Adminstracion de Personal

CT.
29PSU0018Q
CT. 29MSU0028Z CT. 29PBH0047R
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD ABIERTA
DE TLAXCALA, A. C.
CT. 29PSU0018Q
Educacin a distancia
DE TLAXCALA PARA EL MUNDO!
DESCRIPCIN TCNICA
PROGRAMA
Licenciatura en Administracin De Empresas
RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ
DIREESL/160804/80 DE FECHA 14/10/2004
OFICIAL DE ESTUDIOS (RVOE)
MATERIA
Administracin de Personal
CLAVE MATERIA
AE12 SEP Tlaxcala.
NOMBRE COMPLETO ALUMNO (A)
ESTADO o
MUNICIPIO
PAS
DEPARTAMENTO
RESIDENCIA DEL ALUMNO (A)
NOMBRE COMPLETO ASESOR (A)
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el Mundo!
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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Reconocimiento de Validez Oficial de Estudios
Numero de Acuerdo
DIREESL/160804/80
MATERIA: ADMINISTRACION DE PERSONAL
I La funcin de Administracin de personal: Conceptos Generales
1. Mencione el origen y la importancia de la funcin
a Administracin de Personal se reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de accin la administracin de las
personas vinculadas directa o indirectamente a una empresa o conjunto
de empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima
en su dimensin laboral (8). El propsito fundamental de la Administracin
de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del
personal a la organizacin
Importancia
Toda disciplina reviste importancia dentro de su objeto de estudio, e igual
la Administracin de Personal, la que adquiere su envergadura al evitar o
solucionar situaciones como
- Empleados que se desempean por debajo de su capacidad.
- Contratar a la persona equivocada para el puesto.
- Alta rotacin de personal.
- Demandas laborales.
- Sanciones por prcticas inseguras de acuerdo a las leyes (seguridad e
higiene).
- Prcticas laborales injustas.
- Bajos niveles de eficacia debido a la falta de capacitacin.
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Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para

proporcionar y mantener una fuerza de trabajo adecuada,es decir, con las
caractersticas y en la cantidad que la organizacin necesita para lograr su
propsito.
2. Defina las principales sub funciones.
Entre las funciones enmarcadas a la Administracin de personal estn:

- Anlisis de puestos (determinar la naturaleza del trabajo de cada
empleado)
- Planeacin de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de
los candidatos de los puestos.
- Seleccin de los candidatos a ocupar los puestos.
- Induccin y capacitacin a los nuevos empleados.
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- La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los

empleados).
- Ofrecimiento de incentivos y beneficios.
- Evaluacin del desempeo.
- Comunicacin interpersonal (entrevistas, asesora, disciplinar).
- Desarrollo de gerentes.
3. Explique el concepto de administracin de personal.

La ciencia de la Administracin general cuenta con una rama denominada
Administracin de Recursos Humanos, que corresponde al recurso hu mano de una organizacin. Estos recursos (RRHH), se interpretan como el
trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de esa
organizacin, pero generalmente se entienden como la funcin o gestin
que se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los
participantes de la organizacin, las que pueden ser desempeadas por
una persona profesional, una unidad o un departamento de recursos
humanos, conjuntamente con los directivos de la organizacin.
La Administracin de personal proporciona las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrolla habilidades y aptitudes del
individuo, para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en
que se desenvuelve (1). Este tipo de Administracin est referida a "los
concep -tos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente lo
relacionado con el personal o la gen-te del trabajo administrativo" ; o bien
se define como "la disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos
organizacionales, contando para ello con una estructura, y el esfuerzo
humano coordinado"
Esta
disciplina
es
conceptualizada
tambin
como
"el
proceso
administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,
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las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los

miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general
Un concepto neto sostiene que la Administracin de personal constituye la

especialidad que tiene por objeto "administrar la cultura laboral" ;
existiendo otras definiciones al respecto, tales como :
- Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales.
- Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las
personas que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de
ambas partes.
- Es la promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico,
mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y las de su organizacin.
Un concepto neto sostiene que la Administracin de personal constituye la
especialidad que tiene por objeto "administrar la cultura laboral" ;
existiendo otras definiciones al respecto, tales como :
- Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos
organizacionales.
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- Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las

personas que laboran en una empresa para alcanzar los objetivos de
ambas partes.
- Es la promocin y mantenimiento del ms alto grado de bienestar fsico,
mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.
- Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de
desempeo y una calidad de conducta personal y social que cubra sus
necesidades y las de su organizacin.
4. Defina el concepto de capacitacin y desarrollo.
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para la
productividad, pues mediante ello se adquieren conocimientos tcnicos,
tericos y prcticos que mejorarn el desempeo de los empleados en sus
tareas laborales .
La buena capacitacin puede traer beneficios a las organizaciones, tales
como mejorar su imagen y su relacin con los empleados; aumentar la
productividad y calidad del producto; contraer beneficios, como el aumento
en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso
Los administradores deben tener en cuenta la importancia de la
capacitacin para la actualizacin del personal, con el objetivo de reforzar
las habilidades que tienen los trabajadores y ponerlos al da en los
avances de su campo. En general, los trabajadores disfrutan cuando
reciben capacitacin adicional, ya que es una forma de lograr su desarrollo
y de motivarlos .
La capacitacin puede efectuarse de manera informal o formal. La primera
consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha, por
ejemplo: un supervisor indica a un empleado la utilizacin correcta de los
archivos o ensea a una recepcionista cmo llevar el libro de registro de
usuarios.
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En ciertas ocasiones, la capacitacin formal puede no ser apropiada; es

decir, es posible que la deficiencia de habilidad pueda resolverse mediante
la instruccin durante el desempeo del trabajo; expresado de otra
manera, una retroalimentacin constructiva puede mejorar el desempeo
de un empleado de una manera ms efectiva que la capacitacin formal.
Los cursos de capacitacin formal pueden durar desde un da hasta varios
meses, segn la complejidad de la tarea que se ensea.
Se ha sealado que la capacitacin no es un gasto, sino una inversin; sin

embargo, para establecer si la capacitacin formal conviene o no a un
empleado, el Administrador de personal puede apoyarse en los criterios
siguientes :
- Determinar la necesidad de capacitacin de un empleado.
- Establecer los requerimientos de la capacitacin.
- Preparar un programa de capacitacin.
- Escribir una propuesta para solicitar fondos para capacitacin del
personal.
- Apoyar la logstica de la capacitacin.
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- Evaluar un programa de capacitacin.

- Hacer seguimiento cuando termine el programa de capacitacin.
Cuando el individuo se siente tranquilo consigo mismo, es muy probable
que tambin lo est con su entorno personal y laboral. El trabajador debe
gozar de salud y de equilibrio emocional, para poder rendir de forma ms
exitosa y productiva. Al sentirse incentivado, su esfuerzo se ver
"justificado".
Hay personas que, en su ambiente laboral, cuentan insistentemente los
minutos que faltan para culminar su jornada. Se sienten hastiados,
desmotivados y sin ganas de trabajar, sin embargo, cmo se puede
mejorar esta actitud? El crecimiento o desarrollo personal impulsa la
creatividad, liderazgo y organizacin de los individuos. Las empresas
deben impartir las herramientas y tcnicas necesarias para potenciar el
adiestramiento y la responsabilidad de sus trabajadores.
Qu es el desarrollo personal?
Segn Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo

personal es "una experiencia de interaccin individual y grupal, a travs de
la cual los sujetos que participan en ella desarrollan y optimizan
habilidades y destrezas para la comunicacin abierta y directa, las
relaciones interpersonales y la toma de decisiones". Esto permite que el
individuo conozca ms, no slo de s mismo, sino tambin de sus
compaeros de grupo con el objeto de crecer y ser ms humano.
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La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser ms

completo e ntegro. Al alcanzar esta estabilidad emocional, entonces el
individuo podr disfrutar de un mayor bienestar personal y laboral; podr
mejorar su potencial, excelencia, responsabilidad, autoestima y creatividad
en su ambiente de trabajo.
En este sentido, actualmente muchas de las grandes empresas estn
llevando a cabo la "consultora psicolgica", la cual desarrolla el bienestar
individual y relacional del trabajador. Esta actividad contribuye a que la
persona descubra y desarrolle sus potencialidades y destrezas, se valore
a s mismo, reconozca sus habilidades y se conecte con su "yo" interno.
Mejoramiento personal
Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en

diferentes aspectos de su vida. A continuacin mencionamos algunos:
- Autoestima. Si la persona no cree en s mismo y en sus capacidades, no
podr triunfar. El desarrollo personal promociona la autoestima. De esta
forma el trabajador mejorar su desempeo y capacidad productiva.
- Autoexcelencia. Logra que el individuo escale cada vez ms y se
preocupe por buscar siempre lo mejor. Con el desarrollo de este aspecto,
la persona puede realizar un trabajo de calidad, demostrando al mximo
su potencial.
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- Autoeficiencia. El individuo har uso de sus habilidades y actitudes, de la

mejor forma posible. Su nivel de seguridad y confianza aumentar, y de
esta forma pensar con visin de futuro.
5. Mencione que es la seguridad e higiene en el trabajo
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6. Explique. que son las relaciones laborales

Las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el trabajo y
el capital en el proceso productivo. En esa relacin, la persona que aporta
el trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se
denomina empleador, patronal o empresario. El trabajador siempre es una
persona fsica, en tanto que el empleador puede ser tanto una persona
fsica como una persona jurdica. En las sociedades modernas la relacin
laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son
formalmente libres
7. Mencione que es la planeacin de personal
. a planeacin de Personal es un proceso utilizado para establecer
objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias
adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de Personal
puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. El proceso
de planeacin tiende a seguir un modelo congruente que comprende:
objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin.
En la formacin de los recursos humanos la vinculacin entre las
universidades, gobierno y los sectores productivos es indispensable. La
planeacin curricular implica necesariamente el diagnstico de las
necesidades de personal a corto, mediano y largo plazo. La acumulacin
de capital humano a travs de la capacitacin es un predictor importante al
determinar las posibilidades de desarrollo econmico de una regin.
Al igual que en la mayora de los componentes de la Administracin, el
Reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual
la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el
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reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para

abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin.
La importancia de una adecuada seleccin de personal en las
organizaciones empresariales es indiscutible. Son muchos los factores
que se ven perjudicados cuando no se elije de forma adecuada al
candidato. Bastara tan slo recordar el coste que le supone a la empresa
en tiempo, formacin, desajuste en el equipo de trabajo, deterioro de la
imagen de la empresa por la rotacin de personal, etc.
Confiar en una organizacin que pueda reclutar, seleccionar y finalmente
proporcionar el personal idneo para su empresa es una tarea difcil, se
necesita de una compaa slida, con experiencia y un conocimiento
acabado de cada una de sus necesidades en recursos humanos, y
actualizada en las ltimas tendencias para que este proceso sea llevado
con xito.
El propsito esencial de este trabajo de investigacin es explicar cmo
desarrollar un conjunto viable de candidatos para ocupar puestos vacantes
en la organizacin. Un segundo propsito es analizar el desarrollo y uso
de formas de solicitud a fin preceder el xito en el empleo. Tambin se
analizan la planeacin y proyeccin de personal, que implica proyectar los
requerimientos y suministro de personal. La planeacin y reclutamiento de
personal es el segundo paso en la motivacin de los empleados. En esta
rea se desarrolla un conjunto de candidatos calificados para el puesto,
candidatos que tengan las habilidades y capacidades para hacer el trabajo
con xito. Las formas de solicitud son el primer paso para seleccionar a
los mejores candidatos para ocupar el puesto.
Estamos conscientes que el xito de las empresas de hoy reside en contar
con gente talentosa en posiciones clave. Es por esto que se incorpora el
servicio de consultora en procesos de gestin del talento clave, los cuales
buscan:
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Mejorar indicadores de eficiencia y productividad

Aumento de la posibilidad de crecimiento de su negocio
Reducir la rotacin y costos en el factor humano
Facilitar y garantizar sus procesos de planeacin del talento
La administracin como actividad o herramienta que permite coordinar y
combinar los recursos para alcanzar los objetivos, nos ha demostrado en
forma eficiente que los recursos que posee la empresa como son el
talento empresarial, natural, capital no podran desarrollar y alcanzar los
objetivos sin un ente primordial que es el recurso humano.
La planeacin de personal debe estar integrada externa e internamente.
Externamente con los planes generales de la organizacin. Internamente,
la planeacin del personal debe integrarse en la planeacin de todas las
funciones de personal como reclutamiento, capacitacin, anlisis de
puestos y desarrollo, que deben estar integradas o coordinadas.
II Organizacin de la funcin de administracin de personal
8. Explique la determinacin de necesidades y mencione si requiere nuestra
organizacin un departamento de personal
Como ya sabrn y es primordial mencionar, el personal en una empresa
es el motor o la maquinaria que hace mover todas las extremidades de
una organizacin.
En una organizacin tenemos que contemplar funciones administrativas
de personal, ya que a travs de ellas, logramos que se ejecuten todas las
acciones y parmetros representados en los manuales organizacionales,
bajo esquemas trazados estratgicamente y bien estructurados, con el fin
de obtener un resultado eficiente en nuestra organizacin.
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De acuerdo con Idalberto Chiavenato, la Administracin de Recursos

