MAESTRIA EN PROJECT MANAGEMENT

2015-I

ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL
TEMA: Caso: La Gestin del Conocimiento y del Aprendizaje en la NASA y el
Laboratorio de Propulsin de Reactores (JPL)

PROFESOR:
Ph. D Martin Santana
INSTRUCTOR:
MBA Nestor Salcedo
INTEGRANTES:
1. Bazn Rodrguez, Jean Carlo
2. Calixtro Calixtro, Wilder
3. Campos Arzapalo, Christian
4. Espinoza Perez, Carlos Eduardo
5. Falconi Osorio, Omar
1

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Octubre del 2015

Octubre 2015

ndice
1.

Descripcin de la Empresa...................................................................................................................................3

2.

Introduccin al Problema.....................................................................................................................................4

3.

Preguntas de Discusin.........................................................................................................................................4

4.

Lecciones Aprendidas............................................................................................................................................5

5.

Referencias Bibliogrficas....................................................................................................................................8

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CASO: La Gestin del Conocimiento y del Aprendizaje en la NASA

y el Laboratorio de Propulsin de Reactores (JPL)

1.

Descripcin
La Administracin Nacional de la Aeronutica y del Espacio, ms conocida como NASA (por sus
siglas en ingls: National Aeronautics and Space Administration), es la agencia del gobierno
estadounidense responsable del programa espacial civil, as como tambin de la investigacin
aeronutica y aeroespacial.
Se fund en el ao 1958 por el presidente Dwight D. Eisenhower con una orientacin de marcado
carcter civil fomentando las aplicaciones pacficas de la ciencia espacial. El 29 de julio de 1958 se
aprob la Ley Nacional de Aeronutica y del Espacio, desestabilizando as el antecesor de la NASA,
el NACA (Comit Consultivo Nacional para la Aeronutica). El 01 de octubre 1958 comenz a
funcionar la nueva agencia.
Desde entonces, la mayora de los esfuerzos de exploracin espacial de Estados Unidos han sido
dirigidos por la NASA, incluyendo las misiones Apolo de aterrizaje en la Luna, la estacin espacial
Skylab, y ms tarde el transbordador espacial. (Origen Nasa,2015)

Figura 1. (a) Logo de la NASA, (b) Sede de la NASA

Misin:

Mejorar la vida en el planeta

Prolongar la vida en determinado lugar
Encontrar vida mas all
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(Visin de la exploracin al espacio,2015)

Visin:
Comprender y proteger nuestro planeta,
Explorar el universo y la bsqueda de la vida,
Inspirar a la prxima generacin de exploradores
(Visin de la exploracin al espacio,2015)

2.

Introduccin al Problema
La NASA y El Laboratorio de Propulsin de Reactores (Jet Propulsin Laboratory -JPL) a partir de
los aos 90 se enfrenta a una grave prdida de conocimientos debido a dos puntos principales:
La jubilacin inminente de personal clave en el corto plazo.
La gestin del programa Ms rpido, Mejor y Ms barato para las misiones a Marte.
(Leonard,D. y Kiron,D. 2005).

Para la Gestin del Conocimiento la NASA tomo a los sistemas informticos como mtodo de
solucin, estos como bases de datos y portales basados en tecnologas va Internet, que organizan y
hacen ms accesibles los conocimientos logrados, fueron fcilmente financiados por los responsables
de la agencia, sin embargo no todos estaban convencidos de la necesidad real de fomentar el cambio
cultural en la NASA.
Un extenso sistema de Gestin de conocimientos para la NASA/JPL incluye mecanismos formales
de captura de conocimientos como pginas web y manuales digitalizados y otros informales como la
comunicacin oral, sin embargo uno de los principales problemas presentados en la NASA es que el
propio personal no se daba cuenta de la importancia de la perdida de conocimientos. (Leonard,D. y
Kiron,D. 2005).

La preocupacin por la implementacin tecnolgica hizo que la NASA descuide puntos importantes
como fortalecer la creacin de relatos verbales, mejora de incentivos para seguir fomentando el
aprendizaje, mayor dedicacin a los programas de formacin y no solo centrarse en los trabajos en
exceso en las misiones.

