A pequena empresa

e o desafio de crescer

Banca Examinadora:
Prof. Orientador Dr. Marcelo Aidar
Prof. Dr. Tales Andreassi
Alexandre Borges

..,

FUNDAO GETLIO VARGAS

ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

TIAGO DE MELO CRUZ

A pequena empresa e o desafio de crescer

Dissertao apresentada ao Curso de

Ps Graduao da FGV/EAESP
rea de Concentrao: Organizao,
Recursos Humanos e Planejamento,
como requisito para obteno do ttulo
de mestre em Administrao.

Fundao Getulio Vargas

Escola de Administrao

ttP. Empre!laS de SA.o Paulo

Bihliotecat

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Orientador: Prof. Dr. Marcelo Aidar

So Paulo
2003

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de Administrao de
presas d9 Sao Paulo
Data
N de Chamada
J~.10 3~ .-~ ,tJ]'.J.!

TombO

180C/20D3

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A minha av, que de onde

estiver, estar me guiando com seus
eternos ensinamentos.

IV

Agradecimentos

Nessa pgina gostaria de agradecer a todos aqueles que de alguma

forma contriburam, mesmo que indiretamente, para a concluso de mais essa
etapa de minha vida, ficando um especial muito obrigado para:
Meus familiares, pelo total e incondicional apoio em todas as
ocasies. Minha me Gina, pelo carinho e exemplo. Meu pai Antonio, pela
ajuda sempre presente. Minha irm Bianca, por trazer sempre um divertido
sorriso. Meu irmo Pedro, por ensinar-me um pouco mais sobre o que viver.
Minha av Cloris e minha tia av Yolanda, por todo amor e carinho.

Luciana, por tantas emoes e pelo futuro que a vida nos promete.
Gina Campos, meu segundo lar, onde aprendo diariamente o que
conviver e viver numa empresa. Maria Angela, minha tia, pela pacincia e
confiana no meu trabalho.
Meu tio Antonio Luiz pela persuaso de que o curso do MPA da
FGV-EAESP era ideal para minha formao.
Professor Tales Andreassi da FGV e Alexandre Borges por
gentilmente aceitarem o convite de participar da minha Banca Examinadora.
Meu orientador Prof. Dr. Marcelo Aidar que confiou no meu
potencial desde o incio do trabalho e esteve sempre disposto a contribuir para
essa dissertao.

Sumrio

LISTA DE FIGURAS, TABELAS E GRFICOS ............................................. VIII

LISTA DE ABREVIATURAS .............................................................................IX

RESUMO ........................................................................................................... X
ABSTRACT .......................................................................................................XI

0. INTR ODU 0 ................................................................................................ 1

1. POR QUE CRESCER?............................................. 3

1.1 - NECESSIDADE DE SEGURANA ................................................................ 4

1.2 - DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO ................................................................ 5
1.3 - MOTIVAO DAS PESSOAS ........................................................ 7
1.4 - ECONOMIA DE ESCALA .................................................................. 9

2. CONDIES PARA O CRESCIMENTO ..................... 11

2.1 - UTILIZAO DOS RECURSOS ................................................................... 13
20101 -Base de recursos

oooooooooo.oooooooooooooooooooooooooooooooooooOoOOOOOOooooooooooooooo000014

20102- Aproveitamento dos recursosoooooooooooooOOOoooooooOOOOoooooooo000oooOOooooooooooOOoooooooo000015

2.2 - ESTRATGIA DE MERCADO...................................................................... 18
20 201 -Mercado j existente
20202 -Mercado novo

o o o o o o o o o o 0000000 o o o o o o o o o o o O o o o Ooo o 00 o

o!

o o o o o o o o o o o O o o o o o o o o o o o 00 o o o o o o o o o o o o o

18

oooooooooooooooooooooooOOOOOOOoooooOooooooooooOOoooooooooooooooooooooooooooooOOoooooooooo19

20 20 3 - Empreendedorismo vso estratgia de mercado

Ooo o o 000000 ooo 0000 oooo o o 00 o o o o o 00 000000 00

21

20204 -Escolha da estratgiaooooooooooooooooooooooooOOOOOooOOOOOOOOooOOOOOOOoooOoooooooooooooooooooooooooo23

2.3 -ADMINISTRAO DO NEGCIO ................................................................... 24

VI

3. BARREIRAS PARA CRESCER .................... ~ ........................ 27

3.1 - MANUTENO DA BASE DE RECURSOS ....................................................... 28

3.2 -ACESSO AO CAPITAL ................................................................................ 30

3.3 - INFRA-ESTRUTURA LEGAL ......................................................................... 36
3.4 - MUDANA NA POSTURA DE LIDERANA ...................................................... 39

4. COMO CRESCER/.......................................................................................... 44
4.1 .. SER COMPEtiTIVO ... ~ ................................................................................ 45
4.1.1 - Sndrome da pequena empresa ................................................................ 45
4.1.2- Competitividade e Produtividade ............................................................. 47

4.2 - CRIAR CONDIES INTERNAS .................................................................... 48

4. 2.1 -Base de recursos ..................................................................................... 48
4. 2. 2 -Escolha da estratgia ............................................. ;................................ 49
4.2.3 -Administrao eficaz ............................................................................... 50

4.3- ENFRENTAR BARREIRAS EXTERNAS ........................................................... 51

4. 3.1 -Manuteno da base de recursos ............................................................. 51
4.3.2- Acesso ao capital..................................................................................... 52
4.3.3- Infra-estrutura legal ................................................................................ 54
4. 3. 4 -Mudana da liderana ............................................................................. 55
5. CONCLUSES ............................................................................................... 58

5.1 CONSIDERAES FINAIS ........................................................................... 59

5.2- 5UGESTES ............................................................................................. 61

6. REFER~NCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................. 62

VIl

Lista de Abreviaturas

ABCR

Associao Brasileira de Capital de Risco

AMPROTEC

Associao Nacional de Entidades Promotoras

Empreendimentos de Tecnologia Avanada

APEX

Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil

DGPYME

Direccin General de Poltica de la PYME (Espanha)

GEM

Global Entrepreneurship Monitor

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

MOI C

Ministrio do Desenvolvimento da Indstria e Comrcio

Exterior

SBA

United States Small Business Administration

SEBRAE

Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

SMBCGF

Small and Medi um Business Credit Guarantee Fund

(Taiwan)

IX

de

Resumo

O estudo da pequena empresa e do empreendedor um tema de

crescente interesse no -meio cientfico tanto pela importncia da pequena
empresa na economia mundial, como tambm pelas caractersticas peculiares
e especiais do empreendedor. Por outro lado, as grandes empresas sempre
estiveram presentes nos estudos acadmicos, tendo sido exploradas nas mais
diversas reas das cincias humanas e exatas.
A passagem da pequena para a grande empresa , contudo, pouco
estudada. Como ocorre esta transformao? Quais so os requisitos para que
uma pequena empresa se torne uma grande corporao? Existe um processo
de crescimento e desenvolvimento - onde a empresa se modifica, muda sua
postura e consegue sobreviver em um novo mercado - que raramente
abordado. O que existe sobre o tema so estudos pontuais e sem uma viso
holstica sobre o crescimento da organizao.
Nesse trabalho analisado o processo de transformao do
negcio, sendo levantados os aspectos relevantes para o crescimento
sustentvel da pequena empresa brasileira.

Abstract

The interest on scientific surveys about small companies and

entrepreneurs is increasing due to the importance of small companies for the
global economy and to the unique and special characteristics of entrepreneurs.
On the other hand, huge companies have always been the subject of academic
researches and have been deeply studied by different areas of knowledge.
The process of transformation of a small company into a huge
corporation is not, however, so well studied. How does this transformation
occur? What are the requirements for a small company to become a huge
corporation? There is a process of growth and development in which the
company is modified, change the way it acts and is able to survive in a new
market. Such process is rarely mentioned, except for very specific researches
with no holistic perspectiva of the organization's growth.
In this essay, the process of transformation Of business is analyzed
and the most relevant aspects of the sustainable growth of Brazilian small
companies are highlighted.

XI

.-INTRODUO

A pequena empresa ganha um espao cada vez maior nos estudos

de administrao de empresas. Isso devido principalmente ao importante
papel desse tipo de empreendimento para a economia mundial. Tanto pela
renda como pela quantidade de empregos gerada, a pequena empresa tem um
fundamental papel para a grande maioria dos pases.
As grandes organizaes, por sua vez, sempre despertaram
interesse e foram objtos de estudos das mais diversas reas do
conhecimento. Incontveis so os estudos realizados e o conhecimento gerado
sobre essas empresas de sucesso.
No entanto, a maioria das grandes corporaes foi, um dia, uma
pequena empresa, que precisou crescer para chegar a esse porte. Essa
transformao da pequena para a grande organizao muito pouco explorada
na literatura de administrao de empresas. Aqueles autores que abordam o
tema o fazem de maneira parcial, levantando apenas uma face do crescimento
da pequena empresa. Alguns por exemplo, abordam a parte comportamental,
focando no papel do lder para o crescimento da empresa. Outros tratam da
dificuldade de acesso ao crdito, da necessidade de organizao eficaz dos
recursos, entre diversas outras faces do crescimento.
O presente trabalho pretende reunir de forma mais ampla, quais so
as condies e barreiras externas para o crescimento de uma pequena
empresa, procurando mostrar como esse processo de desenvolvimento.
Dentro das condies levantado aquilo que internamente a pequena empresa
precisa criar para ter uma base para o seu desenvolvimento, enquanto as
barreiras externas ressaltam as dificuldades enfrentadas e as possveis formas
para contornar esses problemas. Desta forma, so levantados os pontos
essenciais para que uma pequena empresa que pretenda se desenvolver
possa alcanar o almejado crescimento.

CAPTULO i

A empresa pode ser pequena e obter grande sucesso, contudo

existem alguns estmulos para que a mesma procure um desenvolvimento
maior. Este captulo ressalta os motivos pelos quais uma pequena empresa
deve procurar o crescimento.
O primeiro aspecto para se acreditar na necessidade de crescimento
de qualquer empresa sempre a gerao de valor para os scios e o aumento
dos lucros. O crescimento organizacional permite que a empresa alcance
mercados novos, conquiste um maior nmero de clientes, venda mais e tenha
maiores ganhos financeiros. O maior retorno financeiro faz com que os lucros
aumentem e a empresa se valorize. Isso, contudo, no a nica razo pela
qual as empresas desejam e/ou precisam crescer.
Alm do apelo financeiro, existem outros direcionadores de
crescimento para as pequenas empresas: a necessidade de segurana, o
desenvolvimento do negcio, a motivao das pessoas e a economia de
escala.

1.1 - Necessidade de Segurana

Neste trabalho a necessidade de segurana contempla a idia de
sobrevivncia do negcio, evitando a perda de recursos financeiros, trabalho e
tempo; pois quem investiu em um negcio prprio certamente no deseja a
perda desse patrimnio. Muito pelo contrrio, espera-se normalmente que o
negcio traga "frutos" financeiros, alm de diversas outras realizaes
pessoais. Dessa forma, a segurana do negcio consiste na perpetuao da
empresa, bem como na garantia de um retorno financeiro maior (ou similar)
quele realizado em investimentos equivalentes. (BIRLEY, 2001)
No caso das novas empresas a segurana uma questo muito
relevante dado que sua inexperincia no mercado traz uma alta mortalidade
para esse tipo de organizao. O SEBRAE de So Paulo divulga, por exemplo,
que 56% das pequenas e mdias empresas do estado no conseguem
sobreviver por mais de trs anos. (SEBRAE- SP, 1999 (b))
Hosmer e Semler colocam o fator segurana como um dos motivos
pelos quais uma empresa deve crescer. Para tanto, esses autores defendem a
diversificao tanto do negcio como de seus produtos, alegando que isso
4

evitar a falncia da empresa no caso de competidores mais arrojados

entrarem em um de seus mercados, ou mesmo no caso de mudanas
mercadolgicas bruscas (como, por exemplo, a substituio das mquinas de
escrever pelos computadores com processadores de texto).
A manuteno da fatia de mercado (market share) tambm uma
forma de segurana, j que fundamental que a empresa acompanhe o
crescimento do mercado e evite que seus concorrentes conquistem clientes
que poderiam ser seus. Mais do que isso, a manuteno da fatia de mercado
naturalmente aumenta as barreiras de entrada, dificultando e prevenindo que
competidores potenciais sejam atrados para este mercado. Afinal, muito
mais fcil competir com uma empresa estagnada e de crescimento vegetativo
do que com uma empresa de alto crescimento e disposta a ganhar uma
quantidade de clientes cada vez maior. (HOSMER, 1977; SEMLER, 1988)
A necessidade de segurana uma das razes pelas quais uma
empresa de pequeno porte deve buscar o crescimento, pois ele ajuda a
organizao a "escapar'' da falncia prematura, atravs da diversificao de
mercado e da elevao das barreiras de entrada no setor onde ela atua.
Portanto, o crescimento uma forma da pequena empresa se defender de
seus concorrentes e alcanar o desejado sucesso.

