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ADMINISTRACIN DE
SALARIOS: ESTABLECIMIENTO
DEL SISTEMA GENERAL DE
COMPENSACIONES
REFLEXIONES PREVIAS
El salario desde siempre ha sido el motor del empleado no solo para remunerar su
trabajo sino tambin para aumentar su nivel de vida y estatus, por lo tanto una buena
contraprestacin as sus servicios es fundamental para el desarrollo individual y colectivo.
Si se tuviese mas en cuenta este factor, de seguro se elevara la motivacin para la gran
masa trabajadora y por ende la productividad. Como administradores del recurso humano
necesitamos conocer los factores que conforman un buen estudio de salarios en la
empresa no solo para el futuro laboral sino para llevarlo a nuestra practica y contribuir al
desarrollo integral del entrono socioeconmico.
Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora en la calidad de vida
del trabajador. No es la nica herramienta que influye en aspectos tan importantes como
estos, pero su efecto es merecedor de atencin. Un inadecuado manejo de la
remuneracin genera, sin lugar a dudas, insatisfacciones a todo nivel (conductas
disfuncionales).
Negocios y Direccin
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social
de toda comunidad:
Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer,
vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems
necesidades.
A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el
empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de
exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener
el equilibrio de la balanza de pagos.
Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para
que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los
salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su
conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios,
y adems estipulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los
salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes
y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el
resultado es la inflacin.
Negocios y Direccin
Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero
difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos
pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los
salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se
aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades
centrales fijen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico
nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los
directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la
remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores.
Cuando los tres factores de produccin: los recursos naturales, el dinero acumulado y el
trabajo son combinados adecuadamente por una inteligente administracin, se crea ms
capital, o riqueza. La riqueza as creada, se divide entre las partes interesadas: una
parte, en forma de costo, pasa a los proveedores de la materia prima o equipos, a los
propietarios de las mquinas, equipos o edificios alquilados; la otra, en forma de
intereses, corresponde a quienes prestaron el dinero a la organizacin; y la ltima en
forma de dividendos o partes beneficiarias, a aquellos que proporcionaron el capital de
participacin o de riesgo. Sin embargo, en cierta proporcin en las organizaciones, la
mayor parte de la riqueza generada pasa a los empleados en forma de salarios.
Negocios y Direccin
el pago de un trabajo;
Negocios y Direccin
Es bueno recordar que para el empleado, el trabajo es muchas veces considerado como
un medio para alcanzar un objetivo intermedio que es el salario. Con el salario, muchos
objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo, como ya se vio en la teora de la
expectativa. Mientras que para el patrn el salario constituye un centro de costo, para el
empleado constituye una fuente de ingreso.
Hay an otro enfoque desde el punto de vista de la organizacin. Los salarios son a un
mismo tiempo costo e inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del
producto o del servicio final. Inversin, porque representan la aplicacin del dinero en un
factor de produccin -el trabajo- como un intento de conseguir una retribucin mayor.
Adems, hay que resaltar que en una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su
valor. Slo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se
conoce el valor de ese cargo en relacin a los dems.
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a los salarios en relacin a los mismos cargos de otras empresas que actan en el
mercado de trabajo, con el intento de lograr el equilibrio externo de salarios.
Negocios y Direccin
FIGURA 1:
Interno
Equilibrio
Clasificacin
de cargos
externo
Poltica salarial
Evaluacin
de cargos
Poltica de la compaa
Admin.
De
salarios
Integracin
social
Retroalimentacin
reciclaje
Negocios y Direccin
Estos factores actan independientemente o armnicamente unos con otros para elevar o
bajar los salarios. Cuando actan como fuerzas oponentes, sin embargo, tales factores
pueden servir para anularse unos a otros y estabilizar los salarios.
