ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA

DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE MECNICA
INGENIERA INDUSTRIAL
CONTABILIDAD Y COSTOS
DOCENTE: ING. BLANCA VARGAS

1.- DATOS INFORMATIVOS

- NOMBRES Y APELLIDOS:

TANIA JISSELA TIMBILA VELEZ

- DIRECCIN DOMICILIARIA: AV. 11 DE NOVIEMBRE Y JOSE MARA SENZ

-NIVEL: QUINTO 2
TELFONO: 0990015896
CODIGO: 1962
Email:taniajisse2011@hotmail.com

PERIODO ACADMICO: 6 ABRIL 31 AGOSTO 2016

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DE PIES SOBRE LOS HOMBROS DE GIGANTES

Eliyahu Goldratt
INTRODUCCIN
LEAN, conocido tambin como la metodologa de desarrollo esbelta es un sistema y una
filosofa de mejoramiento de los procesos de manufactura basado en la eliminacin de
desperdicios y optimizacin de procesos; el cual est estrechamente relacionado con el
xito de Toyota.
Dado que Toyota es la bandera de la Industria Japonesa, es lgico pensar que LEAN
hubiera sido ampliamente implementado en Japn, pero las estadsticas cambian nuestro
modo de pensar, dado que menos del 20% de las empresas manufactureras Japonesas
tienen implementado LEAN.
Esto no se debe al desinters de las empresas por implementar LEAN, es ms muchas han
intentado pero han fracasado y este es el caso de HITACHI TOOL ENGENEERING LTD. Esta
empresa intent repetidamente implementar LEAN, pero el deterioro en el desempeo de
la produccin y las diferencias en los entornos de produccin los oblig a volver a formas
ms tradicionales de produccin.
La industria manufacturera ha sido moldeada por dos grandes pensadores, Henry Ford y
Taiichi Ohno. Ford revolucion la produccin en masa al introducir el flujo en lnea. Ohno
retom las ideas de Ford al siguiente nivel con su TPS, un sistema que oblig a toda la
industria a cambiar la forma de considerar al inventario de un activo a un pasivo.
El punto de inicio de Ford fue que, la clave para una produccin efectiva es concentrarse
en mejorar el flujo global de los productos a lo largo de las operaciones. Sus esfuerzos por
mejorar el flujo fueron tan exitosos que, para 1926, el tiempo de entrega desde el
momento de sacar el material de la mina hasta tener el automvil completo, compuesto
de ms de 5,000 partes, en el tren listo para ser entregado, era de 81 horas. Ochenta aos
despus, ningn fabricante de automviles en el mundo ha sido capaz de lograr
semejante tiempo de entrega tan corto, ni siquiera cerca.
El flujo en lnea de Ford se basa en los siguientes cuatro conceptos:
1. Mejorar el flujo es un objetivo primario de las operaciones.
2. Este objetivo primario debe traducirse en un mecanismo prctico que orienta a la
operacin para saber cundo no producir (impide la sobre produccin).
3. Las eficiencias locales deben ser abolidas.
4. Hay que instalar un proceso de enfoque para balancear el flujo.
Al igual que Ford, el objetivo primario de Ohno era mejorar el flujo, reducir el tiempo de
entrega como se indica en su respuesta acerca de qu es lo que est haciendo Toyota

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DESARROLLO

La empresa Hitachi Tool Engineering Ltd. de 24 mil millones de yens, disea y manufactura
cerca de 20,000 diferentes herramientas de corte. La demanda de la mayora de los
productos es espordica, y los clientes de su industria condicionan a la empresa a lanzar
nuevas familias de herramientas cada seis meses. Cuando se lanzan las nuevas familias de
productos, las familias antiguas quedan obsoletas. No es extrao entonces que los
esfuerzos por implementar LEAN fueran poco exitosos.
Hitachi Tool Engineering Ltd. comenz a implementar DBR (Drum, Buffer, Rope teora de
las limitaciones aplicada al rea de la produccin) en una de sus cinco plantas en Japn en
el ao 2000.
El desempeo en el cumplimiento de las fechas de entrega prometidas (de 40% a 85%),
asociado con la reduccin del IPP (ndice de Precios de Produccin) y del tiempo de
entrega a la mitad, junto con la habilidad de despachar un 20% ms de productos, con la
misma fuerza laboral, los motiv a ampliar la implementacin, para el 2003, ya haban
implementado DBR en todas las cuatro plantas.
La drstica reduccin en el tiempo de entrega y la mejora importante en la capacidad de
respuesta le permiti reducir el inventario en la cadena de suministros. La reduccin en el
inventario mejor dramticamente el retorno sobre la inversin de los distribuidores,
liber su efectivo.
No es de extraar entonces que los distribuidores hayan expandido el rango de
herramientas de Hitachi que estaban ofreciendo, lo que llev a un incremento del 20% en
las ventas.
El verdadero impacto se revela cuando evaluamos el desempeo de esta empresa en sus
medidores finales, considerando el hecho que durante el perodo del 2002 al 2007 el
precio de las materias primas se increment mucho ms que el incremento en el precio de
venta de las herramientas de corte. Bajo estas condiciones, las utilidades de la empresa se
debieran haber desaparecido. En vez de ello, las utilidades netas antes de impuestos de
Hitachi Tool Engineering Ltd. se incrementaron de 1,1 mil millones de Yens en el ao fiscal
que finalizar en Marzo 2002 a 5,3 mil millones de yens en el ao que finaliza en Marzo
2007 un incremento de cinco veces de la utilidad neta en cinco aos.

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CONCLUSIONES

LEAN, conocido tambin como la metodologa de desarrollo esbelta es un sistema

y una filosofa de mejoramiento de los procesos de manufactura basado en la
eliminacin de desperdicios y optimizacin de procesos.

Cuando se lanzan las nuevas familias de productos, las familias antiguas quedan
obsoletas.

La clave para una produccin efectiva es concentrarse en mejorar el flujo global de

los productos a lo largo de las operaciones.

La industria manufacturera ha sido moldeada por dos grandes pensadores, Henry

Ford y Taiichi Ohno.

KANBAN es un sistema de informacin el cual permite controlar de manera

armnica las cantidades producidas en cada proceso, basndose en el control de
la produccin y la mejora de procesos.

El enfoque de Ohno para desarrollar LEAN demostr una importante diferencia

entre una aplicacin y los conceptos fundamentales sobre los cuales se basa la
aplicacin. Los conceptos fundamentales son genricos; la aplicacin es la
traduccin de los conceptos para un entorno especfico.

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