1.2 - Desenvolvimento do Negcio

O crescimento empresarial tambm pode ser visto como uma
maneira de melhorar o negcio. Ao crescer a empresa obrigada a modificar
sua estrutura, sua forma de operao e as pessoas responsveis pelo seu
funcionamento. A organizao se transforma com o crescimento, estando a
uma oportunidade para desenvolver o negcio e criar mais valor, tanto para os
scios como tambm para os clientes e colaboradores.
Atravs de um estudo realizado com empreendedores do Reino
Unido, Birley mostra que proprietrios despreocupados com a possibilidade da
perda do controle da sua empresa foram aqueles que diluram a propriedade e
fizeram a sua organizao crescer. (BIRLEY, 2001) Nesses casos certamente
a preocupao do empresrio era fazer o seu negcio se desenvolver,
buscando a realizao de lucros ou mesmo de um sonho.
5

Gerber, por sua vez, acredita que o proprietrio deva enxergar a

pequena empresa no como uma maneira de auto-sustento, mas sim como
uma idia inovadora que possa gerar muito dinheiro1 A partir do sucesso
organizacional criado um modelo de negcio que incorpora aquilo que a
empresa faz de melhor. Em outras palavras, esse modelo concentra o core
business da organizao., devendo ser replicvel para que o crescimento da

empresa ocorra com a multiplicao desse novo business. Dessa maneira,

para esse autor o crescimento uma forma clara de desenvolvimento do
negcio, sendo este o caminho pelo qual a empresa pode alcanar o sucesso
independendo, inclusive, da liderana do proprietrio. O modelo do negcio ir
"dar vida" organizao sem que o lder precise operar cada novo
empreendimento. (GERBER, 1990)
Seguindo essa linha mais "capitalista-empreendedora", Gertz faz um
estudo com empresas americanas comprovando que:

"( ... ) investidores atribuem um valor

muito

mais elevado quelas empresas que

aumentaram seus lucros atravs do crescimento

das receitas do que atravs do corte de custos".
(GERTZ, 1999; p. 8)

O crescimento empresarial e seu conseqente aumento de receita e

lucros geram, assim, a valorizao e o desenvolvimento do negcio. Afinal o
aumento do valor da empresa claramente um indicador de que o negcio
est evoluindo.
Outra forma pela qual o crescimento favorece o desenvolvimento do
negcio est na constante reformulao da estrutura de cargos que este
proporciona. Ao crescer a organizao forada a mudar sua estrutura, seja
para atender melhor seus clientes, seja para produzir mais. Essa mudana traz
novas oportunidades de emprego (dentro da prpria organizao), na medida
1

Apesar de no utilizar esse conceito, Gerber diferencia claramente o empreendedorismo por

oportunidade daquele por necessidade. (GEM 2002) o autor reflete que a empresa no deve
ser o sustento do proprietrio, mas este deve vislumbrar uma oportunidade e se utilizar o
negcio para usufruir dessa idia inovadora. No prximo captulo explicado com mais detalhe
as definies de empreendedorismo por necessidade e por oportunidade.

em que a estrutura abre espao para promoes e uma remunerao melhor.

(HOSMER, 1997;SEMLER, 1988)
A mudana promovida pelo crescimento tambm abordada por
Tomasko como uma maneira de desenvolver o negcio. Mais do que isso, o
autor coloca que o crescimento da empresa um tipo de lubrificante para as
mudanas. A empresa em crescimento est em constante movimento e isso
facilita que mudanas necessrias para a melhoria do negcio sejam
realizadas, dado que a empresa est "acostumada" a sofrer freqentes
reformulaes. Assim, o crescimento um catalisador de mudanas que
possibilita o desenvolvimento do negcio. (TOMASKO, 1999)
Independentemente da forma como isso ocorre, o crescimento influi
de diversas maneiras no desenvolvimento do negcio, na medida em que ele
catalisa mudanas, promove novas estruturas organizacionais, valoriza o
empreendimento e cria possibilidades que seriam impossveis para uma
empresa estagnada. Assim, o crescimento organizacional cria condies
favorveis para que o negcio melhore e seja mais competitivo.

1.3 - Motivao das Pessoas

A viso maquinicista da organizao atualmente retrgrada
principalmente pelo fato de colocar em segundo plano o fator humano. Hoje em
dia, as pessoas so vistas como fundamentais para a operao da empresa,
sendo

consideradas

por

muitos

autores

como

impulsionadoras

das

organizaes. Este fato pode ser comprovado pela crescente valorizao e

pela inundao de livros sobre liderana, motivao, negociao e tudo mais
que se refere aos relacionamentos humanos dentro das organizaes. Essa
nova onda de valorizao do ser humano tambm sentida quando se pensa
nos motivos para o crescimento de uma empresa.
Os melhores profissionais tendem a buscar no somente as
melhores empresas, mas tambm aqueles lugares que lhe forneam um maior
aprendizado e uma "bagagem profissional" mais rica. Para tanto, a organizao
deve ser atraente para o profissional, fornecendo condies para que ele se
desenvolva e mostre a sua capacidade. Nesse aspecto uma empresa em
crescimento se diferencia de uma organizao estagnada.
7

Naturalmente

empresa

em

crescimento

oferece

mais

oportunidades para seus funcionrios fornecendo desafios para os executivos

(que devem gerenciar uma organizao em mutao), assim como expandindo
e abrindo novas vagas para que os jovens funcionrios possam "subir" na
estrutura da empresa. (HOSMER, 1977)
Alm disso, segundo Semler:

"O crescimento necessrio porque

respeita a natureza humana de sentir que h
progresso no que se est fazendo". (SEMLER,
1988; p. 76)

Novos produtos,

a entrada em mercados promissores e o

gerenciamento de uma nova equipe fazem com que os funcionrios percebam

que a organizao est em movimento e que sua participao nesse processo
importante. As pessoas com maior potencial produtivo sempre buscaro
empresas que apresentem essa caracterstica progressista.
Dessa maneira, seguindo essa perspectiva de atrao dos melhores
profissionais, toma-se interessante fazer com que a empresa esteja em
constante crescimento. Ao atrair pessoas mais capacitadas a organizao
capaz de crescer e se desenvolver ainda mais. Uma organizao maior e mais
desenvolvida atrai funcionrios com maior capacitao que tomam a empresa
ainda mais interessante para se trabalhar. Esse crescimento faz com que a
organizao entre em um ciclo virtuoso - mostrado na figura abaixo - onde a
empresa atrai funcionrios e estes a fazem ainda mais atrativa.

I
I

/
;

Funcionrios \
capacitados
.:

'
~--

...

-- .--

'

I,__

--- --- - - - - --"--- --'---- _____________ .. __ -Figura 1.1 - Ciclo virtuoso

Assim a motivao das pessoas mais uma razo para que toda
pequena empresa busque sempre o crescimento.

1.4 - Economia de Escala

Algumas organizaes tm uma necessidade intrnseca de ter uma
grande produo pois caso contrrio, tais empresas no seriam capazes de
sobreviver dentro de seu mercado. Isso ocorre por exemplo, no mercado de
automveis, cervejas e refrigerantes, petroqumicos e ao.
O fenmeno que explica essa necessidade de altos volumes de
produo a chamada economia de escala.
"Por definio, economias de escala na
produo permitem que uma empresa reduza o
seu custo comparando-se com produes de
menor escala, e tais custos so uma parte
importante na determinao dos preos a serem
cobrados. Baixos custos marginais, tudo mais
constante, levam a empresa a cobrar preos mais
baixos, o que aumenta a demanda potencial do
produto, que por sua vez permite um aumento na
escala de produo." (MILGROM, 1992; p. 10&107)

Dessa forma, na grande maioria dos mercados, o produtor com

maior volume de produo ter os benefcios de utilizar melhor seus ativos,
podendo especializar-se mais e ter custos menores. A empresa com a maior
produo tem conseqentemente, o maior potencial de obter economia de
escala e, usando bem isso poder ter o menor custo marginal do mercado.
A pequena empresa via de regra, estar em grande desvantagem
em relao aos grandes competidores que tem uma maior economia de escala,
j que sua produo invariavelmente menor e com uma escala baixa. Para
aproveitar tambm esse tipo de economia a pequena empresa precisa crescer
e se desenvolver o quanto antes, usufruindo desse mesmo benefcio que seus
competidores.
Desta forma, a economia de escala mais um motivo pelo qual a
pequena empresa deve buscar o crescimento, pois sem uma escala
competitiva ela estar em desvantagem em relao aos seus grandes
competidores.

Portanto, a necessidade de segurana, o desenvolvimento do

negcio, a motivao das pessoas e a economia de escala so estmulos para
que a pequena empresa busque o crescimento. Apesar disso, poucas so as
organizaes que seguem esse caminho. O captulo seguinte discute as
condies necessrias para que a pequena empresa cresa.

10

CAPTUL02

Este segundo captulo aborda as necessidades internas da pequena

empresa para que ela possa ter uma sustentao para crescer. Sem estas
condies mnimas a organizao estar fadada ao fracasso mesmo antes de
tentar comear a crescer.
Diversas pequenas empresas tm condies para crescer e, no
entanto, a grande maioria delas mal consegue sobreviver aos primeiros anos
de vida. No caso brasiliro 39% das microempresas fecham durante seu
primeiro ano de vida; nos EUA cerca de 50% das empresas no sobrevivem
mais de quatro anos. (MDIC, 2003; SBA, 2003(c)) Duas so as explicaes
para esse alto ndice de mortalidade: a empresa foi incapaz de criar condies
bsicas para sobreviver (1) ou mesmo tendo condies para sobreviver e
crescer, a empresa enfrentou dificuldades dentro do mercado escolhido que
levaram o negcio estagnao e ao posterior fechamento (2).
Teremos, dessa forma, duas hipteses para o crescimento da
pequena empresa. A primeira est na satisfao das condies bsicas para
sua sobrevivncia. Ou seja, toda organizao precisa de um mnimo de
condies para operar e conseguir competir numa determinada economia.
Nesse caso esto sendo tratadas as peculiaridades intrnsecas organizao,
bem como as decises internas da empresa que podero criar os pilares para
que ela possa sustentar o seu crescimento. Sem essas condies mnimas,
mesmo os mercados menos agressivos iro fazer com que a organizao
fracasse. Essa primeira hiptese est, desse modo, relacionada com o
ambiente interno da organizao.
J a segunda hiptese aponta para o ambiente externo empresa.
Alm de preencher as condies bsicas da primeira hiptese, toda pequena
empresa enfrentar algumas barreiras para conseguir crescer. Existiro foras
mercadolgicas provenientes de competidores, governo, fornecedores e
clientes que dificultaro o progresso da pequena empresa. Tais dificuldades
so denominadas, nesse trabalho, barreiras para o crescimento.
Neste captulo ser trabalhada a primeira hiptese. Sero estudados
os fatores para que uma pequena empresa possa crescer e tornar-se uma
organizao de sucesso. ressaltado o que primordial para o seu
crescimento,

mostrando-se quais so as condies necessrias para

possibilitar o sucesso de uma nova organizao.

12

A escolha de um mercado promissor, a utilizao eficiente de todos

os recursos disponveis, o aproveitamento da agilidade de ser pequena e uma
boa administrao so, sem dvida alguma, primordiais para o sucesso em um
mundo globalizado, onde a competio fica cada vez mais acirrada.
Mas como fazer isso sendo melhor que as outras grandes e j
experientes organizaes? Onde deve estar o foco da pequena empresa para
que ela possa direcionar seus esforos para um crescimento sustentvel?
A bibliografia consultada mostra que os autores focam em reas
especficas para explicar o que a pequena empresa deve fazer para crescer.
Brush, assim como Bygrave, aponta como fundamental para a sobrevivncia
dos empreendedores o uso produtivo dos recursos, criando-se uma base
sustentvel na qual os esforos so concentrados naqueles recursos
essenciais. (BRUSH, 2002; BYGRAVE 1997) Longenecker, Drucker e Kotler
sugerem estratgias de nicho de mercado para que a pequena empresa
comece a competir em mercados pouco explorados para, a partir da, expandir
a sua atuao. (LONGENECKER, 1998; DRUCKER, 2002; KOTLER, 1998)
Autores como Hosmer, Kraemer e Bygrave acreditam ser primordial o
aproveitamento de uma oportunidade no detectada por outras organizaes
para que a pequena empresa pOssa crescer. (HOSMER, 1977; KRAEMER,
1994; BYGRAVE, 1997) Alm disso, todos esses e outros autores concordam
que sem competncia gerencial nenhuma pequena empresa ser capaz de
atingir seus objetivos, quaisquer que sejam estes. Sempre ser necessrio que
a empresa seja bem administrada para que sua estratgia e seus recursos
estejam alinhados e ela possa atingir o(s) objetivo(s) da organizao.
Dessa maneira, atravs das perspectivas apontadas por esses
autores, podemos classificar as condies bsicas para o crescimento da
pequena empresa em trs facetas distintas: utilizao dos recursos, estratgia
de mercado e administrao do negcio.