Humanos, consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al
mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos individuales directa
o indirectamente con el trabajo, (Libro Administracin de Recursos
Humanos).
Para Chiavenato la Administracin de Recursos Humanos significa:
Conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el
mximo de s mismas, con una actitud positiva y favorable.
Administrar Recursos Humanos es distinto de administrar cualquier otro
recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades como: que
su funcin es relacionada con medios y no con fines, otro es que manejan
personas que cambian con el paso del tiempo y no pertenecen slo al
rea de recursos humanos, por lo tanto existen jefes que son
responsables directos de subordinados.
Conforme se han presentado avances en el desarrollo de la sociedad, la
globalizacin y diversos factores se han vuelto ms complejos, las
organizaciones en general, han presentado un nivel de respuesta ante
ello, para de esta manera permanecer vigentes y responder de forma
ptima ante la evolucin y la necesidad de adaptacin. Esta respuesta les
lleva a enfocarse en el desarrollo y organizacin de la administracin de
Recursos Humanos para mejorar su eficacia y lograr las metas
establecidas. Continuamente los ejecutivos de esta rea son sujetos a
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restructuraciones de funciones y responsabilidades para enfrentar de

manera eficaz los nuevos tiempos.
Es necesario realizar anlisis constantes sobre la forma de llevar a cabo la
administracin de recursos humanos en las empresas y establecer de qu
manera se lleva a cabo el impacto en la capacitacin y seleccin, para
detectar reas de oportunidad y presentar oportunamente acciones
correctivas y preventivas, obteniendo con esto un buen record en la
evaluacin del desempeo.
En un organizacin es vital no solo tener bien claro cada una de la
funciones que desarrolla el personal, es una realidad que en las
organizaciones
existen deficiencias en ser claros con las funciones
especficas que debe de tener su personal, mucha de nuestra merma en

tiempo y calidad de trabajo se basan en este punto, ya que el personal
muchas veces carece de una capacitacin adecuada en tiempo y forma y
por lo tanto, la tendencia en sus resultados no ser totalmente eficiente y
esto desencadena que el personal no este motivado y pueda explotar
todas su capacidades tanto a nivel de la organizacin y personal. Para
nosotros este punto es ms que importante, ya que podemos tener una
estructura respecto a la logstica, pero en la operacin hay ocasiones en
las que no llega la informacin clara y concisa por lo cual resulta difcil
comprender las funciones a desarrollar, por lo tanto no se cumplen los
objetivos, metas y propsitos en el plazo estipulado.
Determinacin de necesidades:
Requiere nuestra organizacin un departamento de personal?
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Una de las preguntas que nos hacemos los emprendedores, que

vislumbramos la apertura o la consagracin de nuestro sueo al poner un
negocio con miras a tener un crecimiento a un largo plazo y que nos lleven
al xito es:
La respuesta indudablemente SI, el motivo es simple: En tiempos
actuales por la misma evolucin en los sistemas de reclutamiento, hemos
necesitado fortalecer y perfeccionar los procesos a los niveles de
administracin de recursos humanos.
De acuerdo con la idea de Pigors y Myers, quienes consideran que no
hay empresa demasiado pequea, donde no deba existir alguien
especializado en la funcin de personal.
Se ha afirmado que no hay empresa por pequea que sea, en la que no
se requiera de alguna persona que, al menos como parte de su trabajo, se
haga cargo de la funcin tcnica de personal, Agustn Reyes Ponce (Libro
Administracin de personal).
Los requisitos para desarrollar adecuadamente la Administracin de
Recursos Humanos, de acuerdo a Munch, Garca, son:
Proveer los elementos necesarios, para hacer frente eficientemente a las
necesidades de su puesto.
Y Dar la importancia a la introduccin adecuada.
Consideramos que uno de los pilares principales en una organizacin es la
funcin de administracin de recursos humanos, ya que en la actualidad
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este departamento cuenta con las herramientas, visin, misin y objetivos

ms que claros y bien definidos, por lo tanto tienen que estar ms que
preparados para poder programar una capacitacin adecuada y reconocer
un perfil adecuado en cada puesto que se requiera.
Tal como lo menciona Munch, Garca unas de sus reglas: El hombre
adecuado para el puesto adecuado, (Libro Fundamentos de la
administracin).
Y como menciona Idalberto Chiavenato en la pg. 167 en su libro
Administracin de Recursos Humanos: Nuestro objetivo
en la
organizacin es crear y desarrollar un conjunto de personal con

habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los
objetivos de la organizacin.
En resumen, si una organizacin no tiene bien definidas cada una de las
funciones administrativas, a seguir, no tendremos una verdadera
organizacin y por consecuencia veremos quebrarse nuestra columna
vertebral.
Los esfuerzos por mejorar la calidad laboral construyen acciones
sistemticas que llevan a realizar las organizaciones, para asegurar que el
personal tenga una oportunidad de mejorar sus puestos de trabajo y sus
resultados en la empresa, creando un ambiente de mayor respeto y
confianza.
Para esto es necesario de acuerdo a Munch, Garca en su libro
Fundamentos de la Administracin, llevar a cabo un control de Recursos
Humanos, el cual consiste en:
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Evaluar la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno

de los programas de personal y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; llevndose a cabo a travs de la auditoria de Recursos
Humanos.
Ahora, mencionando los beneficios que tiene la Administracin de
Recursos Humanos para los empresarios, encontramos que:
Este departamento es cmplice en mejoramiento de calidad en el mbito
laboral, nos ayuda y
apoya a conocer las necesidades de nuestros
colaboradores y compaeros en nuestra organizacin, adems ponen en

marcha programas, en donde nos arrojan resultados de funcionamiento
positivo o reas de oportunidad en los procesos internos y externos de
cada rea de nuestra organizacin. Sin contar la organizacin de eventos,
cursos, conferencias, referente a estndares en proceso de capacitacin,
eventos internos como juntas motivacionales, presentacin de productos,
juntas de resultados, etc.
De acuerdo a Chiavenato los principales objetivos de la Administracin de
Recursos Humanos son:
Crear, mantener y desarrollar a un conjunto de personas, con habilidades
de motivacin y satisfaccin.
Crear y mantener condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin plena de las personas en el logro de sus objetivos.
Alcanzar la eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles..
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9. Explique la definicin de un departamento o unidad especfica

Una organizacin debe contar siempre con una estructura de relaciones,
entre puestos de trabajo y grupos de trabajo.
El objetivo de contemplar una estructura es influir en el comportamiento de
las personas y encaminar los esfuerzos, de tal forma que realicen las
actividades que le corresponde a cada puesto, para que el rendimiento de
la organizacin sea el ptimo.
Por lo tanto la estructura se definir de acuerdo a los objetivos que
persigue la empresa y se caracteriza por su regularidad.
Este grupo de actividades se define como procesos organizacionales.
De acuerdo a autores como Gibson, Ivancevich y Donnely, son cuatro las
decisiones clave de la direccin de una organizacin que definen su
estructura. Estas se relacionan con la divisin de la mano de obra, la
delegacin de autoridad, la departamentalizacin de los puestos de trabajo
y la determinacin del nmero de personal, ubicado en cada puesto.
Segn Agustn Reyes Ponce, la composicin y disposicin de un
departamento en una empresa, va de acuerdo a su magnitud. Y se divide
en empresa pequea, empresa mediana y empresa grande.
Y Para determinar el tamao de la empresa, debe atenderse no slo al
nmero de trabajadores, si no al nmero de niveles jerrquicos y
complejidad del trabajo, libro Administracin de personal.
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Segn Agustn Reyes Ponce, el departamento de Administracin de

personal, debe estar colocado en el primer nivel jerrquico, es decir,
dependiendo
directamente
de
la
Gerencia
general,
Direccin
Presidencia.
Y La razn por las que suele colocarse en algunas empresas al jefe de
personal, en un nivel inferior, es porque su actividad se ha reducido a
cosas rutinarias, tales como el control de asistencias y el pago de nmina.
Pero si la funcin de personal se lleva a un nivel superior, investigando,
estableciendo, coordinando polticas, la colocacin jerrquica debe ser la
que hemos sealado anteriormente.
Conclusin
Para concluir, podemos mencionar de acuerdo a Idalberto Chiavenato, en
su libro Administracin de Recursos Humanos, lo siguiente:
Para funcionar, las empresas necesitan recursos materiales, financieros,
humanos, mercadolgicos y administrativos, cada uno de los cuales se
halla dirigido por una especialidad de la administracin.
No obstante la Administracin de los Recursos Humanos depende de
algunos factores complejos, entre los cuales se destaca el estilo de
administracin que la organizacin pretenda adoptar.
Adems la Administracin de Recursos Humanos es una responsabilidad
en lnea de cada jefatura y una funcin de staff. La ARH puede verse
como un sistema en cuyo proceso intervienen subsistemas: Planear,
organizar, desarrollar, coordinar y controlar.
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No obstante la ARH enfrenta presiones fuertes, debido a sus objetivos y

su dispersin en las diferentes reas de la organizacin..
III Anlisis de puesto
10. Explique la definicin.
El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las tareas
administrativas de una empresa y que consiste en la determinacin de las
responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.
Anlisis de puestos
A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas
deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su
capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es ms
que la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin referente
a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas
posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la actualizacin
de las remuneraciones son situaciones que llevan a desarrollar el anlisis
de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de puestos
surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores, cuando no
tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o cuando surgen
conflictos de competencia y autoridad entre los empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra mejorar
su gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar o designar a
los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las remuneraciones
que merecen.
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Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se

encuentran las actividades y procesos del trabajo; las responsabilidades;
las acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas y herramientas
utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y el contexto.
Anlisis de puestosEl administrador del programa de anlisis de puesto es
el encargado de disear los modelos para recoger los datos, verificar el
procedimiento y garantizar el cumplimiento del calendario de ejecucin.
Pero este proceso no puede llevarse a cabo sin la ayuda de ciertos
individuos con conocimientos muy especficos, que no formen parte de la
plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en profundidad las
destrezas necesarias para poner en prctica las tareas que se realizan en
la empresa.
En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo, para
definir los perfiles de programadores necesarios es ideal consultar con
alguien que tenga conocimientos muy avanzados en este campo, sobre
todo si forma parte del personal, ya que en ese caso puede aportar
opiniones referentes al plano personal de los grupos de trabajo, que
tambin juega un papel importante a la hora de definir los perfiles.
Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo
lugar a nivel tecnolgico, las competencias esperables de cada trabajador
dentro de una industria determinada han cambiado en las ltimas
dcadas. Por un lado, cabe mencionar que hasta mediados de los aos
90, en ciertos mbitos era muy comn que una misma persona llevara a
cabo una serie poco definida de tareas, para las cuales eran necesarias
muchas habilidades diferentes.
Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por ordenador y,
contina ocurriendo en la industria del videojuego, aunque en menor
medida que hace unos aos. La falta de experiencia del ser humano en
campos de esta naturaleza oblig a los pioneros a dar sus primeros pasos
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sin saber a ciencia cierta en qu direccin se movan. Y fue gracias al

empeo incondicional de unos pocos, que estuvieron dispuestos a
sacrificar noches de sueo y fines de semana de descanso, que poco a
poco se fueron redactando los manuales sobre los cuales se apoyan los
trabajadores actuales.
Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible
realizar un anlisis de puestos con precisin, y la falta de claridad en la
visin de una empresa puede ser fatal. Slo en algunos casos
excepcionales, la intuicin y la determinacin de los empleados consiguen
compensar los fallos de un proceso de seleccin inadecuado.
11. Defina la estructura
ESTRUCTURA Y ANLISIS DE PUESTOS
Conocer el nivel de competencias de su personal
Manuales de induccin que optimiza tiempos de aprendizaje
Relevar y reconocer necesidades de capacitacin
Armar, actualizar, corregir la funciones, responsabilices por puestos
Armar los perfiles de puestos
Realizar una correcta seleccin de personal
Cotejar el puesto con el ocupante
Determinar las competencias claves a nivel organizacional y por puesto.
Medir
el
desempeo
de
manera
concreta.
(DISEO
DE
EVALUACIONES DE DESEMPEO)
Optimizar costos.
..
12. Mencione la importancia en la administracin de personal y en otras
funciones los usos y limitaciones.
Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin
y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la
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aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que

conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede
tener diferentes aplicaciones, como:
Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal.
Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeacin de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisin
Como valioso instrumento de auditoras administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.
Objetivos del anlisis de puestos
Entre los objetivos o posibles usos del anlisis y descripcin de puestos
de trabajo cabe destacar los siguientes:
Reclutamiento: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo proporciona
informacin sobre las caractersticas que debe poseer el candidato a
ocupar el puesto de trabajo.
Seleccin de Personal: El anlisis y descripcin de puestos de trabajo
proporciona datos suficientes para elaborar el perfil profesiogrfico o
profesiograma en el que se especifican las caractersticas y requisitos
profesionales.
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Formacin: Comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos

por el puesto y los conocimientos, aptitudes y caractersticas que aporta el
candidato, podremos determinar la existencia de posibles desajustes que
indiquen la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a
subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.
Evaluacin del desempeo: Dado que la descripcin de puestos nos
indica las tareas, actividades, deberes y obligaciones de las que es
responsable la persona que ocupa el cargo, dicha descripcin nos servir
para determinar hasta qu punto la persona est desarrollando un
rendimiento acorde a lo exigido por el puesto.
Etapas para su realizacin y actualizacin
Un programa de anlisis de puestos incluye normalmente las siguientes
etapas:
Etapa de Planeacin: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente
todo el trabajo de anlisis de cargos para minimizar cualquier tipo de
resistencia.
Etapa de Preparacin: en esta etapa se renen a las personas y se
preparan los esquemas y materiales de trabajo.
Etapa de Ejecucin: en esta etapa se proceder a recolectar los datos
relativos a cada uno de los cargos que se analizarn y luego se redactar
el anlisis.
Tcnicas para recolectar informacin
Revisin de Documentos: permite a los analistas conocer dnde est la
organizacin y hacia dnde va dirigida, tambin se pueden revisar
documentos cualitativos y cuantitativos.
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Entrevistas: son dilogos de preguntas y respuestas. Las preguntas

pueden ser abiertas o cerradas.
Cuestionarios: se deben realizar cuando se presenta dispersin de
personal, se requieren respuestas annimas y cuando el personal a ser
entrevistado es bastante numeroso.
Observacin: debemos observar el comportamiento y ejecucin de los
procedimientos en la organizacin.
Conclusiones
Con lo expuesto hasta aqu, podemos argumentar que es indispensable
contar con el anlisis de cada uno de los puestos, esto permitira la
posibilidad de obtener todas las caractersticas e informacin relativa a
cada uno de los cargos. Adems el uso de esta informacin permitir
establecer la descripcin y especificacin de cada puesto, y a su vez
proporcionar la base para unificar los subsistemas que conforman la
accin de los recursos humanos.
Se puede decir que el anlisis de puestos, es una herramienta eficaz, con
la cual deben contar todas las empresas de cualquier ramo, si es que
quieren tener una buena organizacin y coordinadas todas sus funciones,
porque la empresa que se encuentre bien organizada, con su objetivo bien
definido, alcanzara las metas deseadas, ya que el personal sabe qu
hacer y cmo hacerlo, por lo tanto este conjunto de elementos les asegura
un buen lugar en el mercado
13. Explique las etapas para su realizacin y actualizacin.
De acuerdo a especialistas y a diversos autores las etapas consideradas,
y que describiremos a continuacin, para realizar y actualizar los anlisis
de puestos son:
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Primera Etapa: Definicin de las partes involucradas de la organizacin y

su forma de participacin.
Segunda Etapa: Condicin previa al anlisis: Comunicacin.
Tercera Etapa: Quin hace el anlisis de puestos?
Cuarta Etapa: Eleccin, definicin y empleo de los mtodos de recoleccin
de informacin:
Empleo de fuentes primarias para recoger informacin
Empleo de fuentes secundarias para recoger informacin
14. Diga la importancia de la fijacin de los objetivos del anlisis de puestos.
Resulta curioso ver la cantidad de libros, artculos, tesis cientficas y otros
estudios que se encargan de analizar cuestiones relacionadas con la
planificacin, con la estrategia o con la administracin de empresas frente
a la escasez de investigaciones que hablan acerca de los objetivos de una
manera profunda.
Si bien se reconoce su importancia, existe un gran vaco a la hora de ser
cientficos y rigurosos en la fijacin de los mismos, quiz porque requieren
un ejercicio de concretizacin y priorizacin que muchas veces no se est
dispuesto a realizar en el seno de las organizaciones.
Pero los objetivos son los que van a dirigir el resto de actividades,
procesos y acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una
incorrecta fijacin va a lastrar el resto de estrategias que empleemos.
CT. 29PSU0018Q
A pesar de ello, sigue preocupando ms el cmo lo vamos a hacer que el