3.

Preguntas de Discusin
3.1. Qu conflictos ve usted entre el aprendizaje de la gestin de un proyecto de la NASA (es
decir, una sola misin a Marte) y el aprendizaje de la gestin de un programa de la NASA (es
decir, la serie en curso de las misiones a Marte)? Cmo se deben resolver esos conflictos?
Mencione los conflictos y lo que se debe hacer para resolver.
Cuando son muchos los proyectos que deben ser gestionados se requiere de una correcta gestin de
programas, que realizar una integracin horizontal de proyectos a travs de sus procesos y ciclo de

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vida. (Bravo,B.;Dzul,L,Gracia,S y Fernndez,F. ,2009).

Los conflictos presentados estn bsicamente relacionados con el traspaso de conocimiento que se
requieren como mtodos de aprendizaje para aplicar las experiencias en los proyectos siguientes
pudiendo de cierta manera asegurar que no se repetirn los errores cometidos en proyectos
fracasados anteriormente.
Este conflicto de traspaso de conocimiento debe estar sujeto a los lineamientos dados por la
organizacin de la NASA, siendo necesario para ellos un programa concreto y eficaz para poder
preparar a los menos experimentos con los conocimientos adquiridos por las personas de mayor
experiencia en el tema, como por ejemplo una capacitacin. (Leonard,D. y Kiron,D. 2005).
Se pueden mencionar como posibles conflictos:

El aumento de horas de trabajo de ingenieros que impide la transmisin de conocimiento en

forma ptima.
Los sistemas informticos que no resuelven la necesidad crtica de las personas con mayor
experiencia para que puedan asesorar y formar a otras o bien compartan conocimientos
tcitos de una misin a otra.
Los ingenieros con poca experiencia slo pueden aprender a partir de los ingenieros y
cientficos con ms experiencia o bien por ensayo y error.
La cultura existente en la organizacin en el traspaso de conocimiento
La necesidad de autofinanciarse para enfrentar los cambios necesarios en la organizacin y
en los proyectos
El aumento de subcontrataciones al sector privado
La descentralizacin de la Direccin que permiti que algunos centros volvieron a aplicar su
propia cultura.
La mentalidad de los Jefes de Proyectos que se sentan ms responsables de sus centros que
de sus programas.
Los directores de los programas carecan de la autoridad necesaria para imponer cambios
que permitiera tomar mejores.

Para resolver estos conflictos es necesario tener bien definido el Balance Scored Card de
la NASA, aprovechar este sistema de gestin que permitir motivar mejoras innovadoras en reas
cruciales como son los procesos relacionados a la gestin de conocimientos. (Kaplan, R. y Norton, D.
,2011).

Establecer mejoras de los procesos de outsourcing para gestionar y evitar la prdida de

conocimiento.
3.2. Cules son las implicaciones del objetivo "Ms rpido, Mejor y Ms barato" para la gestin
del portafolio de proyectos orientados a la gestin del conocimiento?, qu ventajas y
desventajas existen?
Las Implicancias del objetivo MMM para la gestin de portafolios de proyectos orientados a la
gestin del conocimiento son las siguientes:

Antes del inicio de los proyectos del tipo MMM, se anotaba los planes y los mtodos de