2.1 - Utilizao dos Recursos

Recursos so todos aqueles fatores que uma empresa utiliza para
criar um produto, servio ou ambos. Em outras palavras, os recursos referem-

13

se a pessoas, dinheiro e informao que so usados no processo de produo

de qualquer organizao. (BRUSH, 2002)
Mesmo utilizando recursos idnticos, diferentes empreendedores
podem obter resultados muito diversos. Cada pequena empresa tem uma base
de recursos especfica que combina os recursos disponveis no ambiente de
forma diferenciada. A maneira como cada empresa "superutiliza" ou subutiliza
cada um desses recursos produzir um resultado mpar em termos de produtos
e servios. Por exemplo, aquelas empresas que investem muito em tecnologia
naturalmente tendem a ter um produto mais sofisticado enquanto uma
organizao voltada para treinamento de venda dever obter um melhor
atendimento para seus clientes. Dessa forma, o empreendedor deve saber
como aproveitar os recursos para obter o resultado almejado.

2.1.1 - Base de recursos

A formao da base de recursos muito importante e a figura
adiante mostra os quatro passos para sua criao (BRUSH, 2002):

BASE

DE
RECURSOS

Figura 2.1 - Criao da base de recursos

Bygrave ressalta que fundamental para o empreendedor escolher

eficientemente os recursos necessrios para a pequena empresa. Mais do que
isso, deve investir maciamente naqueles recursos que diferenciaro a
pequena empresa dos concorrentes, aproveitando ao mximo os escassos
recursos financeiros. (BYGRAVE, 1997) Assim, conseguir identificar o que
mais importante dentre os inmeros recursos existentes no ambiente
empresarial o primeiro passo para a criao da base de recursos.

14

Posteriormente preciso que o empreendedor seja capaz de trazer

esses recursos para a organizao, sejam eles pessoas, dinheiro ou mesmo
tecnologia. Afinal, de nada adiante saber qual o recurso necessrio sem
poder traz-lo para dentro da empresa.
Ao combinar os recursos adquiridos a empresa deve extrair dos
recursos o melhor de cada um deles. Dentro dessa idia de explorao dos
mesmos que Schumpter define o conceito de empreender. Para ele, o
empreendedor aquele que consegue empregar os recursos de diferentes
maneiras, gerando um resultado inovador. (SCHUMPETER, 1997) Cabe
pequena empresa aproveitar da melhor maneira possvel os recursos
disponveis para que seja criado algo criativo, novo e competitivo. Uma base de
recursos inovadora que permita um melhor resultado - seja este na forma de
produto, servio ou ambos - permite que a pequena empresa tenha uma
capacidade

de

competio

dentro

do

mercado,

possibilitando

sua

sobrevivncia e seu crescimento. Dessa forma, o uso criativo dos recursos

uma condio necessria ao crescimento da pequena empresa, dado que essa
nova combinao pode agregar mais valor ao resultado, conquistando os
esperados clientes.
Aps organizar e combinar esses recursos, a pequena empresa
precisa transform-los em recursos organizacionais, incorporando essa base
de recursos na empresa. O recurso e a forma inovadora como ele utilizado
no deve ser mais algo confinado ao empreendedor, mas sim uma pea
importante dentro do sistema de operaes da pequena empresa.
2.1.2 - Aproveitamento dos recursos

O aproveitamento mais eficiente dos recursos bastante explorado

pelos conceitos de cluster e distrito industrial (italiano). O primeiro conceito,
definido por Porter, trata da aglomerao geogrfica de empresas afins
formando uma regio de excelncia produtiva internacional2 .

Michael Porter faz um extenso estudo sobre competitividade e a teoria do cluster dentro de
seu livro On Competion, referenciado na bibliografia deste trabalho.

15

Segundo Porter, os clusters so:

"( ... ) definidos como um sistema de
empresas e instituies inter-relacionadas, cujo
valor como um todo maior do que a soma das
partes." (PORTER, 1999; p. 226)
Dentro de um cluster a existncia de diversos competidores provoca
a criao de setores de apoio que fornecem recursos especializados para as
empresas da regio. Compem esses setores de apoio: fornecedores,
universidades com cursos especficos para o cluster, sindicatos relacionados,
associaes de classe, cmaras de comrcio, entre inmeros outros. Cria-se,
ento, uma rede de relacionamento entre os profissionais, as empresas e as
organizaes de apoio que esto na regio, gerando muita informao e
desenvolvendo os recursos locais. Isso traz para cada uma das empresas
acesso aos melhores recursos, podendo torn-la ainda mais competitiva. Alm
disso, recursos regionais como mo-de-obra e matria-prima ficam mais
especializados e so melhor explorados para atender s necessidades das
empresas do cluster. (PORTER, 1999) O diamante porteriano - mostrado
abaixo- aponta quais so os itens importantes para a formao de um cluster
que, por definio, uma regio com empresas altamente competitivas.

Rivalidade
e
Estratgia

/
Condies
de
Fatores

~ ~

""-

"".

Condies
de
.Demanda

.....

Setores
Correlatos
e de Apoio

Figura 2.2 - Diamante e suas quatro faces que juntas geram vantagem competitiva.

16

Porter enfatiza a relevncia de aproveitar esses recursos especficos

para cada empresa ao definir os setores correlatos e condies de fatores
(recursos disponveis na regio) como faces do diamante do cluster.
No caso dos distritos industriais italianos as pequenas empresas que
tenham produtos similares unem-se em condomnios industriais, cooperando e
usufruindo de recursos que somente uma grande empresa poderia ter. Por
exemplo:

"A

pequena

mdia

empresa,

isoladamente,

dificilmente

tem

tecnologia

qualificao

profissional;

ou

acesso

mas,

quando empresas se juntam, podem conseguir

estes benefcios. Isso tambm foi conseguido
pelos

distritos

italianos.

As

empresas

no

conseguiam comprar tecnologia, nem contratar

bons profissionais. Com a unio, tiveram acesso
tanto tecnologia quanto aos bons profissionais,
porque todo o distrito paga e todas as empresas
tm acesso." (POLLASTRI, 2002; p. 22-23)

Alm disso, fatores como maior poder de barganha para a compra

de matria-prima, facilidade de acesso ao crdito (pelo maior nmero de
empresas para pulverizar o risco), possibilidade de especializao (cada
pequena empresa se especializa em um produto, mas o distrito como um todo
tem um portflio variado), dentre inmeras outras vantagens.
Independentemente da forma como o empreendedor consegue os
~.~Y~

recursos, fundamental que a base criada seja inovadora e competitiva.

Afinal,

pequenas,

mdias e grandes empresas so competidoras da

organizao em crescimento e, no sendo melhor que os concorrentes, a

pequena empresa estar fadada ao fracasso.

17

2.2 - Estratgia de Mercado

Uma outra condio bsica para o crescimento da pequena empresa
est na adoo de uma estratgia de mercado eficaz. No basta ter uma base
de recursos inovadora dentro de um mercado com grande concorrncia, pois
outras empresas iro "imitar" a sua forma de operao, eliminando o diferencial
competitivo existente. Uma estratgia de mercado adequada primordial para
que a pequena empresa possa se desenvolver, tendo chance de crescer e da
competir igualmente com as grandes organizaes.

2.2.1 - Mercado j existente

Quando o produto da pequena empresa muito similar aqueles
oferecidos pelos concorrentes, os servios agregados podem ser o grande
diferencial para a escolha da empresa. Em vez de competir diretamente com
uma (ou mais) organizao(es) j estabelecida(s), a pequena empresa deve
escolher uma fina - mas caracterstica - fatia desse mercado, atendendo-a de
maneira excepcional. O concorrente que atende uma grande quantidade de
clientes no ir mudar a sua estratgia para competir dentro desse nicho, pois
correr o risco de desagradar aqueles que no pertencem a essa fatia. Alm
disso, ao montar uma estrutura dedicada para atender esse pequeno pblico, a
grande empresa perderia o ganho de escala adquirido, no sendo interessante
mudar a estratgia. A pequena empresa pode, ento, operar e conquistar
esses clientes especficos, fortalecendo-se e adquirindo uma parte do mercado.
(KOTLER, 1998; LONGENECKER, 1998; PORTER, 1996; DRUCKER, 2002)
Quando o mercado j existe e est consolidado esse tipo de
estratgia uma maneira de competir sem a necessidade de um produto ou
servio totalmente diferenciado. A pequena empresa apenas atende o cliente
selecionado melhor e de modo mais personalizado. No est havendo
nenhuma grande inovao, mas sim uma melhoria no atendimento ao cliente.
Quando a empresa cria um produto ou servio diferenciado, ficando
clara uma inovao, um novo mercado pode estar surgindo. Nesses casos,
mesmo que esse produto- ou servio seja designado para uma fatia especfica
de mercado, essa fatia poder crescer e tornar-se um novo mercado.
18

2.2.2 - Mercado novo

Existe uma outra linha de pensamento estratgico que diz que a
pequena empresa deve aproveitar uma oportunidade ainda no vislumbrada,
criando um novo

merca~o.

Esse foi o caso da Microsoft ao perceber que o

sistema operacional poderia, algum dia, ser mais importante que o hardware do
microcomputador, ou ainda a Paim Computing, que criou a palm pilot, e
popularizou o conceito de computador de bolso, ou tambm o site brasileiro
Buscap, que disponibilizou para o pblico um sistema de comparao de
preos que facilitou muito a vida das pessoas. Incontveis so os exemplos de
empreendedores que aproveitaram necessidades inexploradas e tornaram-se
lderes de mercados que antigamente no existiam.
A criao de novos mercados uma das formas pelas quais a
pequena empresa pode crescer. Afinal, dominar um mercado em crescimento
resulta normalmente no fortalecimento e desenvolvimento compatvel da
empresa lder. (HOSMER, 1977; BYGRAVE, 1997) O empreendedor, ao entrar
num mercado em crescimento, usufrui os benefcios do pioneirismo. Existe um
espao de tempo, chamado de janela de oportunidade, dentro do qual o
mercado ainda no est totalmente estruturado, existindo mais oportunidades.
A empresa tem a chance de conquistar a maioria dos clientes, pois no houve
tempo para que surgisse qualquer concorrncia. A figura adiante ilustra esse
conceito de janela de oportunidade.

19

Crescimento
do mercado

Janela de
oportunidade

Tempo
Figura 2.3- Janela da oportunidade
(BYGRAVE, 1997; p. 32)

Em um estudo com ,empresas americanas de alto crescimento,

Kraemer argumenta que empresas com algum ativo3 prprio e que
a!avancaram essa inovao atravs de venture capital foram aquelas que mais
comumente obtiveram crescimento alto e sustentvel. (KRAEMER, 1994) Essa
existncia de um ativo prprio inovador resulta na criao de um novo mercado
dado que um produto (ou servio) inovador passa a ser comercializado com
sucesso.
Gerber, por sua vez, enfatiza a viso de negcio como oportunidade
para o crescimento. Para ele o empreendedor deve ser capaz de criar um
negcio rentvel e que seja replicvel. Sua funo no trabalhar para o
negcio, mas sim trabalhar o negcio. A franquia, ento, torna-se o caminho
para a multiplicao do negcio e para o crescimento da empresa. (GERBER,
1990) Ao encontrar um negcio que possa gerar diversas outras franquias, o

Em seu artigo Kraemer coloca ativo (traduo de asse() como qualquer desenvolvimento
inovador que a empresa tenha produzido. Tal ativo pode ser um produto, uma rede eficiente de
contatos, um servio diferenciado, ou diversos outros.

20

empreendedor estar criando novos mercados nos lugares onde sua empresa
estiver crescendo.
Seguindo a linha schumpeteriana de empreendedorismo atravs da
inovao, Fillion diz que o empreendedor de sucesso essa pessoa que
consegue captar as melhores oportunidades do ambiente. Ele enxerga o
mundo atravs de um prisma diferenciado, dedica uma enorme energia ao
trabalho e lidera outros indivduos para concretizar essa sua viso. (FILLION,
2000) O empreendedor aquele que aproveita a oportunidade para criar um
negcio, atender clientes de uma nova maneira e com isso faz essa empresa
crescer.
Ao inovar, a pequena empresa pode trabalhar num mercado
compatvel com seu tamanho e crescer medida que este se desenvolve.
Nesse caso, o mercado estar sendo criado pela empresa e ambos crescero
juntos. Esse o intuito daqueles que buscam o novo mercado como uma
estratgia.

2.2.3 - Empreendedorismo vs. estratgia de mercado

Existe uma provvel relao entre essas duas vises de estratgia

de mercado (ressaltadas nos itens 2.2.1

e 2.2.2) e a definio de

empreendedorismo adotado pelo GEM 4 . Segundo o GEM so duas as

categorias nas quais podemos dividir os empreendedores:

"(a)

eles( as)

identificam

uma

oportunidade de negcio (isto , escolhem um

empreendimento dentre as possveis opes para
suas carreiras),

ou (b) eles(as) encaram o

empreendedorismo como uma ltima alternativa

(isto , sentem-se de certa forma forados a
iniciar seus prprios negcios porque inexistem
quaisquer outras opes de trabalho ou porque as

GEM -Global Entrepreneurship Monitor uma iniciativa da Babson Col/ege, da London

Business Schoo/ e da Ewing Marion Kauffman Foundation para um projeto de pesquisa e
monitoramento do empreendedorismo no mundo.

21

existentes so insatisfatrias)." (GEM, 2002; p.