Negocios y Direccin
Negocios y Direccin
10
ya que en comparacin con los salarios percibidos por los dems empleados,
sirve como una medida de importancia relativa que el cargo y su ocupante
poseen para la compaa; y
11
Negocios y Direccin
Los salarios tienen un importante efecto sobre los diversos grupos e instituciones dentro
de la sociedad. Los salarios ms elevados proporcionan mayor poder adquisitivo,
aumentan la prosperidad de la comunidad y promueven la expansin de los servicios. En
la medida que los salarios aumentan hacen que los precios se vuelvan ms elevados, lo
que por otro lado, sirve para reducir el patrn de vida de aquellos cuya renta no tiene un
aumento proporcional. Los precios elevados tambin pueden crear una reduccin en la
demanda de productos y servicios que los empleados generan, lo que causa una
reduccin en el nmero de cargos requeridos para producir aquellos productos y
servicios. Si los salarios pueden ser compensados por una mayor productividad, y no por
precios ms elevados, entonces podrn efectivamente, contribuir al bienestar econmico
de la sociedad.
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remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa;
atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los
requisitos exigidos para su adecuada ocupacin;
13
Negocios y Direccin
1.
2.
3.
4.
5.
Negocios y Direccin
14
CUADRO 1:
Participacin porcentual de los salarios en el valor del producto.
TIPO DE EMPRESA
15
Salario como % de
valor sobre el
producto
Fabrica de tejidos
55
Industria automovilsticas
44
Astilleros navales
43
Siderurgias
38
Industria aeronutica
37
Componentes electrnicos
36
Editoras y grficas
35
Equipos de comunicacin
34
Vidrios
33
Equipos petrolferos
32
Decoracin y adornos
29
Maquinaria construccin
28
Refrigerante
26
26
Equipo ferroviario
26
Aplicaciones domsticas
24
Papel y derivados
23
Concreto y argamasa
22
Neumticos
21
Cemento
20
Zinc
19
Bizcochos
18
Fibras plasticas
17
Bolas de goma
16
Licores
13
Empaque de alimentos
12
Refinacin de azcar
Cigarrillos
Refinacin de petrleos
Negocios y Direccin
Hay cuatro factores bsicos que se deben considerar antes de decidir qu tanto pagar a
los empleados, ellos son:
Existen leyes que afectan la compensacin que se paga en trminos de salarios mnimos,
tarifas de tiempo extra y prestaciones.
Jornal y sueldo
Periodos de pago
Salario mnimo
Negocios y Direccin
16
Descansos obligatorios
Prestaciones sociales
Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de
compensacin y subrayan diversos temores comnmente experimentados por los
sindicatos. Muchos lderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de
tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda
convertirse rpidamente en una herramienta para malas practicas administrativas.
Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los
trabajadores mismos, que el mtodo usual de la gerencia de utilizar varios factores de
referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los
puestos puede ser un dispositivo de manipulacin para restringir o limitar el pago de los
trabajadores.
Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperacin de los miembros del sindicato en
la determinacin del valor de los puestos es requerir su participacin activa en el proceso
de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignacin de tarifas de pago justas
para estos puestos.
Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la
tcnica apropiada de "valoracin del puesto" para determinar el valor relativo de las
posiciones- no se pierdan.
17
Negocios y Direccin
Polticas de compensacin
Otras reas importantes para las que se necesitaran polticas de compensacin incluyen
la base para los incrementos salariales, las polticas de promocin y destitucin, la
poltica de pago de tiempo extra y las polticas referentes a paga probatoria y ausencias
por servicio militar, deberes ante la justicia y das feriados.
Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los
de otras organizaciones o se tendrn dificultades para atraer y retener a empleados
calificados.
Negocios y Direccin
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Equidad interna: los ndices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los
empleados deben ver su remuneracin como equitativa de acuerdo con lo que se
paga a otros en la Organizacin.
POLTICA DE SALARIOS
Concepto y lmites
Las ventajas que la definicin de una Poltica Salarial trae a la organizacin son las
siguientes:
1.
define
el
pensamiento
de
la
organizacin
sobre
el
asunto,
ajustndolo
19
Negocios y Direccin
2.
expone los principios que representan el espritu que comanda las normas concretas
de administracin salarial;
3.
4.
CUADRO 2:
Tabla de clases de cargos y fajas salariales.
Clase de cargos
Puntos
Franja salarial
20-120
106-120
121-161
118-141
162-202
136-168
203-243
153-195
244-284
171-227
285-325
190-263
326366
211-304
367-407
232-348
408-448
254-308
Negocios y Direccin
20
FIGURA 2:
Fajas salariales establecidas en una organizacin.