qu vamos a hacer.
Mis aos de experiencia en empresas diversas y otras analizadas me
llevan a concluir que gran parte de los fracasos de las estrategias se
deben a una incorrecta fijacin de objetivos.
Esto se produce porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo, que
es entendido de forma diversa por segn quin lo fije. As nos
encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en
lugares comunes, en premisas que podran firmar cualquiera de las
organizaciones de los mltiples sectores que existen en la actualidad. Por
ejemplo, Captar nuevos clientes o Retener a nuestros clientes, eso no
es un objetivo vlido, no es especfico, no es medible; es una buena
intencin, pero no un objetivo a perseguir. Es demasiado laxo. Y, sin
embargo, los planes estn repletos de ese tipo de objetivos.
Otro error muy comn es confundir el objetivo con la estrategia. As nos
encontramos con objetivos como Buscar nuevas formas de innovacin o
Ser ms cercanos con los clientes. Esto no son objetivos, esto es el
cmo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qu queremos
conseguir. As, por ejemplo en el Ser ms cercanos con el cliente nuestro
objetivo podra ser por Aumentar nuestra retencin de clientes al 10 % de
los mismos en el ao 2009 y la estrategia es Ser ms cercanos con el
cliente en todos nuestros puntos de contacto.
Estos casos son muy comunes, y se dan en un alto nmero de
organizaciones. Si el punto de partida son objetivos de este tipo, es muy
CT. 29PSU0018Q
difcil que la empresa acabe en una posicin ventajosa, porque entre otras
cosas, no se ha fijado cul ser esa posicin ventajosa.
Definicin de objetivo-Para qu sirven los objetivos
Por lo tanto, lo primero y fundamental es definir lo que son los objetivos.
Los objetivos son los propsitos o logros particulares, especficos,
entendibles, compartidos, alcanzables y medibles que se pretenden
conseguir en un periodo de tiempo determinado por un conjunto de
personas y recursos determinados a los que su consecucin debe
provocar una motivacin.
En esta definicin podemos ir desgranando los elementos que la
componen. En primer lugar, hablamos de propsitos, es decir, es algo que
se desea conseguir, un fin. Es algo a lo que debemos tender y que va a
dirigir nuestra accin.
En segundo lugar, hablamos de logros particulares. Hay que evitar los
lugares comunes. El objetivo bien fijado es aqul que es nico de cada
organizacin y no extrapolable. Esto es as porque los objetivos se fijan
con respecto a una situacin nica, la de nuestra empresa y a unos
recursos nicos, que son de los que disponemos.
Por supuesto, ningn objetivo es vlido si no es especfico y medible, ya
que solo siendo especfico podemos medir los resultados y contrastarlos
con los objetivos para saber si hemos logrado lo deseado.
CT. 29PSU0018Q
Por entendible se quiere decir que todos los objetivos tienen que ser
sencillos y simples en su formulacin, de tal punto que sean entendidos
por todos aquellos que van a tener que lograrlos.
Por supuesto, han de ser compartidos, puesto que si no, se convierten en
buenas intenciones pero no en objetivos. Y han de ser alcanzables; los
implicados deben sentir que esos objetivos estn a su alcance.
Finalmente, los objetivos han de estar fijados en el tiempo, son para un
periodo determinado. No existen objetivos perennes. Tienen un comienzo
y un final.
Y todo ello siempre adaptado a nuestros recursos y asignado a un
conjunto de personas determinado que deben encontrar una motivacin.
Los objetivos no son objetivos si no logramos la motivacin de los
implicados.
A menudo, se recomienda emplear el acrnimo MARTE, para recordar
todas estas particularidades de los objetivos, ya que nos recuerda algunas
de las caractersticas bsicas que han de tener:
M (Medibles)
A (Alcanzables)
R (Retadores-Motivadores)
T (Fijados en el tiempo)
E (Especficos)
Una vez visto lo que son los objetivos, debemos examinar brevemente
para qu sirve una correcta fijacin de objetivos:
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-Fija un fin, un propsito que marca la direccin de la organizacin.

-Define los recursos y capacidades que van a ser necesarios en la
organizacin.
-Optimiza los recursos de la organizacin.
-Alinea los recursos y capacidades de la empresa en torno a un fin.
-Permite una mayor motivacin de las personas porque saben a qu se
estn dedicando y por qu hacen lo que hacen.
-Nos hace diferentes del resto de organizaciones.
-Indican la estrategia a seguir por la organizacin.
-Mejora la direccin de personas y recursos.
-Facilita el control de nuestras acciones y la comprobacin de su
eficiencia.
-Proporcionan una visin compartida en la organizacin.
-Obliga a analizar nuestro entorno y organizacin mejorando el
conocimiento.
Por lo tanto, la fijacin de objetivos, como vemos, afecta a los ncleos
centrales de funcionamiento de las empresas, y es por ello que, como he
escrito antes, si falla el paso inicial de los objetivos, el resto no puede
funcionar correctamente.
Tipos de objetivos
Existen muchas clasificaciones para hablar de los objetivos. Se habla de
estratgicos y operativos, se habla de cualitativos y cuantitativos o
tangibles e intangibles. A lo largo de mi experiencia, creo que este tipo de
divisiones ayudan poco a la fijacin correcta de objetivos. Existe una
tendencia a que lo que sea estratgico, cualitativo o intangible no tiene por
CT. 29PSU0018Q
qu medirse, quedando fijados unos objetivos poco especficos,

direccionales, que luego generan confusin porque cuando se traducen en
operativos o cuantificables en escalas inferiores, su implementacin es
complicada e interpretable, generando desalineamiento y desperdicios de
recursos.
Mi recomendacin, en todos los mbitos de la organizacin, ya sea el
estratgico, el corporativo, el funcional, el de unidades de servicio o de
apoyo y el de unidades estratgicas de negocio es el de emplear cuatro
tipos de objetivos:
-Objetivos direccionales: este tipo de objetivos nos deben marcar la
direccin hacia la que queremos tender. Ya sea la entrada en nuevos
negocios, acciones de adyacencia sobre otros mercados, nuevos
segmentos de clientes, etc.
-Objetivos de rendimiento: este tipo de objetivos estn relacionados con el
rendimiento de nuestros recursos o capacidades. Medir el rendimiento
tcnico de nuestros activos, de nuestros procesos, de nuestra tecnologa,
las rentabilidades, etc
-Objetivos internos: todo lo relacionado con nuestra organizacin respecto
a procesos, actividades, relaciones internas y gestin de personas
-Objetivos externos: todo lo tocante a la relacin con clientes,
competidores, mercado, stakeholders y shareholders.
De esta forma, los objetivos cubren todos los aspectos relevantes de la
empresa y se alinean unos con otros con menor esfuerzo.
CT. 29PSU0018Q
Proceso a seguir para la fijacin de objetivos

Resulta evidente que el proceso a seguir no es el mismo para todos los
objetivos, puesto que no es lo mismo fijar objetivos direccionales en un
plan estratgico que objetivos de rendimiento en un plan de marketing u
objetivos de fabricacin, por ejemplo.
Como muestra ms significativa, hablaremos aqu del proceso de fijacin
de objetivos de venta, quizs el ms paradigmtico de todos, puesto que
en el plano operativo es el que marca el resto de presupuestos.
Si partimos de la base de que nos encontramos en una empresa en
funcionamiento, a la hora de fijar los objetivos de venta no comenzamos
de cero, sino que poseemos un histrico de ventas de aos anteriores.
Partiendo de este supuesto, veamos los pasos que debe dar un director
de ventas para fijar sus objetivos:
1)
Anlisis del histrico de ventas de los tres ltimos aos. Aunque debe
analizarse con ms detenimiento las ventas del ltimo ao, debemos

retroceder tres aos para ver la curva de tendencia y saber cmo
funcionan estas ventas. Por supuesto, estas ventas se analizarn tambin
por cliente, por zona geogrfica y por lneas de producto.
2)
Anlisis de las rentabilidades y mrgenes comerciales de los
productos o lneas de productos. Esto completa el punto 1, ya que el

objetivo de la red de ventas es vender ms, pero tambin vender mejor,
con ms margen y rentabilidad.
3)
Anlisis de los objetivos corporativos y estratgicos de la
organizacin. Una vez que ya sabemos dnde estamos en ventas,
CT. 29PSU0018Q
debemos comparar con los objetivos estratgicos para saber cmo nos
situamos con respecto a los mismos. Esto nos dar la direccin sobre qu
productos debemos potenciar o qu zonas geogrficas o qu clientes.
4)
Anlisis del entorno: aqu hay que analizar varios puntos:
-Ventas generales en el sector, mercado y producto-mercado

-Ventas de los competidores principales (Grupo estratgico)
-Rentabilidades medias del sector, mercado, producto-mercado
competidores
-Cuotas de mercado
-Anlisis de las ventas por zonas geogrficas, por cliente y por lneas de
producto
-Anlisis de las variables PEST del entorno, as como de la evolucin de
las cinco fuerzas de Porter, los factores clave de xito en el mercado, los
stakeholders y shareholders que pueden afectar al funcionamiento del
mercado y el comportamiento de los clientes.
5)
Anlisis interno: aqu tenemos que volver a examinar nuestro capital
intelectual, los diferenciadores clave detectados, las actividades y

procesos clave, y nuestras competencias clave, as como ver nuestra
estructura como organizacin y nuestras coberturas comerciales y cadena
de valor.
6)
Con estos datos, ya se pueden ir fijando los objetivos por familia de
productos y productos en general

7)
Estos objetivos generales se pasan a la direccin general para que
d su visto bueno
8)
Una vez fijados los objetivos generales, estos se van asignando a las
zonas geogrficas y a las diferentes delegaciones comerciales
CT. 29PSU0018Q
9)
Dentro de las delegaciones comerciales, se le va asignando a cada
vendedor sus objetivos particulares por producto y por cliente.

10) Estos objetivos quedan fijados y, dependiendo del negocio y de su
turbulencia, debemos ir comprobando su marcha cada cierto tiempo.
Incluso en algunas organizaciones estos objetivos se van modificado
trimestralmente dependiendo del entorno y de la marcha interna, en un
proceso conocido como rolling forecast.
11) Al finalizar el ejercicio, debemos haber detectado y corregido las
desviaciones entre los objetivos previstos y los reales conseguidos.
12) Esto debe quedar archivado para que sea fuente de informacin
histrica.
Conceptos bsicos a tener en cuenta para la fijacin de objetivos
Aunque, como hemos visto, cada rea tiene sus propios objetivos,
siempre hay una serie de conceptos que deben tenerse en cuenta a la
hora de fijar objetivos:
-Hay que revisar los histricos de los tres ltimos aos en el rea en el
que estemos para ver las tendencias
-Comprobar los mrgenes y rentabilidades de esos histricos
-Fijar las desviaciones registradas en los aos anteriores entre previsiones
y resultados reales
-Acudir a los objetivos estratgicos para ver en qu parte no hemos
cumplido y en qu parte estamos cumpliendo los mismos
-Analizar el entorno externo de sector, mercado, producto-mercado,
competidores, clientes, shareholders y stakeholders y factores clave
-Analizar internamente la organizacin, sus procesos, competencias clave,
capital intelectual y estructura
CT. 29PSU0018Q
La fijacin de objetivos es capital para un desempeo adecuado, y solo

con un planteamiento claro y alineado es posible un crecimiento
sostenible. Es momento de que nuestro principal objetivo sea una correcta
fijacin de objetivos.
15. Mencione las tcnicas y explique las recomendaciones para recabar la
informacin.
La
informacin
acerca
de
las
obligaciones,
responsabilidades
actividades de un puesto se puede obtener de distintas maneras. En la

prctica se puede usar alguna de ellas o combinar las tcnicas que sirvan
para el propsito que se persigue, a continuacin las ms importantes.
La entrevista existen tres tipos de entrevistas; entrevistas individuales
con cada empleado, entrevistas de grupo con conjunto de empleados que
tienen el mismo puesto y entrevistas a supervisores, con uno o varios
supervisores que conocen a fondo el puesto que se analiza.
Los cuestionarios lo ms importante en decidir qu tan estructurado
debe estar el cuestionario y qu preguntas habra de incluir. Se entrega al
empleado una relacin de hasta cientos de tareas y obligaciones
especficas se le pide que marque si desempea cada una de las tareas o
no, y si lo hace, cunto tiempo suele dedicar a cada una de ellas. En el
otro extremo, el cuestionario puede ser muy abierto y tan slo pedir que el
empleado describa las principales obligaciones de su puesto.
En la
prctica el cuestionario ms recomendado suele ser el intermedio. Los

cuestionarios, estructurados o no, tienen ventajas y desventajas.
El
cuestionario es una va rpida y eficiente para obtener informacin de

muchos empleados y es menos caro que entrevistar a cientos de
CT. 29PSU0018Q
trabajadores. No obstante, preparar el cuestionario y comprobarlo puede

tomar mucho tiempo.
La observacin la observacin directa del trabajador ejecutando la
labor, es muy til cuando los puestos incluyen mucha actividad fsica
observable por ejemplo conserje, obrero de lnea entre otros.
La
observacin no suele ser aconsejable cuando el puesto tiene gran

actividad mental que no se puede medir ejemplo abogado, ingeniero,
diseador entre otros. Tampoco sirve cuando el empleado desempea
actividades importantes que slo se presentan en ocasiones, como el
caso de una enfermera de urgencias.
Los diarios o bitcoras de los participantes estas son listas diarias que
hacen los trabajadores de cada actividad que realizan, as como el tiempo
que se tardan en cada una de ellas.
El procedimiento del servicio civil de E.U. representa un procedimiento
estndar para comparar y clasificar distintos puestos.
Existe el mtodo mixto que es la combinacin de 2 ms de los anteriores
que eliminan las desventajas de los otros mtodos para hacer aun ms
confiable.
16. Cules son los principios que rigen la elaboracin de las descripciones y
requerimientos de los puestos.
Los datos recopilados en el proceso de anlisis de puestos se utilizan para
desarrollar descripciones y especificaciones del puesto.
Debemos recordar que las descripciones de puestos se usan para los
siguientes propsitos:
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Seleccin y contratacin de personal