20)
Apenas para simplificar chamaremos daqui em diante o caso (a) de
empreendedorismo por oportunidade e o caso (b) de empreendedorismo por
necessidade.
O empreendedorismo por oportunidade e a estratgia de mercado
novo podem ter uma relao na medida em que ambas as definies buscam,
por exemplo, um novo mercado ou um novo produto para um mercado j
existente. Isso fica aparente na prpria pesquisa do GEM onde entre os
empreendedores que buscam novos nichos de mercado, os empreendimentos
por oportunidade tm uma maior participao percentual (mostrada na tabela
abaixo):

DESeRO,
Nenhum nidlo dQ rneteado criado
~ niCilo de mercado alado
Algum nicho dQ moo:ado criado
Mximo nicho IP mercado criado

T3

ro

37

20

63

34

71

25
15

79

100
100
100
100

3
3
4
5

100
Nlf!fiTO ~usos

1o356

232
100%
37'%
3%
Pond&rada JX:Ira fm dQ representao da populao ~ a1\taloot1e elliOMda em emproondooorismo. OUtras" mo1ivaes,
1Tl900S de 3% da amoslragem 9Si incluida na coluna "Todos". Todas as diferenas entre oportunidade e necessidade
es1a11stlcanente slgnlllcante a 0.0000 ou melhof.
9.129

5.541
61%

Tabela 2.1 - Tipo de atividade empreendedora e criao de mercado

(adaptada de GEM, 2002; p. 23)

A criao de um nicho de mercado aponta para a vontade do

empreendedor aproveitar uma janela de oportunidade (vide figura 2.3) e
usufruir os benefcios de um mercado em crescimento.
Vale ressaltar que as definies do GEM consideram o motivador
interno do empreendedor, pois os tipos de empreendedorismo so estipulados
pelas opes que ele tinha ao fundar o negcio. Assim se no incio do
empreendimento no existia outra opo melhor de trabalho - mesmo que o
empreendedor tenha aproveitado uma oportunidade -

esse

tipo de

empreendedorismo classificado como sendo por necessidade.

22

Flexibilizando essa condio e adotando como empreendedorismo

por oportunidade aquele caso onde houve o aproveitamento de uma
oportunidade (independente da falta opo de um trabalho melhor na fundao
da empresa), a relao com a estratgia de novo mercado fica ainda mais
forte. Afinal, havendo a busca por oportunidade est sendo procurado um novo
produto, ou um novo mercado para um produto "antigo", ou uma adaptao de
conceitos novos para mercados locais que so formas de buscar um novo
mercado.
Por outro

lado,

a relao

entre

o empreendedorismo

por

necessidade e a estratgia de mercado j existente bastante frgil. Contudo,

ao

utilizar

definio

independente

das

opes

de

fundao

do

empreendimento, pode-se dizer que h uma relao entre esse tipo de

empreendedor e a estratgia de mercado j existente. A pessoa que no est
em nenhum momento buscando uma oportunidade (e portanto um
empreendedor por necessidade) estar sempre competindo em um mercado j
existente e dessa forma, dever utilizar esse tipo de estratgia.

2.2.4 - Escolha da estratgia

A estratgia de mercado escolhida deve, portanto, ser condizente

com aquilo que a pequena empresa pretende produzir. No basta que o
produto (ou servio) oferecido seja excepcional; ele precisa ser encaminhado
para o mercado correto e da maneira certa. Segundo Drucker:
"( ... )a maioria das novas invenes ou
produtos de sucesso no consegue ir bem no
mercado para o qual havia sido originalmente
concebida." (DRUCKER, 2002; p. 78)

Cabe ao empreendedor estar atento no somente ao produto, mas

tambm ao mercado. Ele o responsvel por colocar o produto no local onde
este possa gerar o maior retorno para a pequena empresa. Caso o
empreendedor falhe nessa tarefa, abre-se a possibilidade de que outras

23

organizaes deste mercado copiem esse produto ou utilizem produtos mais

adequados que impediro o sucesso da pequena empresa.

2.3 - Administrao do Negcio

Uma ltima condio bsica para o crescimento da pequena
empresa a administrao eficaz do negcio. aparentemente bvio citar que
uma pequena empresa precisa ser bem gerenciada para crescer; afinal qual
empresa, independentemente de seu tamanho ou estgio de maturidade, no
precisa ser bem administrada? Contudo a constante transformao (da
empresa e do mercado) faz da fase de crescimento uma perigosa armadilha
para a pequena empresa.
Em um estudo realizado pelo SBA5 , Dornelas aponta que a grande
maioria dos fracassos das pequenas empresas americanas (45%) foi causada
por incompetncia gerencial. (DORNELAS, 2001) Note que esse valor
referente s micro e pequenas empresas de um pas cuja tradio em
administrao notadamente maior que a brasileira. E, apesar de no ter sido
encontrada pesquisa similar no Brasil, esse percentual norte-americano mostra
quo importante a administrao do negcio para a pequena organizao.
Muitas empresas que tm produtos de qualidade e consumidores j
fidelizados acabam no conseguindo sobreviver por simplesmente serem
incapazes de administrar seu fluxo de caixa. Essa sndrome, comum nas
pequenas empresas em crescimento, ocorre quando a organizao reconhece
a sua capacidade de atender ao mercado e procura cegamente a sua
conquista. No entanto, o empresrio se esquece de que necessitar de flego
financeiro para tanto ou mesmo de que financiamentos tm um custo alto,
principalmente no Brasil. Ao deixar de cumprir suas obrigaes financeiras a
pequena empresa desvia o foco de sua ateno da produo para a
administrao financeira do negcio.

Com

isso

ela

permite que os

competidores a alcancem na corrida estratgica, perdendo aquilo que a

diferenciava das demais empresas.

SBA - United States Small Business Administration - rgo governamental responsvel pelo
fomento e desenvolvimento das pequenas empresas nos EUA.

24

Drucker um dos poucos autores que apontam explicitamente essa

incapacidade de administrar o fluxo de caixa como um problema para o
crescimento da pequena empresa.

"(Os empreendedores) acreditam que o

lucro o que mais importa numa nova empresa.
Mas ele secundrio. O fluxo de caixa que
importante."

investimentos
constantes

autor
nas

ainda

novas

deve-se

ressalta

que

empresas

so

prever

que

novos

financiamentos sero necessrios. (DRUCKER,

2002; p. 78)

, dessa forma, um erro gerencial no fornecer os recursos

financeiros necessrios para que a empresa possa se desenvolver.
Outro autor que menciona a necessidade de uma boa administrao
do negcio Dornelas. Para esse autor o final do processo empreendedor
culmina na administrao daquilo que foi montado, que exatamente quando a
empresa comea a operar e crescer.

"(O empreendedor) deve reconhecer

suas limitaes e saber, antes de qulquer coisa
recrutar uma excelente equipe de profissionais
para

ajud-lo

gerenciar

empresa,

implementando aes que visem minimizar os

problemas, e identificando o que prioridade e o
que crtico para o sucesso do empreendimento."
(DORNELAS, 2001; p. 44)
Ele destaca, dessa forma, a necessidade de que o empresrio
reconhea a sua incapacidade administrativa e busque ajuda para administrar
seu negcio. O autor aprofunda a viso de Drucker, pois assume que todo
empreendedor necessita de apoio gerencial para poder administrar a pequena
empresa.
25

Alm disso, uma boa administrao dever buscar e trazer para a

pequena empresa todo o conhecimento e a tecnologia necessrios para que a
organizao esteja atualizada em relao ao seu mercado.
Assim, mesmo parecendo bvio, a grande quantidade de empresas
que fecham as suas portas devido incapacidade gerencial de seus lderes
um fator que alerta para _a necessidade de que haja uma administrao eficaz
nas pequenas organizaes. O empreendedor no pode voltar sua ateno
somente para a criao da base de recursos e para a estratgia de mercado,
pois uma m administrao pode inviabilizar o mais prdigo dos negcios.

Desse modo, administrar bem o negcio, escolher a estratgia de

mercado correta e criar uma boa base de recursos so condies bsicas para
a sobrevivncia da pequena empresa. Sem elas a organizao no tem apoio
para poder se desenvolver e enfrentar as barreiras para o crescimento que
sero descritas no prximo captulo.

26

CAPTUL03

Barreiras par

O mercado no qual a empresa est inserida exerce uma seleo

natural, permitindo que somente aquelas mais preparadas sobrevivam. Essas
barreiras externas so delineadas neste captulo, mostrando-se o que a
pequena empresa precisa enfrentar no ambiente competitivo para poder
crescer.
Seguindo a hiptese 2 formulada no incio do captulo anterior,
mesmo tendo as condies bsicas para crescer, existem algumas dificuldades
que podem atrapalhar o avano da pequena empresa rumo ao seu objetivo. A
fase de crescimento um momento transitrio que exige das pequenas
empresas a superao de algumas barreiras para poder se desenvolver.
Essas barreiras so aquelas dificuldades enfrentadas por todas as
pequenas empresas, independentemente do setor onde elas atuam. Mais do
que

isso,

essas dificuldades so geradas por contextos

polticos e

macroeconmicos nacionais, estando fora do alcance da empresa a sua

influncia ou alterao. So barreiras decorrentes das foras mercadolgicas
do capitalismo.
Dentro desse contexto econmico mais amplo, essas barreiras
podem ser divididas em quatro categorias principais: manuteno da base de
recursos, acesso ao capital, barreiras legais e burocrticas. e mudana na
postura de liderana. Cada uma dessas barreiras ser discutida e tratada a
seguir.

3.1 - Manuteno da base de recursos

Como foi visto no captulo anterior o aproveitamento dos recursos
primordial para que a pequena empresa tenha condies para crescer. Nas
atividades iniciais e de crescimento, recursos como dinheiro, pessoas e
informaes so muito importantes para a sobrevivncia de empreendimento.
Torna-se necessrio criar essa base de recursos que apie o negcio.
Mais do que desenvolver e coordenar esses recursos, a pequena
empresa precisa encontrar um sistema para que essa base possa estar sempre
competitiva e atualizada em relao ao mercado. No basta ter uma base de
recursos

competitiva,

mas

esttica,

pois

em

pouqussimo tempo

concorrentes a copiaro.
28

os

A pirmide de recursos, mostrada na figura 3.1 a seguir, mostra a

transformao de recursos genricos numa vantagem competitiva ao se
desenvolver a base de recursos da pequena empresa, apenas modificando a
forma como esses recursos comuns so combinados.

VANTAGF.M

-\
ATIVO

COMPETi.NCIAS

------\
RECURSOS GENRICOS

Figura 3.1 - Pirmide de Jlecursos

(adaptada de Brush, 2001)

Conforme

pequena

empresa

consegue

combinar

mais

eficientemente os recursos disponveis no ambiente, ela passa de recursos

genricos e comuns a todas as empresas do mercado para competncias mais
especficas. A partir das competncias possvel gerar um ativo, que algo
capaz de gerar valor para a empresa. Por fim, ao trabalhar diversos ativos a
empresa pode criar uma vantagem nica que pode ser um produto ou servio
diferenciado e que somente essa organizao consegue entregar para o
consumidor.
Mesmo chegando ao topo da pirmide de recursos, a empresa no
deve acreditar que tem uma base de recursos imbatvel. Seus concorrentes
tentaro alcanar essa vantagem o mais rpido possivel fazendo com que sua
base de recursos volte a ser apenas um ativo. Assim, necessrio que a
pequena empresa esteja melhorando a sua base de recursos para que a
mesma seja suficientemente competitiva e tenha sempre uma vantagem nica.

29

3.2 - Acesso ao capital

Uma das maiores dificuldades da pequena empresa o acesso ao
crdito.

Enquanto grandes corporaes conseguem diversos tipos de

financiamentos desde a venda de aes em bolsas de valores at mesmo

emprstimos governamentais, as pequenas empresas sofrem para conseguir
dinheiro para o financiamnto dos seus projetos.
Dentre os muitos motivos pelos quais as pequenas empresas no
conseguem crdito, dois podem ser citados para exemplificar essa barreira. O.
primeiro deles se refere alta taxa de mortalidade das pequenas empresas.
Afinal, como j foi visto anteriormente, 39% das pequenas empresas no
sobrevivem ao primeiro ano de vida, crescendo muito o risco para o financiador
e contribuindo para uma alta taxa de juros. (MDIC, 2003) Isso torna o custo do
capital para a pequena empresa muito mais alto do que para outras
organizaes, dificultando seu acesso ao crdito. Um segundo motivo pelo qual
a pequena empresa no consegue financiamentos para seus projetos est na
falta de ativos que possam servir como garantia para o crdito. Normalmente
as pequenas empresas tm poucas mquinas e pouco estoque e, como so
estes os ativos mais comuns para se garantir um crdito concedido, a
organizao no consegue o almejado financiamento. Alm disso, as pequenas
empresas so carentes em registros contbeis e informaes financeiras. Isso
gera uma falta de transparncia que dificulta a avaliao apropriada da
viabilidade dos investimentos e coloca um peso excessivo na exigncia de
garantias. (PUGA, 2002)
Outra explicao para a pequena procura de recursos externos
organizao est na chamada barreira do controle.
"Esta

barreira

simbolizada

pela

impresso de que, para conseguir os recursos

necessrios para que a organizao cresa (e
portanto sobreviva), o empreendedor tem que
entregar o controle da organizao para os novos
acionistas, para os banqueiros e para outros

30

dentro da prpria organizao." (LEVIE, 2001; p.