4000
3800
3600
3400
3200
3000
2800
2600
2400
2200
2000
1800
...: a+bx
1600
___: a+bx+cx2
1400
1200
1000
80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460
1.
2.
Los salarios deben basarse primariamente en el valor del cargo tal como se
determin en la evaluacin de cargos.
21
Negocios y Direccin
3.
4.
5.
6.
El sistema debe ser flexible con miras a facilitar el desarrollo y la movilidad interna
del personal, adems de acomodar cambios motivados por presiones inflacionarias
externas y cambios en los valores relativos de mercado.
7.
8.
Todas las partes deben estar concientizadas de los respectivos componentes del
sistema.
9.
10.
Negocios y Direccin
22
FIGURA 3:
La composicin de la poltica salarial
Anlisis y
descripcin
de cargos
Evaluacin
de cargos
Investigacin
salarial. Anlisis
de problemas
organizacionales
Salario mnimo
Franja salarial
Estructura
salarial
Planos de
incentivos
Standares
de
desempeo
Evaluacin
del
desempeo
Contenido
1.
23
Negocios y Direccin
2.
Salarios de admisin para las diversas clases salariales. El salario de admisin para
empleados calificados debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. Sin
embargo, cuando el elemento reclutado no llena totalmente los requisitos exigidos
por el cargo, el salario de admisin podr ser inferior hasta 10% o 20% del lmite
mnimo de la clase salarial y ajustarse al valor de ese lmite despus del perodo
experimental, siempre y cuando el trabajador corresponda a las expectativas.
3.
Negocios y Direccin
24
25
Negocios y Direccin
FIGURA 4:
La pirmide del salario: combinacin de un programa completo de salarios
Otros
Premios,
vacaciones, pensiones
jubilacin
Recompensas por
esfuerzo
Recompensas
por servicio
Antigedad
Remuneracin
por lucro
(participacin
en los
beneficios)
Recompensa por
el desempeo
(por merito y
participacin en la
productividad
Para desarrollar una poltica salarial es necesario descender a una serie de temas
concretos, tal como indicbamos en el epgrafe Poltica salarial y balance social (Mdulo
2, Tema 1):
Negocios y Direccin
26
Establecimiento de la apertura adecuada del abanico salarial a fin de que sea justo
e incentivador.
27
Negocios y Direccin
INVESTIGACION SALARIAL
(Conocimiento de los niveles retributivos del entorno y del sector)
As, antes de definirse las escalas de salarios de la empresa conviene analizar los salarios
de la comunidad. Para ello la empresa podr:
Antes de utilizar las investigaciones hechas por otras empresas se necesita saber si tales
investigaciones atienden los intereses de la empresa observando:
Negocios y Direccin
28
1.
Al promover sus investigaciones cada empresa trata de seleccionar los cargos que
considera como "cargos de referencia", segn su estructura salarial. Los "cargos de
referencia" para una determinada empresa pueden ser:
29
Negocios y Direccin
Los cargos de referencia son los cargos escogidos para representar el mercado de
trabajo, de un lado, y para representar la estructura de salarios de la empresa, del otro.
Representan, al mismo tiempo muestras del mercado de salarios externo y de la
estructura interna de salarios de la empresa. Deben ser cuidadosamente seleccionados
para poder precisar comparaciones claras y adecuadas entre la empresa y el mercado.
2.
Los principales criterios adoptados para la eleccin de las empresas que participarn de la
investigacin salarial como muestras del mercado de trabajo son los siguientes:
A.
Negocios y Direccin
30
B.
Muchas empresas seleccionan otras del mismo ramo de actividad para participar en sus
investigaciones. La finalidad es tener en cuenta alguna similitud de operaciones y
actividades que reflejen la tipologa de cargos. Generalmente, las empresas del mismo
ramo de actividad emplean tecnologas, si no semejantes, por lo menos identificables
entre s, lo que se trasluce en los cargos. As, cuando se pretende investigar cargos
tcnicos u operacionales, relacionados directamente con la naturaleza de las actividades
de la empresa, la tendencia es la de emplear empresas del mismo ramo de actividades,
ya sea que se trate de bancos, siderrgicas, hospitales, industrias de plsticos o talleres.