Evaluacin del desempeo del personal
Preparacin de las especificaciones de puestos
Administracin de la remuneracin
Para Alfredo Sackmann Bengolea y Miguel A. Surez Rodrguez los
elementos que debe de incluir la descripcin de puestos son los
siguientes:
nombre o denominacin del puesto
identificacin (clave)
departamento en el que se encuentra adscrito el puesto
supervisin ejercida
funciones bsicas
funciones principales
funciones secundarias
principales responsabilidades
relaciones con otros puestos
requisitos.
Alfredo Sackmann Bengolea y Miguel A. Surez Rodrguez distinguen dos
tipos de descripciones de puestos:
Genricas o globales: Son las que describen el contenido de un puesto
a grandes rasgos sin identificar detalladamente las tareas.
CT. 29PSU0018Q
Especficas: Son las que sealan deberes y tareas precisas de un

puesto. Indican claramente los aspectos en que ste se relaciona con
otros.
Al respecto Tolo Rimsky enlista y explica una serie de reglas para facilitar
la labor de aqullos que tienen la obligacin de preparar, revisar o aprobar
descripciones de puestos los cuales se apuntan a continuacin:
a) El lenguaje debe ser simple, claro, objetivo y conciso.
b) La descripcin se debe escribir en tercera persona del presente.
c) Los enunciados deben ser breves.
d) Los prrafos deben iniciarse, en lo posible, con verbos activos.
e) Estilo telegrfico.
f) Combinacin de prrafos.
g) Las descripciones se escriben en sentido positivo, nunca negativo.
h) Porcentaje de tiempo en las diferentes tareas.
i) La duplicidad de enunciados debe evitarse.
j) El detalle en las tareas regulares no debe convertirse en una larga
letana.
k) La descripcin debe corresponder a la forma como el trabajo se
desarrolla en la actualidad.
l) Los rasgos caractersticos de un buen ciudadano se dan por
descontados.
m) Debe evitarse valuar un puesto mientras se describe.
n) Las descripciones se elaboran independientes de otras.
o) La descripcin debe incluir slo los requisitos para el puesto descrito.
p) La descripcin no debe incluir detalles minuciosos.
CT. 29PSU0018Q
Las especificaciones de puestos constituyen un documento cuya

informacin se extrae del anlisis de puestos y de su descripcin. El
objetivo de este documento es establecer datos que son imprescindibles
para la contratacin de la gente.
Los datos que se incluyen en una especificacin de puestos son:
Educacin mnima requerida Experiencia mnima requerida
Habilidades mentales que se deben reunir Habilidades fsicas especiales
Competencias especiales
Condiciones de trabajo.
17. Explique el anlisis de puestos y el diseo y enriquecimiento de puestos
De acuerdo a John M. Ivancevich:
Cuando se termina el anlisis exhaustivo de puestos y se cuenta con
descripciones y especificaciones de calidad, la organizacin puede
aprovechar esta informacin para disear o redisear los puestos de
manera que los elementos, deberes y tareas se dirijan a alcanzar la
satisfaccin y el desempeo ptimo.
Para Mondy y Noe el diseo del puesto es el proceso que consiste en
determinar las tareas especficas que se llevarn a cabo, los mtodos
utilizados para desempear estas tareas y cmo se relaciona el puesto
con otros trabajos de la organizacin.
Mtodos de Diseo del Puesto
Segn John M. Ivancevich los mtodos de diseo de puesto se clasifican
en cuatro categoras:
CT. 29PSU0018Q
Mtodo perceptual motriz

El mtodo perceptual motriz, apunta Ivancevich, tiene su origen en la
reingeniera de los factores humanos. Se enfoca principalmente en la
integracin de los sistemas humanos y de mquinas; as hace hincapi en
el diseo del equipo y la correspondencia entre mquinas y operadores.
Mtodo biolgico
Al igual que el mtodo perceptual motriz, el mtodo biolgico tiene su
origen en la reingeniera de los factores humanos. Y de igual forma, se
enfoca principalmente en la integracin de los sistemas humanos y de
mquinas; por lo que hace hincapi en el diseo del equipo y la
correspondencia entre mquinas y operadores.
Mtodo mecanicista
Tiene su origen en el modelo de administracin cientfica de Frederick W.
Taylor y se enfoca ms en la productividad que en la satisfaccin. Segn
John M. Ivancevich la obra de Taylor y los principios de la administracin
cientfica despertaron un gran inters en el estudio sistemtico de la
estructura de los puestos. Se insista en estructurar los puestos de manera
que se dividieran en tareas simples y repetitivas que, una vez aprendidas,
se realizaban de manera rpida y eficiente.
Mtodo de motivacin: enriquecimiento del puesto
CT. 29PSU0018Q
Procede de la teora de dos factores de Frederick Herzberg y consiste en

cambios bsicos en el contenido y nivel de responsabilidades de un
puesto con el fin de plantear un reto mayor al trabajador.
Asimismo trata de disear el trabajo de tal forma que los titulares
satisfagan
sus
necesidades
de
crecimiento,
reconocimiento
responsabilidad.
IV Valuacin de puestos
18. Mencione cuales son las necesidades para realizarla
Objetivo General: Identificar y estructurar correctamente los distintos tipos
de valuacin de puestos que se presentan.
INTRODUCCIN
En este captulo desarrollaremos el tema de valuacin de puestos que al
igual que el anlisis de puestos tienen como propsito fundamental lograr
las buenas relaciones humanas dentro de una organizacin.
Dentro del proceso definiremos claramente los distintos mtodos que
existen para la correcta valuacin de los puestos, justificando con razones
suficientes, la preferencia de usar alguno de ellos con respecto a los
dems, tambin se interpretara correctamente el comportamiento de los
salarios en los ejemplos prcticos que se presentan.
LA VALUACIN DE LOS PUESTOS Y SUS METODOS
La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas
especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de la
empresa en relacin con los dems puestos de la misma.
CT. 29PSU0018Q
La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como

propsito fundamental lograr las buenas relaciones humanas en la
empresa. Sabemos perfectamente que si al trabajador se le reconocen
todas las actividades descritas en el anlisis de puestos y si esas
actividades y responsabilidades son valuadas de acuerdo al grado de
eficiencia que las desempee, entonces el trabajador estar consciente
que su progreso radica fundamentalmente en el cumplimiento correcto de
esas obligaciones y responsabilidades que tiene asignadas.
Partiendo de esa base, a cada trabajador y ejecutivo le conviene conocer
los objetivos de la compaa, de su departamento, de su trabajo y as
estar consciente de que solo logrando estos lograra sus propios
objetivos.
19. Defina el papel dentro de la administracin de personal.
Objetivo General: Identificar y estructurar correctamente los distintos tipos
de valuacin de puestos que se presentan.
El tema de valuacin de puestos que al igual que el anlisis de puestos
tienen como propsito fundamental lograr las buenas relaciones humanas
dentro de una organizacin.
Dentro del proceso definiremos claramente los distintos mtodos que
existen para la correcta valuacin de los puestos, justificando con razones
suficientes, la preferencia de usar alguno de ellos con respecto a los
dems, tambin se interpretara correctamente el comportamiento de los
salarios en los ejemplos prcticos que se presentan.
CT. 29PSU0018Q
LA VALUACIN DE LOS PUESTOS Y SUS METODOS

La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de tcnicas
especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de la
empresa en relacin con los dems puestos de la misma.
La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como
propsito fundamental lograr las buenas relaciones humanas en la
empresa. Sabemos perfectamente que si al trabajador se le reconocen
todas las actividades descritas en el anlisis de puestos y si esas
actividades y responsabilidades son valuadas de acuerdo al grado de
eficiencia que las desempee, entonces el trabajador estar consciente
que su progreso radica fundamentalmente en el cumplimiento correcto de
esas obligaciones y responsabilidades que tiene asignadas.
Partiendo de esa base, a cada trabajador y ejecutivo le conviene conocer
los objetivos de la compaa, de su departamento, de su trabajo y as
estar consciente de que solo logrando estos lograra sus propios
objetivos.
20. Mencione las condiciones preliminares de una valuacin y seleccin de un
mtodo adecuado a la organizacin.
CARACTERISTICAS QUE SIRVEN DE BASE A LOS DIFERENTES
NIVELES
Personal no calificado: este personal debe tener la preparacin mnima
obligatoria, como es la primaria y secundaria. Necesita ser cuidadoso de
su trabajo, tener sentido de responsabilidad y seguridad, puesto tipo:
mozo y portero
Personal calificado: este personal debe tener una preparacin espacial,
como los es una carreara corta o comercial en donde haya recibido
CT. 29PSU0018Q
instrucciones sobre lo intelectual y manual. Puesto tipo: auxiliar de

contabilidad y electricista.
Supervisor: las personas de este nivel requieren adems de la
preparacin anterior capacidad intelectual para juzgar el trabajo de los
dems, distribuir razonablemente las cargas de trabajo y organizar la
secuencia normal de procedimientos que se trate, puesto tipo: supervisor
Personal tcnico: las personas de este nivel requieren de una
preparacin profesional de iniciativa y creatividad puesto tipo: contador o
abogado.
Los gerentes: estas personas se responsabilizan del cumplimiento de
las funciones del departamento.
Los directores: se responsabilizan del cumplimiento de las funciones
por reas completas.
Los directivos: ejercen la direccin y control de toda la empresa,
estableciendo para ello objetivos y polticas que se deben seguir.
La asignacin der estos niveles jerarquicos, la hace el comit sin sujetarse
a ninguna regla o procedimiento tcnico, se basa en una simple
apreciacin subjetiva y en la experiencia personal de cada miembro.
Establecidos los niveles o grados, el comit procede a fijar los salarios en
base a la poltica de la empresa, a los convenios con el sindicato o a las
circunstancias imperantes del momento, sin utilizar probablemente
tcnicas especiales para definirlos.
Ventajas:
a) Es sencillo pero como consecuencia fcil de entenderlo y aplicarlo.
b) Es rpido en su formulacin y econmico en su implantacin.
CT. 29PSU0018Q
c) Lo aceptan fcilmente los trabajadores por su grado de comprensin

elevado.
Desventajas:
a) Las bases que sirven para su elaboracin son empricas y como
consecuencia dan poca confiabilidad.
b) El juicio que ejerce sobre los puestos y niveles es global, es decir, los
trata solo superficialmente.
c)
No
establece
jerarquas
en
cada
nivel,
lo
que
dificulta
el
desenvolvimiento del trabajador y como resultado el de la organizacin.

21. Explique la formacin y funcionamientos de los comits de valuacin.
El procedimiento para hacer la valuacin es el siguiente:
I) se debe comenzar por integrar el comit valuador
II) se debe definir los puestos a valuar y seleccionar las puestos tipo clave
II) determinar factores especficos o crticos, dndoles a cada uno su
definicin
IV) distribuir los salarios actuales por hora, entre los factores crticos de
los puestos tipo o clave
V) el paso siguiente es, elaborar la grafica de distribucin de salarios,
donde aparezcan por el momento los puestos tipo nicamente.
VI) el paso final es ubicar los puestos no clave en la escala mediante el
peso o importancia que tengan esos factores crticos en estos puestos
referidos y de esta manera formaran los ndices salariales de esos que no
son clave.
CT. 29PSU0018Q
Integracin del comit valuador. En este mtodo, como en los anteriores,

tambin desempea un papel importante el comit valuador, debido a la
necesidad que haya de contar con diversas opiniones al analizar
cuantitativa y cualitativamente los elementos componentes de un puesto
llamado factores.
Seleccin de puesto tipo clave.Los puestos clave, son aquellos que estn
claramente de finidos respecto a sus funciones y cuyos salarios no
significan controversia, es decir aquellos puesto que no esta pagados en
exceso ni en defecto, que se encuentran distribuidos en la escala de
salarios aproximadamente desde los puestos de menor remuneracin
hacia los salarios mas altos
Los puestos clave son bsicos en este plan de valuacin, por que si o se
renen las caractersticas antes mencionadas, originan serias problemas
en la comparacin de los factores de los distintos puestos que participan,
adems esta repercusin incorrecta no solo se quedara internamente en
la empresa, sino que trascendera a las empresas de la comunidad. Dado
que los puestos clave, deben ser los puestos comunes de la empresa y al
estar los miembros del comita consientes de tal importancia y posicin,
estarn en condiciones de elegir puestos clave, designar factores crticos,
as como de estructurar su escala correspondiente. Una vez elegidos los
puestos clave, se debe preparar sus descripciones de puestos en caso de
no haberlas.
Seleccin e factores crticos. El comit elegir los factores que se usen
comnmente en cada categora de puesto, adema deber darles una
definicin a cada factor de tal manera que resulte entendible lo que
significa cada uno de ellos. Al inicio se debe elaborar una lista de factores
que formen los puestos por categoras se es necesario, teniendo el
CT. 29PSU0018Q
cuidado de eliminar aquellos que son semejante, as, como los que se
refieran a la persona que ocupa el puesto y no al puesto
Distribucin de salarios. Es recomendable trabajar con salarios diarios y
para poder hacer mejor prorrateo entre factores crticos, se acostumbra a
convertirlos en salarios por hora y de esa manera asignar cuotas en
relacin al peso del factor crtico. Recordando que estos salarios son los
que actualmente se estn pagando a puestos considerados clave.
Elaboracin de grafica. La grafica puede ser semejante o diferente a la
que se presenta, lo importante es que contenga la escala numrica
correspondiente a salario, luego que tenga columnas tantas como factores
crticos se hayan elegido. Como punto de partida para registrar la grafica,
es registrar en ella los puestos clave segn la distribucin del salario por
hora que se haya hecho para los factores crticos.
Ubicacin de los puestos no claves en la grafica. El pas final, ser ubicar
ahora, en base a puestos clave, los puestos no clave, sometindolos a la
competencia mayor, al igual o menor en cada factor cortico de esos
puestos tipo que deben ser dignos representante de ese grupo que
participan en la programacin de valuacin de puesto.
Es recomendable que antes de iniciar la valuacin de los puestos clave, el
comit valuador se suministre de tres herramientas bsicas que son:
a) Las descripciones de los puestos CLAVE
b) La definicin de factores crticos
c) Las formas o rayados para los registros correspondientes
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CONCLUSIN
Posteriormente de haber desarrollado los temas relacionados con la
valuacin de puestos y los distintos mtodos se puede sealar que una
empresa sin importan cual sea su actividad o giro debe de tener un
adecuado mtodo de valuacin de puestos para poder definir los salarios
que le otorgara a sus trabajadores ya que no puede estar por debajo de
los salarios del mercado ni de las disposiciones de la Ley Federal del
Trabajo. Sin embargo debe de tener un equilibrio y esto depender de las
polticas de cada empresa en particular para ajustar sus tabuladores
salariales, tomado en cuenta lo que necesita.
Es por eso que es de gran importancia realizar un adecuado anlisis de
puesto para que en base a las actividades y requerimientos designadas se
tenga un equilibrio en los factores de habilidad, esfuerzo, responsabilidad
y ambiente de trabajo que son los que se toman en cuenta para poder
otorgar un salario justo y de acuerdo a las labores que desempeara el
trabajador.
22. Explique los mtodos, procedimientos, ventajas y desventajas.
METODOS DE VALUACION DE PUESTOS
1. Mtodo de gradacin previa o clasificacin.
2. Mtodo de alineamiento o valuacin por series.
3. Mtodo de valuacin por puntos.
4. Mtodo de comparacin de factores.
METODO DE GRADOS O CLASIFICACION.
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Prcticamente no se basa en tcnica alguna para ordenar la escala de

grados. Simplemente se aplica al conocimiento y la experiencia de los
miembros del grupo valuador respecto a los puestos que forman y
formaran la empresa para llegar a estructurar la escala de grados que
convenga a la organizacin.
Dependiendo del tamao de la empresa ser el numero de niveles que
formen la estructura, aunque generalmente esto flucta entre cinco y siete
grados. Naturalmente que al preparar la escala, los valuadores tomaran
en cuenta polticas de los salarios, realizaciones sindicales, proyectos a
corto y largo plazo, etc.
El procedimiento para valuar los puestos bajo este mtodo es el siguiente:
Se nombra un comit valuador, en el que participan personas cuyas
caractersticas demuestran que es posible llegar a ciertos acuerdos.
El punto de arranque del comit ser el conocimiento del numero de
niveles o categoras que compondrn la estructura total de la empresa.
Para unificar criterios en los nombramientos de los grados, se formularan
definiciones para cada nivel.
En base a un listado general de todos los puestos, y usando las
definiciones para cada nivel, se ira acomodando cada puesto.
V Estructura de sueldos y salarios