188)

O medo de no ter o pleno controle de seu negcio faz com que o

empreendedor evite a todo custo emprstimos e/ou venda de participao no
negcio.
Uma pesquisa do SEBRAE de So Paulo ilustra claramente essa
dificuldade encontrada pela pequena empresa no Brasil; menos de 18% das
empresas pesquisadas utilizaram instituies formais para conseguir crdito.
Por outro lado, os meios mais comuns de financiamento so: pagamento de
fornecedores prazo, pagamento de contas com cheques pr-datados, cheque
especial/carto de crdito, desconto de duplicatas e outros ttulos, e dinheiro de
amigos/parentes. (SEBRAE- SP, 1999 (a))
O acesso ao crdito um dos itens mais crticos para o crescimento
das pequenas empresas tanto que instituies e rgos governamentais como
o SEBRAE (Brasil), SBA (EUA), DGPYME 6 (Espanha), SMBCGF (Taiwan) e a
Agncia da Pequena e Mdia Empresa (Japo) procuram criar meios
especficos de acesso ao crdito para as micro e pequenas empresas. Tais
iniciativas so comumente chamadas micro-crditos no Brasil. O grau e o
escopo do financiamento governamental depender tambm do tipo de poltica
de apoio pequena empresa.
A tabela a seguir ilustra a importncia da micro e pequena empresa
(MPME) para o pas e as conseqentes polticas adotadas:

Direccin General de Poltica de la PYME - Direo Geral da Poltica da MPME -rgo

espanhol responsvel pelo desenvolvimento de polticas voltadas pequena empresa.

31

Importncia da IVIPME

Poltica de apoio a MPIVIE

r--~~----~

,EUA
'I

assegurar o livre mercado

acesso ao crdito

l!tlia

reduzir desigualdades regionais

incentivo para regioes menos

desenvolvidas

fTaiwan

atender mudana da demanda

internacional

transferncia de tecnologia

reverter situao
macroeconmica desfavorvel

gerao de emprego e renda

1Japo

recuperar o crescimento da
economia

criao de empregos e promoo

de inovao

!Mxico

ajudar na insero no NAFTA

substituio de importaes

i~rasil _

reverter situao
macroeconmica desfavorvel

gerao de emprego e renda

!Espanha

Tabela 3.1 - Poltica de apoio s pequenas empresas

(baseada em PUGA, 2000 e PUGA, 2002)

Podemos verificar que no caso dos EUA, a prpria poltica de apoio

o acesso ao crdito, diferentemente de pases como, por exemplo, o Brasil,
Espanha e Japo onde o objetivo do governo criar emprego. Certamente
para a gerao do emprego necessrio facilitar o crdito pequena empresa,
mas esse no o fim da poltica governamental. Assim, de se esperar que,
nos EUA, o acesso ao crdito para a pequena empresa seja mais fcil do que
em outros pases.
No entanto, apenas o apoio governamental no suficiente para que
a pequena empresa consiga capital para crescer. A organizao precisa saber
encontrar dinheiro disposto a ser investido no seu negcio.
Alm disso, o tipo de financiamento que cada empresa pode buscar
tambm depender do estgio de crescimento no qual ela se encontra. No
momento de fundao da -empresa, por exemplo, muito comum que o
empreendedor utilize o seu dinheiro para iniciar o negcio. Contudo, conforme

a empresa

cresce o investimento necessrio tambm aumenta e investidores

com maior capital so procurados. Essa mudana de financiadores mostrada

na figura 3.2 adiante:

BIBLIOTECA KARL A. BOEDECKER

32

4
Crescimento
da empresa
venture capital

/PO
bolsa de valores

venture capital
,------------zf-_.____,, first round
seed money.
second round
ange~
,

Consolida o

~--1---l

j angels

i incubadoras

i Expanso

--

! empreendedor
arnigos

Ifamlia
i

Tempo
Figura 3.2 - Estgios de investimento em empresas emergentes

(Do melas, 2001; p. 180)

A fase pr-inicial ou da idia caracterizada pelo investimento inicial

que ser colocado para criar a empresa. Nesse momento, a empresa no est
constituda, existindo apenas um projeto para cri-la. Os financiadores mais
comuns so os angels, as incubadoras, o prprio empreendedor, os amigos e a
famlia. (DORNELAS, 2001)
Os chamados ange/s so pessoas fsicas que assumem o risco de
investir numa pequena empresa e buscam com isso um retomo mais alto que
aquele

de

mercado.

angel entra,

normalmente,

como

scio

do

empreendedor, gostando de opinar e de ser conselheiro do negcio. Segundo

Domelas, esse tipo de empreendedor bastante comum nos Estados Unidos e
est se tornando mais conhecido no Brasil. A grande dificuldade para o
empreendedor consiste em encontrar um angel disposto a investir no seu
negcio. Esse tipo de pessoa no divulga sua inteno de investir e o
empreendedor precisa utilizar a sua rede de relacionamento para ach-lo.
(DORNELAS, 2001)

33

As incubadoras, por sua vez, comeam a exercer um papel muito

importante para o financiamento das empresas porque, apesar de no fornecer
dinheiro para a pequena empresa, ela empresta uma infra-estrutura inicial para
que o negcio comece a funcionar. O Brasil tinha 183 incubadoras em 2002,
sendo que em 1999 esse nmero era de apenas 100. Isso mostra o
crescimento desse tipo de "incentivo financeiro" para a pequena empresa.
Contudo, mesmo com a proliferao das incubadoras, apenas algumas poucas
empresas so privilegiadas com esse apoio. Segundo a Anprotec a capacidade
mxima mdia das incubadoras de apenas 10 empresas. A imensa maioria
no tem, portanto, acesso s incubadoras, sendo necessrio procurar outras
formas para investir na sua idia. (ANPROTEC, 2003)
Dessa forma, na fase da idia existe uma grande dificuldade em
encontrar angels interessados no negcio ou mesmo em obter apoio junto a
alguma incubadora. Por conseguinte, a opo mais fcil e mais utilizada pelas
empresas

brasileiras

auto-financiamento

(dinheiro

do

prprio

empreendedor) e o emprstimo de famlia/amigos.

A segunda fase, chamada de start-up, consiste no perodo em que a
empresa j est constituda e comea a operar. Excetuando-se os casos onde
o produto muito promissor, poucos so os capitalistas interessados em
investir na pequena empresa. A maioria deles prefere aguardar para ver como
a empresa se comporta para da pensar em investir. (DORNELAS, 2001)
Na fase de expanso, a pequena empresa j mostra o que capaz
de produzir e necessita de capital para poder expandir o seu negcio. Nessa
etapa muito comum a utilizao de capital de risco - tambm chamado de
venture capital. Segundo uma pesquisa realizada pela ABCR e Thomson
Ventura Economics sobre o mercado de capital de risco no Brasil, 58% do
montante
investido foi em empresas que estavam em expanso. (ABCR, 2003)
.,
'

'

A principal caracterstica do capital de risco est no financiamento de

empresas que tenham um alto potencial de retomo (do investimento), sendo
que esse emprstimo tem uma durao pr-definida.
"Os capitalistas agiro como scios
minoritrios

do

negcio,

mas

por

tempo

determinado, previamente acordado, ao final do

34

qual

ocorrer

sua

sada

do

negcio.

Independentemente do resultado obtido, ambas

as partes podem estabelecer um acordo por um
novo

perodo,

com

outras

condies."

Essa modalidade de financiamento , contudo,

muito pouco

(DORNELAS, 2001; p. 181)

desenvolvida no Brasil. Enquanto nos EUA cerca de 1,5 em cada dez mil
empresas financiada por capital de risco, no Brasil esse nmero de apenas
0,337 . Dessa forma, assim como o angel investor, o capital de risco muito
difcil de ser encontrado no Brasil e apenas poucas pequenas empresas
conseguem utilizar esse tipo de financiamento.
A quarta e ltima fase, chamada de consolidao, caracterizada
pela estabilizao da empresa. Nesse momento os capitalistas de risco
procuram realizar o lucro obtido com o investimento, retirando aquilo que foi
investido na pequena empresa. A organizao que normalmente pretende
continuar a se expandir, via de regra, busca o financiamento atravs da
emisso de papis nas bolsas de valores.
O IPO (lnitial Public Offering- Oferta Pblica Inicial de Aes) a
maneira mais comum de fazer com que os capitalistas de risco consigam sair
do negcio (conforme havia sido planejado) e tambm para que a empresa
financie a sua nova fase de expanso. A partir dessa oferta inicial, a empresa
passa a participar da(s) bolsa(s) de valores e pode emitir novos papis para
negociao conforme lhe convenha.
Na medida em que a pequena empresa vai crescendo, o volume de
investimento necessrio aumenta e novas formas de financiamento so
exigidas. Cabe ao empreendedor conseguir viabilizar esses financiamentos
para a sua empresa. Com a estabilizao econmica brasileira, novas
modalidades de financiamento comeam a surgir, abrindo um novo leque de
opes para as pequenas empresas, devendo o empreendedor estar
preparado para busc-las quando for necessrio.

Valores calculados para o ano de 2000, calculados com informaes das referncias
bibliogrficas: MDIC, 2003; ABCR, 2003; SBA, 2003 (a); e IGBE, 2003.

35

O acesso ao crdito ainda uma grande barreira pequena

empresa, pois pela falta de transparncia financeira dessas organizaes, bem
como pela sua alta taxa de mortalidade, o risco associado a essas empresas
muito alto e torna o custo de capital invivel.

3.3 - Barreiras legais e burocrticas

Os artigos 170 e 179 da constituio federativa brasileira de 1988
dispem o seguinte:
"Art.

170.

ordem

econmica,

fundada na valorizao do trabalho humano e na

livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos
existncia digna, conforme os ditames da justia
social, observados os seguintes princpios:
(... )
IX -

tratamento favorecido para as

empresas de pequeno porte constitudas sob as

leis brasileiras e que tenham

sua sede e

administrao no Pas."
"Art. 179. A Unio, os Estados, o
Distrito Federal e os Municpios dispensaro s
microempresas e s empresas de pequeno porte,
assim

definidas

diferenciado,

em

visando

lei,
a

tratamento

jurdico

incentiv-las

pela

simplificao de suas obrigaes administrativas,

tributrias, previdencirias e creditcias, ou pela
eliminao ou reduo destas por meio de lei."
(CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA
DO BRASIL, 1988)

Apesar de dispostos nos artigos constitucionais acima, o Brasil no

consegue favorecer ou oferecer tratamento jurdico diferenciado de maneira
eficiente para as pequenas empresas.

36

Com relao s obrigaes tributrias o chamado imposto SIMPLES

uma primeira iniciativa para facilitar e reduzir tais encargos na esfera federal.
No entanto, a maior crtica que as legislaes estaduais e municipais no
acompanharam esse processo. O SIMPLES estadual no est alinhado com o
federal, sendo diferente para cada unidade da federao. Por exemplo:

"( ... ) os Estados do Paran e Minas

Gerais consideram microempresa aquela que
obtm receitas brutas anuais de at R$ 180 mil e
em Sergipe o valor de enquadramento de R$ 60
mil. Quanto empresa de pequeno porte, os
valores anuais variam de R$ 360 mil em Sergipe a
R$ 1.500 mil no Paran Cada Estado aplica
legislaes

diferenciadas

para

tal

pblico."

(SEBRAE, 2003; p. 22)

"( ... )os critrios de enquadramento nos
SIMPLES estaduais nem sempre so expressos
em termos de volume de faturamento, por vezes
considerado, tambm, o nmero de empregados
e o tipo de atividade exercida." (SEBRAE, 2003;

p. 21)
Certamente a iniciativa federal j ajuda as pequenas empresas.
Contudo existem pontos de melhoria importantes e ainda no se pode dizer
que a carga tributria da pequena empresa brasileira seja totalmente
simplificada.
Existem tambm outras formas de apoio governamental pequena
empresa como, por exemplo, a reduo ou at iseno de taxas para
arquivamento de atos societrios nos registros de comrcio e para obteno de
licenas e alvars obrigatrios. No entanto, apesar desses incentivos as
pequenas empresas so obrigadas a conviver com a burocracia envolvida na
obteno de todos os registros e licenas necessrios para seu funcionamento
regular.

37

Cumpre destacar que as obrigaes previdencirias e trabalhistas

so basicamente as mesmas para todos os tipos de empresas, sem levar em
considerao o seu tamanho. Nesse caso, fica claro o desrespeito ao artigo
179 da constituio federal, uma vez que o favorecimento s pequenas
empresas vislumbrado na magna carta no existe na prtica.
A concesso de tratamento jurdico diferenciado s pequenas
empresas comum em diversos outros pases. Na Itlia, por exemplo, foi
aprovada uma legislao em 1970, onde empresas com menos de 1O
funcionrios no tinham quase nenhuma obrigao fiscal,

contbil e

burocrtica. (POLLASTRI, 2002) Existia tambm uma grande preocupao com

o desenvolvimento do sul do pas.