C.
Tamao de la empresa:
Muchos
cargos
estn
ntimamente
relacionados
con
el
tamao
de
la
empresa
31
Negocios y Direccin
D.
ltimamente muchas empresas han sido escogidas para participar de las Investigaciones
salariales por su poltica en este aspecto. La consistencia de la poltica salarial de una
empresa facilita enormemente la comparacin de los cargos investigados con otros que
hacen parte de la estructura de cargos de la empresa. Muchas veces adems de la
consistencia, la naturaleza de la poltica salarial tambin es de gran importancia. Cuando
la empresa pretende seguir una poltica salarial agresiva, tiende a escoger empresas con
polticas salariales ms avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor del
promedio del mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras en su
poltica salarial.
El nmero de empresas que debe integrar una investigacin salarial vara en funcin de
los siguientes factores:
Negocios y Direccin
32
A.
B.
Adems de salarios pueden ser investigados otros elementos como informaciones sobre
la poltica salarial y sobre los beneficios que las empresas ofrecen (fajas salariales,
influencia del mrito en el salario, aumento por promociones, asistencia mdica y social,
restaurante, etc.), as como datos sobre el comportamiento organizacional (turnover,
ausentismo, etc.).
33
tabulados
procesados,
manteniendo
la
confidencialidad
de
las
Negocios y Direccin
informaciones dentro de ciertos lmites. Cada empresa recibir los resultados con su
identificacin, pero con la identificacin de las dems codificada, con miras a preservar el
sigilo necesario. Ocurre que muchas veces, las empresas investigadas se comunican
entre s, para posteriormente intercambiar la identificacin de sus cdigos y conocer
mutuamente sus situaciones.
3.
Recoleccin de datos
A.
B.
C.
D.
E.
Llamadas telef6nicas, cuando las investigaciones son cortas y las relaciones entre
los profesionales de las empresas son ms estrechas.
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34
CUADRO 3:
Ejemplo de verificacin de datos genricos de la Empresa.
Empresa investigada:
Clase de actividad:
Productos:
Direccin:
Responsable para informaciones:
Cargo:
1- cuadro de personal:
Por horas:
salario medio:
Por meses:
salario medio:
Ejecutivos:
salario medio:
Total:__________________________________________________________
2- administracin de salario
- que clase de cargos administra el rea:
Por horas-------------por meses---------------------ejecutivos
Cul es el sistema de evaluacin adoptado?
Cual es la amplitud de la franja salarial?
Por horaspor mesesejecutivos
Cul es el procedimiento para el reajuste de franjas?
35
Negocios y Direccin
Negocios y Direccin
36
En la investigacin salarial, tal como lo muestra el Cuadro 3, los principales tems del
cuestionario que se presenta a las empresas participantes se relacionan con salarios y
son los siguientes:
a)
Ttulos de cargos.
b)
c)
d)
e)
f)
Salarlos recibidos.
Fecha en la que se recogieron los datos.
CUADRO 4:
Ejemplo de una hoja de cuestionario de investigacin salarial.
Hoja No.
INVESTIGACION SALARIAL
Cia. investigada:
Fecha:
Frecuencia
Salarios
Frecuencia
Salarios
Frecuencia
Salarios
Obvervaciones:
Faja Salarial
Frecuencia Total
37
Salario Menor
Salario Mpyor
Salario Medio
Negocios y Direccin
Ya en posesin de los datos del mercado, la empresa har la comparacin de los mismos
con sus propios salarios para verificar si su esquema es satisfactorio o si necesita ser
corregido.
Por ejemplo, la empresa Z ha efectuado una investigacin de los salarios de cinco cargos:
Electricista de mantenimiento, Soldador de mantenimiento, Conductor de camin,
Carpintero y Albail
Las empresas investigadas fueron seis: A, B, C, D, E y F. Para cada cargo se elabor la
tabla comparativa constante del Cuadro 5 en orden decreciente de salarios medios.
CUADRO 5:
Tabla comparativa en orden descendente de salarios promedio.