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implementacin que tuvieran que ver con las garantas de calidad, las pruebas, la definicin de
requisitos y las definiciones funcionales; en definitiva todo lo que era necesario para planificar y
ejecutar el proyecto. Antes de que comenzara la misin siguiente se reuna a todo el equipo de
trabajo y se repasaba palabra por palabra todos estos documentos, actualizndolo con lo que se
haba aprendido en el proyecto precedente.
Con los proyectos del tipo MMM, como se reduce enormemente el plazo de los trabajos, es
totalmente imposible actuar de esa manera y surge la cuestin de cmo transferir el
conocimiento de una misin a otra. Ya que la posibilidad de contar con las mismas personas para
ocuparse de la misin siguiente son muy poco probables.
Ventajas de los proyectos tipo MMM:
Al distribuir los programas en partes ms pequeas, se evita perder el programa completo en
caso se produzcan fallos en alguno de los proyectos en los que se ha distribuido este programa.
Requeran un menor presupuesto
Requeran un menor tiempo
Desventajas de los proyectos tipo MMM:
Sobrecarga de Trabajo: Los proyectos aumentaron de cuatro a cuarenta en un plazo de cinco
aos. Lo cual obligo a contratar gente sin demasiada experiencia para ponerlos en puestos de
relativa importancia, donde tenan que aprender sus funciones con muy poca ayuda del personal
con ms experiencia.
Competencia excesiva: La competencia excesiva entre los centros para la consecucin de
proyectos y de financiamiento puede que sea el motor para la creatividad pero fomenta el
mantenimiento de una cultura de privatizacin del conocimiento. A veces, los cientficos e
ingenieros no incluyen en sus informes datos que pueden poner en peligro su ventaja
competitiva.
Este fue un gran problema ya que no se pens en como la implementacin de la nueva estrategia
podra perturbar a la organizacin. Toma tiempo que los empleados se adapten a nuevas
estructuras y el conocimiento valioso se pierde en dichos procesos.
(Kaplan, R. y Norton, D. ,2006)

Cultura organizacional: En primer lugar haba una actitud preeminente en el JPL que provena de
la poca anterior al Apolo, que podra definirse como de rechazo a lo inventado aqu, segn lo
cual los componentes de los proyectos que no eran desarrollados en el JPL se consideraban
menos fiables que los creados en el laboratorio. En segundo lugar, los jefes de proyecto luchaban
entre s por los mejores recursos humanos, creando unidades aisladas de trabajo.
(Leonard,D. y Kiron,D. 2005).

3.3. Qu tipos de riesgos, de este tipo de proyectos, son con los que han tratado los ejecutivos de
la NASA? Qu tan grave es para el JPL el riesgo de la prdida de conocimiento a travs de la
jubilacin?
Los riesgos de este tipo de proyectos tratados por la NASA fueron los siguientes:
Debido a que los costos se haban convertido en una prioridad mxima, las misiones
corran el riesgo de ser canceladas si los presupuestos superaban sus objetivos en un
porcentaje tan pequeo como el quince por ciento.
Debido a la carga excesiva de trabajo no era posible aplicar el mtodo normal de gestin

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de riesgos, cuando los ingenieros con ms conocimiento realizaban revisiones durante el

ciclo de vida del proyecto.
Debido a la eminente situacin de jubilacin de muchos de los cientficos e ingenieros
de mayor experiencia que podran asesorar y formar a otras o compartir conocimientos
tcticos de una misin a otra. Se advierte que sin este conocimiento critico, las misiones
podran fallar, retrasarse, o ser canceladas.

Gravedad del riesgo para el JPL de la prdida de conocimiento a travs de la jubilacin

La gravedad de este riesgo es alta, tanto as que en el ao 2000, el congreso de los

estados unidos, responsable de la financiacin de la NASA, inst a la agencia a que
crease mecanismos apropiados para la gestin del conocimiento con el fin de reducir el
riesgo de fracaso de misiones futuras y dar solucin al inminente problema de las
jubilaciones.(Leonard,D. y Kiron,D. 2005).
Los jefes de proyecto con menos experiencia pueden necesitar mucho ms tiempo para
encontrar respuesta a un problema o a una cuestin. Adems si esas personas no cuentan
con la suficiente experiencia, pueden acabar solucionando el problema que no es, desde
el punto de vista de la gestin del riesgo.