"At 1993, diversos incentivos foram

concedidos a essa regio,

destacando-se a

iseno por 1O anos do pagamento de impostos

de renda das indstrias e de tributos locais,
tratamento favorecido no pagamento do imposto
sobre

o valor adicionado,

dispensa

do

pagamento

apoio financeiro,
da

parcela

dos

trabalhadores no imposto sobre a previdncia

social e reduo de determinadas tarifas." (PUGA,
2000; p.30)
Essa poltica foi to marcante para o caso italiano que, em 1996, as
micro e pequenas empresas italianas produziam 43,6% em valor do total
exportado do pas, enquanto no Brasil esse valor, em 2000, era de apenas
12,4% do valor total exportado. (PUGA, 2000; MDIC, 2003)
Outro exemplo o caso da Espanha, cujo governo, a partir de 1996,
"( ... ) deu incio a um amplo programa
de

reforma

da

.legislao

trabalhista

flexibilizao do mercado de trabalho, bem como

de austeridade fiscal, com controle de gastos e
privatizao de empresas. Uma especial ateno
38

foi dada s MPMEs, tendo em vista a sua

importncia para a economia espanhola e o seu
papel na gerao de emprego e renda." (PUGA,
2002;p. 12)

Dessa maneira, o governo brasileiro est dando apenas os primeiros

passos para um "relaxamento" nas obrigaes legais da pequena empresa.
preciso liberar a pequena empresa, propiciando um ambiente que favorea o
seu desenvolvimento e no o dificulte como ocorre atualmente no pas.

3.4- Mudana na postura de liderana

Talvez a principal barreira para o crescimento da pequena empresa
esteja no prprio empreendedor. Segundo Gerber, existe uma fase depois da
qual o empresrio comea a perder o controle do seu negcio: a chamada
"rea de segurana". Fora desta rea a pequena empresa tem um tamanho tal
que os "tentculos" do empreendedor no conseguem mais alcanar todos os
setores da organizao ao mesmo tempo. Para no voltar a ser pequeno, ir
falncia ou ter de se desdobrar para conseguir liderar a empresa, o
empreendedor precisa ter uma nova perspectiva do seu negcio. (GERBER,
1990) Sua postura como lder deve ser mudada, afinal uma empresa em
expanso demanda prioridades especficas e diferentes daquelas que o lder
de uma pequena empresa est habituado.
Ainda segundo Gerber, o empreendedor de sucesso no deve ter
como

foco

trabalhar

no

empreendimento,

mas

sim

desenvolver um

empreendimento que seja nico e possa ser replicado. (GERBER, 1990) Essa
postura de pensar no negcio no como um trabalho, e sim como um sistema
que funciona para gerar lucro ao(s) scio(s) uma mudana radical para o
empreendedor que j trabalhou em todas as reas da empresa que fundou.
Levie, por outro lado, aborda a questo da mudana de postura do
lder utilizando uma linguagem um pouco diferente. Para esse autor, o
crescimento da pequena empresa faz com que o empreendedor passe de lder
de equipe, para um lder de vrias equipes. Assim, a unidade com a qual o
empreendedor trabalha no mais o indivduo, mas sim um conjunto de
39

indivduos. (LEVIE, 2001) Dessa forma, tal abordagem aponta para aumento da
complexidade no gerenciamento de funcionrios como sendo a principal
mudana necessria para o lder.
Outro autor que explora essa questo da liderana da pequena
empresa Fillion. Para ele, o empreendedor que no incio era capaz de
executar e ensinar qualquer funcionrio a realizar todas as funes da empresa
deve, conforme a organizao se expande, passar a coordenar e delegar
tarefas. claro que a liderana do empreendedor deve continuar a ser
exercida, no entanto, ele deve se preocupar mais com o aspecto gerencial. O
volume de tarefas a serem feitas aumenta cada vez mais e o empreendedor
precisa comear a determinar quem far qual delas. Assim, gradualmente o
empreendedor passa da funo de executor para coordenador das tarefas. Ele
deve ser mais um gerente do que um lder, conforme a empresa aumenta e se
torna mais complexa. (FILLION, 2000)
Bergamini explora essa diferena entre lder e administrador (ou
gerente) definindo o primeiro como prtico, visionrio, flexvel, no controlado,
criativo e que fomenta a mudana, enquanto o segundo racional, analtico,
estruturado e organizado. (BERGAMINI, 2000)

palavra

"A

Administrador

costuma

indicar que o indivduo assim rotulado, ocupa um

posto de direo numa organizao, decidindo
sobre os processos atravs dos quais uma
organizao funciona, alocando recursos com
prudncia, utilizando seu pessoal da melhor
maneira possvel.
Lder usado para indicar algum que
usa o processo de persuaso porque preocupa-se
com aquilo que as coisas significam para as
pessoas. Os lderes se orientam na direo da
inovao desafiando o status quo e inspirando
confiana.

comprometimento

capaz
e

de
o

intensificar
entusiasmo

o
dos

empregados. Esse processo significa pessoas

40

rumo a novas direes e inspir-las a fazerem

com que as coisas aconteam." (BERGAMINI,
2000)
O balanceamento entre liderana e gerenciamento durante os
processos de mudana tambm discutido por Kotter. Dentro da sua
perspectiva, o Ider mais importante que o gerente - o autor inclusive coloca
que uma transformao bem sucedida tem 70 a 90% de participao de
liderana e apenas 1O a 30% de gerenciamento - mas que ambos so
necessrios para uma mudana de sucesso. (KOTTER, 1999) Sendo a
pequena

empresa

transformao,

em

esse

crescimento
modelo

uma

pode

organizao

certamente

em

ser

constante

aplicado

aos

empreendedores que buscam a expanso de seus negcios.

Baseando-se no modelo kotteriano, Rego ratifica a tese de que a
liderana e o gerenciamento devem estar juntos no processo de mudana.
"A liderana exige gesto para que a
sobrevivncia no curto prazo esteja assegurada.
A gesto requer liderana para que a organizao
supere as fontes de inrcia e garanta o futuro."
(REGO, 2003; p. 57)
A liderana vista, desta forma, como uma perspectiva de longo
prazo e que indica o caminho a ser seguido, enquanto o gerenciamento adota o
horizonte de curto prazo e se preocupa com a execuo do que necessrio
para se atingir os objetivos. Ambos, no entanto, so necessrios para uma
empresa em crescimento.
Desse

modo,

independentemente

do

grau

de

liderana

gerenciamento, fundamental que o empreendedor compreenda que a

organizao est em evoluo e essa transformao exigir uma readequao
do balanceamento entre o lder e o gerente.
Um exemplo na mudana de postura do lder a concentrao nas
tarefas cruciais para o negcio. Com a expanso da empresa o empreendedor
passa a acumular um grande nmero de atividades diversas. fundamental
41

que o lder consiga canalizar suas energias para a execuo das tarefas
cruciais para o negcio, interrompendo ou delegando as atividades marginais.
Nesse aspecto do acmulo de atividades e tambm com relao ao aumento
da complexidade das tarefas, a formao de equipes competentes dever ser
uma preocupao da liderana para permitir que essa transformao obtenha o
sucesso esperado.
J com relao mudana da postura gerencial, pode ser destacado
como exemplo o favorecimento da empresa em prol da lealdade de
funcionrios especficos. Apesar de crucial na pequena empresa, a lealdade
pode ser muito perigosa quando a empresa cresce e se torna mais complexa.
Ao relevar a ineficincia de determinados funcionrios, a empresa pode estar
em srio risco. O empreendedor deve pensar sempre na empresa como um
todo e no como indivduos isolados. Se algum funcionrio no est
respondendo devidamente a funo para qual foi requisitado, a empresa deve
procurar algum que o faa melhor. O gerente deve entender que seu
compromisso maior ser com a comunidade de funcionrios, clientes,
fornecedores e investidores.
Outro exemplo relativo mudana da postura gerencial a adoo
de uma viso holstica do negcio. O empreendedor enxerga s vezes atravs
de um nico prisma. Por exemplo, aquele que veio da rea de engenharia
acredita que a soluo para os problemas da empresa est em ter produtos
com mais tecnologia, enquanto outro com formao em marketing fixa sua
mente nas vendas da empresa, e assim por diante. O empreendedor precisa
conhecer e incentivar todas as reas da empresa, apoiando conforme
necessrio e evitando fixar mais em apenas uma vertente.
Dessa maneira, o empreendedor precisa ter a conscincia de que a
empresa que ele fundou est crescendo e se transformando. Isso exigir dele
uma mudana significativa de postura, abandonando a execuo de atividades
e passando a coorden-las, bem como balanceando melhor o tempo que ele
passa liderando e gerenciando o negcio.

42

As barreiras para o crescimento so, portanto, situaes que toda

pequena empresa ir enfrentar, independentemente do tipo de negcio, Ao
menos no Brasil, toda pequena empresa necessitar manter uma base de
recursos atualizada e competitiva, financiar seu crescimento e conviver com
leis e entraves burocrticos que dificultam seu desenvolvimento. Alm disso, os
dirigentes das pequenas empresas precisam estar conscientes de que sua
postura frente aos novos desafios do crescimento so diferentes daqueles de
gerenciar uma organizao recm-fundada. Como, ento, enfrentar esses
desafios?

43

.' .

CAPTUL04

A partir das condies e barreiras ressaltadas nos dois captulos

anteriores, podem ser levantadas algumas aes que a empresa deve tomar
para ser capaz de se transformar numa grande organizao. As formas como
ela poder agir para alcanar o objetivo de crescer, criando condies e
enfrentando as dificuldades impostas pelo mercado, esto includas nesse
captulo.
Para o pequeno empreendedor que no est satisfeito em ter um
negcio apenas para seu sustento, o crescimento passa a ser a nica soluo
para alimentar a sua ambio. No basta ao empreendedor apenas criar uma
empresa e fazer com que ela sobreviva, ele deseja que o negcio cresa e se
perpetue.
Talvez esse seja o desejo da grande maioria daqueles que iniciam o
prprio negcio. No entanto, mesmo dentre os empreendimentos que
sobrevivem fase inicial de criao e estabilizao da empresa, a maior parte
no consegue se transformar numa mdia ou grande empresa. Quais so,
ento, as solues para isso?

4.1 - Ser competitivo

4.1.1 - Sndrome da pequena empresa

Um dos principais problemas do pequeno empresrio brasileiro a

sndrome da pequena empresa. Os empreendedores nacionais tm uma
tendncia a acreditar que a pequena empresa brasileira no tem apoio (do
governo) e isso faz com que seja impossvel crescer. Certamente o auxlio
governamental

pode

favorecer

desenvolvimento

de

inmeros

empreendimentos, mas o empresrio no pode apenas depender disso para

fazer com que sua organizao se desenvolva. Ele precisa abandonar essa
sndrome e buscar alternativas para o crescimento de seu negcio.
Apenas para exemplificar essa situao mostrado um grfico
elaborado pelo

SEBRAE de So Paulo

que revela

a opinio dos

empreendedores sobre as maiores dificuldades enfrentadas pelas suas

empresas.
45

25%
concorrncia inlama - 25%
queda no consumol'. . . . . . . . . . . . . . . ..

5%
dMdas

1%

concorrncia com importados

1%

aumento dos sal6rios

1%
5%

nto teve

dificuldades)~~~%~====l==========d==========d
0%

10%

20%

30%

Grfico 4.1 -Principal dificuldade enfrentada pelas MPEs paulistas em 2001 (resposta nica)
(SEBRAE - SP, 2001 ; p. 4)

Fom.te: SEBRAE-SP/F.ipe.
Nota: (*) Tratam-se dos custos com insumos materiais e mercadorias compradas pelas MPEs

Quase todos os itens .mostrados no grfico anterior no so

exclusivos para uma determinada empresa, muito pelo contrrio, eles so
decorrentes de uma situao macroeconmica que afeta o mercado em geral.
Ora, se a concorrncia interna,

b~m

como a concorrncia dos importados,

aumentou para a sua empresa, ela tambm cresceu para os seus concorrentes
diretos. O mesmo ocorre para a queda no consumo, aumento nos custos dos
insumos, inadimplncia de clientes, impostos e aumento de salrios. Todos os
concorrentes foram afetados por esses fatores. Alguns foram obrigados a
fechar o negcio, enquanto outros se reestruturaram e sobreviveram. Assim, o
empresrio deve abandonar essa sndrome de achar que todos esto contra
ele e procurar "brigar'' com seus concorrentes. Afinal vale o clebre conceito
atribudo a Akio Morita: no preciso correr mais que um leo, preciso
apenas correr mais que seu competidor pois o leo se encarregar dele.
O foco do empreendedor no deve ser direcionado para a situao
econmica do pas, pois esta igual para todos os seus concorrentes. Sua
ateno dever se voltar para a competio com as outras organizaes,
sejam elas pequenas, mdias ou. grandes.
46

4.1.2 - Competitividade e Produtividade

Para que a pequena empresa possa competir com outras mdias e

grandes, fundamental que ela seja melhor que seus concorrentes. Dessa
forma, a empresa deve ser produtiva, oferecendo um pacote incluindo produtos
e servios melhores que aqueles de seus competidores. Afinal, dentro de um
mercado competitivo onde o cliente tem a opo de escolher o que deseja, os
produtos com melhor custo-benefcio sero os privilegiados.

bastante comum acreditar que a pequena empresa nunca ser

mais produtiva do que seus grandes competidores, dado que esta primeira tem
um menor acesso a recursos financeiros, conhecimento e pessoal capacitado.
No entanto, essa argumentao desconsidera totalmente a grande flexibilidade
do pequeno empresrio, bem como a facilidade de controle das operaes da
sua empresa. As grandes corporaes so, geralmente, muito morosas para se
adaptar s mudanas de mercado. Existe um alto custo de transao para a
grande empresa, decorrentes das estruturas mais inchadas e complexas
dessas organizaes. Enquanto numa pequena empresa a mesma pessoa
encarregada de decidir sobre 5 questes diferentes e est em contato com 5
reas diversas, na grande empresa cada uma delas ter um responsvel. Isso
comumente possibilita para a pequena empresa um controle mais global de
suas operaes e tambm uma maior agilidade nas operaes. Por outro lado,
a grande empresa tende a ter decises de melhor qualidade e uma capacidade
de aproveitar um nmero maior de possibilidades devido aos maiores
investimentos em pessoas, conhecimento e tecnologia.
Assim, ilusrio acreditar que o tamanho da empresa fundamental
em todos os mercados. Excetuando-se aqueles mercados onde a economia de
escala decisiva para o sucesso da organizao, a pequena empresa sempre
poder competir com as grandes corporaes. A pequena empresa dever ser
mais produtiva que seus concorrentes independentemente de quem eles
sejam. Somente com produtos melhores a pequena empresa ser escolhida
pelos clientes, sendo competitiva e conseguindo vender mais, aumentar a
produo e crescer.