23. Defina el concepto de equidad interna.
Es la percepcin que tiene el individuo sobre la justicia de las retribuciones
de los distintos puestos de una misma organizacin comparadas con las
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funciones y responsabilidades de los mismos. Valoramos el puesto no la

persona
Si dos puestos tienen el mismo valor, deberan recibir la misma retribucin
bsica. Mismo valor del puesto, no puestos iguale. Una de las mejores
prcticas en materia retributiva es que los puestos de trabajo de la
empresa cumplan con el requisito de valor comparable
24. Explique en qu consiste el mercado de trabajo y las encuestas de

salarios.
Esta tcnica representa tambin un procedimiento y resultados confiables
para llegar a asignar salarios razonables sobre todo que se muevan
dentro del mismo ambiente de salarios de las empresas de la comunidad.
Una vez que la empresa ha ordenado sus puestos jerrquicamente
siguiendo los lineamientos acostumbrados o que hayan hecho las
modificaciones correspondientes segn las instrucciones de la direccin,
se encuentra la siguiente situacin:
Sigue pagando sus salarios segn se acostumbra, o bien,
Investiga cunto estn pagando las otras empresas competidoras que
forman su mercado.
Si sigue los mismos salarios bajo las mismas polticas, est corriendo el
riesgo de generar un ndice de rotacin en su personal bastante elevado,
puesto que una de las principales causas de rotacin externa del personal
es la inconformidad con los salarios bajos percibidos.
Aspectos fundamentales que se deben cubrir en una encuesta de salarios
Debido a la complejidad que toda encuesta representa, es necesario
estructurar un procedimiento que permita perseguir paso a paso los
objetivos deseados. Este procedimiento consta de 4 fases:
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Es recomendable que la persona o personas que se vayan a

responsabilizar de la informacin, observen los siguientes principios:
La investigacin debe realizarse no sobre nombres de puestos, sino sobre
el contenido sustancial de los mismos.
Se debe determinar de alguna manera el porcentaje de tiempo que cada
obligacin de este puesto implique, por que en algunos casos sucede que
en puestos con el mismo nombre y con funciones iguales el tiempo
dedicado a cada una es diferente, en consecuencia los salarios sern
diferentes.
Deben investigarse los requisitos de la especificacin del puesto que
deben cubrir las personas que lo ocupan, como son: experiencia previa,
esfuerzo mental y fsico, habilidad, responsabilidad, etc.
Que no se consideren slo los salarios en dinero, sino que de alguna
manera se tomen en cuenta las compensaciones econmicas y en
especie.
Aspectos previos a la encuesta: Quin deber responsabilizarse sobre la
correcta obtencin de los datos?. Es necesario que quien valla a tomar
esta responsabilidad sea una persona que est los suficientemente
familiarizada con los puestos de la empresa, porque al tener que
compararlos con los dems de otras empresas, se encontrar con
situaciones como por ejemplo: qu puestos del mismo nombre tienen
funciones diferentes y para medir el salario, tendr que comenzar por
revisar que el grado de dificultad y responsabilidad de estos puestos sea
igual a los de su empresa.
Las empresas participantes y el diseo de cuestionario: Qu empresas
debern ser investigadas? Esta pregunta no es nada fcil de contestar
porque implica aspectos bastante complejos, para partir de ciertas causas
lgicas que producen precisamente los aspectos de desajuste en la
estructura salarial de una empresa, seguiremos a E. Lanham en sus
CT. 29PSU0018Q
orientaciones al respecto. Dice que: "si la principal competencia que en

una compaa sufre en el mercado de mano de obra, proviene de otras
compaas del mismo tipo en la misma industria, entonces son estas
empresas las que deben formar el grupo de las investigaciones".
Por otro lado, argulle tambin Lanham que "cierto puestos son peculiares
a ciertas industrias y los trabajadores de esos puestos, principalmente se
cambian en esta forma una fuerte competencia de mano de obra entre
esas empresas".
Es comn que la empresa investigadora dude sobre la forma ms prctica
y efectiva de hacer el contacto con otras empresas, quiz por la idea de
tener que enfrentase a situaciones un tanto indiferentes en este terreno,
pero si el director de la empresa investigadora le enva una carta al
director de la empresa investigada donde le explique los objetivos del
plan, que le entregue un informe completo de los resultados de todas las
empresas participantes y se compromete a guardar en estricto anonimato
los datos proporcionados, entonces toda duda desaparecer.
25. Explique en qu consiste la vinculacin de la equidad interna, mercado de

trabajo, el costo de la vida y la valuacin de puestos.
Este trabajo esta comunicado a todas la personas que les interesa
conocer sobre la estructura de los sueldos y salarios.
Empezamos con el concepto de equidad interna el cual es uno de los
trminos mas importantes dentro de este tema de hay se toman en cuenta
mucho aspectos para formar los salarios y los sueldos.
La vinculacin con la equidad interna y los salarios y sueldos estos es
importante saberlo para poder conocer como es que los sueldos y los
CT. 29PSU0018Q
salarios se dan de la mejor manera posible a todo un personal dentro de

una organizacin.
26. Mencione la estructuracin de tabuladores de sueldos y salarios.
La tabulacin de los datos no debe hacerse en el papel apropiado que
permita seguir un sistema de agrupacin tanto de puestos, como de datos
y de compaas. Es necesario asignar claves especficas a cada
compaa con el objeto de que no puedan ser identificadas por las dems.
La empresa que realiz el estudio, tiene ahora la obligacin de
proporcionar sus datos a las que ya lo hicieron, as como indicarles
tambin la clave que corresponde a cada una de ellas
La tabulacin de los datos: Como en todo proceso administrativo, la etapa
final es la revisin del grado de eficiencia con que se haya desarrollado el
procedimiento, este caso no podra ser la excepcin y para encontrar los
elementos objetivos, es necesario hacer la concentracin sistemtica de
toda la informacin.
La expresin grfica de los resultados: Para graficar los resultados
obtenidos en la investigacin, se sigue el mismo procedimiento.
5.3. El costo de la vida y sus efectos en la estructura de salarios.
Estructura de los salarios
Es aquella parte de la administracin de personal que estudia los
principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el
trabajador sea adecuada a la importancia de:
Su puesto
Su eficiencia personal
Las necesidades del empleado
Las posibilidades de la empresa
Tabulador para ingreso y promocin del personal
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Criterios utilizados en la elaboracin del tabulador

mbitos de validez
De acuerdo con este criterio se logr delimitar el universo de discurso del
documento en tanto se identificaron los sujetos a los que se dirige, la
materia que regula, el espacio de aplicacin y el tiempo de vigencia del
mismo.
El mbito personal de validez, compuesto por los sujetos a los que se
dirige este ordenamiento, coincide con el del Reglamento de Ingreso,
Promocin y Permanencia del Personal Acadmico; es decir, se constituye
por los aspirantes a ingresar a la Universidad como personal acadmico,
el propio personal acadmico, los rganos, las instancias de apoyo, las
Comisiones Dictaminadoras, las Comisiones Dictaminadoras Divisionales
y la Comisin Dictaminadora de Recursos de la Universidad Autnoma
Metropolitana.
De conformidad con el mbito material de validez se determin que,
dentro del amplio contexto que constituye la elaboracin de un Manual de
Puestos, el presente documento contendra solamente los requisitos que
deben cumplirse para ocupar los diversos puestos del personal acadmico
de la Universidad. No se integr al universo de discurso de este Tabulador
la parte relativa a la asignacin econmica de cada puesto en virtud de
que tal competencia est reservada a las representaciones legales de la
Universidad y del Sindicato.
Finalmente, los mbitos de validez espacial y temporal permitieron sealar
que las disposiciones del Tabulador se aplican en los espacios
universitarios a partir de la fecha en que el documento entre en vigor y
hasta que sea abrogado.
Jerrquico normativo
La aplicacin de este criterio permiti ubicar al Tabulador dentro del
sistema jurdico nacional en general y del orden legislativo universitario en
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particular. Lo anterior condujo a la observancia de la Constitucin Poltica

de los Estados Unidos Mexicanos en sus artculos 3o. fraccin VIII y 123;
de la Ley Federal del Trabajo; de la Ley Orgnica de la Universidad
Autnoma Metropolitana y de otras leyes federales sobre la materia,
jerrquicamente superiores al Tabulador.
Sistematizacin interna
Las disposiciones del presente Tabulador tienen carcter normativo y su
jerarqua se encuentra al mismo nivel que las dems disposiciones
reglamentarias de carcter general expedidas por el Colegio Acadmico.
Por tal virtud, a travs de la aplicacin de este criterio se procur elaborar
normas consistentes con el orden legislativo vigente, especialmente con
los contenidos del Reglamento de Ingreso, Promocin y Permanencia del
Personal Acadmico y con los del Reglamento Orgnico.
Organizacin departamental
En la determinacin de requisitos para el ingreso y la promocin del
personal acadmico, se consider como un criterio bsico el de la
departamentalizacin. En efecto, si la Universidad ha establecido como
organizacin acadmica relevante la departamentalizacin, y el personal
acadmico,
en
consecuencia,
desarrolla
sus
funciones
en
los
departamentos y especficamente en las reas, se consider conveniente

destacar que los mritos y capacidades a valorar deben tener vinculacin
con las funciones a desarrollar, mismas que son sealadas por los Jefes
de Departamento en las convocatorias correspondientes.
Reconocimiento de las prcticas en la Universidad
Este criterio permiti considerar la experiencia acumulada por las
Comisiones Dictaminadoras en la aplicacin del Tabulador "cualitativo" y
recuperar principios de interpretacin que han caracterizado a la
dictaminacin en la Universidad Autnoma Metropolitana. Algunos de
estos principios fueron, por ejemplo, el de la bsqueda de la excelencia
CT. 29PSU0018Q
acadmica y el de la adecuacin de los candidatos a los requisitos

establecidos en la convocatoria.
Reconocimiento de diversas experiencias
La aplicacin de este criterio permiti identificar las diversas prcticas o
actividades que se consideraron de inters para el ingreso y la promocin
del personal acadmico en la Universidad. A su vez, la identificacin de
estas actividades, que tambin se denominaron con el trmino "productos
del trabajo", facilit la asignacin definitiva de los puntos en tanto fue
posible comparar el tiempo o esfuerzo invertido en la realizacin de cada
una de ellas.
El conjunto de experiencias identificadas constituyen propiamente los
contenidos del presente Tabulador, y el orden, la estructura bajo la cual se
presentan, y el reconocimiento de las actividades a travs de la asignacin
de puntos, expresan una poltica de la Universidad sobre el ingreso y la
promocin del personal acadmico.
Dentro de esta poltica, la superacin acadmica de los profesores ocup
un lugar especial al identificarse como uno de los mecanismos para lograr
el mejoramiento acadmico de la Institucin.
En la aplicacin de este criterio se destac especialmente el carcter
flexible del presente Tabulador, en tanto que sus contenidos deben
adecuarse a la propia dinmica que impongan las condiciones o
imperativos que los rigen.
Cuantitativo
La aplicacin de este criterio permiti otorgar una respuesta idnea a los
requerimientos de la comunidad universitaria en relacin con el Tabulador,
en virtud de que una de las exigencias ms solicitadas por dicha
comunidad fue la de lograr un documento objetivo que eliminara las
injusticias derivadas de los amplios mrgenes de valoracin que
posibilitaba el Tabulador anterior.
CT. 29PSU0018Q
El sistema de puntaje establecido tanto para el ingreso como para la

promocin, tiende a unificar la aplicacin del documento en estos
aspectos; por tal virtud, sus contenidos se componen de tablas de puntaje
para ingreso y promocin, as como de otras cuantificaciones sobre las
actividades y productos del trabajo.
Se consider importante resaltar que la aplicacin de este criterio no
pretendi eliminar la existencia de aspectos cualitativos en el Tabulador.
En algunos casos existe un margen que permite a los dictaminadores
emitir un juicio de valor que finalmente redundar en la asignacin del
puntaje. Estos mrgenes o intervalos fueron establecidos en aquellas
actividades o productos del trabajo que, por su propia naturaleza, no eran
susceptibles de asignarles puntos fijos.
As, se permiti a los dictaminadores que, en funcin de algunas variables
como la calidad, extensin, complejidad, concurrencia disciplinaria,
relacin docencia-investigacin, etc., y considerando la opinin vertida por
los asesores, asignarn un mayor o menor nmero de puntos de acuerdo
con su criterio; por esta razn, tanto en ingreso como en promocin existe
la posibilidad de que algunas actividades que aparentemente representan
menor trabajo invertido que otras, alcancen un mayor nmero de puntos.
En este caso se encuentran, a manera de ejemplo, el artculo
especializado de investigacin en relacin con el libro cientfico y el libro
de texto; el equipo de laboratorio en relacin con el libro de divulgacin; la
traduccin literaria en relacin con el libro cientfico, etc. Todo esto condujo
al logro de una combinacin armnica entre flexibilidad y rigidez que
permitir a las Comisiones Dictaminadoras objetivar en lo posible su juicio
acadmico.
El criterio que se expone permiti, finalmente, privilegiar algunas formas o
caminos que se consideraron como institucionalmente idneos para
acceder a los niveles ms altos del Tabulador. Por tal motivo, la
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experiencia acadmica o profesional relevante constituye prcticamente

una condicin para alcanzar dichos niveles.
VI Prestaciones
27. Explique la definicin
Se entiende por prestaciones al incentivo que otorga una empresa a sus
empleados, con el propsito de motivar a la nomina un sentido de
pertenencia por la empresa u organizacin, protegiendo al mismo
empleado de riesgo imprevistos y ayudando en la mejora de calidad de
vida personal, social y familiar.
Estas son adiciones al sueldo o salario de cada empleado, cancelado por
los empleadores en dinero o especie. Las prestaciones son aportaciones a
la seguridad social, cajas privadas de pensiones, ayuda para nacimiento
de hijos, bonos por desempeo, ayudas educativas, ayudas para
guarderas, realmente existe un universo muy amplio en lo que se refiere a
prestaciones laborales no obligatorias.
Existen otras las cuales son derechos de los trabajadores, como son las
utilidades; se refiere al pago de utilidades anualmente, por lo general es
cancelado al final de cada ao fiscal. Esta se se calcula bajo un tabulador
estipulado por el gobierno de cada pas o regin.
No es raro encontrar casos en el que el empleado busca un puesto laboral
que le proporciones un mayor beneficio en prestaciones que lo que se
percibe en sueldo.
Si bien en una relacin nacida de un contrato de trabajo existen como
obligacin, prestaciones por parte de ambos contrates (empleado y
empleador) por ser un contrato sinalagmtico donde ambas partes se
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comprometen una a hacer o ponerse a disposicin de la otra en cuanto a