Frecuencia
Salario menor
Salario mayor
Salario medio
12000
12200
12100
12050
12160
12105
11600
11800
11700
11250
11350
11300
11125
11225
11175
11000
11200
11150
10900
11000
10950
Salario medio
N=26
11417
11544
11497
Negocios y Direccin
38
Adems de la forma anterior, en la que los salarios promedios del mercado son
escalonados en orden creciente o decreciente, otra manera de presentar los resultados de
la investigacin salarial puede hacerse por medio de clases salariales. 0 an, tomando
datos del personal por horas, por mes, o si es el caso, de ejecutivos con salarios
promedios de turnover, total de admisiones y dimisiones.
El ajuste de la lnea nica de tendencia por el mtodo de los mnimos cuadrados involucra
los anlisis de correlacin lineal simple de dos conjuntos de datos. El anlisis de
39
Negocios y Direccin
la
relacin
existente
entre
dos
variables.
Las
dos
variables
son
1.
2.
Negocios y Direccin
40
FIGURA 6:
Representacin grfica de la ecuacin de una recta.
41
Negocios y Direccin
Hay casos en que, en vez de la recta, se obtiene una parbola. Es el caso de la ecuacin:
y
= a + bx + cx2
Los valores constantes fueron encontrados por intermedio de las siguientes ecuaciones:
Negocios y Direccin
42
1.
Trazar un grfico de la lnea de salarios de la propia empresa. Tal lnea indica los
salarios internos para toda clase de cargos.
2.
3.
4.
5.
43
Negocios y Direccin
Salario mnimo: el promedio de los salarlos menores de cada cargo en las empresas
investigadas.
La amplitud de variacin de los puntos de los cargos investigados va desde 200 hasta
360 (Cuadro 8).
Negocios y Direccin
44
CUADRO 7:
Datos para una investigacin salarial
INVESTIGACIN SALARIAL
Cargos
investigado
N
de
puntos
Frecuencia
Salario
medio
menor
Salario
medio
mayor
Salario
medio
del
mercado
Salario
medio
empresa
Electricista
360
3230
3480
3220
3280
3400
Soldador
320
3100
3400
3250
3250
3100
Conductor
280
2400
3500
2800
2800
2600
Carpintero
240
2100
2700
2500
2500
2400
albail
200
2100
2500
2300
2100
2100
CUADRO 8:
Datos para el establecimiento de comparacin entre la lnea de tendencia de los
salarios del mercado y la lnea de salarios de la empresa.
Punto xi
Frecuencia
ni
Distancia
xi
Salario
medio
mercado
yi
Xi^2
Xi^3
xiyi
Xi^2yi
360
26
-2
3320
-8
-6642
13280
320
29
-1
3250
-1
-3250
3250
280
50
2800
240
10
2500
2500
2500
200
2300
4600
9200
120
14170
10
2790
28230
45
Negocios y Direccin
CUADRO 9:
Resultado de la comparacin entre la lnea de tendencia de los salarios del
mercado y la lnea de salarios de la empresa.
Puntos
Frecuencia
Distancia
Yc
xi
ni
xi
A+b*x+c.x^3
360
26
-2
320
29
-1
280
50
240
10
200
Eni:;20
Exi:0
Negocios y Direccin
46
Con esto se obtuvo la situacin que se ve en la Figura 9.20 donde la lnea continua
representa los salarios de los cargos investigados en la empresa Z y la lnea discontinua
los salarios de los mismos cargos en las empresas investigadas.
FIGURA 6:
Comparacin entre los salarios investigados en la empresas y los salarios del
mercado.
4000
3800
3600
3400
3200
3000
2800
2600
2400
2200
2000
1800
1600
1400
1200
1000
80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460
47
Negocios y Direccin
PRODUCTIVIDAD
(Medida de la productividad en unidades fsicas y en unidades econmicas.)
Calidad,
Produccin,
Bajos Costos,
Tiempos Estndares,
Eficiencia,
Innovacin,
Tecnologa.
