utilidad del Modelo es introducir la innovacin y la mejora
continua en la organizacin a travs de la autoevaluacin. Por medio de los
planes y proyectos de mejora derivados de la autoevaluacin, iremos adecuando la gestin de la organizacin a lo indicado en el propio Modelo, con
lo que se mejorarn los resultados.
El Modelo es, por tanto y especialmente, una herramienta/metodologa
para ayudar a la mejora continua global de la organizacin. Pero no es una
herramienta para la gestin/mejora de cualquiera de los aspectos contenidos
en sus criterios, que en definitiva recogen toda la gestin de una organizacin. Difcilmente se pondr en marcha una gestin por procesos, un plan
estratgico, una mejora del sistema de direccin, una mejora de la motivacin/satisfaccin del personal etc., con solo seguir lo indicado en los criterios/subcriterios.
Las numerossimas tcnicas y herramientas que tratan aspectos especficos de la gestin empresarial son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantacin de planes de mejora concretos.
En ese contexto el CMI es una herramienta/metodologa que nos ayuda en
todo el proceso de gestin estratgica de una organizacin, o lo que es lo
mismo, en la definicin, despliegue, seguimiento y mejora de la estrategia.
Como hemos tratado de explicar en apartados anteriores, en nuestra opinin
varias son la enormes ventajas que aporta la utilizacin del CMI:
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Enfatiza la importancia de la estrategia como marco de accin futura en que centrar todos los recursos de la organizacin.
Orienta todos los esfuerzos y los recursos de la organizacin hacia lo
verdaderamente importante, recogido en los objetivos estratgicos.
Hace que toda la organizacin contribuya a la consecucin de los
objetivos estratgicos a travs del despliegue va indicadores, metas,
iniciativas y el alineamiento personal.
Destaca, a travs de las perspectivas, que no slo las mediciones financieras, que recogen los resultados pasados son importantes, sino que
hay que medir los inductores de xito futuro, o sea, los clientes, los procesos internos, los recursos, el crecimiento...
El despliegue de la estrategia est perfectamente entrelazado al
hacerse siguiendo un esquema causa-efecto y teniendo en cuenta las
perspectivas antes sealadas.
Permite la visualizacin del despliegue de la estrategia a travs de la
arquitectura de los mapas estratgicos.
Incide en el seguimiento, realimentacin y mejora de todo el proceso, y por tanto de la estrategia y su despliegue.
El proceso de gestin estratgica lo podemos dividir a su vez en tres
grandes procesos (subprocesos):
Planificacin.
Despliegue.
Seguimiento, revisin y mejora.
Pues bien, la interrelacin entre el CMI y el Modelo EFQM es, como no
poda ser de otro modo, estrecha, y la vamos a analizar a travs de estos tres
subprocesos y, posteriormente a travs de lo contemplado en las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas.
El proceso de planificacin estratgica, que permite la definicin de la
estrategia, incluye como elemento fundamental un anlisis tanto externo
como interno. El anlisis del entorno incluir el entorno general, ms alejado de la organizacin, y contemplar una dimensin econmica, poltica,
sociocultural, tecnolgica, legal,... y el entorno especfico, donde analizaremos a los clientes, proveedores, y en especial la competencia. El anlisis del
entorno permitir identificar en un futuro qu oportunidades y qu amenazas tiene la organizacin. El anlisis interno es un diagnstico de cmo est
funcionando la organizacin, y cmo ha funcionado en el pasado inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las debilidades. Una magnfica herramienta para llevar a cabo ese anlisis interno es la autoevaluacin

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2.4. Poltica y estrategia

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Misin, visin, valores

Informacin procedente de:

Coherente Mi/Vi/va y Excelencia

Comunicacin y despliege mediante

3 (Personas), 4 (A&R), 5 (Procesos)

Criterio 2: Poltica y estrategia.

En primer lugar hay que considerar a los accionistas o propietarios, que

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2b. La poltica y estrategia se basa en la informacin de los indicadores de

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Figura 2.9. Proceso de formulacin de la poltica y estrategia.

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organizacin a conseguir el xito, ya que puede que se d el caso de que

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Dilogo entre personas y organizaciones

Figura 2.10. Criterios 3 y 7: Personas y Resultados en las personas.

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Por otro lado, en un esquema tradicional es difcil que los empleados

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La orientacin hacia el cliente supone conocer sus requerimientos y

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