su fuerza de trabajo y la otra a dar en retribucin una suma de dinero
digna y acorde al trabajo efectuado, respetando los salarios mnimos
vigentes.
Sin embargo, en el mbito del Derecho Laboral se conocen como
prestaciones laborales a las entregas que el empleador le otorga a sus
trabajadores, en cosas materiales o servicios adems del pago del salario,
que es la prestacin esencial, que debe hacerse indefectiblemente en
dinero;
que
integran
la
remuneracin,
como
prestaciones
complementarias.
Pueden ser por ejemplo, ticket para viticos, vivienda, vales de compra,
etctera, pero que en su conjunto no pueden representar una suma mayor
al 30 % de la remuneracin que tiene derecho a percibir el trabajador.
Hay otras prestaciones laborales que recibe el trabajador de su
empleador, que no son intercambiables por dinero, y son los beneficios de
seguridad social, que son adems, irrenunciables. Integran estos
beneficios sociales, los servicios de comedor que brinda la empresa, la
provisin de indumentaria para el trabajo, los guardapolvos y tiles
escolares para sus hijos, que deben entregarse al inicio de cada ao
lectivo; el pago de cursos o seminarios de especializacin o de
capacitacin del trabajador, los gastos de medicamentos y otros servicios
de salud, los gastos de sepelio de sus familiares a cargo, y los servicios
de guardera.
Las prestaciones no es mas que, cosas, facilidades o servicios que un
empleador le otorga a sus trabajadores en adicin al salario estipulado.
Resulta un poco difcil expresarles una definicin del concepto
Prestaciones, en este trabajo, por la amplitud y diversidad de los
servicios y ayudas que pueden fomentar el bienestar del trabajador.
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Una definicin mas acabada seria si decimos que las prestaciones es toda
accin de la gerencia, bien descanse en disposiciones legales,
estatutarias o administrativas, dirigidas a ofrecer al trabajador una ayuda
econmica o servicio social, en adicion a su salario, con la finalidad de
reducir el gasto del empleado, fomentar su desarrollo y crear condiciones
de trabajo satisfactorias.
Existen diferentes tipos de prestaciones como son:
Prestaciones de Servicio de Salud
Incentivos Econmicos
Condiciones de Trabajo
Alimentacin
Seguridad Econmica
Educacin, cultura y recreacin
Vivienda
Estmulos Especiales
.
28. Mencione los objetivos.
Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una
empresa o patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la
satisfaccin de sus necesidades econmicas, educativas o socioculturales
y recreativas como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo.
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de
prestaciones son:
Mejorar la satisfaccin de los empleados.
Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.
Atraer y motivar a los empleados.
Reducir la rotacin de personal.
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Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva

favorable.
29. Diga como valorar el cumplimiento de los objetivos de las prestaciones.
SISTEMA DE RECOMPENSAS Y PLANEACIN DE VIDA Y CARRERA
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y
otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del
empleado y su desempeo. Por ello, los expertos en DO se preocupan
cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas.
Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin,
se origina parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el
trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una
parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser
congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales, tales como
el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de las relaciones
humanas de alta direccin, diseo del trabajo, etc.
Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una
perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las
recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni
satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas de
recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las
recompensas sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan
CT. 29PSU0018Q
sus recompensas con las recibidas por otros miembros de la organizacin.

Por ello, Importante! Los sistemas de recompensas deben ser
diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de
la eficacia organizacional:
Motivan al personal a unirse a la organizacin.
Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de
sus diferentes miembros.
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado ya que se lo
considerar como una herramienta para mejorar la satisfaccin del
empleado y su desarrollo, a partir de o cual se han desarrollado
novedosos esquemas de pago, a saber:
Planes de pago basados en las habilidades.
Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
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Sistemas de pago basado en el desempeo.

Participacin en las ganacias.
Promociones
Beneficios colaterales.
Prestaciones y servicios al personal
En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas
especficos de recompensas llamados prestaciones y servicios al
personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1.- Plizas de seguros.- que pueden ser de salud, de vida y por accidentes
e incapacidad temporal o permanente.
1.1.- En el campo de la salud.- pueden ser plizas de gastos mdicos
mayores o menores. Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el
correspondiente deducible.
Existen otras plizas que cubren atencin dental, ptica, maternidad y
atencin durante el embarazo, etc.
Las plizas mdicas cubren hospitalizacin por accidente sin necesidad
de erogar, en el momento de la internacin, ninguna cantidad o garanta.
1.2.- Plizas de vida.- dos aos de salario es lo que regularmente cubre.
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1.3.- Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.- el

monto de la indemnizacin vara segn la profesin. As por ejemplo, un
dao en la vista puede determinar la incapacidad total de un pintor.
2.-Prestaciones independientes de las tareas contidianas.
2.1.-Das feriados o vacaciones.- en algunos bancos, las vacaciones se
otorgan con base en la antigedad del empleado. Otras empresas otorgan
asueto durante la celebracin de una fiesta religiosa. Ello ocurre en
Mxico el 12 de diciembre, da de la Virgen de Guadalupe.
2.2.- Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.- actividades deportivas.- en estos casos las empresas absorven los
gastos de uniformes de los empleados.
3.- Prestaciones relacionadas con el horario.
3.1.- Flexibilidad del horario.- tambin conocido como tiempo flexible,
suele aplicarse en empresas que se dedican a la investigacin, en las
cuales si un rea no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en
las dems.
4.- Servicios a los empleados.
4.1.- Cafetera o restaurant
4.2.- Apoyo para la educacin formal.
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4.3.- Servicios financieros.- prstamos a bajos intereses, financiamiento

para compra de vivienda y de vehculos, etc.
5.- Servicios sociales.
5.1.- Gastos de reubicacin.- hotel, mudanza, menaje, depsito para renta
de casa, son a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por
requerimientos del trabajo.
6.-Participacin de utilidades.- es el conocido reparto de utilidades que se
otorga cada ao a los empleados. Muchos de ellos trabajan en
determinada empresa por el atractivo que representan las utilidades que
pueden percibir.
30. Explique las clasificaciones.
Clasificacin por su forma
2. Clasificacin por su forma:
A) En dinero: Remuneracin en moneda de curso legal, que deber
pagarse al trabajador, no esta permitido hacerlo en mercancas, vales o
fichas que pretendan sustituir la moneda.
B) En especie: Debern ser apreciadas al uso personal del trabajador y de
su familia proporcionado al monto del salario que se le paga en efectivo.
C) En facilidades, actividades o servicios: Aquellos definidos por la
empresa que benefician al trabajador, como servicios de transporte,
comedor, sala descanso, etc.
Clasificacin por ley

3. Clasificacin por ley.
CT. 29PSU0018Q
A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo:

Jornada de trabajo (art. 61)
Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (art. 63)
Pago de horas extras (67)
Pago de prolongacin de tiempo extraordinario (68)
Un da de descanso a la semana (69)
Ocho das de descanso obligatorio al ao (74)
Vacaciones (76 al 81)
Aguinaldo(87)
Indemnizacin (89)
Participacin de utilidades (117 a 131)
Becas (132 fraccin XIV)
Capacitacin y adiestramiento (132 fraccin XV)
Medicina profilctica (132 fraccin XIX)
Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fraccin XXV)
Ayuda para pago de renta (150y 151)
Prima de antigedad (162)
Proteccin especial a las trabajadoras en los perodos pre y post natal.
Proteccin especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180)
Servicio mdico de la empresa (504)
B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS:
Para la participacin de las prestaciones del IMSS, las personas que las
reciben se divides en:
Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y
Beneficiarios: Cnyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores
de 16 aos o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si estn
incapacitados,
los
padres
econmicamente y viven con l.
del
asegurado
cuando
dependen
CT. 29PSU0018Q
Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios

salvo casos especiales que se indicarn:
Atencin medicoquirrgica, farmacutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101)
Aparatos de ortopedia, en el caso de riesgo de trabajo (63 fraccin III)
prtesis (36 fraccin I)
Rehabilitacin (61 fraccin IV)
Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos
profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad)
Viticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos
profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad)
Reintegracin de gastos al ser rechazado para atencin mdica por el
Instituto (Art.1 del reglamento de ramas de riesgos profesionales y
enfermedades no profesionales y maternidad)
Canastilla para el recin nacido (102 fraccin III)
Ayuda para lactancia (Art. 102, fraccin II)
Guarderas para los hijos ( de 43 das a 4 aos) de las trabajadoras
Aguinaldo anual para los pensionados (art.65 fraccin IV, 71 y164)
NOTA: La atencin mdica y hospitalaria por maternidad slo se aplica a
la esposa o compaera del asegurado y a la asegurada. No pueden
emplearla otras beneficiarias.
Prestaciones que solo son de aplicacin para el asegurado:
Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales
(Art. 65)
Subsidio por enfermedades (104)
Subsidio antes y despus del parto, a la asegurada (109)
Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo
(65 fraccin II)
CT. 29PSU0018Q
Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo

(65 fraccin III)
Pensin por invalidez (129)
Pensin por vejez (137)
Aumento de la pensin de invalidez, vejez o viudez por asistencia
indispensable.
Pensin por cesanta
Aumento de pensin si continua asegurado despus de haber cumplido 65
aos de edad
Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado)
Pensin a la viuda o viudo
Pensin a la viuda del pensionado
Ayuda econmica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que
contraiga nuevas nupcias.
Ayuda econmica o finiquito al pensionado que abandona el pas en forma
definitiva
Pensin a los padres, solo se otorgar si no existe viuda, hurfanos o
concubina con derecho a pensin.
Dote matrimonial
Seguro voluntario
C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado. Para la aplicacin de las
prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en:
Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 aos preste sus
servicios a las entidades y organismos pblico mencionados, mediante
designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados
en los presupuestos respectivos.
CT. 29PSU0018Q
Pensionista: Toda persona a quien la Direccin de Pensiones le hubiera

reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que
dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, as como a
las que les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley.
Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carcter:
esposa, o compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o
pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 aos, y padre y
madre del trabajador o pensionista si depende econmicamente de l (art.
23 ISSSTE).
1. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (art. 3
seccin I)
Licencias en caso de enfermedad no profesional.
Licencias en caso de maternidad
Asistencia mdica
Asistencia mdica domiciliaria
Asistencia mdica de emergencia
Servicio de ambulancia
Servicio de farmacia (medicina)
Anlisis de laboratorio
Servicio de rayos X
Mdicos especialistas
Hospitalizacin
Intervenciones quirrgicas
Traslado de enfermos
Viticos de enfermos
Subsidios por enfermedad
Prtesis
Ortopedia
CT. 29PSU0018Q
Atencin mdica en el embarazo

Subsidio antes del parto
Subsidio despus del parto
Canastilla para el recin nacido
Ayuda para lactancia
II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (art. 3
seccin II)
licencias en caso de accidente de trabajo
licencia en caso de enfermedad profesional
pensin por incapacidad permanente parcial
pensin por incapacidad permanente total
Indemnizacin en caso de incapacidad parcial permanente.
III. Servicios de reeducacin y readaptacin de invlidos (art. 3 seccin III)
IV. Servicios que los niveles de vida del servidor pblico y de su familia
(art., 3, seccin IV)
Establecimiento de guarderas
Establecimiento de estancias infantiles
Promocin para el establecimiento de almacenes y tiendas.
V. Promociones que mejoren la preparacin tcnica y cultural y que
activen las formas de sociabilidad del trabajador y de su familia (art.3,
seccin V)
VI. Crditos para la adquisicin en propiedad de casas o terrenos para la
construccin de las mismas, destinados a la habitacin familiar del
trabajador (art. 3 seccin VI)
CT. 29PSU0018Q
habitaciones para los trabajadores

Adquisicin o construccin de habitaciones para ser vendidas o rentadas a
precios mdicos a los trabajadores.
VII: Arrendamiento de habitaciones econmicas pertenecientes al instituto
(art. 3 seccin VII).
arrendamiento de las habitaciones
colonias para los trabajadores
VIII. Prstamos hipotecarios (art. 3 seccin VIII)
IX. prstamos a corto plazo (art. 3 seccin IX)
jubilacin (art. 3 seccin X)
seguro de vejez (art. 3 seccin XI)
seguro de invalidez (art. 3 seccin XII)
seguro por causa de muerte (art. 3 seccin XIII)
Indemnizacin global.
Del impuesto sobre la renta respecto a previsin social: Cuando se trata
de gastos de previsin social las prestaciones correspondientes se
destinan a :
- Jubilaciones.
- Fallecimiento.
- Invalidez.
- Servicios mdicos y hospitalarios.
- Subsidios por incapacidad.
- Becas educacionales para trabajadores y sus familiares.
- Fondo de ahorro.
- Guarderas infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza
anloga.
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E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda.

Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y
financia los programas para la construccin de habitaciones.
F) Sistemas de ahorro para el retiro : SAR.- es una prestacin de
seguridad social con carcter del seguro adicional a la que establece la ley
de seguro social , la cual esta encaminada a la proteccin y seguridad de
los trabajadores y de sus familiares. Esta compuesto por un conjunto de
aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores
mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del
trabajador.
Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crdito y
Organizaciones Auxiliares:
* Aguinaldo y gratificaciones
* Vacaciones.
* Despidos.
Clasificacin por su fuente

4. Clasificacin por su fuente.
A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se
llevan a travs del contrato colectivo de trabajo proporcionando las
prestaciones de ley a las que se refiere el art. 123 de la L.F.T.
B) Otorgadas por las organizaciones de monto propio: Son mltiples y
variadas, su amplitud varia de organizacin a organizacin dependiendo
de sus polticas. De manera general las prestaciones y servicios que con
mayor frecuencia se localizan son las siguientes :
* Prestamos personales.
* Anticipos de sueldos.
CT. 29PSU0018Q
* Anticipos de gratificacin.
* Caja de ahorro.
* Ayuda para transporte.
* Compensacin por salario insuficiente.
* Pago de becas.
* Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados.
* Mas de 15 das de vacaciones pagadas.
* Liquidacin por retiro voluntario.
* Premios por razones diversas : sugerencias, antigedad etc.
* Dote matrimonial.
* Ayuda por nacimiento de un hijo.
* Gratificaciones.
* Pensiones.
* Seguro de vida.
* Seguro de hospitalizacin y gastos mdicos.
* Pago de salario completo por incapacidad.
* Compensacin de salario por cambio de localidad.
C) Prestaciones Financieras Indirectas :Son las prestaciones que la
organizacin proporciona al empleado bajo formas diversas, ya sea
financindolas totalmente o solo en parte, pero en ningn caso recibe el
trabajador dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en
efectivo.
* Tiendas
* Despensas.
* Disfrute de vacaciones en casos especiales (ajuste de das de trabajopuentes).
* Servicio de comedor.
* Concursos diversos : higiene y seguridad, puntualidad, etc.
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* Descuento en compra de artculos de la empresa.