Y muchos otros conceptos que hacen que cada da la productividad sea un punto de
cuidado en los planes a largo y pequeo plazo. Que tan productiva o no sea una empresa
podra demostrar el tiempo de vida, de dicha corporacin, adems de la cantidad de
producto fabricado con total de recursos utilizados.
Veremos adems algunas definiciones de productividad por las cuales nos daremos
cuenta como controlar la productividad de mi empresa o futura.
Negocios y Direccin
48
Importancia de la Productividad
El nico camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus
utilidades) es aumentando su productividad.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin- son
reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de
pago de salarios.
Hay que recordar que las filosofas y tcnicas de mtodos, estudio de tiempos y sistemas
de pago de salarios son igualmente aplicables en industrias no manufactureras. Por
ejemplo: Sectores de servicio como hospitales, organismos de gobierno y transportes.
Siempre que hombres, materiales e instalaciones se conjugan para lograr un cierto
objetivo la productividad se puede mejorar mediante la aplicacin inteligente de los
principios de mtodos, estudios de tiempos y sistema de pago de salarios.
Qu es productividad?
49
Negocios y Direccin
La productividad en las mquinas y equipos esta dada como parte de sus caractersticas
tcnicas. No as con el recurso humano o los trabajadores. Deben de considerarse
factores que influyen.
Salidas: Productos.
Negocios y Direccin
50
En el caso de los servicios de salud, por ejemplo, la medida de productividad estara dada
por la relacin existente entre el nmero de consultas otorgadas por hora/mdico. La
productividad se medira a partir del costo por consulta, mismo que estara integrado no
solo por el tiempo dedicado por el mdico a esa consulta, sino tambin por todos los
dems insumos involucrados en ese evento particular, como pueden ser materiales de
curacin medicamentos empleados, tiempo de la enfermera, etc.
En las empresas que miden su productividad, la frmula que se utiliza con ms frecuencia
es:
Este modelo se aplica muy bien a una empresa manufacturera, taller o que fabrique un
conjunto
homogneo
de
productos.
Sin
embargo,
muchas
empresas
modernas
manufacturan una gran variedad de productos. Estas ltimas son heterogneas tanto en
valor como en volumen de produccin a su complejidad tecnolgica puede presentar
grandes diferencias. En estas empresas la productividad global se mide basndose en un
51
Negocios y Direccin
Finalmente, otras empresas miden su productividad en funcin del valor comercial de los
productos.
Negocios y Direccin
52
53
Negocios y Direccin
Factores Internos:
Terrenos y edificios
Materiales
Energa
Mquinas y equipo
Recurso humano
Factores Externos:
Infraestructura existente
Conclusin
La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella busca mejorar
continuamente todo lo que existe. Est basada en la conviccin de que uno puede hacer
Negocios y Direccin
54
las cosas mejor hoy que ayer y mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos
sin fin para adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando nuevas
teoras y mtodos.
55
Negocios y Direccin
deben ser colocadas en base comparativa para permitir una distribucin ms equivalente
de ingresos dentro de una organizacin que, de otro modo resultara arbitraria.
Negocios y Direccin
56
FIGURA 7:
Evaluacin y reevaluacin de cargos
Reanlisis de cargos
Reevaluacin peridica
Clasificacin
de cargos
Estructura
de cargos
y salarios
Anlisis y
descripcin
de cargos
POLITICA SALARIAL
Evaluacin
de cargos
Investigacin
salarial
Investigacin peridica
Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar
la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de
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la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para
asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la Organizacin.
La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin
entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes
sindicales.
Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y
posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del
puesto.
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una
conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre
los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Mtodos no cuantitativos:
Escalonamiento de cargos.
Categoras predeterminadas.
Ver Mdulo 3 Puestos y Perfiles, Tema 4 Valoracin de Puestos de Trabajo y Tema 3 Herramientas y
Casos Prcticos de este Mdulo 5 Sistema Retributivo.
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Mtodos cuantitativos:
CUADRO 10:
Mtodos de evaluacin de cargos.
BASE DE COMPARACION
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ESQUEMA DE COMPARACION
CARGO COMO UN
TODO
FACTORES
1. Escalonamiento de
4. Comparacin por
cargos
factores
2. Categoras
3. Comparacin por
predeterminadas
puntos
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