47

4.2 - Criar condies internas

Ser competitivo no , contudo, uma tarefa fcil de ser realizada.
primordial que a pequena empresa tenha condies para possibilitar o
fornecimento de bons produtos ao mercado certo. A organizao precisa ser
eficiente, produzindo produtos de qualidade a um preo acessvel, bem como
ser eficaz, fornecendo os produtos certos ao mercado que necessita deles.
Como foi visto no captulo 2, as condies internas para isso so trs: criao
de uma base de recursos diferenciada, escolha da estratgia correta e boa
administrao da organizao.

4.2.1 - Base de recursos

Assim como qualquer outra organizao, a pequena empresa dever

utilizar seus recursos da melhor forma possvel. A criatividade na combinao
dos recursos disponveis ser fundamental para a criao de uma base de
recursos que ajude a empresa a tornar-se competitiva. Mais do que isso, dados
os escassos recursos da pequena empresa, a priorizao destes ser
imprescindvel para o sucesso organizacional.
Diferentemente das grandes corporaes, as pequenas empresas
tm recursos bastante limitados, estando distante dos oramentos ideais para
contratao de pessoas, investimentos em pesquisa e desenvolvimento,
montagem de estruturas fsicas, compra de roya/ties, dentre outros. Os
recursos devem ser priorizados, investindo-se naquilo que capaz de trazer
maior retorno para a empresa. Desse modo, necessria muita criatividade e
inteligncia na utilizao de recursos. Afinal, o desperdcio de recursos muito
mais crtico para uma pequena empresa, que poder ir a falncia, do que para
uma grande corporao.
Alm disso, o empreendedor precisa buscar os recursos melhores e
mais baratos para a pequena empresa. Um bom exemplo de recursos mais
acessveis so os clusters, assim como os distritos industriais italianos e
tambm os consrcios para exportao brasileiros.
Como j foi explicado no captulo 2, os clusters so concentraes
geogrficas de empresas onde a proximidade gera inmeros benefcios para as

48

empresas da regio. Tais benefcios vo desde a necessidade de constante

evoluo decorrente da concorrncia acirrada at a existncia de instituies
de apoio especializadas para aquele tipo de mercado. J nos distritos
industriais italianos, pequenas empresas se unem num mesmo local para
compartilhar custos que sozinha no poderiam, montam portflios de produtos
mais completos, entre outros e assim conseguem benefcios que somente a
escala de uma grande empresa poderia permitir. Por fim, os consrcios para
exportao brasileiros so iniciativas similares aos distritos italianos, tendo um
direcionamento especfico para a exportao. Pequenas empresas unem-se
em torno de uma mesma marca e, juntas, so capazes de contratar servios,
treinamentos e tecnologia que sozinhas nenhuma delas conseguiria8 .
Nesses trs casos vemos um exemplo claro de que existem formas
inteligentes de maximizar a utilizao dos recursos usando as associaes.
Contudo, essa apenas uma maneira de aproveitar bem os recursos
disponveis. Cabe ao empreendedor usar a sua rede de contatos e sua
criatividade para descobrir como seria uma base de recursos ideal para o seu
negcio.

4.2.2 - Escolha da estratgia

Uma estratgia de mercado adequada tambm algo fundamental

para propiciar condies para que a pequena empresa cresa. Afinal, intil
tentar vender um carro grande e com todos os opcionais possveis se o cliente
deseja um carro compacto que ele possa estacionar e trafegar pelas estreitas
ruas de sua cidade.
Primeiramente o empreendedor precisa saber para quem o seu
produto se destina, assim como para quem ele pode ser destinado. muito
importante notar que o produto pode ser muito mais valioso para um mercado
para o qual no foi projetado. Esse , por exemplo, o caso da aspirina que
inicialmente foi concebida como analgsico, mas posteriormente comprovou-se
como um timo remdio para aquelas pessoas hipertensas. A pequena

Para maiores informaes sobre consrcios de exportao consultar (MARTINS, 2002) e/ou
(APEX, 2003).

49

empresa deve conhecer muito bem o produto que tem em mos e tambm as
suas eventuais aplicaes.
Conhecendo os possveis clientes, o pequeno empresrio deve
escolher o mercado onde sua empresa ir atuar e, a partir da, optar pela
melhor estratgia. Como foi ressaltado no captulo 2, a estratgia de nicho
dever ser aplicada nos .casos onde produtos bastante similares existem e o
mercado j est consolidado. Caso contrrio, a estratgia de mercado novo a
mais indicada, pois o empreendedor pode aproveitar as oportunidades de um
mercado ainda no totalmente estruturado. A pequena empresa deve, dessa
forma, adotar uma boa estratgia para no desperdiar seus esforos tentando
vender produtos para quem no deseja compr-los.

4.2.3 - Administrao eficaz

A terceira condio para que uma pequena empresa esteja
preparada para crescer consiste numa boa administrao do negcio. Assim
como qualquer outra organizao, a pequena empresa precisa ser bem
administrada para ter a sua sobrevivncia garantida. Alm disso, nas empresas
em crescimento, a administrao deve estar atenta s suas "famintas"
necessidades de expanso.
Aquelas empresas que esto crescendo tm geralmente uma grande
demanda por novos funcionrios, novas tecnologias e conhecimento, novas
estruturas fsicas, e tambm por recursos monetrios para financiar todas
essas necessidades. Caber administrao da pequena empresa ser
suficientemente eficaz, trazendo para a organizao esses recursos na medida
certa e no tempo correto. Por exemplo, de nada adianta empresa ter uma
grande quantidade de recebveis de longo prazo se ela no tem capital de giro
para operar no momento. A empresa no conseguir pagar suas contas e ter
de pedir falncia. Um raciocnio similar tambm pode ser aplicado para os
outros recursos.
A responsabilidade da administrao , dessa maneira, "alimentar'' a
pequena empresa para que a mesma possa ter um crescimento saudvel, no
sendo prejudicada pela falta de recursos fundamentais para isso.

50

4.3 - Enfrentar barreiras externas

O captulo 3 deste trabalho levantou e categorizou as barreiras que
os mercados impem s pequenas organizaes. Tais barreiras, geralmente
decorrentes de caractersticas polticas e macroeconmicas do pas onde a
pequena empresa se localiza, so dificuldades que o empreendedor dever ser
capaz de transpor para possibilitar o crescimento da sua organizao.
No entanto, existe uma outra faceta dessas barreiras externas.
Todas as empresas do mercado estaro sujeitas a essas barreiras e aquele
empresrio que for capaz de transpor alguma delas estar criando um
diferencial competitivo para sua organizao. As barreiras externas podem ser
vistas como dificuldades ou como oportunidades. Para o empreendedor que
almeja o crescimento do seu negcio, as barreiras externas devem ser
vislumbradas como oportunidades de posicionar sua empresa melhor que seus
concorrentes.

4.3.1 - Manuteno da base de recursos

J foi visto como importante criar uma boa base de recursos para
gerar condies para que a empresa possa crescer. No basta, contudo,
apenas criar essa base e deix-la estagnada. A base de recursos precisa ser
atualizada constantemente.
O diferencial competitivo criado pela combinao de recursos
efmero, na medida em que, ao obter um resultado melhor do que os
concorrentes, todos eles buscaro imitar essa forma de utilizao dos recursos
para usufruir do mesmo benefcio. Assim, caso a pequena empresa tenha um
diferencial competitivo relativo base de recursos criada, ela deve mant-la
sempre atualizada para que os concorrentes no consigam mitigar essa
vantagem. No caso oposto, onde um concorrente tem uma base de recursos
melhor, o empreendedor dever entender como ele conseguiu tal feito e buscar
desenvolver uma base igual ou superior a ele.
Troster ilustra essa competio "feroz" com um poema africano que
versa:

51

"... na frica, a gazela, quando acorda,

sabe quem tem que correr mais rpido que o mais
rpido dos lees, se quiser continuar viva. Tambm
diz que, na frica, o leo, todo o dia, tem que correr
mais rpido que a mais lerda das gazelas, se ele
quiser ter alimento e sobreviver. Diz o poema que,
na frica, no interessa se voc leo ou gazela;
quando acorda, voc tem que comear a correr."
(TROSTER, 2002; p. 74)

Alm disso, a manuteno de uma base de recursos atualizada faz

com que clientes, funcionrios e fornecedores valorizem a pequena empresa
em relao aos concorrentes. melhor comprar, trabalhar ou fornecer para
uma empresa moderna e atualizada, pois alm de trocar conhecimento, voc
ter a certeza de que est trabalhando com o que h de melhor no mercado.
Dessa maneira, como os recursos so dinmicos e esto em
constante evoluo, a pequena empresa precisa manter sua base de recursos
sempre atualizada em relao ao mercado, impedindo que seus competidores
tenham alguma vantagem decorrente do melhor aproveitamento dos recursos
do ambiente.

4.3.2 - Acesso ao capital

Dentro do contexto brasileiro, o acesso ao crdito muito difcil

principalmente para os casos das pequenas empresas. Fatores como a falta de
ativos como garantia para emprstimos, a manipulao mais informal de
informaes sobre as operaes da empresa e tambm a comum imaturidade
empresarial das pequenas organizaes fazem com que esse acesso torne-se
muito complicado.
Tais fatores fazem com que os riscos associados a emprstimos
para as pequenas empresas sejam muito mais altos, tendo como reflexo uma
taxa de juros mais alta. Alm disso, a burocracia existente para se conseguir
um emprstimo bastante grande para as empresas iniciantes, principalmente
pela falta de experincia na obteno de emprstimos e pela ausncia de bens
52

disponveis para serem dados como garantia. Os dois grficos . seguintes

ilustram uma pesquisa do SEBRAE de So Paulo sobre os motivos pelos quais
as pequenas empresas no fazem ou recebem emprstimos bancrios. .

Reduo Juros
ReduAoda
burocrai::ia
Aumento nos
~aZOS

ReduAode
.lirl>ostos
Mlior carncia

Grfico 4.2- Oque poderia ser feito para facilitar para as MPEs a tomada de. novos
emprstimos?
(SEBRAE" SP, 1999 (a); p. 22)

Fonte: SE13RAESP/Fipe.
.
.
Nota: a questo permitia mais de uina resposta, razo pela qual a soma dos resultados ultrapassa
100%

nsuficincia de garantias reais (ou falta de

cofll)rovao)

'!"1

;!

.?