* Ayuda para deportes.
* Servicio de transporte.
* Consejera personal.
* Actividades culturales.
* Actividades sociales.
* Facilidades de horario para estudio.
* Compra de bienes por medio de la empresa.
* Obtencin de acciones de la compaa.
* Pago completo de la cuota al IMSS.
* Permisos con goce de sueldo.
* Afianzamiento del personal.
* Seguro de automvil.
* Disponibilidad de vehculos de la organizacin.
VII Seguridad Social
31. Explique la definicin.
a seguridad social es un conjunto de medidas que la sociedad proporciona
a sus integrantes con la finalidad de evitar desequilibrios econmicos y
sociales que, de no resolverse, significaran la reduccin o la prdida de
los ingresos a causa de contingencias como la enfermedad, los
accidentes, la maternidad o el desempleo, entre otras.
La forma ms comn de identificar la seguridad social es mediante las
prestaciones y la asistencia mdica, sin embargo, esas son solo algunas
de las formas en las que se presenta en la vida cotidiana. En los hechos,
la seguridad social tambin se encuentra en los actos solidarios e
CT. 29PSU0018Q
inclusivos de las personas hacia los dems, pues esos actos llevan en s
mismos la bsqueda del bienestar social.
En la actualidad, existe un consenso internacional respecto a la
consideracin de la seguridad social como un derecho humano
inalienable, producto de casi un siglo del trabajo mancomunado de
organismos
internacionales
relevantes,
como
la
Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT), la Organizacin de las Naciones Unidas

(ONU), e instituciones supranacionales, como la Asociacin Internacional
de Seguridad Social (AISS), la Organizacin Iberoamericana de Seguridad
Social (OISS) y la Conferencia Interamericana de Seguridad Social
(CISS).
Por ltimo, cabe sealar que la seguridad social es mencionada como un
derecho en la Declaracin Universal de Derechos Humanos, donde
claramente se expresa:
Artculo 22
Toda persona, como miembro de la sociedad, tiene derecho a la seguridad
social, y a obtener, mediante el esfuerzo nacional y la cooperacin
internacional, habida cuenta de la organizacin y los recursos de cada
Estado, la satisfaccin de los derechos econmicos, sociales y culturales,
indispensables a su dignidad y al libre desarrollo de su personalidad.
32. Mencione la importancia.
El concepto de seguridad social es muy abarcativo y resulta difcil estimar
una definicin precisa, en el marco de la gran cantidad de cambios que
han involucrado a su nacimiento y desarrollo desde fines del siglo XIX
hasta la actualidad.
CT. 29PSU0018Q
Para la Organizacin Internacional del Trabajo, la seguridad social es la

proteccin que la sociedad proporciona a sus miembros, mediante una
serie de medidas pblicas, contra las privaciones econmicas y sociales
que, de no ser as, ocasionaran la desaparicin o una fuerte reduccin de
los ingresos por causa de enfermedad, maternidad, accidente de trabajo,
o enfermedad laboral, desempleo, invalidez, vejez y muerte; y tambin la
proteccin en forma de asistencia mdica y de ayuda a las familias con
hijos (documento original de 1991).
Por lo tanto, resulta de gran importancia destacar que la seguridad social
se dirige a la oferta efectuada (fundamentalmente por el Estado) a los
individuos en trminos de ciertas necesidades bsicas, entre las que
sobresalen la proteccin y promocin de la salud, el combate contra la
pobreza material, la adecuada prevencin y el cuidado de las personas de
edad avanzada, la rehabilitacin de los discapacitados, la facilitacin del
acceso a la vivienda, la vigilancia activa de las familias en distintas
situaciones de riesgo, los seguros contra el desempleo y la formacin de
polticas que estimulen los puestos de trabajo, entre otros.
En las distintas naciones, la participacin del Estado en la seguridad social
alcanza diferente envergadura. As, en algunos contextos resulta el nico
proveedor de estos factores, mientras que en otros pases la actividad es
compartida con organizaciones no gubernamentales e incluso con
fundacin o entidades privadas. No puede olvidarse que, en especial en
los grupos ms desvalidos o de mayor riesgo, muchas instituciones
religiosas asumen el papel de la seguridad social con elevada eficiencia.
CT. 29PSU0018Q
En el marco de la crisis financiera mundial, la importancia de la seguridad

social se percibe en la mayor necesidad de brindar proteccin a nuevos
grupos de riesgo, como los numerosos desocupados de edad joven.
Asimismo, la emergencia de nuevas enfermedades, el regreso de
afecciones que estaban controladas (malaria, tuberculosis, clera, por
citar las ms reconocidas) y la mayor difusin de las nuevas epidemias
(diabetes, obesidad, enfermedades neurodegenerativas) ha motivado la
aparicin de programas para aplicar los principios de la seguridad social
sin excluir a ninguno de los potenciales beneficiarios que podran as
mejorar su calidad de vida.
33. Explique el manejo integral de la ley del instituto mexicano del seguro
social.
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) es una Institucin del
gobierno federal, autnoma y tripartita (Estado, Patrones y Trabajadores),
dedicada a brindar servicios de salud y seguridad social a la poblacin que
cuente con afiliacin al propio instituto, llamada entonces asegurados y
derechohabientes. El afiliado al seguro obtiene un nmero de afiliacin o
NSS.
Est considerada como la institucin de seguridad social ms grande de
Amrica Latina. Fue fundada el 19 de enero de 1943 por decreto
presidencial del entonces Presidente de la Repblica, el General Manuel
vila Camacho.
Decreto de fundacin del IMSS[editar]
El Instituto Mexicano del Seguro Social nace oficialmente el 19 de enero
de 1943 e inici operaciones el 1 de enero de 1944. Forma parte de la
Asociacin
Internacional
de
la
Seguridad
Social
(AISS),
de
la
Organizacin Iberoamericana de Seguridad Social (OISS) y de la

Conferencia Interamericana de Seguridad Social (CISS) la cual preside
CT. 29PSU0018Q
actualmente. Su sindicato, el (SNTSS) Sindicato Nacional de Trabajadores

del Seguro Social se crea en respuesta a las aspiraciones de la clase
trabajadora nacional respecto de los derechos laborales y ciudadanos y la
primera seccin sindical nace en Puebla.
Antecedentes histricos para la implantacin del IMSS[editar]
En tiempos coloniales, Vasco de Quiroga en territorio tarasco, al observar
la desorganizacin y pobreza generada por el colonialismo espaol,
formul un plan de seguridad social para indgenas en 1531.
Posteriormente, existieron algunos planes de seguridad social propiciados
por el emperador Maximiliano de Habsburgo (1864-1867), los cuales no
progresaron. En el periodo del Porfiriato a fines del siglo XIX, creci el
proceso de industrializacin nacional, y con ello la clase obrera que
requera un sistema de seguridad social, sobre todo en el Estado de
Mxico, en la Ciudad de Mxico, Monterrey, Puebla, Guadalajara y
Orizaba. En este tiempo el Gobernador del Estado de Mxico Jos Vicente
Villada(1904) proclam una Ley de Accidentes de Trabajo. Posteriormente
en 1906, el General Bernardo Reyes gobernador de Nuevo Len,
proclama tambin una Ley sobre Accidentes de Trabajo.
La atencin a la seguridad social toma importancia en la Constitucin
Poltica de los Estados Unidos Mexicanos de 1917, donde en su Fracc.
XXIX, del art. 123, establece la necesidad de la apertura de las Cajas de
Seguros Populares para proteger invalidez, cesacin involuntaria del
trabajo, entre otros.
Desde su campaa presidencial el General lvaro Obregn demostr
inters por la implantacin de un Seguro Social, realizando en 1921 un
CT. 29PSU0018Q
proyecto de ley para la creacin del Seguro Social Obrero, encontrando

oposicin empresarial. Mientras tanto, en Veracruz el gobenador interino
ngel Cazarn, gest la iniciativa de Ley de enfermedades profesionales
surgida a partir de la huelga de trabajadores de Orizaba de junio de 1923,
donde los obreros exigan un seguro para enfermedades profesionales,
sin embargo esta ley fue rechazada por los representantes industriales. En
1926 trabajadores organizados lograron crear la Ley General de
Previsiones Civiles y Retiro, convirtindose en la Direccin General de
Pensiones antecesora del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de
los Trabajadores del Estado (ISSSTE). El presidente Emilio Portes Gil
promovi la modificacin del Art. 123 constitucional para considerar como
utilidad pblica la expedicin de la Ley del Seguro Social. En agosto de
1931 el presidente Pascual Ortiz Rubio promulg la Ley Federal del
Trabajo y seguido a ello, en enero de 1932, el H. Congreso de la Unin
otorg facultades para que en un plazo de 7 meses se expidiera la Ley del
Seguro Social, sin embargo el proyecto no se resolvi.
En 1933, el Gobernador de Veracruz de extraccin comunista General
Adalberto Tejeda, propuso la implementacin de un Seguro Social, pero no
encontr respaldo a nivel federal. Durante la campaa presidencial del
General Lzaro Crdenas del Ro en 1934, propuso la implantacin de un
Seguro Social en Mxico, haciendo que en el ao 1935 el Departamento
de Trabajo enviara al Congreso de la Unin un nuevo proyecto de Ley del
Seguro Social, el cual tampoco tuvo progreso. En 1936, Valentn Gonzlez
Surez, trabajador de la Fbrica de Ro Blanco, Veracruz, redact el
proyecto: Un Estudio de Seguro General del Trabajo de Previsin Social, y
se organiz con algunos obreros y profesionistas para fundar la Sociedad
Pro Seguro Social destinada a promover a nivel federal y legislativo la
instalacin de un rgimen de seguridad social en Mxico. El proyecto
CT. 29PSU0018Q
cont con el inters del Ing. Miguel Garca Cruz quien siendo presidente
de la Comisin Tcnica y Redactora de la Ley para el Seguro Social pudo
integrar el proyecto para confeccionar la Ley del Seguro Social. Siendo
presidente de la Repblica el Gral. Manuel vila Camacho, el Congreso
de la Unin aprob la Ley del Seguro Social el 9 de enero de 1941,
consolidndose el 19 de enero de 1943.
Ley del Seguro Social[editar]
La ley del Seguro Social vigente, publicada en el Diario Oficial de la
Federacin mediante decreto de fecha 21 de diciembre de 19951 es el
marco legislativo bajo el que rige sus operaciones el Instituto Mexicano del
Seguro Social.
Actualmente, la Ley seala que la seguridad social tiene como finalidades:
La asistencia mdica.
La proteccin de los medios de subsistencia.
Los servicios sociales necesarios para el bienestar individual y colectivo.
El otorgamiento de una pensin que, en su caso y previo cumplimiento de
los requisitos legales, ser garantizada por el Estado.
A efecto de cumplir con tal propsito, el Seguro Social comprende dos
tipos de rgimen; el obligatorio y el voluntario.
34. Defina el manejo integral de la ley del instituto de seguridad y servicios de
los trabajadores del estado.
El Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del
Estado (ISSSTE) es una organizacin gubernamental de Mxico que
administra parte del cuidado de la salud y seguridad social, ofrece
asistencia en casos de invalidez, vejez, riesgos de trabajo y la muerte. A
CT. 29PSU0018Q
diferencia del Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), que cubre a los
trabajadores en el sector privado, el ISSSTE se encarga de brindar
beneficios sociales para los trabajadores del gobierno federal.2 Junto con
el IMSS, el ISSSTE brinda una cobertura de salud entre el 55 y el 60 por
ciento de la poblacin de Mxico,3 para el ao 2009 contaba con
67,589,483 derechohabientes o afiliados.4 5
Al igual que parte del sistema de salud de Mxico, el ISSSTE ha sido
objeto de numerosas crticas y denuncias, que van desde la corrupcin a
un sesgo regional fuerte en favor de las grandes ciudades con los
sindicatos bien organizados.6 Fue fundado en 1959 por el presidente de
Mxico, Adolfo Lpez Mateos.
En 1959 se transforma y adiciona el apartado B del artculo 123
constitucional, donde se incorporan las garantas que el Estatuto Jurdico
de la FSTSE haba planteado para los servidores pblicos.
El mismo ao, con motivo del XXI aniversario de la expedicin de dicho

Estatuto, en una ceremonia en el Palacio de Bellas Artes, el presidente
Adolfo Lpez Mateos anunci que presentara al Congreso de la Unin la
iniciativa de Ley que dara origen al Instituto de Seguridad y Servicios
Sociales de los Trabajadores del Estado, la cual fue discutida, aprobada y
publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 30 de diciembre de 1959,
por lo que la Direccin General de Pensiones Civiles y de Retiro se
transforma, en 1960, en el ISSSTE.
CT. 29PSU0018Q
La Ley del ISSSTE se constitua en Mxico como la primera en responder

a una visin integral de la seguridad social, cubriendo tanto asistencia a la
salud, como prestaciones sociales, culturales y econmicas, cuyos
beneficios se extendan y se extienden a los familiares de los
trabajadores.
En 1960, el ISSSTE amparaba a 129 mil 512 trabajadores, 11 mil 912

pensionistas y 346 mil 318 familiares, es decir, un total de 487 mil 742
derechohabientes beneficiados con las 14 prestaciones que marcaba la
nueva Ley.
De esta manera, con la Ley del ISSSTE, algunas prestaciones que haban
sido complementarias pasaron a ser obligatorias para el Instituto.
Para desempear sus funciones, el Instituto empez con la adquisicin de

unidades hospitalarias privadas, mismas que, aunque contribuyeron a
satisfacer la demanda inicial de servicio, requirieron desde el principio de
numerosas adaptaciones o ampliaciones.
De esta forma, en agosto de 1960, el ISSSTE inici la construccin de las

tres primeras clnicas en el Distrito Federal y compr el Centro
Hospitalario 20 de Noviembre, con capacidad de 600 camas.
CT. 29PSU0018Q
El Instituto integr bajo la denominacin "Servicios Sociales" un conjunto

de prestaciones que se caracterizaban por apoyar socialmente al
asegurado y su familia, bsicamente a travs de la atencin a nios en
guarderas, renta y venta de departamentos en desarrollos multifamiliares,
prestacin de servicios funerarios y apoyo en general a la economa
familiar.
As, en 1960 haba tres guarderas, hoy Estancias de Bienestar y

Desarrollo Infantil en las que se atenda un total de 465 nios; y se
contaba adems con una tienda ubicada en el Distrito Federal.
Tres aos despus se daran ms cambios. El Estatuto Jurdico de los

trabajadores al servicio del Estado qued abrogado el 28 de diciembre de
1963, y en la Ley Federal de los Trabajadores al Servicio de Estado,
reglamentaria del apartado B del artculo 123 constitucional, se incluyeron
los seguros, servicios y prestaciones establecidos en el captulo de la
seguridad social como contraprestacin de la relacin laboral con el
Estado.
En 1960, el ISSSTE amparaba a 129 mil 512 trabajadores, 11 mil 912

pensionistas y 346 mil 318 familiares, es decir, un total de 487 mil 742
derechohabientes beneficiados con las 14 prestaciones que marcaba la
nueva cmara de congreso de Jess Daniel Ortz Garca
Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad.
CT. 29PSU0018Q
Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesional.