3.4. Qu recomendara al Administrador Jefe de la NASA, Sean O'Keefe, como iniciativas

importantes para el desarrollo de portafolio en gestin del conocimiento?
Al administrador Sean OKeefe recomendaramos las siguientes iniciativas para el desarrollo del
portafolio en gestin del conocimiento y asi cumplir los objetivos estratgicos como era el
reducir el riesgo de fracaso de misiones futuras y solucionar el inminente problema de las
jubilaciones:
a) Priorizar el programa de creacin de relatos verbales de expertos de la Nasa y realizar
una Base de Datos con estas, el problema no se basaba solo en parte terica sino tambin
en las experiencias de misiones pasadas.
b) Priorizar el programa de formacin de personal, los trabajadores expertos y jvenes
tenan exceso de trabajo y no dedicaban tiempo a re-pensar las medidas que tomaron en
sus proyectos, no tenan tiempo para seguir aprendiendo.
c) Establecer un programa de incentivos para motivar el aprendizaje y la especializacin en
los campos tcnicos de la NASA.
d) Incrementar el presupuesto de los programas de la Gestion del Conocimiento, a pesar de
que la rentabilidad de este portafolio no es medible directamente, el valor intangible de
la gestin del conocimiento es alto ya que el rubro de la Nasa es ms tecnolgico y
requiere gran conocimiento tcnico.

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e) Establecer un proyecto de sensibilizacin con el personal propio para interiorizar la

necesidad de transmitir el conocimiento y asi dominar el sistema de gestin propuesto.
(Kaplan, R. y Norton, D. ,2008)

4.

Lecciones Aprendidas
Todo proceso de jubilacin en una empresa puede significar una prdida de informacin y
conocimiento de una compaa si no se prev la transferencia de conocimientos y expertise hacia
la generacin siguiente de trabajadores que llevaran el rumbo de la compaa.
Todo proceso de mejora en una compaa debe comenzar con el convencimiento de dicha mejora
de todos los principales Directores y Gerentes. La implementacin de la idea de un Cambio
Cultural es primordial para el xito de un Portafolio, Programa o Proyecto
Es muy importante que en las priorizaciones de proyectos de las empresas por restricciones del
presupuesto, se haga un buen anlisis de estas. El anlisis debe abarcar no solo el tema de
rentabilidad sino adems debe considerar el giro de negocio.
No slo es importante establecer procedimientos para definir y ejecutar proyectos en forma
eficiente, hay que evaluar los proyectos en s y determinar si aportan valor a la organizacin, a
qu nivel, el tipo de inversin que representan, la aplicacin tecnolgica, la prioridad y
relevancia dentro de las metas organizacionales.
Como conclusin del caso se observa la importancia de transmitir los conocimientos de los
expertos a las personas de menos experiencia. Se observa que una empresa siempre debe innovar
y mejorar los procesos de transmisin de conocimiento, la comunicacin que se transmita no
solo debe ser escrito(Base de datos) sino tambin visual y verbal(Relatos grabados)

5.

Referencias Bibliogrficas

Origen Nasa. (2015). Historia de la Nasa.

Recuperado de http://origennasa.blogspot.pe/p/la-nasa.html
Visin de la exploracin al espacio (2015). Misin y Visin de la Nasa.
Recuperado de http://www.naefrontiers.org/File.aspx?id=22013
Leonard, D y Kiron,D.(2005).La gestin del conocimiento y del aprendizaje en la Nasa y el
Laboratorio de propulsin de reactores(JPL).
Recuperado de la base de datos de Harvard Business School(608-S24)(pp.1-39)

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Bravo,B.;Dzul,L.,Gracia,S. y Fernndez,F.(2009). Coordinacin entre los niveles de

gestin de proyectos : portafolio, programa y proyecto . Dyna, Vol.84 (n5) pp.424
Kaplan, R. y Norton, D. (2011) Poniendo el Balanced Scorecard en accin.
Recuperado de la base de datos Harvard Business Review Amrica Latina, 89 (11)
pp. 52-65. (AR42142)
Kaplan, R. y Norton, D. (2006) Cmo implementar una nueva estrategia sin
perturbar a su organizacin.
Recuperado de la base de datos Harvard Business Review Amrica Latina, pp. 4. (AR52866)
Kaplan, R. y Norton, D. (2006) Cmo dominar el sistema de gestin.
Recuperado de la base de datos Harvard Business Review Amrica Latina, 86 (4)
pp. 1-17. (AR21618)

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