_I 23%

nsuficincia de documntos (o burocracia)

:SI
11%

Registro no CADINISERASA

lJ

Linhas de crdito fechadas

'i i

I
I

i'
i

0%

J 2b%
'

10%

outros(*)

10%

20%

30%

40%

Grfico 4.3 - Razes alegadas pelos bancos para nAo conceder os emprstimos solicitados,
segundo as MPEs entrevistadas que tiveram solicitao de crdito negada
(SEBRAE" SP, 1999 (a); p, 6)

Fonte: SEBRAESP/Fipe (pesquisa de camPo)

53

Conforme havia sido comentado anteriormente, os juros e a

burocracia so os dois motivos mais citados como empecilhos para que as
pequenas empresas contraiam emprstimos. Os bancos tambm alegam que
no podem emprestar para as pequenas empresas porque no tem garantias
reais e documentos suficientes para assegurar a concesso de emprstimos.
No entanto, segundo vimos no captulo 3, conforme a empresa
cresce maior a necessidade de crdito. O que o empreendedor deve fazer
para sair desse dilema?
No caso dos emprstimos de instituies financeiras, cabe ao
empreendedor usar sua criatividade para diminuir o risco da operao. Uma
das formas buscar associaes com outras empresas, fazendo com que a
associao como um todo oferea a garantia para o crdito concedido. Isso j
feito, por exemplo, nos consrcios para exportao; onde o risco
minimizado pelo maior nmero de pequenas empresas operando dentro do
consrcio. Outra maneira de conseguir financiamento fazer com que, ao
celebrar um contrato com um grande cliente, os respectivos recebveis sejam
dados como garantia do emprstimo. O governo tambm se interessa em
financiar as pequenas empresas. O empreendedor deve estar atento aos
requisitos e condies exigidos pelo(s) governo(s) para aproveitar os
financiamentos - muitas vezes subsidiados - que so oferecidos.
J com relao aos investimentos diretos: angels, venture capital, e
oferta pblica de aes,

apesar do crescimento dessas opes de

investimentos no Brasil, ainda muito difcil para a pequena empresa

conseguir esse tipo de acesso ao crdito. O empreendedor precisa utilizar sua
rede de contatos e criar uma boa imagem da empresa para que hajam
investidores interessados em apostar no seu negcio.
4.3.3 - Barreiras legais e burocrticas

Conforme citado no captulo anterior, apesar do governo ter a

inteno de apoiar as pequenas empresas, atualmente essa ajuda mnima
quando comparada a outros pases. Por exemplo, pases como os EUA, Japo,
Taiwan, Espanha e outros tm procurado criar condies para facilitar a

54

proliferao das pequenas empresas que vo desde a facilitao do acesso ao

crdito at benefcios fiscais especficos. (PUGA, 2000; PUGA, 2002)
O empreendedor brasileiro deve estar atento aos benefcios
governamentais que algumas vezes so pouco divulgados, mas existem para
as. pequenas empresas. Estar informado no somente sobre o mercado onde
atua, mas tambm sobre a atuao do governo nesse mercado ser
fundamental para que o pequeno empresrio aproveite as oportunidades
especficas que surgem.
Por outro lado, dentro da perspectiva de crescimento da pequena
empresa, o empresrio deve manter um planejamento tributrio para sua
organizao. Afinal, a empresa que pretende crescer brevemente perder
benefcios exclusivos s pequenas empresas, pois os tributos relativos s
mdias e grandes empresas so maiores, mais numerosos e complexos do
que aqueles da pequena empresa. O lder deve estar atento a esse aspecto,
evitando que o aumento dos encargos seja uma desagradvel surpresa.
Uma outra forma de conhecer e aproveitar eventuais facilidades
concedidas pequena empresa est na participao de associaes de classe
e sindicatos. Atravs dessas instituies a pequena empresa estar informada
sobre o que est acontecendo no seu mercado e como o governo do pas est
agindo em relao ao seu setor e tambm ao seu tipo de organizao.
Assim, o pequeno empresrio deve estar atento s mudanas da
legislao, em todos os nveis da federao, aplicveis s pequenas empresas,
para que possa tentar se proteger de quaisquer impactos negativos ou
aproveitar eventuais benefcios.
4.3.4 - Mudana da liderana
(.

,, ..

Uma das maiores barreiras para o crescimento est na mudana de

postura que a organizao dever enfrentar para sobreviver a essa fase. O
crescimento da pequena empresa exige, alm de diversas outras coisas, que o
empresrio seja o Ider de sua empresa.
A fase de crescimento da pequena empresa uma poca na qual o
empresrio deve repensar o seu papel dentro da empresa. Quando o negcio
pequeno, o empreendedor tem a possibilidade de controlar toda a organizao
55

e intervir quando for necessrio. No entanto, ao crescer necessrio delegar

tarefas e confiar nos funcionrios para que o servio seja executado. Essa
perda de controle bastante complicada para quem sempre esteve frente de
todas as operaes da empresa. O papel do empreendedor passa a ser cada
vez mais estratgico do que operacional; em vez de executar funes ele
dever contratar e treinar pessoas para isso. Tal mudana de postura
abordada por diversos autores sobre diferentes perspectivas.
Fillion, por exemplo, enfatiza a necessidade do empreendedor
passar a gerenciar mais do que executar de tarefas. Delegar e controlar as
atividades passam a ser fundamental para ele, quando a pequena empresa
comea a crescer em demasia. O gerenciamento passa a ser complementar ao
empreendedorismo. (FILLION, 200)
Gerber argumenta que a funo do empreendedor criar uma
estrutura que funcione e gere retorno para quem investiu nela.

empreendedor deve trabalhar nos cargos para aprender como executar as

atividades, para da contratar e treinar aqueles que ocuparo esses cargos.
(GERBER, 1990)
Hamm, por outro lado, aponta quatro fatores fundamentais para que
a pequena empresa consiga crescer e ganhar escala. O primeiro fator .abrir
mo da lealdade excessiva com os funcionrios mais antigos, em prol da
eficincia. A empresa no deve buscar pessoas leais, mas sim eficientes e
capazes de realizar as tarefas para as quais foram contratadas. O segundo
fator concentrao nas tarefas essenciais e o abandono daquelas pouco
importantes. Para o autor, para ganhar escala os executivos devem estar
dispostos a interromper atividades marginais e canalizar seus os esforos em
realizaes fundamentais. (HAMM, 2002) O terceiro fator ressaltado a
adoo de uma perspectiva mais global para o empreendedor. Este deve se
preocupar em gerenciar toda a empresa, mas no apenas aquela rea crucial
para seu desenvolvimento. Por fim, o quarto fator est relacionado com a
mudana do trabalho individual para o trabalho em equipe. Por mais
diversificadas que sejam as habilidades do empreendedor, quando uma
empresa cresce ele necessita de uma equipe que o ajude a gerenciar a
empresa. Alis, mesmo que o empreendedor seja flexvel o suficiente para

56

trabalhar em qualquer rea da organizao, ele apenas um e no conseguir

coordenar todas as atividades ao mesmo tempo. (HAMM, 2002)
Esse ltimo aspecto de mudana para o trabalho em equipe tambm
levantado por Levie. Esse autor diz que o empreendedor passa de gerente de
equipe para coordenador de equipes. Sua funo no mais fazer com que
uma

equipe

trabalhe.

bem,

mas

sim

conduzir

diversas

equipes

simultaneamente. (LEVIE, 2001)

Kotter e Rego mostram por fim que, qualquer processo de mudana
deve estar baseado num equilbrio entre liderana e gerenciamento. Para
esses autores a liderana traz uma perspectiva estratgica de longo prazo,
enquanto o gerenciamento executa esses objetivos no curto prazo. O
empreendedor deve dessa maneira, balancear o longo e o curto prazo
indicando onde quer chegar e como far para alcanar aquilo que foi planejado.
(KOTTER, 1999; REGO, 2003)
Dessa forma, a pequena empresa em crescimento requer uma
mudana na postura do empreendedor, j que as exigncias demandadas so
diferentes e mais complexas. O empresrio deve se preparar para isso,
avaliando quais sero as mudanas necessrias para que pequena empresa
ultrapasse essa fase e se transforme numa grande organizao.

57

CONCLUSES

5.1 - Consideraes Finais

Impulsionar o crescimento de uma pequena empresa uma tarefa
complexa que exige do empreendedor a atuao em diversas facetas de sua
organizao. O foco em apenas algumas das necessidades da empresa em
crescimento no suficiente, pois a negligncia em detalhes pode atrapalhar
ou at mesmo impedir a evoluo da organizao. O empreendedor deve ter
uma viso holstica das prioridades da empresa, direcionando seus esforos
alternadamente, ou at concomitantemente, para suprir a organizao do
combustvel necessrio para o seu crescimento.
A pequena empresa precisa ser competitiva independentemente do
seu tamanho. No importa quem est no mercado; as organizaes tentaro
sempre superar seus competidores. A pequena empresa precisa competir no
mesmo nvel que seus concorrentes, usando seus pontos fortes - como por
exemplo, a flexibilidade de produo e a possibilidade de ter um atendimento
personalizado - para minimizar as suas fraquezas em relao s grandes
organizaes - como por exemplo, o menor custo devido economia de escala
e a maior quantidade de recursos financeiros. Somente sendo produtiva e
tambm competitiva a pequena empresa conseguir sobreviver aos mercados
cada vez mais exigentes. Alm disso, torna-se fundamental a escolha de uma
boa estratgia de mercado,

pois esta poder ser decisiva para a

competitividade da empresa. Uma estratgia mal concebida poder direcionar

um produto para o mercado errado, sendo que em outra situao ele teria
grande sucesso. Desse modo, o empreendedor deve preparar a pequena
empresa para que esta seja competitiva dentro do mercado escolhido,
utilizando uma boa estratgia de mercado e aproveitando aquilo que a
organizao tem de melhor.
A administrao eficaz do negcio tambm outra faceta
fundamental para o crescimento da pequena empresa. Sem organizar seus
recursos - pessoas, dinheiro e informao - impossvel conseguir que uma
empresa progrida e se desenvolva. A maneira como esses fatores so
combinados e a base de recursos formada ir estipular o que cada empresa
ser capaz de produzir. A forma como esta base mantida atualizada mostrar
como a empresa conseguir evoluir, sendo cada vez mais produtiva. Alm
59

disso, o modo como o empreendedor conduz esse crescimento organizacional

indicar como e quanto a pequena empresa ser capaz de crescer. O
empresrio deve assim, administrar bem os escassos recursos disponveis,
priorizando aqueles mais importantes para a organizao em cada momento e
impedindo que a falta de algum deles possa prejudicar ou impossibilitar o
desenvolvimento da peqLJena empresa. A administrao quem "alimenta" o
processo de crescimento do negcio e, sendo bem conduzida permitir que a
empresa cresa e transforme-se numa grande organizao.
A ateno e a adequada explorao do ambiente externo tambm
uma faceta muito importante para o crescimento do negcio. Diversas so as
barreiras que retardam ou s vezes impedem o desenvolvimento da
organizao. O meio empresarial comumente hostil, abrangendo desde
fornecedores incisivos, clientes exigentes at legislaes que dificultam as
operaes das pequenas empresas. Esse ambiente , contudo, comum a todos
aqueles que participam do mercado. Os empreendedores devem ser capazes
de aproveitar melhor as oportunidades oferecidas, transformando essas
barreiras de tal forma a de diferenciar sua empresa dos concorrentes.
Enquanto para algumas empresas o ambiente impedir seu crescimento, para
outras a superao desses obstculos ajudar na impulso da empresa para o
sucesso. Aquilo que na viso de algumas organizaes so barreiras, na tica
da empresa em crescimento dever ser uma oportunidade de diferenciao e
progresso. Do mesmo modo que uma boa utilizao dos recursos alimenta o
crescimento da pequena empresa, o aproveitamento das oportunidades do
ambiente pode impulsionar a organizao para o sucesso.
Desse modo, o empreendedor que procura o crescimento de sua
empresa deve ter uma viso global do negcio, no focando apenas em
algumas reas da organizao, mas sim na empresa como um todo. O
crescimento deve ser calcado no fomento da competitividade, na eficcia da
administrao dos recursos e na boa explorao das oportunidades do
ambiente externo. Afinal, somente o estmulo dessas distintas facetas ser
capaz de garantir um grande futuro para a pequena empresa.

60

5.2 - Sugestes
O crescimento da pequena empresa um tema amplo e pouco
explorado na literatura de administrao de empresas. Este trabalho procurou
mostrar uma nova abordagem sobre o tema, ressaltando os diversos aspectos
que devem ser considerados para o crescimento de uma pequena empresa.
Ficam no entanto, algumas questes que podem ser mais profundamente
estudadas em outros trabalhos relacionados ao tema.
Uma delas comporta os reais motivos pelos quais as pequenas
empresas decidem tomar o caminho do crescimento. Dentre aquelas razes
ressaltadas no captulo 1, quais so os fatores que mais estimularam a
pequena empresa a buscar o crescimento?
A influncia do tipo de empreendedor sobre a estratgia utilizada
para o crescimento da pequena empresa tambm uma questo importante,
pois determinados empresrios podem ter posturas diferentes com relao ao
desenvolvimento de suas empresas. Existe uma influncia do tipo de
empreendedor e da estratgia de crescimento adotada pela pequena empresa?
Outro ponto interessante sobre a estratgia seria a avaliao da
varivel inovao dentro do crescimento da pequena empresa. Como a
inovao influencia o crescimento? E a estratgia? Empresas inovadoras
buscam necessariamente o crescimento?
Por fim, uma ltima sugesto seria pesquisar e levantar quais so as
maiores dificuldades para o crescimento da pequena empresa. Ser competitiva,
criar condies internas ou enfrentar barreiras externas, quais desses aspectos
so vistos pelo empreendedor como os mais complexos de serem abordados?
Ficam aqui estas sugestes para futuros estudos e pesquisas sobre
o tema, lembrando que o estmulo ao crescimento da pequena um dos
fatores que pode ajudar a diminuir a altssima taxa de mortalidade "infantil" das
pequenas empresas tanto no Brasil, como tambm em diversos outros pases
do mundo.

61

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