Promociones que mejoren la preparacin tcnica y cultural, y que activen
las formas de sociabilidad del trabajador y su familia.
Crditos para la adquisicin en propiedad de casas o terrenos y
construccin de moradas destinadas a la habitacin familiar del trabajador.
Arrendamiento de habitaciones econmicas propiedad del Instituto.
Prstamos hipotecarios.
Prstamos a corto plazo.
Jubilacin.
Seguro de vejez.
Seguro de invalidez.
Seguro por causa de muerte.
Indemnizacin global.
De esta manera, con la Ley del ISSSTE, algunas prestaciones que haban
sido complementarias pasaron a ser obligatorias para el Instituto.
Principales Fondos que Integran al ISSSTE[editar]
Administracin
Ahorro para el retiro
Mdico
Pensiones
Prstamos
Prstamos personales
Riesgos de trabajo
Servicios sociales y culturales
Vivienda
Seguros, prestaciones y servicios[editar]
El ISSSTE presta no solo seguro o servicios mdicos o de Salud, sino que
otorga otros seguros y servicios.7
CT. 29PSU0018Q
Seguro[editar]
De Salud, que comprende:
Atencin mdica preventiva,
Atencin mdica curativa y de maternidad y
Rehabilitacin fsica y mental
De riesgos de trabajo
De retiro, cesanta en edad avanzada y vejez y
De invalidez y vida.
Prestaciones y servicios[editar]
Prstamos hipotecarios.
Prstamos personales.
Servicios sociales.
atender a aquellos que tienen dinero y pueden ir a doctores privados
35. Para qu sirve el manejo integral de la ley de sistemas para el ahorro del
retiro (SAR).
La Comisin tendr las facultades siguientes:
I. Regular, mediante la expedicin de disposiciones de carcter general, lo
relativo a la operacin de los sistemas de ahorro para el retiro, la
recepcin, depsito, transmisin y administracin de las cuotas y
aportaciones
correspondientes
dichos
sistemas,
as
como
la
transmisin, manejo e intercambio de informacin entre las dependencias

y entidades de la Administracin Pblica Federal, los institutos de
seguridad
social
los
participantes
en
los
referidos
sistemas,
determinando los procedimientos para su buen funcionamiento;

II. Expedir las disposiciones de carcter general a las que habrn de
sujetarse los participantes en los sistemas de ahorro para el retiro, en
cuanto a su constitucin, organizacin, funcionamiento, operaciones y
CT. 29PSU0018Q
participacin en los sistemas de ahorro para el retiro, tratndose de las

instituciones de crdito esta facultad se aplicar en lo conducente;
Fraccin reformada DOF 10-12-2002
III. Emitir en el mbito de su competencia la regulacin prudencial a que
se sujetarn los participantes en los sistemas de ahorro para el retiro;
IV. Emitir reglas de carcter general para la operacin y pago de los retiros
programados;
V. Establecer las bases de colaboracin entre las dependencias y
entidades pblicas participantes en la operacin de los sistemas de ahorro
para el retiro;
VI. Otorgar, modificar o revocar las autorizaciones a que se refiere esta
ley, a las administradoras y sociedades de inversin;
VI bis. Conocer de los nombramientos de los consejeros, directores
generales, funcionarios de los dos niveles inmediatos inferiores y
comisarios de los participantes en los sistemas de ahorro para el retiro,
con excepcin de las instituciones de crdito;
Fraccin adicionada DOF 10-12-2002
VII. Realizar la supervisin de los participantes en los sistemas de ahorro
para el retiro. Tratndose de las instituciones de crdito, la supervisin se
realizar exclusivamente en relacin con su participacin en los sistemas
de ahorro para el retiro.
La Comisin Nacional Bancaria y de Valores, la Comisin Nacional de
Seguros y Fianzas y la Comisin, de comn acuerdo, establecern las
bases de colaboracin para el ejercicio de sus funciones de supervisin;
VIII. Administrar y operar, en su caso, la Base de Datos Nacional SAR;
IX. Imponer multas y sanciones, as como emitir opinin a la autoridad
competente en materia de los delitos previstos en esta ley;
CT. 29PSU0018Q
X. Actuar como rgano de consulta de las dependencias y entidades

pblicas, en todo lo relativo a los sistemas de ahorro para el retiro, con
excepcin de la materia fiscal;
XI. Celebrar convenios de asistencia tcnica;
XII. (Se deroga);
Fraccin derogada DOF 18-01-1999
XIII. Rendir un informe semestral al Congreso de la Unin sobre la
situacin que guardan los Sistemas de Ahorro para el Retiro, en el que se
deber considerar un apartado especfico en el que se mencionen las
carteras de inversin de las sociedades de inversin;
XIV. Dar a conocer a la opinin pblica reportes sobre comisiones, nmero
de trabajadores registrados en las administradoras, estado de situacin
financiera, estado de resultados, composicin de cartera y rentabilidad de
las sociedades de inversin, cuando menos en forma trimestral;
XV. Elaborar y publicar estadsticas y documentos relacionados con los
sistemas de ahorro para el retiro; y
XVI. Las dems que le otorguen sta u otras leyes.
VIII Sistemas de pago al personal
36. Explique la elaboracin de nominas.
El proceso de elaboracin de la nmina comienza cada vez que se inicia
un perodo de pago. Estos perodos estn claramente definidos por la Ley
Orgnica del Trabajo en el Artculo 150 donde se expresa:
"El trabajador y el patrono fijarn el lapso para el pago del salario que no
podr ser mayor de una quincena, pero podr ser hasta de un mes
cuando el trabajador reciba del patrono alimentacin y vivienda".
CT. 29PSU0018Q
A los obreros, su salario se les paga semanal, mientras que tratndose de

empleados, el pago se realiza quincenalmente.
El diseo del formato en el cual se elabora la nmina vara de acuerdo con
la magnitud y otras caractersticas de la empresa, como si su elaboracin
se realiza de forma manual o computarizada. En cuanto al fondo, no existe
ninguna diferencia entre una tcnica y otra.
Nomina: Es un documento interno al que obliga la ley del IMSS y la del
ISR, en esta nomina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en
forma progresiva, se RFC, su no. De afiliacin al IMSS, no. De das
trabajados, salario diario etc.
Elaboracin de nminas:
Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control
para el pago de sueldos y salarios (art.82-3 LFT) al momento de la
elaboracin de nminas.
Percepciones ordinarias:
Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios.
Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que
debern pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de
salario por lo menos.
Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo
horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo,
prima dominical, etc.
Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como
ISPT, IMSS, pagos por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota
sindical, inasistencia a cambio de un beneficio.
CT. 29PSU0018Q
ISPT : Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que

tratndose de honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al
monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los
resultados del contribuyente. Que no exceda del 10 % del monto total de
otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la
prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo,
en bienes, en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn
grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate
de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos ltimos los tiles,
instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo a que
se refiere la LFT.
SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS) : Es la cuota de seguridad
social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta
obligado a aportar el 2 % del salario del trabajador bimestralmente.
GASTOS DE PREVISION SOCIAL : Cuando se trate de gastos de
previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a
jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios,
subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o
sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y
deportivas y otras de naturaleza anloga.
RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO,
SEGURO DE VIDA, ETC.).
a) Pagos por prestamos : Prestamos concedidos a los trabajadores.
Cuando se trate de prestamos concedidos de manera general a los
trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que
se cumpla con los siguientes requisitos :
CT. 29PSU0018Q
* Gastos de previsin social.

* Intereses no cobrados a prestamos a los trabajadores.
* Requisitos para reducir fondos de ahorro.
ART 110 LFT : Los descuentos en los salarios a los trabajadores estn
prohibidos salvo en los casos siguientes:
1.- Pago de deudas contradas con el patrn.
2.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del INFONAVIT
(1%).
Los descuentos debern haber sido aceptados libremente por el
trabajador.
b) Seguro de vida : Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se
paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por
beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las plizas
contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la
terminacin del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se
entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de
fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros
relacionados con bienes de activos fijos.
4.- OTRAS : Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores
(FONACOT), cuota sindical , inasistencias, etc.
FONACOT : Art 110 fraccin VII. Pagos para cubrir crditos garantizados
por el fondo a que se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la
adquisicin de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos
debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn
exceder del 20 % del salario.
CT. 29PSU0018Q
CUOTA SINDICAL : Art 110 frac VI . Pagos de las cuotas sindicales

ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.
INASISTENCIAS : Cuando el trabajador es impuntual se le castiga
rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas.
37. Mencione las percepciones extraordinarias.
Percepciones extraordinarias: Las que recibe el trabajador diferente al
salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos
de productividad, etc.
a) Participacin de utilidades : Los trabajadores tienen derecho a la
participacin de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual
el patrn paga o pone a disposicin cantidades especiales con base a las
garantas de la empresa. Representa el pago en efectivo en periodos
designados en forma de contribucin, proporciona los empleados la
oportunidad de incrementar sus ganancias.
Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das
trabajados. La LFT establece que las utilidades debern ser repartidas 60
das a la fecha posterior al pago del impuesto anual (Mayo).
Exceptuados al pago de reparto de utilidades el art 126 de la LFT
establece :
I- Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de
funcionamiento.
II- Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un
nuevo producto durante los 2 primeros aos.
III- Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin durante el
periodo de exploracin.
CT. 29PSU0018Q
IV- Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que
con bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios,
asistencia sin propsito de lucro.
V- El IMSS y las instituciones publicas descentralizadas con fines
culturales, asistenciales o de beneficencia.
VI- Las empresas que tengan un capital menor al que fije la STPS.
b)Incentivos Econmicos (premios o bonos) :
Premios.- Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los
trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en le
trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser regular
ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se
sumara a la base de cuantificacin del salario.
Bonos o beneficios espontneos.- Como ya se menciono son concedidos
a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen :
* Bonificaciones.
* Seguro de vida colectivo.
* Restaurant.
* Transporte.
* Prestamos.
* Complementacin de pensin.
c)Vacaciones y prima vacacional :
Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de
un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y
aumentara 2 das hasta 12 por cada ao subsecuente de servicio,
despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se aumentara en dos
das por cada 5 de servicios.
CT. 29PSU0018Q
Prima vacacional.- Los trabajadores tendrn derecho a una prima no

menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de
vacaciones.
Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn
recompensarse con una remuneracin.
d) Liquidaciones (finiquito) = Liquidar una cuenta.
1.- Baja por renuncia.
* Partes proporcionales aguinaldo.
* Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das
trabajados.
* Das trabajados y no pagados.
* Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario
por cada ao de servicio, la prima de antigedad se entregara si el
trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15
aos de servicio por lo menos, as como aquellos que sean separados
justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se
dispondr de lo dispuesto en los arts. 485 y 486 de la L.F.T.
38. Mencione otras operaciones en base a nomina.
Baja por despido
2.- Baja por despido.
Art. 48 L.F.T. El trabajador podr solicitar ante la junta de conciliacin y
arbitraje, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que
desempeaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de
salario. Si no se comprueba ante el patrn la causa de rescisin se le
pagara al trabajador los salarios vencidos.
CT. 29PSU0018Q
ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirn :

I.- Si la relacin fuera por tiempo determinado menor a un ao en una
cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios
prestados ; si excediera de un ao en la cantidad igual al importe de
salarios de 6 meses por el primer ao y 20 das por cada uno de los aos
siguientes que hubiese prestado sus servicios.
II.- Si la relacin de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la
indemnizacin consistir en 20 das de salario por cada uno de los aos
de servicios prestados.
III.- A dems a la indemnizacin a que se refiere la fracc. Anterior, en el
importe de 3 meses de salario y de los salarios cados desde la fecha de
despido hasta que se paguen las indemnizaciones.
E)Tipos de bajas.
Terminacin de la relacin de trabajo :
Mutuo consentimiento.
Muerte del trabajador.
La terminacin del capital.
Incapacidad fsica o mental del trabajador.
A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn :
Art. 47, L.F.T. Las causas son :
I.- Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado
con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes
o facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das
despus de prestar su servicio.
II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u
honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el
CT. 29PSU0018Q
patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa,

salvo revocacin o en defensa propia.
III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros cualquiera
de los actos enumerados anteriormente.
IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la fracc. II si son de tal
manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de
trabajo.
V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales
durante el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias,
instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo.
VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con
negligencia.
VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido
inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se
encuentran en el.
VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo.
IX.- Revelar secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter
reservados en perjuicio de la empresa.
X.- Tener el trabajador mas de 3 faltas en un periodo de 30 das sin
justificacin.
XI.- Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin
causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado.
XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades.
XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o
bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo prescripcin
medica.
XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de
prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo.
XV.- La anlogas establecidas en las fracciones anteriores.
CT. 29PSU0018Q
B) Por defuncin. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el art.

53 de la LFT
C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminucin de facultades o
aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedir seguir
realizando sus labores de trabajo.
D) Incapacidad permanente total: Es la perdida permanente total de la
facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para
desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere
en lo general a aquella incapacidad fsica o mental, inhabilidad manifiesta
del trabajador, que le haga imposible la prestacin del trabajo.
Otras operaciones con base a nmina

3.- Otras operaciones con base a nomina.
A)Fondo o caja de ahorro.- El objeto del plan de ahorro es motivar a los
empleados a que ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los
ahorradores pueden invertir su dinero en acciones de la empresa o
gobierno.
Otro plan de ahorro parte del fondo de pensin mediante acciones de la
empresa. Si ha crecido rpido y continuamente los empleados podrn
retirarse con una suma considerable.
Art. 110,fracc.IV. El pago de cuotas para la construccin y fomento de
sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los
trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y que no
sean mayores los descuentos de un 30% de excedente del salario
mnimo.
B)Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) :_En febrero de 1992 nace esta
nueva prestacin a favor de los trabajadores la cual persigue :
CT. 29PSU0018Q
1.- Se pretende fomentar la generacin de mayores volmenes de ahorro,

permitiendo as el financiamiento a largo plazo de la inversin productiva.
2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su
jubilacin.
3.- Permitir
eficientizar el
financiamiento
de
vivienda
para
los
trabajadores.
4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un
mayor inters en su inversin.
Salario Base de Cotizacin en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el
general para el IMSS con un tope de 25 veces el salario mnimo del DF.
Forma de Construccin del Seguro del Retiro: El patrn formulara una
relacin que contenga la informacin de cada trabajador y se le entregara
al banco de su eleccin.
BIBLIOGRAFIA
Libro Impreso
Nombre del libro
Nombre del autor
Editorial
Ao.

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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

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Por lo anterior, esta disciplina debe de llevar a cabo acciones para

2. Defina las principales sub funciones.

Entre las funciones enmarcadas a la Administracin de personal estn:

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- La Administracin de sueldos y salarios (la forma de compensar a los

3. Explique el concepto de administracin de personal.

administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo,

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las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los

Un concepto neto sostiene que la Administracin de personal constituye la

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- Es la disciplina que se encarga de organizar a los trabajadores y a las

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En ciertas ocasiones, la capacitacin formal puede no ser apropiada; es

Se ha sealado que la capacitacin no es un gasto, sino una inversin; sin

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- Evaluar un programa de capacitacin.

Segn Brito Challa, especialista en relaciones humanas, el desarrollo

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La idea de realizar esta actividad es lograr que la persona sea un ser ms

Esta experiencia contribuye e impulsa el crecimiento de la persona, en

CT. 29MSU0028Z CT. 29PBH0047R

- Autoeficiencia. El individuo har uso de sus habilidades y actitudes, de la

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6. Explique. que son las relaciones laborales

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reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficiente para

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Mejorar indicadores de eficiencia y productividad

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De acuerdo con Idalberto Chiavenato, la Administracin de Recursos

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restructuraciones de funciones y responsabilidades para enfrentar de

existen deficiencias en ser claros con las funciones

especficas que debe de tener su personal, mucha de nuestra merma en

CT. 29MSU0028Z CT. 29PBH0047R

Una de las preguntas que nos hacemos los emprendedores, que

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este departamento cuenta con las herramientas, visin, misin y objetivos

organizacin es crear y desarrollar un conjunto de personal con

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Evaluar la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno

apoya a conocer las necesidades de nuestros

colaboradores y compaeros en nuestra organizacin, adems ponen en

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9. Explique la definicin de un departamento o unidad especfica

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Segn Agustn Reyes Ponce, el departamento de Administracin de

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No obstante la ARH enfrenta presiones fuertes, debido a sus objetivos y

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Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos se

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sin saber a ciencia cierta en qu direccin se movan. Y fue gracias al

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